les réseaux « agiles » : nouveaux chemins de croissance...
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Les réseaux « AGILES » :
Nouveaux chemins de
croissance.
Un enjeu pour les territoires
26 & 27 avril 2012 – Paris
Les actes
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Sommaire
Accueil.......................................................................................................................... 5
Jean-Alain MARIOTTI........................................................................................................................................................ 5
Conférence introductive/Réseaux mondiaux d’innovation ouverte et réseaux locaux ..... 8
Introduction ..............................................................................................................................................8 Philippe CLERC ................................................................................................................................................................. 8
Le paradigme de l’innovation ouverte .......................................................................................................9 Frédérique SACHWALD .................................................................................................................................................... 9
• R&D et innovation dans les entreprises..................................................................................... 10 • Implications et orientations pour les politiques publiques.......................................................... 15 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 15
Table ronde/Typologie des réseaux. Au service d’une dynamique de croissance revisitée
................................................................................................................................... 17
Introduction ............................................................................................................................................ 17
La révolution technologique et l’évolution des usages............................................................................. 17 Marcus GODDARD.......................................................................................................................................................... 17
Une ingénierie d’intelligence économique au service des entreprises...................................................... 18 Jean-Louis TERTIAN........................................................................................................................................................ 18
• La veille stratégique ................................................................................................................ 19 • Le soutien à la compétitivité des entreprises............................................................................. 20
L’influence et l’expertise française à l’international ................................................................................. 20 Nicolas TENZER .............................................................................................................................................................. 20
Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 22
L’évolution du numérique au profit de la performance des entreprises ................................................... 22 Xavier CROUAN .............................................................................................................................................................. 22
Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 23
Le moteur numérique durable pour un territoire durable !........................................... 25
Introduction ............................................................................................................................................ 25 Claude ROCHET .............................................................................................................................................................. 25
• L’intelligence économique ....................................................................................................... 25 • La ville durable ....................................................................................................................... 25 • Le développement de la ville non durable ................................................................................. 26 • La notion d’écosystèmes.......................................................................................................... 26
La modernisation de l’Etat et le levier du numérique............................................................................... 27 Nicolas CONSO ............................................................................................................................................................... 27
• Quatre déclencheurs d’innovation............................................................................................ 28 • Pour une utilisation optimale du moteur numérique.................................................................. 28
Le numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable et ses implications pour la consommation 29 Georges EPINETTE.......................................................................................................................................................... 29
• Le numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable ..................................................... 29 • Les défis en matière de consommation ..................................................................................... 30 • Conclusion .............................................................................................................................. 31
Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 31
Table ronde / Réseaux : cultures et pratiques européennes ......................................... 34
Introduction ............................................................................................................................................ 34 • Le réseau EBN ......................................................................................................................... 34
Philippe VANRIE ............................................................................................................................................................. 34 • Quelques suggestions de réflexions .......................................................................................... 34 • Les réseaux : un sujet sérieux................................................................................................... 35 • Networking… clustering ........................................................................................................... 35
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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• Autres sujets........................................................................................................................... 35 • Conclusion .............................................................................................................................. 36
Les dynamiques d’interclustering et leur transposition sur nos territoires ............................................... 36 Daniel TARTONNE .......................................................................................................................................................... 36
• La création de logiques d’interclustering................................................................................... 36 • Les opportunités de coopération intercluster sur les territoires .................................................. 36 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 37
La pertinence de l’ancrage territorial d’une activité industrielle .............................................................. 38 Gabriel COLLETIS ............................................................................................................................................................ 38
• Considérations générales et éléments de langage...................................................................... 38 • Le cas de l’Allemagne .............................................................................................................. 39 • Le cas de la région Midi-Pyrénées............................................................................................. 41 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 41
Conférence introductive/Comment redynamiser un territoire en mobilisant les réseaux
au service de l’intelligence collective ?......................................................................... 43
De la mutualisation des ressources matérielles à la mutualisation des connaissances ............................. 43 Denis ETTIGHOFFER ....................................................................................................................................................... 43
• Une définition concrète des réseaux agiles ............................................................................... 43 • Le réseau : nouveau capital de l’entreprise et des régions.......................................................... 46
Table ronde / Outils et méthodes ................................................................................ 47
Le redéploiement de la filière métallurgique du bassin dieppois.............................................................. 47 Evelyne DUHAMEL ......................................................................................................................................................... 47
• Méthode et déroulement du projet .......................................................................................... 47 • Eléments déterminants de la réussite du projet et ambitions ..................................................... 48 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 48
Les arbitrages des entreprises en matière d’innovation ........................................................................... 49 Pierre OLLIVIER .............................................................................................................................................................. 49
De l’importance du rôle des régions dans l’impulsion d’une dynamique territoriale d’innovation ........... 49
Fonctionnement, gouvernance et financement des réseaux : la problématique des pôles de compétitivité
................................................................................................................................................................ 51
Conclusion............................................................................................................................................... 54
Débat / Nouveaux usages et nouveaux chemins de croissance ..................................... 56
L’implication du législateur dans la réflexion sur le numérique................................................................ 56 Catherine MORIN-DESAILLY ........................................................................................................................................... 56
La mutation économique du domaine de l’assistance technique internationale sur l’économie numérique
................................................................................................................................................................ 56 Alain DUCASS ................................................................................................................................................................. 56
Les cinq grandes ruptures des cinq dernières années et l’importance de la vision business des réseaux... 57 Olivier MIDIERE .............................................................................................................................................................. 57
Une vision stratégique commune, clé de réussite des clusters et solution de survie pour les entreprises . 58 Alain QUAIS.................................................................................................................................................................... 58
Des solutions pour entrer dans une démarche d’innovation et de création de valeur .............................. 59
La réforme des CCI et leur rôle dans l’accompagnement des entreprises ................................................. 60
Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 61
La place du numérique dans l’économie d’aujourd’hui ............................................................................ 61
Fixer l’emploi sur les territoires ............................................................................................................... 62
Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 63
Conclusion............................................................................................................................................... 64
Les réseaux catalyseurs de la pensée collective : campus virtuels et réseaux savants .... 66
Introduction ............................................................................................................................................ 66
Incarner un réseau existant et diffus : l’organisation de la famille des arts de la rue à travers l’expérience
du festival d’Aurillac ................................................................................................................................ 67 • Le développement rapide des arts de rue ................................................................................. 67
Michel CRESPIN.............................................................................................................................................................. 67 • Incarner et concrétiser le mouvement : le Goliath et le Festival d’Aurillac................................... 68
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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• Un réseau agile créé dans la durée ........................................................................................... 68 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 69
André LOECHEL .............................................................................................................................................................. 69
Favoriser le partage de la connaissance au sein de l’entreprise................................................................ 69 • Une direction du partage de la connaissance pour créer une intelligence collective..................... 69
Eric JUIN ......................................................................................................................................................................... 69 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 70
Réseau agile et partage de connaissances pour mieux s’adapter aux changements ................................. 71 Jean-Luc HANNEQUIN .................................................................................................................................................... 71
Les livings labs au service de l’agilité ....................................................................................................... 76
Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 78
Conclusion.................................................................................................................. 79
Sigles .......................................................................................................................... 80
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Accueil
Jean-Alain MARIOTTI
Président de la section « Aménagement durable des territoires » du Conseil économique, social et
environnemental (CESE), président de la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) du Lot-et-
Garonne
J’ai le grand honneur de remplacer Jean-Paul Delevoye, président du CESE, pour ouvrir cet
atelier de recherche Mutécos sur les réseaux « agiles ». J’ai également eu l’honneur à cette
occasion de travailler avec Christiane Ceccaldi et Jean-Yves Nicolas pour l’accueil de votre
réunion. Le CESE est sûrement lui-même, en ce qu’il représente la société civile organisée, un
réseau. Le CESE est même un réseau des réseaux, puisque siègent en son sein :
- des acteurs de la vie économique et du dialogue social, c'est-à-dire les représentants des
différentes formes d’entreprises (Mouvement des entreprises de France – MEDEF –,
Confédération générale des petites et moyennes entreprises – CGPME –, artisanat,
professions libérales, coopératives, mutuelles, chambres consulaires…) et les principales
organisations syndicales de salariés
- des acteurs de la vie associative, de la cohésion sociale et territoriale, c'est-à-dire des
personnes s’engageant sur différents sujets tels que le handicap, le sport, les sciences, la
culture, etc., dont certaines intégrées au titre du collège des personnalités qualifiées.
- des représentants d’associations et des fondations qui agissent pour la protection de
l’environnement.
Je tiens à nouveau à saluer les organisateurs de ces journées, et en particulier Christiane
Ceccaldi et Jean-Yves Nicolas, avec lesquels j’ai travaillé dans le cadre de l’organisation de ce
module de Mutécos. Vos deux journées s’intéresseront à la recherche de nouveaux chemins
de croissance, une problématique qui est au cœur des préoccupations des entreprises
françaises et des réseaux présents sur le territoire, mais aussi du CESE, sa triple vocation
économique, sociale et environnementale faisant de notre institution l’assemblée du
développement durable. Vous traiterez des réseaux mondiaux de l’innovation, de
l’intermédiation de la Recherche et du développement (R&D) et de leurs interactions avec les
implantations locales en R&D, et également du moteur numérique durable dans un territoire
durable. Le CESE a lui-même travaillé et rendu des rapports sur ces thématiques. Par
exemple, nous avons rendu un avis (élaboré par Isabelle de Kerviler) intitulé « La
compétitivité : enjeu d’un nouveau modèle de développement ». La compétitivité est un
sujet de préoccupation, par rapport à l’Allemagne en particulier et pour l’économie
française. La recherche française a déposé trois fois moins de demandes de brevets
entre 2001 et 2010 que son homologue allemand, signe de certains dysfonctionnements.
Dans cet avis, nous suggérions d’agir selon plusieurs axes : la définition d’objectifs de long
terme par un Etat stratège, l’amélioration de l’environnement social et fiscal des entreprises,
la valorisation du potentiel humain par la formation à tout âge, enfin la dynamisation de
l’appareil productif par le renforcement des entreprises de taille intermédiaire et de l’effort
de R&D du secteur privé. Le CESE estime que l’Etat doit construire une stratégie de
développement reposant sur l’industrie. Pour cela, nous considérons qu’il faut continuer à
privilégier des secteurs stratégiques et aboutir à une politique industrielle européenne.
Dans cet avis, nous rappelons que la filière numérique et des Technologies de l’information
et de la communication (TIC), les biosciences de la santé, les matériaux et les transports du
futur, ainsi que les nouvelles énergies et technologies propres sont les quatre filières
technologiques qui sont soutenues avec détermination à l’échelle européenne et à l’échelle
mondiale. Par ailleurs, la France peine à consolider son tissu économique et doit développer
ses Entreprises de taille intermédiaire (ETI). Pour cela, il faut favoriser les relations
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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interentreprises et envisager des systèmes de cotraitance dans une logique de réseau, en
renforçant la R&D et l’innovation de manière à améliorer les relations entre les organismes
publics de recherche et les entreprises de toute taille. En ce qui concerne le Crédit impôt
recherche (CIR), l’on s’est rendu compte que, sur les 4 milliards d’euros de crédit, une part
insuffisante profitait aux petites et moyennes entreprises (PME) alors que je considère très
dommageable que l’innovation qui a lieu au plus près des territoires, dans l’interaction entre
recherche, entreprises et territoires, ne soit pas suffisamment financée. Il importe qu’une
part plus importante revienne aux PME et sur les territoires. Contre la mauvaise utilisation
de certains systèmes, l’Etat a un rôle plus que fondamental à jouer.
Par ailleurs, le CESE a rendu un avis intitulé « Aménagement du territoire, enseignement
supérieur et recherche : entre proximité et excellence ». Celui-ci a été rendu lors de la
dernière mandature du CESE, par Jean-Pierre Duport, ancien préfet de région Ile-de-France,
qui était très intéressé par les Pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES). Cet
avis concernait évidemment les universités, mais il y était bien précisé que le CESE pensait
que l’effet d’entraînement des PRES serait renforcé si ces derniers intégraient également des
écoles. Selon le principe des réseaux, il est important d’inclure toutes les organisations qui
peuvent concourir à l’innovation et au développement de la compétitivité.
Ensuite, le CESE a rendu un rapport sur la mobilité des jeunes, réalisé par Jean-François
Bernardin, président de l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie
(ACFCI). Dans cet avis, nous suggérons de développer des partenariats entre les universités
françaises, mais aussi à l’échelon européen. Il faut absolument susciter cette dynamique, qui
sera aussi facteur de changement, de développement et d’animation territoriale.
Nous avons également récemment rendu un avis, établi par Jean-François Roubaud,
président de la CGPME, intitulé « Gagner la bataille de l’exportation avec les PME ». Celui-ci
préconise notamment d’associer pleinement les PME aux pôles de compétitivité. Dans la
pratique, cela n’a pas été fait. Initialement, ces pôles devaient viser une lisibilité mondiale.
Mais il est important également que ces pôles, tels que le pôle Aerospace Valley dans le
domaine de l’aéronautique situé entre Toulouse et Bordeaux, soient déclinés au niveau local.
Pour cela, il faut que les relations entre les PME et les grandes entreprises évoluent. La
France est un pays doté de nombreuses grandes entreprises, mais les entreprises du CAC 40
ne sont pas tout à fait françaises d’un point de vue capitalistique et utilisent le monde entier
comme terrain d’action. Or il faut absolument parvenir à ce que les relations entre les PME
et les grandes entreprises changent pour avoir plus qu’un tissu d’entreprises sous-traitantes,
car les grandes entreprises n’ont pas cette conception de l’intégration de la sous-traitance
que pouvait avoir le Japon il y a 20 à 25 ans ou qu’a encore l’Allemagne. En effet, l’industrie
automobile allemande fabrique en Allemagne des voitures allemandes, à un prix d’ailleurs
tout à fait correct, et le montage des véhicules est réalisé en Allemagne par un système de
sous-traitance parfaitement organisé. La France a quant à elle choisi une autre solution.
Nous verrons lequel de ces pays a raison ou tort. Les clusters, ou grappes d’entreprises
(formes d’organisation récemment relancées par la Délégation interministérielle à
l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale – DATAR), sont un autre enjeu. Ils
ont pour objectif de regrouper, à l’échelle d’un territoire, des entreprises qui évoluent dans
des secteurs similaires et qui se raccrochent aux pôles de compétitivité. De cette façon, la
boucle est bouclée, car il faut également tenir compte du fait que l’innovation et le
développement se font aussi à partir du territoire. Il ne suffit pas d’attendre qu’ils viennent
de Paris ou des métropoles. Cela suppose aussi que nous ayons des conceptions différentes
de l’aménagement du territoire, c'est-à-dire que nous réfléchissions, avec l’Etat, à tout ce qui
relève de l’accessibilité aux territoires et aux transports.
Enfin, le CESE a répondu à une saisine gouvernementale sur les « Conditions pour le
développement numérique des territoires », avis rapporté par André Marcon, président de
l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, qui appellent à amplifier
les efforts pour compléter la couverture à haut débit du territoire français.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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En conclusion, je vous souhaite le meilleur succès pour vos travaux. Je vous remercie d’avoir
eu cette idée de rapprocher le CESE de vos grands centres de réflexion.
L’organisation du CESE a quelque peu évolué. Nous sommes une assemblée constitutionnelle,
une sorte de réseau des réseaux. Il me semble que la France doit abandonner cette vision
verticale, en silos, des organisations et des territoires. L’organisation en réseaux peut peut-
être contribuer à ce changement. Par ailleurs, le CESE a désormais la possibilité d’être saisi
par les assemblées, et en particulier par le Sénat et l’Assemblée nationale. Ainsi, dans le cas
où vous souhaiteriez connaître l’avis de la société civile sur un sujet précis, nous pourrions
tout à fait envisager d’établir un partenariat. Je suis à votre disposition et je vous remercie à
nouveau d’avoir choisi le CESE pour accueillir vos travaux.
Christiane CECCALDI
Nous vous remercions Monsieur le Président de votre accueil. Nous avons le sentiment que
nos travaux viennent faire écho aux préoccupations du CESE. Comment être plus pertinents
et plus efficients, dans nos responsabilités, quelles qu’elles soient ? Mutécos est une
initiative du Contrôle général économique et financier (CGEFi), pour que tous ensemble
(DATAR, Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle – DGEFP –,
Délégation aux restructurations – DAR –, etc.) nous puissions réfléchir à la façon dont nous
pouvons, en tant qu’acteurs du territoire, mieux nous écouter et nous comprendre, pour
mieux faire et avec moins de moyens. Il s’agit de savoir comment nous pouvons devenir
agiles au niveau des territoires, dans l’organisation des hommes et des entreprises et dans la
compréhension des mutations et du monde économique. Comment nous organiser ? Quelle
est la place du numérique et savons-nous bien l’utiliser ? Devons-nous avoir peur des
réseaux ou nous appuyer sur ceux-ci ? Nous avons travaillé avec de nombreux partenaires
pour l’organisation de ces journées. Nous avons souhaité vous proposer des débats
pertinents, sur des idées totalement neuves, et des points de vue étonnants.
Je vous souhaite des travaux passionnants.
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Conférence introductive/Réseaux
mondiaux d’innovation ouverte et
réseaux locaux
Animation : Philippe CLERC, conseiller expert en intelligence économique, ACFCI
Introduction
Philippe CLERC
Conseiller expert en intelligence économique, ACFCI
Pour introduire la notion de réseaux « agiles » et la méthode qui nous a inspirés pour penser
cet objet, son application et ses évolutions possibles, je suis parti de réflexions de Marc
Guillaume, datant de 2006, lors de journées d’études de l’université de Poitiers. Depuis des
décennies, combien d’incantations et de litanies a-t-il fallu pour nous convaincre, acteurs
publics et acteurs privés, que le réseau est bien l’avenir de notre société ? Marc Guillaume
rappelle des éléments essentiels qui guideront notre réflexion sur les réseaux. Il dit : « Les
réseaux d’échanges existent depuis des millénaires, mais c’est seulement depuis quelques
décennies que des réseaux d’une nature radicalement différente sont apparus. Face à cette
révolution technique, il faut se garder de deux erreurs liées : penser le nouveau avec les
catégories du passé et croire qu’il se substituera à l’ancien alors qu’il s’y ajoutera tout en le
transformant et en étant transformé par lui. » Tel est bien l’objectif de cet Atelier de
recherche Mutecos intitulé « Les réseaux « agiles » : nouveaux chemins de croissance » :
repenser les organisations que nous bâtissons à partir de nos territoires pour une nouvelle
efficacité, nous voulons signifier efficacité pertinente, c’est-à-dire celle qui correspond aux
nouvelles dynamiques économiques et sociales nées des grands bouleversements du monde.
Le réseau fait partie de l’arsenal organisationnel des acteurs du développement. Il est une
composante essentielle du monde social et économique.
Ainsi les réseaux correspondent-ils à des structures et des dynamiques complexes que la
mondialisation et la révolution numérique sont venues bouleverser dans l’espace et dans le
temps. Désormais, de leur maîtrise dépend notre inscription (experts, représentants de
l’administration, collectivités et CCI, entreprises, universités et chercheurs) dans les grands
réseaux mondiaux de savoir, d’innovation et d’expertise, fréquentation essentielle pour
trouver de nouveaux chemins de croissance.
Cette inscription repose dans la capacité « d’innovation organisationnelle » des entreprises,
des réseaux de recherche et de savoir, des universités, comme dans la capacité à
s’interconnecter et à « nouer des partenariats » inédits. Frédérique Sachwald et Denis
Ettighoffer nous en parlerons plus au fond.
De ce fait, nous nous sommes orientés vers la notion de réseaux « agiles ». Quelle définition
en donner ?
Les crises, les métamorphoses, les chocs qui bouleversent l’environnement de nos
organisations jusqu’à le rendre illisible convoquent « nos capacités d’innovation
organisationnelle » pour imaginer et construire de nouvelles architectures plus agiles c’est-à-
dire « décentralisées », aux coordinations horizontales, mettant en œuvre le partage
d’information obtenue à travers l’expérience, une grande flexibilité et rapidité. Ainsi
l’organisation « agile » se distingue-t-elle par sa compatibilité avec son environnement et sa
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capacité, en cas de modification de ce dernier, à modifier sa stratégie selon le nouvel
environnement (géométrie variable) ou à se repositionner dans un environnement plus
favorable, mais aussi à mieux agir sur (influencer) l’environnement. L’organisation « agile »
se distingue ainsi par une mobilisation efficace de son « capital social », une connaissance
approfondie de l’environnement et par une maîtrise de savoir-faire à valeur ajoutée, donc
par sa capacité d’ouverture permanente, de créativité et d’innovation.
Pour conclure, que le réseau soit de dimension locale, nationale ou internationale, la
dynamique qu’il saura créer reposera sur sa capacité à mobiliser le capital social de celui-ci :
les actifs de réseaux (ressources, informations…), l’actif relationnel, l’actif participatif et
l’actif de confiance.
Le paradigme de l’innovation ouverte
Philippe CLERC
Pour commencer, nous avons souhaité nous intéresser à la façon dont, par l’innovation
ouverte, des réseaux internationaux se forment, se déforment et s’articulent avec des
réseaux locaux. A cet égard, il était intéressant de lire un récent article du journal « La
Tribune.fr » du 25 avril 2012 portant sur l’évolution proposée des systèmes locaux
d’innovation, articulant des réseaux, et des modèles économiques et organisationnels
nationaux et territoriaux pour des stratégies et des politiques publiques plus efficaces,
pensées à travers la proximité. A la suite d’une dépêche de l’Agence France-presse (AFP),
Alain Rousset a proposé une nouvelle vision de la stratégie industrielle conçue et pilotée par
un Etat et des Régions stratèges : les orientations sont définies à l’échelle nationale et
appliquée, pilotées à l’échelle locale des territoires. Dans cette même dynamique, avec
Frédérique Sachwald, nous allons entendre dans un instant comment à travers le paradigme
de l’innovation ouverte, les réseaux internationaux vivent et respirent avec les réseaux
nationaux et locaux dans des dynamiques essentiellement « agiles »…
Frédérique SACHWALD
Chef du département des politiques d’incitation à la R&D, ministère de l’Enseignement supérieur et
de la recherche (MESR)
Avant de traiter du paradigme de l’innovation ouverte, je souhaite apporter quelques
précisions sur le crédit d’impôt recherche (CIR) évoqué par Jean-Alain Mariotti. En effet, je
suis responsable du département qui gère le CIR au MESR. Les derniers chiffres dont nous
disposons concernant le CIR datent de 2009 et indiquent une créance de 4,7 milliards
d’euros. Sur ces 4,7 milliards d’euros, les banques et assurances ne bénéficient pas de
1,4 milliard d’euros mais de 1,8 % du CIR, soit 85 millions d’euros. D’ailleurs, la part du
secteur des services bancaires et d’assurance dans le CIR correspond à peu près à la part de
ce secteur dans les activités de R&D en France. D’un point de vue général, les principaux
secteurs qui bénéficient du CIR sont les grands secteurs industriels qui développent une
importante activité de recherche : la pharmacie, l’électronique et l’automobile.
Malheureusement, il y a quelques années, une erreur d’interprétation d’un tableau d’un
rapport de la commission des Finances de l’Assemblée nationale a été commise et les
explications peinent à redresser ce problème de compréhension de la nomenclature.
Cependant, les chiffres corrects sont publiés sur le site du MESR.
Le débat qui oppose les petites entreprises aux grandes vis-à-vis du CIR est récurrent et
légitime. Le CIR finance la R&D des entreprises qui est, comme dans tous les pays,
concentrée dans les grandes entreprises. Pour autant, le taux de CIR versé par rapport aux
dépenses de R&D des entreprises est plus élevé pour les petites entreprises que pour les
grandes.
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J’en viens au sujet de ces journées d’études. Je traiterai effectivement de la question des
réseaux d’innovation mondiaux et de la façon dont les entreprises organisent leur processus
d’innovation à l’échelle internationale. Pour cela, je m’appuierai sur la notion d’innovation
ouverte.
R&D et innovation dans les entreprises
L’évolution du paysage mondial de la R&D
Il existe une certaine corrélation entre l’intensité nationale en R&D des pays et le nombre de
chercheurs par milliers d’emplois (cf. figure 1). Les pays les plus intensifs en R&D sont aussi
ceux où la part des chercheurs dans la population active est la plus élevée.
Figure 1 – Les dépenses de R&D dans le monde (Source : OCDE 2011)
Il existe cependant quelques exceptions. Par exemple, la Chine mène une stratégie
volontariste en matière de recherche et d’innovation et investit énormément, mais a encore
un taux de chercheurs modeste. La figure 1 souligne cependant le poids pris par les pays
émergents. La Corée, par exemple, présente une trajectoire extrêmement dynamique en
matière de R&D.
L’accroissement de l’interdisciplinarité des processus d’innovation caractérise aussi la
période actuelle. Ainsi, les brevets relatifs aux technologies « vertes » citent des publications
scientifiques qui relèvent de disciplines auxquelles on s’attend (physique, chimie, énergie)
mais aussi de nombreuses autres (cf. figure 2). Le besoin de s’appuyer sur de nombreuses
sources d’idées et inventions est très important dans l’organisation du processus
d’innovation. Il existe par ailleurs une corrélation entre le fait que les institutions d’un pays
développent des coopérations internationales de recherche et la qualité de ses publications
scientifiques.
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Figure 2 – Publications scientifiques citées par les brevets des écotechnologies (Source :
OCDE)
Pour illustrer les liens entre science et technologie, on peut aussi s’intéresser aux
publications scientifiques citées par les brevets. La figure 3 fait apparaître que :
- dans le domaine des technologies émergentes (biotechnologies, nanotechnologies…), les
liens entre science et technologie sont plus forts que pour la moyenne des technologies
- ces liens se sont renforcés entre la fin des années 1990 et la fin des années 2000
- il existe des variations selon les zones géographiques.
Ainsi, en tenant compte de la spécialisation technologique des pays selon leur histoire
industrielle et scientifique, les liens entre science et technologie diffèrent et connaissent une
dynamique différente selon les pays. La production de brevets varie elle aussi d’un pays à
l’autre. Si l’Allemagne produit deux fois plus de brevets que la France, c’est parce que le pays
présente une structure industrielle et scientifique très tournée vers l’automobile, un secteur
qui génère de nombreux brevets.
Figure 3 – Evolution de la part des brevets citant des publications scientifiques, pour une
sélection de technologies au cours de la décennie 2000 (Source : OCDE 2011)
Ces différents éléments montrent donc qu’au niveau mondial, les acteurs sont plus
nombreux à réaliser des recherches et des investissements, et à produire des brevets et des
publications que par le passé. On note également des interactions plus importantes avec la
science et une nécessité croissante de mobiliser des ressources variées pour innover. Cette
tendance, combinée à une concurrence accrue sur les marchés, entraîne une pression à
l’innovation plus forte. En outre, pour les pays à hauts revenus, l’innovation étant l’une des
principales sources de croissance, la pression est accrue à la fois en qualité et en rapidité.
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C’est dans ce contexte qu’est née la notion d’innovation ouverte. Jusque dans les années
1990, les entreprises s’appuyaient essentiellement sur leurs ressources internes en R&D pour
innover. Or, face à la pression, elles ont compris l’intérêt qu’il y avait à utiliser davantage les
ressources externes de compétences, d’idées et de mise en œuvre de celles-ci. Ces pratiques
peuvent prendre plusieurs formes : des partenariats en R&D avec de jeunes entreprises
spécialisées dans la R&D ou avec les institutions publiques de recherche en amont, l’achat de
licences, l’entretien d’un fond de capital-risque pour investir dans des start-ups, etc. Par
ailleurs, les grandes entreprises dotées de grandes capacités de R&D en interne produisent
parfois des idées qui ne les intéressent pas et qu’elles préfèrent vendre plutôt que de les
exploiter elles-mêmes sur le marché.
Figure 4 – La notion d’innovation ouverte
En outre, la quantité de R&D externalisée par les entreprises augmente (25-30 % de la R&D).
