les réseaux « agiles » : nouveaux chemins de croissance...

82
Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance. Un enjeu pour les territoires 26 & 27 avril 2012 – Paris Les actes

Upload: others

Post on 29-May-2020

1 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

Les réseaux « AGILES » :

Nouveaux chemins de

croissance.

Un enjeu pour les territoires

26 & 27 avril 2012 – Paris

Les actes

Page 2: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

2

Sommaire

Accueil.......................................................................................................................... 5

Jean-Alain MARIOTTI........................................................................................................................................................ 5

Conférence introductive/Réseaux mondiaux d’innovation ouverte et réseaux locaux ..... 8

Introduction ..............................................................................................................................................8 Philippe CLERC ................................................................................................................................................................. 8

Le paradigme de l’innovation ouverte .......................................................................................................9 Frédérique SACHWALD .................................................................................................................................................... 9

• R&D et innovation dans les entreprises..................................................................................... 10 • Implications et orientations pour les politiques publiques.......................................................... 15 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 15

Table ronde/Typologie des réseaux. Au service d’une dynamique de croissance revisitée

................................................................................................................................... 17

Introduction ............................................................................................................................................ 17

La révolution technologique et l’évolution des usages............................................................................. 17 Marcus GODDARD.......................................................................................................................................................... 17

Une ingénierie d’intelligence économique au service des entreprises...................................................... 18 Jean-Louis TERTIAN........................................................................................................................................................ 18

• La veille stratégique ................................................................................................................ 19 • Le soutien à la compétitivité des entreprises............................................................................. 20

L’influence et l’expertise française à l’international ................................................................................. 20 Nicolas TENZER .............................................................................................................................................................. 20

Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 22

L’évolution du numérique au profit de la performance des entreprises ................................................... 22 Xavier CROUAN .............................................................................................................................................................. 22

Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 23

Le moteur numérique durable pour un territoire durable !........................................... 25

Introduction ............................................................................................................................................ 25 Claude ROCHET .............................................................................................................................................................. 25

• L’intelligence économique ....................................................................................................... 25 • La ville durable ....................................................................................................................... 25 • Le développement de la ville non durable ................................................................................. 26 • La notion d’écosystèmes.......................................................................................................... 26

La modernisation de l’Etat et le levier du numérique............................................................................... 27 Nicolas CONSO ............................................................................................................................................................... 27

• Quatre déclencheurs d’innovation............................................................................................ 28 • Pour une utilisation optimale du moteur numérique.................................................................. 28

Le numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable et ses implications pour la consommation 29 Georges EPINETTE.......................................................................................................................................................... 29

• Le numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable ..................................................... 29 • Les défis en matière de consommation ..................................................................................... 30 • Conclusion .............................................................................................................................. 31

Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 31

Table ronde / Réseaux : cultures et pratiques européennes ......................................... 34

Introduction ............................................................................................................................................ 34 • Le réseau EBN ......................................................................................................................... 34

Philippe VANRIE ............................................................................................................................................................. 34 • Quelques suggestions de réflexions .......................................................................................... 34 • Les réseaux : un sujet sérieux................................................................................................... 35 • Networking… clustering ........................................................................................................... 35

Page 3: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

3

• Autres sujets........................................................................................................................... 35 • Conclusion .............................................................................................................................. 36

Les dynamiques d’interclustering et leur transposition sur nos territoires ............................................... 36 Daniel TARTONNE .......................................................................................................................................................... 36

• La création de logiques d’interclustering................................................................................... 36 • Les opportunités de coopération intercluster sur les territoires .................................................. 36 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 37

La pertinence de l’ancrage territorial d’une activité industrielle .............................................................. 38 Gabriel COLLETIS ............................................................................................................................................................ 38

• Considérations générales et éléments de langage...................................................................... 38 • Le cas de l’Allemagne .............................................................................................................. 39 • Le cas de la région Midi-Pyrénées............................................................................................. 41 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 41

Conférence introductive/Comment redynamiser un territoire en mobilisant les réseaux

au service de l’intelligence collective ?......................................................................... 43

De la mutualisation des ressources matérielles à la mutualisation des connaissances ............................. 43 Denis ETTIGHOFFER ....................................................................................................................................................... 43

• Une définition concrète des réseaux agiles ............................................................................... 43 • Le réseau : nouveau capital de l’entreprise et des régions.......................................................... 46

Table ronde / Outils et méthodes ................................................................................ 47

Le redéploiement de la filière métallurgique du bassin dieppois.............................................................. 47 Evelyne DUHAMEL ......................................................................................................................................................... 47

• Méthode et déroulement du projet .......................................................................................... 47 • Eléments déterminants de la réussite du projet et ambitions ..................................................... 48 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 48

Les arbitrages des entreprises en matière d’innovation ........................................................................... 49 Pierre OLLIVIER .............................................................................................................................................................. 49

De l’importance du rôle des régions dans l’impulsion d’une dynamique territoriale d’innovation ........... 49

Fonctionnement, gouvernance et financement des réseaux : la problématique des pôles de compétitivité

................................................................................................................................................................ 51

Conclusion............................................................................................................................................... 54

Débat / Nouveaux usages et nouveaux chemins de croissance ..................................... 56

L’implication du législateur dans la réflexion sur le numérique................................................................ 56 Catherine MORIN-DESAILLY ........................................................................................................................................... 56

La mutation économique du domaine de l’assistance technique internationale sur l’économie numérique

................................................................................................................................................................ 56 Alain DUCASS ................................................................................................................................................................. 56

Les cinq grandes ruptures des cinq dernières années et l’importance de la vision business des réseaux... 57 Olivier MIDIERE .............................................................................................................................................................. 57

Une vision stratégique commune, clé de réussite des clusters et solution de survie pour les entreprises . 58 Alain QUAIS.................................................................................................................................................................... 58

Des solutions pour entrer dans une démarche d’innovation et de création de valeur .............................. 59

La réforme des CCI et leur rôle dans l’accompagnement des entreprises ................................................. 60

Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 61

La place du numérique dans l’économie d’aujourd’hui ............................................................................ 61

Fixer l’emploi sur les territoires ............................................................................................................... 62

Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 63

Conclusion............................................................................................................................................... 64

Les réseaux catalyseurs de la pensée collective : campus virtuels et réseaux savants .... 66

Introduction ............................................................................................................................................ 66

Incarner un réseau existant et diffus : l’organisation de la famille des arts de la rue à travers l’expérience

du festival d’Aurillac ................................................................................................................................ 67 • Le développement rapide des arts de rue ................................................................................. 67

Michel CRESPIN.............................................................................................................................................................. 67 • Incarner et concrétiser le mouvement : le Goliath et le Festival d’Aurillac................................... 68

Page 4: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

4

• Un réseau agile créé dans la durée ........................................................................................... 68 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 69

André LOECHEL .............................................................................................................................................................. 69

Favoriser le partage de la connaissance au sein de l’entreprise................................................................ 69 • Une direction du partage de la connaissance pour créer une intelligence collective..................... 69

Eric JUIN ......................................................................................................................................................................... 69 • Echanges avec la salle.............................................................................................................. 70

Réseau agile et partage de connaissances pour mieux s’adapter aux changements ................................. 71 Jean-Luc HANNEQUIN .................................................................................................................................................... 71

Les livings labs au service de l’agilité ....................................................................................................... 76

Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 78

Conclusion.................................................................................................................. 79

Sigles .......................................................................................................................... 80

Page 5: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

5

Accueil

Jean-Alain MARIOTTI

Président de la section « Aménagement durable des territoires » du Conseil économique, social et

environnemental (CESE), président de la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) du Lot-et-

Garonne

J’ai le grand honneur de remplacer Jean-Paul Delevoye, président du CESE, pour ouvrir cet

atelier de recherche Mutécos sur les réseaux « agiles ». J’ai également eu l’honneur à cette

occasion de travailler avec Christiane Ceccaldi et Jean-Yves Nicolas pour l’accueil de votre

réunion. Le CESE est sûrement lui-même, en ce qu’il représente la société civile organisée, un

réseau. Le CESE est même un réseau des réseaux, puisque siègent en son sein :

- des acteurs de la vie économique et du dialogue social, c'est-à-dire les représentants des

différentes formes d’entreprises (Mouvement des entreprises de France – MEDEF –,

Confédération générale des petites et moyennes entreprises – CGPME –, artisanat,

professions libérales, coopératives, mutuelles, chambres consulaires…) et les principales

organisations syndicales de salariés

- des acteurs de la vie associative, de la cohésion sociale et territoriale, c'est-à-dire des

personnes s’engageant sur différents sujets tels que le handicap, le sport, les sciences, la

culture, etc., dont certaines intégrées au titre du collège des personnalités qualifiées.

- des représentants d’associations et des fondations qui agissent pour la protection de

l’environnement.

Je tiens à nouveau à saluer les organisateurs de ces journées, et en particulier Christiane

Ceccaldi et Jean-Yves Nicolas, avec lesquels j’ai travaillé dans le cadre de l’organisation de ce

module de Mutécos. Vos deux journées s’intéresseront à la recherche de nouveaux chemins

de croissance, une problématique qui est au cœur des préoccupations des entreprises

françaises et des réseaux présents sur le territoire, mais aussi du CESE, sa triple vocation

économique, sociale et environnementale faisant de notre institution l’assemblée du

développement durable. Vous traiterez des réseaux mondiaux de l’innovation, de

l’intermédiation de la Recherche et du développement (R&D) et de leurs interactions avec les

implantations locales en R&D, et également du moteur numérique durable dans un territoire

durable. Le CESE a lui-même travaillé et rendu des rapports sur ces thématiques. Par

exemple, nous avons rendu un avis (élaboré par Isabelle de Kerviler) intitulé « La

compétitivité : enjeu d’un nouveau modèle de développement ». La compétitivité est un

sujet de préoccupation, par rapport à l’Allemagne en particulier et pour l’économie

française. La recherche française a déposé trois fois moins de demandes de brevets

entre 2001 et 2010 que son homologue allemand, signe de certains dysfonctionnements.

Dans cet avis, nous suggérions d’agir selon plusieurs axes : la définition d’objectifs de long

terme par un Etat stratège, l’amélioration de l’environnement social et fiscal des entreprises,

la valorisation du potentiel humain par la formation à tout âge, enfin la dynamisation de

l’appareil productif par le renforcement des entreprises de taille intermédiaire et de l’effort

de R&D du secteur privé. Le CESE estime que l’Etat doit construire une stratégie de

développement reposant sur l’industrie. Pour cela, nous considérons qu’il faut continuer à

privilégier des secteurs stratégiques et aboutir à une politique industrielle européenne.

Dans cet avis, nous rappelons que la filière numérique et des Technologies de l’information

et de la communication (TIC), les biosciences de la santé, les matériaux et les transports du

futur, ainsi que les nouvelles énergies et technologies propres sont les quatre filières

technologiques qui sont soutenues avec détermination à l’échelle européenne et à l’échelle

mondiale. Par ailleurs, la France peine à consolider son tissu économique et doit développer

ses Entreprises de taille intermédiaire (ETI). Pour cela, il faut favoriser les relations

Page 6: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

6

interentreprises et envisager des systèmes de cotraitance dans une logique de réseau, en

renforçant la R&D et l’innovation de manière à améliorer les relations entre les organismes

publics de recherche et les entreprises de toute taille. En ce qui concerne le Crédit impôt

recherche (CIR), l’on s’est rendu compte que, sur les 4 milliards d’euros de crédit, une part

insuffisante profitait aux petites et moyennes entreprises (PME) alors que je considère très

dommageable que l’innovation qui a lieu au plus près des territoires, dans l’interaction entre

recherche, entreprises et territoires, ne soit pas suffisamment financée. Il importe qu’une

part plus importante revienne aux PME et sur les territoires. Contre la mauvaise utilisation

de certains systèmes, l’Etat a un rôle plus que fondamental à jouer.

Par ailleurs, le CESE a rendu un avis intitulé « Aménagement du territoire, enseignement

supérieur et recherche : entre proximité et excellence ». Celui-ci a été rendu lors de la

dernière mandature du CESE, par Jean-Pierre Duport, ancien préfet de région Ile-de-France,

qui était très intéressé par les Pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES). Cet

avis concernait évidemment les universités, mais il y était bien précisé que le CESE pensait

que l’effet d’entraînement des PRES serait renforcé si ces derniers intégraient également des

écoles. Selon le principe des réseaux, il est important d’inclure toutes les organisations qui

peuvent concourir à l’innovation et au développement de la compétitivité.

Ensuite, le CESE a rendu un rapport sur la mobilité des jeunes, réalisé par Jean-François

Bernardin, président de l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie

(ACFCI). Dans cet avis, nous suggérons de développer des partenariats entre les universités

françaises, mais aussi à l’échelon européen. Il faut absolument susciter cette dynamique, qui

sera aussi facteur de changement, de développement et d’animation territoriale.

Nous avons également récemment rendu un avis, établi par Jean-François Roubaud,

président de la CGPME, intitulé « Gagner la bataille de l’exportation avec les PME ». Celui-ci

préconise notamment d’associer pleinement les PME aux pôles de compétitivité. Dans la

pratique, cela n’a pas été fait. Initialement, ces pôles devaient viser une lisibilité mondiale.

Mais il est important également que ces pôles, tels que le pôle Aerospace Valley dans le

domaine de l’aéronautique situé entre Toulouse et Bordeaux, soient déclinés au niveau local.

Pour cela, il faut que les relations entre les PME et les grandes entreprises évoluent. La

France est un pays doté de nombreuses grandes entreprises, mais les entreprises du CAC 40

ne sont pas tout à fait françaises d’un point de vue capitalistique et utilisent le monde entier

comme terrain d’action. Or il faut absolument parvenir à ce que les relations entre les PME

et les grandes entreprises changent pour avoir plus qu’un tissu d’entreprises sous-traitantes,

car les grandes entreprises n’ont pas cette conception de l’intégration de la sous-traitance

que pouvait avoir le Japon il y a 20 à 25 ans ou qu’a encore l’Allemagne. En effet, l’industrie

automobile allemande fabrique en Allemagne des voitures allemandes, à un prix d’ailleurs

tout à fait correct, et le montage des véhicules est réalisé en Allemagne par un système de

sous-traitance parfaitement organisé. La France a quant à elle choisi une autre solution.

Nous verrons lequel de ces pays a raison ou tort. Les clusters, ou grappes d’entreprises

(formes d’organisation récemment relancées par la Délégation interministérielle à

l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale – DATAR), sont un autre enjeu. Ils

ont pour objectif de regrouper, à l’échelle d’un territoire, des entreprises qui évoluent dans

des secteurs similaires et qui se raccrochent aux pôles de compétitivité. De cette façon, la

boucle est bouclée, car il faut également tenir compte du fait que l’innovation et le

développement se font aussi à partir du territoire. Il ne suffit pas d’attendre qu’ils viennent

de Paris ou des métropoles. Cela suppose aussi que nous ayons des conceptions différentes

de l’aménagement du territoire, c'est-à-dire que nous réfléchissions, avec l’Etat, à tout ce qui

relève de l’accessibilité aux territoires et aux transports.

Enfin, le CESE a répondu à une saisine gouvernementale sur les « Conditions pour le

développement numérique des territoires », avis rapporté par André Marcon, président de

l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, qui appellent à amplifier

les efforts pour compléter la couverture à haut débit du territoire français.

Page 7: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

7

En conclusion, je vous souhaite le meilleur succès pour vos travaux. Je vous remercie d’avoir

eu cette idée de rapprocher le CESE de vos grands centres de réflexion.

L’organisation du CESE a quelque peu évolué. Nous sommes une assemblée constitutionnelle,

une sorte de réseau des réseaux. Il me semble que la France doit abandonner cette vision

verticale, en silos, des organisations et des territoires. L’organisation en réseaux peut peut-

être contribuer à ce changement. Par ailleurs, le CESE a désormais la possibilité d’être saisi

par les assemblées, et en particulier par le Sénat et l’Assemblée nationale. Ainsi, dans le cas

où vous souhaiteriez connaître l’avis de la société civile sur un sujet précis, nous pourrions

tout à fait envisager d’établir un partenariat. Je suis à votre disposition et je vous remercie à

nouveau d’avoir choisi le CESE pour accueillir vos travaux.

Christiane CECCALDI

Nous vous remercions Monsieur le Président de votre accueil. Nous avons le sentiment que

nos travaux viennent faire écho aux préoccupations du CESE. Comment être plus pertinents

et plus efficients, dans nos responsabilités, quelles qu’elles soient ? Mutécos est une

initiative du Contrôle général économique et financier (CGEFi), pour que tous ensemble

(DATAR, Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle – DGEFP –,

Délégation aux restructurations – DAR –, etc.) nous puissions réfléchir à la façon dont nous

pouvons, en tant qu’acteurs du territoire, mieux nous écouter et nous comprendre, pour

mieux faire et avec moins de moyens. Il s’agit de savoir comment nous pouvons devenir

agiles au niveau des territoires, dans l’organisation des hommes et des entreprises et dans la

compréhension des mutations et du monde économique. Comment nous organiser ? Quelle

est la place du numérique et savons-nous bien l’utiliser ? Devons-nous avoir peur des

réseaux ou nous appuyer sur ceux-ci ? Nous avons travaillé avec de nombreux partenaires

pour l’organisation de ces journées. Nous avons souhaité vous proposer des débats

pertinents, sur des idées totalement neuves, et des points de vue étonnants.

Je vous souhaite des travaux passionnants.

Page 8: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

8

Conférence introductive/Réseaux

mondiaux d’innovation ouverte et

réseaux locaux

Animation : Philippe CLERC, conseiller expert en intelligence économique, ACFCI

Introduction

Philippe CLERC

Conseiller expert en intelligence économique, ACFCI

Pour introduire la notion de réseaux « agiles » et la méthode qui nous a inspirés pour penser

cet objet, son application et ses évolutions possibles, je suis parti de réflexions de Marc

Guillaume, datant de 2006, lors de journées d’études de l’université de Poitiers. Depuis des

décennies, combien d’incantations et de litanies a-t-il fallu pour nous convaincre, acteurs

publics et acteurs privés, que le réseau est bien l’avenir de notre société ? Marc Guillaume

rappelle des éléments essentiels qui guideront notre réflexion sur les réseaux. Il dit : « Les

réseaux d’échanges existent depuis des millénaires, mais c’est seulement depuis quelques

décennies que des réseaux d’une nature radicalement différente sont apparus. Face à cette

révolution technique, il faut se garder de deux erreurs liées : penser le nouveau avec les

catégories du passé et croire qu’il se substituera à l’ancien alors qu’il s’y ajoutera tout en le

transformant et en étant transformé par lui. » Tel est bien l’objectif de cet Atelier de

recherche Mutecos intitulé « Les réseaux « agiles » : nouveaux chemins de croissance » :

repenser les organisations que nous bâtissons à partir de nos territoires pour une nouvelle

efficacité, nous voulons signifier efficacité pertinente, c’est-à-dire celle qui correspond aux

nouvelles dynamiques économiques et sociales nées des grands bouleversements du monde.

Le réseau fait partie de l’arsenal organisationnel des acteurs du développement. Il est une

composante essentielle du monde social et économique.

Ainsi les réseaux correspondent-ils à des structures et des dynamiques complexes que la

mondialisation et la révolution numérique sont venues bouleverser dans l’espace et dans le

temps. Désormais, de leur maîtrise dépend notre inscription (experts, représentants de

l’administration, collectivités et CCI, entreprises, universités et chercheurs) dans les grands

réseaux mondiaux de savoir, d’innovation et d’expertise, fréquentation essentielle pour

trouver de nouveaux chemins de croissance.

Cette inscription repose dans la capacité « d’innovation organisationnelle » des entreprises,

des réseaux de recherche et de savoir, des universités, comme dans la capacité à

s’interconnecter et à « nouer des partenariats » inédits. Frédérique Sachwald et Denis

Ettighoffer nous en parlerons plus au fond.

De ce fait, nous nous sommes orientés vers la notion de réseaux « agiles ». Quelle définition

en donner ?

Les crises, les métamorphoses, les chocs qui bouleversent l’environnement de nos

organisations jusqu’à le rendre illisible convoquent « nos capacités d’innovation

organisationnelle » pour imaginer et construire de nouvelles architectures plus agiles c’est-à-

dire « décentralisées », aux coordinations horizontales, mettant en œuvre le partage

d’information obtenue à travers l’expérience, une grande flexibilité et rapidité. Ainsi

l’organisation « agile » se distingue-t-elle par sa compatibilité avec son environnement et sa

Page 9: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

9

capacité, en cas de modification de ce dernier, à modifier sa stratégie selon le nouvel

environnement (géométrie variable) ou à se repositionner dans un environnement plus

favorable, mais aussi à mieux agir sur (influencer) l’environnement. L’organisation « agile »

se distingue ainsi par une mobilisation efficace de son « capital social », une connaissance

approfondie de l’environnement et par une maîtrise de savoir-faire à valeur ajoutée, donc

par sa capacité d’ouverture permanente, de créativité et d’innovation.

Pour conclure, que le réseau soit de dimension locale, nationale ou internationale, la

dynamique qu’il saura créer reposera sur sa capacité à mobiliser le capital social de celui-ci :

les actifs de réseaux (ressources, informations…), l’actif relationnel, l’actif participatif et

l’actif de confiance.

Le paradigme de l’innovation ouverte

Philippe CLERC

Pour commencer, nous avons souhaité nous intéresser à la façon dont, par l’innovation

ouverte, des réseaux internationaux se forment, se déforment et s’articulent avec des

réseaux locaux. A cet égard, il était intéressant de lire un récent article du journal « La

Tribune.fr » du 25 avril 2012 portant sur l’évolution proposée des systèmes locaux

d’innovation, articulant des réseaux, et des modèles économiques et organisationnels

nationaux et territoriaux pour des stratégies et des politiques publiques plus efficaces,

pensées à travers la proximité. A la suite d’une dépêche de l’Agence France-presse (AFP),

Alain Rousset a proposé une nouvelle vision de la stratégie industrielle conçue et pilotée par

un Etat et des Régions stratèges : les orientations sont définies à l’échelle nationale et

appliquée, pilotées à l’échelle locale des territoires. Dans cette même dynamique, avec

Frédérique Sachwald, nous allons entendre dans un instant comment à travers le paradigme

de l’innovation ouverte, les réseaux internationaux vivent et respirent avec les réseaux

nationaux et locaux dans des dynamiques essentiellement « agiles »…

Frédérique SACHWALD

Chef du département des politiques d’incitation à la R&D, ministère de l’Enseignement supérieur et

de la recherche (MESR)

Avant de traiter du paradigme de l’innovation ouverte, je souhaite apporter quelques

précisions sur le crédit d’impôt recherche (CIR) évoqué par Jean-Alain Mariotti. En effet, je

suis responsable du département qui gère le CIR au MESR. Les derniers chiffres dont nous

disposons concernant le CIR datent de 2009 et indiquent une créance de 4,7 milliards

d’euros. Sur ces 4,7 milliards d’euros, les banques et assurances ne bénéficient pas de

1,4 milliard d’euros mais de 1,8 % du CIR, soit 85 millions d’euros. D’ailleurs, la part du

secteur des services bancaires et d’assurance dans le CIR correspond à peu près à la part de

ce secteur dans les activités de R&D en France. D’un point de vue général, les principaux

secteurs qui bénéficient du CIR sont les grands secteurs industriels qui développent une

importante activité de recherche : la pharmacie, l’électronique et l’automobile.

Malheureusement, il y a quelques années, une erreur d’interprétation d’un tableau d’un

rapport de la commission des Finances de l’Assemblée nationale a été commise et les

explications peinent à redresser ce problème de compréhension de la nomenclature.

Cependant, les chiffres corrects sont publiés sur le site du MESR.

Le débat qui oppose les petites entreprises aux grandes vis-à-vis du CIR est récurrent et

légitime. Le CIR finance la R&D des entreprises qui est, comme dans tous les pays,

concentrée dans les grandes entreprises. Pour autant, le taux de CIR versé par rapport aux

dépenses de R&D des entreprises est plus élevé pour les petites entreprises que pour les

grandes.

Page 10: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

10

J’en viens au sujet de ces journées d’études. Je traiterai effectivement de la question des

réseaux d’innovation mondiaux et de la façon dont les entreprises organisent leur processus

d’innovation à l’échelle internationale. Pour cela, je m’appuierai sur la notion d’innovation

ouverte.

R&D et innovation dans les entreprises

L’évolution du paysage mondial de la R&D

Il existe une certaine corrélation entre l’intensité nationale en R&D des pays et le nombre de

chercheurs par milliers d’emplois (cf. figure 1). Les pays les plus intensifs en R&D sont aussi

ceux où la part des chercheurs dans la population active est la plus élevée.

Figure 1 – Les dépenses de R&D dans le monde (Source : OCDE 2011)

Il existe cependant quelques exceptions. Par exemple, la Chine mène une stratégie

volontariste en matière de recherche et d’innovation et investit énormément, mais a encore

un taux de chercheurs modeste. La figure 1 souligne cependant le poids pris par les pays

émergents. La Corée, par exemple, présente une trajectoire extrêmement dynamique en

matière de R&D.

L’accroissement de l’interdisciplinarité des processus d’innovation caractérise aussi la

période actuelle. Ainsi, les brevets relatifs aux technologies « vertes » citent des publications

scientifiques qui relèvent de disciplines auxquelles on s’attend (physique, chimie, énergie)

mais aussi de nombreuses autres (cf. figure 2). Le besoin de s’appuyer sur de nombreuses

sources d’idées et inventions est très important dans l’organisation du processus

d’innovation. Il existe par ailleurs une corrélation entre le fait que les institutions d’un pays

développent des coopérations internationales de recherche et la qualité de ses publications

scientifiques.

Page 11: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

11

Figure 2 – Publications scientifiques citées par les brevets des écotechnologies (Source :

OCDE)

Pour illustrer les liens entre science et technologie, on peut aussi s’intéresser aux

publications scientifiques citées par les brevets. La figure 3 fait apparaître que :

- dans le domaine des technologies émergentes (biotechnologies, nanotechnologies…), les

liens entre science et technologie sont plus forts que pour la moyenne des technologies

- ces liens se sont renforcés entre la fin des années 1990 et la fin des années 2000

- il existe des variations selon les zones géographiques.