L’ampleur de cette évolution varie selon les secteurs. Cette externalisation peut prendre la
forme d’une sous-traitance de R&D auprès d’entreprises spécialisées, mais surtout de
collaborations. 25 % des projets de recherche dans les grandes zones développées sont
menés en collaboration entre plusieurs structures. Ce taux varie selon les pays : les petits
pays, tels que les pays scandinaves, collaborent beaucoup plus que les grands pays ; les
entreprises britanniques coopèrent plus que les entreprises allemandes et les françaises. En
revanche, les petites entreprises collaborent moins que les grandes entreprises, qui ont
davantage de capacités de recherche et qui peuvent plus facilement intégrer en interne des
apports venus d’autres entreprises. Ensuite, le taux de collaboration varie selon le type de
partenaires impliqués : si de nombreux projets de collaboration sont menés avec les clients
et les fournisseurs d’une entreprise, ils sont moins nombreux à être développés avec les
institutions académiques et encore moins nombreux à associer les concurrents. Enfin, les
grandes entreprises coopèrent davantage avec les institutions de recherche pour l’innovation
que les petites entreprises.
La production de brevets
Les entreprises qui ont des pratiques d’innovation ouverte présentent-elles des
performances supérieures? En la matière, quelques études empiriques apportent des
éléments d’information.
Premièrement, la productivité en brevets des chercheurs académiques d’une région a un
impact sur la production de brevets par les entreprises de la même région. Cela étant, les
inventions des chercheurs académiques ont tendance à être citées plus largement (aux
niveaux national et international) que les brevets des entreprises. Ce qui suggèrent qu’ils
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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sont plus amont et peuvent avoir des applications plus larges. Par ailleurs, les entreprises qui
coopèrent avec la recherche académique sont plus nombreuses dans les secteurs productifs
en inventions. Et ces entreprises entretiennent elles-mêmes, en interne, des capacités
importantes de R&D. Les entreprises qui collaborent avec d’autres structures de recherche
sont celles qui ont les stratégies de recherche les plus ambitieuses. Ces entreprises
organisent même des réseaux de coopération internationale, en identifiant les laboratoires
qui, dans le monde, pourraient leur être utiles sur des sujets pointus.
L’internationalisation de la recherche
Il est difficile d’obtenir des données sur l’internationalisation des activités de R&D des
entreprises. Celles qui existent concernent souvent la part de R&D des filiales étrangères
dans les différents pays de l’Organisation de coopération et de développement économique
(OCDE).Celle-ci varie selon les pays. La R&D des grands pays est bien sûr moins
internationalisée que celle des petits pays. Le Royaume-Uni accueille une part importante de
R&D étrangère, liée à la présence de nombreuses entreprises étrangères sur son territoire.
Selon la même logique, les investissements directs comme la R&D étrangère sont peu
présents au Japon.
Figure 5 – Dépenses de R&D des filiales étrangères (Source : « Internationalisation des
activités de R&D et politiques publiques », F. Sachwald, Cahiers Français 365, 2011)
En revanche, il n’existe pas d’enquête systématique sur la part de la R&D que les
entreprises d’un pays mènent à l’étranger. Quelques pays disposent cependant de données.
La part de la R&D que mènent les entreprises américaines à l’étranger équivaut à la part de
la R&D menée par des entreprises étrangères aux Etats-Unis (cf. figure 5). Ces parts sont
également équivalentes au Japon et en Allemagne.
Pour la France et le Royaume-Uni, ces chiffres ne sont pas disponibles mais des enquêtes
partielles suggèrent que ces parts sont aussi équivalentes. Ces taux ont sensiblement
augmenté entre la fin des années 1980 et le début des années 2000. La R&D est très
longtemps restée plus concentrée dans les pays d’origine que d’autres activités de
l’entreprise. Aujourd’hui, les entreprises des pays à hauts revenus diversifient beaucoup la
localisation de leur R&D à l’étranger (Chine, Inde, Brésil…). Globalement,
l’internationalisation de la R&D a moins progressé que durant la décennie précédente mais
une plus grande dispersion géographique de la recherche à l’échelle mondiale s’est opérée.
Les brevets permettent d’identifier les inventeurs des innovations, qui peuvent être distincts
des déposants. Par exemple, un brevet peut avoir été déposé par une entreprise française,
pour une invention dont l’auteur est californien. C’est une autre manière d’évaluer
l’internationalisation de la recherche des entreprises.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Figure 6 – Part des inventeurs localisés à l’étranger dans le total des brevets détenus par les
entreprises du pays, 2006-2008 (Source : OCDE 2011)
En observant la part des inventions d’un pays dont les inventeurs sont étrangers, on peut
établir une typologie de pays (cf. figure 6). Les pays du premier groupe représentent une
faible part des brevets mondiaux et leurs entreprises ont des activités de R&D très peu
internationalisée Les entreprises des pays du second groupe ont entre 5 et 30 % de leurs
brevets inventés dans des filiales étrangères. On y retrouve les plus grands pays producteurs
de brevets comme les Etats-Unis. Le troisième groupe comporte peu de pays. Leurs
entreprises ont de nombreuses filiales à l’étranger, qui produisent des brevets (par exemple,
la Suisse).
Dans le cas de la France, la part des inventions qu’elle représente est inférieure à sa part de
R&D, c'est-à-dire que ses filiales à l’étranger sont moins productives d’inventions qu’elles
n’absorbent d’investissements en R&D. Cela s’explique par le fait qu’une grande partie de ses
implantations en R&D à l’étranger servent à l’adaptation des produits au marché local et non
à produire des brevets.
La dispersion croissante de la R&D incite les entreprises à organiser progressivement leurs
implantations de R&D à l’étranger en réseaux. Historiquement, les entreprises ont ouvert
plusieurs centres de recherche qu’elles s’efforcent progressivement de rationaliser et de
spécialiser en fonction de la qualité des institutions de recherche locales et des marchés
locaux. Ensuite, elles organisent des relations entre les centres étrangers.
Enfin, il existe une corrélation entre la dynamique d’internationalisation et la dynamique
d’innovation ouverte. Le besoin de compétences multiples pour innover pousse à
l’ouverture et à l’internationalisation.
Proximité et réseaux mondiaux
Dans ce contexte, les relations de proximité et les réseaux locaux ne peuvent pas se
substituer à des coopérations internationales. Si sur la brique de connaissances dont a
besoin une entreprise, il existe un partenaire potentiel au Brésil, par exemple, elle ira le
chercher. De même, au niveau français, le panel de partenaires potentiels d’une entreprise
pour une coopération en R&D se situe à l’échelle nationale plutôt qu’à l’échelle régionale.
En ce qui concerne les pôles de compétitivité, lon peut souligner quelques éléments
intéressants. Les réseaux de coopération des entreprises situées à proximité de ces pôles se
sont beaucoup étoffés depuis leur création. Néanmoins, une grande partie des partenaires
coopérait déjà avant la mise en place de la politique des pôles. Par ailleurs, l’évolution des
partenariats financés par les pôles souligne l’importance des coopérations distantes. Ainsi, se
sont développées des fusions de pôles ou des coopérations renforcées, des co-labellisations
de projets et aussi des labellisations de projets avec des structures qui ne sont pas membres
des pôles.
Les analyses empiriques disponibles suggèrent que les pratiques d’innovation ouverte ont
un impact positif sur les performances d’innovation des entreprises, à condition que les
entreprises continuent à investir elles-mêmes. Les collaborations elles aussi paraissent
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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particulièrement rentables en matière d’innovation. Qualitativement, il semble que les
partenariats de proximité, et les partenariats entre l’entreprise et ses clients ou entre
l’entreprise et ses fournisseurs, permettent d’accélérer l’innovation incrémentale, alors que
les partenariats entre l’entreprise et la recherche publique et à l’international sont plus
efficaces pour des innovations plus radicales.
Implications et orientations pour les politiques publiques
Les données sur les réseaux sont rares au-delà des informations fournies par les brevets. Il
faudrait systématiser et développer notre capacité à connaître ces réseaux et les différents
acteurs. En France, les laboratoires et les chercheurs sont encore difficiles à identifier pour
des analyses statistiques systématiques. Une étude, commandée par le ministère de
l’Industrie, a tenté de « tracer » les réseaux d’acteurs mais s’est heurtée à ce problème
d’identification des acteurs publics. Les progrès en matière de collecte de données sont
nécessaires, notamment pour évaluer l’impact des investissements publics consacrés à la
R&D.
Par ailleurs, lorsque l’on évoque la localisation des investissements de recherche, il ne faut
pas omettre d’évoquer la demande. Au-delà des capacités d’innovation et des compétences
présentes sur un territoire, l’attractivité d’un territoire vis-à-vis des investissements de R&D
dépend aussi du potentiel de demande qu’il représente. Or cette demande provient elle-
même du développement de nouveaux marchés, auquel les politiques publiques peuvent
contribuer. Il s’agit de développer le côté demande des politiques d’innovation.
Il faut également renforcer les acteurs, pour une recherche de qualité et surtout de qualité
internationale. Il s’agit de réfléchir, pour la recherche, l’innovation et la production, en
termes d’insertion dans des chaînes de valeur. Les territoires, ou les laboratoires, doivent
savoir dans quels domaines ils sont performants et comment ils doivent coopérer.
Enfin, il faut renforcer les infrastructures d’ouverture (système de brevets européen unifié,
mobilité des chercheurs, etc.).
Echanges avec la salle
De la salle (André LOECHEL, Fondation des territoires de demain)
Quel est l’impact, en termes d’innovation de rupture, des nouveaux laboratoires d’usages
(qui rassemblent chercheurs, entreprises et usagers) ?
Frédérique SACHWALD
Ces laboratoires ont été mis en place par des entreprises (entreprises de services
notamment) cherchant à modifier leur processus d’innovation pour faire de l’innovation de
services. Les living labs et le crowdsourcing1 s’inscrivent dans ce phénomène et sont
connexes à l’innovation ouverte. Les living labs permettent aux entreprises d’accélérer la
connexion entre un besoin et ce que l’entreprise peut produire. Les entreprises multiplient
ces pratiques, mais nous n’avons pas d’éléments sur leur impact.
De la salle (Philippe RIGARD-CERISON, Direction régionale des entreprises, de la
concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi – DIRECCTE – Rhône-Alpes et
Nord Provence-Alpes-Côte d’Azur – PACA)
Quelle est la position du MESR quant au rôle futur des pôles de compétitivité pour
collectiviser les efforts de R&D sur des problèmes interrégionaux ?
1 En français, externalisation ouverte
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Frédérique SACHWALD
A ce stade, le ministère n’a pas formulé de position. En la matière, le MESR, comme la DATAR
ou la Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services (DGCIS), en est à
une phase de réflexion, ceci dans la période de changements que nous connaissons. En
outre, les investissements d’avenir doivent venir s’articuler avec les pôles. On constate
néanmoins que les infrastructures comme les plates-formes, Instituts de recherche
technologique (IRT), etc. sont plutôt moins nombreuses que les pôles. Il y a sans doute, de ce
point de vue, une articulation interpôles et interrégionale à étudier.
De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)
Actuellement, l’administration centrale concentre les lignes budgétaires sur les pôles de
compétitivité et l’on n’obtient pas le juste retour de ces investissements auprès des
entreprises françaises. Les PME notamment se demandent aujourd’hui si elles doivent
continuer à s’investir à travers les pôles dans des projets collaboratifs de recherche, ou
travailler avec leur syndicat ou groupement professionnel sous l’égide des conseils régionaux
pour travailler plus utilement sur des problématiques de recherche qui intéressent leur
développement.
Frédérique SACHWALD
Les entreprises coopèrent relativement spontanément avec la recherche publique
lorsqu’elles ont un certain profil. La politique publique peut inciter des entreprises à
développer davantage de la R&D et des coopérations avec la recherche publique, mais à
condition qu’elles ne soient pas trop éloignées du profil qui peut convenir. Sauf à redéfinir le
contenu du partenariat.
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Table ronde/Typologie des réseaux.
Au service d’une dynamique de
croissance revisitée
Animation : Philippe CLERC
Introduction
Philippe CLERC
Dans le cadre de cette table ronde, nous traiterons des réseaux « agiles ». Nous tenterons
d’apporter des illustrations à leur définition. Les débats et les annonces les concernant ont
été nombreux pour aboutir, finalement, à une grande diversité de définitions et parfois à une
absence de conscience de ce qu’ils sont en réalité : agiles, un aspect qui ressortait bien des
propos de Frédérique Sachwald.
Il convient alors de s’interroger : les réseaux existants sont-ils suffisamment mobiles et agiles
dans leur organisation pour répondre aux grandes menaces induites par la métamorphose de
notre économie ? Il s’agit d’envisager les réseaux agiles, avec en perspective cette
hybridation entre l’ancien et le moderne (cf. introduction) d’une part et la révolution
technologique d’autre part, et d’essayer d’évoluer de la notion de réseaux classiques vers
celle de communautés construites autour d’objectifs et de visions partagées.
La révolution technologique et l’évolution des usages
Philippe CLERC
Jetons un regard sur l’articulation entre réseau et révolution technologique : quels usages
nouveaux engendrent-ils ? Comment les réseaux des nouvelles générations se développent-
ils ? Pour commencer, pouvez-vous nous présenter l’observatoire NETEXPLO que vous
dirigez ?
[Diffusion d’une vidéo réalisée à l’occasion du cinquième forum NETEXPLO]
Marcus GODDARD
Directeur associé de l’Observatoire NETEXPLO
NETEXPLO est un observatoire mondial de la société numérique, basé à Paris. Il est en lui-
même un réseau puisqu’il est composé de quatre personnes et fait appel à de nombreux
intervenants extérieurs spécialisés dans le cadre de ses travaux. NETEXPLO observe les
nouvelles technologies et leur impact sur la société.
L’observatoire a été créé il y a cinq ans et bénéficie du patronage du Sénat et du ministère
chargé du numérique. Depuis deux ans, nous pouvons compter également sur un soutien
important de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture
(UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization). L’observatoire
NETEXPLO est financé par les entreprises adhérentes (dont plus de la moitié des entreprises
du CAC 40).
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Nous n’avons pas un rôle de consultant mais nous observons le domaine du numérique et
lançons des études sur l’impact des innovations et sur les tendances. Nous observons la
façon dont les technologies font évoluer les pratiques de collaboration. Globalement, le
numérique a bouleversé les usages et les attentes des consommateurs. Les grandes
entreprises ne se rendent pas toutes compte de l’ampleur de ce phénomène. Par exemple,
dans le contexte de campagne électorale, nous constatons que les technologies ont
déclenché des participations citoyennes inexistantes auparavant. En fait, nous nous
intéressons davantage aux usages qu’à la technologie elle-même. Par exemple, nous traitons
souvent d’innovations utilisées à des fins très différentes. Nous nous intéressons également
aux pays émergents. Nos sociologues essaient d’identifier des tendances. Par exemple, ces
dernières années, les nouvelles technologies ont plus rapidement été adoptées par les
particuliers que par les entreprises, et par ces dernières un peu plus rapidement que par
l’Etat – ce qui n’était probablement pas le cas du téléphone filaire et d’autres technologies
plus anciennes. Nous nous intéressons particulièrement à l’impact de ces évolutions sur
l’organisation des entreprises et sur les relations entre elles et l’Etat. L’observatoire a
vocation à faciliter la transformation digitale des entreprises. Ces dernières sont conscientes
que les innovations technologiques et leur adoption massive au cours des dernières années
induisent la création d’une culture différente et des attentes nouvelles.
Dans ce contexte, comment pouvons-nous aider nos entreprises à s’adapter ? Tout d’abord,
nous réalisons une veille mondiale des usages émergents d’Internet. Ensuite, nous
analysons les tendances induites (équilibre entre utilité des outils et atteinte à la vie privée
par exemple). Nous organisons des rencontres entre les entreprises et les innovateurs, un
forum annuel de deux jours à l’UNESCO et des conférences sur des thèmes précis. Par
ailleurs, nous produisons un palmarès (NETEXPLO 100) qui désigne les dix lauréats de l’année
sur 100 innovations technologiques. Enfin, notre équipe de sociologues réalise l’étude
Netexplo Trend Report qui, à partir de ces 100 innovations, identifie les mouvements de
société qu’elles induisent.
Philippe CLERC
Vos adhérents se servent-ils de ces résultats pour innover ?
Marcus GODDARD
Effectivement, nos clients se servent des exemples que nous leur désignons pour innover
auprès de leurs salariés et s’organiser différemment.
Une ingénierie d’intelligence économique au service des entreprises
Philippe CLERC
Autre illustration d’organisation en réseau, plus institutionnelle, mais fonctionnant comme
laboratoire organisationnel. Le Service de coordination à l’intelligence économique des
ministères économiques et financiers (SCIE).
Jean-Louis TERTIAN
Chef du département de l’analyse stratégique et de la prospective, SCIE/MEIE/MBCPRE2
Le SCIE travaille à la mise en place d’une ingénierie d’intelligence économique au service des
entreprises. L’objectif de celle-ci est bien de renforcer la compétitivité des entreprises
2
Service de coordination à l’intelligence économique / ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi / ministère du
Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l'Etat
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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françaises (deuxième pilier de la politique publique d’intelligence économique). Ce
renforcement repose sur la réindustrialisation de notre territoire et sur le soutien aux
entreprises pour les inciter à exporter.
La veille stratégique
La veille stratégique est le premier pilier de la politique publique d’intelligence économique.
Il s’agit de créer les conditions pour permettre une veille stratégique de long terme.
L’ouvrage de Philippe Baumard, intitulé Le vide stratégique3, montre très bien la façon dont
le monde, notamment politique, a évolué du stratégique vers la tactique depuis quelques
dizaines d’années avec de plus en plus un souci de réactivité dans la prise de décision (et une
moindre capacité à intégrer une stratégie sur le long terme). Cet aspect est d’ailleurs encore
renforcé au niveau français. David Galula, personnage peu connu et pourtant l’un des
stratèges les plus pratiqués aux Etats-Unis, a notamment conceptualisé cette évolution sous
l’appellation de « contre-insurrection »4. Sans développer ce sujet, je souhaite insister sur la
nécessité d’une part de réacquérir cette dimension stratégique dans le contexte de
surabondance d’informations dans lequel nous évoluons et qui paradoxalement a tendance
à réduire notre champ de vision, et d’autre part de sortir de la dictature du court terme et
de l’urgence. Il faut réconcilier le temps court et un temps plus long, ce dernier étant
important pour l’Etat et pour les entreprises. Lorsque l’on visite une entreprise du
Mittelstand allemand, on est très souvent accueilli par l’un de ses fondateurs qui ne dirige
plus l’entreprise mais qui, pourtant, continue à la présenter avec ses enfants – ce qui
n’empêche pas pour autant les réorientations stratégiques. Cette situation illustre
l’indispensable continuité de développement de ces entreprises.
Comment appliquer cette veille stratégique dans un service de taille réduite comme le SCIE ?
Il s’agit justement de parvenir à fournir une capacité d’analyse au service de l’aide à la
décision. Pour cela, il est important de se concentrer sur des thématiques susceptibles de
conduire à des changements de paradigmes qui auront une influence sur la compétitivité des
entreprises françaises. Par exemple, il peut s’agir du sujet des gazoducs. Les décisions prises
sur le sujet par les Etats auront des conséquences sur l’approvisionnement au niveau des
pays et des régions et sur le prix de l’énergie. Le SCIE travaille également sur la thématique
de l’âge d’or du gaz naturel. Il s’agit, là aussi, de prendre en compte l’évolution du mix
énergétique. Les Etats-Unis sont en train de rebâtir une stratégie sur cette matière première
énergétique et de profiter le plus possible de son cours, inférieur par rapport à celui d’autres
zones géographiques (Asie, Europe). Les Etats-Unis se positionnent ainsi sur le gaz de schiste,
en coopération active avec la Chine qu’ils aident à développer des technologies adaptées à
son contexte. Où en est la France sur ces sujets ? Ce type d’orientations est important à
prendre en compte au niveau national et peut offrir un éclairage utile au niveau des
territoires.
Cette capacité d’analyse qu’essaie de développer le SCIE doit profiter aux cabinets
ministériels et aux directions générales, mais également aux entreprises.
Le SCIE travaille également à moderniser l’Etat et à améliorer l’agilité du réseau du MEIE, à
travers le développement d’un outil de veille disponible pour l’ensemble des directions des
ministères économiques et financiers. Il s’agit de leur permettre de suivre ces sujets mais
aussi d’induire un changement de pratiques, pour une meilleure transversalité et un meilleur
partage de l’information au niveau de l’échelon central et avec les territoires.
3 Le vide stratégique, Philippe Baumard, Editions CNRS, 2012
4 David Galula est notamment l’auteur de l’ouvrage Contre-insurrection : théorie et pratique (Economica, 2008)
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Le soutien à la compétitivité des entreprises
Le soutien à la compétitivité des entreprises constitue le deuxième pilier de la politique
publique d’intelligence économique. L’objectif est de replacer les entreprises au cœur du
dispositif d’ingénierie d’intelligence collective. Nous avons initié une cellule d’accueil des
entreprises, suivant leur problématique, afin de déterminer la façon la plus pertinente de les
aider, à l’échelon approprié. Dans son discours sur l’état de l’Union de janvier 2012, le
président Obama s’est adressé aux entrepreneurs en pointant leur capacité à créer de
l’emploi sur les territoires, et s’est engagé à ce que l’administration fasse tout ce qui est en
son pouvoir pour les aider dans cette tâche. Il nous faut développer aussi cet état d’esprit et
créer tout un écosystème au profit des entreprises et des « champions de demain ». Nous
devons constituer un réseau de réseaux – avec des partenaires institutionnels, des avocats
d’affaires, des apporteurs d’affaires, des consultants, etc. – pour que, lorsqu’une entreprise
nous sollicite, nous puissions la mettre en relation avec les bons interlocuteurs.
Le deuxième axe de ce pilier est la mise en place d’un groupe Influence public-privé, pour
envisager des réalisations qui permettront d’améliorer l’influence des entreprises
françaises, notamment vis-à-vis de leurs concurrents.
Ainsi, c’est tout un écosystème innovant et agile que nous nous efforçons de construire, au
service des entreprises.
L’influence et l’expertise française à l’international
Philippe CLERC
Le groupe Influence de Bercy est un outil très innovant. Réunissant des acteurs de
différentes sphères économiques, sociales et culturelles, il constate le déficit de la France en
termes d’influence et propose des recommandations notamment concernant le
réinvestissement de positions stratégiques dans les grands réseaux. En particulier, la France
par son faible positionnement dans les grands réseaux de dominance par l’expertise. Nicolas
Tenzer est l’auteur d’un rapport qui l’a conduit à interroger de nombreux responsables de
l’administration, d’entreprises dans le monde, pour identifier le positionnement de la France
dans les réseaux d’influence et d’expertise5.
Nicolas TENZER
Président d’Initiative pour le développement de l’expertise française à l’international et en Europe
(IDEFIE)
En 2007 et 2008, j’ai produit un rapport sur le développement de l’expertise française à
l’international à la demande du Premier ministre, de la ministre de l’Economie et des
finances et du ministre des Affaires étrangères et européennes. Ce travail s’est intéressé aux
marchés d’expertise mondiaux, c'est-à-dire à l’ensemble des appels d’offres lancés
notamment par les organisations internationales, les Etats, les grandes collectivités locales,
les agences bilatérales d’aide sur financements déliés dans tous les domaines (efficacité
énergétique, transport, réforme de l’Etat, etc.). Ces marchés représentent 500 milliards
d’euros sur cinq ans et ont un effet induit sur les marchés de fournitures et de travaux à
hauteur de 25 000 milliards d’euros.
Dans ce rapport, j’ai constaté l’extraordinaire potentiel de la France et, en même temps,
notre retard par rapport à nos concurrents britanniques, allemands, canadiens, américains
ou encore japonais. Le premier problème que j’ai identifié est celui de l’accès aux marchés
d’expertise. Trop peu de personnes, en France, s’intéressent à ces marchés et se donnent les
5 Nicolas Tenzer est l’auteur de l’ouvrage La France disparaît du monde, Grasset, 2008
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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moyens d’y réussir (partage et transmission utile de l’information, travail de réseaux,
relations suffisantes avec les autorités locales et avec les bailleurs internationaux). Ensuite,
dans bien des cas, la faiblesse des financements bilatéraux directs et le trop faible suivi des
fonds fiduciaires des organisations internationales, de même que, du côté privé, la quasi-
absence de groupes de conseil ou de cabinets juridiques de taille mondiale, contrarient la
mise en place d’actions de prospection sur la durée. Enfin, il faut reconnaître que nous
n’avons pas de stratégie de moyen terme, mêlant les dimensions géopolitiques, économiques
et intellectuelles, dans la plupart des zones du monde et envers les organisations
multilatérales disposant de financements destinés à l’expertise. C’est pour cette raison que
nous avons lancé IDEFIE il y a un peu plus de deux ans. Nous commençons à mettre en place
des antennes dans différents pays et notamment au Vietnam. Notre représentant dans ce
pays connaît les autorités locales et a des échanges fréquents avec les bailleurs
internationaux. Il possède un réseau d’informations qui lui permet de mettre les entreprises
françaises qui souhaitent s’engager dans la réponse aux appels d’offres au Vietnam en
relation avec les personnes pertinentes au niveau local. Cette même personne nous informe
également des appels d’offres et des appels à manifestation d’intérêts lancés dans le pays.
Deux fois par mois, parfois plus, il nous communique une série d’appels d’offres uniquement
publiés dans la presse locale. Nous les diffusons, mais nous manquons encore d’entreprises
et d’opérateurs qui s’intéressent à ce potentiel énorme de développement de l’expertise
française privée, publique et académique. Plus encore, il est capable de nous procurer des
informations en amont de ces appels d’offres, c’est-à-dire sur les besoins et sur les projets.
Au-delà de ces aspects, il est essentiel que, lorsque nous parvenons à remporter des appels
d’offres dans un domaine, nous communiquions sur ces projets dans le cadre de symposiums
internationaux et régionaux afin de valoriser l’expertise de qualité qui sous-tend ces succès
et les concepts politiques et techniques qui sont par là diffusés. Si nous étions plus présents
dans l’ensemble des comités qui fabriquent les normes, les règles, les bonnes pratiques, etc.,
nous aurions alors une capacité prodigieuse de diffusion de celles-ci en même temps que des
idéaux auxquels nous croyons. Ce n’est que par cette internationalisation de notre présence
que nous pouvons être présents dans ces lieux et plus forts. Cela suppose de chercher
l’information et de la trouver, et de réunir l’ensemble des acteurs concernés – notre
association rassemble d’ailleurs des services de l’Etat, des collectivités locales, des
entreprises privées, des centres de recherche, etc., pour croiser ces réseaux d’expertise –.
Avant de mettre en place une stratégie d’ensemble Il faudrait surtout qu’il existe une
stratégie interministérielle d’expertise, associant le secteur privé et le monde académique,
ce qui était le sens de ma proposition consistant à instituer un haut commissaire à l’expertise
internationale, disposant d’une équipe réduite afin de lever les points de blocage et de
mettre en place une stratégie d’ensemble digne de ce nom. Car si nous n’agissons pas
rapidement, il sera trop tard et nous allons continuer à perdre de nombreuses positions
vitales pour notre commerce extérieur. C’est maintenant en effet que la plupart des pays,
notamment émergents et à revenus intermédiaires, mettent en place les infrastructures et
les grandes réformes qui font structurer leur développement futur. Dans dix ou quinze ans,
cela sera fait et nous aurons durablement perdu parts de marché et influence.
Enfin, nous avons besoin de participer à tous ces réseaux mondiaux et de nous nourrir des
échanges. Nous devons chercher à accueillir en France les meilleurs professionnels (experts,
chercheurs, étudiants…). Il nous faut également expatrier un certain nombre de nos
ressortissants pour travailler dans les réseaux étrangers et voir ce qu’y font les entreprises et
les centres de recherche.
Le sujet essentiel est de savoir comment faire en sorte que les personnes que nous
connaissons à l’étranger se sentent dépositaires d’une parcelle de l’intérêt national et
disposent d’interlocuteurs pertinents auxquels s’adresser pour recueillir des informations
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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utiles (stratégie des entreprises, moyens d’influence, etc.). La construction de ce réseau
d’informations me semble être la clé de notre succès.
Echanges avec la salle
De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)
Je connais l’exemple d’une entreprise, dont s’occupe la DIRECCTE, de la filière d’extraction
des principes actifs végétaux qui travaille avec d’importantes sociétés comme l’Oréal et
l’Occitane. Une entreprise italienne a testé des produits issus du traitement réalisé par cette
entreprise et qui donnent entière satisfaction. La difficulté est de persuader les intérêts
français que rapatrier ce savoir-faire étranger sur notre territoire pourrait permettre de tirer
des entreprises françaises vers le haut et de regagner des parts de marché. Nous peinons à
convaincre nos hiérarchies régionales du bénéfice de la démarche pour nos PME. Il serait
bien que nous puissions travailler plus étroitement avec l’administration centrale pour lever
ces difficultés.
Jean-Louis TERTIAN
Il est très important de saisir ce type d’opportunités lorsqu’elles existent. L’objectif du
groupe Influence est de convaincre de l’intérêt de celles-ci.
De la salle
Qu’en est-il de la composition du groupe Influence et de la cellule d’accueil des entreprises ?
Jean-Louis TERTIAN
Le groupe Influence est composé d’une centaine de personnes dont des invités prestigieux
(chefs d’entreprise, avocats, etc.).
La cellule d’accueil entreprise débute quant à elle. Elle devra offrir une capacité d’écoute au
service des entreprises. Deux ou trois personnes accomplissent cette tâche et mettent les
entreprises en relation avec les personnes pertinentes.
L’évolution du numérique au profit de la performance des entreprises
Philippe CLERC
Pour conclure cette table ronde, je donne la parole à Xavier Crouan qui, en tant qu’homme
de communication, utilise les outils numériques pour mobiliser les intelligences de
l’entreprise en réseaux.
Xavier CROUAN
Directeur général adjoint des services de la région Ile-de-France en charge de l’Unité communication
Selon le philosophe Bernard Stiegler, l’apparition du numérique est une évolution aussi
importante que celle de l’imprimerie et l’alphabet, pour la diffusion du savoir et des
conséquences sur la société. La différence entre ces inventions se situe dans le fait qu’elles
s’inscrivent dans des échelles de temps différentes. Les transformations de la société du fait
du numérique sont considérables. En tant que communicants, nous avons appris le schéma
traditionnel et simple qui lie le récepteur à l’émetteur, pour finalement comprendre
qu’aujourd’hui nous devons gérer des relations multiples (collaborateurs sur le Web,
parties prenantes, etc.) organisées en réseaux autour de systèmes d’informations multi-
formes et multi-sources. C’est un véritable changement de paradigme qui s’est opéré.
L’encyclopédie Wikipédia a fêté ses dix ans, ce qui était improbable compte tenu de
l’absence de modèle économique et d’entreprise à sa création. Aujourd’hui, Wikipédia
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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représente 17 millions d’articles, en 270 langues, 500 millions de visiteurs par mois, etc. Et ce
succès a reposé essentiellement sur la démarche volontaire des internautes. Ces systèmes de
crowdsourcing, de mise en relation de réseaux, constituent aujourd’hui les nouvelles sources
de création de valeur économique. Dans le domaine du tourisme, par exemple, le
crowdsourcing est devenu un phénomène considérable : les touristes se réfèrent presque
systématiquement désormais aux avis publiés sur le Web sur les hôtels ou destinations qu’ils
envisagent. J’ai d’ailleurs conseillé aux offices du tourisme auprès desquels j’intervenais en
2011 à Toulouse d’utiliser les ambassadeurs de leur territoire pour le promouvoir. Qui, mieux
qu’un Breton, peut parler de la Bretagne ? ONLYLYON, la marque d’attractivité économique
et touristique créée par le Grand Lyon, a fondé la promotion de sa démarche sur ses
ambassadeurs, pour démultiplier la valeur ajoutée de la marque.
Avant d’être directeur général adjoint chargée de la communication à la région Ile-de-France,
je l’ai été en poste à Rennes où nous avons été la première institution à lancer le programme
Open Data (plate-forme française d’ouverture des données publiques). Aujourd’hui, il faut
certes faire preuve d’agilité, mais il faut aussi faire preuve d’audace. C’est ainsi que j’ai
décidé de ce programme en 48 heures. Nous avons lancé un concours, doté de 50 000 euros,
et nous l’avons fait valider par le maire-président. Ce concours nous a permis de mettre en
réseau un certain nombre d’acteurs, d’étudiants et d’entreprises. Plus de cinquante projets
ont été déposés et, pour 20 000 euros, nous avons fait développer pour 500 000 euros
d’applications iPhone sur notre territoire. L’ouverture des données publiques constitue une
source d’innovation sur un territoire. Et c’est à l’institution de l’initier et d’animer cet
écosystème d’innovation et de participation.
Le numérique modifie les mises en relation sur le territoire et permet d’inventer de nouvelles
formes de gouvernance et de relations avec les acteurs du territoire. En étant agiles et
audacieux, les pouvoirs publics n’ont-ils pas pour rôle de favoriser l’innovation sur leurs
territoires en créant des ruptures et en étant audacieux ? En cela, le numérique est un
formidable accélérateur de cette démarche de transformation.
Echanges avec la salle
De la salle
Il me semble que de nombreuses institutions mènent déjà des fonctions de veille
internationale et stratégique, au profit des entreprises. Il faudrait peut-être que vous vous
concentriez plutôt à inciter l’Etat à être un Etat stratège.
Par ailleurs, qu’ont fait les Italiens, les Américains, les Allemands, etc. pour conserver cette
posture à l’international, que nous n’avons pas su garder ?
Jean-Louis TERTIAN
Nous ne cherchons pas à nous transformer en entreprise privée et notre premier donneur
d’ordre reste bien l’Etat. Ceci étant, il ne faut pas non plus être naïf. Il est préférable que
l’Etat et les entreprises se parlent et avancent dans la même direction. L’idée est d’intégrer
ces outils de veille et de capacité d’anticipation, et d’en faire profiter la sphère la plus large
possible.
Nicolas TENZER
Tout d’abord, les autres pays privilégient une attitude collaborative et un lien permanent
d’échange et de confiance entre la sphère publique, le monde de l’entreprise, celui de
l’université et celui de la recherche – des mondes qui, pour les informations sur les marchés
d’appels d’offres et la réponse à ceux-ci, agissent conjointement.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
24
Par ailleurs, les autres pays prennent l’international au sérieux. En France, bien des
politiques se moquent de l’international, pour lequel il n’y a pas de lobby organisé, donc
d’intérêt électoral, et ils estiment à tort que cela n’intéresse pas la population. Un certain
nombre de ministres français qui fréquentent les réunions internationales ne parlent même
pas anglais ! Le nombre de Français qui assistent aux colloques internationaux est dérisoire,
alors que d’autres y passent plusieurs jours. Ensuite, à l’étranger, leurs délégations se
rendent conjointement sur le terrain. Les Français quant à eux ne s’intéressent guère à ce
que font les organisations internationales, ne cherchent pas toujours à influencer leur
doctrine et voyagent en ordre dispersé.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Le moteur numérique durable pour
un territoire durable !
Animation : Claude ROCHET, professeur des universités, conseiller scientifique du
coordinateur interministériel à l’intelligence économique SCIE/MEIE
Introduction
Claude ROCHET
Professeur des universités, conseiller scientifique du coordinateur interministériel à l’intelligence
économique SCIE/MEIE
Au cours de cette table ronde, nous parlerons du moteur numérique durable dans un
territoire durable, et nous testerons notre capacité à concevoir des réseaux agiles.
L’intelligence économique
Nous inscrirons cette problématique dans le domaine de l’intelligence économique, une
discipline qui elle-même met en réseau diverses disciplines scientifiques :
- la veille
- la gestion des actifs matériels et immatériels d’une entreprise, d’un territoire ou d’une
nation, pour construire un avantage comparatif dynamique
- la compréhension et le développement des synergies entre les activités pour rechercher les
rendements croissants
- le rôle de la connaissance comme matière première du développement économique.
La ville durable
En considérant la ville durable comme cas d’intelligence économique territoriale, il s’agit de
voir comment un territoire peut créer des avantages divers. Et, par construction, la ville
durable sera le résultat de la mise en relation de ces avantages.
Historiquement, la ville est le lieu où se créent des synergies entre des activités. La ville a
toujours été décrite comme un objet durable. Les premières analyses économiques sur le
rôle de la ville, réalisées par le napolitain Antonio Serra en 1613, ont montré que les villes
faisaient la richesse d’un pays en raison de ces synergies développées. Au début du
XVIIe siècle, alors que sévissait une crise monétaire, il a comparé Venise et Naples : alors que
Venise n’avait pas accès à la terre ferme et donc aux ressources naturelles, la ville était
extrêmement riche du fait de ses activités industrielles ; Naples, pendant ce temps, pourtant
dotée d’un riche territoire agricole, ne se développait pas. Un autre économiste, Johann
Heinrich Von Thünen, a constaté au XVIIIe siècle que les activités situées au centre de la ville
étaient les plus rentables (activités industrielles), alors que le rendement de celles des zones
concentriques (activités primaires) décroissait à mesure qu’on s’éloignait du centre. Le coût
du transport en revanche croît. Il existait alors une unité au sein de la ville, et entre la ville et
sa périphérie. A cette époque, la ville était durable, car elle était structurée par la distance.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
26
Le développement de la ville non durable
La seconde révolution industrielle est venue bouleverser ce système et abolir la frontière de
la distance. Les diverses fonctions (habitats, travail, etc.) ont été dissociées, entraînant
l’augmentation de la consommation du temps et de l’énergie et des atteintes à son propre
capital social – c'est-à-dire, tout ce que nous connaissons aujourd’hui. En découlent des villes
bâties sur un modèle urbain non durable, dans la mesure où il prélève beaucoup de
ressources de l’environnement et produit des déchets et où il ne peut pas gérer les atteintes
au capital social.
Pourquoi faut-il revenir à ce concept de ville durable ? Ce modèle d’habitat que nous avons
développé ne pourra pas fonctionner avec 9 milliards d’habitants sur la planète qui est le pic
de population prévu pour 2050. Il faut repenser notre modèle de la ville et saisir cette
opportunité pour combiner le développement économique, le bien-être, l’équité sociale et
la préservation des ressources. Il s’agit d’une opportunité stratégique, car le fait d’être
confronté à un problème pousse toujours à innover. La Chine a déjà pris le leadership de la
construction de la ville décarbonée. En effet, elle développe sur son territoire des ensembles
intégrés pour l’exporter ensuite dans les pays émergents. Le fait d’être en retard a parfois
des avantages. En l’occurrence, les pays émergents, en partant de rien, n’ont pas d’obstacles
organisationnels et institutionnels à surmonter, comme nous avec nos vieilles structures.
La notion d’écosystèmes
Un écosystème est un ensemble dynamique où s’opèrent des interactions entre des sous-
systèmes (habitat, santé, énergie, transport urbain…), capable, par ces interactions, de
maintenir sa stabilité tout en étant en interaction avec son environnement. Contrairement
à l’écosystème naturel, l’écosystème urbain est construit par l’homme. Mais sommes-nous
capables de construire un écosystème urbain, et celui-ci sera-t-il durable ? Parviendrons-
nous à faire en sorte que les ressources produites soient presque équivalentes aux déchets
rejetés ? Il s’agit aujourd’hui de saisir ces opportunités pour innover.
Un écosystème urbain durable comprend de nombreuses activités qui sont les paramètres
internes au système : activités sociales, activités économiques, transports, santé, eau,
habitants, administration, etc. En dehors de l’écosystème, l’on trouve les paramètres
environnants qui prennent diverses valeurs, en fonction du contexte. Par exemple, pour un
écosystème urbain dans un pays développé, l’énergie est un paramètre environnant
important. Dans un pays du sud, l’eau sera un paramètre environnant plus important.
Figure 7 – Cartographie générique d’un écosystème urbain
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Au centre de cet écosystème, est apparu le moteur numérique. Ce dernier permet de faire
fonctionner tout ce système en mettant en relation la logistique, la santé, les activités
économiques, etc.
Figure 8 – Le rôle central du moteur numérique (source Arup)
L’expression « moteur numérique » désigne plutôt un système de moteurs, c'est-à-dire
d’éléments hétérogènes tels que les infrastructures de l’Internet, les réseaux des parties
prenantes et les systèmes d’information, et suppose des innovations dans son organisation
elle-même. La performance d’un tel système nécessite un travail d’architecture globale et
d’urbanisation des systèmes existants, qui permettent aux moteurs d’être interopérables.
Mais l’introduction du moteur numérique pose des questions redoutables. Le numérique en
lui-même est une machine entropique. Quel est le bilan énergétique du numérique et
jusqu’où faut-il numériser ? Et surtout, sommes-nous capables de concevoir des
architectures résilientes qui soient en mesure d’absorber les innovations technologiques ?
Sans une pensée globale de son système, on ne peut pas concevoir de système résilient.
En synthèse, il faut donc respecter trois principes :
- penser l’évolution technologique au niveau des architectures
- trouver le bon niveau d’abstraction pour pouvoir intégrer les évolutions technologiques
futures sans remettre en cause l’architecture d’ensemble
- partager les compétences et former des écosystèmes de conception entre l’architecte des
processus de l’écosystème et celles des concepteurs de technologies.
La problématique du moteur numérique durable dans un territoire durable soulève des
questions de recherches :
- quel rôle d’architecte pour la puissance publique ? Et sait-on développer des systèmes
numériques durables en son sein ?
- quelles compétences de conception à développer dans les entreprises ?
- pour concevoir un écosystème, il faut qu’il intègre plusieurs acteurs ; comment ce système
se gouverne-t-il ?
La modernisation de l’Etat et le levier du numérique
Nicolas CONSO
Chef de service, Direction générale de la modernisation de l’Etat (DGME), MEIE
Le défi de la modernisation de l’Etat paraît parfois paradoxal. En effet, nous devons
répondre, d’une part à une demande croissante de services de la part des usagers
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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(entreprises, citoyens, etc.). D’autre part, la situation financière nous oblige à réduire notre
déficit public, ce qui nous rend plus impécunieux. Enfin, le corps social d’agents publics
souhaite également voir sa gestion et son métier évoluer et attend un management plus
moderne. Face à ces trois injonctions concomitantes, l’innovation dans l’administration
apparaît comme une réponse pour une modernisation durable.
Quatre déclencheurs d’innovation
Pour entraîner cette innovation dans l’administration, nous mobilisons quatre déclencheurs.
Premièrement, il s’agit de nous recentrer sur la mesure des attentes des usagers, et de faire
de nos parties prenantes le moteur de nos innovations. Nous avons déjà commencé à le
faire en créant un panel de 5 000 Français et de plus de 2 000 entreprises pour étudier la
façon dont ils raisonnent au moment des principaux événements de vie (naissance d’un
enfant, perte d’un proche, etc.).
Deuxièmement, il faut que nous utilisions le potentiel d’innovation que constituent les idées
et les envies d’agir des agents (et notamment des agents de terrain). Nous avons également
lancé une opération « Admn’innov » auprès des agents publics : il s’agit d’une campagne de
consultation de trois mois, qui nous a permis de définir cinq à dix mesures d’amélioration des
services aux usagers.
Troisièmement, nous devons développer les partenariats. Comment en construisant des
projets avec d’autres, pouvons-nous développer de nouvelles solutions pour répondre aux
besoins ? Nous avons déjà exploré un axe, celui de l’économie sociale et solidaire, et plus
précisément de l’entreprenariat social. Les gisements d’innovation et de nouvelles solutions
dans ce domaine sont très intéressants. On peut citer par exemple, Mozaïk RH, un « chasseur
de têtes » qui détecte des talents et des compétences dans les quartiers difficiles, et qui
vend ses services à des entreprises souhaitant diversifier leurs compétences. Ce modèle
fonctionne et peut-être source d’innovation en ce qu’il assure la fluidité du marché de
l’emploi entre des compétences qui ne demandent qu’à travailler et des entreprises qui
expriment ce type de besoins.
Quatrièmement, il s’agit d’utiliser le moteur d’innovation que sont les Nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC), que ce soit des outils
numériques ou de nouveaux savoir-faire. Par exemple, au sein de l’administration, nous
avons beaucoup développé la méthode « Levier d’efficacité pour une administration
nouvelle » (LEAN), qui permet par exemple de réduire le délai de traitement des demandes
des usagers (demandes de naturalisation, etc.). Il est toujours possible de faire mieux avec
moins, grâce à des méthodes nouvelles. En ce qui concerne le moteur du numérique, il nous
permet de résoudre des problèmes que nous ne parvenions pas à résoudre autrement.
Pour une utilisation optimale du moteur numérique
Trois grandes tendances me paraissent intéressantes à identifier pour utiliser au mieux le
moteur numérique.
Premièrement, l’on observe une augmentation de l’hyperconnexion des usagers et une
connexion multicanal, avec une accélération du temps. Cette tendance représente un défi
pour la conception de l’offre de services.
Deuxièmement, l’on voit émerger des modèles 100 % numériques. Ces modèles sont très
différents de celui de l’activité traditionnelle de services. Pour autant, ils permettent de
rendre les mêmes services et confèrent de meilleures marges de manœuvre.
Troisièmement, les entreprises de services (banques, assurances, etc.) optent pour le 0 %
papier pour les échanges internes. Ce choix peut convenir dans la gestion interne de
l’entreprise, mais probablement moins dans la relation à l’usager. L’administration n’a pas
atteint le niveau de numérisation des entreprises de services dans sa gestion interne.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Néanmoins, nous sommes certainement encore loin d’utiliser tout le potentiel, en termes de
gain de temps pour les usagers et les agents que peut apporter le numérique.
Ces trois tendances nous incitent à prendre trois types de mesures :
- développer le moteur numérique de l’administration en lien avec les évolutions d’usages
et le concevoir pour qu’il soit adaptable
- gagner le défi de l’usage, c'est-à-dire développer l’utilisation par les usagers des services
que nous avons mis en ligne (80 % des services les plus attendus sont déjà disponibles)
- viser le 0 % d’échanges papiers au sein de l’administration : pour cela, il faut enfin
parvenir à systématiser les échanges de données entre les administrations ; nous
développons des projets comme l’Armoire Numérique Sécurisée des Entreprises qui
permettent d’éviter de demander une information aux usagers en permettant de la
récupérer auprès d’une administration qui l’a déjà.
Claude ROCHET
Le SCIE a été amené à élaborer un rapport sur la sécurité économique des pôles de
compétitivité. Dans ce cadre, nous avons souligné le fait qu’il n’y ait qu’un seul point de
dépôt des dossiers pour diffusion aux différents financeurs comme une solution à mettre en
œuvre. Cela doit permettre de faciliter la constitution des dossiers par les porteurs de
projets, mais il faudra bâtir un consensus pour que ce système puisse convenir aux pôles, aux
régions et aux collectivités locales. Nous sommes donc encore loin du 0 % papier.
Le numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable et ses
implications pour la consommation
Georges EPINETTE
Directeur des systèmes d’information (DSI) STIME Intermarché
Il m’a été demandé d’intervenir sur le numérique, le territoire et la durabilité. Il m’a tout
d’abord semblé difficile de relier ces trois éléments. En effet, le territoire véhicule la notion
de souveraineté et suppose des racines, un héritage et du non-usage (valeurs écologiques).
Le numérique, quant à lui est plutôt basé sur l’obsolescence programmée, les marchés spot
et la valeur d’usage. Les deux notions m’ont donc parues contradictoires, d’autant que
l’histoire des technologies a montré que l’effet de complémentarité était plus fort que celui
de substitution (par exemple, on a pensé à tort que l’invention du téléphone permettrait de
réduire les déplacements). D’ailleurs, selon certains sociologues, pour que le monde entier
puisse vivre de la même façon que les pays occidentaux, il faudrait deux planètes et demie
pour disposer des ressources suffisantes. La notion de durabilité pose donc des questions
auxquelles le numérique ne permet pas systématiquement de répondre.
Le numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable
La problématique du numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable pose la
question de la gouvernance. Cette dernière doit pouvoir autoriser deux aspects :
l’autonomisation et la pérennité du système. En fait, deux questions fondamentales
apparaissent :
- comment le numérique peut-il être un moyen de différenciation de nos territoires, dans le
respect des valeurs de nos institutions et de préservation de nos identités respectives ? Un
paradoxe apparaît également à ce niveau puisque, avec le numérique, l’on utilise des moyens
génériques qui nivellent les usages et lissent le patrimoine des communautés
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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- comment, à l’intérieur du territoire numérique, peut-on à la fois apporter un plus grand
bien-être au plus grand nombre et contribuer à l’harmonie sociale ?
En réponse à ces deux questions, je citerai quelques postulats.
Tout d’abord, une politique numérique – au niveau de l’Etat, plutôt que d’une entreprise –
doit intégrer la notion de confiance (sécurité, résilience…). Si l’usager a un doute sur les
moyens mis à sa disposition, il sera réticent à leur utilisation, voire préférera ne pas les
utiliser. Par ailleurs, une politique numérique doit être libre et indépendante des monopoles
et des oligopoles. Elle doit être conduite uniquement par la création de valeurs (et non pas
la valeur économique). Le meilleur exemple de cette nécessité est celui de la neutralité et de
la gratuité d’Internet pour les entreprises et pour les usagers. La politique numérique doit en
outre correspondre à des usages actuels, ce qui pose le problème de l’agilité. Pour ma part,
je considère plutôt l’agilité dans le sens de la rusticité (pas de luxe inutile), et la rusticité
pose le problème de l’incrémentation. Il s’agit de savoir à quel moment le système doit
opérer un saut technologique. Celui-ci ne doit pas être dicté par le marché, mais par les
besoins, les attentes et les usages qui pourront en être faits. Il faut donc détecter les
véritables ruptures technologiques. Ces questions se posent, par exemple, en ce qui
concerne le nouvel iPad. Pourquoi changer d’appareil ? Le nouvel iPad remplit les mêmes
fonctions que le précédent. Finalement, la seule différence se situe dans la parure sociale.
Cette rusticité suppose donc une forme d’agilité et surtout une forme de renoncement.
Au-delà de ces préoccupations, la problématique des infrastructures est fondamentale. Il
faut être à même de développer une politique indépendante par rapport aux pressions du
marché de l’offre. Ce qui en soi constitue un renoncement à la normalité et donc à l’effet de
mode et de marketing. Cela nécessite de réfléchir à une architecture globale qui doit à la fois
suggérer des services nouveaux et intégrer des services qui seront proposés au sein d’un
système interopérable. Cette interopérabilité suppose des connexions avec l’extérieur, des
connexions qui évoluent dans un cadre mondial à travers des normes réglementaires et des
normes sécuritaires souvent imprévisibles – d’où la nécessité de développer une logique de
plugin6.
Les défis en matière de consommation
En matière de consommation, trois types de défis apparaissent :
- économique : deux types d’entreprises se distinguent, des entreprises mondiales et des
entreprises locales. Les secondes sont plus ancrées dans le territoire et elles voient émerger
des pratiques de consommation locales (par exemple, les Associations pour le maintien de
l’agriculture paysanne – AMAP –, le slow food7…).
- sociologique : la notion de « durable » est émergente mais elle provoque tout de même
certaines contentions. Par exemple, l’on observe une désynchronisation entre le modèle de
la vente à distance et celui de la vente sur site, qui bouscule les notions de multicanal et met
en exergue l’importance de la proximité relationnelle. En réalité, le relationnel suppose une
communication beaucoup plus intuitu personæ que celle que l’on avait jusqu’à présent. Il est
certain que la famille restera un repère par rapport à l’évolution de la société, mais cela
n’empêchera pas pour autant la dynamique d’individualisation de la relation. Se posera alors
le problème de la fidélité par rapport à l’acte d’achat. Avec le numérique, la logique de
fidélité à une marque risque de changer, car l’on est en train de casser l’antagonisme entre la
notion de vendeur et d’acheteur au profit d’une relation participative dans laquelle chacun
6 En informatique, module d’extension
7 Le slow food (expression formée en opposition au fast food, la restauration rapide) est un mouvement international, fondé
en Italie en 1986 par Carlo Petrini, cherchant à préserver la cuisine régionale de qualité ainsi que les plantes, les semences,
les animaux domestiques et les techniques agricoles qui lui sont associés (Source : Wikipédia)
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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est acteur d’une action qui appartenait hier à autrui. L’on est aussi dans une ère de la
désintermédiation, dans laquelle le numérique a un grand rôle à jouer.
- numérique : une entreprise, dans sa vision marketing, vise trois objectifs (faire venir le
client, le fidéliser et augmenter la valeur du « panier »). Le numérique permet des
communications plus « pervasives », c'est-à-dire plus diffuses et omniprésentes. Les choix
technologiques qui seront faits dans cette optique seront primordiaux. L’interface numérique
à disposition du consommateur devra être capable d’apporter autre chose que de la
technologie. Pour fidéliser les clients, la communication sera de plus en plus fondée sur les
valeurs (bien-être, diététique…), une communication dans laquelle le numérique aura un rôle
important à jouer.
Conclusion
Retenez de mon intervention l’importance de la coopération et de l’engagement. Il s’agit,
avec le numérique et dans une logique d’écosystème durable, de pouvoir penser autrement
la richesse. Le Club informatique des grandes entreprises françaises (CIGREF), à travers le
professeur Ahmed Bounfour, a travaillé sur le concept de « l’accéduction » (pour
accélération et production) qui comprend cinq dimensions reliées : une dimension
stratégique (avec de plus en plus d’acteurs, de plus en plus instables), une dimension
organisationnelle (avec la mobilisation de ressources et d’entreprises hétérogènes), une
dimension technologique (qu’il faut essayer de mieux maîtriser), une dimension sociétale
(fondée sur de nouvelles valeurs) et une dimension réglementaire.
Pour ma part, je plaide en faveur de nouveaux modèles d’affaires fondés sur six points :
- les valeurs ;
- pour redonner un sens au mot entrepreneur (et au mot marchand) ;
- Il en découlera une autre façon de penser la richesse ;
- Qui évoluera au sein d’un tissu d’alliances ;
- Où la spécialisation sera prédominante mais aussi la « dé-massification » ;
- Dans une logique paradoxalement transhumaniste
Grâce au numérique, nous avons l’opportunité de penser autrement la richesse, à travers
les notions d’usufruit et de « meilleur être » au plus grand nombre, en jouant sur tous les
rouages de l’économie (du producteur au consommateur). L’on verra émerger de nouvelles
formes d’entreprises, au niveau local, qui parviendront à faire cohabiter le proche et le
lointain, le sédentaire et le nomade, etc. Par ailleurs, de nouvelles formes de concurrence
apparaîtront, dans lesquelles les entreprises seront obligées de collaborer.
Pour toutes ces raisons, l’interface entre le numérique et le consommateur s’avère
indispensable.
Echanges avec la salle
De la salle (Denis ETTIGHOFFER, président d’Eurotechnopolis Institut)
Je souhaite rebondir sur l’idée d’antagonisme entre le numérique et la durabilité.
Eurotechnopolis a justement conduit quelques études sur le sujet. Nous avons observé que le
territoire se décomposait en deux grands schémas : les centres urbains historiques, et la ville
ou les territoires dits logistiques. Les mesures que nous prendrons pour projeter le
patrimoine de l’historique dans les réseaux relèveront d’une politique particulière. Les
évolutions voulues et nécessaires aux besoins logistiques d’une ville qui s’étend ou se
modifie nécessitent là encore des adaptations rapides, pour lesquelles les réseaux auront un
rôle à jouer. A cela s’ajoutera un autre découpage entre les grands centres urbains et les
centres très faiblement urbanisés. Les uns seront dotés de politiques leur permettant de se
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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piloter et de se doter de services en évitant des déplacements (notion de villes logistiques).
Les autres, plus isolées et dotées de moins de ressources, chercheront à s’associer entre elles
pour résister.
Claude ROCHET
Existe-t-il une taille optimale de l’écosystème urbain ? Que penser des mégalopoles ?
De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)
En ce qui concerne la modernisation de l’Etat, il faut savoir qu’elle a été faite à marche
forcée et a conduit à une certaine démotivation des inspecteurs et des contrôleurs du travail,
des agents du MEIE, etc. Le climat est tendu et il est ressenti également comme tel par les
chefs d’entreprise. La réforme a été trop hâtive et a négligé certains aspects, et les
simplifications administratives se sont révélées difficiles à gérer pour ces derniers. Il serait
intéressant que l’administration repense sa politique, au profit des usagers (chefs
d’entreprise, particuliers, élus locaux…).
Nicolas CONSO
Je crois beaucoup à l’importance de la co-construction (avec les agents sur le terrain et les
entreprises) pour résoudre l’enjeu d’amélioration des services et de bonne utilisation des
moyens.