Ainsi, en tenant compte de la spécialisation technologique des pays selon leur histoire

industrielle et scientifique, les liens entre science et technologie diffèrent et connaissent une

dynamique différente selon les pays. La production de brevets varie elle aussi d’un pays à

l’autre. Si l’Allemagne produit deux fois plus de brevets que la France, c’est parce que le pays

présente une structure industrielle et scientifique très tournée vers l’automobile, un secteur

qui génère de nombreux brevets.

Figure 3 – Evolution de la part des brevets citant des publications scientifiques, pour une

sélection de technologies au cours de la décennie 2000 (Source : OCDE 2011)

Ces différents éléments montrent donc qu’au niveau mondial, les acteurs sont plus

nombreux à réaliser des recherches et des investissements, et à produire des brevets et des

publications que par le passé. On note également des interactions plus importantes avec la

science et une nécessité croissante de mobiliser des ressources variées pour innover. Cette

tendance, combinée à une concurrence accrue sur les marchés, entraîne une pression à

l’innovation plus forte. En outre, pour les pays à hauts revenus, l’innovation étant l’une des

principales sources de croissance, la pression est accrue à la fois en qualité et en rapidité.

Page 12: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

12

C’est dans ce contexte qu’est née la notion d’innovation ouverte. Jusque dans les années

1990, les entreprises s’appuyaient essentiellement sur leurs ressources internes en R&D pour

innover. Or, face à la pression, elles ont compris l’intérêt qu’il y avait à utiliser davantage les

ressources externes de compétences, d’idées et de mise en œuvre de celles-ci. Ces pratiques

peuvent prendre plusieurs formes : des partenariats en R&D avec de jeunes entreprises

spécialisées dans la R&D ou avec les institutions publiques de recherche en amont, l’achat de

licences, l’entretien d’un fond de capital-risque pour investir dans des start-ups, etc. Par

ailleurs, les grandes entreprises dotées de grandes capacités de R&D en interne produisent

parfois des idées qui ne les intéressent pas et qu’elles préfèrent vendre plutôt que de les

exploiter elles-mêmes sur le marché.

Figure 4 – La notion d’innovation ouverte

En outre, la quantité de R&D externalisée par les entreprises augmente (25-30 % de la R&D).

L’ampleur de cette évolution varie selon les secteurs. Cette externalisation peut prendre la

forme d’une sous-traitance de R&D auprès d’entreprises spécialisées, mais surtout de

collaborations. 25 % des projets de recherche dans les grandes zones développées sont

menés en collaboration entre plusieurs structures. Ce taux varie selon les pays : les petits

pays, tels que les pays scandinaves, collaborent beaucoup plus que les grands pays ; les

entreprises britanniques coopèrent plus que les entreprises allemandes et les françaises. En

revanche, les petites entreprises collaborent moins que les grandes entreprises, qui ont

davantage de capacités de recherche et qui peuvent plus facilement intégrer en interne des

apports venus d’autres entreprises. Ensuite, le taux de collaboration varie selon le type de

partenaires impliqués : si de nombreux projets de collaboration sont menés avec les clients

et les fournisseurs d’une entreprise, ils sont moins nombreux à être développés avec les

institutions académiques et encore moins nombreux à associer les concurrents. Enfin, les

grandes entreprises coopèrent davantage avec les institutions de recherche pour l’innovation

que les petites entreprises.

La production de brevets

Les entreprises qui ont des pratiques d’innovation ouverte présentent-elles des

performances supérieures? En la matière, quelques études empiriques apportent des

éléments d’information.

Premièrement, la productivité en brevets des chercheurs académiques d’une région a un

impact sur la production de brevets par les entreprises de la même région. Cela étant, les

inventions des chercheurs académiques ont tendance à être citées plus largement (aux

niveaux national et international) que les brevets des entreprises. Ce qui suggèrent qu’ils

Page 13: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

13

sont plus amont et peuvent avoir des applications plus larges. Par ailleurs, les entreprises qui

coopèrent avec la recherche académique sont plus nombreuses dans les secteurs productifs

en inventions. Et ces entreprises entretiennent elles-mêmes, en interne, des capacités

importantes de R&D. Les entreprises qui collaborent avec d’autres structures de recherche

sont celles qui ont les stratégies de recherche les plus ambitieuses. Ces entreprises

organisent même des réseaux de coopération internationale, en identifiant les laboratoires

qui, dans le monde, pourraient leur être utiles sur des sujets pointus.

L’internationalisation de la recherche

Il est difficile d’obtenir des données sur l’internationalisation des activités de R&D des

entreprises. Celles qui existent concernent souvent la part de R&D des filiales étrangères

dans les différents pays de l’Organisation de coopération et de développement économique

(OCDE).Celle-ci varie selon les pays. La R&D des grands pays est bien sûr moins

internationalisée que celle des petits pays. Le Royaume-Uni accueille une part importante de

R&D étrangère, liée à la présence de nombreuses entreprises étrangères sur son territoire.

Selon la même logique, les investissements directs comme la R&D étrangère sont peu

présents au Japon.

Figure 5 – Dépenses de R&D des filiales étrangères (Source : « Internationalisation des

activités de R&D et politiques publiques », F. Sachwald, Cahiers Français 365, 2011)

En revanche, il n’existe pas d’enquête systématique sur la part de la R&D que les

entreprises d’un pays mènent à l’étranger. Quelques pays disposent cependant de données.

La part de la R&D que mènent les entreprises américaines à l’étranger équivaut à la part de

la R&D menée par des entreprises étrangères aux Etats-Unis (cf. figure 5). Ces parts sont

également équivalentes au Japon et en Allemagne.

Pour la France et le Royaume-Uni, ces chiffres ne sont pas disponibles mais des enquêtes

partielles suggèrent que ces parts sont aussi équivalentes. Ces taux ont sensiblement

augmenté entre la fin des années 1980 et le début des années 2000. La R&D est très

longtemps restée plus concentrée dans les pays d’origine que d’autres activités de

l’entreprise. Aujourd’hui, les entreprises des pays à hauts revenus diversifient beaucoup la

localisation de leur R&D à l’étranger (Chine, Inde, Brésil…). Globalement,

l’internationalisation de la R&D a moins progressé que durant la décennie précédente mais

une plus grande dispersion géographique de la recherche à l’échelle mondiale s’est opérée.

Les brevets permettent d’identifier les inventeurs des innovations, qui peuvent être distincts

des déposants. Par exemple, un brevet peut avoir été déposé par une entreprise française,

pour une invention dont l’auteur est californien. C’est une autre manière d’évaluer

l’internationalisation de la recherche des entreprises.

Page 14: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

14

Figure 6 – Part des inventeurs localisés à l’étranger dans le total des brevets détenus par les

entreprises du pays, 2006-2008 (Source : OCDE 2011)

En observant la part des inventions d’un pays dont les inventeurs sont étrangers, on peut

établir une typologie de pays (cf. figure 6). Les pays du premier groupe représentent une

faible part des brevets mondiaux et leurs entreprises ont des activités de R&D très peu

internationalisée Les entreprises des pays du second groupe ont entre 5 et 30 % de leurs

brevets inventés dans des filiales étrangères. On y retrouve les plus grands pays producteurs

de brevets comme les Etats-Unis. Le troisième groupe comporte peu de pays. Leurs

entreprises ont de nombreuses filiales à l’étranger, qui produisent des brevets (par exemple,

la Suisse).

Dans le cas de la France, la part des inventions qu’elle représente est inférieure à sa part de

R&D, c'est-à-dire que ses filiales à l’étranger sont moins productives d’inventions qu’elles

n’absorbent d’investissements en R&D. Cela s’explique par le fait qu’une grande partie de ses

implantations en R&D à l’étranger servent à l’adaptation des produits au marché local et non

à produire des brevets.

La dispersion croissante de la R&D incite les entreprises à organiser progressivement leurs

implantations de R&D à l’étranger en réseaux. Historiquement, les entreprises ont ouvert

plusieurs centres de recherche qu’elles s’efforcent progressivement de rationaliser et de

spécialiser en fonction de la qualité des institutions de recherche locales et des marchés

locaux. Ensuite, elles organisent des relations entre les centres étrangers.

Enfin, il existe une corrélation entre la dynamique d’internationalisation et la dynamique

d’innovation ouverte. Le besoin de compétences multiples pour innover pousse à

l’ouverture et à l’internationalisation.

Proximité et réseaux mondiaux

Dans ce contexte, les relations de proximité et les réseaux locaux ne peuvent pas se

substituer à des coopérations internationales. Si sur la brique de connaissances dont a

besoin une entreprise, il existe un partenaire potentiel au Brésil, par exemple, elle ira le

chercher. De même, au niveau français, le panel de partenaires potentiels d’une entreprise

pour une coopération en R&D se situe à l’échelle nationale plutôt qu’à l’échelle régionale.

En ce qui concerne les pôles de compétitivité, lon peut souligner quelques éléments

intéressants. Les réseaux de coopération des entreprises situées à proximité de ces pôles se

sont beaucoup étoffés depuis leur création. Néanmoins, une grande partie des partenaires

coopérait déjà avant la mise en place de la politique des pôles. Par ailleurs, l’évolution des

partenariats financés par les pôles souligne l’importance des coopérations distantes. Ainsi, se

sont développées des fusions de pôles ou des coopérations renforcées, des co-labellisations

de projets et aussi des labellisations de projets avec des structures qui ne sont pas membres

des pôles.

Les analyses empiriques disponibles suggèrent que les pratiques d’innovation ouverte ont

un impact positif sur les performances d’innovation des entreprises, à condition que les

entreprises continuent à investir elles-mêmes. Les collaborations elles aussi paraissent

Page 15: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

15

particulièrement rentables en matière d’innovation. Qualitativement, il semble que les

partenariats de proximité, et les partenariats entre l’entreprise et ses clients ou entre

l’entreprise et ses fournisseurs, permettent d’accélérer l’innovation incrémentale, alors que

les partenariats entre l’entreprise et la recherche publique et à l’international sont plus

efficaces pour des innovations plus radicales.

Implications et orientations pour les politiques publiques

Les données sur les réseaux sont rares au-delà des informations fournies par les brevets. Il

faudrait systématiser et développer notre capacité à connaître ces réseaux et les différents

acteurs. En France, les laboratoires et les chercheurs sont encore difficiles à identifier pour

des analyses statistiques systématiques. Une étude, commandée par le ministère de

l’Industrie, a tenté de « tracer » les réseaux d’acteurs mais s’est heurtée à ce problème

d’identification des acteurs publics. Les progrès en matière de collecte de données sont

nécessaires, notamment pour évaluer l’impact des investissements publics consacrés à la

R&D.

Par ailleurs, lorsque l’on évoque la localisation des investissements de recherche, il ne faut

pas omettre d’évoquer la demande. Au-delà des capacités d’innovation et des compétences

présentes sur un territoire, l’attractivité d’un territoire vis-à-vis des investissements de R&D

dépend aussi du potentiel de demande qu’il représente. Or cette demande provient elle-

même du développement de nouveaux marchés, auquel les politiques publiques peuvent

contribuer. Il s’agit de développer le côté demande des politiques d’innovation.

Il faut également renforcer les acteurs, pour une recherche de qualité et surtout de qualité

internationale. Il s’agit de réfléchir, pour la recherche, l’innovation et la production, en

termes d’insertion dans des chaînes de valeur. Les territoires, ou les laboratoires, doivent

savoir dans quels domaines ils sont performants et comment ils doivent coopérer.

Enfin, il faut renforcer les infrastructures d’ouverture (système de brevets européen unifié,

mobilité des chercheurs, etc.).

Echanges avec la salle

De la salle (André LOECHEL, Fondation des territoires de demain)

Quel est l’impact, en termes d’innovation de rupture, des nouveaux laboratoires d’usages

(qui rassemblent chercheurs, entreprises et usagers) ?

Frédérique SACHWALD

Ces laboratoires ont été mis en place par des entreprises (entreprises de services

notamment) cherchant à modifier leur processus d’innovation pour faire de l’innovation de

services. Les living labs et le crowdsourcing1 s’inscrivent dans ce phénomène et sont

connexes à l’innovation ouverte. Les living labs permettent aux entreprises d’accélérer la

connexion entre un besoin et ce que l’entreprise peut produire. Les entreprises multiplient

ces pratiques, mais nous n’avons pas d’éléments sur leur impact.

De la salle (Philippe RIGARD-CERISON, Direction régionale des entreprises, de la

concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi – DIRECCTE – Rhône-Alpes et

Nord Provence-Alpes-Côte d’Azur – PACA)

Quelle est la position du MESR quant au rôle futur des pôles de compétitivité pour

collectiviser les efforts de R&D sur des problèmes interrégionaux ?

1 En français, externalisation ouverte

Page 16: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

16

Frédérique SACHWALD

A ce stade, le ministère n’a pas formulé de position. En la matière, le MESR, comme la DATAR

ou la Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services (DGCIS), en est à

une phase de réflexion, ceci dans la période de changements que nous connaissons. En

outre, les investissements d’avenir doivent venir s’articuler avec les pôles. On constate

néanmoins que les infrastructures comme les plates-formes, Instituts de recherche

technologique (IRT), etc. sont plutôt moins nombreuses que les pôles. Il y a sans doute, de ce

point de vue, une articulation interpôles et interrégionale à étudier.

De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)

Actuellement, l’administration centrale concentre les lignes budgétaires sur les pôles de

compétitivité et l’on n’obtient pas le juste retour de ces investissements auprès des

entreprises françaises. Les PME notamment se demandent aujourd’hui si elles doivent

continuer à s’investir à travers les pôles dans des projets collaboratifs de recherche, ou

travailler avec leur syndicat ou groupement professionnel sous l’égide des conseils régionaux

pour travailler plus utilement sur des problématiques de recherche qui intéressent leur

développement.

Frédérique SACHWALD

Les entreprises coopèrent relativement spontanément avec la recherche publique

lorsqu’elles ont un certain profil. La politique publique peut inciter des entreprises à

développer davantage de la R&D et des coopérations avec la recherche publique, mais à

condition qu’elles ne soient pas trop éloignées du profil qui peut convenir. Sauf à redéfinir le

contenu du partenariat.

Page 17: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

17

Table ronde/Typologie des réseaux.

Au service d’une dynamique de

croissance revisitée

Animation : Philippe CLERC

Introduction

Philippe CLERC

Dans le cadre de cette table ronde, nous traiterons des réseaux « agiles ». Nous tenterons

d’apporter des illustrations à leur définition. Les débats et les annonces les concernant ont

été nombreux pour aboutir, finalement, à une grande diversité de définitions et parfois à une

absence de conscience de ce qu’ils sont en réalité : agiles, un aspect qui ressortait bien des

propos de Frédérique Sachwald.

Il convient alors de s’interroger : les réseaux existants sont-ils suffisamment mobiles et agiles

dans leur organisation pour répondre aux grandes menaces induites par la métamorphose de

notre économie ? Il s’agit d’envisager les réseaux agiles, avec en perspective cette

hybridation entre l’ancien et le moderne (cf. introduction) d’une part et la révolution

technologique d’autre part, et d’essayer d’évoluer de la notion de réseaux classiques vers

celle de communautés construites autour d’objectifs et de visions partagées.

La révolution technologique et l’évolution des usages

Philippe CLERC

Jetons un regard sur l’articulation entre réseau et révolution technologique : quels usages

nouveaux engendrent-ils ? Comment les réseaux des nouvelles générations se développent-

ils ? Pour commencer, pouvez-vous nous présenter l’observatoire NETEXPLO que vous

dirigez ?

[Diffusion d’une vidéo réalisée à l’occasion du cinquième forum NETEXPLO]

Marcus GODDARD

Directeur associé de l’Observatoire NETEXPLO

NETEXPLO est un observatoire mondial de la société numérique, basé à Paris. Il est en lui-

même un réseau puisqu’il est composé de quatre personnes et fait appel à de nombreux

intervenants extérieurs spécialisés dans le cadre de ses travaux. NETEXPLO observe les

nouvelles technologies et leur impact sur la société.

L’observatoire a été créé il y a cinq ans et bénéficie du patronage du Sénat et du ministère

chargé du numérique. Depuis deux ans, nous pouvons compter également sur un soutien

important de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture

(UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization). L’observatoire

NETEXPLO est financé par les entreprises adhérentes (dont plus de la moitié des entreprises

du CAC 40).

Page 18: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

18

Nous n’avons pas un rôle de consultant mais nous observons le domaine du numérique et

lançons des études sur l’impact des innovations et sur les tendances. Nous observons la

façon dont les technologies font évoluer les pratiques de collaboration. Globalement, le

numérique a bouleversé les usages et les attentes des consommateurs. Les grandes

entreprises ne se rendent pas toutes compte de l’ampleur de ce phénomène. Par exemple,

dans le contexte de campagne électorale, nous constatons que les technologies ont

déclenché des participations citoyennes inexistantes auparavant. En fait, nous nous

intéressons davantage aux usages qu’à la technologie elle-même. Par exemple, nous traitons

souvent d’innovations utilisées à des fins très différentes. Nous nous intéressons également

aux pays émergents. Nos sociologues essaient d’identifier des tendances. Par exemple, ces

dernières années, les nouvelles technologies ont plus rapidement été adoptées par les

particuliers que par les entreprises, et par ces dernières un peu plus rapidement que par

l’Etat – ce qui n’était probablement pas le cas du téléphone filaire et d’autres technologies

plus anciennes. Nous nous intéressons particulièrement à l’impact de ces évolutions sur

l’organisation des entreprises et sur les relations entre elles et l’Etat. L’observatoire a

vocation à faciliter la transformation digitale des entreprises. Ces dernières sont conscientes

que les innovations technologiques et leur adoption massive au cours des dernières années

induisent la création d’une culture différente et des attentes nouvelles.

Dans ce contexte, comment pouvons-nous aider nos entreprises à s’adapter ? Tout d’abord,

nous réalisons une veille mondiale des usages émergents d’Internet. Ensuite, nous

analysons les tendances induites (équilibre entre utilité des outils et atteinte à la vie privée

par exemple). Nous organisons des rencontres entre les entreprises et les innovateurs, un

forum annuel de deux jours à l’UNESCO et des conférences sur des thèmes précis. Par

ailleurs, nous produisons un palmarès (NETEXPLO 100) qui désigne les dix lauréats de l’année

sur 100 innovations technologiques. Enfin, notre équipe de sociologues réalise l’étude

Netexplo Trend Report qui, à partir de ces 100 innovations, identifie les mouvements de

société qu’elles induisent.

Philippe CLERC

Vos adhérents se servent-ils de ces résultats pour innover ?

Marcus GODDARD

Effectivement, nos clients se servent des exemples que nous leur désignons pour innover

auprès de leurs salariés et s’organiser différemment.

Une ingénierie d’intelligence économique au service des entreprises

Philippe CLERC

Autre illustration d’organisation en réseau, plus institutionnelle, mais fonctionnant comme

laboratoire organisationnel. Le Service de coordination à l’intelligence économique des

ministères économiques et financiers (SCIE).

Jean-Louis TERTIAN

Chef du département de l’analyse stratégique et de la prospective, SCIE/MEIE/MBCPRE2

Le SCIE travaille à la mise en place d’une ingénierie d’intelligence économique au service des

entreprises. L’objectif de celle-ci est bien de renforcer la compétitivité des entreprises

2

Service de coordination à l’intelligence économique / ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi / ministère du

Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l'Etat

Page 19: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

19

françaises (deuxième pilier de la politique publique d’intelligence économique). Ce

renforcement repose sur la réindustrialisation de notre territoire et sur le soutien aux

entreprises pour les inciter à exporter.

La veille stratégique

La veille stratégique est le premier pilier de la politique publique d’intelligence économique.

Il s’agit de créer les conditions pour permettre une veille stratégique de long terme.

L’ouvrage de Philippe Baumard, intitulé Le vide stratégique3, montre très bien la façon dont

le monde, notamment politique, a évolué du stratégique vers la tactique depuis quelques

dizaines d’années avec de plus en plus un souci de réactivité dans la prise de décision (et une

moindre capacité à intégrer une stratégie sur le long terme). Cet aspect est d’ailleurs encore

renforcé au niveau français. David Galula, personnage peu connu et pourtant l’un des

stratèges les plus pratiqués aux Etats-Unis, a notamment conceptualisé cette évolution sous

l’appellation de « contre-insurrection »4. Sans développer ce sujet, je souhaite insister sur la

nécessité d’une part de réacquérir cette dimension stratégique dans le contexte de

surabondance d’informations dans lequel nous évoluons et qui paradoxalement a tendance

à réduire notre champ de vision, et d’autre part de sortir de la dictature du court terme et

de l’urgence. Il faut réconcilier le temps court et un temps plus long, ce dernier étant

important pour l’Etat et pour les entreprises. Lorsque l’on visite une entreprise du

Mittelstand allemand, on est très souvent accueilli par l’un de ses fondateurs qui ne dirige

plus l’entreprise mais qui, pourtant, continue à la présenter avec ses enfants – ce qui

n’empêche pas pour autant les réorientations stratégiques. Cette situation illustre

l’indispensable continuité de développement de ces entreprises.

Comment appliquer cette veille stratégique dans un service de taille réduite comme le SCIE ?

Il s’agit justement de parvenir à fournir une capacité d’analyse au service de l’aide à la

décision. Pour cela, il est important de se concentrer sur des thématiques susceptibles de

conduire à des changements de paradigmes qui auront une influence sur la compétitivité des

entreprises françaises. Par exemple, il peut s’agir du sujet des gazoducs. Les décisions prises

sur le sujet par les Etats auront des conséquences sur l’approvisionnement au niveau des

pays et des régions et sur le prix de l’énergie. Le SCIE travaille également sur la thématique

de l’âge d’or du gaz naturel. Il s’agit, là aussi, de prendre en compte l’évolution du mix

énergétique. Les Etats-Unis sont en train de rebâtir une stratégie sur cette matière première

énergétique et de profiter le plus possible de son cours, inférieur par rapport à celui d’autres

zones géographiques (Asie, Europe). Les Etats-Unis se positionnent ainsi sur le gaz de schiste,

en coopération active avec la Chine qu’ils aident à développer des technologies adaptées à

son contexte. Où en est la France sur ces sujets ? Ce type d’orientations est important à

prendre en compte au niveau national et peut offrir un éclairage utile au niveau des

territoires.

Cette capacité d’analyse qu’essaie de développer le SCIE doit profiter aux cabinets

ministériels et aux directions générales, mais également aux entreprises.

Le SCIE travaille également à moderniser l’Etat et à améliorer l’agilité du réseau du MEIE, à

travers le développement d’un outil de veille disponible pour l’ensemble des directions des

ministères économiques et financiers. Il s’agit de leur permettre de suivre ces sujets mais

aussi d’induire un changement de pratiques, pour une meilleure transversalité et un meilleur

partage de l’information au niveau de l’échelon central et avec les territoires.

3 Le vide stratégique, Philippe Baumard, Editions CNRS, 2012

4 David Galula est notamment l’auteur de l’ouvrage Contre-insurrection : théorie et pratique (Economica, 2008)

Page 20: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

20

Le soutien à la compétitivité des entreprises

Le soutien à la compétitivité des entreprises constitue le deuxième pilier de la politique

publique d’intelligence économique. L’objectif est de replacer les entreprises au cœur du

dispositif d’ingénierie d’intelligence collective. Nous avons initié une cellule d’accueil des

entreprises, suivant leur problématique, afin de déterminer la façon la plus pertinente de les

aider, à l’échelon approprié. Dans son discours sur l’état de l’Union de janvier 2012, le

président Obama s’est adressé aux entrepreneurs en pointant leur capacité à créer de

l’emploi sur les territoires, et s’est engagé à ce que l’administration fasse tout ce qui est en

son pouvoir pour les aider dans cette tâche. Il nous faut développer aussi cet état d’esprit et

créer tout un écosystème au profit des entreprises et des « champions de demain ». Nous

devons constituer un réseau de réseaux – avec des partenaires institutionnels, des avocats

d’affaires, des apporteurs d’affaires, des consultants, etc. – pour que, lorsqu’une entreprise

nous sollicite, nous puissions la mettre en relation avec les bons interlocuteurs.

Le deuxième axe de ce pilier est la mise en place d’un groupe Influence public-privé, pour

envisager des réalisations qui permettront d’améliorer l’influence des entreprises

françaises, notamment vis-à-vis de leurs concurrents.

Ainsi, c’est tout un écosystème innovant et agile que nous nous efforçons de construire, au

service des entreprises.

L’influence et l’expertise française à l’international

Philippe CLERC

Le groupe Influence de Bercy est un outil très innovant. Réunissant des acteurs de

différentes sphères économiques, sociales et culturelles, il constate le déficit de la France en

termes d’influence et propose des recommandations notamment concernant le

réinvestissement de positions stratégiques dans les grands réseaux. En particulier, la France

par son faible positionnement dans les grands réseaux de dominance par l’expertise. Nicolas

Tenzer est l’auteur d’un rapport qui l’a conduit à interroger de nombreux responsables de

l’administration, d’entreprises dans le monde, pour identifier le positionnement de la France

dans les réseaux d’influence et d’expertise5.

Nicolas TENZER

Président d’Initiative pour le développement de l’expertise française à l’international et en Europe

(IDEFIE)

En 2007 et 2008, j’ai produit un rapport sur le développement de l’expertise française à

l’international à la demande du Premier ministre, de la ministre de l’Economie et des

finances et du ministre des Affaires étrangères et européennes. Ce travail s’est intéressé aux

marchés d’expertise mondiaux, c'est-à-dire à l’ensemble des appels d’offres lancés

notamment par les organisations internationales, les Etats, les grandes collectivités locales,

les agences bilatérales d’aide sur financements déliés dans tous les domaines (efficacité

énergétique, transport, réforme de l’Etat, etc.). Ces marchés représentent 500 milliards

d’euros sur cinq ans et ont un effet induit sur les marchés de fournitures et de travaux à

hauteur de 25 000 milliards d’euros.

Dans ce rapport, j’ai constaté l’extraordinaire potentiel de la France et, en même temps,

notre retard par rapport à nos concurrents britanniques, allemands, canadiens, américains

ou encore japonais. Le premier problème que j’ai identifié est celui de l’accès aux marchés

d’expertise. Trop peu de personnes, en France, s’intéressent à ces marchés et se donnent les

5 Nicolas Tenzer est l’auteur de l’ouvrage La France disparaît du monde, Grasset, 2008

Page 21: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

21

moyens d’y réussir (partage et transmission utile de l’information, travail de réseaux,

relations suffisantes avec les autorités locales et avec les bailleurs internationaux). Ensuite,

dans bien des cas, la faiblesse des financements bilatéraux directs et le trop faible suivi des

fonds fiduciaires des organisations internationales, de même que, du côté privé, la quasi-

absence de groupes de conseil ou de cabinets juridiques de taille mondiale, contrarient la

mise en place d’actions de prospection sur la durée. Enfin, il faut reconnaître que nous

n’avons pas de stratégie de moyen terme, mêlant les dimensions géopolitiques, économiques

et intellectuelles, dans la plupart des zones du monde et envers les organisations

multilatérales disposant de financements destinés à l’expertise. C’est pour cette raison que

nous avons lancé IDEFIE il y a un peu plus de deux ans. Nous commençons à mettre en place

des antennes dans différents pays et notamment au Vietnam. Notre représentant dans ce

pays connaît les autorités locales et a des échanges fréquents avec les bailleurs

internationaux. Il possède un réseau d’informations qui lui permet de mettre les entreprises

françaises qui souhaitent s’engager dans la réponse aux appels d’offres au Vietnam en

relation avec les personnes pertinentes au niveau local. Cette même personne nous informe

également des appels d’offres et des appels à manifestation d’intérêts lancés dans le pays.

Deux fois par mois, parfois plus, il nous communique une série d’appels d’offres uniquement

publiés dans la presse locale. Nous les diffusons, mais nous manquons encore d’entreprises

et d’opérateurs qui s’intéressent à ce potentiel énorme de développement de l’expertise

française privée, publique et académique. Plus encore, il est capable de nous procurer des

informations en amont de ces appels d’offres, c’est-à-dire sur les besoins et sur les projets.

Au-delà de ces aspects, il est essentiel que, lorsque nous parvenons à remporter des appels

d’offres dans un domaine, nous communiquions sur ces projets dans le cadre de symposiums

internationaux et régionaux afin de valoriser l’expertise de qualité qui sous-tend ces succès

et les concepts politiques et techniques qui sont par là diffusés. Si nous étions plus présents

dans l’ensemble des comités qui fabriquent les normes, les règles, les bonnes pratiques, etc.,

nous aurions alors une capacité prodigieuse de diffusion de celles-ci en même temps que des

idéaux auxquels nous croyons. Ce n’est que par cette internationalisation de notre présence

que nous pouvons être présents dans ces lieux et plus forts. Cela suppose de chercher

l’information et de la trouver, et de réunir l’ensemble des acteurs concernés – notre

association rassemble d’ailleurs des services de l’Etat, des collectivités locales, des

entreprises privées, des centres de recherche, etc., pour croiser ces réseaux d’expertise –.

Avant de mettre en place une stratégie d’ensemble Il faudrait surtout qu’il existe une

stratégie interministérielle d’expertise, associant le secteur privé et le monde académique,

ce qui était le sens de ma proposition consistant à instituer un haut commissaire à l’expertise

internationale, disposant d’une équipe réduite afin de lever les points de blocage et de

mettre en place une stratégie d’ensemble digne de ce nom. Car si nous n’agissons pas

rapidement, il sera trop tard et nous allons continuer à perdre de nombreuses positions

vitales pour notre commerce extérieur. C’est maintenant en effet que la plupart des pays,

notamment émergents et à revenus intermédiaires, mettent en place les infrastructures et

les grandes réformes qui font structurer leur développement futur. Dans dix ou quinze ans,

cela sera fait et nous aurons durablement perdu parts de marché et influence.

Enfin, nous avons besoin de participer à tous ces réseaux mondiaux et de nous nourrir des

échanges. Nous devons chercher à accueillir en France les meilleurs professionnels (experts,

chercheurs, étudiants…). Il nous faut également expatrier un certain nombre de nos

ressortissants pour travailler dans les réseaux étrangers et voir ce qu’y font les entreprises et

les centres de recherche.

Le sujet essentiel est de savoir comment faire en sorte que les personnes que nous

connaissons à l’étranger se sentent dépositaires d’une parcelle de l’intérêt national et

disposent d’interlocuteurs pertinents auxquels s’adresser pour recueillir des informations

Page 22: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

22

utiles (stratégie des entreprises, moyens d’influence, etc.). La construction de ce réseau

d’informations me semble être la clé de notre succès.

Echanges avec la salle

De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)

Je connais l’exemple d’une entreprise, dont s’occupe la DIRECCTE, de la filière d’extraction

des principes actifs végétaux qui travaille avec d’importantes sociétés comme l’Oréal et

l’Occitane. Une entreprise italienne a testé des produits issus du traitement réalisé par cette

entreprise et qui donnent entière satisfaction. La difficulté est de persuader les intérêts

français que rapatrier ce savoir-faire étranger sur notre territoire pourrait permettre de tirer

des entreprises françaises vers le haut et de regagner des parts de marché. Nous peinons à

convaincre nos hiérarchies régionales du bénéfice de la démarche pour nos PME. Il serait

bien que nous puissions travailler plus étroitement avec l’administration centrale pour lever

ces difficultés.

Jean-Louis TERTIAN

Il est très important de saisir ce type d’opportunités lorsqu’elles existent. L’objectif du

groupe Influence est de convaincre de l’intérêt de celles-ci.

De la salle

Qu’en est-il de la composition du groupe Influence et de la cellule d’accueil des entreprises ?

Jean-Louis TERTIAN

Le groupe Influence est composé d’une centaine de personnes dont des invités prestigieux

(chefs d’entreprise, avocats, etc.).

La cellule d’accueil entreprise débute quant à elle. Elle devra offrir une capacité d’écoute au

service des entreprises. Deux ou trois personnes accomplissent cette tâche et mettent les

entreprises en relation avec les personnes pertinentes.

L’évolution du numérique au profit de la performance des entreprises

Philippe CLERC

Pour conclure cette table ronde, je donne la parole à Xavier Crouan qui, en tant qu’homme

de communication, utilise les outils numériques pour mobiliser les intelligences de

l’entreprise en réseaux.

Xavier CROUAN

Directeur général adjoint des services de la région Ile-de-France en charge de l’Unité communication

Selon le philosophe Bernard Stiegler, l’apparition du numérique est une évolution aussi

importante que celle de l’imprimerie et l’alphabet, pour la diffusion du savoir et des

conséquences sur la société. La différence entre ces inventions se situe dans le fait qu’elles

s’inscrivent dans des échelles de temps différentes. Les transformations de la société du fait

du numérique sont considérables. En tant que communicants, nous avons appris le schéma

traditionnel et simple qui lie le récepteur à l’émetteur, pour finalement comprendre

qu’aujourd’hui nous devons gérer des relations multiples (collaborateurs sur le Web,

parties prenantes, etc.) organisées en réseaux autour de systèmes d’informations multi-

formes et multi-sources. C’est un véritable changement de paradigme qui s’est opéré.

L’encyclopédie Wikipédia a fêté ses dix ans, ce qui était improbable compte tenu de

l’absence de modèle économique et d’entreprise à sa création. Aujourd’hui, Wikipédia

Page 23: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

23

représente 17 millions d’articles, en 270 langues, 500 millions de visiteurs par mois, etc. Et ce

succès a reposé essentiellement sur la démarche volontaire des internautes. Ces systèmes de

crowdsourcing, de mise en relation de réseaux, constituent aujourd’hui les nouvelles sources

de création de valeur économique. Dans le domaine du tourisme, par exemple, le

crowdsourcing est devenu un phénomène considérable : les touristes se réfèrent presque

systématiquement désormais aux avis publiés sur le Web sur les hôtels ou destinations qu’ils

envisagent. J’ai d’ailleurs conseillé aux offices du tourisme auprès desquels j’intervenais en

2011 à Toulouse d’utiliser les ambassadeurs de leur territoire pour le promouvoir. Qui, mieux

qu’un Breton, peut parler de la Bretagne ? ONLYLYON, la marque d’attractivité économique

et touristique créée par le Grand Lyon, a fondé la promotion de sa démarche sur ses

ambassadeurs, pour démultiplier la valeur ajoutée de la marque.

Avant d’être directeur général adjoint chargée de la communication à la région Ile-de-France,

je l’ai été en poste à Rennes où nous avons été la première institution à lancer le programme

Open Data (plate-forme française d’ouverture des données publiques). Aujourd’hui, il faut

certes faire preuve d’agilité, mais il faut aussi faire preuve d’audace. C’est ainsi que j’ai

décidé de ce programme en 48 heures. Nous avons lancé un concours, doté de 50 000 euros,

et nous l’avons fait valider par le maire-président. Ce concours nous a permis de mettre en

réseau un certain nombre d’acteurs, d’étudiants et d’entreprises. Plus de cinquante projets

ont été déposés et, pour 20 000 euros, nous avons fait développer pour 500 000 euros

d’applications iPhone sur notre territoire. L’ouverture des données publiques constitue une

source d’innovation sur un territoire. Et c’est à l’institution de l’initier et d’animer cet

écosystème d’innovation et de participation.

Le numérique modifie les mises en relation sur le territoire et permet d’inventer de nouvelles

formes de gouvernance et de relations avec les acteurs du territoire. En étant agiles et

audacieux, les pouvoirs publics n’ont-ils pas pour rôle de favoriser l’innovation sur leurs

territoires en créant des ruptures et en étant audacieux ? En cela, le numérique est un

formidable accélérateur de cette démarche de transformation.

Echanges avec la salle

De la salle

Il me semble que de nombreuses institutions mènent déjà des fonctions de veille

internationale et stratégique, au profit des entreprises. Il faudrait peut-être que vous vous

concentriez plutôt à inciter l’Etat à être un Etat stratège.

Par ailleurs, qu’ont fait les Italiens, les Américains, les Allemands, etc. pour conserver cette

posture à l’international, que nous n’avons pas su garder ?

Jean-Louis TERTIAN

Nous ne cherchons pas à nous transformer en entreprise privée et notre premier donneur

d’ordre reste bien l’Etat. Ceci étant, il ne faut pas non plus être naïf. Il est préférable que

l’Etat et les entreprises se parlent et avancent dans la même direction. L’idée est d’intégrer

ces outils de veille et de capacité d’anticipation, et d’en faire profiter la sphère la plus large

possible.

Nicolas TENZER

Tout d’abord, les autres pays privilégient une attitude collaborative et un lien permanent

d’échange et de confiance entre la sphère publique, le monde de l’entreprise, celui de

l’université et celui de la recherche – des mondes qui, pour les informations sur les marchés

d’appels d’offres et la réponse à ceux-ci, agissent conjointement.

Page 24: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

24

Par ailleurs, les autres pays prennent l’international au sérieux. En France, bien des

politiques se moquent de l’international, pour lequel il n’y a pas de lobby organisé, donc

d’intérêt électoral, et ils estiment à tort que cela n’intéresse pas la population. Un certain

nombre de ministres français qui fréquentent les réunions internationales ne parlent même

pas anglais ! Le nombre de Français qui assistent aux colloques internationaux est dérisoire,

alors que d’autres y passent plusieurs jours. Ensuite, à l’étranger, leurs délégations se

rendent conjointement sur le terrain. Les Français quant à eux ne s’intéressent guère à ce

que font les organisations internationales, ne cherchent pas toujours à influencer leur

doctrine et voyagent en ordre dispersé.

Page 25: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

25

Le moteur numérique durable pour

un territoire durable !

Animation : Claude ROCHET, professeur des universités, conseiller scientifique du

coordinateur interministériel à l’intelligence économique SCIE/MEIE

Introduction

Claude ROCHET

Professeur des universités, conseiller scientifique du coordinateur interministériel à l’intelligence

économique SCIE/MEIE

Au cours de cette table ronde, nous parlerons du moteur numérique durable dans un

territoire durable, et nous testerons notre capacité à concevoir des réseaux agiles.

L’intelligence économique

Nous inscrirons cette problématique dans le domaine de l’intelligence économique, une

discipline qui elle-même met en réseau diverses disciplines scientifiques :

- la veille

- la gestion des actifs matériels et immatériels d’une entreprise, d’un territoire ou d’une

nation, pour construire un avantage comparatif dynamique

- la compréhension et le développement des synergies entre les activités pour rechercher les

rendements croissants

- le rôle de la connaissance comme matière première du développement économique.

La ville durable

En considérant la ville durable comme cas d’intelligence économique territoriale, il s’agit de

voir comment un territoire peut créer des avantages divers. Et, par construction, la ville

durable sera le résultat de la mise en relation de ces avantages.

Historiquement, la ville est le lieu où se créent des synergies entre des activités. La ville a

toujours été décrite comme un objet durable. Les premières analyses économiques sur le

rôle de la ville, réalisées par le napolitain Antonio Serra en 1613, ont montré que les villes

faisaient la richesse d’un pays en raison de ces synergies développées. Au début du

XVIIe siècle, alors que sévissait une crise monétaire, il a comparé Venise et Naples : alors que

Venise n’avait pas accès à la terre ferme et donc aux ressources naturelles, la ville était

extrêmement riche du fait de ses activités industrielles ; Naples, pendant ce temps, pourtant

dotée d’un riche territoire agricole, ne se développait pas. Un autre économiste, Johann

Heinrich Von Thünen, a constaté au XVIIIe siècle que les activités situées au centre de la ville

étaient les plus rentables (activités industrielles), alors que le rendement de celles des zones

concentriques (activités primaires) décroissait à mesure qu’on s’éloignait du centre. Le coût

du transport en revanche croît. Il existait alors une unité au sein de la ville, et entre la ville et

sa périphérie. A cette époque, la ville était durable, car elle était structurée par la distance.

Page 26: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

26

Le développement de la ville non durable

La seconde révolution industrielle est venue bouleverser ce système et abolir la frontière de

la distance. Les diverses fonctions (habitats, travail, etc.) ont été dissociées, entraînant

l’augmentation de la consommation du temps et de l’énergie et des atteintes à son propre

capital social – c'est-à-dire, tout ce que nous connaissons aujourd’hui. En découlent des villes

bâties sur un modèle urbain non durable, dans la mesure où il prélève beaucoup de

ressources de l’environnement et produit des déchets et où il ne peut pas gérer les atteintes

au capital social.

Pourquoi faut-il revenir à ce concept de ville durable ? Ce modèle d’habitat que nous avons

développé ne pourra pas fonctionner avec 9 milliards d’habitants sur la planète qui est le pic

de population prévu pour 2050. Il faut repenser notre modèle de la ville et saisir cette

opportunité pour combiner le développement économique, le bien-être, l’équité sociale et

la préservation des ressources. Il s’agit d’une opportunité stratégique, car le fait d’être

confronté à un problème pousse toujours à innover. La Chine a déjà pris le leadership de la

construction de la ville décarbonée. En effet, elle développe sur son territoire des ensembles

intégrés pour l’exporter ensuite dans les pays émergents. Le fait d’être en retard a parfois

des avantages. En l’occurrence, les pays émergents, en partant de rien, n’ont pas d’obstacles

organisationnels et institutionnels à surmonter, comme nous avec nos vieilles structures.

La notion d’écosystèmes

Un écosystème est un ensemble dynamique où s’opèrent des interactions entre des sous-

systèmes (habitat, santé, énergie, transport urbain…), capable, par ces interactions, de

maintenir sa stabilité tout en étant en interaction avec son environnement. Contrairement

à l’écosystème naturel, l’écosystème urbain est construit par l’homme. Mais sommes-nous

capables de construire un écosystème urbain, et celui-ci sera-t-il durable ? Parviendrons-

nous à faire en sorte que les ressources produites soient presque équivalentes aux déchets

rejetés ? Il s’agit aujourd’hui de saisir ces opportunités pour innover.

Un écosystème urbain durable comprend de nombreuses activités qui sont les paramètres

internes au système : activités sociales, activités économiques, transports, santé, eau,

habitants, administration, etc. En dehors de l’écosystème, l’on trouve les paramètres

environnants qui prennent diverses valeurs, en fonction du contexte. Par exemple, pour un

écosystème urbain dans un pays développé, l’énergie est un paramètre environnant

important. Dans un pays du sud, l’eau sera un paramètre environnant plus important.

Figure 7 – Cartographie générique d’un écosystème urbain

Page 27: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

27

Au centre de cet écosystème, est apparu le moteur numérique. Ce dernier permet de faire

fonctionner tout ce système en mettant en relation la logistique, la santé, les activités

économiques, etc.

Figure 8 – Le rôle central du moteur numérique (source Arup)

L’expression « moteur numérique » désigne plutôt un système de moteurs, c'est-à-dire

d’éléments hétérogènes tels que les infrastructures de l’Internet, les réseaux des parties

prenantes et les systèmes d’information, et suppose des innovations dans son organisation

elle-même. La performance d’un tel système nécessite un travail d’architecture globale et

d’urbanisation des systèmes existants, qui permettent aux moteurs d’être interopérables.

Mais l’introduction du moteur numérique pose des questions redoutables. Le numérique en

lui-même est une machine entropique. Quel est le bilan énergétique du numérique et

jusqu’où faut-il numériser ? Et surtout, sommes-nous capables de concevoir des

architectures résilientes qui soient en mesure d’absorber les innovations technologiques ?

Sans une pensée globale de son système, on ne peut pas concevoir de système résilient.

En synthèse, il faut donc respecter trois principes :

- penser l’évolution technologique au niveau des architectures

- trouver le bon niveau d’abstraction pour pouvoir intégrer les évolutions technologiques

futures sans remettre en cause l’architecture d’ensemble

- partager les compétences et former des écosystèmes de conception entre l’architecte des

processus de l’écosystème et celles des concepteurs de technologies.

La problématique du moteur numérique durable dans un territoire durable soulève des

questions de recherches :

- quel rôle d’architecte pour la puissance publique ? Et sait-on développer des systèmes

numériques durables en son sein ?

- quelles compétences de conception à développer dans les entreprises ?

- pour concevoir un écosystème, il faut qu’il intègre plusieurs acteurs ; comment ce système

se gouverne-t-il ?

La modernisation de l’Etat et le levier du numérique

Nicolas CONSO

Chef de service, Direction générale de la modernisation de l’Etat (DGME), MEIE

Le défi de la modernisation de l’Etat paraît parfois paradoxal. En effet, nous devons

répondre, d’une part à une demande croissante de services de la part des usagers

Page 28: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

28

(entreprises, citoyens, etc.). D’autre part, la situation financière nous oblige à réduire notre

déficit public, ce qui nous rend plus impécunieux. Enfin, le corps social d’agents publics

souhaite également voir sa gestion et son métier évoluer et attend un management plus

moderne. Face à ces trois injonctions concomitantes, l’innovation dans l’administration

apparaît comme une réponse pour une modernisation durable.

Quatre déclencheurs d’innovation

Pour entraîner cette innovation dans l’administration, nous mobilisons quatre déclencheurs.

Premièrement, il s’agit de nous recentrer sur la mesure des attentes des usagers, et de faire

de nos parties prenantes le moteur de nos innovations. Nous avons déjà commencé à le

faire en créant un panel de 5 000 Français et de plus de 2 000 entreprises pour étudier la

façon dont ils raisonnent au moment des principaux événements de vie (naissance d’un

enfant, perte d’un proche, etc.).

Deuxièmement, il faut que nous utilisions le potentiel d’innovation que constituent les idées

et les envies d’agir des agents (et notamment des agents de terrain). Nous avons également

lancé une opération « Admn’innov » auprès des agents publics : il s’agit d’une campagne de

consultation de trois mois, qui nous a permis de définir cinq à dix mesures d’amélioration des

services aux usagers.

Troisièmement, nous devons développer les partenariats. Comment en construisant des

projets avec d’autres, pouvons-nous développer de nouvelles solutions pour répondre aux

besoins ? Nous avons déjà exploré un axe, celui de l’économie sociale et solidaire, et plus

précisément de l’entreprenariat social. Les gisements d’innovation et de nouvelles solutions

dans ce domaine sont très intéressants. On peut citer par exemple, Mozaïk RH, un « chasseur

de têtes » qui détecte des talents et des compétences dans les quartiers difficiles, et qui

vend ses services à des entreprises souhaitant diversifier leurs compétences. Ce modèle

fonctionne et peut-être source d’innovation en ce qu’il assure la fluidité du marché de

l’emploi entre des compétences qui ne demandent qu’à travailler et des entreprises qui

expriment ce type de besoins.

Quatrièmement, il s’agit d’utiliser le moteur d’innovation que sont les Nouvelles

technologies de l’information et de la communication (NTIC), que ce soit des outils

numériques ou de nouveaux savoir-faire. Par exemple, au sein de l’administration, nous

avons beaucoup développé la méthode « Levier d’efficacité pour une administration

nouvelle » (LEAN), qui permet par exemple de réduire le délai de traitement des demandes

des usagers (demandes de naturalisation, etc.). Il est toujours possible de faire mieux avec

moins, grâce à des méthodes nouvelles. En ce qui concerne le moteur du numérique, il nous

permet de résoudre des problèmes que nous ne parvenions pas à résoudre autrement.

Pour une utilisation optimale du moteur numérique

Trois grandes tendances me paraissent intéressantes à identifier pour utiliser au mieux le

moteur numérique.

Premièrement, l’on observe une augmentation de l’hyperconnexion des usagers et une

connexion multicanal, avec une accélération du temps. Cette tendance représente un défi

pour la conception de l’offre de services.

Deuxièmement, l’on voit émerger des modèles 100 % numériques. Ces modèles sont très

différents de celui de l’activité traditionnelle de services. Pour autant, ils permettent de

rendre les mêmes services et confèrent de meilleures marges de manœuvre.

Troisièmement, les entreprises de services (banques, assurances, etc.) optent pour le 0 %

papier pour les échanges internes. Ce choix peut convenir dans la gestion interne de

l’entreprise, mais probablement moins dans la relation à l’usager. L’administration n’a pas

atteint le niveau de numérisation des entreprises de services dans sa gestion interne.

Page 29: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

29

Néanmoins, nous sommes certainement encore loin d’utiliser tout le potentiel, en termes de

gain de temps pour les usagers et les agents que peut apporter le numérique.

Ces trois tendances nous incitent à prendre trois types de mesures :

- développer le moteur numérique de l’administration en lien avec les évolutions d’usages

et le concevoir pour qu’il soit adaptable

- gagner le défi de l’usage, c'est-à-dire développer l’utilisation par les usagers des services

que nous avons mis en ligne (80 % des services les plus attendus sont déjà disponibles)

- viser le 0 % d’échanges papiers au sein de l’administration : pour cela, il faut enfin

parvenir à systématiser les échanges de données entre les administrations ; nous

développons des projets comme l’Armoire Numérique Sécurisée des Entreprises qui

permettent d’éviter de demander une information aux usagers en permettant de la

récupérer auprès d’une administration qui l’a déjà.

Claude ROCHET

Le SCIE a été amené à élaborer un rapport sur la sécurité économique des pôles de

compétitivité. Dans ce cadre, nous avons souligné le fait qu’il n’y ait qu’un seul point de

dépôt des dossiers pour diffusion aux différents financeurs comme une solution à mettre en

œuvre. Cela doit permettre de faciliter la constitution des dossiers par les porteurs de

projets, mais il faudra bâtir un consensus pour que ce système puisse convenir aux pôles, aux

régions et aux collectivités locales. Nous sommes donc encore loin du 0 % papier.

Le numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable et ses

implications pour la consommation

Georges EPINETTE

Directeur des systèmes d’information (DSI) STIME Intermarché

Il m’a été demandé d’intervenir sur le numérique, le territoire et la durabilité. Il m’a tout

d’abord semblé difficile de relier ces trois éléments. En effet, le territoire véhicule la notion

de souveraineté et suppose des racines, un héritage et du non-usage (valeurs écologiques).

Le numérique, quant à lui est plutôt basé sur l’obsolescence programmée, les marchés spot

et la valeur d’usage. Les deux notions m’ont donc parues contradictoires, d’autant que

l’histoire des technologies a montré que l’effet de complémentarité était plus fort que celui

de substitution (par exemple, on a pensé à tort que l’invention du téléphone permettrait de

réduire les déplacements). D’ailleurs, selon certains sociologues, pour que le monde entier

puisse vivre de la même façon que les pays occidentaux, il faudrait deux planètes et demie

pour disposer des ressources suffisantes. La notion de durabilité pose donc des questions

auxquelles le numérique ne permet pas systématiquement de répondre.

Le numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable

La problématique du numérique dans le cadre d’un écosystème urbain durable pose la

question de la gouvernance. Cette dernière doit pouvoir autoriser deux aspects :

l’autonomisation et la pérennité du système. En fait, deux questions fondamentales

apparaissent :

- comment le numérique peut-il être un moyen de différenciation de nos territoires, dans le

respect des valeurs de nos institutions et de préservation de nos identités respectives ? Un

paradoxe apparaît également à ce niveau puisque, avec le numérique, l’on utilise des moyens

génériques qui nivellent les usages et lissent le patrimoine des communautés

Page 30: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

30

- comment, à l’intérieur du territoire numérique, peut-on à la fois apporter un plus grand

bien-être au plus grand nombre et contribuer à l’harmonie sociale ?

En réponse à ces deux questions, je citerai quelques postulats.

Tout d’abord, une politique numérique – au niveau de l’Etat, plutôt que d’une entreprise –

doit intégrer la notion de confiance (sécurité, résilience…). Si l’usager a un doute sur les

moyens mis à sa disposition, il sera réticent à leur utilisation, voire préférera ne pas les

utiliser. Par ailleurs, une politique numérique doit être libre et indépendante des monopoles

et des oligopoles. Elle doit être conduite uniquement par la création de valeurs (et non pas

la valeur économique). Le meilleur exemple de cette nécessité est celui de la neutralité et de

la gratuité d’Internet pour les entreprises et pour les usagers. La politique numérique doit en

outre correspondre à des usages actuels, ce qui pose le problème de l’agilité. Pour ma part,

je considère plutôt l’agilité dans le sens de la rusticité (pas de luxe inutile), et la rusticité

pose le problème de l’incrémentation. Il s’agit de savoir à quel moment le système doit

opérer un saut technologique. Celui-ci ne doit pas être dicté par le marché, mais par les

besoins, les attentes et les usages qui pourront en être faits. Il faut donc détecter les

véritables ruptures technologiques. Ces questions se posent, par exemple, en ce qui

concerne le nouvel iPad. Pourquoi changer d’appareil ? Le nouvel iPad remplit les mêmes

fonctions que le précédent. Finalement, la seule différence se situe dans la parure sociale.

Cette rusticité suppose donc une forme d’agilité et surtout une forme de renoncement.