Claude ROCHET
Vous soulevez un point de méthode et d’architecture de système. Au moment de créer un
système, il faut commencer par s’interroger sur sa finalité (valeur délivrée, etc.) pour ne pas
tomber dans le travers du « technolyrisme ».
De la salle (Jean-Alain VIDEAU, Toulon Provence Méditerranée)
Je souhaite apporter deux compléments à l’introduction de Claude Rochet à propos de la ville
durable. A Barcelone, il existe une agence de l’écologie urbaine qui mène des projets très
concrets d’intégration de la durabilité dans tous les processus de développement urbain,
quartier par quartier.
Par ailleurs, la DATAR et des collectivités locales de la région PACA viennent de créer une
agence des villes et territoires durables. Celle-ci a pour vocation de bâtir des projets et de
transférer, de l’autre côté de la Méditerranée, des méthodologies pour la gestion locale de
grands projets d’aménagement urbain. Au-delà de ces initiatives, il faut favoriser, comme l’a
souligné l’un des orateurs, la participation des entreprises françaises aux grands projets à
l’étranger.
De la salle (Bernard DEGEILH, Direction régionale des finances publiques – DRFIP – Midi-
Pyrénées)
Il a été dit que la Chine était en pointe sur le sujet de ville durable. J’ai l’impression que
toutes les problématiques d’adaptation à de nouvelles technologies sont encore plus
douloureuses pour un pays démocratique comme le nôtre que pour un pays qui ne l’est pas
comme la Chine.
En ce qui concerne la modernisation de l’Etat et en particulier la carte des hôpitaux sur le
territoire, il est difficile de convaincre les acteurs locaux de la répartition choisie en leur
expliquant que les mêmes services que ceux qu’ils trouvaient avant chez eux se trouvent à
présent à 20 km.
Par ailleurs, il n’y a pas forcément de phénomène de substitution entre les services proposés
par l’administration via les différents canaux. Les services en ligne ont été énormément
développés. Pourtant, l’accueil aux guichets ne cesse lui aussi de se développer. Les usagers
s’informent aux guichets, avant d’utiliser Internet.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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De la salle (DIRECCTE Aquitaine)
Les services tentent de gagner en efficacité et en temps avec les nouveaux dispositifs
électroniques. Une solution qui peut permettre d’améliorer encore les délais de traitement
des dossiers est de donner aux usagers les moyens de saisir eux-mêmes une partie des
informations. Il est vrai cependant que le système est pernicieux en ce qu’il déporte une
partie du travail auparavant réalisée par l’administration vers les usagers.
Par ailleurs, un orateur évoquait le fait que certains consommateurs changeaient d’appareil
électronique pour la « parure sociale » qu’il représentait. Mais c’est bien le constructeur de
ce matériel qui incite, via les techniques du marketing, l’usager à changer de téléphone, par
exemple, tous les deux ans. Cela relève d’une politique parfaitement étudiée.
Nicolas CONSO
Je ne suis pas d’accord avec l’idée selon laquelle les services en ligne ne constitueraient pas
un progrès parce qu’ils déportent une partie du travail vers les usagers. Si les usagers
utilisent les services en ligne, c’est parce qu’ils leur simplifient la vie.
Claude ROCHET
En ce qui concerne la Chine, il faut se souvenir qu’aucun pays n’est devenu démocratique,
puis s’est développé ensuite. Les institutions deviennent démocratiques, car les activités
économiques en ont besoin pour se développer. Le modèle chinois a d’intéressant qu’il est
fondé sur un Etat fort avec une vision politique du long terme. En 1978, Deng Xiao Ping disait
déjà que la Chine allait rattraper l’Occident en 2040 – ce qui sera le cas dès 2018. Comme la
Chine, nous avons intérêt à avoir cette vision de long terme et systémique de ce que nous
devons faire.
De la salle (Laurence AVIRAGNET, ministère du Travail)
Il existe également des projets de ville durable qui sont subventionnés par la Banque
européenne d’investissement (BEI).
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Table ronde / Réseaux : cultures et
pratiques européennes
Animation : Philippe VANRIE, Chief Executive Officer (CEO), European Business and
Innovation (BICs) Network (EBN)
Introduction
Le réseau EBN
Philippe VANRIE
CEO, EBN
Avant de donner la parole aux deux experts de cette table ronde, il m’a été demandé de
présenter mon métier de gestion d’un réseau non gouvernemental et d’en identifier les
facteurs d’efficacité.
EBN est le réseau de référence européen en matière d’incubation et d’accélération de TPE
innovantes. Il s’agit d’un réseau non gouvernemental, qui est né de l’initiative d’un groupe
d’industriels et de la Commission européenne il y a 27 ans. Ce réseau, techniquement
autonome, a été créé pour élaborer une série de concepts quelque peu hybrides entre
incubateurs, centres de développement de projets, technopôles, agences de développement,
etc. Ce point de la caractérisation des constituants des réseaux est un facteur de la
cohérence, de la fluidité et de la capacité de développement et d’impact des réseaux.
L’expérience a montré dans notre domaine que les réseaux qui n’ont pas fait l’effort de se
caractériser précisément ont conduit à des effets pervers qui empoisonnent l’écosystème.
Finalement, EBN est une sorte de petit moteur de l’entreprenariat innovant, très localisé et
proche du territoire. Bien sûr, il ne regroupe pas les 1 200 incubateurs et accélérateurs
identifiés en Europe, mais il en compte tout de même 200 que nous avons retenus via notre
système de qualification professionnelle.
Quelques suggestions de réflexions
Avant d’entrer dans le vif du sujet, je souhaite lister des idées qui m’interpellent.
Premièrement, il existe un phénomène qui m’impressionne négativement : la
déspécialisation des acteurs, c'est-à-dire des prestataires de services, dont la mission est
de stimuler le développement économique, la création d’entreprises, le transfert de
technologies, la création de valeur, etc. Cette tendance n’est toujours pas jugulée et a des
effets critiques sur la notion de crédibilisation vis-à-vis des utilisateurs finaux du système. La
désintermédiation observée est peut-être aussi liée à ces réseaux qui ne donnent plus ce rôle
de point de passage obligé aux intermédiaires mais qui laissent au marché le libre choix de
faire appel ou non à eux. Cette tendance dessert la crédibilité de nombreuses
intermédiations vis-à-vis de l’utilisateur final.
Deuxièmement, je pointerai le paradoxe du leadership. Nous avons parlé de la Chine. Dans
une entreprise, un Etat ou un réseau, l’absence de leadership ne mène à rien. De la même
manière, lorsque le leadership existe, il relève parfois de l’omnipotence. Comme pour tout, il
faut trouver le juste équilibre. Et l’équilibre est peut-être aussi le concept-clé, entre
« l’emballage » et le contenu réel d’un réseau. Effectivement, nous sommes tous dans une
économie de marché – que nous soyons intermédiaires, entrepreneurs, services de l’Etat,
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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collectivités, etc. – et personne ne peut nous le reprocher. Nous cherchons tous à trouver les
mots qui accrochent et qui font rêver, ceux qui permettent d’ouvrir la porte d’une discussion
technique sur les contenus et les compétences-clés que l’on peut apporter à nos
interlocuteurs.
Troisièmement, je dénoncerai cette quête fantasmatique de l’universalisme dans les
réseaux. Sous prétexte d’être des réseaux d’innovation, ils se transforment en généralistes
superficiels, capables de parler de tout mais dont on ignore la compétence-clé.
Les réseaux : un sujet sérieux
Les réseaux sont un sujet sérieux, notamment dans les relations humaines. Le travail des
territoires qui ont étudié, pour le développer, leur écosystème est extrêmement complexe. Il
relève d’une vraie discipline qui mériterait d’être enseignée. Le networking est une
compétence-clé.
Par ailleurs, un réseau n’est pas qu’un radar d’intelligence économique et de prospective. Il
doit pouvoir articuler cette capacité stratégique avec le travail de services opérationnels,
pour permettre à l’utilisateur d’avoir un indicateur de tendances, un collecteur de pratiques
et une source de benchmarking. Le réseau doit offrir cette relation saine entre le fait qu’il
constitue pour ses utilisateurs une sorte de famille, de club, etc. et le fait qu’il propose de
véritables services. Le réseau est une société de services. Dans notre réseau EBN, la ville de
Barcelone est probablement un modèle à suivre, à travers la structure Barcelona activa.
Cette dernière, qui était initialement une agence de développement municipale, a su
combiner plusieurs briques complémentaires de compétences. Nous nous posons souvent la
question des raisons qui poussent nos adhérents à nous suivre dans des projets européens
collaboratifs. En fait, ils nous suivent pour conclure des affaires, pour trouver de
l’inspiration, pour vérifier leurs certitudes ou encore pour trouver des modèles. Ces
différents aspects psychologiques sont clés pour les réseaux.
Networking… clustering
J’ai un avis partagé sur les clusters top-down, comme les pôles de compétitivité. Certes, il
faut en développer. Mais, pour reprendre des propos de Jean-Marie Pelt, tenus lors d’un
précédent Atelier Mutécos , il est très utile d’avoir de grands projets (jeux Olympiques,
tunnel sous la Manche, Minatec…) mais c’est le foisonnement de petits projets
d’entrepreneurs innovants qui fait évoluer les écosystèmes.
La notion de territoire et de proximité est un autre point important en matière de réseau.
Nous essayons de travailler avec l’initiative de la Commission européenne intitulée European
Institute of Technology (EIT) – un nouveau concept de méga-cluster dont l’objet est de créer
des Knowledge and Innovation Communities (KICs). Ce projet est très intéressant,
notamment parce qu’il s’efforce d’intégrer un facteur de proximité à travers le concept de
colocation centers. C’est là que se trouve le futur de l’Europe et que les réseaux s’expriment
le mieux.
Autres sujets
Pendant six mois, j’ai parcouru les magazines économiques et repris tous les slogans des
grands groupes. J’ai observé qu’ils utilisaient toujours les mêmes mots-clés (dont notamment
l’innovation) qui mettent en avant deux aspects : les hommes, les femmes et les idées d’une
part, et le networking et la connectivité d’autre part.
Par ailleurs, la politique et les programmes européens sont de grands consommateurs de
concepts de réseau. Les consortiums de projets, les plates-formes technologiques
européennes, Enterprise Europe Network, etc. ne sont pas, à mon sens, des réseaux. Le
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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concept de réseau est dans le même temps présent un peu partout dans les programmes
européens. La Commission européenne s’est par ailleurs dotée d’un nouveau « gadget », un
concept de stratégie de spécialisation intelligente fondé sur le Fonds européen de
développement régional (FEDER).
Conclusion
Les centres du réseau EBN réalisent un important travail, dont l’une des clés de succès réside
dans le fait que les acteurs sont en permanence dans la caractérisation de leur structure et
investissent dans la qualité. Tous les réseaux doivent le faire et être ambitieux, rigoureux et
exigeants vis-à-vis de leur propre cahier des charges. Il faut en outre inciter les
intermédiaires à poursuivre cet effort de spécialisation, dans l’approche globale d’une chaîne
de valeurs.
Les dynamiques d’interclustering et leur transposition sur nos
territoires
Daniel TARTONNE
Directeur associé de CAP VISIONING
Je souhaite évoquer des méthodologies que CAP VISIONING a extraites de travaux menés au
niveau de l’Union européenne sur les interclusters et réfléchir à la façon dont nous pouvons
transposer ces logiques pour stimuler les réseaux d’actifs immatériels au sein des territoires.
La création de logiques d’interclustering
Lorsque nous avons travaillé sur les dynamiques d’interclustering, nous devions lancer des
coopérations entre clusters européens pour travailler des chaînes de valeur intégratrices,
c’est-à-dire combiner des domaines de compétences clés de certains clusters et imaginer
un nouveau paradigme d’offres qui permettrait de prendre de l’avance sur la concurrence
et de prendre de vitesse les marchés traditionnels. Il s’agissait de provoquer de nouveaux
usages et de nouvelles pratiques chez les clients cibles. L’on parle d’hybridation de cœurs de
compétences : une chaîne de valeurs intégratrice composée par exemple de trois pôles
européens qui ont combiné, dans le cadre de nos travaux, leurs compétences-clés pour
développer des véhicules automatiques en milieu déstructuré pour différentes applications.
Nous réalisions ce type de montages au sein de pôles initiateurs qui souhaitaient combiner
leurs briques d’innovation avec d’autres domaines dans le but de développer des produits ou
offres de services inédits. En fonction des offres potentielles qui leur paraissaient
intéressantes à développer, nous recherchions les partenaires à agréger pour réaliser ces
produits ou offres sophistiquées. Je retiens de ces expériences que les Anglais et les
Hollandais, dès que la simulation de la coproduction était acquise, établissaient les règles de
contribution qui allaient faire vivre la mise en réseau de leurs actifs. Par ailleurs, ils
simulaient les cycles de vie des processus d’innovation et se fixaient des caps au moment
desquels ils allaient devoir régénérer les processus avant leur obsolescence. Ces pratiques ne
sont pas systématisées dans les pôles de compétitivité français traditionnels.
Les opportunités de coopération intercluster sur les territoires
Avec l’ACFCI, constatant que, sur les territoires, les réseaux peinent à attirer les PME, nous
avons expérimenté à partir de 2010, avec des CCI et des Chambres de commerce et
d’industrie au niveau régional (CRCI, aujourd’hui appelées Chambres de commerce et
d’industrie de région (CCIR)), différents démonstrateurs sur cas concrets. Tout d’abord, nous
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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demandons aux conseillers industrie de simuler des combinaisons inédites entre des
domaines de compétences matures présents sur le territoire et d’autres domaines de
compétences émergents (ceux que nous souhaitons aider en priorité, car les autres sont
capables de croître par eux-mêmes). Nous trouvons pertinent de mêler le destin de secteurs
matures à celui de secteurs émergents, pour une aide itérative dont bénéficieront les deux
parties. Lorsque nous ne trouvons pas certains domaines de compétences sur le territoire
initiateur, alors nous les cherchons sur un autre territoire.
Par exemple, en Saône-et-Loire, les PME exerçant dans le Contrôle Non Destructif. Il fallait
trouver des relais de croissance dans l’aéronautique, l’énergie et la chimie, en complément
des activités consacrées au nucléaire. Nous sommes allés à la rencontre des dirigeants
d’entreprises du territoire, individuellement, pour comprendre leur positionnement
stratégique (actuel et à trois ou cinq ans) et recenser les ambitions qui échappaient à leur
capacité propre. De ce premier travail, ressortaient des points de convergence entre
entreprises. Nous sommes retournés les voir individuellement, pour leur faire part de ces
premiers thèmes qui fédéraient leurs défis respectifs et pour que, dès qu’ils se rencontrent,
ils sachent ce qu’ils partagent avec telle ou telle autre entreprise. Les entrepreneurs mettent
alors en commun ce qu’ils connaissent pour prendre conscience de l’avantage qu’a l’effet
réseau dans la fiabilisation de leur perception. Puis, nous recueillons les connaissances des
collaborateurs dans les entreprises. Le recours à la veille ou à l’intelligence économique
n’intervient qu’à partir du moment où les entreprises ont livré tous leurs actifs de
connaissance, pour que nous ne leur apportions que les pièces manquantes.
Philippe VANRIE
Le consultant ne doit-il pas commencer par recenser les situations comparables dans le
monde, plutôt que d’amener cette vision après le diagnostic ?
Daniel TARTONNE
Nous le faisons, mais nous souhaitons au préalable que les dirigeants poussent leurs
réflexions collectivement jusqu’au bout de ce en quoi ils croient. C’est à partir de ce moment
qu’ils sont capables d’entendre les suggestions. Ainsi, ils peuvent accepter de faire le deuil
des hypothèses qu’ils avaient retenues jusqu’alors et qui s’avèrent caduques.
Je peux citer un second exemple, en Nord – Pas de Calais : celui d’imprimeurs qu’il fallait
aider à intégrer des technologies plus « digestes » que le RFID8. Avec eux, nous avons
travaillé, dans le cadre du programme CASSIOPEE avec la CCIR Nord de France, sur la
technologie du QR Code pour qu’ils deviennent des prestataires d’aide à l’analyse statistique
des plans de communication de leurs clients : nouvelle offre de service mixant leur métier
traditionnel avec d’autres cœurs de compétences.
Echanges avec la salle
Philippe VANRIE
Ne faut-il pas également, le plus tôt possible dans ce processus de travail, faire de
l’interclustering en intégrant de nouveaux acteurs, par exemple étrangers ?
Daniel TARTONNE
Il faut d’abord souder le collectif initiateur sur leurs ambitions collectives avant de l’ouvrir.
Puis, en fonction des domaines de compétences à associer aux leurs, recenser et comparer
les potentiels de « réseaux » en France et à l’étranger.
8 Radio Frequency Identification
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Il ne se passerait pas grand-chose dans les territoires si l’Etat et la Région ne jouaient pas
leur rôle d’initiateurs. La France est une exception à ce niveau. Ensuite, ces acteurs doivent
développer une vraie intelligence collective.
Philippe VANRIE
Le rôle de l’Etat est sans conteste important de ce point de vue. Toutefois, il pourrait garder
le pilotage et le crédit de la stimulation tout en étant un délégateur moderne. La Finlande a
lancé, à travers l’équivalent d’OSEO, un programme visant à aider les incubateurs à devenir
des accélérateurs. A travers cette agence, l’Etat s’est totalement désengagé de
l’opérationnel et le programme fonctionne pourtant très bien. L’agilité d’un réseau dépend
aussi de sa gouvernance.
La pertinence de l’ancrage territorial d’une activité industrielle
Gabriel COLLETIS
Professeur d’économie à l’université de Toulouse
Le point de départ de ma réflexion est clairement une perspective industrialiste : je
m’intéresse à l’analyse des dynamiques industrielles, et plus précisément à la pertinence de
l’ancrage territorial d’une activité industrielle. Dans le livre que j’ai écrit, L’urgence
industrielle !9, je désigne cet ancrage territorial des activités industrielles comme l’un des
moyens essentiels de développement ou de re-développement de l’industrie, dans un pays
comme le nôtre.
Considérations générales et éléments de langage
Le thème du territoire a déjà été évoqué à plusieurs reprises dans nos débats. J’ai également
entendu le terme de proximité. Je souhaite tout d’abord préciser la conception que j’ai du
territoire, en lien avec cette proximité. Lorsqu’on parle de territoire, on parle de proximités
(au pluriel), mais il ne faut pas confondre les différentes proximités qui existent :
- la proximité spatiale ou géographique, qui doit permettre des face-à-face récurrents entre
des acteurs. Si ce type de proximité était le seul, alors nous aurions affaire à un lieu plutôt
qu’à un territoire. Pour parler de territoire, les deux dimensions suivantes doivent également
être présentes
- la proximité organisationnelle : elle correspond au fait que les acteurs d’un territoire
détiennent des ressources potentiellement complémentaires, qui leur permettent de
résoudre un problème. La géométrie des complémentarités dépend de la nature du problème
- la proximité par la confiance : le fait d’être proche d’autres acteurs dans l’espace et de
détenir des actifs complémentaires de ceux-ci ne suffit pas à la coopération avec ces acteurs,
car il manque encore la proximité par la confiance, par les règles, par un sentiment
d’appartenance.
Ces trois dimensions sont donc nécessaires pour parler de territoire. Toutes les situations de
coordination mobilisent ces trois dimensions de proximité (espace, organisation,
confiance). Le territoire n’existe pas comme tel. Il est révélé à chaque fois qu’il y a une
situation de coordination entre les acteurs. C’est pour cela que je suis toujours gêné de voir
des cartes recensant de façon statique les acteurs d’une région, elles ne permettent pas d’en
mesurer la portée en termes d’analyses industrielles. Ce sont les situations de coordination
entre les acteurs qui sont importantes, et qui révèlent le territoire. En outre, il est
9 L’urgence industrielle !, Gabriel Colletis, Editions Le Bord de l’eau, coll. « Retour à l'économie politique », 2012
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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intéressant de voir que ces situations de coordination laissent une mémoire aux acteurs :
lorsqu’ils seront à l’avenir confrontés à de nouveaux problèmes (questions technologiques,
industrielles, etc.), ils se souviendront des coopérations passées et de leurs résultats. Le
patrimoine territorial est finalement ce qu’il reste une fois que les situations de
coordination ont été résolues, c'est-à-dire la mémoire des situations de coordination
(identification des compétences et relations de confiance établies).
Dans nos précédentes discussions, j’ai également entendu le terme de localisation. Il
convient de différencier ancrage territorial et localisation, deux termes qui renvoient à
deux réalités distinctes. Dans « localisation », j’entends les notions de délocalisation, de
relocalisation, etc. Cela me fait penser aux chantiers de délocalisation dans lequel le
Commissariat au Plan s’était impliqué. Nous avions alors défini de façon très stricte
l’opération de délocalisation comme une opération qui implique nécessairement trois
conditions :
- la désactivation d’une unité de production sur le territoire national
- le transfert de l’activité vers l’étranger, éventuellement par un contrat de sous-traitance
- le retour de la production réalisée pour servir le marché d’origine.
Les délocalisations sont toujours une affaire de coûts comparés, et l’on peut élargir cette
idée à la perspective de mise en concurrence des dispositifs de réglementation – parce que
les dispositifs de réglementation sont inégalement contraignants, ce dont certains profitent.
Le terme de localisation doit donc être clairement différencié de la notion d’ancrage
territorial. Cette dernière ne renvoie pas à la notion de coût. L’ancrage territorial renvoie à
la recherche de marchés dynamiques par les entreprises et à l’accès aux compétences de
l’ensemble des acteurs des écosystèmes (fournisseurs, salariés, etc.) qui les intéressent.
D’ailleurs, la carte des Investissements directs à l’étranger (IDE) ne coïncide pas tellement
avec celle des délocalisations. Les IDE vont là où les marchés sont les plus dynamiques. Le
seul pays qui parvient à combiner des logiques de localisation/délocalisation et des logiques
d’IDE est la Chine, car elle est un pays d’une extrême diversité qui peut attirer à la fois pour
la dynamique de ses marchés, le faible coût de sa main-d’œuvre et ses compétences élevées
dans certains domaines. L’ancrage territorial ne repose donc pas sur la même logique que la
localisation/délocalisation (c'est-à-dire celle des coûts comparés), mais sur le processus
d’externalisation auquel les entreprises procèdent depuis plus d’une dizaine d’années.
Aujourd’hui, les entreprises externalisent l’essentiel des fonctions, des savoir-faire et des
compétences dont elles ont besoin pour pouvoir produire des biens et des services
complexes. Les entreprises ont donc un taux d’intégration de plus en plus faible (rapport
valeur ajoutée/chiffre d’affaires), une tendance qui représente une "fenêtre de tir"
importante pour les dynamiques territoriales. Ce dont les entreprises ont besoin, ce n’est
pas tant d’une offre foncière mais de compétences qui leur sont absolument
indispensables. Un territoire qui est capable d’offrir les trois dimensions de la proximité
précédemment évoquées (proximité spatiale, compétences, climat de confiance…) dispose
d’un avantage comparatif très important. C’est là qu’apparaît l’ancrage territorial.
Le cas de l’Allemagne
L’Allemagne est la première puissance exportatrice européenne, ce qui signifie qu’elle
produit sur son sol. L’Allemagne est donc avant tout une puissance productrice. Si l’on
compare les IDE des firmes françaises et allemandes, l’on observe que la valeur ajoutée
allemande est deux fois plus élevée que la valeur ajoutée française et que les IDE français
sont deux fois supérieurs, en valeur absolue, aux IDE allemands. Le ratio est donc, de un à
quatre : les firmes françaises investissent relativement quatre fois plus à l’étranger que les
firmes allemandes. Les firmes allemandes investissent en Allemagne. A contrario, les firmes
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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françaises sont dans une logique d’IDE et non pas d’exportation. Les deux schémas, français
et allemands, s’opposent complètement.
L’industrie allemande est extrêmement territorialisée. L’Allemagne comme telle n’existe pas.
Ce sont les Länder allemands qui la composent qui existent. Ces Länder ressemblent
beaucoup plus à des Etats qu’à des régions telles qu’elles existent en France. Chaque Land
allemand mène une politique industrielle, qui est extrêmement autocentrée. Par exemple, la
police bavaroise est entièrement équipée de BMW et n’achète jamais de Mercedes ni de
Volkswagen. Cette illustration montre à quel point les Allemands savent utiliser les marchés
publics.
Globalement, les politiques industrielles régionales allemandes tournent autour de différents
termes :
- le Mittelstand : les politiques industrielles poussent le plus possible les ETI et, lorsqu’elles
ne sont pas suffisamment nombreuses, incitent les PME à se regrouper en fédérations de
PME (qui finissent par se transformer en consortiums, puis en ETI)
- la formation professionnelle (compétences très orientées vers l’industrie)
- l’innovation, plutôt que la R&D : les Allemands ne cherchent pas systématiquement les
innovations de rupture, mais des innovations modestes de process ; ils se positionnent
davantage sur de la moyenne technologie et des produits de très haute valeur ajoutée.
Philippe VANRIE
Le système d’intermédiation tel qu’il se pratique dans les instituts Fraunhofer est-il aussi une
pièce maîtresse de ce fonctionnement ?
Gabriel COLLETIS
Evidemment.
Le dialogue social est évidemment très important dans l’élaboration de ces stratégies. Les
Allemands cependant marquent une différence notable entre les entreprises et les sociétés
de capitaux, ce que nous ne faisons pas suffisamment. En d’autres termes, dans le droit
allemand, il existe le droit de l’entreprise. La France est quant à elle dotée d’un droit des
sociétés, ce qui n’est pas la même chose. L’expression la plus caricaturale de cette situation
réside dans le fait que nous ayons des Présidents-directeurs généraux (PDG), qui sont donc à
la fois président du conseil d’administration et directeur général de l’entreprise. La catégorie
juridique « entreprise » n’existant pas en France, elle est phagocytée par la catégorie
« société ». En Allemagne, la distinction entre les deux est extrêmement puissante : le
conseil d’administration n’est jamais confondu avec la catégorie « entreprise » qui a ses
propres organes de direction ; c’est là que se joue ce que l’on appelle la codétermination
allemande.
S’agissant de l’intermédiation, lorsque nous nous étions rendus dans plusieurs Länder
allemands, nous avions noté l’extrême précision des lieux et des procédures
d’intermédiation. Les institutions montrent un très grand professionnalisme dans leur
fonctionnement. En outre, les acteurs publics étant très professionnalisés, ils connaissent
très bien les entreprises industrielles et ils ne font pas l’erreur, que nous commettons
souvent en France, de confondre un dirigeant d’établissement, un dirigeant d’entreprise et
un dirigeant de groupe, chacun étant confronté à des problèmes différents.
Philippe VANRIE
Finalement, l’écosystème allemand a-t-il un point faible ?
Gabriel COLLETIS
Ce fonctionnement prend énormément de temps (notamment parce qu’il implique des
consensus). Par conséquent, les Allemands ne sont pas capables d’être très réactifs pour
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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répondre aux incitations des marchés financiers. Ce n’est d’ailleurs pas forcément un point
faible. Les Allemands ont cette volonté de rester sur le temps long. Si cette posture ne
favorise pas l’agilité, elle permet la plasticité (capacité du système à évoluer sans rupture).
Le cas de la région Midi-Pyrénées
J’aborde à présent une expérience menée dans la région Midi-Pyrénées. Depuis une
trentaine d’années, le conseil régional déplore l’hyperspécialisation de la région dans le
secteur aéronautique, et craint de voir cette activité reculer un jour. Pour y remédier, une
expérience régionale nommée DRIME a identifié les firmes structurantes, soit par leur taille,
soit par des capacités d’innovation très originales, soit par une position particulière sur la
chaîne de valeur. Une soixantaine de firmes ont été retenues. Nous avons alors développé un
système d’information pour toutes ces firmes, pour nous permettre d’en identifier les
compétences. Ensuite, nous avons proposé aux responsables de ces structures de constituer
un petit comité de réflexion qui doit, chaque année, produire un rapport de mutation en
deux parties : l’analyse d’un problème observé sur le territoire et l’établissement de
préconisations adressées au conseil régional. Ce dernier se donne quatre à six semaines pour
expliquer comment il envisage de faire évoluer sa politique économique en réponse à ce
problème. Ce système fonctionne extrêmement bien depuis trois ans. Il s’agit d’un exercice
de gouvernance régionale exemplaire, qui réunit 60 industriels et une dizaine
d’institutionnels. Trois thèmes ont été couverts par la démarche :
- maîtriser les compétences et les réseaux
- qu’est-ce qu’un domaine d’activité transversal (ou comment sortir du sectoriel ?)