Au-delà de ces préoccupations, la problématique des infrastructures est fondamentale. Il

faut être à même de développer une politique indépendante par rapport aux pressions du

marché de l’offre. Ce qui en soi constitue un renoncement à la normalité et donc à l’effet de

mode et de marketing. Cela nécessite de réfléchir à une architecture globale qui doit à la fois

suggérer des services nouveaux et intégrer des services qui seront proposés au sein d’un

système interopérable. Cette interopérabilité suppose des connexions avec l’extérieur, des

connexions qui évoluent dans un cadre mondial à travers des normes réglementaires et des

normes sécuritaires souvent imprévisibles – d’où la nécessité de développer une logique de

plugin6.

Les défis en matière de consommation

En matière de consommation, trois types de défis apparaissent :

- économique : deux types d’entreprises se distinguent, des entreprises mondiales et des

entreprises locales. Les secondes sont plus ancrées dans le territoire et elles voient émerger

des pratiques de consommation locales (par exemple, les Associations pour le maintien de

l’agriculture paysanne – AMAP –, le slow food7…).

- sociologique : la notion de « durable » est émergente mais elle provoque tout de même

certaines contentions. Par exemple, l’on observe une désynchronisation entre le modèle de

la vente à distance et celui de la vente sur site, qui bouscule les notions de multicanal et met

en exergue l’importance de la proximité relationnelle. En réalité, le relationnel suppose une

communication beaucoup plus intuitu personæ que celle que l’on avait jusqu’à présent. Il est

certain que la famille restera un repère par rapport à l’évolution de la société, mais cela

n’empêchera pas pour autant la dynamique d’individualisation de la relation. Se posera alors

le problème de la fidélité par rapport à l’acte d’achat. Avec le numérique, la logique de

fidélité à une marque risque de changer, car l’on est en train de casser l’antagonisme entre la

notion de vendeur et d’acheteur au profit d’une relation participative dans laquelle chacun

6 En informatique, module d’extension

7 Le slow food (expression formée en opposition au fast food, la restauration rapide) est un mouvement international, fondé

en Italie en 1986 par Carlo Petrini, cherchant à préserver la cuisine régionale de qualité ainsi que les plantes, les semences,

les animaux domestiques et les techniques agricoles qui lui sont associés (Source : Wikipédia)

Page 31: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

31

est acteur d’une action qui appartenait hier à autrui. L’on est aussi dans une ère de la

désintermédiation, dans laquelle le numérique a un grand rôle à jouer.

- numérique : une entreprise, dans sa vision marketing, vise trois objectifs (faire venir le

client, le fidéliser et augmenter la valeur du « panier »). Le numérique permet des

communications plus « pervasives », c'est-à-dire plus diffuses et omniprésentes. Les choix

technologiques qui seront faits dans cette optique seront primordiaux. L’interface numérique

à disposition du consommateur devra être capable d’apporter autre chose que de la

technologie. Pour fidéliser les clients, la communication sera de plus en plus fondée sur les

valeurs (bien-être, diététique…), une communication dans laquelle le numérique aura un rôle

important à jouer.

Conclusion

Retenez de mon intervention l’importance de la coopération et de l’engagement. Il s’agit,

avec le numérique et dans une logique d’écosystème durable, de pouvoir penser autrement

la richesse. Le Club informatique des grandes entreprises françaises (CIGREF), à travers le

professeur Ahmed Bounfour, a travaillé sur le concept de « l’accéduction » (pour

accélération et production) qui comprend cinq dimensions reliées : une dimension

stratégique (avec de plus en plus d’acteurs, de plus en plus instables), une dimension

organisationnelle (avec la mobilisation de ressources et d’entreprises hétérogènes), une

dimension technologique (qu’il faut essayer de mieux maîtriser), une dimension sociétale

(fondée sur de nouvelles valeurs) et une dimension réglementaire.

Pour ma part, je plaide en faveur de nouveaux modèles d’affaires fondés sur six points :

- les valeurs ;

- pour redonner un sens au mot entrepreneur (et au mot marchand) ;

- Il en découlera une autre façon de penser la richesse ;

- Qui évoluera au sein d’un tissu d’alliances ;

- Où la spécialisation sera prédominante mais aussi la « dé-massification » ;

- Dans une logique paradoxalement transhumaniste

Grâce au numérique, nous avons l’opportunité de penser autrement la richesse, à travers

les notions d’usufruit et de « meilleur être » au plus grand nombre, en jouant sur tous les

rouages de l’économie (du producteur au consommateur). L’on verra émerger de nouvelles

formes d’entreprises, au niveau local, qui parviendront à faire cohabiter le proche et le

lointain, le sédentaire et le nomade, etc. Par ailleurs, de nouvelles formes de concurrence

apparaîtront, dans lesquelles les entreprises seront obligées de collaborer.

Pour toutes ces raisons, l’interface entre le numérique et le consommateur s’avère

indispensable.

Echanges avec la salle

De la salle (Denis ETTIGHOFFER, président d’Eurotechnopolis Institut)

Je souhaite rebondir sur l’idée d’antagonisme entre le numérique et la durabilité.

Eurotechnopolis a justement conduit quelques études sur le sujet. Nous avons observé que le

territoire se décomposait en deux grands schémas : les centres urbains historiques, et la ville

ou les territoires dits logistiques. Les mesures que nous prendrons pour projeter le

patrimoine de l’historique dans les réseaux relèveront d’une politique particulière. Les

évolutions voulues et nécessaires aux besoins logistiques d’une ville qui s’étend ou se

modifie nécessitent là encore des adaptations rapides, pour lesquelles les réseaux auront un

rôle à jouer. A cela s’ajoutera un autre découpage entre les grands centres urbains et les

centres très faiblement urbanisés. Les uns seront dotés de politiques leur permettant de se

Page 32: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

32

piloter et de se doter de services en évitant des déplacements (notion de villes logistiques).

Les autres, plus isolées et dotées de moins de ressources, chercheront à s’associer entre elles

pour résister.

Claude ROCHET

Existe-t-il une taille optimale de l’écosystème urbain ? Que penser des mégalopoles ?

De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)

En ce qui concerne la modernisation de l’Etat, il faut savoir qu’elle a été faite à marche

forcée et a conduit à une certaine démotivation des inspecteurs et des contrôleurs du travail,

des agents du MEIE, etc. Le climat est tendu et il est ressenti également comme tel par les

chefs d’entreprise. La réforme a été trop hâtive et a négligé certains aspects, et les

simplifications administratives se sont révélées difficiles à gérer pour ces derniers. Il serait

intéressant que l’administration repense sa politique, au profit des usagers (chefs

d’entreprise, particuliers, élus locaux…).

Nicolas CONSO

Je crois beaucoup à l’importance de la co-construction (avec les agents sur le terrain et les

entreprises) pour résoudre l’enjeu d’amélioration des services et de bonne utilisation des

moyens.

Claude ROCHET

Vous soulevez un point de méthode et d’architecture de système. Au moment de créer un

système, il faut commencer par s’interroger sur sa finalité (valeur délivrée, etc.) pour ne pas

tomber dans le travers du « technolyrisme ».

De la salle (Jean-Alain VIDEAU, Toulon Provence Méditerranée)

Je souhaite apporter deux compléments à l’introduction de Claude Rochet à propos de la ville

durable. A Barcelone, il existe une agence de l’écologie urbaine qui mène des projets très

concrets d’intégration de la durabilité dans tous les processus de développement urbain,

quartier par quartier.

Par ailleurs, la DATAR et des collectivités locales de la région PACA viennent de créer une

agence des villes et territoires durables. Celle-ci a pour vocation de bâtir des projets et de

transférer, de l’autre côté de la Méditerranée, des méthodologies pour la gestion locale de

grands projets d’aménagement urbain. Au-delà de ces initiatives, il faut favoriser, comme l’a

souligné l’un des orateurs, la participation des entreprises françaises aux grands projets à

l’étranger.

De la salle (Bernard DEGEILH, Direction régionale des finances publiques – DRFIP – Midi-

Pyrénées)

Il a été dit que la Chine était en pointe sur le sujet de ville durable. J’ai l’impression que

toutes les problématiques d’adaptation à de nouvelles technologies sont encore plus

douloureuses pour un pays démocratique comme le nôtre que pour un pays qui ne l’est pas

comme la Chine.

En ce qui concerne la modernisation de l’Etat et en particulier la carte des hôpitaux sur le

territoire, il est difficile de convaincre les acteurs locaux de la répartition choisie en leur

expliquant que les mêmes services que ceux qu’ils trouvaient avant chez eux se trouvent à

présent à 20 km.

Par ailleurs, il n’y a pas forcément de phénomène de substitution entre les services proposés

par l’administration via les différents canaux. Les services en ligne ont été énormément

développés. Pourtant, l’accueil aux guichets ne cesse lui aussi de se développer. Les usagers

s’informent aux guichets, avant d’utiliser Internet.

Page 33: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

33

De la salle (DIRECCTE Aquitaine)

Les services tentent de gagner en efficacité et en temps avec les nouveaux dispositifs

électroniques. Une solution qui peut permettre d’améliorer encore les délais de traitement

des dossiers est de donner aux usagers les moyens de saisir eux-mêmes une partie des

informations. Il est vrai cependant que le système est pernicieux en ce qu’il déporte une

partie du travail auparavant réalisée par l’administration vers les usagers.

Par ailleurs, un orateur évoquait le fait que certains consommateurs changeaient d’appareil

électronique pour la « parure sociale » qu’il représentait. Mais c’est bien le constructeur de

ce matériel qui incite, via les techniques du marketing, l’usager à changer de téléphone, par

exemple, tous les deux ans. Cela relève d’une politique parfaitement étudiée.

Nicolas CONSO

Je ne suis pas d’accord avec l’idée selon laquelle les services en ligne ne constitueraient pas

un progrès parce qu’ils déportent une partie du travail vers les usagers. Si les usagers

utilisent les services en ligne, c’est parce qu’ils leur simplifient la vie.

Claude ROCHET

En ce qui concerne la Chine, il faut se souvenir qu’aucun pays n’est devenu démocratique,

puis s’est développé ensuite. Les institutions deviennent démocratiques, car les activités

économiques en ont besoin pour se développer. Le modèle chinois a d’intéressant qu’il est

fondé sur un Etat fort avec une vision politique du long terme. En 1978, Deng Xiao Ping disait

déjà que la Chine allait rattraper l’Occident en 2040 – ce qui sera le cas dès 2018. Comme la

Chine, nous avons intérêt à avoir cette vision de long terme et systémique de ce que nous

devons faire.

De la salle (Laurence AVIRAGNET, ministère du Travail)

Il existe également des projets de ville durable qui sont subventionnés par la Banque

européenne d’investissement (BEI).

Page 34: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

34

Table ronde / Réseaux : cultures et

pratiques européennes

Animation : Philippe VANRIE, Chief Executive Officer (CEO), European Business and

Innovation (BICs) Network (EBN)

Introduction

Le réseau EBN

Philippe VANRIE

CEO, EBN

Avant de donner la parole aux deux experts de cette table ronde, il m’a été demandé de

présenter mon métier de gestion d’un réseau non gouvernemental et d’en identifier les

facteurs d’efficacité.

EBN est le réseau de référence européen en matière d’incubation et d’accélération de TPE

innovantes. Il s’agit d’un réseau non gouvernemental, qui est né de l’initiative d’un groupe

d’industriels et de la Commission européenne il y a 27 ans. Ce réseau, techniquement

autonome, a été créé pour élaborer une série de concepts quelque peu hybrides entre

incubateurs, centres de développement de projets, technopôles, agences de développement,

etc. Ce point de la caractérisation des constituants des réseaux est un facteur de la

cohérence, de la fluidité et de la capacité de développement et d’impact des réseaux.

L’expérience a montré dans notre domaine que les réseaux qui n’ont pas fait l’effort de se

caractériser précisément ont conduit à des effets pervers qui empoisonnent l’écosystème.

Finalement, EBN est une sorte de petit moteur de l’entreprenariat innovant, très localisé et

proche du territoire. Bien sûr, il ne regroupe pas les 1 200 incubateurs et accélérateurs

identifiés en Europe, mais il en compte tout de même 200 que nous avons retenus via notre

système de qualification professionnelle.

Quelques suggestions de réflexions

Avant d’entrer dans le vif du sujet, je souhaite lister des idées qui m’interpellent.

Premièrement, il existe un phénomène qui m’impressionne négativement : la

déspécialisation des acteurs, c'est-à-dire des prestataires de services, dont la mission est

de stimuler le développement économique, la création d’entreprises, le transfert de

technologies, la création de valeur, etc. Cette tendance n’est toujours pas jugulée et a des

effets critiques sur la notion de crédibilisation vis-à-vis des utilisateurs finaux du système. La

désintermédiation observée est peut-être aussi liée à ces réseaux qui ne donnent plus ce rôle

de point de passage obligé aux intermédiaires mais qui laissent au marché le libre choix de

faire appel ou non à eux. Cette tendance dessert la crédibilité de nombreuses

intermédiations vis-à-vis de l’utilisateur final.

Deuxièmement, je pointerai le paradoxe du leadership. Nous avons parlé de la Chine. Dans

une entreprise, un Etat ou un réseau, l’absence de leadership ne mène à rien. De la même

manière, lorsque le leadership existe, il relève parfois de l’omnipotence. Comme pour tout, il

faut trouver le juste équilibre. Et l’équilibre est peut-être aussi le concept-clé, entre

« l’emballage » et le contenu réel d’un réseau. Effectivement, nous sommes tous dans une

économie de marché – que nous soyons intermédiaires, entrepreneurs, services de l’Etat,

Page 35: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

35

collectivités, etc. – et personne ne peut nous le reprocher. Nous cherchons tous à trouver les

mots qui accrochent et qui font rêver, ceux qui permettent d’ouvrir la porte d’une discussion

technique sur les contenus et les compétences-clés que l’on peut apporter à nos

interlocuteurs.

Troisièmement, je dénoncerai cette quête fantasmatique de l’universalisme dans les

réseaux. Sous prétexte d’être des réseaux d’innovation, ils se transforment en généralistes

superficiels, capables de parler de tout mais dont on ignore la compétence-clé.

Les réseaux : un sujet sérieux

Les réseaux sont un sujet sérieux, notamment dans les relations humaines. Le travail des

territoires qui ont étudié, pour le développer, leur écosystème est extrêmement complexe. Il

relève d’une vraie discipline qui mériterait d’être enseignée. Le networking est une

compétence-clé.

Par ailleurs, un réseau n’est pas qu’un radar d’intelligence économique et de prospective. Il

doit pouvoir articuler cette capacité stratégique avec le travail de services opérationnels,

pour permettre à l’utilisateur d’avoir un indicateur de tendances, un collecteur de pratiques

et une source de benchmarking. Le réseau doit offrir cette relation saine entre le fait qu’il

constitue pour ses utilisateurs une sorte de famille, de club, etc. et le fait qu’il propose de

véritables services. Le réseau est une société de services. Dans notre réseau EBN, la ville de

Barcelone est probablement un modèle à suivre, à travers la structure Barcelona activa.

Cette dernière, qui était initialement une agence de développement municipale, a su

combiner plusieurs briques complémentaires de compétences. Nous nous posons souvent la

question des raisons qui poussent nos adhérents à nous suivre dans des projets européens

collaboratifs. En fait, ils nous suivent pour conclure des affaires, pour trouver de

l’inspiration, pour vérifier leurs certitudes ou encore pour trouver des modèles. Ces

différents aspects psychologiques sont clés pour les réseaux.

Networking… clustering

J’ai un avis partagé sur les clusters top-down, comme les pôles de compétitivité. Certes, il

faut en développer. Mais, pour reprendre des propos de Jean-Marie Pelt, tenus lors d’un

précédent Atelier Mutécos , il est très utile d’avoir de grands projets (jeux Olympiques,

tunnel sous la Manche, Minatec…) mais c’est le foisonnement de petits projets

d’entrepreneurs innovants qui fait évoluer les écosystèmes.

La notion de territoire et de proximité est un autre point important en matière de réseau.

Nous essayons de travailler avec l’initiative de la Commission européenne intitulée European

Institute of Technology (EIT) – un nouveau concept de méga-cluster dont l’objet est de créer

des Knowledge and Innovation Communities (KICs). Ce projet est très intéressant,

notamment parce qu’il s’efforce d’intégrer un facteur de proximité à travers le concept de

colocation centers. C’est là que se trouve le futur de l’Europe et que les réseaux s’expriment

le mieux.

Autres sujets

Pendant six mois, j’ai parcouru les magazines économiques et repris tous les slogans des

grands groupes. J’ai observé qu’ils utilisaient toujours les mêmes mots-clés (dont notamment

l’innovation) qui mettent en avant deux aspects : les hommes, les femmes et les idées d’une

part, et le networking et la connectivité d’autre part.

Par ailleurs, la politique et les programmes européens sont de grands consommateurs de

concepts de réseau. Les consortiums de projets, les plates-formes technologiques

européennes, Enterprise Europe Network, etc. ne sont pas, à mon sens, des réseaux. Le

Page 36: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

36

concept de réseau est dans le même temps présent un peu partout dans les programmes

européens. La Commission européenne s’est par ailleurs dotée d’un nouveau « gadget », un

concept de stratégie de spécialisation intelligente fondé sur le Fonds européen de

développement régional (FEDER).

Conclusion

Les centres du réseau EBN réalisent un important travail, dont l’une des clés de succès réside

dans le fait que les acteurs sont en permanence dans la caractérisation de leur structure et

investissent dans la qualité. Tous les réseaux doivent le faire et être ambitieux, rigoureux et

exigeants vis-à-vis de leur propre cahier des charges. Il faut en outre inciter les

intermédiaires à poursuivre cet effort de spécialisation, dans l’approche globale d’une chaîne

de valeurs.

Les dynamiques d’interclustering et leur transposition sur nos

territoires

Daniel TARTONNE

Directeur associé de CAP VISIONING

Je souhaite évoquer des méthodologies que CAP VISIONING a extraites de travaux menés au

niveau de l’Union européenne sur les interclusters et réfléchir à la façon dont nous pouvons

transposer ces logiques pour stimuler les réseaux d’actifs immatériels au sein des territoires.

La création de logiques d’interclustering

Lorsque nous avons travaillé sur les dynamiques d’interclustering, nous devions lancer des

coopérations entre clusters européens pour travailler des chaînes de valeur intégratrices,

c’est-à-dire combiner des domaines de compétences clés de certains clusters et imaginer

un nouveau paradigme d’offres qui permettrait de prendre de l’avance sur la concurrence

et de prendre de vitesse les marchés traditionnels. Il s’agissait de provoquer de nouveaux

usages et de nouvelles pratiques chez les clients cibles. L’on parle d’hybridation de cœurs de

compétences : une chaîne de valeurs intégratrice composée par exemple de trois pôles

européens qui ont combiné, dans le cadre de nos travaux, leurs compétences-clés pour

développer des véhicules automatiques en milieu déstructuré pour différentes applications.

Nous réalisions ce type de montages au sein de pôles initiateurs qui souhaitaient combiner

leurs briques d’innovation avec d’autres domaines dans le but de développer des produits ou

offres de services inédits. En fonction des offres potentielles qui leur paraissaient

intéressantes à développer, nous recherchions les partenaires à agréger pour réaliser ces

produits ou offres sophistiquées. Je retiens de ces expériences que les Anglais et les

Hollandais, dès que la simulation de la coproduction était acquise, établissaient les règles de

contribution qui allaient faire vivre la mise en réseau de leurs actifs. Par ailleurs, ils

simulaient les cycles de vie des processus d’innovation et se fixaient des caps au moment

desquels ils allaient devoir régénérer les processus avant leur obsolescence. Ces pratiques ne

sont pas systématisées dans les pôles de compétitivité français traditionnels.

Les opportunités de coopération intercluster sur les territoires

Avec l’ACFCI, constatant que, sur les territoires, les réseaux peinent à attirer les PME, nous

avons expérimenté à partir de 2010, avec des CCI et des Chambres de commerce et

d’industrie au niveau régional (CRCI, aujourd’hui appelées Chambres de commerce et

d’industrie de région (CCIR)), différents démonstrateurs sur cas concrets. Tout d’abord, nous

Page 37: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

37

demandons aux conseillers industrie de simuler des combinaisons inédites entre des

domaines de compétences matures présents sur le territoire et d’autres domaines de

compétences émergents (ceux que nous souhaitons aider en priorité, car les autres sont

capables de croître par eux-mêmes). Nous trouvons pertinent de mêler le destin de secteurs

matures à celui de secteurs émergents, pour une aide itérative dont bénéficieront les deux

parties. Lorsque nous ne trouvons pas certains domaines de compétences sur le territoire

initiateur, alors nous les cherchons sur un autre territoire.

Par exemple, en Saône-et-Loire, les PME exerçant dans le Contrôle Non Destructif. Il fallait

trouver des relais de croissance dans l’aéronautique, l’énergie et la chimie, en complément

des activités consacrées au nucléaire. Nous sommes allés à la rencontre des dirigeants

d’entreprises du territoire, individuellement, pour comprendre leur positionnement

stratégique (actuel et à trois ou cinq ans) et recenser les ambitions qui échappaient à leur

capacité propre. De ce premier travail, ressortaient des points de convergence entre

entreprises. Nous sommes retournés les voir individuellement, pour leur faire part de ces

premiers thèmes qui fédéraient leurs défis respectifs et pour que, dès qu’ils se rencontrent,

ils sachent ce qu’ils partagent avec telle ou telle autre entreprise. Les entrepreneurs mettent

alors en commun ce qu’ils connaissent pour prendre conscience de l’avantage qu’a l’effet

réseau dans la fiabilisation de leur perception. Puis, nous recueillons les connaissances des

collaborateurs dans les entreprises. Le recours à la veille ou à l’intelligence économique

n’intervient qu’à partir du moment où les entreprises ont livré tous leurs actifs de

connaissance, pour que nous ne leur apportions que les pièces manquantes.

Philippe VANRIE

Le consultant ne doit-il pas commencer par recenser les situations comparables dans le

monde, plutôt que d’amener cette vision après le diagnostic ?

Daniel TARTONNE

Nous le faisons, mais nous souhaitons au préalable que les dirigeants poussent leurs

réflexions collectivement jusqu’au bout de ce en quoi ils croient. C’est à partir de ce moment

qu’ils sont capables d’entendre les suggestions. Ainsi, ils peuvent accepter de faire le deuil

des hypothèses qu’ils avaient retenues jusqu’alors et qui s’avèrent caduques.

Je peux citer un second exemple, en Nord – Pas de Calais : celui d’imprimeurs qu’il fallait

aider à intégrer des technologies plus « digestes » que le RFID8. Avec eux, nous avons

travaillé, dans le cadre du programme CASSIOPEE avec la CCIR Nord de France, sur la

technologie du QR Code pour qu’ils deviennent des prestataires d’aide à l’analyse statistique

des plans de communication de leurs clients : nouvelle offre de service mixant leur métier

traditionnel avec d’autres cœurs de compétences.

Echanges avec la salle

Philippe VANRIE

Ne faut-il pas également, le plus tôt possible dans ce processus de travail, faire de

l’interclustering en intégrant de nouveaux acteurs, par exemple étrangers ?

Daniel TARTONNE

Il faut d’abord souder le collectif initiateur sur leurs ambitions collectives avant de l’ouvrir.

Puis, en fonction des domaines de compétences à associer aux leurs, recenser et comparer

les potentiels de « réseaux » en France et à l’étranger.

8 Radio Frequency Identification

Page 38: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

38

Il ne se passerait pas grand-chose dans les territoires si l’Etat et la Région ne jouaient pas

leur rôle d’initiateurs. La France est une exception à ce niveau. Ensuite, ces acteurs doivent

développer une vraie intelligence collective.

Philippe VANRIE

Le rôle de l’Etat est sans conteste important de ce point de vue. Toutefois, il pourrait garder

le pilotage et le crédit de la stimulation tout en étant un délégateur moderne. La Finlande a

lancé, à travers l’équivalent d’OSEO, un programme visant à aider les incubateurs à devenir

des accélérateurs. A travers cette agence, l’Etat s’est totalement désengagé de

l’opérationnel et le programme fonctionne pourtant très bien. L’agilité d’un réseau dépend

aussi de sa gouvernance.

La pertinence de l’ancrage territorial d’une activité industrielle

Gabriel COLLETIS

Professeur d’économie à l’université de Toulouse

Le point de départ de ma réflexion est clairement une perspective industrialiste : je

m’intéresse à l’analyse des dynamiques industrielles, et plus précisément à la pertinence de

l’ancrage territorial d’une activité industrielle. Dans le livre que j’ai écrit, L’urgence

industrielle !9, je désigne cet ancrage territorial des activités industrielles comme l’un des

moyens essentiels de développement ou de re-développement de l’industrie, dans un pays

comme le nôtre.

Considérations générales et éléments de langage

Le thème du territoire a déjà été évoqué à plusieurs reprises dans nos débats. J’ai également

entendu le terme de proximité. Je souhaite tout d’abord préciser la conception que j’ai du

territoire, en lien avec cette proximité. Lorsqu’on parle de territoire, on parle de proximités

(au pluriel), mais il ne faut pas confondre les différentes proximités qui existent :

- la proximité spatiale ou géographique, qui doit permettre des face-à-face récurrents entre

des acteurs. Si ce type de proximité était le seul, alors nous aurions affaire à un lieu plutôt

qu’à un territoire. Pour parler de territoire, les deux dimensions suivantes doivent également

être présentes

- la proximité organisationnelle : elle correspond au fait que les acteurs d’un territoire

détiennent des ressources potentiellement complémentaires, qui leur permettent de

résoudre un problème. La géométrie des complémentarités dépend de la nature du problème

- la proximité par la confiance : le fait d’être proche d’autres acteurs dans l’espace et de

détenir des actifs complémentaires de ceux-ci ne suffit pas à la coopération avec ces acteurs,

car il manque encore la proximité par la confiance, par les règles, par un sentiment

d’appartenance.

Ces trois dimensions sont donc nécessaires pour parler de territoire. Toutes les situations de

coordination mobilisent ces trois dimensions de proximité (espace, organisation,

confiance). Le territoire n’existe pas comme tel. Il est révélé à chaque fois qu’il y a une

situation de coordination entre les acteurs. C’est pour cela que je suis toujours gêné de voir

des cartes recensant de façon statique les acteurs d’une région, elles ne permettent pas d’en

mesurer la portée en termes d’analyses industrielles. Ce sont les situations de coordination

entre les acteurs qui sont importantes, et qui révèlent le territoire. En outre, il est

9 L’urgence industrielle !, Gabriel Colletis, Editions Le Bord de l’eau, coll. « Retour à l'économie politique », 2012

Page 39: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

39

intéressant de voir que ces situations de coordination laissent une mémoire aux acteurs :

lorsqu’ils seront à l’avenir confrontés à de nouveaux problèmes (questions technologiques,

industrielles, etc.), ils se souviendront des coopérations passées et de leurs résultats. Le

patrimoine territorial est finalement ce qu’il reste une fois que les situations de

coordination ont été résolues, c'est-à-dire la mémoire des situations de coordination

(identification des compétences et relations de confiance établies).

Dans nos précédentes discussions, j’ai également entendu le terme de localisation. Il

convient de différencier ancrage territorial et localisation, deux termes qui renvoient à

deux réalités distinctes. Dans « localisation », j’entends les notions de délocalisation, de

relocalisation, etc. Cela me fait penser aux chantiers de délocalisation dans lequel le

Commissariat au Plan s’était impliqué. Nous avions alors défini de façon très stricte

l’opération de délocalisation comme une opération qui implique nécessairement trois

conditions :

- la désactivation d’une unité de production sur le territoire national

- le transfert de l’activité vers l’étranger, éventuellement par un contrat de sous-traitance

- le retour de la production réalisée pour servir le marché d’origine.

Les délocalisations sont toujours une affaire de coûts comparés, et l’on peut élargir cette

idée à la perspective de mise en concurrence des dispositifs de réglementation – parce que

les dispositifs de réglementation sont inégalement contraignants, ce dont certains profitent.

Le terme de localisation doit donc être clairement différencié de la notion d’ancrage

territorial. Cette dernière ne renvoie pas à la notion de coût. L’ancrage territorial renvoie à

la recherche de marchés dynamiques par les entreprises et à l’accès aux compétences de

l’ensemble des acteurs des écosystèmes (fournisseurs, salariés, etc.) qui les intéressent.

D’ailleurs, la carte des Investissements directs à l’étranger (IDE) ne coïncide pas tellement

avec celle des délocalisations. Les IDE vont là où les marchés sont les plus dynamiques. Le

seul pays qui parvient à combiner des logiques de localisation/délocalisation et des logiques

d’IDE est la Chine, car elle est un pays d’une extrême diversité qui peut attirer à la fois pour

la dynamique de ses marchés, le faible coût de sa main-d’œuvre et ses compétences élevées

dans certains domaines. L’ancrage territorial ne repose donc pas sur la même logique que la

localisation/délocalisation (c'est-à-dire celle des coûts comparés), mais sur le processus

d’externalisation auquel les entreprises procèdent depuis plus d’une dizaine d’années.

Aujourd’hui, les entreprises externalisent l’essentiel des fonctions, des savoir-faire et des

compétences dont elles ont besoin pour pouvoir produire des biens et des services

complexes. Les entreprises ont donc un taux d’intégration de plus en plus faible (rapport

valeur ajoutée/chiffre d’affaires), une tendance qui représente une "fenêtre de tir"

importante pour les dynamiques territoriales. Ce dont les entreprises ont besoin, ce n’est

pas tant d’une offre foncière mais de compétences qui leur sont absolument

indispensables. Un territoire qui est capable d’offrir les trois dimensions de la proximité

précédemment évoquées (proximité spatiale, compétences, climat de confiance…) dispose

d’un avantage comparatif très important. C’est là qu’apparaît l’ancrage territorial.

Le cas de l’Allemagne

L’Allemagne est la première puissance exportatrice européenne, ce qui signifie qu’elle

produit sur son sol. L’Allemagne est donc avant tout une puissance productrice. Si l’on

compare les IDE des firmes françaises et allemandes, l’on observe que la valeur ajoutée

allemande est deux fois plus élevée que la valeur ajoutée française et que les IDE français

sont deux fois supérieurs, en valeur absolue, aux IDE allemands. Le ratio est donc, de un à

quatre : les firmes françaises investissent relativement quatre fois plus à l’étranger que les

firmes allemandes. Les firmes allemandes investissent en Allemagne. A contrario, les firmes

Page 40: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

40

françaises sont dans une logique d’IDE et non pas d’exportation. Les deux schémas, français

et allemands, s’opposent complètement.

L’industrie allemande est extrêmement territorialisée. L’Allemagne comme telle n’existe pas.

Ce sont les Länder allemands qui la composent qui existent. Ces Länder ressemblent

beaucoup plus à des Etats qu’à des régions telles qu’elles existent en France. Chaque Land

allemand mène une politique industrielle, qui est extrêmement autocentrée. Par exemple, la

police bavaroise est entièrement équipée de BMW et n’achète jamais de Mercedes ni de

Volkswagen. Cette illustration montre à quel point les Allemands savent utiliser les marchés

publics.

Globalement, les politiques industrielles régionales allemandes tournent autour de différents

termes :

- le Mittelstand : les politiques industrielles poussent le plus possible les ETI et, lorsqu’elles

ne sont pas suffisamment nombreuses, incitent les PME à se regrouper en fédérations de

PME (qui finissent par se transformer en consortiums, puis en ETI)

- la formation professionnelle (compétences très orientées vers l’industrie)

- l’innovation, plutôt que la R&D : les Allemands ne cherchent pas systématiquement les

innovations de rupture, mais des innovations modestes de process ; ils se positionnent

davantage sur de la moyenne technologie et des produits de très haute valeur ajoutée.

Philippe VANRIE

Le système d’intermédiation tel qu’il se pratique dans les instituts Fraunhofer est-il aussi une

pièce maîtresse de ce fonctionnement ?

Gabriel COLLETIS

Evidemment.

Le dialogue social est évidemment très important dans l’élaboration de ces stratégies. Les

Allemands cependant marquent une différence notable entre les entreprises et les sociétés

de capitaux, ce que nous ne faisons pas suffisamment. En d’autres termes, dans le droit

allemand, il existe le droit de l’entreprise. La France est quant à elle dotée d’un droit des

sociétés, ce qui n’est pas la même chose. L’expression la plus caricaturale de cette situation

réside dans le fait que nous ayons des Présidents-directeurs généraux (PDG), qui sont donc à

la fois président du conseil d’administration et directeur général de l’entreprise. La catégorie

juridique « entreprise » n’existant pas en France, elle est phagocytée par la catégorie

« société ». En Allemagne, la distinction entre les deux est extrêmement puissante : le

conseil d’administration n’est jamais confondu avec la catégorie « entreprise » qui a ses

propres organes de direction ; c’est là que se joue ce que l’on appelle la codétermination

allemande.

S’agissant de l’intermédiation, lorsque nous nous étions rendus dans plusieurs Länder

allemands, nous avions noté l’extrême précision des lieux et des procédures

d’intermédiation. Les institutions montrent un très grand professionnalisme dans leur

fonctionnement. En outre, les acteurs publics étant très professionnalisés, ils connaissent

très bien les entreprises industrielles et ils ne font pas l’erreur, que nous commettons

souvent en France, de confondre un dirigeant d’établissement, un dirigeant d’entreprise et

un dirigeant de groupe, chacun étant confronté à des problèmes différents.

Philippe VANRIE

Finalement, l’écosystème allemand a-t-il un point faible ?

Gabriel COLLETIS

Ce fonctionnement prend énormément de temps (notamment parce qu’il implique des

consensus). Par conséquent, les Allemands ne sont pas capables d’être très réactifs pour

Page 41: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

41

répondre aux incitations des marchés financiers. Ce n’est d’ailleurs pas forcément un point

faible. Les Allemands ont cette volonté de rester sur le temps long. Si cette posture ne

favorise pas l’agilité, elle permet la plasticité (capacité du système à évoluer sans rupture).

Le cas de la région Midi-Pyrénées

J’aborde à présent une expérience menée dans la région Midi-Pyrénées. Depuis une

trentaine d’années, le conseil régional déplore l’hyperspécialisation de la région dans le

secteur aéronautique, et craint de voir cette activité reculer un jour. Pour y remédier, une

expérience régionale nommée DRIME a identifié les firmes structurantes, soit par leur taille,

soit par des capacités d’innovation très originales, soit par une position particulière sur la

chaîne de valeur. Une soixantaine de firmes ont été retenues. Nous avons alors développé un

système d’information pour toutes ces firmes, pour nous permettre d’en identifier les

compétences. Ensuite, nous avons proposé aux responsables de ces structures de constituer

un petit comité de réflexion qui doit, chaque année, produire un rapport de mutation en

deux parties : l’analyse d’un problème observé sur le territoire et l’établissement de

préconisations adressées au conseil régional. Ce dernier se donne quatre à six semaines pour

expliquer comment il envisage de faire évoluer sa politique économique en réponse à ce

problème. Ce système fonctionne extrêmement bien depuis trois ans. Il s’agit d’un exercice

de gouvernance régionale exemplaire, qui réunit 60 industriels et une dizaine

d’institutionnels. Trois thèmes ont été couverts par la démarche :

- maîtriser les compétences et les réseaux

- qu’est-ce qu’un domaine d’activité transversal (ou comment sortir du sectoriel ?)

- comment l’entreprise et le territoire se différencient ?

Echanges avec la salle

De la salle (Eric PADIEU, ministère de la Défense/DAR)

Pouvez-vous nous donner un exemple d’entreprise pour chacun des trois types d’entreprises

structurantes ?

Gabriel COLLETIS

Pour la catégorie des entreprises aux capacités d’innovation très intéressantes, il s’agit par

exemple de l’entreprise BOOSTEC, qui vient du secteur de la céramique et travaille

aujourd’hui avec le Centre national d’études spatiales (CNES) et Astrium pour produire des

télescopes en céramique qui sont de loin les plus performants. L’entreprise Airbus est un

exemple évident de firmes structurantes choisies pour l’effet de taille. En ce qui concerne

des entreprises structurantes par leur positionnement sur la chaîne de valeur, ce sont des

firmes pivots qui présentent deux caractéristiques : d’une part, elles ne sont pas des

équipementiers mais des « systémiers » ; d’autre part, elles sont dans une position charnière

entre le donneur d’ordre (firme architecte) et la kyrielle d’entreprises sous-traitantes, de

cotraitants et de fournisseurs. Ces entreprises ont une fonction à la fois technologique et

organisationnelle. Plutôt que d’attribuer des millions d’euros de subvention à Airbus, il

vaut mieux soutenir ces firmes pivots.

De la salle

Dans le cadre des politiques structurelles allemandes, quel est l’impact des réseaux de

compétences (en allemand, kompetenznetze) ?

Gabriel COLLETIS

En Allemagne, les Länder s’appuient sur les réseaux de compétences et ne cherchent pas

nécessairement à développer en interne toutes les compétences dont il a besoin.

Page 42: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

42

De la salle (Emmanuel CHAVEROT, SEMAPHORES)

Au regard des études que vous avez menées, quelles sont selon vous les mesures à prendre

en priorité pour améliorer l’attractivité industrielle de la France, à la fois pour limiter la

désindustrialisation et surtout pour favoriser la réindustrialisation des territoires ?

Gabriel COLLETIS

Pour cela je vous renvoie à mon livre L’urgence industrielle, dans lequel j’explique

premièrement les raisons qui font que l’industrie est importante, deuxièmement les causes

du déclin industriel français, et troisièmement les solutions. Je vous répondrai cependant sur

un point qui me paraît absolument central : il faut absolument, en France, refonder le

compromis social. Sans cela, nous irons vers l’échec. Historiquement en France, ce

compromis social a été fondé dans les années 1950-1960 autour de la figure du travailleur

taylorien (niveaux de productivité sans cesse plus élevés, intensification des tâches sans

cesse plus importante, etc.). L’on a dit, à juste titre, que la France était la fille aînée du

taylorisme. Un compromis social s’est ainsi fondé, car les gains de productivité étaient

redistribués sous forme d’augmentations de salaires (en ce qui concerne le Salaire minimum

interprofessionnel de croissance – SMIC –, on oublie souvent de dire que, s’il était indexé sur

les prix, il l’était aussi sur les gains de productivité – ce qui le différencie du Salaire minimum

interprofessionnel garanti – SMIG). Nous ne parviendrons pas à faire revivre ce compromis,

notamment parce que le rempart de la productivité ne peut plus protéger les emplois et les

industries des pays développés. En effet, nous ne sommes plus compétitifs en termes de coût

salarial par unité produite. Par conséquent, le bon compromis à viser me semble être celui

entre, d’une part des entreprises fondées sur l’innovation, la qualité de leurs produits et

l’adaptation aux besoins des utilisateurs, et, d’autre part, la reconnaissance des

compétences des travailleurs. Il faut cesser de considérer le travail comme un coût et un

temps qu’il faut diminuer. Nous devons totalement changer notre conception du travail et

l’envisager comme étant un apport de compétences et d’expérience, c'est-à-dire la capacité

des travailleurs à formaliser un problème et à le résoudre en mobilisant les compétences

nécessaires. Cela nécessitera que nous fassions un effort pour faire évoluer

considérablement notre système éducatif, qui ne prépare pas les jeunes à ce schéma. Notre

système éducatif ne prépare pas au travail en équipe, ni à la résolution de problèmes

inédits, ni à la formalisation des problèmes.

Page 43: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

43

Conférence introductive/Comment

redynamiser un territoire en

mobilisant les réseaux au service

de l’intelligence collective ?

Animation : Patrick LOIRE, SEMAPHORES

De la mutualisation des ressources matérielles à la mutualisation des

connaissances

Denis ETTIGHOFFER

Président d’Eurotechnopolis Institut

Je vous propose d’aborder le sujet relativement complexe des réseaux agiles à travers trois

aspects10

:

- premièrement, nous tenterons de donner une définition concrète des réseaux agiles et de

leurs enjeux, dans un contexte dans lequel les idées dominent, et non pas le matériel ; l’un

des facteurs-clés de notre innovation se situe dans les idées

- deuxièmement, j’évoquerai le sujet de « la fin des effets frontières » ; les raisonnements

centrés sur nous-mêmes ne sont pas forcément les meilleures façons d’aborder le problème

des échanges numériques qui nous sont imposés par les transformations de nos sociétés

- troisièmement, je présenterai ma perception du rôle des réseaux internationaux dans le

développement économique des régions. Je défendrai l’idée selon laquelle les clés du

développement économique et de l’efficacité des réseaux internationaux et des réseaux

agiles ne se situent pas au niveau des Etats.

Une définition concrète des réseaux agiles

Les réseaux agiles peuvent être entendus comme des réseaux permettant que des échanges

s’opèrent dans les plus brefs délais. Dans cette notion de réseaux agiles, l’on peut classer le

système de smartgrids. Celui-ci est souvent cité, mais l’on oublie de préciser qu’il est un

système dans lequel intervient non plus un seul mais plusieurs fournisseurs d’électricité

(dont nous pouvons nous aussi faire partie), dans un système de distribution et d’échanges

répartis. Enfin, la notion de réseaux agiles peut être associée au grid informatique, que l’on

retrouve sous la forme de cloud.

Plutôt que de réseaux agiles, je parlerai de réseaux efficaces. Par exemple, malgré leur

importance, les réseaux prévus par les militaires à Pearl Harbour n’étaient pas efficaces. Or

nous avons besoin de réseaux réactifs.

10

L’ouvrage Netbrain, les batailles des Nations savantes relate les idées énoncées dans l’intervention de Denis Ettighoffer ;

Netbrain, les batailles des Nations savantes, Denis Ettighoffer, Editions Dunod, 2008 (En ligne :

http://www.ettighoffer.com/fr/livres/netbrain.html)

Page 44: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

44

Pourquoi est-il important d’avoir des réseaux agiles ? L’on peut les penser d’une façon

similaire à celle qui a conduit à comparer Alley Valley et Silicon Valley en matière

d’innovation rapide (d’une idée jusqu’à la commercialisation d’un produit), en s’interrogeant

sur le degré de réactivité et sur l’efficacité du réseau que l’on développe. Ceci justifie deux

grandes transformations du monde moderne : celles de la façon dont je pense l’économie

des réseaux et la structuration des réseaux électroniques.

Ramenons l’idée du réseau efficace et du réseau agile dans le contexte de l’industrie. Un tel

réseau nous amène à obtenir un feedback plus rapide du marché. La notion de

crowdsourcing, dont on entend beaucoup parler, m’agace. Dans les années 1970, je

travaillais sur la conception concertée qui me paraissait déjà illustrer cette notion. Ce

phénomène de partage des idées a un effet sur la façon dont on pense la recherche, la

conception, et le lancement d’un nouveau produit. De plus en plus d’acteurs participent au

processus de création d’un produit, sans forcément faire partie de l’entreprise qui en est à

l’origine. Une étude réalisée par Procter & Gamble a montré que la contribution des clients

avait permis de réduire les coûts de l’innovation.

De fait, il existe deux façons de créer de la valeur :

- en utilisant les réseaux d’ordinateurs pour minimiser les coûts et réduire les

intermédiations. Or cela ne peut fonctionner qu’à condition d’avoir un réseau réactif et

efficace. L’on peut également utiliser les réseaux intelligents pour extraire des données

spécifiques (bigdata) et s’attaquer à des applications prédictives

- en utilisant les réseaux d’ordinateurs pour favoriser les échanges d’idées : l’élaboration des

processus d’idéation et d’innovation n’est plus endogène ; aujourd’hui, la perception des

événements sur les marchés nous oblige à avoir des censeurs et à faire remonter un

maximum d’informations. Ainsi, il faut un réseau réactif, des censeurs multiples et qui de

surcroît aboutissent à de la connaissance et à une réalité opérationnelle qui peut être mise

sur le marché. Les réseaux qui informent sans permettre d’aboutir à quoi que ce soit n’ont

pas grand intérêt. Finalement, la Toile devient une sorte de gigantesque radio crochet. Les

salariés d’une entreprise ne sont pas motivés par l’idée de la rendre plus efficace, mais par le

sentiment de pouvoir partager leurs idées. C’est cela qui est stimulant et qui devient un

moteur de la mobilisation des ressources humaines.

Mais pourquoi les sources exogènes d’innovation sont-elles si importantes ? Ces dernières

années, nous avons réalisé d’énormes efforts pour augmenter la productivité dans la partie

fabrication. Aujourd’hui, l’on constate un phénomène de diminution des coûts de

distribution et de commercialisation dans de nombreuses activités, notamment grâce aux

réseaux électroniques. Cependant, l’intelligence des hommes continue à coûter beaucoup

d’argent. Il faut se doter de dispositifs qui apporteront efficacité, productivité et intelligence.

Cela vaut pour tous les métiers. Il est important de comprendre qu’il faut passer de la

mutualisation de ressources matérielles qui pouvait être facilitée par les réseaux, à la

mutualisation des intelligences. Une personne très intelligente mais qui ne sait ou ne veut

pas partager ses idées n’est finalement pas si intelligente pour l’entreprise. Les entreprises

modernes sont devenues des entreprises dites relationnelles : nous sommes passés de la

logique de la fonction à la logique de la relation entre acteurs.

Les réseaux sont donc devenus les vecteurs de la « cross fertilisation » et de l’accélération

de l‘e-fertilisation des entreprises. En somme, il faut chercher les idées à l’extérieur de

l’entreprise, les animer à l’intérieur de l’entreprise et accepter l’idée de cette logique

relationnelle. Nous devons en outre comprendre que l’on ne peut pas s’adapter à cela sans

accepter l’idée que cet échange doit être une posture naturelle de l’entreprise, qui nous

amène à l’action. Mark Turrell, fondateur des sites www.idea.com et de

www.imaginatik.com, a mis en place des méthodes et outils informatiques qui permettent de

Page 45: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

45

gérer les idées, d’éviter qu’elles ne tombent dans l’oubli et qu’elles ne soient finalement pas

attribuées aux personnes qui en sont à l’origine.

Au sein des réseaux, les idées vont au moins aussi vite que les échanges commerciaux, ce qui

a des conséquences. Il ne s’agit pas seulement d’avoir un réseau réactif, mais il faut aussi

être une entreprise réactive et être en mesure de passer de la logique d’entreprise agile à

celle de produit agile. Pour cela, l’entreprise doit donc connaître ses marchés, maîtriser ses

savoirs et être capable de décider en presque 48 heures de lancer un nouveau produit ou un

nouveau service.

Sommes-nous organisés pour permettre cette réactivité ? Nous sommes passés d’une logique

de mutualisation des ressources matérielles à une logique de compréhension de la

communication dans des filières spécialisées. Au travers des grappes d’entreprises, nous ne

raisonnons plus à un niveau local mais global et nous devenons donc des réseaux savants,

sans frontières. Le problème est que bon nombre d’institutions ont beaucoup investi dans

la coordination (Intranet, réseaux…) pour améliorer leur efficacité collective, sans travailler

suffisamment sur les aspects de la coopération. Il reste encore beaucoup à faire pour

développer cette volonté et cette aisance à travailler les uns avec les autres (notamment en

vue d’aborder les marchés étrangers).

Après la productivité du travail et la productivité du capital, c’est désormais la productivité

des échanges qui est le principal levier créateur de valeur (cf. tableau ci-dessous). Et ce n’est

pas la quantité de savoirs qui compte mais la capacité à échanger et l’intensité des échanges.

Figure 9 – Evolution des leviers créateurs de valeur entre 1930 et 2020

Nous passons donc d’une logique d’entreprise à une logique de communautés

professionnelles, et ces communautés professionnelles illustrent cette capacité à dépasser

les frontières et à devenir les censeurs et les capteurs qui remontent l’information. Ces

réseaux deviennent alors des instruments de l’intelligence économique. De fait, en découlent

des solutions qui permettent de remonter des informations intéressantes.

Malheureusement, le fait d’avoir des connaissances n’incite pas forcément ou n’aide pas

forcément les entreprises à attaquer les marchés étrangers. Et c’est une grande défaillance

du système français. Par exemple, le fait de savoir qu’il existe des besoins en Corée du Sud

ne signifie pas que l’entreprise capable de répondre à ces besoins saura attaquer ce marché.

Malheureusement, les chefs d’entreprise ne savent pas comment aborder les marchés

étrangers, et disent n’avoir ni l’argent ni le temps qu’il faut pour le faire. Les chefs

Page 46: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

46

d’entreprise des autres pays ont bien les mêmes problèmes, alors pourquoi parviennent-ils à

s’exporter à l’étranger ? L’entreprise Mitsui est une coopérative internationale, composée de

plusieurs dizaines de milliers de salariés, installée dans le monde entier. Elle possède

plusieurs satellites et plusieurs réseaux internationaux de télécommunications et des parts

de nombreuses sociétés à fort potentiel de développement. Les personnes qui composent ce

réseau ont pour mission, en plus de recueillir de l’information en intelligence économique,

d’aider leurs entreprises à entrer dans les réseaux d’affaires. Nous devons être capables de

créer des coopératives commerciales, présentes en permanence à l’étranger. Nous avons

besoin de ce même type de réseaux, de sociétés, de PME et de Petites et moyennes

industries (PMI) pour s’associer et financer ces réseaux. La France a de bonnes idées, de

bons ingénieurs, des organisations efficaces, etc. Mais elle ne possède pas les structures

qui lui permettent de passer d’une très bonne information à une mise en œuvre

opérationnelle.

Le réseau : nouveau capital de l’entreprise et des régions

La France a démarré le secteur primaire avec les coopératives agricoles, puis le secteur

secondaire avec les zones industrielles et le secteur tertiaire avec les clusters. Ces derniers

ne sont pas sans défaut. J’ai d’ailleurs écrit un livre à ce sujet en 2000, dans lequel je parle

d’une nouvelle forme de création de valeur permise par les grappes d’entreprises. Mais je

constatais que ces grappes d’entreprises restaient encore trop hexagonales aujourd’hui, elles

tendent à devenir internationales mais que de temps perdu. Comprendre ce secteur

quaternaire c’est comprendre qu’il se structure en réseaux d’excellences, d’expertises, bref

en réseaux savants.

Les organisations des réseaux savants favorisent la mutualisation des connaissances en

cassant les organisations silos encore trop nombreuses dans notre système de soutien aux

entreprises Je plaide depuis longtemps pour une fusion entre toutes les chambres

consulaires. J’espère que je serai entendu un jour… et pas trop tard.

Page 47: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

47

Table ronde / Outils et méthodes

Patrick LOIRE

Revenons aux territoires à travers la présentation du cluster Dieppe Méca Energies.

Le redéploiement de la filière métallurgique du bassin dieppois

Evelyne DUHAMEL

Membre du CESE, chef d’entreprise et vice-présidente de la CCI de Dieppe

A la fin de l’année 2007, la CCI de Dieppe a identifié le risque de crise de la sous-traitance

automobile – un secteur qui représente 27 % des emplois existants sur le périmètre de la

circonscription de la CCI. Rapidement, la CCI de Dieppe a compris que si les entreprises

concernées restaient isolées et dépendantes de donneurs d’ordre uniques, elles ne

perdureraient pas. Nous avons alors décidé de lancer notre « Projet fédérateur », avec les

chefs d’entreprise, la sous-préfecture et les collectivités. Nous avons sollicité les services

d’un cabinet d’étude, financé par la DIRECCTE.

Méthode et déroulement du projet

Nous avons constitué une grappe Dieppe Méca Energies couvrant le périmètre géographique

du bassin dieppois. La mobilisation des entreprises et des partenaires a été primordiale dans

la constitution de cette grappe et le déroulement du projet. Ensemble, nous avons élaboré

l’architecture de projet et créé un comité de pilotage placé sous l’autorité du sous-préfet.

Durant tout le premier semestre 2009, nous avons demandé aux dirigeants des entreprises

de lister ensemble les points faibles et les points forts de la filière et les façons de remédier

aux difficultés. A partir de là, nous avons redéployé la filière métallurgique. Premièrement,

nous avons assuré un accompagnement et un suivi individuel de diverses manières : face-à-

face, médiation du crédit, OSEO… Deuxièmement, nous avons mis en place des démarches

collectives (accompagnement à la structuration de la politique commerciale et d’outils de

communication, mise en place d’une coopération interentreprises…) qui ont été un facteur

déclenchant d’une dynamique positive. Par ailleurs, diverses actions ont été lancées en 2009

parmi lesquelles :

- aides à la trésorerie

- création de sites Internet individuels

- création d’un site Internet pour la filière (avec la CCIR de Haute-Normandie)

- organisation des assises locales de l’automobile

- développement d’une certification qualité.