- comment l’entreprise et le territoire se différencient ?
Echanges avec la salle
De la salle (Eric PADIEU, ministère de la Défense/DAR)
Pouvez-vous nous donner un exemple d’entreprise pour chacun des trois types d’entreprises
structurantes ?
Gabriel COLLETIS
Pour la catégorie des entreprises aux capacités d’innovation très intéressantes, il s’agit par
exemple de l’entreprise BOOSTEC, qui vient du secteur de la céramique et travaille
aujourd’hui avec le Centre national d’études spatiales (CNES) et Astrium pour produire des
télescopes en céramique qui sont de loin les plus performants. L’entreprise Airbus est un
exemple évident de firmes structurantes choisies pour l’effet de taille. En ce qui concerne
des entreprises structurantes par leur positionnement sur la chaîne de valeur, ce sont des
firmes pivots qui présentent deux caractéristiques : d’une part, elles ne sont pas des
équipementiers mais des « systémiers » ; d’autre part, elles sont dans une position charnière
entre le donneur d’ordre (firme architecte) et la kyrielle d’entreprises sous-traitantes, de
cotraitants et de fournisseurs. Ces entreprises ont une fonction à la fois technologique et
organisationnelle. Plutôt que d’attribuer des millions d’euros de subvention à Airbus, il
vaut mieux soutenir ces firmes pivots.
De la salle
Dans le cadre des politiques structurelles allemandes, quel est l’impact des réseaux de
compétences (en allemand, kompetenznetze) ?
Gabriel COLLETIS
En Allemagne, les Länder s’appuient sur les réseaux de compétences et ne cherchent pas
nécessairement à développer en interne toutes les compétences dont il a besoin.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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De la salle (Emmanuel CHAVEROT, SEMAPHORES)
Au regard des études que vous avez menées, quelles sont selon vous les mesures à prendre
en priorité pour améliorer l’attractivité industrielle de la France, à la fois pour limiter la
désindustrialisation et surtout pour favoriser la réindustrialisation des territoires ?
Gabriel COLLETIS
Pour cela je vous renvoie à mon livre L’urgence industrielle, dans lequel j’explique
premièrement les raisons qui font que l’industrie est importante, deuxièmement les causes
du déclin industriel français, et troisièmement les solutions. Je vous répondrai cependant sur
un point qui me paraît absolument central : il faut absolument, en France, refonder le
compromis social. Sans cela, nous irons vers l’échec. Historiquement en France, ce
compromis social a été fondé dans les années 1950-1960 autour de la figure du travailleur
taylorien (niveaux de productivité sans cesse plus élevés, intensification des tâches sans
cesse plus importante, etc.). L’on a dit, à juste titre, que la France était la fille aînée du
taylorisme. Un compromis social s’est ainsi fondé, car les gains de productivité étaient
redistribués sous forme d’augmentations de salaires (en ce qui concerne le Salaire minimum
interprofessionnel de croissance – SMIC –, on oublie souvent de dire que, s’il était indexé sur
les prix, il l’était aussi sur les gains de productivité – ce qui le différencie du Salaire minimum
interprofessionnel garanti – SMIG). Nous ne parviendrons pas à faire revivre ce compromis,
notamment parce que le rempart de la productivité ne peut plus protéger les emplois et les
industries des pays développés. En effet, nous ne sommes plus compétitifs en termes de coût
salarial par unité produite. Par conséquent, le bon compromis à viser me semble être celui
entre, d’une part des entreprises fondées sur l’innovation, la qualité de leurs produits et
l’adaptation aux besoins des utilisateurs, et, d’autre part, la reconnaissance des
compétences des travailleurs. Il faut cesser de considérer le travail comme un coût et un
temps qu’il faut diminuer. Nous devons totalement changer notre conception du travail et
l’envisager comme étant un apport de compétences et d’expérience, c'est-à-dire la capacité
des travailleurs à formaliser un problème et à le résoudre en mobilisant les compétences
nécessaires. Cela nécessitera que nous fassions un effort pour faire évoluer
considérablement notre système éducatif, qui ne prépare pas les jeunes à ce schéma. Notre
système éducatif ne prépare pas au travail en équipe, ni à la résolution de problèmes
inédits, ni à la formalisation des problèmes.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Conférence introductive/Comment
redynamiser un territoire en
mobilisant les réseaux au service
de l’intelligence collective ?
Animation : Patrick LOIRE, SEMAPHORES
De la mutualisation des ressources matérielles à la mutualisation des
connaissances
Denis ETTIGHOFFER
Président d’Eurotechnopolis Institut
Je vous propose d’aborder le sujet relativement complexe des réseaux agiles à travers trois
aspects10
:
- premièrement, nous tenterons de donner une définition concrète des réseaux agiles et de
leurs enjeux, dans un contexte dans lequel les idées dominent, et non pas le matériel ; l’un
des facteurs-clés de notre innovation se situe dans les idées
- deuxièmement, j’évoquerai le sujet de « la fin des effets frontières » ; les raisonnements
centrés sur nous-mêmes ne sont pas forcément les meilleures façons d’aborder le problème
des échanges numériques qui nous sont imposés par les transformations de nos sociétés
- troisièmement, je présenterai ma perception du rôle des réseaux internationaux dans le
développement économique des régions. Je défendrai l’idée selon laquelle les clés du
développement économique et de l’efficacité des réseaux internationaux et des réseaux
agiles ne se situent pas au niveau des Etats.
Une définition concrète des réseaux agiles
Les réseaux agiles peuvent être entendus comme des réseaux permettant que des échanges
s’opèrent dans les plus brefs délais. Dans cette notion de réseaux agiles, l’on peut classer le
système de smartgrids. Celui-ci est souvent cité, mais l’on oublie de préciser qu’il est un
système dans lequel intervient non plus un seul mais plusieurs fournisseurs d’électricité
(dont nous pouvons nous aussi faire partie), dans un système de distribution et d’échanges
répartis. Enfin, la notion de réseaux agiles peut être associée au grid informatique, que l’on
retrouve sous la forme de cloud.
Plutôt que de réseaux agiles, je parlerai de réseaux efficaces. Par exemple, malgré leur
importance, les réseaux prévus par les militaires à Pearl Harbour n’étaient pas efficaces. Or
nous avons besoin de réseaux réactifs.
10
L’ouvrage Netbrain, les batailles des Nations savantes relate les idées énoncées dans l’intervention de Denis Ettighoffer ;
Netbrain, les batailles des Nations savantes, Denis Ettighoffer, Editions Dunod, 2008 (En ligne :
http://www.ettighoffer.com/fr/livres/netbrain.html)
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
44
Pourquoi est-il important d’avoir des réseaux agiles ? L’on peut les penser d’une façon
similaire à celle qui a conduit à comparer Alley Valley et Silicon Valley en matière
d’innovation rapide (d’une idée jusqu’à la commercialisation d’un produit), en s’interrogeant
sur le degré de réactivité et sur l’efficacité du réseau que l’on développe. Ceci justifie deux
grandes transformations du monde moderne : celles de la façon dont je pense l’économie
des réseaux et la structuration des réseaux électroniques.
Ramenons l’idée du réseau efficace et du réseau agile dans le contexte de l’industrie. Un tel
réseau nous amène à obtenir un feedback plus rapide du marché. La notion de
crowdsourcing, dont on entend beaucoup parler, m’agace. Dans les années 1970, je
travaillais sur la conception concertée qui me paraissait déjà illustrer cette notion. Ce
phénomène de partage des idées a un effet sur la façon dont on pense la recherche, la
conception, et le lancement d’un nouveau produit. De plus en plus d’acteurs participent au
processus de création d’un produit, sans forcément faire partie de l’entreprise qui en est à
l’origine. Une étude réalisée par Procter & Gamble a montré que la contribution des clients
avait permis de réduire les coûts de l’innovation.
De fait, il existe deux façons de créer de la valeur :
- en utilisant les réseaux d’ordinateurs pour minimiser les coûts et réduire les
intermédiations. Or cela ne peut fonctionner qu’à condition d’avoir un réseau réactif et
efficace. L’on peut également utiliser les réseaux intelligents pour extraire des données
spécifiques (bigdata) et s’attaquer à des applications prédictives
- en utilisant les réseaux d’ordinateurs pour favoriser les échanges d’idées : l’élaboration des
processus d’idéation et d’innovation n’est plus endogène ; aujourd’hui, la perception des
événements sur les marchés nous oblige à avoir des censeurs et à faire remonter un
maximum d’informations. Ainsi, il faut un réseau réactif, des censeurs multiples et qui de
surcroît aboutissent à de la connaissance et à une réalité opérationnelle qui peut être mise
sur le marché. Les réseaux qui informent sans permettre d’aboutir à quoi que ce soit n’ont
pas grand intérêt. Finalement, la Toile devient une sorte de gigantesque radio crochet. Les
salariés d’une entreprise ne sont pas motivés par l’idée de la rendre plus efficace, mais par le
sentiment de pouvoir partager leurs idées. C’est cela qui est stimulant et qui devient un
moteur de la mobilisation des ressources humaines.
Mais pourquoi les sources exogènes d’innovation sont-elles si importantes ? Ces dernières
années, nous avons réalisé d’énormes efforts pour augmenter la productivité dans la partie
fabrication. Aujourd’hui, l’on constate un phénomène de diminution des coûts de
distribution et de commercialisation dans de nombreuses activités, notamment grâce aux
réseaux électroniques. Cependant, l’intelligence des hommes continue à coûter beaucoup
d’argent. Il faut se doter de dispositifs qui apporteront efficacité, productivité et intelligence.
Cela vaut pour tous les métiers. Il est important de comprendre qu’il faut passer de la
mutualisation de ressources matérielles qui pouvait être facilitée par les réseaux, à la
mutualisation des intelligences. Une personne très intelligente mais qui ne sait ou ne veut
pas partager ses idées n’est finalement pas si intelligente pour l’entreprise. Les entreprises
modernes sont devenues des entreprises dites relationnelles : nous sommes passés de la
logique de la fonction à la logique de la relation entre acteurs.
Les réseaux sont donc devenus les vecteurs de la « cross fertilisation » et de l’accélération
de l‘e-fertilisation des entreprises. En somme, il faut chercher les idées à l’extérieur de
l’entreprise, les animer à l’intérieur de l’entreprise et accepter l’idée de cette logique
relationnelle. Nous devons en outre comprendre que l’on ne peut pas s’adapter à cela sans
accepter l’idée que cet échange doit être une posture naturelle de l’entreprise, qui nous
amène à l’action. Mark Turrell, fondateur des sites www.idea.com et de
www.imaginatik.com, a mis en place des méthodes et outils informatiques qui permettent de
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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gérer les idées, d’éviter qu’elles ne tombent dans l’oubli et qu’elles ne soient finalement pas
attribuées aux personnes qui en sont à l’origine.
Au sein des réseaux, les idées vont au moins aussi vite que les échanges commerciaux, ce qui
a des conséquences. Il ne s’agit pas seulement d’avoir un réseau réactif, mais il faut aussi
être une entreprise réactive et être en mesure de passer de la logique d’entreprise agile à
celle de produit agile. Pour cela, l’entreprise doit donc connaître ses marchés, maîtriser ses
savoirs et être capable de décider en presque 48 heures de lancer un nouveau produit ou un
nouveau service.
Sommes-nous organisés pour permettre cette réactivité ? Nous sommes passés d’une logique
de mutualisation des ressources matérielles à une logique de compréhension de la
communication dans des filières spécialisées. Au travers des grappes d’entreprises, nous ne
raisonnons plus à un niveau local mais global et nous devenons donc des réseaux savants,
sans frontières. Le problème est que bon nombre d’institutions ont beaucoup investi dans
la coordination (Intranet, réseaux…) pour améliorer leur efficacité collective, sans travailler
suffisamment sur les aspects de la coopération. Il reste encore beaucoup à faire pour
développer cette volonté et cette aisance à travailler les uns avec les autres (notamment en
vue d’aborder les marchés étrangers).
Après la productivité du travail et la productivité du capital, c’est désormais la productivité
des échanges qui est le principal levier créateur de valeur (cf. tableau ci-dessous). Et ce n’est
pas la quantité de savoirs qui compte mais la capacité à échanger et l’intensité des échanges.
Figure 9 – Evolution des leviers créateurs de valeur entre 1930 et 2020
Nous passons donc d’une logique d’entreprise à une logique de communautés
professionnelles, et ces communautés professionnelles illustrent cette capacité à dépasser
les frontières et à devenir les censeurs et les capteurs qui remontent l’information. Ces
réseaux deviennent alors des instruments de l’intelligence économique. De fait, en découlent
des solutions qui permettent de remonter des informations intéressantes.
Malheureusement, le fait d’avoir des connaissances n’incite pas forcément ou n’aide pas
forcément les entreprises à attaquer les marchés étrangers. Et c’est une grande défaillance
du système français. Par exemple, le fait de savoir qu’il existe des besoins en Corée du Sud
ne signifie pas que l’entreprise capable de répondre à ces besoins saura attaquer ce marché.
Malheureusement, les chefs d’entreprise ne savent pas comment aborder les marchés
étrangers, et disent n’avoir ni l’argent ni le temps qu’il faut pour le faire. Les chefs
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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d’entreprise des autres pays ont bien les mêmes problèmes, alors pourquoi parviennent-ils à
s’exporter à l’étranger ? L’entreprise Mitsui est une coopérative internationale, composée de
plusieurs dizaines de milliers de salariés, installée dans le monde entier. Elle possède
plusieurs satellites et plusieurs réseaux internationaux de télécommunications et des parts
de nombreuses sociétés à fort potentiel de développement. Les personnes qui composent ce
réseau ont pour mission, en plus de recueillir de l’information en intelligence économique,
d’aider leurs entreprises à entrer dans les réseaux d’affaires. Nous devons être capables de
créer des coopératives commerciales, présentes en permanence à l’étranger. Nous avons
besoin de ce même type de réseaux, de sociétés, de PME et de Petites et moyennes
industries (PMI) pour s’associer et financer ces réseaux. La France a de bonnes idées, de
bons ingénieurs, des organisations efficaces, etc. Mais elle ne possède pas les structures
qui lui permettent de passer d’une très bonne information à une mise en œuvre
opérationnelle.
Le réseau : nouveau capital de l’entreprise et des régions
La France a démarré le secteur primaire avec les coopératives agricoles, puis le secteur
secondaire avec les zones industrielles et le secteur tertiaire avec les clusters. Ces derniers
ne sont pas sans défaut. J’ai d’ailleurs écrit un livre à ce sujet en 2000, dans lequel je parle
d’une nouvelle forme de création de valeur permise par les grappes d’entreprises. Mais je
constatais que ces grappes d’entreprises restaient encore trop hexagonales aujourd’hui, elles
tendent à devenir internationales mais que de temps perdu. Comprendre ce secteur
quaternaire c’est comprendre qu’il se structure en réseaux d’excellences, d’expertises, bref
en réseaux savants.
Les organisations des réseaux savants favorisent la mutualisation des connaissances en
cassant les organisations silos encore trop nombreuses dans notre système de soutien aux
entreprises Je plaide depuis longtemps pour une fusion entre toutes les chambres
consulaires. J’espère que je serai entendu un jour… et pas trop tard.
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Table ronde / Outils et méthodes
Patrick LOIRE
Revenons aux territoires à travers la présentation du cluster Dieppe Méca Energies.
Le redéploiement de la filière métallurgique du bassin dieppois
Evelyne DUHAMEL
Membre du CESE, chef d’entreprise et vice-présidente de la CCI de Dieppe
A la fin de l’année 2007, la CCI de Dieppe a identifié le risque de crise de la sous-traitance
automobile – un secteur qui représente 27 % des emplois existants sur le périmètre de la
circonscription de la CCI. Rapidement, la CCI de Dieppe a compris que si les entreprises
concernées restaient isolées et dépendantes de donneurs d’ordre uniques, elles ne
perdureraient pas. Nous avons alors décidé de lancer notre « Projet fédérateur », avec les
chefs d’entreprise, la sous-préfecture et les collectivités. Nous avons sollicité les services
d’un cabinet d’étude, financé par la DIRECCTE.
Méthode et déroulement du projet
Nous avons constitué une grappe Dieppe Méca Energies couvrant le périmètre géographique
du bassin dieppois. La mobilisation des entreprises et des partenaires a été primordiale dans
la constitution de cette grappe et le déroulement du projet. Ensemble, nous avons élaboré
l’architecture de projet et créé un comité de pilotage placé sous l’autorité du sous-préfet.
Durant tout le premier semestre 2009, nous avons demandé aux dirigeants des entreprises
de lister ensemble les points faibles et les points forts de la filière et les façons de remédier
aux difficultés. A partir de là, nous avons redéployé la filière métallurgique. Premièrement,
nous avons assuré un accompagnement et un suivi individuel de diverses manières : face-à-
face, médiation du crédit, OSEO… Deuxièmement, nous avons mis en place des démarches
collectives (accompagnement à la structuration de la politique commerciale et d’outils de
communication, mise en place d’une coopération interentreprises…) qui ont été un facteur
déclenchant d’une dynamique positive. Par ailleurs, diverses actions ont été lancées en 2009
parmi lesquelles :
- aides à la trésorerie
- création de sites Internet individuels
- création d’un site Internet pour la filière (avec la CCIR de Haute-Normandie)
- organisation des assises locales de l’automobile
- développement d’une certification qualité.
Dans une seconde phase, nous avons véritablement permis la structuration de la grappe
Dieppe Méca Energies. Sa mission était de conduire la diversification des entreprises
adhérentes vers des marchés porteurs et émergents : le ferroviaire, l’aéronautique, le
médical, l’automobile de nouvelle génération, les énergies (nucléaires, éolienne et
photovoltaïque). La grappe a eu la chance par ailleurs d’être labellisée, ce qui a renforcé la
visibilité du projet. Nous avons également pu travailler avec davantage de moyens grâce à
des financements de la DATAR. le projet a démarré avec 15 entreprises, contre 107 en
janvier 2012 (soit 5 800 salariés et un chiffre d’affaires de 330 millions d’euros). Nous
travaillons en outre avec tous les institutionnels, les organismes professionnels, le rectorat,
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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les laboratoires de recherche, les pôles de compétitivité, etc. C’est grâce à ces nombreuses
actions que nous avons menées que les entreprises ont adhéré à la démarche :
- des actions de R&D : recensement des compétences, mise en place de veille,
développement des relations avec les acteurs de la R&D, promotion de l’offre de brevets par
le Centre national de la recherche scientifique (CNRS), mise en place de groupes de projets
- des actions de formation et ressources humaines
- des actions autour de l’export : recensement des capacités à l’export des entreprises
présentes dans 60 pays, mutualisation des compétences linguistiques, mise en relation
d’entreprises et accompagnement des missions à l’étranger, création d’un partenariat officiel
entre la CCI de Dieppe et des partenaires en Grande-Bretagne
- des actions autour de nos grands chantiers (centrales nucléaires, éolien offshore, etc.) :
montage d’une plate-forme collaborative pour permettre aux partenaires d’échanger,
rencontres avec les donneurs d’ordre éoliens et nucléaires, participation aux journées
Windustry
- des actions de communication (pour permettre une prospection offensive).
Eléments déterminants de la réussite du projet et ambitions
Plusieurs éléments ont permis la réussite du « Projet fédérateur ». Tout d’abord, si nous
avons été à l’origine du projet, les entreprises se sont ensuite prises en main. L’aide de tous
les acteurs locaux et de l’Etat a également été déterminante. Ensuite, les entreprises ont su
partager une culture commune de développement de projets.
Aujourd’hui, nous avons une grande ambition :
- devenir une plaque tournante des métiers de la production dans les domaines mécaniques,
des énergies et des productions liées, avec des réponses économiques
- avoir une visibilité régionale, nationale voire internationale
- induire une coopération interentreprises pour atteindre la taille critique nécessaire pour
répondre aux appels d’offres globaux de grands donneurs d’ordre (par exemple, du secteur
aéronautique à Toulouse).
Echanges avec la salle
De la salle (Laurence DELPY, AQUI O THERMES)
De quel budget disposait la grappe Dieppe Méca Energies et par qui était-elle animée ? En ce
qui nous concerne, nous avons fondé notre projet de grappe pour un financement provenant
pour 33 % de l’Europe, 33 % de l’Etat et 33 % de fonds propres. Aujourd’hui, de nouvelles
directives européennes nous demandent qu’elle soit financée à parts égales par l’Etat et sur
des fonds propres. Comment l’Etat et les collectivités peuvent-elles réagir ?
Evelyne DUHAMEL
Grâce à sa labellisation, la grappe a pu compter sur un budget de 200 000 euros (20 000 de la
CCI, 30 000 euros de cotisations des adhérents et 150 000 euros de la DATAR). L’animation a
quant à elle été réalisée gratuitement pendant l’année 2011. Nous avons embauché une
animatrice à partir du 1er
janvier 2012, chargée de trouver des financements chez les
entreprises qui doivent progressivement financer elles-mêmes le fonctionnement de la
grappe (au départ, la cotisation s’élevait à 100 euros par entreprise, plus 1 euro par
personne). Notre rôle était simplement d’amorcer la démarche.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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Les arbitrages des entreprises en matière d’innovation
Pierre OLLIVIER
Directeur associé WINNOVE
En France, l’on trouve des grandes entreprises, un tissu de PME-PMI et des ETI. En réalité, la
véritable stratégie d’innovation se trouve chez les ETI, peu nombreuses en France et la
difficulté de la France en la matière vient de là. Les ETI ont une véritable stratégie
d’innovation, car leur capital est encore détenu familialement et la famille concernée
souhaite généralement conserver l’entreprise sur le long terme. Or l’innovation est une
problématique de moyen et long terme, c’est donc une des meilleures réponses à cela.
Le grand groupe est lui aussi confronté à un environnement international très mouvant mais
son capital est détenu par des institutionnels pour lesquels la valeur boursière et le compte
d’exploitation trimestriel de l’entreprise prévalent. Par conséquent, ils exercent une pression
à court terme sur les frais liés à la R&D dont, par définition, l’on ne connaît pas le modèle
économique. L’innovation s’accompagne de risques que les actionnaires ne sont pas prêts à
prendre. Ils font de ce fait courir un risque maximum à l’entreprise à long terme par manque
de choix structurels en R&D à moyen et long terme. Ainsi, les équipes de R&D de ces
entreprises sont sous pression et sont donc les premières à chercher à répondre avec leurs
faibles moyens aux besoins d’innovation. Tenant compte des contraintes budgétaires
auxquelles elles sont soumises, elles s’efforcent de trouver des réseaux professionnels qui
répondront quant à eux, avec des entreprises extérieures, à des problèmes qu’ils ne savent
plus résoudre en interne. Elles recherchent également les compétences scientifiques et
techniques disponibles de par le monde, et qui sont souvent détenues par les académiques.
Les entreprises font travailler ces derniers via le CIR ou négocient des contrats de R&D avec
des académiques à l’étranger pour qu’ils travaillent sur leurs projets de recherche (c’est là
que les entreprises se confrontent généralement aux difficultés de la propriété
intellectuelle). En France, un chercheur académique est donc directement en concurrence
avec des chercheurs de Varsovie, de Shanghai, de la Silicon Valley, etc.
Finalement, les entreprises recherchent un compromis entre la façon d’innover qui leur
coûtera le moins cher et l’endroit où elles pourront le plus rapidement conclure des
contrats de R&D, sachant que dans le monde les compétences sont relativement similaires
compte tenu de l’existence des réseaux.
De l’importance du rôle des régions dans l’impulsion d’une
dynamique territoriale d’innovation
Patrick LOIRE
Le travail en réseau n’est pas une pratique tout à fait naturelle des entreprises. L’impulsion
publique, de l’Etat notamment, paraît encore nécessaire.
Daniel TARTONNE
Dans les différentes régions dans lesquelles nous travaillons, j’observe qu’un élan public est
toujours donné pour la phase d’étude de faisabilité et d’opportunités. Néanmoins, les
financeurs publics invitent à ce que, dès cette phase, le modèle économique des réseaux soit
pensé avec une certaine part d’autofinancement. En tout état de cause, sans impulsion
institutionnelle, rares seraient les entreprises à se réunir. Par ailleurs, il faut rapidement
penser aux stratégies à mener à l’international et permettre ainsi aux dirigeants d’entreprise
d’imaginer les champs du possible pour qu’ils passent à l’acte.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
50
Patrick LOIRE
Cette impulsion doit-elle venir des Régions ?
Denis ETTIGHOFFER
Comme je vous l’ai indiqué, il existe deux façons de créer de la valeur : par l’amélioration de
l’efficacité interne et/ou de l’efficacité de plusieurs entreprises entre elles. Il s’agit
simplement d’appliquer le bon sens en cassant l’isolement dans lequel sont la plupart des
entreprises afin qu’elles tirent divers profits de l’effet de grappe. Ils ne sont pas
qu’économiques . En se réunissant, ces entreprises peuvent par exemple s’offrir les services
d’un consultant, améliorer leur efficacité à l’export, etc. Cela fait écho à une notion que nous
connaissons bien avant l’arrivée des clusters ou grappes : les technopoles. Or, pour que les
technopoles jouent pleinement leur rôle, l’on savait qu’il leur fallait un parrain industriel
fort. Par ailleurs, il convient de s’interroger sur la ou les filières industrielles vers lesquelles il
est pertinent de s’orienter pour un territoire donné. La dispersion des efforts est fatale. En
tout état de cause, le fait de coopérer pour être plus efficace est essentiel.
Par ailleurs, un autre problème se pose : celui consistant à trouver à s’insérer dans des
réseaux ou à constituer des réseaux savants en affinités avec des partenaires de plusieurs
pays. Ces rassemblements impliquent une vision qui doit dépasser la région. Il ne s’agit pas
de se contenter de se réunir avec les régionaux de l’étape. Il ne s’agit pas simplement
raisonner en termes de pôle de compétitivité ou de grappes régionales, mais de construire
des filières entières dans lesquelles telle grappe de France travaille avec telle grappe de
Corée du Sud, par exemple. La deuxième condition de réussite est de se structurer au
travers d’un projet porteur.
En somme, il faut passer par la phase de regroupement des entreprises mais il faut aussi
décider d’une stratégie qui les mène au-delà des frontières régionales. Or ce sont les CCIR
qui peuvent le mieux réaliser des audits de portefeuille d’activité et décider des ressources à
allouer prioritairement à telles ou telles orientations… L’histoire nous enseigne que ce sont
les régions du monde qui se sont associées entre elles, qui ont créé de grands courants
d’affaires. Un Etat excessivement centralisateur ne peut gérer la multiplicité et la complexité
d’une politique de développement. Ce sont, aujourd’hui, les Régions qui doivent
s’autodéterminer sur la nature et les créneaux qui seront portés par leur politique de
développement.
Pierre OLLIVIER
Cette capacité des régions est importante à souligner en effet. Par ailleurs, pour faire le lien
avec la problématique de l’innovation, il me semble que, dans ce paysage, un certain nombre
de granularités importantes en matière de compétences apparaissent dont le niveau
d’agrégation et d’incitation financière est régional : les universités et les laboratoires de
recherche. On ne peut pas faire l’économie de les intégrer dans les clusters ou les grappes si
l’on veut que ceux-ci fonctionnent, et si une politique régionale doit être trouvée, elle devra
se situer autour de ces universités et de ces laboratoires.
Je souhaitais souligner l’initiative intéressante de l’Ecole Polytechnique de Lausanne, qui a
créé une sorte de cluster pour réunir physiquement les centres d’excellence dont Denis
Ettighoffer parlait, les centres d’innovation Open Source et les réseaux d’expertise. Ainsi, les
entreprises qui veulent développer de nouvelles méthodes d’innovation y viennent travailler
avec l’ensemble de leurs experts (recherche, commercial, achats, juridique…). Les entreprises
qui s’y retrouvent passent de cette manière rapidement des idées à la mise en pratique. Ce
pôle va au-delà de ce que font les pôles de compétitivité, les IRT, etc. en France. Il apporte
notamment des services aux entreprises (accompagnement à l’élaboration d’accords de
recherche, aux relations avec les start-up, etc.). Cette idée sera peut-être intéressante à
envisager en vue d’une politique régionale.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)
La DIRECCTE Rhône-Alpes développe un projet entre deux régions françaises et trois régions
italiennes. L’ancien ministère de l’Industrie avait lancé un appel à projets pour la
structuration des filières stratégiques. Pour y répondre, nous avons rassemblé de
nombreuses entreprises du domaine de l’extraction végétale sur les régions Rhône-Alpes et
PACA. Nous nous sommes efforcés de faire prendre conscience aux Régions de l’opportunité
que représentait pour elles le fait de regrouper les entreprises au niveau d’une filière, pour
contrer l’importation de certains produits dangereux (notamment cosmétiques). Mais nous
n’avons obtenu aucune adhésion de la part des Régions que nous avons sollicitées, mise à
part la région PACA.
Ce projet s’est développé dans l’indifférence de la DIRECCTE PACA et dans celles des CCIR qui
n’ont pas su y adhérer alors qu’il pouvait renforcer leur représentativité auprès des
entreprises.
Fonctionnement, gouvernance et financement des réseaux : la
problématique des pôles de compétitivité
De la salle (Laurence DELPY)
J’ai moi-même créé un cluster voilà deux ans et demi. Les institutionnels ont leurs propres
objectifs : préserver l’emploi sur leur territoire. Les entreprises, quant à elles, ont un projet à
mener et souhaitent en tirer des bénéfices et améliorer leur compétitivité. La R&D enfin veut
produire des publications. De fait, au sein de notre cluster, nous devons combiner les
objectifs et les ego de chacun.
De la salle (Georges RADJOU, Business Innovation R&D – BIRD)
Effectivement, le jeu des acteurs ne permet pas de faire ce que l’on veut à travers ces
clusters. Actuellement, mon entreprise travaille au Conseil économique et social des Nations
unies (ECOSOC) et est perpétuellement en conflit avec les grandes organisations.
Evelyne DUHAMEL
La constitution de grappes d’entreprises est une première étape, ensuite il revient aux
entreprises de se prendre en charge. Avec l’aide de l’Etat et des Régions, notre rôle est
d’impulser une dynamique pour que les entreprises puissent répondre ensemble à leurs
difficultés.
De la salle (Laurence DELPY)
Le rôle des grappes est aussi de faciliter les partenariats publics-privés.
Evelyne DUHAMEL
Financièrement, les partenariats publics-privés ne peuvent pas perdurer indéfiniment dans la
période actuelle.
De la salle (Laurence DELPY)
Le partenariat n’est pas forcément financier.
Denis ETTIGHOFFER
Etes-vous adhérente à France Clusters, et avez-vous connaissance du rapport d’Antoine
Masson (MESR) sur ce que sont les clusters, les grappes, etc. et qui répond en partie à
certaines de vos questions ?
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
52
Patrick LOIRE
Selon les territoires, les fonctionnements des clusters varient nécessairement. Cette variété
concerne aussi la façon dont les DIRECCTE abordent certains problèmes. Faut-il que les
clusters aient tous le même fonctionnement ?
Daniel TARTONNE
L’exemple de Dieppe Méca Energies montre que le projet s’est créé pour faire face à une
urgence. Or les réseaux doivent prioritairement être pensés pour préparer l’avenir. C’est
aussi pour cette lecture anticipatrice que l’échelle régionale est intéressante, car il faut
mettre en scène le territoire à travers des actifs forts et le mailler avec des coopérations
internationales, interrégionales ou transnationales. En Alsace, nous avons développé un
réseau des entreprises de traitement de l’air et des odeurs, pour faire face à la puissance
montante des entreprises de Barcelone et de Bâle dans ces domaines. La feuille de route du
réseau a été construite pour garantir la pérennité et le développement des actifs et pour
faire du lobbying dans les pays émergents.
En ce qui concerne l’uniformisation des pratiques entre clusters, elle me semble impossible
et n’est d’ailleurs pas souhaitable. En effet, entrent en compte l’histoire des territoires et
l’aventure humaine que le cluster constitue pour les dirigeants des entreprises adhérentes.
De la salle (Patrick CUNIN, DATAR)
Le facteur-clé de succès de ces réseaux n’est-il pas la mise en place d’une gouvernance
efficace et transparente ?
En ce qui concerne le rôle de l’Etat et de la Région, lorsque les pôles de compétitivité ont été
mis en place, il avait été annoncé aux entreprises qu’ils seraient financés sur une période de
quatre ans. Or, aujourd’hui, nous les finançons toujours et personne ne prend le relais.
De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)
Actuellement, les pôles de compétitivité sont en effet desservis par cette mauvaise
gouvernance. Les partenaires privés d’un pôle ont quatre années pour se l’approprier. Au-
delà de ces quatre ans, soit les pôles sont privatisés (par exemple, à Grenoble), soit l’Etat, au
détriment des dotations de subventions allouées aux DIRECCTE, est obligé de porter à bout
de bras les pôles de compétitivité qui perdent toute crédibilité aux yeux des entreprises. Or,
pour l’instant, les Régions n’ont pas l’intention de se substituer à l’Etat au niveau des
subventions et de la gouvernance.
Par ailleurs, j’ai été chargé par des élus d’étudier les pratiques à l’étranger. Je me suis rendu
à Parme et à Modène pour étudier le fonctionnement des districts industriels italiens, qui
disposent de bases logistiques situées tous les 150 km. Lorsque nous avons voulu adapter ce
modèle entre Genève et Valence, nous nous sommes heurtés au désaccord des pouvoirs
publics nationaux selon lesquels cela portait préjudice aux entreprises publiques de
transport. Nous aurions pourtant intérêt à nous inspirer de l’expérience des pays étrangers.
Pierre OLLIVIER
Actuellement, les pôles sont en phase d’audit et le fait que le Grand Emprunt (via le FSI, le
Fonds Stratégique d’Investissement) dans le montage des IRT soit intervenu entre-temps
n’est pas neutre. Le rôle d’un pôle est de suggérer et d’organiser des relations entre
entreprises, pour qu’elles élaborent des programmes de recherche. Mais tout programme de
recherche implique un partage des résultats de ces recherches et de la propriété
intellectuelle, et nous savons tous qu’il faut des mois de négociation pour partager la
propriété intellectuelle dans le cadre d’un contrat. Par conséquent, les financements
nécessaires doivent aller au-delà. Les pôles de compétitivité ne répondent donc pas
entièrement à la problématique des clusters. Avec les IRT, l’Etat tente de créer des sortes de
super pôles de compétitivité. L’objectif est d’obliger les partenaires à s’entendre sur une
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
53
période longue de dix ans, en évacuant les problèmes de propriété intellectuelle grâce à une
négociation en amont.
De la salle (Jean-Alain VIDEAU)
La répartition des financements de ces réseaux entre l’Etat, le reste de la puissance
publique et les entreprises elles-mêmes est une problématique-clé pour l’avenir, qui n’est
pas facile à résoudre. Comme l’a illustré l’exemple de Dieppe Méca Energies, l’initiative
publique est nécessaire pour insuffler une dynamique, mais elle doit pouvoir passer le relais
au bout d’un certain temps. Dans les pôles de compétitivité et les IRT, la problématique est
différente : il s’agit de faire en sorte que l’effort national privé de R&D soit renforcé. Pour
cela, le dispositif choisi les pôles de compétitivité et les opérations du Grand emprunt est
une incitation financière publique qui oblige les membres industriels à accepter de participer
au financement. C’est cette répartition des financements publics-privés qu’il faut faire
évoluer.
Denis ETTIGHOFFER
J’ai vécu un échec dans la mise en place d’un réseau dans le domaine des sciences du danger,
en partie dû au fait que les élus n’acceptaient pas de s’intéresser à ce qu’il se passait au-delà
des frontières régionales. Par ailleurs, il convient de prendre du recul par rapport aux
politiques de développement économique endogène qui améliore les pratiques en place et
tendent à doper l’existant en améliorer le fonctionnement. Au bout de quelques années, un
cluster d’entreprises risque de s’étioler si les adhérents ne partagent pas des projets
communs et fortement mobilisateurs. Par exemple, la perspective d’aborder un nouveau
marché est plus excitante pour un dirigeant qu’un objectif de meilleure organisation du
dialogue entre les PME locales. C’est la raison pour laquelle je souligne souvent la faiblesse
de notre logistique (souvenez vous du cas Mitsui) pour soutenir de façon opérationnelle nos
PME.
Daniel TARTONNE
Dans le cadre de l’expérience de Dieppe Méca Energies, quel a été le mode opératoire du
développement d’affaires collectives ?
Evelyne DUHAMEL
La grappe d’entreprises s’est constituée dans un contexte d’urgence, pour faire face à un
danger. Nous avons été le facteur déclencheur qui a permis aux chefs d’entreprise de
prendre conscience de la nécessité de grouper les compétences, d’identifier leurs fragilités et
de trouver des solutions. La réponse a été la diversification et la recherche de nouveaux
marchés.
En ce qui concerne le développement d’affaires, chaque entreprise a conservé ses propres
marchés. Elles n’ont pas partagé d’affaires à ce stade. En revanche, elles ont mutualisé les
services d’ingénieurs, etc.
Patrick LOIRE
L’on associe toujours les réseaux aux secteurs de la haute technologie. Pourtant, les réseaux
existent aussi dans de nombreux autres domaines – l’économie résidentielle, le tourisme,
l’agroalimentaire… – dans lesquels l’avantage concurrentiel induit n’est pas forcément une
production de technologies.
Evelyne DUHAMEL
En effet, tout est innovation (management des hommes, organisation…) alors que l’on pense
toujours que l’innovation réside dans le développement de process de fabrication.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
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De la salle (Eric PADIEU)
Les réseaux ne perdent-ils pas en efficacité à mesure que le nombre d’adhérents augmente ?
Denis ETTIGHOFFER
Entre une entreprise de 100 personnes et cinq entreprises de 20 personnes chacune qui
constituent un réseau, lesquelles créent le plus de valeur ? Certes, la société de 100
personnes bénéficie de l’effet de masse. Cependant, les entreprises qui appartiennent à un
réseau sont les plus efficaces, car elles sont devenues des maillons et des unités spécialisées.
En outre, il est plus facile de remplacer un maillon d’un réseau que de réorganiser un groupe
de 100 personnes.
Je vous répondrai également selon un autre axe et conclurai en même temps mon
intervention. Lorsque nous avons travaillé avec Eurotechnopolis à l’élaboration de l’ouvrage
sur les Méta-organisations, les modèles d’entreprise créateurs de valeur11
, nous avons
consulté de nombreuses enquêtes y compris étrangères. Selon ces études les organisations
en grappes qui mutualisent leurs ressources créent deux fois plus d’emplois, réalisent deux
fois plus de marge et connaissent une très forte croissance. Par ailleurs à l’international, les
enquêtes du SESSI montre que, contrairement aux craintes de la majorité des élus vis-à-vis
des délocalisations, la remontée des marges des unités d’œuvre, situées à l’étranger
profitent largement à la France. En d’autres termes ces entreprises font le chiffre d’affaires à
l’étranger et elles remontent les bénéfices dans leurs pays d’origine sauf matraquage fiscal,
bien sûr.12
Conclusion
Denis ETTIGHOFFER
En conclusion, le sujet des réseaux agiles mobilise aujourd’hui de très nombreux
responsables dans le monde. Il est un sujet majeur dans tous les pays européens. Alors que
nous discutons de ces sujets d’autres pays concurrents font de même. Les Anglais se fixent
comme objectif « d’aller chercher l’argent » afin de créer des réseaux internationaux
d’influences comme vous l’a décrit Nicolas Tenzer. Lorsque nous organisons des rencontres
telles que Mutécos, nous devons nous concentrer sur l’opérationnel. Voilà pourquoi je suis
favorable à la fusion des chambres consulaires et à l’idée de multiplier les coopératives
commerciales chargées de projeter entreprises françaises dans le monde entier. Avec cela,
nous devrions réussir à être efficace.
Pierre OLLIVIER
Selon moi, les réseaux doivent impliquer des relations de personne à personne, les réseaux
purement virtuels ne peuvent pas « tenir la route ». Un réseau ne peut exister que si les
personnes qui le constituent se connaissent et se réunissent régulièrement. De fait, cela
favorise une vision régionale de l’innovation. Dans le même temps, le réseau est la mise en
pratique des actifs immatériels des entreprises. Laurent Habib, président de l’Observatoire
de l’immatériel, explique très clairement l’évolution de nos sociétés vers l’immatériel et le
manque d’attention encore prégnant de chacun par rapport au potentiel énorme de ses
11
Méta-organisations, les modèles d’entreprise créateurs de valeur, Denis Ettighoffer et Pierre Van Beneden, Editions Village
mondial, 2000 12
Pour plus d’informations : http://www.industrie.gouv.fr/p3e/index.php ;
http://www.industrie.gouv.fr/p3e/etudes/etudeseco.php ;
http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=sessi&source=web&cd=6&ved=0CHMQFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww.insee.fr%2F
sessi%2Fenquetes%2Fso_enquete.htm&ei=gEvHT-
LkPMST0QXV7b21Dw&usg=AFQjCNEvkXxpRFCne3DuYaTMnjvg_9sXTg&cad=rja
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
55
actifs immatériels (clients, fournisseurs, partenaires…). L’important pour les entreprises dans
la mise en réseau est de comprendre où se situent leurs actifs immatériels et d’essayer de les
compléter et de les valoriser avec le réseau. En particulier, à l’international, le réseau
Ubifrance me paraît pouvoir jouer un rôle pivot encore sous-exploité actuellement.
Evelyne DUHAMEL
La création de la grappe Dieppe Méca Energies a été un facteur déclenchant essentiel pour la
mise en relation des entreprises du territoire. Dans ces réseaux, les règles de
fonctionnement doivent être clairement énoncées et les entreprises doivent
progressivement se prendre en charge. Et tant pis si le réseau ne fonctionne pas. L’important
dans cette expérience est de voir la façon dont les adhérents se sont soudés les uns aux
autres. Je crois aux vertus des grappes d’entreprises et je remercie l’Etat pour son soutien.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
56
Débat / Nouveaux usages et
nouveaux chemins de croissance
Animation : Daniel TARTONNE
L’implication du législateur dans la réflexion sur le numérique
Catherine MORIN-DESAILLY
Sénatrice de la Seine-Maritime, conseillère régionale de Haute-Normandie
Je souhaite partager avec vous l’approche que peut avoir le législateur de ce monde nouveau
depuis la mutation numérique. Pour le législateur, il importe de mettre en place des
structures de réflexion sur le sujet. Nous avons ainsi créé un groupe d’études Médias et
nouvelles technologies depuis quelques années. Ce groupe permet de rassembler tous les
sénateurs issus des différentes commissions thématiques (affaires économiques, finances,
affaires européennes, culture et communication) pour aborder ces questions par définition
transversales et qui comportent plusieurs aspects. Le groupe examine chaque loi liée aux
innovations numériques et technologiques, procède à des auditions et organise des tables
rondes sur une approche sociétale de l’apport du numérique. Le rôle du responsable
politique, au-delà des aspects techniques, est de s’interroger sur l’avenir de la société. Il
s’agit de savoir si ces innovations apportent du « mieux vivre » à nos concitoyens.
La mutation économique du domaine de l’assistance technique
internationale sur l’économie numérique
Daniel TARTONNE
Pourquoi les conséquences des bouleversements induits par la mondialisation et les NTIC
sont-elles prévisibles ?
Alain DUCASS
Ingénieur général des Mines, directeur de l’économie numérique, Adetef/MEIE
Il y a toujours des personnes qui parviennent à anticiper les changements parce qu’ils
disposent d’informations qui le leur permettent. Lorsque j’étais directeur du développement
économique à la région Ile-de-France, il m’avait été demandé d’être le secrétaire général du
téléport et j’ai été amené avec différents opérateurs à travailler à la préparation de
l’ouverture à la concurrence du secteur des télécommunications. Nous avions alors une
certaine avance sur le sujet, parce que nous n’avions pas de préjugés hérités du passé et que
nous observions ce qu’il s’était passé dans d’autres pays. Lorsque pendant cinq ans, j’ai été
responsable à la DATAR de l’aménagement numérique du territoire, bien souvent, des
professions (médecins, géomètres, cartographes…) m’ont interrogé sur les impacts à venir
des NTIC sur leur activité et nous leur fournissions des informations de nature prospective.
Aujourd’hui, je suis responsable de l’économie numérique à l’Adetef et vends de l’expertise
aux gouvernements étrangers en la matière. Pour ce colloque, je me suis naturellement
intéressé aux mutations du marché de l’assistance technique internationale.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
57
Dans un rapport récent rendu au gouvernement français dans le cadre de la loi sur
l’assistance technique, il est écrit qu’au début des années 1980 l’on comptait 12 300
assistants techniques français auprès des gouvernements étrangers. En 2004, ils n’étaient
plus que 950 en raison des restrictions budgétaires décidées par l’Etat. Où est passé l’argent
qui servait à payer les postes de fonctionnaires supprimés ? Aujourd’hui, la France donne cet
argent à la Commission européenne, à la Banque mondiale, et à d’autres bailleurs
multilatéraux qui lancent des appels d’offres d’assistance technique. Et l’on constate une
croissance à deux chiffres du volume d’appels d’offres internationaux dans le domaine des
TIC pour deux raisons :
- les pays s’intéressent moins à l’avis des diplomates et davantage à l’avis des experts qui
leur permettront de réaliser des progrès concrets ;
- les TIC diffusent dans tous les secteurs (si bien qu’aujourd’hui, 50 % des appels d’offres de
la Banque mondiale comporte un volet sur les TIC).
Ainsi, il existe un marché en forte croissance pour l’assistance technique internationale avec
des appels d’offres mondiaux. Aujourd’hui les fonctionnaires français qui réalisaient ce
travail sont en partie remplacés par des fonctionnaires et des consultants proches des
opérateurs publics et privés. Cependant, il semble que ce modèle soit lui aussi bientôt
dépassé. En effet, les réseaux sociaux et bases de données internationales comme celles
d’Assortis ou Devex réunissent des centaines de milliers d’experts de tous les pays disposant
de compétences très pointues et qui augmentent de 10 000 nouveaux experts chaque mois.
Ainsi, l’on ne se limite plus aux experts géographiquement proches : l’on cherche l’expert qui
sera le plus pertinent sur un sujet donné, où qu’il se trouve dans le monde. La question qui
se pose aujourd’hui consiste donc à savoir si et comment des opérateurs et des experts
français seront ou non capables de récupérer une partie de la valeur ajoutée de cette
assistance technique, qui est financée notamment par la France.
Les cinq grandes ruptures des cinq dernières années et l’importance
de la vision business des réseaux
Daniel TARTONNE
Les grandes ruptures stimulent la genèse et la croissance de nouveaux marchés.
Olivier MIDIERE
Président de l’Association pour le développement de l’économie numérique (ADEN), fondateur du
Forum de la croissance
Je souhaite apporter un regard concret sur le potentiel d’affaires pour les entreprises,
permises par le numérique et les réseaux. Il me semble que le grand mal français est de
beaucoup mettre en avant les structures existantes (pôles, etc.) et trop peu le business.
Aujourd’hui, ce sont les PME qui souffrent le plus de la compétition mondiale. Or elles
représentent plus de 6 millions d’emplois directs et de nombreux impacts sur les territoires.
Le problème est donc bien de savoir quels business peuvent réaliser ces entreprises pour
reconstituer des marges, réinvestir et se développer (l’on peut aussi s’interroger sur la
capacité des clusters et des réseaux à porter ces entreprises vers ces nouveaux marchés).
Sur les sept régions que j’ai visitées, j’ai vu des exemples formidables de pôles et de clusters
qui fonctionnent très bien et d’autres qui ne fonctionnaient pas par manque d’une vision
business.
Ces cinq dernières années, l’on a constaté cinq grandes ruptures :
- géopolitique : nécessité d’une nouvelle gouvernance mondiale
- économique : émergence des pays en développement, des pays à bas coûts…
- sociétale : explosion de la population mondiale, vieillissement de la population…
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
58
- environnementale : problématique des ressources naturelles limitées, de la pollution…
- technologique : révolution des NTIC qui ont complètement modifié les relations des
individus, des territoires et des entreprises et la façon de créer des richesses ; le numérique
est devenu le premier intrant de l’économie.
Ces cinq ruptures ont fait naître de nouveaux besoins et donc de nouveaux marchés, par
exemple :
- le vieillissement de la population pose des problèmes d’accessibilité, de sécurité, de
mobilité et de confort
- les problématiques environnementales posent des problèmes de gestion et de production
d’énergie, qui concernent toutes les filières industrielles (transport, bâtiment, santé…).
Les entreprises doivent identifier et répondre à ces nouveaux besoins en ajoutant des
fonctionnalités dans leurs produits industriels et en travaillant de façon collaborative.
Une vision stratégique commune, clé de réussite des clusters et
solution de survie pour les entreprises
Daniel TARTONNE
Pourquoi les entreprises que vous côtoyez n’ont plus d’autres choix que de conquérir de
nouveaux marchés pour perdurer ?
Alain QUAIS
Président de la plate-forme Rennes Initiatives, vice-président
Les entreprises peuvent se regrouper pour réfléchir à la façon d’innover et d’aborder les
marchés, mais il leur faut surtout un objectif clair, une stratégie et une tactique. Lorsque des
entreprises décident de se rassembler au sein de grappes d’entreprises, cela doit se faire
dans une logique business, une logique de conquête de marchés et de croissance pour elles-
mêmes, pour les grappes et pour les territoires dans lesquels elles sont implantées. L’enjeu
est là. Les expériences réussies de clusters ou de grappes doivent généralement leur succès à
cette vision partagée dont ils se sont dotés.
Aujourd’hui, le problème est que les entreprises manquent souvent d’une vision
stratégique et de grands enjeux. L’on vit dans un monde si complexe et l’on a une telle
difficulté à décoder les indicateurs de l’évolution des marchés, que le chef de PME-PMI n’a
qu’une seule ressource : se concentrer sur son savoir-faire. Mais, en faisant cela et sans
innovation déterminante, il ne peut pas parvenir à se positionner sur le marché. Avec
d’autres entreprises, il peut réussir là où il risque d’échouer tout seul.
Par ailleurs, je voudrais souligner un point que j’ai encore peu entendu : la prise en compte
de la valeur d’une entreprise. La valeur d’une entreprise est son bien le plus précieux. Une
entreprise qui n’est pas capable de savoir où se situe sa valeur est en danger, car elle
risque de se faire voler cette valeur (brevets, collaborateurs…). J’ai réalisé l’essentiel de ma
carrière professionnelle aux Etats-Unis où chacun est conscient de la valeur de l’entreprise et
sait lorsque celle-ci est menacée. Il faut probablement réaliser un important travail sur
l’analyse de la valeur et apprendre aux PME-PMI à bien identifier la leur. A partir du
moment où elles auront bien identifié leur valeur, elles seront prêtes à la partager avec
d’autres entreprises, sans craindre d’être pillées. Le manque d’adhésion des entreprises aux
réseaux tient aussi à ce blocage psychologique.
Catherine MORIN-DESAILLY
Le responsable politique est très conscient de la valeur ajoutée de l’économie numérique,
pour autant qu’elle soit organisée. Selon l’étude McKinsey-Google, souvent mise en avant
par le ministère de l’Economie numérique, la valeur ajoutée de l’économie numérique
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
59
représentait 3,2 % du Produit intérieur brut (PIB) français en 2009 et atteindra 5,5 % d’ici à
2015. Par ailleurs, lors de la Conférences des organes spécialisés dans les affaires
communautaires (COSAC) qui s’est tenue à Copenhague, un des sujets majeurs de la
discussion que nous avons eue sur les 20 ans du marché unique a été le marché unique
numérique.
Des solutions pour entrer dans une démarche d’innovation et de
création de valeur
Denis ETTIGHOFFER
Ne pensez-vous pas que le titre de ce débat aurait dû être le suivant : « Nouveaux chemins,
nouveaux outils de la croissance ? » En effet, sommes-nous outillés pour créer de la
croissance ?
Olivier MIDIERE
Il y a énormément à faire à ce niveau. Nous reviendrons sur l’idée d’intégration de
l’intelligence numérique, n’en déplaise à ceux qui souhaiteraient que l’innovation soit sur
tous les plans. Certes, l’innovation relève d’aspect , de design, d’organisation, etc., mais
l’innovation réside également dans la création de valeur et dans la production de solutions et
de produits. Aujourd’hui, le tissu de PME industrielles français souffre de marges faibles,
parce qu’elles sont confrontées à une compétitivité par les prix. L’industrie française
(contrairement à l’industrie allemande) est positionnée sur des secteurs à moyenne ou à
basse intensité technologique. De fait, chaque évolution du coût des matières premières a
un impact lourd sur nos entreprises qui le reportent sur leurs prix (d’où de faibles marges
et une capacité d’investissement moindre).
L’innovation est la seule manière de s’extraire d’une situation concurrentielle par les prix.
Il s’agit de se différencier, de monter en gamme, d’augmenter la valeur ajoutée… Pour cela, il
n’est pas question de demander aux entreprises de changer de métier. Par exemple, une
entreprise de fabrication de béquilles ne perdurera pas si elle s’en tient à vendre des
produits d’aide à la marche, car sa capacité d’innovation (design, matériaux, etc.) est trop
limitée. Pour autant, elle ne doit pas cesser de fabriquer des béquilles, mais elle doit penser
autrement son marché. C’est un exercice difficile pour nos entrepreneurs qui, pour 55 %
d’entre eux, ont plus de 55 ans et sont issus d’une génération qui a débuté dans les affaires
dans les années 1960. La plupart sont des autodidactes, ont un très faible niveau d’études et
ne se forment pas. L’entreprise de béquilles doit consulter ses clients pour identifier de
nouveaux besoins. Avec le vieillissement de la population, vont apparaître notamment des
besoins de géolocalisation des occupants des maisons de retraite qui parfois s’en échappent.
Le fabricant de béquilles pourra y répondre à condition d’innover et d’entrer dans
l’économie de la fonctionnalité. Il pourra répondre à ces nouveaux besoins en intégrant de
l’intelligence numérique et des fonctions communicantes dans ses produits, pour proposer
une solution globale. Il pourra en outre vendre non plus la béquille mais l’utilisation de son
produit, son usage, en fidélisant le consommateur. Enfin, ce fabricant sera accompagné, tout
au long de son process d’innovation, par des organisations comme l’Institut national de la
propriété industrielle (INPI) pour se doter d’une stratégie de propriété intellectuelle et de
capital immatériel. Dans le cadre des Investissements d’avenir, France Brevets a été créé
pour aider les entreprises à mieux protéger, récupérer et valoriser leurs brevets. Tous les
outils nécessaires pour cela existent en France. En partant de ces défis, le chef d’entreprise
doit entrer dans une nouvelle stratégie de transformation.
Aujourd’hui, le problème est que 65 % de ces PME aimeraient innover. La moitié n’a pas
d’idées d’innovation et il faut leur faire prendre conscience du domaine des possibles.
L’autre moitié a des idées d’innovation mais ne sait pas avec qui et comment les développer.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
60
Il faut leur indiquer qui saura les accompagner sur le territoire, en commençant par simplifier
l’écosystème de l’innovation en région (les conseils régionaux et des maisons des entreprises
qui rassembleraient les services d’OSEO, de l’INPI, des CCI, etc.).
La réforme des CCI et leur rôle dans l’accompagnement des
entreprises
Alain QUAIS
Les propos que je viens d’entendre confortent ma vision de ce que doit être le rôle des CCI.
Je suis vice-président de la CCI de Rennes et élu régional, et je m’étonne que l’on ne sache
pas que les CCI sont justement engagées dans une importante réforme. Depuis le premier
consul, le modèle consulaire n’a pas beaucoup évolué. Or, aujourd’hui, la loi demande aux
CCI des régions de se regrouper sous l’égide de CCIR, dotées de nouveaux moyens de
gouvernance, de budgets et d’une définition stratégique. A ce titre, je suis vice-président de
la commission de développement des entreprises à l’échelon régional, chargé des réseaux et
de l’appui ressources humaines – deux orientations qui illustrent la volonté des CCI de jouer
leur rôle d’accompagnement des réseaux. Leur objectif est de :
- travailler à la consolidation des compétences des dirigeants d’entreprise, pour qu’ils
sachent mieux gérer et valoriser leurs équipes ;
- inciter les entreprises à travailler avec d’autres entreprises de leur taille au sein de réseaux.