Dans une seconde phase, nous avons véritablement permis la structuration de la grappe

Dieppe Méca Energies. Sa mission était de conduire la diversification des entreprises

adhérentes vers des marchés porteurs et émergents : le ferroviaire, l’aéronautique, le

médical, l’automobile de nouvelle génération, les énergies (nucléaires, éolienne et

photovoltaïque). La grappe a eu la chance par ailleurs d’être labellisée, ce qui a renforcé la

visibilité du projet. Nous avons également pu travailler avec davantage de moyens grâce à

des financements de la DATAR. le projet a démarré avec 15 entreprises, contre 107 en

janvier 2012 (soit 5 800 salariés et un chiffre d’affaires de 330 millions d’euros). Nous

travaillons en outre avec tous les institutionnels, les organismes professionnels, le rectorat,

Page 48: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

48

les laboratoires de recherche, les pôles de compétitivité, etc. C’est grâce à ces nombreuses

actions que nous avons menées que les entreprises ont adhéré à la démarche :

- des actions de R&D : recensement des compétences, mise en place de veille,

développement des relations avec les acteurs de la R&D, promotion de l’offre de brevets par

le Centre national de la recherche scientifique (CNRS), mise en place de groupes de projets

- des actions de formation et ressources humaines

- des actions autour de l’export : recensement des capacités à l’export des entreprises

présentes dans 60 pays, mutualisation des compétences linguistiques, mise en relation

d’entreprises et accompagnement des missions à l’étranger, création d’un partenariat officiel

entre la CCI de Dieppe et des partenaires en Grande-Bretagne

- des actions autour de nos grands chantiers (centrales nucléaires, éolien offshore, etc.) :

montage d’une plate-forme collaborative pour permettre aux partenaires d’échanger,

rencontres avec les donneurs d’ordre éoliens et nucléaires, participation aux journées

Windustry

- des actions de communication (pour permettre une prospection offensive).

Eléments déterminants de la réussite du projet et ambitions

Plusieurs éléments ont permis la réussite du « Projet fédérateur ». Tout d’abord, si nous

avons été à l’origine du projet, les entreprises se sont ensuite prises en main. L’aide de tous

les acteurs locaux et de l’Etat a également été déterminante. Ensuite, les entreprises ont su

partager une culture commune de développement de projets.

Aujourd’hui, nous avons une grande ambition :

- devenir une plaque tournante des métiers de la production dans les domaines mécaniques,

des énergies et des productions liées, avec des réponses économiques

- avoir une visibilité régionale, nationale voire internationale

- induire une coopération interentreprises pour atteindre la taille critique nécessaire pour

répondre aux appels d’offres globaux de grands donneurs d’ordre (par exemple, du secteur

aéronautique à Toulouse).

Echanges avec la salle

De la salle (Laurence DELPY, AQUI O THERMES)

De quel budget disposait la grappe Dieppe Méca Energies et par qui était-elle animée ? En ce

qui nous concerne, nous avons fondé notre projet de grappe pour un financement provenant

pour 33 % de l’Europe, 33 % de l’Etat et 33 % de fonds propres. Aujourd’hui, de nouvelles

directives européennes nous demandent qu’elle soit financée à parts égales par l’Etat et sur

des fonds propres. Comment l’Etat et les collectivités peuvent-elles réagir ?

Evelyne DUHAMEL

Grâce à sa labellisation, la grappe a pu compter sur un budget de 200 000 euros (20 000 de la

CCI, 30 000 euros de cotisations des adhérents et 150 000 euros de la DATAR). L’animation a

quant à elle été réalisée gratuitement pendant l’année 2011. Nous avons embauché une

animatrice à partir du 1er

janvier 2012, chargée de trouver des financements chez les

entreprises qui doivent progressivement financer elles-mêmes le fonctionnement de la

grappe (au départ, la cotisation s’élevait à 100 euros par entreprise, plus 1 euro par

personne). Notre rôle était simplement d’amorcer la démarche.

Page 49: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

49

Les arbitrages des entreprises en matière d’innovation

Pierre OLLIVIER

Directeur associé WINNOVE

En France, l’on trouve des grandes entreprises, un tissu de PME-PMI et des ETI. En réalité, la

véritable stratégie d’innovation se trouve chez les ETI, peu nombreuses en France et la

difficulté de la France en la matière vient de là. Les ETI ont une véritable stratégie

d’innovation, car leur capital est encore détenu familialement et la famille concernée

souhaite généralement conserver l’entreprise sur le long terme. Or l’innovation est une

problématique de moyen et long terme, c’est donc une des meilleures réponses à cela.

Le grand groupe est lui aussi confronté à un environnement international très mouvant mais

son capital est détenu par des institutionnels pour lesquels la valeur boursière et le compte

d’exploitation trimestriel de l’entreprise prévalent. Par conséquent, ils exercent une pression

à court terme sur les frais liés à la R&D dont, par définition, l’on ne connaît pas le modèle

économique. L’innovation s’accompagne de risques que les actionnaires ne sont pas prêts à

prendre. Ils font de ce fait courir un risque maximum à l’entreprise à long terme par manque

de choix structurels en R&D à moyen et long terme. Ainsi, les équipes de R&D de ces

entreprises sont sous pression et sont donc les premières à chercher à répondre avec leurs

faibles moyens aux besoins d’innovation. Tenant compte des contraintes budgétaires

auxquelles elles sont soumises, elles s’efforcent de trouver des réseaux professionnels qui

répondront quant à eux, avec des entreprises extérieures, à des problèmes qu’ils ne savent

plus résoudre en interne. Elles recherchent également les compétences scientifiques et

techniques disponibles de par le monde, et qui sont souvent détenues par les académiques.

Les entreprises font travailler ces derniers via le CIR ou négocient des contrats de R&D avec

des académiques à l’étranger pour qu’ils travaillent sur leurs projets de recherche (c’est là

que les entreprises se confrontent généralement aux difficultés de la propriété

intellectuelle). En France, un chercheur académique est donc directement en concurrence

avec des chercheurs de Varsovie, de Shanghai, de la Silicon Valley, etc.

Finalement, les entreprises recherchent un compromis entre la façon d’innover qui leur

coûtera le moins cher et l’endroit où elles pourront le plus rapidement conclure des

contrats de R&D, sachant que dans le monde les compétences sont relativement similaires

compte tenu de l’existence des réseaux.

De l’importance du rôle des régions dans l’impulsion d’une

dynamique territoriale d’innovation

Patrick LOIRE

Le travail en réseau n’est pas une pratique tout à fait naturelle des entreprises. L’impulsion

publique, de l’Etat notamment, paraît encore nécessaire.

Daniel TARTONNE

Dans les différentes régions dans lesquelles nous travaillons, j’observe qu’un élan public est

toujours donné pour la phase d’étude de faisabilité et d’opportunités. Néanmoins, les

financeurs publics invitent à ce que, dès cette phase, le modèle économique des réseaux soit

pensé avec une certaine part d’autofinancement. En tout état de cause, sans impulsion

institutionnelle, rares seraient les entreprises à se réunir. Par ailleurs, il faut rapidement

penser aux stratégies à mener à l’international et permettre ainsi aux dirigeants d’entreprise

d’imaginer les champs du possible pour qu’ils passent à l’acte.

Page 50: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

50

Patrick LOIRE

Cette impulsion doit-elle venir des Régions ?

Denis ETTIGHOFFER

Comme je vous l’ai indiqué, il existe deux façons de créer de la valeur : par l’amélioration de

l’efficacité interne et/ou de l’efficacité de plusieurs entreprises entre elles. Il s’agit

simplement d’appliquer le bon sens en cassant l’isolement dans lequel sont la plupart des

entreprises afin qu’elles tirent divers profits de l’effet de grappe. Ils ne sont pas

qu’économiques . En se réunissant, ces entreprises peuvent par exemple s’offrir les services

d’un consultant, améliorer leur efficacité à l’export, etc. Cela fait écho à une notion que nous

connaissons bien avant l’arrivée des clusters ou grappes : les technopoles. Or, pour que les

technopoles jouent pleinement leur rôle, l’on savait qu’il leur fallait un parrain industriel

fort. Par ailleurs, il convient de s’interroger sur la ou les filières industrielles vers lesquelles il

est pertinent de s’orienter pour un territoire donné. La dispersion des efforts est fatale. En

tout état de cause, le fait de coopérer pour être plus efficace est essentiel.

Par ailleurs, un autre problème se pose : celui consistant à trouver à s’insérer dans des

réseaux ou à constituer des réseaux savants en affinités avec des partenaires de plusieurs

pays. Ces rassemblements impliquent une vision qui doit dépasser la région. Il ne s’agit pas

de se contenter de se réunir avec les régionaux de l’étape. Il ne s’agit pas simplement

raisonner en termes de pôle de compétitivité ou de grappes régionales, mais de construire

des filières entières dans lesquelles telle grappe de France travaille avec telle grappe de

Corée du Sud, par exemple. La deuxième condition de réussite est de se structurer au

travers d’un projet porteur.

En somme, il faut passer par la phase de regroupement des entreprises mais il faut aussi

décider d’une stratégie qui les mène au-delà des frontières régionales. Or ce sont les CCIR

qui peuvent le mieux réaliser des audits de portefeuille d’activité et décider des ressources à

allouer prioritairement à telles ou telles orientations… L’histoire nous enseigne que ce sont

les régions du monde qui se sont associées entre elles, qui ont créé de grands courants

d’affaires. Un Etat excessivement centralisateur ne peut gérer la multiplicité et la complexité

d’une politique de développement. Ce sont, aujourd’hui, les Régions qui doivent

s’autodéterminer sur la nature et les créneaux qui seront portés par leur politique de

développement.

Pierre OLLIVIER

Cette capacité des régions est importante à souligner en effet. Par ailleurs, pour faire le lien

avec la problématique de l’innovation, il me semble que, dans ce paysage, un certain nombre

de granularités importantes en matière de compétences apparaissent dont le niveau

d’agrégation et d’incitation financière est régional : les universités et les laboratoires de

recherche. On ne peut pas faire l’économie de les intégrer dans les clusters ou les grappes si

l’on veut que ceux-ci fonctionnent, et si une politique régionale doit être trouvée, elle devra

se situer autour de ces universités et de ces laboratoires.

Je souhaitais souligner l’initiative intéressante de l’Ecole Polytechnique de Lausanne, qui a

créé une sorte de cluster pour réunir physiquement les centres d’excellence dont Denis

Ettighoffer parlait, les centres d’innovation Open Source et les réseaux d’expertise. Ainsi, les

entreprises qui veulent développer de nouvelles méthodes d’innovation y viennent travailler

avec l’ensemble de leurs experts (recherche, commercial, achats, juridique…). Les entreprises

qui s’y retrouvent passent de cette manière rapidement des idées à la mise en pratique. Ce

pôle va au-delà de ce que font les pôles de compétitivité, les IRT, etc. en France. Il apporte

notamment des services aux entreprises (accompagnement à l’élaboration d’accords de

recherche, aux relations avec les start-up, etc.). Cette idée sera peut-être intéressante à

envisager en vue d’une politique régionale.

Page 51: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

51

De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)

La DIRECCTE Rhône-Alpes développe un projet entre deux régions françaises et trois régions

italiennes. L’ancien ministère de l’Industrie avait lancé un appel à projets pour la

structuration des filières stratégiques. Pour y répondre, nous avons rassemblé de

nombreuses entreprises du domaine de l’extraction végétale sur les régions Rhône-Alpes et

PACA. Nous nous sommes efforcés de faire prendre conscience aux Régions de l’opportunité

que représentait pour elles le fait de regrouper les entreprises au niveau d’une filière, pour

contrer l’importation de certains produits dangereux (notamment cosmétiques). Mais nous

n’avons obtenu aucune adhésion de la part des Régions que nous avons sollicitées, mise à

part la région PACA.

Ce projet s’est développé dans l’indifférence de la DIRECCTE PACA et dans celles des CCIR qui

n’ont pas su y adhérer alors qu’il pouvait renforcer leur représentativité auprès des

entreprises.

Fonctionnement, gouvernance et financement des réseaux : la

problématique des pôles de compétitivité

De la salle (Laurence DELPY)

J’ai moi-même créé un cluster voilà deux ans et demi. Les institutionnels ont leurs propres

objectifs : préserver l’emploi sur leur territoire. Les entreprises, quant à elles, ont un projet à

mener et souhaitent en tirer des bénéfices et améliorer leur compétitivité. La R&D enfin veut

produire des publications. De fait, au sein de notre cluster, nous devons combiner les

objectifs et les ego de chacun.

De la salle (Georges RADJOU, Business Innovation R&D – BIRD)

Effectivement, le jeu des acteurs ne permet pas de faire ce que l’on veut à travers ces

clusters. Actuellement, mon entreprise travaille au Conseil économique et social des Nations

unies (ECOSOC) et est perpétuellement en conflit avec les grandes organisations.

Evelyne DUHAMEL

La constitution de grappes d’entreprises est une première étape, ensuite il revient aux

entreprises de se prendre en charge. Avec l’aide de l’Etat et des Régions, notre rôle est

d’impulser une dynamique pour que les entreprises puissent répondre ensemble à leurs

difficultés.

De la salle (Laurence DELPY)

Le rôle des grappes est aussi de faciliter les partenariats publics-privés.

Evelyne DUHAMEL

Financièrement, les partenariats publics-privés ne peuvent pas perdurer indéfiniment dans la

période actuelle.

De la salle (Laurence DELPY)

Le partenariat n’est pas forcément financier.

Denis ETTIGHOFFER

Etes-vous adhérente à France Clusters, et avez-vous connaissance du rapport d’Antoine

Masson (MESR) sur ce que sont les clusters, les grappes, etc. et qui répond en partie à

certaines de vos questions ?

Page 52: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

52

Patrick LOIRE

Selon les territoires, les fonctionnements des clusters varient nécessairement. Cette variété

concerne aussi la façon dont les DIRECCTE abordent certains problèmes. Faut-il que les

clusters aient tous le même fonctionnement ?

Daniel TARTONNE

L’exemple de Dieppe Méca Energies montre que le projet s’est créé pour faire face à une

urgence. Or les réseaux doivent prioritairement être pensés pour préparer l’avenir. C’est

aussi pour cette lecture anticipatrice que l’échelle régionale est intéressante, car il faut

mettre en scène le territoire à travers des actifs forts et le mailler avec des coopérations

internationales, interrégionales ou transnationales. En Alsace, nous avons développé un

réseau des entreprises de traitement de l’air et des odeurs, pour faire face à la puissance

montante des entreprises de Barcelone et de Bâle dans ces domaines. La feuille de route du

réseau a été construite pour garantir la pérennité et le développement des actifs et pour

faire du lobbying dans les pays émergents.

En ce qui concerne l’uniformisation des pratiques entre clusters, elle me semble impossible

et n’est d’ailleurs pas souhaitable. En effet, entrent en compte l’histoire des territoires et

l’aventure humaine que le cluster constitue pour les dirigeants des entreprises adhérentes.

De la salle (Patrick CUNIN, DATAR)

Le facteur-clé de succès de ces réseaux n’est-il pas la mise en place d’une gouvernance

efficace et transparente ?

En ce qui concerne le rôle de l’Etat et de la Région, lorsque les pôles de compétitivité ont été

mis en place, il avait été annoncé aux entreprises qu’ils seraient financés sur une période de

quatre ans. Or, aujourd’hui, nous les finançons toujours et personne ne prend le relais.

De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)

Actuellement, les pôles de compétitivité sont en effet desservis par cette mauvaise

gouvernance. Les partenaires privés d’un pôle ont quatre années pour se l’approprier. Au-

delà de ces quatre ans, soit les pôles sont privatisés (par exemple, à Grenoble), soit l’Etat, au

détriment des dotations de subventions allouées aux DIRECCTE, est obligé de porter à bout

de bras les pôles de compétitivité qui perdent toute crédibilité aux yeux des entreprises. Or,

pour l’instant, les Régions n’ont pas l’intention de se substituer à l’Etat au niveau des

subventions et de la gouvernance.

Par ailleurs, j’ai été chargé par des élus d’étudier les pratiques à l’étranger. Je me suis rendu

à Parme et à Modène pour étudier le fonctionnement des districts industriels italiens, qui

disposent de bases logistiques situées tous les 150 km. Lorsque nous avons voulu adapter ce

modèle entre Genève et Valence, nous nous sommes heurtés au désaccord des pouvoirs

publics nationaux selon lesquels cela portait préjudice aux entreprises publiques de

transport. Nous aurions pourtant intérêt à nous inspirer de l’expérience des pays étrangers.

Pierre OLLIVIER

Actuellement, les pôles sont en phase d’audit et le fait que le Grand Emprunt (via le FSI, le

Fonds Stratégique d’Investissement) dans le montage des IRT soit intervenu entre-temps

n’est pas neutre. Le rôle d’un pôle est de suggérer et d’organiser des relations entre

entreprises, pour qu’elles élaborent des programmes de recherche. Mais tout programme de

recherche implique un partage des résultats de ces recherches et de la propriété

intellectuelle, et nous savons tous qu’il faut des mois de négociation pour partager la

propriété intellectuelle dans le cadre d’un contrat. Par conséquent, les financements

nécessaires doivent aller au-delà. Les pôles de compétitivité ne répondent donc pas

entièrement à la problématique des clusters. Avec les IRT, l’Etat tente de créer des sortes de

super pôles de compétitivité. L’objectif est d’obliger les partenaires à s’entendre sur une

Page 53: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

53

période longue de dix ans, en évacuant les problèmes de propriété intellectuelle grâce à une

négociation en amont.

De la salle (Jean-Alain VIDEAU)

La répartition des financements de ces réseaux entre l’Etat, le reste de la puissance

publique et les entreprises elles-mêmes est une problématique-clé pour l’avenir, qui n’est

pas facile à résoudre. Comme l’a illustré l’exemple de Dieppe Méca Energies, l’initiative

publique est nécessaire pour insuffler une dynamique, mais elle doit pouvoir passer le relais

au bout d’un certain temps. Dans les pôles de compétitivité et les IRT, la problématique est

différente : il s’agit de faire en sorte que l’effort national privé de R&D soit renforcé. Pour

cela, le dispositif choisi les pôles de compétitivité et les opérations du Grand emprunt est

une incitation financière publique qui oblige les membres industriels à accepter de participer

au financement. C’est cette répartition des financements publics-privés qu’il faut faire

évoluer.

Denis ETTIGHOFFER

J’ai vécu un échec dans la mise en place d’un réseau dans le domaine des sciences du danger,

en partie dû au fait que les élus n’acceptaient pas de s’intéresser à ce qu’il se passait au-delà

des frontières régionales. Par ailleurs, il convient de prendre du recul par rapport aux

politiques de développement économique endogène qui améliore les pratiques en place et

tendent à doper l’existant en améliorer le fonctionnement. Au bout de quelques années, un

cluster d’entreprises risque de s’étioler si les adhérents ne partagent pas des projets

communs et fortement mobilisateurs. Par exemple, la perspective d’aborder un nouveau

marché est plus excitante pour un dirigeant qu’un objectif de meilleure organisation du

dialogue entre les PME locales. C’est la raison pour laquelle je souligne souvent la faiblesse

de notre logistique (souvenez vous du cas Mitsui) pour soutenir de façon opérationnelle nos

PME.

Daniel TARTONNE

Dans le cadre de l’expérience de Dieppe Méca Energies, quel a été le mode opératoire du

développement d’affaires collectives ?

Evelyne DUHAMEL

La grappe d’entreprises s’est constituée dans un contexte d’urgence, pour faire face à un

danger. Nous avons été le facteur déclencheur qui a permis aux chefs d’entreprise de

prendre conscience de la nécessité de grouper les compétences, d’identifier leurs fragilités et

de trouver des solutions. La réponse a été la diversification et la recherche de nouveaux

marchés.

En ce qui concerne le développement d’affaires, chaque entreprise a conservé ses propres

marchés. Elles n’ont pas partagé d’affaires à ce stade. En revanche, elles ont mutualisé les

services d’ingénieurs, etc.

Patrick LOIRE

L’on associe toujours les réseaux aux secteurs de la haute technologie. Pourtant, les réseaux

existent aussi dans de nombreux autres domaines – l’économie résidentielle, le tourisme,

l’agroalimentaire… – dans lesquels l’avantage concurrentiel induit n’est pas forcément une

production de technologies.

Evelyne DUHAMEL

En effet, tout est innovation (management des hommes, organisation…) alors que l’on pense

toujours que l’innovation réside dans le développement de process de fabrication.

Page 54: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

54

De la salle (Eric PADIEU)

Les réseaux ne perdent-ils pas en efficacité à mesure que le nombre d’adhérents augmente ?

Denis ETTIGHOFFER

Entre une entreprise de 100 personnes et cinq entreprises de 20 personnes chacune qui

constituent un réseau, lesquelles créent le plus de valeur ? Certes, la société de 100

personnes bénéficie de l’effet de masse. Cependant, les entreprises qui appartiennent à un

réseau sont les plus efficaces, car elles sont devenues des maillons et des unités spécialisées.

En outre, il est plus facile de remplacer un maillon d’un réseau que de réorganiser un groupe

de 100 personnes.

Je vous répondrai également selon un autre axe et conclurai en même temps mon

intervention. Lorsque nous avons travaillé avec Eurotechnopolis à l’élaboration de l’ouvrage

sur les Méta-organisations, les modèles d’entreprise créateurs de valeur11

, nous avons

consulté de nombreuses enquêtes y compris étrangères. Selon ces études les organisations

en grappes qui mutualisent leurs ressources créent deux fois plus d’emplois, réalisent deux

fois plus de marge et connaissent une très forte croissance. Par ailleurs à l’international, les

enquêtes du SESSI montre que, contrairement aux craintes de la majorité des élus vis-à-vis

des délocalisations, la remontée des marges des unités d’œuvre, situées à l’étranger

profitent largement à la France. En d’autres termes ces entreprises font le chiffre d’affaires à

l’étranger et elles remontent les bénéfices dans leurs pays d’origine sauf matraquage fiscal,

bien sûr.12

Conclusion

Denis ETTIGHOFFER

En conclusion, le sujet des réseaux agiles mobilise aujourd’hui de très nombreux

responsables dans le monde. Il est un sujet majeur dans tous les pays européens. Alors que

nous discutons de ces sujets d’autres pays concurrents font de même. Les Anglais se fixent

comme objectif « d’aller chercher l’argent » afin de créer des réseaux internationaux

d’influences comme vous l’a décrit Nicolas Tenzer. Lorsque nous organisons des rencontres

telles que Mutécos, nous devons nous concentrer sur l’opérationnel. Voilà pourquoi je suis

favorable à la fusion des chambres consulaires et à l’idée de multiplier les coopératives

commerciales chargées de projeter entreprises françaises dans le monde entier. Avec cela,

nous devrions réussir à être efficace.

Pierre OLLIVIER

Selon moi, les réseaux doivent impliquer des relations de personne à personne, les réseaux

purement virtuels ne peuvent pas « tenir la route ». Un réseau ne peut exister que si les

personnes qui le constituent se connaissent et se réunissent régulièrement. De fait, cela

favorise une vision régionale de l’innovation. Dans le même temps, le réseau est la mise en

pratique des actifs immatériels des entreprises. Laurent Habib, président de l’Observatoire

de l’immatériel, explique très clairement l’évolution de nos sociétés vers l’immatériel et le

manque d’attention encore prégnant de chacun par rapport au potentiel énorme de ses

11

Méta-organisations, les modèles d’entreprise créateurs de valeur, Denis Ettighoffer et Pierre Van Beneden, Editions Village

mondial, 2000 12

Pour plus d’informations : http://www.industrie.gouv.fr/p3e/index.php ;

http://www.industrie.gouv.fr/p3e/etudes/etudeseco.php ;

http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=sessi&source=web&cd=6&ved=0CHMQFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww.insee.fr%2F

sessi%2Fenquetes%2Fso_enquete.htm&ei=gEvHT-

LkPMST0QXV7b21Dw&usg=AFQjCNEvkXxpRFCne3DuYaTMnjvg_9sXTg&cad=rja

Page 55: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

55

actifs immatériels (clients, fournisseurs, partenaires…). L’important pour les entreprises dans

la mise en réseau est de comprendre où se situent leurs actifs immatériels et d’essayer de les

compléter et de les valoriser avec le réseau. En particulier, à l’international, le réseau

Ubifrance me paraît pouvoir jouer un rôle pivot encore sous-exploité actuellement.

Evelyne DUHAMEL

La création de la grappe Dieppe Méca Energies a été un facteur déclenchant essentiel pour la

mise en relation des entreprises du territoire. Dans ces réseaux, les règles de

fonctionnement doivent être clairement énoncées et les entreprises doivent

progressivement se prendre en charge. Et tant pis si le réseau ne fonctionne pas. L’important

dans cette expérience est de voir la façon dont les adhérents se sont soudés les uns aux

autres. Je crois aux vertus des grappes d’entreprises et je remercie l’Etat pour son soutien.

Page 56: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

56

Débat / Nouveaux usages et

nouveaux chemins de croissance

Animation : Daniel TARTONNE

L’implication du législateur dans la réflexion sur le numérique

Catherine MORIN-DESAILLY

Sénatrice de la Seine-Maritime, conseillère régionale de Haute-Normandie

Je souhaite partager avec vous l’approche que peut avoir le législateur de ce monde nouveau

depuis la mutation numérique. Pour le législateur, il importe de mettre en place des

structures de réflexion sur le sujet. Nous avons ainsi créé un groupe d’études Médias et

nouvelles technologies depuis quelques années. Ce groupe permet de rassembler tous les

sénateurs issus des différentes commissions thématiques (affaires économiques, finances,

affaires européennes, culture et communication) pour aborder ces questions par définition

transversales et qui comportent plusieurs aspects. Le groupe examine chaque loi liée aux

innovations numériques et technologiques, procède à des auditions et organise des tables

rondes sur une approche sociétale de l’apport du numérique. Le rôle du responsable

politique, au-delà des aspects techniques, est de s’interroger sur l’avenir de la société. Il

s’agit de savoir si ces innovations apportent du « mieux vivre » à nos concitoyens.

La mutation économique du domaine de l’assistance technique

internationale sur l’économie numérique

Daniel TARTONNE

Pourquoi les conséquences des bouleversements induits par la mondialisation et les NTIC

sont-elles prévisibles ?

Alain DUCASS

Ingénieur général des Mines, directeur de l’économie numérique, Adetef/MEIE

Il y a toujours des personnes qui parviennent à anticiper les changements parce qu’ils

disposent d’informations qui le leur permettent. Lorsque j’étais directeur du développement

économique à la région Ile-de-France, il m’avait été demandé d’être le secrétaire général du

téléport et j’ai été amené avec différents opérateurs à travailler à la préparation de

l’ouverture à la concurrence du secteur des télécommunications. Nous avions alors une

certaine avance sur le sujet, parce que nous n’avions pas de préjugés hérités du passé et que

nous observions ce qu’il s’était passé dans d’autres pays. Lorsque pendant cinq ans, j’ai été

responsable à la DATAR de l’aménagement numérique du territoire, bien souvent, des

professions (médecins, géomètres, cartographes…) m’ont interrogé sur les impacts à venir

des NTIC sur leur activité et nous leur fournissions des informations de nature prospective.

Aujourd’hui, je suis responsable de l’économie numérique à l’Adetef et vends de l’expertise

aux gouvernements étrangers en la matière. Pour ce colloque, je me suis naturellement

intéressé aux mutations du marché de l’assistance technique internationale.

Page 57: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

57

Dans un rapport récent rendu au gouvernement français dans le cadre de la loi sur

l’assistance technique, il est écrit qu’au début des années 1980 l’on comptait 12 300

assistants techniques français auprès des gouvernements étrangers. En 2004, ils n’étaient

plus que 950 en raison des restrictions budgétaires décidées par l’Etat. Où est passé l’argent

qui servait à payer les postes de fonctionnaires supprimés ? Aujourd’hui, la France donne cet

argent à la Commission européenne, à la Banque mondiale, et à d’autres bailleurs

multilatéraux qui lancent des appels d’offres d’assistance technique. Et l’on constate une

croissance à deux chiffres du volume d’appels d’offres internationaux dans le domaine des

TIC pour deux raisons :

- les pays s’intéressent moins à l’avis des diplomates et davantage à l’avis des experts qui

leur permettront de réaliser des progrès concrets ;

- les TIC diffusent dans tous les secteurs (si bien qu’aujourd’hui, 50 % des appels d’offres de

la Banque mondiale comporte un volet sur les TIC).

Ainsi, il existe un marché en forte croissance pour l’assistance technique internationale avec

des appels d’offres mondiaux. Aujourd’hui les fonctionnaires français qui réalisaient ce

travail sont en partie remplacés par des fonctionnaires et des consultants proches des

opérateurs publics et privés. Cependant, il semble que ce modèle soit lui aussi bientôt

dépassé. En effet, les réseaux sociaux et bases de données internationales comme celles

d’Assortis ou Devex réunissent des centaines de milliers d’experts de tous les pays disposant

de compétences très pointues et qui augmentent de 10 000 nouveaux experts chaque mois.

Ainsi, l’on ne se limite plus aux experts géographiquement proches : l’on cherche l’expert qui

sera le plus pertinent sur un sujet donné, où qu’il se trouve dans le monde. La question qui

se pose aujourd’hui consiste donc à savoir si et comment des opérateurs et des experts

français seront ou non capables de récupérer une partie de la valeur ajoutée de cette

assistance technique, qui est financée notamment par la France.

Les cinq grandes ruptures des cinq dernières années et l’importance

de la vision business des réseaux

Daniel TARTONNE

Les grandes ruptures stimulent la genèse et la croissance de nouveaux marchés.

Olivier MIDIERE

Président de l’Association pour le développement de l’économie numérique (ADEN), fondateur du

Forum de la croissance

Je souhaite apporter un regard concret sur le potentiel d’affaires pour les entreprises,

permises par le numérique et les réseaux. Il me semble que le grand mal français est de

beaucoup mettre en avant les structures existantes (pôles, etc.) et trop peu le business.

Aujourd’hui, ce sont les PME qui souffrent le plus de la compétition mondiale. Or elles

représentent plus de 6 millions d’emplois directs et de nombreux impacts sur les territoires.

Le problème est donc bien de savoir quels business peuvent réaliser ces entreprises pour

reconstituer des marges, réinvestir et se développer (l’on peut aussi s’interroger sur la

capacité des clusters et des réseaux à porter ces entreprises vers ces nouveaux marchés).

Sur les sept régions que j’ai visitées, j’ai vu des exemples formidables de pôles et de clusters

qui fonctionnent très bien et d’autres qui ne fonctionnaient pas par manque d’une vision

business.

Ces cinq dernières années, l’on a constaté cinq grandes ruptures :

- géopolitique : nécessité d’une nouvelle gouvernance mondiale

- économique : émergence des pays en développement, des pays à bas coûts…

- sociétale : explosion de la population mondiale, vieillissement de la population…

Page 58: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

58

- environnementale : problématique des ressources naturelles limitées, de la pollution…

- technologique : révolution des NTIC qui ont complètement modifié les relations des

individus, des territoires et des entreprises et la façon de créer des richesses ; le numérique

est devenu le premier intrant de l’économie.

Ces cinq ruptures ont fait naître de nouveaux besoins et donc de nouveaux marchés, par

exemple :

- le vieillissement de la population pose des problèmes d’accessibilité, de sécurité, de

mobilité et de confort

- les problématiques environnementales posent des problèmes de gestion et de production

d’énergie, qui concernent toutes les filières industrielles (transport, bâtiment, santé…).

Les entreprises doivent identifier et répondre à ces nouveaux besoins en ajoutant des

fonctionnalités dans leurs produits industriels et en travaillant de façon collaborative.

Une vision stratégique commune, clé de réussite des clusters et

solution de survie pour les entreprises

Daniel TARTONNE

Pourquoi les entreprises que vous côtoyez n’ont plus d’autres choix que de conquérir de

nouveaux marchés pour perdurer ?

Alain QUAIS

Président de la plate-forme Rennes Initiatives, vice-président

Les entreprises peuvent se regrouper pour réfléchir à la façon d’innover et d’aborder les

marchés, mais il leur faut surtout un objectif clair, une stratégie et une tactique. Lorsque des

entreprises décident de se rassembler au sein de grappes d’entreprises, cela doit se faire

dans une logique business, une logique de conquête de marchés et de croissance pour elles-

mêmes, pour les grappes et pour les territoires dans lesquels elles sont implantées. L’enjeu

est là. Les expériences réussies de clusters ou de grappes doivent généralement leur succès à

cette vision partagée dont ils se sont dotés.

Aujourd’hui, le problème est que les entreprises manquent souvent d’une vision

stratégique et de grands enjeux. L’on vit dans un monde si complexe et l’on a une telle

difficulté à décoder les indicateurs de l’évolution des marchés, que le chef de PME-PMI n’a

qu’une seule ressource : se concentrer sur son savoir-faire. Mais, en faisant cela et sans

innovation déterminante, il ne peut pas parvenir à se positionner sur le marché. Avec

d’autres entreprises, il peut réussir là où il risque d’échouer tout seul.

Par ailleurs, je voudrais souligner un point que j’ai encore peu entendu : la prise en compte

de la valeur d’une entreprise. La valeur d’une entreprise est son bien le plus précieux. Une

entreprise qui n’est pas capable de savoir où se situe sa valeur est en danger, car elle

risque de se faire voler cette valeur (brevets, collaborateurs…). J’ai réalisé l’essentiel de ma

carrière professionnelle aux Etats-Unis où chacun est conscient de la valeur de l’entreprise et

sait lorsque celle-ci est menacée. Il faut probablement réaliser un important travail sur

l’analyse de la valeur et apprendre aux PME-PMI à bien identifier la leur. A partir du

moment où elles auront bien identifié leur valeur, elles seront prêtes à la partager avec

d’autres entreprises, sans craindre d’être pillées. Le manque d’adhésion des entreprises aux

réseaux tient aussi à ce blocage psychologique.

Catherine MORIN-DESAILLY

Le responsable politique est très conscient de la valeur ajoutée de l’économie numérique,

pour autant qu’elle soit organisée. Selon l’étude McKinsey-Google, souvent mise en avant

par le ministère de l’Economie numérique, la valeur ajoutée de l’économie numérique

Page 59: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

59

représentait 3,2 % du Produit intérieur brut (PIB) français en 2009 et atteindra 5,5 % d’ici à

2015. Par ailleurs, lors de la Conférences des organes spécialisés dans les affaires

communautaires (COSAC) qui s’est tenue à Copenhague, un des sujets majeurs de la

discussion que nous avons eue sur les 20 ans du marché unique a été le marché unique

numérique.

Des solutions pour entrer dans une démarche d’innovation et de

création de valeur

Denis ETTIGHOFFER

Ne pensez-vous pas que le titre de ce débat aurait dû être le suivant : « Nouveaux chemins,

nouveaux outils de la croissance ? » En effet, sommes-nous outillés pour créer de la

croissance ?

Olivier MIDIERE

Il y a énormément à faire à ce niveau. Nous reviendrons sur l’idée d’intégration de

l’intelligence numérique, n’en déplaise à ceux qui souhaiteraient que l’innovation soit sur

tous les plans. Certes, l’innovation relève d’aspect , de design, d’organisation, etc., mais

l’innovation réside également dans la création de valeur et dans la production de solutions et

de produits. Aujourd’hui, le tissu de PME industrielles français souffre de marges faibles,

parce qu’elles sont confrontées à une compétitivité par les prix. L’industrie française

(contrairement à l’industrie allemande) est positionnée sur des secteurs à moyenne ou à

basse intensité technologique. De fait, chaque évolution du coût des matières premières a

un impact lourd sur nos entreprises qui le reportent sur leurs prix (d’où de faibles marges

et une capacité d’investissement moindre).

L’innovation est la seule manière de s’extraire d’une situation concurrentielle par les prix.

Il s’agit de se différencier, de monter en gamme, d’augmenter la valeur ajoutée… Pour cela, il

n’est pas question de demander aux entreprises de changer de métier. Par exemple, une

entreprise de fabrication de béquilles ne perdurera pas si elle s’en tient à vendre des

produits d’aide à la marche, car sa capacité d’innovation (design, matériaux, etc.) est trop

limitée. Pour autant, elle ne doit pas cesser de fabriquer des béquilles, mais elle doit penser

autrement son marché. C’est un exercice difficile pour nos entrepreneurs qui, pour 55 %

d’entre eux, ont plus de 55 ans et sont issus d’une génération qui a débuté dans les affaires

dans les années 1960. La plupart sont des autodidactes, ont un très faible niveau d’études et

ne se forment pas. L’entreprise de béquilles doit consulter ses clients pour identifier de

nouveaux besoins. Avec le vieillissement de la population, vont apparaître notamment des

besoins de géolocalisation des occupants des maisons de retraite qui parfois s’en échappent.

Le fabricant de béquilles pourra y répondre à condition d’innover et d’entrer dans

l’économie de la fonctionnalité. Il pourra répondre à ces nouveaux besoins en intégrant de

l’intelligence numérique et des fonctions communicantes dans ses produits, pour proposer

une solution globale. Il pourra en outre vendre non plus la béquille mais l’utilisation de son

produit, son usage, en fidélisant le consommateur. Enfin, ce fabricant sera accompagné, tout

au long de son process d’innovation, par des organisations comme l’Institut national de la

propriété industrielle (INPI) pour se doter d’une stratégie de propriété intellectuelle et de

capital immatériel. Dans le cadre des Investissements d’avenir, France Brevets a été créé

pour aider les entreprises à mieux protéger, récupérer et valoriser leurs brevets. Tous les

outils nécessaires pour cela existent en France. En partant de ces défis, le chef d’entreprise

doit entrer dans une nouvelle stratégie de transformation.

Aujourd’hui, le problème est que 65 % de ces PME aimeraient innover. La moitié n’a pas

d’idées d’innovation et il faut leur faire prendre conscience du domaine des possibles.

L’autre moitié a des idées d’innovation mais ne sait pas avec qui et comment les développer.

Page 60: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

60

Il faut leur indiquer qui saura les accompagner sur le territoire, en commençant par simplifier

l’écosystème de l’innovation en région (les conseils régionaux et des maisons des entreprises

qui rassembleraient les services d’OSEO, de l’INPI, des CCI, etc.).

La réforme des CCI et leur rôle dans l’accompagnement des

entreprises

Alain QUAIS

Les propos que je viens d’entendre confortent ma vision de ce que doit être le rôle des CCI.

Je suis vice-président de la CCI de Rennes et élu régional, et je m’étonne que l’on ne sache

pas que les CCI sont justement engagées dans une importante réforme. Depuis le premier

consul, le modèle consulaire n’a pas beaucoup évolué. Or, aujourd’hui, la loi demande aux

CCI des régions de se regrouper sous l’égide de CCIR, dotées de nouveaux moyens de

gouvernance, de budgets et d’une définition stratégique. A ce titre, je suis vice-président de

la commission de développement des entreprises à l’échelon régional, chargé des réseaux et

de l’appui ressources humaines – deux orientations qui illustrent la volonté des CCI de jouer

leur rôle d’accompagnement des réseaux. Leur objectif est de :

- travailler à la consolidation des compétences des dirigeants d’entreprise, pour qu’ils

sachent mieux gérer et valoriser leurs équipes ;

- inciter les entreprises à travailler avec d’autres entreprises de leur taille au sein de réseaux.

En Bretagne, nous avons décidé de créer un observatoire des réseaux et de mettre en place

une animation « au fil de l’eau » (forums des réseaux, etc.). L’idée est de faire connaître

l’offre des CCI à l’ensemble des entreprises et de les inviter à rejoindre les réseaux pour y

apporter leur contribution. Les compétences et le niveau d’expertise des personnes qui

travaillent dans les CCI sont malheureusement méconnus. Nous devons remédier à ce déficit

de notoriété des CCI.

Daniel TARTONNE

Quelles sont les particularités du modèle culturel français et de la perception de la mise en

réseau en France ?

Alain DUCASS

Ne limitons pas la coopération technique internationale au symbole du coq gaulois qui fait la

leçon aux autres en considérant que nous savons. Telle n’est pas ma conception, car, lorsque

nous travaillons dans un pays étranger, nous apprenons autant que nous lui apportons.

Prenons le cas du Danemark, il a mis en place depuis 2005 un système de facturation

électronique pour les marchés publics, qui est utilisé par 96 % des entreprises avec des gains

impressionnants. – un système dont nous nous sommes inspirés. En Corée, le Gouvernement

a cinq ans d’avance sur « la société de l’ubiquité qui sous-tend 5 ans plus tard le volet TIC du

grand emprunt français. A l’inverse, ils viennent apprendre de nous les bonnes pratiques du

télétravail, de télécentres et d’aménagement du territoire pour atteindre leur objectif de

30 % de fonctionnaires en télétravail en 2015. En Afrique, le paiement par téléphone mobile

est plus avancé qu’en Europe même s’ils s’appuient sur des technologies que nous leur avons

apportées.

La France a aussi du souci à se faire. Elle se veut un pays technologique, mais pourquoi

n’imite-t-elle pas la Suède qui diffuse quotidiennement des programmes télévisés sur la

technologie ? Elle cherche à améliorer sa balance commerciale mais pourquoi n’imite-t-elle

pas par exemple l’Ecosse où les bibliothèques sont remplies de livre sur le business ? Nous

avons pour notre part les terroirs, la cuisine, les territoires, etc. Ces valeurs ne sont pas

nulles mais pour travailler avec les autres pays, nous devons bien savoir quels sont nos

avantages et comment en tirer profit, par exemple en développement le e-tourisme.

Page 61: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

61

Alain QUAIS

Oui mais les Français ne parlent pas anglais alors qu’il s’agit d’un préalable indispensable et

que les Hollandais, par exemple, sont quadrilingues.

Catherine MORIN-DESAILLY

Avant d’être sénatrice, j’ai enseigné l’anglais et je trouve votre vision quelque peu

caricaturale. Les élèves que j’ai l’occasion de revoir, maîtrisent parfaitement les langues

étrangères. Mais il est vrai que nous sommes un pays moins apte à l’apprentissage des

langues étrangères que d’autres.

Alain DUCASS

Il me semble que là aussi, une mutation est en train de s’opérer et, dans quelques années,

nous parlerons tous anglais dans certains milieux, car nous n’aurons plus le choix. Chaque

année, je me rends aux journées de l’Institut de l’audiovisuel et des télécommunications

(IDATE). Or, cette année, la vice-présidente de la Région et d’autres intervenants ont parlé

anglais pour les 5 % de participants non francophones. Il me semble que nous n’avons pas

d’autres choix que de parler anglais pour échanger à l’international, même si je suis

convaincu que nous pouvons tirer partie de notre culture française pour offrir des services

non pas en français mais multilingues, en nous démarquant ainsi des services purement

anglophones.

Echanges avec la salle

De la salle (Laurence AVIRAGNET)

De quelle manière proposez-vous aux chefs d’entreprise de les aider à s’ouvrir aux autres

entreprises sur les territoires ?

Alain QUAIS

La CCI de Rennes a mis en place trois opérations :

- un cercle des réseaux sous l’égide de la CCI, pour organiser des rencontres sur des sujets

qui intéressent les entreprises (par exemple, les objets communicants) ;

- le forum des réseaux, une fois par an, au cours duquel l’ensemble des réseaux du territoire

se présentent ;

- l’université des réseaux, que nous lancerons pour la première fois ; elle portera notamment

sur les stratégies d’alliance et sera l’occasion d’expliquer aux entreprises la façon dont elles

peuvent concevoir la possibilité de travailler avec d’autres entreprises.

La place du numérique dans l’économie d’aujourd’hui

Olivier MIDIERE

Le numérique est souvent perçu ou défini par le prisme d’Internet. Pourtant, le numérique

est une technologie qui est aujourd’hui devenue le premier intrant de l’économie comme

l’énergie l’a été au XIXe siècle, au moment de la révolution industrielle. L’association des

nouvelles sources d’énergie et des nouveaux moyens de communication a permis de créer

des nouveaux relais de croissance et, finalement, la nouvelle économie. Depuis l’arrivée du

numérique (en parallèle d’évolutions environnementales et sociétales fortes), il modèle

notre vie quotidienne, professionnelle comme personnelle.

Page 62: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

62

Aujourd’hui, le numérique a trois impacts :

- premièrement, il est un secteur productif qui crée beaucoup de valeur et de croissance ; si

nous ne sommes pas forts sur certains créneaux de cette filière, nous risquons de manquer

des parts de marché et de passer à côté de futures technologies de rupture

- deuxièmement, le numérique est devenu, dans l’économie, le premier facteur de

productivité et de compétitivité des TPE et des PME (réduire les coûts, mieux gérer les

clients, mieux organiser l’information, mieux vendre, etc.)

- troisièmement, le numérique est devenu le premier levier d’innovation dans les

entreprises traditionnelles ; il existe aujourd’hui des technologies (RFID13

, capteurs,

batteries, etc.) qui permettent de créer des objets communicants et qui s’intégreront dans

toutes les filières industrielles qui seront à l’origine des innovations de demain.

Pour faire tout cela, les territoires doivent aborder leur politique numérique selon trois

points :

- développer les infrastructures ; il faut des réseaux et des infrastructures de stockage des

informations ;

- sécuriser et introduire de la confiance dans tous les systèmes numériques, sans quoi ils ne

rencontreront pas le succès escompté ; et cela ne peut venir que des pouvoirs publics ;

- passer toutes les politiques publiques au crible du numérique, pour qu’elles coûtent moins

cher et améliorer le service rendu aux citoyens.

Catherine MORIN-DESAILLY

Toutefois, ces questions ne peuvent plus être réglées au seul niveau de l’Etat-nation, car le

numérique a gommé les frontières entre les pays. C’est a minima à l’échelle de l’Europe que

nous devons envisager le corpus juridique nouveau et le contexte économique, financier et

fiscal.

Par exemple, nous devons relever le défi de l’harmonisation fiscale. Comment nos

entreprises qui adoptent ces stratégies du numérique peuvent-elles résister alors qu’il

n’existe pas d’harmonisation fiscale au niveau européen ? Certains pays hors Europe en

profitent d’ailleurs, de même que certaines entreprises comme Google, Amazon ou Apple.

L’harmonisation doit également se faire au sein de la zone Euro entre les biens matériels et

les biens dématérialisés (le livre, par exemple, vit une mutation extrêmement profonde avec

l’arrivée des livres dématérialisés).

Enfin, effectivement, nos territoires doivent être équipés des infrastructures nécessaires au

développement du numérique. Les élus souhaitent accélérer l’aménagement équitable du

territoire, entre zones urbaines denses et zones rurales. Nous avons d’ailleurs récemment

voté une proposition de loi, qui améliore encore la loi Pintat de 2009 qui vise à bien répartir

l’effort sur le territoire et entre l’Etat, les collectivités territoriales et les opérateurs privés.

Fixer l’emploi sur les territoires

Alain DUCASS

La question des mesures à prendre pour fixer l’emploi sur les territoires est très vaste. Je

donnerai deux exemples de solutions, dont la première a déjà été évoquée lorsqu’il a été

question des grappes d’entreprises notamment. Les grappes d’entreprises sont utiles mais il

est regrettable qu’elles se limitent aux problématiques de R&D. L’idée serait de créer

d’autres types de grappes, comme la grappe RFID de Marseille qui réunit des entreprises

pour mutualiser des moyens et faire de l’avant-vente en commun où comme celles que

13

Radio Frequency Identification

Page 63: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

63

l’Adetef avait proposée à la DATAR ,en lien avec des pôles de compétitivité ,de grappes

dédiées aux projets collaboratifs d’assistance technique internationale.

L’autre idée est celle du télétravail. Le mois dernier, deux lois ont été votées par le

Parlement – l’une sur le télétravail du secteur public et l’autre du secteur privé. Lorsque je

travaillais à la DATAR, j’avais lancé un appel d’offres sur le développement du télétravail et

des téléactivités auquel le Cantal notamment a répondu : il s’est donné pour objectif

d’utiliser le numérique pour repeupler son territoire et cela fonctionne. Nous avons aussi

beaucoup à apprendre des innovations des territoires de notre pays.

Catherine MORIN-DESAILLY

Je souhaite insister sur l’importance d’avoir une stratégie politique et industrielle du

numérique qui soit globale. En France, si nous sommes performants sur les contenus, nous le

sommes peut-être moins sur les serveurs et les équipements. C’est l’ensemble de la chaîne

jusqu’aux logiciels d’application qui doit être pris en compte. Il nous faut aussi créer notre

propre cloud computing pour être en mesure de maîtriser et de protéger notre propre

information, nos données et nos richesses.

Echanges avec la salle

De la salle (Christian CELINI, DIRECCTE Ile-de-France, unité territoriale de la Seine-Saint-

Denis)

Il est une difficulté prégnante que connaissent les territoires : celle de la mobilité des

personnes entre les métiers notamment. Il est bien de créer des réseaux sur les territoires,

mais il est très compliqué ensuite pour les chefs d’entreprise de trouver la main-d’œuvre

adéquate.

Alain QUAIS

En Bretagne, nous déployons un outil – la certification des compétences – différent de la

Validation des acquis de l’expérience (VAE), qui consiste à organiser dans l’entreprise la prise

en compte de la valeur d’un individu (fonction et potentialités dont il est porteur).

De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)

Le cloud computing ne risque-t-il pas de devenir le paradis des hackers ?

Olivier MIDIERE

Les industriels qui vivent du cloud computing n’ont en aucun cas intérêt à ce qu’il devienne le

paradis des hackers, et ils sauront trouver les solutions à mettre en place. Il faut cesser de

tout craindre et simplement savoir appréhender ces nouveaux problèmes en défendant notre

intérêt stratégique, notre souveraineté, nos entreprises, etc. Un autre problème est plus

important que celui-ci : celui de l’absence de relation entre les grands groupes, les ETI, les

PME-PMI et les TPE, c'est-à-dire le fait que les grands groupes n’entraînent pas avec eux

leurs sous-traitants. Il faut donc repartir du tissu de PME-PMI, à forte création de valeur, et

faire en sorte que les grands groupes les entraînent. Ensuite, il faut aussi revoir les

dispositifs d’exportation.

De la salle (Laurence AVIRAGNET)

Comment se positionnent les grands groupes par rapport aux clusters formés sur un

territoire ? Quel rôle peuvent jouer les observatoires sectoriels prospectifs, dans la définition

d’une vision business ?

Page 64: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

64

Olivier MIDIERE

De nombreux clusters fonctionnent avec des grands groupes. Par exemple, Seb a créé un

cluster à Lyon qui fonctionne extrêmement bien et entraîne de nombreuses entreprises dans

une dynamique d’innovation dans le domaine des appareils culinaires électriques.

Aujourd’hui, Seb est leader mondial du petit électroménager. Par ailleurs, en 20 ans, l’on a

vu exploser le nombre de microgroupes en France (de 5 000 à 20 000), c'est-à-dire des

rapprochements d’entreprises de moins de 500 salariés. C’est aussi sur cette configuration

qu’il faut jouer.

Aujourd’hui, nous disposons de tous les éléments nécessaires à la définition d’une vision

business. Nous savons où se trouvent les tendances, les marchés et comment y répondre.

Maintenant, il faut surtout en informer les chefs d’entreprise.

Conclusion

Alain QUAIS

En conclusion, j’ajouterai trois points.

Premièrement, nous n’avons pas abordé la question de la réflexion que nous devons mener

sur l’organisation de la transmission des entreprises. En Bretagne, 15 000 à

17 000 entreprises changeront de mains dans les années à venir d’après la structure de la

pyramide des âges des chefs d’entreprise. Cette problématique intéresse la Région en termes

d’enjeux et d’emplois, la Caisse des dépôts et consignations et le réseau France Initiative.

Chaque année, ce dernier accompagne la création ou la reprise de 15 000 à

16 000 entreprises. Pourtant, personne n’en parle… A l’échelon national, le taux de pérennité

à trois ans des entreprises accompagnées frôle les 90 %.

Deuxièmement, les CCI ont un travail de pédagogie à réaliser sur les stratégies d’alliance,

auprès des entreprises et des collectivités. Nous devons tous avoir une vision globale d’un

cercle vertueux dans lequel l’entreprise crée de la valeur qui profite aux territoires.

Troisièmement, la CCIR est extrêmement proche de l’agence économique de Bretagne

(Bretagne développement innovation – BDI). Il me semble qu’il ne faut surtout pas chercher

à harmoniser le fonctionnement des différents clusters qui sont avant tout une affaire

d’hommes et d’argent. En ce qui concerne le financement des clusters, une directive impose

désormais que le soutien public ne dépasse pas 50 %. Il faut donc trouver des alternatives de

financement. A mon sens, si un cluster n’est pas viable et que les entreprises ne

parviennent pas à se l’approprier, il ne mérite pas d’être soutenu.