En Bretagne, nous avons décidé de créer un observatoire des réseaux et de mettre en place
une animation « au fil de l’eau » (forums des réseaux, etc.). L’idée est de faire connaître
l’offre des CCI à l’ensemble des entreprises et de les inviter à rejoindre les réseaux pour y
apporter leur contribution. Les compétences et le niveau d’expertise des personnes qui
travaillent dans les CCI sont malheureusement méconnus. Nous devons remédier à ce déficit
de notoriété des CCI.
Daniel TARTONNE
Quelles sont les particularités du modèle culturel français et de la perception de la mise en
réseau en France ?
Alain DUCASS
Ne limitons pas la coopération technique internationale au symbole du coq gaulois qui fait la
leçon aux autres en considérant que nous savons. Telle n’est pas ma conception, car, lorsque
nous travaillons dans un pays étranger, nous apprenons autant que nous lui apportons.
Prenons le cas du Danemark, il a mis en place depuis 2005 un système de facturation
électronique pour les marchés publics, qui est utilisé par 96 % des entreprises avec des gains
impressionnants. – un système dont nous nous sommes inspirés. En Corée, le Gouvernement
a cinq ans d’avance sur « la société de l’ubiquité qui sous-tend 5 ans plus tard le volet TIC du
grand emprunt français. A l’inverse, ils viennent apprendre de nous les bonnes pratiques du
télétravail, de télécentres et d’aménagement du territoire pour atteindre leur objectif de
30 % de fonctionnaires en télétravail en 2015. En Afrique, le paiement par téléphone mobile
est plus avancé qu’en Europe même s’ils s’appuient sur des technologies que nous leur avons
apportées.
La France a aussi du souci à se faire. Elle se veut un pays technologique, mais pourquoi
n’imite-t-elle pas la Suède qui diffuse quotidiennement des programmes télévisés sur la
technologie ? Elle cherche à améliorer sa balance commerciale mais pourquoi n’imite-t-elle
pas par exemple l’Ecosse où les bibliothèques sont remplies de livre sur le business ? Nous
avons pour notre part les terroirs, la cuisine, les territoires, etc. Ces valeurs ne sont pas
nulles mais pour travailler avec les autres pays, nous devons bien savoir quels sont nos
avantages et comment en tirer profit, par exemple en développement le e-tourisme.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
61
Alain QUAIS
Oui mais les Français ne parlent pas anglais alors qu’il s’agit d’un préalable indispensable et
que les Hollandais, par exemple, sont quadrilingues.
Catherine MORIN-DESAILLY
Avant d’être sénatrice, j’ai enseigné l’anglais et je trouve votre vision quelque peu
caricaturale. Les élèves que j’ai l’occasion de revoir, maîtrisent parfaitement les langues
étrangères. Mais il est vrai que nous sommes un pays moins apte à l’apprentissage des
langues étrangères que d’autres.
Alain DUCASS
Il me semble que là aussi, une mutation est en train de s’opérer et, dans quelques années,
nous parlerons tous anglais dans certains milieux, car nous n’aurons plus le choix. Chaque
année, je me rends aux journées de l’Institut de l’audiovisuel et des télécommunications
(IDATE). Or, cette année, la vice-présidente de la Région et d’autres intervenants ont parlé
anglais pour les 5 % de participants non francophones. Il me semble que nous n’avons pas
d’autres choix que de parler anglais pour échanger à l’international, même si je suis
convaincu que nous pouvons tirer partie de notre culture française pour offrir des services
non pas en français mais multilingues, en nous démarquant ainsi des services purement
anglophones.
Echanges avec la salle
De la salle (Laurence AVIRAGNET)
De quelle manière proposez-vous aux chefs d’entreprise de les aider à s’ouvrir aux autres
entreprises sur les territoires ?
Alain QUAIS
La CCI de Rennes a mis en place trois opérations :
- un cercle des réseaux sous l’égide de la CCI, pour organiser des rencontres sur des sujets
qui intéressent les entreprises (par exemple, les objets communicants) ;
- le forum des réseaux, une fois par an, au cours duquel l’ensemble des réseaux du territoire
se présentent ;
- l’université des réseaux, que nous lancerons pour la première fois ; elle portera notamment
sur les stratégies d’alliance et sera l’occasion d’expliquer aux entreprises la façon dont elles
peuvent concevoir la possibilité de travailler avec d’autres entreprises.
La place du numérique dans l’économie d’aujourd’hui
Olivier MIDIERE
Le numérique est souvent perçu ou défini par le prisme d’Internet. Pourtant, le numérique
est une technologie qui est aujourd’hui devenue le premier intrant de l’économie comme
l’énergie l’a été au XIXe siècle, au moment de la révolution industrielle. L’association des
nouvelles sources d’énergie et des nouveaux moyens de communication a permis de créer
des nouveaux relais de croissance et, finalement, la nouvelle économie. Depuis l’arrivée du
numérique (en parallèle d’évolutions environnementales et sociétales fortes), il modèle
notre vie quotidienne, professionnelle comme personnelle.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
62
Aujourd’hui, le numérique a trois impacts :
- premièrement, il est un secteur productif qui crée beaucoup de valeur et de croissance ; si
nous ne sommes pas forts sur certains créneaux de cette filière, nous risquons de manquer
des parts de marché et de passer à côté de futures technologies de rupture
- deuxièmement, le numérique est devenu, dans l’économie, le premier facteur de
productivité et de compétitivité des TPE et des PME (réduire les coûts, mieux gérer les
clients, mieux organiser l’information, mieux vendre, etc.)
- troisièmement, le numérique est devenu le premier levier d’innovation dans les
entreprises traditionnelles ; il existe aujourd’hui des technologies (RFID13
, capteurs,
batteries, etc.) qui permettent de créer des objets communicants et qui s’intégreront dans
toutes les filières industrielles qui seront à l’origine des innovations de demain.
Pour faire tout cela, les territoires doivent aborder leur politique numérique selon trois
points :
- développer les infrastructures ; il faut des réseaux et des infrastructures de stockage des
informations ;
- sécuriser et introduire de la confiance dans tous les systèmes numériques, sans quoi ils ne
rencontreront pas le succès escompté ; et cela ne peut venir que des pouvoirs publics ;
- passer toutes les politiques publiques au crible du numérique, pour qu’elles coûtent moins
cher et améliorer le service rendu aux citoyens.
Catherine MORIN-DESAILLY
Toutefois, ces questions ne peuvent plus être réglées au seul niveau de l’Etat-nation, car le
numérique a gommé les frontières entre les pays. C’est a minima à l’échelle de l’Europe que
nous devons envisager le corpus juridique nouveau et le contexte économique, financier et
fiscal.
Par exemple, nous devons relever le défi de l’harmonisation fiscale. Comment nos
entreprises qui adoptent ces stratégies du numérique peuvent-elles résister alors qu’il
n’existe pas d’harmonisation fiscale au niveau européen ? Certains pays hors Europe en
profitent d’ailleurs, de même que certaines entreprises comme Google, Amazon ou Apple.
L’harmonisation doit également se faire au sein de la zone Euro entre les biens matériels et
les biens dématérialisés (le livre, par exemple, vit une mutation extrêmement profonde avec
l’arrivée des livres dématérialisés).
Enfin, effectivement, nos territoires doivent être équipés des infrastructures nécessaires au
développement du numérique. Les élus souhaitent accélérer l’aménagement équitable du
territoire, entre zones urbaines denses et zones rurales. Nous avons d’ailleurs récemment
voté une proposition de loi, qui améliore encore la loi Pintat de 2009 qui vise à bien répartir
l’effort sur le territoire et entre l’Etat, les collectivités territoriales et les opérateurs privés.
Fixer l’emploi sur les territoires
Alain DUCASS
La question des mesures à prendre pour fixer l’emploi sur les territoires est très vaste. Je
donnerai deux exemples de solutions, dont la première a déjà été évoquée lorsqu’il a été
question des grappes d’entreprises notamment. Les grappes d’entreprises sont utiles mais il
est regrettable qu’elles se limitent aux problématiques de R&D. L’idée serait de créer
d’autres types de grappes, comme la grappe RFID de Marseille qui réunit des entreprises
pour mutualiser des moyens et faire de l’avant-vente en commun où comme celles que
13
Radio Frequency Identification
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
63
l’Adetef avait proposée à la DATAR ,en lien avec des pôles de compétitivité ,de grappes
dédiées aux projets collaboratifs d’assistance technique internationale.
L’autre idée est celle du télétravail. Le mois dernier, deux lois ont été votées par le
Parlement – l’une sur le télétravail du secteur public et l’autre du secteur privé. Lorsque je
travaillais à la DATAR, j’avais lancé un appel d’offres sur le développement du télétravail et
des téléactivités auquel le Cantal notamment a répondu : il s’est donné pour objectif
d’utiliser le numérique pour repeupler son territoire et cela fonctionne. Nous avons aussi
beaucoup à apprendre des innovations des territoires de notre pays.
Catherine MORIN-DESAILLY
Je souhaite insister sur l’importance d’avoir une stratégie politique et industrielle du
numérique qui soit globale. En France, si nous sommes performants sur les contenus, nous le
sommes peut-être moins sur les serveurs et les équipements. C’est l’ensemble de la chaîne
jusqu’aux logiciels d’application qui doit être pris en compte. Il nous faut aussi créer notre
propre cloud computing pour être en mesure de maîtriser et de protéger notre propre
information, nos données et nos richesses.
Echanges avec la salle
De la salle (Christian CELINI, DIRECCTE Ile-de-France, unité territoriale de la Seine-Saint-
Denis)
Il est une difficulté prégnante que connaissent les territoires : celle de la mobilité des
personnes entre les métiers notamment. Il est bien de créer des réseaux sur les territoires,
mais il est très compliqué ensuite pour les chefs d’entreprise de trouver la main-d’œuvre
adéquate.
Alain QUAIS
En Bretagne, nous déployons un outil – la certification des compétences – différent de la
Validation des acquis de l’expérience (VAE), qui consiste à organiser dans l’entreprise la prise
en compte de la valeur d’un individu (fonction et potentialités dont il est porteur).
De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)
Le cloud computing ne risque-t-il pas de devenir le paradis des hackers ?
Olivier MIDIERE
Les industriels qui vivent du cloud computing n’ont en aucun cas intérêt à ce qu’il devienne le
paradis des hackers, et ils sauront trouver les solutions à mettre en place. Il faut cesser de
tout craindre et simplement savoir appréhender ces nouveaux problèmes en défendant notre
intérêt stratégique, notre souveraineté, nos entreprises, etc. Un autre problème est plus
important que celui-ci : celui de l’absence de relation entre les grands groupes, les ETI, les
PME-PMI et les TPE, c'est-à-dire le fait que les grands groupes n’entraînent pas avec eux
leurs sous-traitants. Il faut donc repartir du tissu de PME-PMI, à forte création de valeur, et
faire en sorte que les grands groupes les entraînent. Ensuite, il faut aussi revoir les
dispositifs d’exportation.
De la salle (Laurence AVIRAGNET)
Comment se positionnent les grands groupes par rapport aux clusters formés sur un
territoire ? Quel rôle peuvent jouer les observatoires sectoriels prospectifs, dans la définition
d’une vision business ?
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
64
Olivier MIDIERE
De nombreux clusters fonctionnent avec des grands groupes. Par exemple, Seb a créé un
cluster à Lyon qui fonctionne extrêmement bien et entraîne de nombreuses entreprises dans
une dynamique d’innovation dans le domaine des appareils culinaires électriques.
Aujourd’hui, Seb est leader mondial du petit électroménager. Par ailleurs, en 20 ans, l’on a
vu exploser le nombre de microgroupes en France (de 5 000 à 20 000), c'est-à-dire des
rapprochements d’entreprises de moins de 500 salariés. C’est aussi sur cette configuration
qu’il faut jouer.
Aujourd’hui, nous disposons de tous les éléments nécessaires à la définition d’une vision
business. Nous savons où se trouvent les tendances, les marchés et comment y répondre.
Maintenant, il faut surtout en informer les chefs d’entreprise.
Conclusion
Alain QUAIS
En conclusion, j’ajouterai trois points.
Premièrement, nous n’avons pas abordé la question de la réflexion que nous devons mener
sur l’organisation de la transmission des entreprises. En Bretagne, 15 000 à
17 000 entreprises changeront de mains dans les années à venir d’après la structure de la
pyramide des âges des chefs d’entreprise. Cette problématique intéresse la Région en termes
d’enjeux et d’emplois, la Caisse des dépôts et consignations et le réseau France Initiative.
Chaque année, ce dernier accompagne la création ou la reprise de 15 000 à
16 000 entreprises. Pourtant, personne n’en parle… A l’échelon national, le taux de pérennité
à trois ans des entreprises accompagnées frôle les 90 %.
Deuxièmement, les CCI ont un travail de pédagogie à réaliser sur les stratégies d’alliance,
auprès des entreprises et des collectivités. Nous devons tous avoir une vision globale d’un
cercle vertueux dans lequel l’entreprise crée de la valeur qui profite aux territoires.
Troisièmement, la CCIR est extrêmement proche de l’agence économique de Bretagne
(Bretagne développement innovation – BDI). Il me semble qu’il ne faut surtout pas chercher
à harmoniser le fonctionnement des différents clusters qui sont avant tout une affaire
d’hommes et d’argent. En ce qui concerne le financement des clusters, une directive impose
désormais que le soutien public ne dépasse pas 50 %. Il faut donc trouver des alternatives de
financement. A mon sens, si un cluster n’est pas viable et que les entreprises ne
parviennent pas à se l’approprier, il ne mérite pas d’être soutenu.
Enfin, je souhaite réinsister sur l’idée avancée par Olivier Midière, de l’importance de la
logique business, car nous sommes bien là pour faire du business et entrer dans un cercle
vertueux.
Alain DUCASS
En anglais, saisir une opportunité se traduit par « tenter sa chance ». En France, cela se
traduit par « prendre un risque »… Changeons notre point de vue.
Catherine MORIN-DESAILLY
Deux éléments me paraissent essentiels pour anticiper ensemble l’économie de demain :
- l’aménagement du territoire ; si chaque territoire n’est pas complètement équipé, il nous
sera difficile de construire un modèle numérique durable
- la fracture cognitive, c'est-à-dire les inégalités entre les citoyens sachants et les non-
sachants en matière de numérique, à laquelle il faut remédier à travers un plan numérique
beaucoup plus offensif (notamment à l’école, en commençant par la formation des
enseignants).
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
65
Il faudra aussi s’attacher à garantir la neutralité du Net et à protéger les données
personnelles. C’est une question d’ordre philosophique mais qui est essentielle.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
66
Les réseaux catalyseurs de la
pensée collective : campus virtuels
et réseaux savants
Animation : Philippe CLERC
Introduction
Philippe CLERC
La dernière table ronde revisitera les notions et les usages évoqués précédemment dans
notre séminaire, afin de comprendre la manière dont les réseaux fonctionnent et dont ils
sont mis en œuvre. Construire des réseaux nécessite d’utiliser des intelligences et de les
ajuster entre elles. Il existe d’ailleurs une grande diversité d’approches en la matière.
Rappelons tout d’abord quelques éléments saillants cités au cours de ce séminaire.
Denis Ettighoffer a mis en perspective nos capacités d’innovation organisationnelle. Elles
nous dotent d’une capacité collective pour imaginer des organisations « en réseaux » en
fonction des impulsions et des dynamiques de notre environnement. Il s’agit ici d’entrer
dans l’économie du quaternaire, où l’immatériel devient un facteur de croissance et de
création de richesse. Il nous faut donc imaginer de nouveaux réseaux, sans oublier ceux qui
fonctionnent déjà.
Par ailleurs, plusieurs notions et pratiques ont été rattachées aux réseaux agiles. Certains
usages de ces réseaux sont totalement nouveaux. Les termes de création conjuguée,
d’hybridation et de cross-fertilisation ont été cités. Il a aussi été question de mutualiser les
intelligences. Nous avons aussi évoqué les communautés professionnelles. Aujourd’hui
l’entreprise cherche à l’extérieur la connaissance, le savoir et les réponses à ses besoins.
Dans ce contexte, le réseau devient un instrument d’intelligence économique. Au-delà de la
recherche d’informations, il doit servir à partager les capacités d’intelligence et à développer
des intelligences de situation inédites. Celles-ci sont nécessaires pour animer une filière. Il
faudra donc hybrider science économique, économie industrielle et sociologie, pour
parvenir à cette intelligence. Or, aujourd’hui, par exemple, l’actif culturel des territoires et
des entreprises n’est pas suffisamment mobilisé.
Enfin, comment organiser ces réseaux ? Qui en est propriétaire ? Qui les animera et quelles
sont leurs spécificités ? Le réseau devient une organisation hétérogène, concentrée et plus
professionnelle, d’où son agilité et sa capacité à aller chercher de l’intelligence et à s’allier à
d’autres réseaux de compétences pour résoudre un problème culturel ou productif. Les
réseaux savants dépassent les frontières. Par exemple, le service d’intelligence économique
de Danone a souhaité créer une plate-forme sur le modèle du « techno-globalisme » japonais
des années 1990, pour mobiliser les entreprises de l’agroalimentaire autour de la recherche
d’une réponse à la faim dans le monde. Cette plate-forme Science2share Danone Research
ne semble cependant pas avoir produit ce pour quoi elle a été créée, à savoir l’aspiration de
la connaissance et un partage des idées. Danone a relancé une dynamique de ce type sur les
recherches concernant la nutrition des enfants. Les pays du Nord (Danemark, Suède,
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
67
Norvège…), quant à eux, ont inventé le concept de Nordic-city14
dont les résultats sont très
opérationnels : cette organisation permet la coopération scientifique et le développement de
projets au-delà des frontières. Ce concept est nouveau, il convient donc de l’évaluer.
En écho à la conférence de Denis Ettighoffer « Comment redynamiser un territoire en
mobilisant les réseaux au service de l’intelligence collective », nous aurons pour objectif
d’identifier les leviers de l’efficacité de nouvelles organisations en réseau au service de la
pensée collective : celle que les territoires, les villes, les entreprises, les corps intermédiaires
ont besoin de fabriquer et d’irriguer pour construire leur futur, c’est à dire créer et innover.
Voir la belle formule de Denis Ettighoffer : «…semer la France à tous vents !15
»
Incarner un réseau existant et diffus : l’organisation de la famille des
arts de la rue à travers l’expérience du festival d’Aurillac
[Diffusion d’une vidéo présentant une saynète jouée dans les années 1980 par la compagnie
de théâtre de rue Royal Deluxe]
Le développement rapide des arts de rue
Michel CRESPIN
Fondateur du festival d’Aurillac
Depuis une dizaine d’années, les arts de rue ont connu un développement rapide. Ce genre
artistique a émergé dans les années 1970, en rupture avec les pratiques culturelles alors
ancrées en France, de par son caractère qualifié d’« animatoire ». Les motivations de chaque
artiste de rue sont différentes – politiques, artistiques, contestataires, etc. – mais elles
pointent du doigt les contradictions de l’urbanité des années 1970. Malgré leurs motivations
divergentes, ces artistes ont posé de bonnes questions. Bernard Faivre d’Arcier, devenu
directeur du festival d’Avignon en 1980, pose d’ailleurs les objectifs suivants pour la culture :
- un objectif artistique, en élargissant les horizons nouveaux de la culture
- un objectif urbanistique.
Le fait urbain interroge la création artistique. Plusieurs personnalités ont œuvré pour que
l’espace public de la cité devienne un lieu de prise de parole artistique, au même titre que
les espaces usuels de la diffusion de l’art. La conjoncture accélératrice nécessaire au
développement d’un tel mouvement arrive en 1981 avec l’alternance politique. Aidé par la
direction du développement culturel, j’ai alors lancé l’idée d’un centre dramatique national,
appelé aujourd’hui « Lieux publics, centre national de création des arts de la rue ». Le sous-
titre de l’époque, « centre international de rencontre et de création pour les pratiques
artistiques dans les lieux publics et les espaces libres », résumait la stratégie adoptée pour le
développement des arts de la rue. « Centre » signifiait convergence des diversités (de
pratiques, de personnalités, etc.), et « rencontre » désignait la mise en commun d’un capital,
pour montrer que faire de l’espace public une scène était un enjeu important.
14
Il consiste à installer un campus et des réseaux savants en Chine, d’y attirer les intelligences chinoises et de demander aux
chercheurs des pays du Nord à rester sur place pour plusieurs mois. Par la suite, les réseaux virtuels prennent le relai de la
présence physique pour poursuivre l’hybridation.. 15
Denis C. Ettighoffer, NetBrain. Planète numérique. Les batailles des nations savantes. Dunod. Paris.2008.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
68
Incarner et concrétiser le mouvement : le Goliath et le Festival d’Aurillac
Des actions ont été menées pour concrétiser le mouvement. En premier lieu, un guide a été
créé, le Goliath, qui regroupe toutes les pratiques artistiques nationales. La première édition
répertorie 320 structures (compagnies, artistes isolés, etc.), contre 760 structures en 2000 et
1 000 en 2010. En deuxième lieu, en 1984, une première rencontre professionnelle a été
créée. Elle permettait d’échanger sur les problématiques artistiques propres au mouvement,
mais aussi de s’occuper de cas concrets comme le problème de la verbalisation des artistes
jouant dans la rue. Des maires, des représentants du ministère de la Culture, des urbanistes,
des architectes, des sociologues, etc. étaient aussi conviés. C’était là faire preuve d’une
intelligence prospective.
Ces rencontres incarnaient un mouvement dispersé sur le territoire, mais il manquait encore
une manifestation pour confronter les artistes entre eux en matière de théâtre de rue. Il
fallait trouver une ville qui adhérerait à l’idée de cette manifestation et y trouver un
partenaire culturel permanent. Par le hasard, cette ville est devenue Aurillac. La première
édition a eu lieu en 1986 et le festival se tient depuis de façon continue : l’année 2012
accueillera sa 27e édition. En 1986, six compagnies étaient programmées sur trois jours. Le
festival a accueilli environ 200 spectateurs par représentation, soit 2 000 personnes sur les
trois jours. En 2011, 22 compagnies officielles et 598 compagnies « off » étaient présentes à
Aurillac, pour un flux de 120 000 spectateurs voyant en moyenne cinq à six spectacles. Sur
les 620 groupes artistiques présents au total, 10 % sont étrangers, le festival étant devenu
international. Il permet ainsi la convergence d’environ 2 900 professionnels, comédiens,
techniciens et administrateurs confondus. Le festival est passé de trois à une quinzaine de
jours, et s’est étendu de la seule ville d’Aurillac au territoire de la communauté
d’agglomération du bassin aurillacois.
Un réseau agile créé dans la durée
Ces chiffres montrent l’ampleur de la répercussion d’une idée. Le succès du projet vient de
ses porteurs : 50 % des compagnies répertoriées dans le Goliath en 2010 sont présentes au
festival d’Aurillac. Cette manifestation incarne une communauté professionnelle qui, à
travers elle, se montre, s’affirme et s’affiche. La ville d’Aurillac profite elle aussi du festival
comme d’une grande opération médiatique (106 journalistes, environ 300 supports médias,
etc.). Ce festival est aussi un marché important. 510 acheteurs et programmateurs viennent y
« faire leur marché ». Surtout, le festival est une rencontre humaine. Il faut qu’un groupe qui
se reconnaît à travers un réseau puisse s’incarner à un moment. Ce moment de
manifestation le permet : c’est une rencontre humaine ,professionnelle autant que
conviviale. Par ailleurs, le festival génère aussi une économie culturelle, touristique, etc.
Cette économie vit sur une période d’un mois autour du festival ; elle dépasse donc sa seule
durée. Ainsi, en 2011, les retombées financières locales atteignent 5 à 6 millions d’euros,
pour un investissement des deux collectivités territoriales principales (la ville d’Aurillac et la
communauté d’agglomération) de 800 000 euros.
Ce niveau de développement a été atteint en 27 ans. Il s’agit de 27 ans de vigilance, de
confrontation et de conviction. Nous avons tenté de convaincre les CCI, les commerçants
aurillacois, qui sont aujourd’hui très présents. Par conséquent, si certains sont tentés de dire
que l’agilité permet d’être rapide, je ne confonds pas pour ma part ces deux notions qui sont
complémentaires et corollaires. Jean-Louis Tertian a distingué la conception stratégique et la
conception tactique du développement. Selon mon expérience, les deux conceptions sont
correlées. Il faut cependant se méfier de la tactique : une tactique doit avoir une éthique.
Je souhaite élargir mon propos en conclusion. Un étudiant de la formation supérieure des
arts de la rue que j’ai créée me posait la question suivante : « Comment s’opposer à l’ordre
des choses sans devenir hors-la-loi ? ». Pierre Bourdieu s’interroge quant à lui de cette
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
69
manière : « Comment des conduites peuvent-elles être réglées sans être le produit de
l’obéissance à des règles ? ». La réponse, pour moi, ne peut être que conjoncturelle. Pour
avancer par rapport à cette contradiction apparente, il faut stimuler son intelligence maligne,
ce que Hegel nomme les « ruses de la raison ». Si cette intelligence maligne est mise en
partage dans un dispositif collectif (le réseau), elle engendre de la réactivité et de
l’inventivité dans son aspect borderline. Cette pensée en mouvement est un carburant de
l’agilité collective.
Echanges avec la salle
André LOECHEL
Président de la Fondation des territoires de demain
Aurillac mène une stratégie de l’attractivité. Un deuxième événement, ruraliTIC (portant sur
les nouvelles technologies dans le monde rural), se déroule dans la semaine suivant le
festival et attire 700 maires. Certains territoires deviennent attractifs à l’aide de
l’événementiel et au-delà.
De la salle (Georges RADJOU)
Pendant ces 27 ans, aviez-vous un message fort à transmettre ou le festival était-il une
construction sans lendemain qui a pu profiter d’opportunités au fil du temps ? Les obstacles
que vous avez rencontrés auraient pu vous faire abandonner.
Michel CRESPIN
Ce n’est pas dans ma nature d’abandonner. Je sais que c’est le collectif qui nous sauve, et je
place toujours la barre haute dans mes initiatives. Nous voulions simplement développer la
création artistique et nous voulions que la diversité de celle-ci puisse s’exprimer sur un
territoire. Nous ne nous sommes pas arrêtés : tant que nous poserons les bonnes questions,
le festival peut rester vivant.
Favoriser le partage de la connaissance au sein de l’entreprise
Une direction du partage de la connaissance pour créer une intelligence collective
Eric JUIN
Directeur du partage de la connaissance, Bouygues Construction
Depuis 2004, j’anime la direction du partage de la connaissance au sein d’une entreprise de
55 000 salariés. D’autres personnes effectuent ce métier au sein d’autres entreprises (SNCF,
Areva, etc.). Notre préoccupation commune est de transformer les génies solitaires de nos
entreprises en génies solidaires. Ma tâche est d’amener l’ingénieur à résoudre ses
problèmes avec l’aide de ses collègues. Danone utilise l’expression « networking attitude »,
et présente trois postures : celui qui sait, celui qui demande et celui qui crée l’échange entre
les deux premiers. Les problèmes en question sont ceux de la vie quotidienne. Plutôt que
d’évoquer le partage des bonnes pratiques, l’on peut partir du partage des mauvaises
pratiques. Par exemple, des erreurs sont commises sur les chantiers. Cela fait partie de la vie
mais il serait dramatique que ces erreurs se reproduisent ailleurs, sans que rien ne soit fait
pour les prévenir. Comment faire pour éviter ces risques ? Comment être plus intelligents
collectivement ?
Les savoirs sont écrits et formalisés d’une part, et surtout non-formels pour environ 90 % des
connaissances dans l’entreprise (tour de main, savoir-faire, expérience vécue…) d’autre part.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
70
Ces connaissances non-écrites sont difficiles à formaliser. Il peut même ne pas être utile de
le faire. Si, pour certains, il faut capitaliser l’expérience et augmenter la part de savoir écrit,
je pense néanmoins que l’important est de faire avancer l’entreprise. En s’inspirant de
travaux réalisés par le professeur japonais Ikujiro Nonaka, nous avons déterminé quatre
façons de partager les savoirs. En fonction de la « tribu » que j’essaye d’aider et de son
histoire, j’utilise l’une ou l’autre des méthodes pour lancer un cercle vertueux de travail.
Généralement, la « tribu » ne se connaît pas. Il faut donc démarrer parce que le professeur
Nonaka nomme la « socialisation ». Elle correspond à des échanges de savoirs tacites entre
les individus. Il faut parfois les provoquer pour susciter les conversations et inciter à la
socialisation (en leur fixant des objectifs par exemple), afin que ces personnes apprennent à
travailler ensemble.
Ensuite, il est possible de les inciter à capitaliser leurs savoirs sous de multiples formes (un
compte-rendu de réunion, un programme…). L’objectif de la capitalisation est de savoir qu’il
existe un « sachant » spécialiste d’une question et non, finalement, de disposer d’un écrit sur
un sujet précis.
Puis, il faut faire vivre le dispositif et créer de la valeur. Ces processus de transformation sont
souvent complexes : ce qui a fonctionné dans un contexte peut ne pas s’appliquer à un autre.
Il faut donc pouvoir prendre du recul et combiner les savoirs. Par exemple, au début des
partenariats publics-privés, s’est posée la question du coût d’un bâtiment sur une échelle de
25 ans, une question que l’entreprise ne se posait pas auparavant puisqu’elle n’était pas
concernée par l’entretien du bâtiment livré. Or la réponse à cette question est une
combinaison de savoirs. L’on pourrait se contenter d’un mémoire écrit la reprenant, mais
l’objectif final est de faciliter l’appropriation de ces connaissances par d’autres. Des
personnes ont ainsi travaillé sur le coût global de plusieurs bâtiments (un hôpital, une
école, etc.). Il faut ensuite retransmettre ce savoir aux équipes qui mèneront demain des
projets de construction pour qu’elles puissent, par exemple, favoriser l’utilisation de
matériaux qui coûteront moins cher sur le long terme ou qui dureront plus longtemps.
Cette création de cercle vertueux se déroule aux trois niveaux suivants :
- petites communautés sur des sujets précis
- unités opérationnelles, présentes sur tout le territoire, sur des sujets transversaux
(étanchéité des bâtiments, etc.)
- entreprise, sur des sujets plus larges.
En conclusion, l’on me pose souvent la question du retour financier de mon activité. Je ne le
connais pas et mon directeur général ne me l’a jamais demandé. Ce travail tient plutôt à la
conviction que l’entreprise en tire des bénéfices. Nous avons quelques certitudes
cependant : il faut savoir prendre le temps pour gagner du temps demain. Pour être agile, il
faut savoir perdre un peu de temps pour en gagner ensuite.
Echanges avec la salle
Denis ETTIGHOFFER
Un danger guette l’organisation en tribu : celui du Groupe fermé d’abonnés (GFA), qui tend à
conserver les experts entre eux. Vous souciez-vous donc de ne pas rester enfermé dans la
tribu ?
Eric JUIN
J’essaie de sortir régulièrement de ma tribu, le groupe Bouygues. La tribu est bousculée par
le monde. En 2004, Bouygues construction comptait 22 000 salariés contre 55 000
aujourd’hui. Dans certaines unités opérationnelles, 50 % des collaborateurs ont moins de
quatre ans d’ancienneté. Ces jeunes nous ont bousculés. Je me suis fait une philosophie sur
ces communautés : il faut savoir les arrêter lorsqu’elles commencent à tourner en rond.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
71
Denis ETTIGHOFFER
L’innovation est-elle introduite à l’intérieur de ces communautés pratiques ?
Eric JUIN
L’innovation est un sujet connexe du partage de connaissance. J’essaie de les décorréler
autant que possible. Je suis intéressé par la dissémination de l’innovation. Nous avons des
génies solitaires qu’il s’agit de rendre solidaires, ce qui n’est pas évident. Par exemple, un de
nos ouvriers s’est rendu compte que les tests des trop-pleins des baignoires nous faisaient
perdre du temps et consommaient trop d’eau. Il a inventé une solution toute simple : verser
directement l’équivalent d’une petite bouteille d’eau dans l’évacuation, au lieu de remplir la
baignoire pour ensuite la vider. Cette solution n’emploie aucune technologie mais elle est
innovante.
De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)
Est-il facile de passer de solitaire à solidaire lorsqu’on se voit assigner des objectifs
individuels drastiques ?
Eric JUIN
Ce n’est pas facile. J’aurais aimé parvenir à modifier la forme des entretiens annuels
d’évaluation et y intégrer de nouveaux critères. Je n’ai pas encore réussi à le faire.
Réseau agile et partage de connaissances pour mieux s’adapter aux
changements
Jean-Luc HANNEQUIN
Délégué général de NOVENCIE
La prospective et la mutation s’intéressent aux évolutions de l’activité dans un avenir plus ou
moins proche. Toutes deux présentent un piège : et si nous projetions en définitive l’activité
d’aujourd’hui demain ? Et quand arrivera ce « demain » ? Nous sommes dans une période de
transition, dont la complexité est difficile à appréhender dans ses différents contours. C’est
pourquoi, NOVINCIE préfère partir de la compréhension des activités des organisations dans
leurs dynamiques d’adaptation actuelle pour envisager des trajectoires d’évolution possible
que l’on peut envisager selon deux axes différents et complémentaires. Le premier ou
« avenir connu » consiste à projeter l’activité réelle en s’interrogeant sur le devenir des
produits de l’organisation ; le second ou « avenir probable » consiste à prendre en compte
des évolutions possibles de l’écosystème qui pourraient impacter le devenir de l’activité de
l’organisation. Il se peut que la trajectoire qui en découle soit en décalage par rapport à
l’activité réelle et l’avenir connu. Dès lors, les acteurs de l’organisation disposent-ils de
plusieurs repères pour construire des chemins et ainsi piloter par anticipation les
changements qui assurent une compétitivité à court terme et une pérennité.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
72
Et si l’on projetait l’activité réelle ?
IGR-IAE de Rennes - Formation SIDE, Session 1 - Jean-Luc Hannequin & Fanny Dufour - Mars 2012 6
AXE DE VIE
Activitéquotidienne
Discontinuité ?
CA
Prolongement ?
Déclin ?
Construirela pérennité
Construirela performance
Projectionanticipation
Pilotage del’adaptation
Assurer lefonctionnement
+
Conduite del’activité
Activité réelle
+
ACTIVITE PROJETEE par ANTICIPATION
Avenir Connu Avenir Probable
Comment parvenir à une acceptabilité individuelle et collective du changement ? A la base
du changement, les acteurs de l’organisation partagent des informations et construisent des
connaissances. Mobiliser ces connaissances dans l’action au niveau d’un individu comme au
sein d’un collectif facilitent une modification des comportements et des pratiques, qui crée
ensuite des compétences nouvelles, lesquelles créent à leur tour de l’activité. NOVINCIE a
modélisé la notion d’activité. Le modèle est applicable depuis l’individu jusqu’à l’entreprise
étendue. L’utilisation d’un modèle est en outre intéressante dès lors que l’on parle
d’intelligence collective.
En partant de l’activité, l’on démarque les trois types d’adaptation suivants :
- premièrement, l’on peut améliorer les manières de faire : par exemple, l’industrie
automobile a constamment amélioré ses processus (mais cela ne permet pas à cette
industrie comme à d’autres de répondre brutalement à la chute des marchés)
- deuxièmement, l’on peut chercher à conceptualiser autrement le résultat d’une activité :
lorsque l’entreprise modifie un ou plusieurs principes à la base de son activité, ses salariés
peuvent mobiliser leurs compétences pour adapter l’activité à des changements internes
comme externes, cette boucle de régulation constructive offrant d’importantes marges de
manœuvre dans une période de transition par exemple. Toujours pour reprendre l’exemple
de l’industrie automobile, l’introduction du moteur électrique qui est une évolution majeure
par rapport à la domination des moteurs thermiques depuis le début du 20ème
siècle génère
de nouvelles générations de voiture portée à l’échelle industrielle.
- troisièmement, l’activité peut être transformée, voire être intégrée par une autre : par
exemple, là où dans le deuxième cas l’industrie automobile conceptualise autrement son
produit (en créant des véhicules électriques de deuxième génération), dans ce troisième cas,
elle devient pilotée par une industrie plus globale, celle de la mobilité.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
73
Types d’adaptation :
Améliorer et /ou
perfectionner l’existant
Nouvelle conceptualisation
du résultat de l’activité
Repenser l’activité
Manière de faireManière de faire
Principes
fondateurs
Principes
fondateurs
Assise de
l’activité
Assise de
l’activité
Agir sur :Anticipation escomptée :
Et si l’on situait les types d’adaptation de l’activité ?
5Mutécos - Novincie - Jean-Luc Hannequin & Fanny Dufour– 27 avril 2012
Ce modèle offre ainsi un cadre pour décrire l’activité dans l’entreprise. Nous manquons
aujourd’hui d’outils pour comprendre ce que nous faisons. Il faut identifier ce manque pour
pouvoir nous piloter les changements. C’est en explicitant ce que l’on fait, qu’il devient plus
aisé de situer de nouvelles marges de progrès au niveau d’un individu comme d’un collectif.
Eric JUIN
Il faut reproduire plusieurs fois la boucle pour en arriver à ce stade. Le processus est itératif.
Jean-Luc HANNEQUIN
Nous intégrons l’adaptation dans nos quotidiens sans le savoir. Il faut expliciter ce processus
pour transformer ce qui est intuitif en une logique partagée au sein de l’entreprise.
Ensuite, il ne faut pas confondre l’activité telle qu’elle se réalise avec l’activité projetée. De
nombreuses entreprises confondent le fait de partir de l’activité d’aujourd’hui pour projeter
celle de demain avec une projection basée sur une lecture seule de l’écosystème en
mouvement. Or cette deuxième vision permet de situer un futur probable, peut être en
rupture avec l’activité actuelle. La liaison entre l’activité réelle et l’activité projetée permet
de formuler des chemins critiques et piloter en connaissance, des trajectoires de
développement avec plusieurs niveaux de déclinaison : l’entreprise, un service, un groupe
d’individus, un individu…. etc.
Dans cet exercice d’anticipation adaptation qui au cœur des pratiques d’intelligence
économique, les entreprises mobilisent une compétence collective qui joue comme un actif
immatériel qui lui permet de chaîner en permanence la maîtrise de l’information, le
management des connaissances, le développement de nouvelles compétences et la
valorisation de l’ensemble des actifs de l’entreprise au service de son adaptation.
De ce point de vue, l’agilité n’est pas une composante de l’intelligence économique ni même
de l’innovation ; elle est l’organisateur de l’organisation qui rend possible la conduite de
l’activité et de son adaptation. Plusieurs facteurs permettent de comprendre l’agilité de
l’entreprise. La prise en compte de ces facteurs permet de ne pas considérer l’agilité
comme une fin en soi, mais comme un outil au service de l’adaptation. Aujourd’hui, nous
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
74
disposons d’outils opérationnels, accessibles aux manageurs, pour les aider à se repérer dans
cette complexité. Ces outils s’adaptent d’ailleurs à tout secteur (agroalimentaire, bâtiment,
commerce en ligne, etc.). Ainsi, Bretagne mobilité augmentée (BMA) projet retnu par
l’Ademe dans le cadre de l’AMI Mobilité (Investissements d’avenir) applique ces principes à
un réseau d’une trentaine d’organisations pour lesquelles la mobilité est centrale. Je pense
que l’avenir de l’industrie automobile est bien devant nous. Les territoires qui affirment que
la fin de l’automobile est proche regardent, il me semble, dans le rétroviseur et non devant
eux.
Motorisation duvéhicule
Poids du véhicule(en tonne)
100% Thermique 100% électriqueHybride
2
1
0,5
Cœur du marché
piloté à partir de la
performancedu véhicule
Marché del’avenir
piloté à partir de l’usage au
sein d’unechaîne demobilité
dé carbonée
Concurrence exacerbéePression sur les prixDurcissement de la
réglementation
Marge de progressionFaible
élevée
Nouveau
standard de
mobilité
Tout électrique,
Tout composite
Tout numérique
L’émergence de l’industrie
de la mobilité
Mutécos - Novincie - Jean-Luc Hannequin & Fanny Dufour– 27 avril 2012
Philippe CLERC
Il faudrait disposer de quelques illustrations des leviers de l’agilité.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
75
Et si l’agilité était un des déterminants de l’innovation ?
Mutécos - Novincie - Jean-Luc Hannequin & Fanny Dufour – 27 avril 2012
Jean-Luc HANNEQUIN
Parfois, le changement a mal été conduit. Il faut se réinterroger sur le pilotage du
changement. L’innovation, par exemple, n’est pas un résultat mais un processus. Or chaque
entreprise dispose de processus d’adaptation permanents : il faut les comprendre et les
partager, car ils sont des vecteurs de croissance. En outre, il ne faut pas confondre
l’amélioration et l’introduction de nouveaux principes. Ces derniers introduiraient peut-être
des ruptures en termes de résultats mais pas nécessairement en termes de compétences. Or
ce n’est pas le résultat qui est intéressant mais la façon dont la démarche de changement est
pilotée.
Philippe CLERC
Je pense qu’il y a là une piste de réflexion. Le Pôle interministériel de prospective et
d'anticipation des mutations économiques (PIPAME), qui travaille sur l’accompagnement des
mutations, parvient à hybrider les champs que vous avez mentionnés.
Jean-Luc HANNEQUIN
Le travail que nous avons mené en Bretagne sur les devenirs de l’industrie automobile a été
coréalisé par le PIPAME. De même, l’étude sur les compétences a été menée pour le compte
du PIPAME dans le domaine de l’industrie automobile.
MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris
76
Les livings labs au service de l’agilité
André LOECHEL
Territoires de Demain est une association de préfiguration de fondation créée par le réseau
européen «Villes numériques» (www.villesnumeriques.org) et ARENOTECH
(www.arenotech.org), deux organisations non gouvernementales. L’association a pour
objectif de créer un outil d’accompagnement en matière d’innovation ouverte et de rupture
et accompagne les collectivités locales dans leurs stratégies prospectives de développement
territorial. Dès l’origine, son outil de prédilection sur le terrain est celui du laboratoire vivant
(living lab) ou laboratoire d’usages.
Un laboratoire vivant se situe aux antipodes du laboratoire traditionnel. S’y retrouvent trois
profils : des chercheurs (secteurs publics et privé), des acteurs économiques (PME, start-ups,
futurs créateurs d’entreprise…) et des usagers (société civile, élus…). Ceux-ci se rencontrent
de la manière la plus diverse qui soit, dans des lieux souvent différents, selon des fréquences
variées, mais toujours autour de thèmes précis.
Comment se caractérisent ces lieux ?
Un living lab est d’abord un lieu de gestion de l’identité.
Ce sont au demeurant surtout les lieux très fortement identitaires qui se trouvent focalisés
sur l’innovation. Par ailleurs, plusieurs de ces lieux sont, dans leurs domaines de prédilection,
des lieux «savants», ce qui est important à l’heure où la catégorisation de nos connaissances
évolue - c’est là même l’un des axes majeurs des mutations culturelles contemporaines -.
Nombre de living labs vont dans ce sens, tels que ceux de Nantes par exemple. Ils accueillent
des jeunes qui sont dans un processus de création d’entreprises, qui terminent notamment
leur thèse et qui réfléchissent en liaison la plupart du temps étroite avec les acteurs du
territoire. A Nantes, une équipe de jeunes du premier de ces deux living labs a rencontré
ainsi un maire de petite ville et lui a proposé d’installer des QR codes sur des façades de
bâtiments pour donner accès à des informations relatives à la vie et l’histoire des habitants.
Cette même équipe a également proposé à des producteurs viticoles d’apposer des QR codes
sur leurs bouteilles pour raconter l’histoire du vin à un usager qui souhaite de manière
générale en savoir toujours plus. Ces exemples montrent comment la rencontre entre
acteurs économique, techniciens et observateurs des usages permet de fournir des réponses
à des problématiques multiples et toujours concrètes.
Le living lab est aussi une polarité de compétences.
Le Média lab du Prado à Madrid est caractérisé par exemple par une façade illuminée le soir,
attirant de la sorte beaucoup de monde (jeunes, personnes âgées, porteurs de projets…),
comme d’ailleurs tout au long de la journée. Ce média lab s’intéresse à des domaines
nombreux, des communications haut débit aux wikipédia locaux, des réseaux sociaux de
demain à la cuisine moléculaire… L’atmosphère y est accueillante, une attitude évidemment
essentielle pour des pratiques d’innovation réellement ouverte.
Un autre exemple espagnol est celui de Mataró - l’Espagne s’est beaucoup engagée dans de
tels processus, c’est même aujourd’hui l’un de ses meilleurs atouts pour élaborer de
nouveaux horizons de développement économique -. Cette ancienne ville textile s’est
retrouvée démunie quasiment du jour au lendemain et les élus locaux ont tenté d’en
cartographier les connaissances et les compétences - il s’agit là précisément de l’un des axes
majeurs portés par les livings labs -. Ces compétences ont d’ailleurs été mises à jour par la
municipalité au travers de véritables offres de formation continue, à l’instar de nombre de
collectivités finlandaises notamment. Dans ce contexte, une Fondation a rassemblé tous les
acteurs locaux afin de créer un campus incarnant cette démarche. Celui-ci abrite un bâtiment
pour les étudiants en masters et un autre pour les créateurs d’entreprises, en tentant de
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déterminer ce qui pourrait encore plus rapprocher ces deux mondes, au travers par exemple
de la création d’une galerie commerciale où s’achètent des idées, des starts-ups, des
entreprises.
On pourra de même évoquer le laboratoire d’usages dédié aux sciences de la vie à
l’Université de Deusto ou celui encore consacré à la création dans le quartier de Zorrotzaure
à Bilbao, celui sur la maison intelligente à l’Université Polytechnique et celui encore sur le
patrimoine à l’Université Complutense, tous deux à Madrid.
La troisième caractéristique des living labs est qu’au-delà de la synchronie avec le territoire
et de la polarisation des compétences, ils créent une économie du lien et du réseau.
Une telle économie du lien donne naissance souvent à une véritable diplomatie des savoirs.
Par exemple, lorsque la stratégie de Madrid16
a été établie, l’on n’a pu que constater que les
flux de savoirs technologiques et scientifiques restaient somme toutes faibles. Il a donc été
décidé de créer des living labs en Amérique latine et en Europe et de multiplier les liens
entre eux. En trois mois, quatre laboratoires vivants ont été créés au Mexique par l’équipe
française des Territoires de Demain (l’un est une plate-forme de collaboration internationale
entre les PME des deux pays ; les autres portent sur la ville numérique, sur la gestion des
connaissances et sur le statut de la femme dans la société). La Colombie en a créé une
dizaine d’autres dont celui de Medellín constitué autour d’une bibliothèque-parc, lieu de
création d’entreprises et d’initiatives dans lesquelles tout le quartier est impliqué.
En France, un Living Lab du Paris Périphérique a été créé et un autre dédié plus
spécifiquement aux entreprises de l’Est Parisien (CAREEP) afin que des projets d’envergure
tels que ceux du Grand Paris et du Grand Mexico puissent non seulement développer leurs
coopérations, mais aussi s’ouvrir parallèlement plus largement à la société civile et plus
spécialement à tous les acteurs à même de multiplier les propositions innovantes au travers
de synergies démultipliées à la fois à l’échelle territoriale et au niveau des coopérations
internationales. Il en est de même encore avec le pôle numérique de Valence pou de ceux
dédiés à la gestion des risques à Tarascon ou encore à l’informatisation des musées à Hyères.
Un dernier exemple - les démarches de cette nature sont nombreuses à travers toute
l’Europe - est celui de Liège où se crée un living lab sur la vieillesse, dénommé «Vivre et
vieillir ensemble 2025». Tous les acteurs sont impliqués et réfléchissent à la maison de
retraite du futur et à la façon dont elle pourrait animer un quartier. La démarche unit ainsi
un hôtel de haut niveau, l’investisseur étant le même que celui de la maison de retraite, ceci
permettant de mutualiser les moyens entre les deux structures (un même chef cuisinier, des
fonctionnalités technologiques communes…). Au-delà, nous participons à la réflexion sur la
manière de créer un quartier de demain qui devrait porter à lui tout seul l’Exposition
Universelle de 2017.
Les laboratoires vivants sont nés dans un contexte global de nouveaux rapports du territoire
au savoir. Un territoire se doit aujourd’hui, au travers de stratégies spécifiques, d’attirer les
savoirs au travers de l’impérieuse nécessité de se constituer en hub de la connaissance.
Pour cela, il polarise les savoirs et savoirs-faire qu’il possède déjà - parfois depuis
longtemps - et en les mettant en relation avec les savoirs portés par d’autres territoires.
Les laboratoires vivants constituent parfois de la sorte l’ébauche de quartiers de la
connaissance. Ils sont souvent implantés dans des quartiers à l’histoire difficile, souvent
délabrés, dans d’anciens quartiers industriels par exemple, n’attirant véritablement ni
habitant, ni entreprise. Ces quartiers (Poblenou à Barcelone, Arabiaranta à Helsinki,
Hönggerberg à Zurich…) incarnent au travers de leurs objectifs de développement présents
et futurs toute l’économie de la connaissance en genèse sous nos yeux. A Poblenou par
16
Il s’agit de créer une continuité de savoir et de connaissances entre l’Europe et l’Amérique latine
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exemple, trois universités ont été attirées, puis des entreprises innovantes, des travailleurs
du savoir… Ces quartiers de la connaissance se sont ainsi démultipliés. L’économie de la
connaissance, qui intègre toute l’économie de la fonctionnalité (vendre l’usage et non le
produit), elle aussi en plein essor, constitue l’écosystème par excellence des living labs.
De manière générale, nous entrons dans un monde de laboratoires : média labs, fab labs,
boutiques des sciences, laboratoires de la création… Il existe près d’une centaine
d’expressions différentes pour décrire une même réalité émergente, celle de lieux
d’expérimentation et de réflexion ouverts sur des thématiques démultipliées, des lieux de
travail et aussi de vie, ceux des territoires de demain.
Echanges avec la salle
De la salle (Georges RADJOU)
Qui sont les propriétaires de ces living labs ?
André LOECHEL
La gouvernance de ces lieux est multiple et toujours différente d’un laboratoire à un autre :
portent ces initiatives selon les cas une entreprise, une association sans but lucratif, une
collectivité… Parfois la situation est plus complexe (gouvernance partagée entre plusieurs
institutions) et parfois les gouvernances sont totalement informelles. Toutes les
gouvernances sont possibles et imaginables.
Denis ETTIGHOFFER
N’êtes-vous pas en train de décrire une forme évoluée de ce que sont les incubateurs ? Par
ailleurs, ne serait-il pas utile de faire une nette séparation entre les laboratoires et les zones
d’innovation, qui elles s’établissent dans un contexte régional voire national ?
André LOECHEL
Nous avons rapproché laboratoires et zones d’innovation pour expliquer le contexte et
surtout parce que certains «quartiers de la connaissance» ont été portés vers la réussite par
des living labs.
Au fond, on verra bientôt en effet que les living labs sont une forme évoluée des
incubateurs, mais il s’agit là d’un pari qui est notamment celui de nos équipes. Par exemple,
en Martinique, le living lab se constitue en mettant en réseau trois incubateurs : après sa
constitution, une centaine de projets ont été présentés. Aujourd’hui, chacun est convaincu
que nous pourrons lentement parvenir, grâce à des thématiques par exemple comme celle de
la santé préventive (living lab de Guadeloupe), à la constitution d’une macro-région caraïbe
de l’innovation, en liaison étroite par exemple avec des acteurs économiques du Mexique, de
Colombie et naturellement d’Amérique centrale.
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Conclusion
Christiane CECCALDI
J’espère que ce premier module du cycle 2012 vous a intéressés. Nous n’avions encore
jamais traité ce sujet : Mutécos s’est mis au goût du jour et a tenté d’être agile. Le
numérique était partie prenante de toutes nos réflexions et nous avons donc souhaité le
traiter à part entière. J’espère que ce module vous a ouvert l’esprit sur l’enjeu que
représente le numérique, quelle que soit l’économie de notre territoire. Michel Crespin a
ainsi montré qu’un festival a pu transformer l’économie d’un territoire.
Le prochain module de Mutécos sera le second volet du module sur l’innovation, à la suite de
celui de Grenoble qui s’intéressait à l’écosystème d’un territoire. A Toulouse, nous verrons
comment les PME peuvent travailler avec les pôles de compétitivité, avec l’idée peut-être un
peu dérangeante selon laquelle l’innovation se compose d’une multitude de petites choses.
Dans les territoires, adopter un comportement d’écoute par rapport à ces petits curseurs qui
bougent et qui constituent notre intelligence collective est extrêmement créatif, et créateur
d’emplois. L’innovation est partout et nous tenterons de bien le comprendre à Toulouse et
d’être productifs, pour alimenter les assises qui se tiendront le 17 octobre 2012 à Bercy.
Nous avons pour objectif de trouver une façon de faire mieux avec moins de moyens, d’être
plus créatifs et plus pertinents pour entrer dans l’économie du quaternaire.
Le dernier module, enfin, portera sur la sous-traitance et se tiendra en novembre 2012 à
l’ACFCI.
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Sigles
ACFCI : Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie
ACV : Analyse du cycle de vie
ADEN : Association pour le développement de l’économie numérique
AFP : Agence France-presse
AMAP : Association pour le maintien de l’agriculture paysanne
ASBL : Association sans but lucratif
BEI : Banque européenne d’investissement
BDI : Bretagne développement innovation
BICs : European Business and Innovation
BIRD : Business Innovation R&D
BMA : Bretagne mobilité augmentée
BRIC : Brésil, Russie, Inde et Chine
CCI : Chambre de commerce et d’industrie
CCIR : Chambres de commerce et d’industrie de région
CEO : Chief Executive Officer
CESE : Conseil économique, social et environnemental
CGEFi : Contrôle général économique et financier
CGPME : Confédération générale des petites et moyennes entreprises
CIGREF : Club informatique des grandes entreprises françaises
CIR : Crédit impôt recherche
CNES : Centre national d’études spatiales
CNRS : Centre national de la recherche scientifique
COSAC : Conférences des organes spécialisés dans les affaires communautaires
CRCI : Chambres régionales de commerce et d’industrie
CSI : Centre de sociologie de l’innovation
DAR : Délégation aux restructurations
DATAR : Délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité
régionale
DGCIS : Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services
DGEFP : Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle
DGME : Direction générale de la modernisation de l’Etat
DIRECCTE : Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du
travail et de l’emploi
DRFIP : Direction régionale des finances publiques
DSI : Directeur des systèmes d’information
ECOSOC : Conseil économique et social des Nations unies
EBN : European Business and innovation Network
EIT : European Institute of Technology
ETI : Entreprise de taille intermédiaire
FEDER : Fonds européen de développement régional
GFA : Groupes fermés d’abonnés
IDATE : Institut de l’audiovisuel et des télécommunications
IDE : Investissement direct à l’étranger
IDEFIE : Initiative pour le développement de l’expertise française à l’international et en
Europe
INPI : Institut national de la propriété industrielle
IRT : Institut de recherche technologique
KIC : Knowledge and Innovation Community
LEAN : Levier d’efficacité pour une administration nouvelle
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MBCPRE : ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l'Etat
MEDEF : Mouvement des entreprises de France
MEIE : Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi
MESR : Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche
NTIC : Nouvelles technologies de l’information et de la communication
OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques
PACA : Provence-Alpes-Côte d’Azur
PDG : Président-directeur général
PIB : Produit intérieur brut
PIPAME : Pôle interministériel de prospective et d'anticipation des mutations économiques
PME : Petites et moyennes entreprises
PMI : Petites et moyennes industries
PRES : Pôle de recherche et d’enseignement supérieur
RFID : Radio Frequency Identification
SCIE : Service de coordination à l’intelligence économique
SMIC : Salaire minimum interprofessionnel de croissance
SMIG : Salaire minimum interprofessionnel garanti
TIC : Technologies de l’information et de la communication
UNESCO : Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture
VAE : Validation des acquis de l’expérience
PARTENAIRES
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REALISATION
Compte-rendu de l’atelier Mutécos
26 & 27 avril 2012