Enfin, je souhaite réinsister sur l’idée avancée par Olivier Midière, de l’importance de la

logique business, car nous sommes bien là pour faire du business et entrer dans un cercle

vertueux.

Alain DUCASS

En anglais, saisir une opportunité se traduit par « tenter sa chance ». En France, cela se

traduit par « prendre un risque »… Changeons notre point de vue.

Catherine MORIN-DESAILLY

Deux éléments me paraissent essentiels pour anticiper ensemble l’économie de demain :

- l’aménagement du territoire ; si chaque territoire n’est pas complètement équipé, il nous

sera difficile de construire un modèle numérique durable

- la fracture cognitive, c'est-à-dire les inégalités entre les citoyens sachants et les non-

sachants en matière de numérique, à laquelle il faut remédier à travers un plan numérique

beaucoup plus offensif (notamment à l’école, en commençant par la formation des

enseignants).

Page 65: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

65

Il faudra aussi s’attacher à garantir la neutralité du Net et à protéger les données

personnelles. C’est une question d’ordre philosophique mais qui est essentielle.

Page 66: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

66

Les réseaux catalyseurs de la

pensée collective : campus virtuels

et réseaux savants

Animation : Philippe CLERC

Introduction

Philippe CLERC

La dernière table ronde revisitera les notions et les usages évoqués précédemment dans

notre séminaire, afin de comprendre la manière dont les réseaux fonctionnent et dont ils

sont mis en œuvre. Construire des réseaux nécessite d’utiliser des intelligences et de les

ajuster entre elles. Il existe d’ailleurs une grande diversité d’approches en la matière.

Rappelons tout d’abord quelques éléments saillants cités au cours de ce séminaire.

Denis Ettighoffer a mis en perspective nos capacités d’innovation organisationnelle. Elles

nous dotent d’une capacité collective pour imaginer des organisations « en réseaux » en

fonction des impulsions et des dynamiques de notre environnement. Il s’agit ici d’entrer

dans l’économie du quaternaire, où l’immatériel devient un facteur de croissance et de

création de richesse. Il nous faut donc imaginer de nouveaux réseaux, sans oublier ceux qui

fonctionnent déjà.

Par ailleurs, plusieurs notions et pratiques ont été rattachées aux réseaux agiles. Certains

usages de ces réseaux sont totalement nouveaux. Les termes de création conjuguée,

d’hybridation et de cross-fertilisation ont été cités. Il a aussi été question de mutualiser les

intelligences. Nous avons aussi évoqué les communautés professionnelles. Aujourd’hui

l’entreprise cherche à l’extérieur la connaissance, le savoir et les réponses à ses besoins.

Dans ce contexte, le réseau devient un instrument d’intelligence économique. Au-delà de la

recherche d’informations, il doit servir à partager les capacités d’intelligence et à développer

des intelligences de situation inédites. Celles-ci sont nécessaires pour animer une filière. Il

faudra donc hybrider science économique, économie industrielle et sociologie, pour

parvenir à cette intelligence. Or, aujourd’hui, par exemple, l’actif culturel des territoires et

des entreprises n’est pas suffisamment mobilisé.

Enfin, comment organiser ces réseaux ? Qui en est propriétaire ? Qui les animera et quelles

sont leurs spécificités ? Le réseau devient une organisation hétérogène, concentrée et plus

professionnelle, d’où son agilité et sa capacité à aller chercher de l’intelligence et à s’allier à

d’autres réseaux de compétences pour résoudre un problème culturel ou productif. Les

réseaux savants dépassent les frontières. Par exemple, le service d’intelligence économique

de Danone a souhaité créer une plate-forme sur le modèle du « techno-globalisme » japonais

des années 1990, pour mobiliser les entreprises de l’agroalimentaire autour de la recherche

d’une réponse à la faim dans le monde. Cette plate-forme Science2share Danone Research

ne semble cependant pas avoir produit ce pour quoi elle a été créée, à savoir l’aspiration de

la connaissance et un partage des idées. Danone a relancé une dynamique de ce type sur les

recherches concernant la nutrition des enfants. Les pays du Nord (Danemark, Suède,

Page 67: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

67

Norvège…), quant à eux, ont inventé le concept de Nordic-city14

dont les résultats sont très

opérationnels : cette organisation permet la coopération scientifique et le développement de

projets au-delà des frontières. Ce concept est nouveau, il convient donc de l’évaluer.

En écho à la conférence de Denis Ettighoffer « Comment redynamiser un territoire en

mobilisant les réseaux au service de l’intelligence collective », nous aurons pour objectif

d’identifier les leviers de l’efficacité de nouvelles organisations en réseau au service de la

pensée collective : celle que les territoires, les villes, les entreprises, les corps intermédiaires

ont besoin de fabriquer et d’irriguer pour construire leur futur, c’est à dire créer et innover.

Voir la belle formule de Denis Ettighoffer : «…semer la France à tous vents !15

»

Incarner un réseau existant et diffus : l’organisation de la famille des

arts de la rue à travers l’expérience du festival d’Aurillac

[Diffusion d’une vidéo présentant une saynète jouée dans les années 1980 par la compagnie

de théâtre de rue Royal Deluxe]

Le développement rapide des arts de rue

Michel CRESPIN

Fondateur du festival d’Aurillac

Depuis une dizaine d’années, les arts de rue ont connu un développement rapide. Ce genre

artistique a émergé dans les années 1970, en rupture avec les pratiques culturelles alors

ancrées en France, de par son caractère qualifié d’« animatoire ». Les motivations de chaque

artiste de rue sont différentes – politiques, artistiques, contestataires, etc. – mais elles

pointent du doigt les contradictions de l’urbanité des années 1970. Malgré leurs motivations

divergentes, ces artistes ont posé de bonnes questions. Bernard Faivre d’Arcier, devenu

directeur du festival d’Avignon en 1980, pose d’ailleurs les objectifs suivants pour la culture :

- un objectif artistique, en élargissant les horizons nouveaux de la culture

- un objectif urbanistique.

Le fait urbain interroge la création artistique. Plusieurs personnalités ont œuvré pour que

l’espace public de la cité devienne un lieu de prise de parole artistique, au même titre que

les espaces usuels de la diffusion de l’art. La conjoncture accélératrice nécessaire au

développement d’un tel mouvement arrive en 1981 avec l’alternance politique. Aidé par la

direction du développement culturel, j’ai alors lancé l’idée d’un centre dramatique national,

appelé aujourd’hui « Lieux publics, centre national de création des arts de la rue ». Le sous-

titre de l’époque, « centre international de rencontre et de création pour les pratiques

artistiques dans les lieux publics et les espaces libres », résumait la stratégie adoptée pour le

développement des arts de la rue. « Centre » signifiait convergence des diversités (de

pratiques, de personnalités, etc.), et « rencontre » désignait la mise en commun d’un capital,

pour montrer que faire de l’espace public une scène était un enjeu important.

14

Il consiste à installer un campus et des réseaux savants en Chine, d’y attirer les intelligences chinoises et de demander aux

chercheurs des pays du Nord à rester sur place pour plusieurs mois. Par la suite, les réseaux virtuels prennent le relai de la

présence physique pour poursuivre l’hybridation.. 15

Denis C. Ettighoffer, NetBrain. Planète numérique. Les batailles des nations savantes. Dunod. Paris.2008.

Page 68: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

68

Incarner et concrétiser le mouvement : le Goliath et le Festival d’Aurillac

Des actions ont été menées pour concrétiser le mouvement. En premier lieu, un guide a été

créé, le Goliath, qui regroupe toutes les pratiques artistiques nationales. La première édition

répertorie 320 structures (compagnies, artistes isolés, etc.), contre 760 structures en 2000 et

1 000 en 2010. En deuxième lieu, en 1984, une première rencontre professionnelle a été

créée. Elle permettait d’échanger sur les problématiques artistiques propres au mouvement,

mais aussi de s’occuper de cas concrets comme le problème de la verbalisation des artistes

jouant dans la rue. Des maires, des représentants du ministère de la Culture, des urbanistes,

des architectes, des sociologues, etc. étaient aussi conviés. C’était là faire preuve d’une

intelligence prospective.

Ces rencontres incarnaient un mouvement dispersé sur le territoire, mais il manquait encore

une manifestation pour confronter les artistes entre eux en matière de théâtre de rue. Il

fallait trouver une ville qui adhérerait à l’idée de cette manifestation et y trouver un

partenaire culturel permanent. Par le hasard, cette ville est devenue Aurillac. La première

édition a eu lieu en 1986 et le festival se tient depuis de façon continue : l’année 2012

accueillera sa 27e édition. En 1986, six compagnies étaient programmées sur trois jours. Le

festival a accueilli environ 200 spectateurs par représentation, soit 2 000 personnes sur les

trois jours. En 2011, 22 compagnies officielles et 598 compagnies « off » étaient présentes à

Aurillac, pour un flux de 120 000 spectateurs voyant en moyenne cinq à six spectacles. Sur

les 620 groupes artistiques présents au total, 10 % sont étrangers, le festival étant devenu

international. Il permet ainsi la convergence d’environ 2 900 professionnels, comédiens,

techniciens et administrateurs confondus. Le festival est passé de trois à une quinzaine de

jours, et s’est étendu de la seule ville d’Aurillac au territoire de la communauté

d’agglomération du bassin aurillacois.

Un réseau agile créé dans la durée

Ces chiffres montrent l’ampleur de la répercussion d’une idée. Le succès du projet vient de

ses porteurs : 50 % des compagnies répertoriées dans le Goliath en 2010 sont présentes au

festival d’Aurillac. Cette manifestation incarne une communauté professionnelle qui, à

travers elle, se montre, s’affirme et s’affiche. La ville d’Aurillac profite elle aussi du festival

comme d’une grande opération médiatique (106 journalistes, environ 300 supports médias,

etc.). Ce festival est aussi un marché important. 510 acheteurs et programmateurs viennent y

« faire leur marché ». Surtout, le festival est une rencontre humaine. Il faut qu’un groupe qui

se reconnaît à travers un réseau puisse s’incarner à un moment. Ce moment de

manifestation le permet : c’est une rencontre humaine ,professionnelle autant que

conviviale. Par ailleurs, le festival génère aussi une économie culturelle, touristique, etc.

Cette économie vit sur une période d’un mois autour du festival ; elle dépasse donc sa seule

durée. Ainsi, en 2011, les retombées financières locales atteignent 5 à 6 millions d’euros,

pour un investissement des deux collectivités territoriales principales (la ville d’Aurillac et la

communauté d’agglomération) de 800 000 euros.

Ce niveau de développement a été atteint en 27 ans. Il s’agit de 27 ans de vigilance, de

confrontation et de conviction. Nous avons tenté de convaincre les CCI, les commerçants

aurillacois, qui sont aujourd’hui très présents. Par conséquent, si certains sont tentés de dire

que l’agilité permet d’être rapide, je ne confonds pas pour ma part ces deux notions qui sont

complémentaires et corollaires. Jean-Louis Tertian a distingué la conception stratégique et la

conception tactique du développement. Selon mon expérience, les deux conceptions sont

correlées. Il faut cependant se méfier de la tactique : une tactique doit avoir une éthique.

Je souhaite élargir mon propos en conclusion. Un étudiant de la formation supérieure des

arts de la rue que j’ai créée me posait la question suivante : « Comment s’opposer à l’ordre

des choses sans devenir hors-la-loi ? ». Pierre Bourdieu s’interroge quant à lui de cette

Page 69: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

69

manière : « Comment des conduites peuvent-elles être réglées sans être le produit de

l’obéissance à des règles ? ». La réponse, pour moi, ne peut être que conjoncturelle. Pour

avancer par rapport à cette contradiction apparente, il faut stimuler son intelligence maligne,

ce que Hegel nomme les « ruses de la raison ». Si cette intelligence maligne est mise en

partage dans un dispositif collectif (le réseau), elle engendre de la réactivité et de

l’inventivité dans son aspect borderline. Cette pensée en mouvement est un carburant de

l’agilité collective.

Echanges avec la salle

André LOECHEL

Président de la Fondation des territoires de demain

Aurillac mène une stratégie de l’attractivité. Un deuxième événement, ruraliTIC (portant sur

les nouvelles technologies dans le monde rural), se déroule dans la semaine suivant le

festival et attire 700 maires. Certains territoires deviennent attractifs à l’aide de

l’événementiel et au-delà.

De la salle (Georges RADJOU)

Pendant ces 27 ans, aviez-vous un message fort à transmettre ou le festival était-il une

construction sans lendemain qui a pu profiter d’opportunités au fil du temps ? Les obstacles

que vous avez rencontrés auraient pu vous faire abandonner.

Michel CRESPIN

Ce n’est pas dans ma nature d’abandonner. Je sais que c’est le collectif qui nous sauve, et je

place toujours la barre haute dans mes initiatives. Nous voulions simplement développer la

création artistique et nous voulions que la diversité de celle-ci puisse s’exprimer sur un

territoire. Nous ne nous sommes pas arrêtés : tant que nous poserons les bonnes questions,

le festival peut rester vivant.

Favoriser le partage de la connaissance au sein de l’entreprise

Une direction du partage de la connaissance pour créer une intelligence collective

Eric JUIN

Directeur du partage de la connaissance, Bouygues Construction

Depuis 2004, j’anime la direction du partage de la connaissance au sein d’une entreprise de

55 000 salariés. D’autres personnes effectuent ce métier au sein d’autres entreprises (SNCF,

Areva, etc.). Notre préoccupation commune est de transformer les génies solitaires de nos

entreprises en génies solidaires. Ma tâche est d’amener l’ingénieur à résoudre ses

problèmes avec l’aide de ses collègues. Danone utilise l’expression « networking attitude »,

et présente trois postures : celui qui sait, celui qui demande et celui qui crée l’échange entre

les deux premiers. Les problèmes en question sont ceux de la vie quotidienne. Plutôt que

d’évoquer le partage des bonnes pratiques, l’on peut partir du partage des mauvaises

pratiques. Par exemple, des erreurs sont commises sur les chantiers. Cela fait partie de la vie

mais il serait dramatique que ces erreurs se reproduisent ailleurs, sans que rien ne soit fait

pour les prévenir. Comment faire pour éviter ces risques ? Comment être plus intelligents

collectivement ?

Les savoirs sont écrits et formalisés d’une part, et surtout non-formels pour environ 90 % des

connaissances dans l’entreprise (tour de main, savoir-faire, expérience vécue…) d’autre part.

Page 70: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

70

Ces connaissances non-écrites sont difficiles à formaliser. Il peut même ne pas être utile de

le faire. Si, pour certains, il faut capitaliser l’expérience et augmenter la part de savoir écrit,

je pense néanmoins que l’important est de faire avancer l’entreprise. En s’inspirant de

travaux réalisés par le professeur japonais Ikujiro Nonaka, nous avons déterminé quatre

façons de partager les savoirs. En fonction de la « tribu » que j’essaye d’aider et de son

histoire, j’utilise l’une ou l’autre des méthodes pour lancer un cercle vertueux de travail.

Généralement, la « tribu » ne se connaît pas. Il faut donc démarrer parce que le professeur

Nonaka nomme la « socialisation ». Elle correspond à des échanges de savoirs tacites entre

les individus. Il faut parfois les provoquer pour susciter les conversations et inciter à la

socialisation (en leur fixant des objectifs par exemple), afin que ces personnes apprennent à

travailler ensemble.

Ensuite, il est possible de les inciter à capitaliser leurs savoirs sous de multiples formes (un

compte-rendu de réunion, un programme…). L’objectif de la capitalisation est de savoir qu’il

existe un « sachant » spécialiste d’une question et non, finalement, de disposer d’un écrit sur

un sujet précis.

Puis, il faut faire vivre le dispositif et créer de la valeur. Ces processus de transformation sont

souvent complexes : ce qui a fonctionné dans un contexte peut ne pas s’appliquer à un autre.

Il faut donc pouvoir prendre du recul et combiner les savoirs. Par exemple, au début des

partenariats publics-privés, s’est posée la question du coût d’un bâtiment sur une échelle de

25 ans, une question que l’entreprise ne se posait pas auparavant puisqu’elle n’était pas

concernée par l’entretien du bâtiment livré. Or la réponse à cette question est une

combinaison de savoirs. L’on pourrait se contenter d’un mémoire écrit la reprenant, mais

l’objectif final est de faciliter l’appropriation de ces connaissances par d’autres. Des

personnes ont ainsi travaillé sur le coût global de plusieurs bâtiments (un hôpital, une

école, etc.). Il faut ensuite retransmettre ce savoir aux équipes qui mèneront demain des

projets de construction pour qu’elles puissent, par exemple, favoriser l’utilisation de

matériaux qui coûteront moins cher sur le long terme ou qui dureront plus longtemps.

Cette création de cercle vertueux se déroule aux trois niveaux suivants :

- petites communautés sur des sujets précis

- unités opérationnelles, présentes sur tout le territoire, sur des sujets transversaux

(étanchéité des bâtiments, etc.)

- entreprise, sur des sujets plus larges.

En conclusion, l’on me pose souvent la question du retour financier de mon activité. Je ne le

connais pas et mon directeur général ne me l’a jamais demandé. Ce travail tient plutôt à la

conviction que l’entreprise en tire des bénéfices. Nous avons quelques certitudes

cependant : il faut savoir prendre le temps pour gagner du temps demain. Pour être agile, il

faut savoir perdre un peu de temps pour en gagner ensuite.

Echanges avec la salle

Denis ETTIGHOFFER

Un danger guette l’organisation en tribu : celui du Groupe fermé d’abonnés (GFA), qui tend à

conserver les experts entre eux. Vous souciez-vous donc de ne pas rester enfermé dans la

tribu ?

Eric JUIN

J’essaie de sortir régulièrement de ma tribu, le groupe Bouygues. La tribu est bousculée par

le monde. En 2004, Bouygues construction comptait 22 000 salariés contre 55 000

aujourd’hui. Dans certaines unités opérationnelles, 50 % des collaborateurs ont moins de

quatre ans d’ancienneté. Ces jeunes nous ont bousculés. Je me suis fait une philosophie sur

ces communautés : il faut savoir les arrêter lorsqu’elles commencent à tourner en rond.

Page 71: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

71

Denis ETTIGHOFFER

L’innovation est-elle introduite à l’intérieur de ces communautés pratiques ?

Eric JUIN

L’innovation est un sujet connexe du partage de connaissance. J’essaie de les décorréler

autant que possible. Je suis intéressé par la dissémination de l’innovation. Nous avons des

génies solitaires qu’il s’agit de rendre solidaires, ce qui n’est pas évident. Par exemple, un de

nos ouvriers s’est rendu compte que les tests des trop-pleins des baignoires nous faisaient

perdre du temps et consommaient trop d’eau. Il a inventé une solution toute simple : verser

directement l’équivalent d’une petite bouteille d’eau dans l’évacuation, au lieu de remplir la

baignoire pour ensuite la vider. Cette solution n’emploie aucune technologie mais elle est

innovante.

De la salle (Philippe RIGARD-CERISON)

Est-il facile de passer de solitaire à solidaire lorsqu’on se voit assigner des objectifs

individuels drastiques ?

Eric JUIN

Ce n’est pas facile. J’aurais aimé parvenir à modifier la forme des entretiens annuels

d’évaluation et y intégrer de nouveaux critères. Je n’ai pas encore réussi à le faire.

Réseau agile et partage de connaissances pour mieux s’adapter aux

changements

Jean-Luc HANNEQUIN

Délégué général de NOVENCIE

La prospective et la mutation s’intéressent aux évolutions de l’activité dans un avenir plus ou

moins proche. Toutes deux présentent un piège : et si nous projetions en définitive l’activité

d’aujourd’hui demain ? Et quand arrivera ce « demain » ? Nous sommes dans une période de

transition, dont la complexité est difficile à appréhender dans ses différents contours. C’est

pourquoi, NOVINCIE préfère partir de la compréhension des activités des organisations dans

leurs dynamiques d’adaptation actuelle pour envisager des trajectoires d’évolution possible

que l’on peut envisager selon deux axes différents et complémentaires. Le premier ou

« avenir connu » consiste à projeter l’activité réelle en s’interrogeant sur le devenir des

produits de l’organisation ; le second ou « avenir probable » consiste à prendre en compte

des évolutions possibles de l’écosystème qui pourraient impacter le devenir de l’activité de

l’organisation. Il se peut que la trajectoire qui en découle soit en décalage par rapport à

l’activité réelle et l’avenir connu. Dès lors, les acteurs de l’organisation disposent-ils de

plusieurs repères pour construire des chemins et ainsi piloter par anticipation les

changements qui assurent une compétitivité à court terme et une pérennité.

Page 72: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

72

Et si l’on projetait l’activité réelle ?

IGR-IAE de Rennes - Formation SIDE, Session 1 - Jean-Luc Hannequin & Fanny Dufour - Mars 2012 6

AXE DE VIE

Activitéquotidienne

Discontinuité ?

CA

Prolongement ?

Déclin ?

Construirela pérennité

Construirela performance

Projectionanticipation

Pilotage del’adaptation

Assurer lefonctionnement

+

Conduite del’activité

Activité réelle

+

ACTIVITE PROJETEE par ANTICIPATION

Avenir Connu Avenir Probable

Comment parvenir à une acceptabilité individuelle et collective du changement ? A la base

du changement, les acteurs de l’organisation partagent des informations et construisent des

connaissances. Mobiliser ces connaissances dans l’action au niveau d’un individu comme au

sein d’un collectif facilitent une modification des comportements et des pratiques, qui crée

ensuite des compétences nouvelles, lesquelles créent à leur tour de l’activité. NOVINCIE a

modélisé la notion d’activité. Le modèle est applicable depuis l’individu jusqu’à l’entreprise

étendue. L’utilisation d’un modèle est en outre intéressante dès lors que l’on parle

d’intelligence collective.

En partant de l’activité, l’on démarque les trois types d’adaptation suivants :

- premièrement, l’on peut améliorer les manières de faire : par exemple, l’industrie

automobile a constamment amélioré ses processus (mais cela ne permet pas à cette

industrie comme à d’autres de répondre brutalement à la chute des marchés)

- deuxièmement, l’on peut chercher à conceptualiser autrement le résultat d’une activité :

lorsque l’entreprise modifie un ou plusieurs principes à la base de son activité, ses salariés

peuvent mobiliser leurs compétences pour adapter l’activité à des changements internes

comme externes, cette boucle de régulation constructive offrant d’importantes marges de

manœuvre dans une période de transition par exemple. Toujours pour reprendre l’exemple

de l’industrie automobile, l’introduction du moteur électrique qui est une évolution majeure

par rapport à la domination des moteurs thermiques depuis le début du 20ème

siècle génère

de nouvelles générations de voiture portée à l’échelle industrielle.

- troisièmement, l’activité peut être transformée, voire être intégrée par une autre : par

exemple, là où dans le deuxième cas l’industrie automobile conceptualise autrement son

produit (en créant des véhicules électriques de deuxième génération), dans ce troisième cas,

elle devient pilotée par une industrie plus globale, celle de la mobilité.

Page 73: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

73

Types d’adaptation :

Améliorer et /ou

perfectionner l’existant

Nouvelle conceptualisation

du résultat de l’activité

Repenser l’activité

Manière de faireManière de faire

Principes

fondateurs

Principes

fondateurs

Assise de

l’activité

Assise de

l’activité

Agir sur :Anticipation escomptée :

Et si l’on situait les types d’adaptation de l’activité ?

5Mutécos - Novincie - Jean-Luc Hannequin & Fanny Dufour– 27 avril 2012

Ce modèle offre ainsi un cadre pour décrire l’activité dans l’entreprise. Nous manquons

aujourd’hui d’outils pour comprendre ce que nous faisons. Il faut identifier ce manque pour

pouvoir nous piloter les changements. C’est en explicitant ce que l’on fait, qu’il devient plus

aisé de situer de nouvelles marges de progrès au niveau d’un individu comme d’un collectif.

Eric JUIN

Il faut reproduire plusieurs fois la boucle pour en arriver à ce stade. Le processus est itératif.

Jean-Luc HANNEQUIN

Nous intégrons l’adaptation dans nos quotidiens sans le savoir. Il faut expliciter ce processus

pour transformer ce qui est intuitif en une logique partagée au sein de l’entreprise.

Ensuite, il ne faut pas confondre l’activité telle qu’elle se réalise avec l’activité projetée. De

nombreuses entreprises confondent le fait de partir de l’activité d’aujourd’hui pour projeter

celle de demain avec une projection basée sur une lecture seule de l’écosystème en

mouvement. Or cette deuxième vision permet de situer un futur probable, peut être en

rupture avec l’activité actuelle. La liaison entre l’activité réelle et l’activité projetée permet

de formuler des chemins critiques et piloter en connaissance, des trajectoires de

développement avec plusieurs niveaux de déclinaison : l’entreprise, un service, un groupe

d’individus, un individu…. etc.

Dans cet exercice d’anticipation adaptation qui au cœur des pratiques d’intelligence

économique, les entreprises mobilisent une compétence collective qui joue comme un actif

immatériel qui lui permet de chaîner en permanence la maîtrise de l’information, le

management des connaissances, le développement de nouvelles compétences et la

valorisation de l’ensemble des actifs de l’entreprise au service de son adaptation.

De ce point de vue, l’agilité n’est pas une composante de l’intelligence économique ni même

de l’innovation ; elle est l’organisateur de l’organisation qui rend possible la conduite de

l’activité et de son adaptation. Plusieurs facteurs permettent de comprendre l’agilité de

l’entreprise. La prise en compte de ces facteurs permet de ne pas considérer l’agilité

comme une fin en soi, mais comme un outil au service de l’adaptation. Aujourd’hui, nous

Page 74: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

74

disposons d’outils opérationnels, accessibles aux manageurs, pour les aider à se repérer dans

cette complexité. Ces outils s’adaptent d’ailleurs à tout secteur (agroalimentaire, bâtiment,

commerce en ligne, etc.). Ainsi, Bretagne mobilité augmentée (BMA) projet retnu par

l’Ademe dans le cadre de l’AMI Mobilité (Investissements d’avenir) applique ces principes à

un réseau d’une trentaine d’organisations pour lesquelles la mobilité est centrale. Je pense

que l’avenir de l’industrie automobile est bien devant nous. Les territoires qui affirment que

la fin de l’automobile est proche regardent, il me semble, dans le rétroviseur et non devant

eux.

Motorisation duvéhicule

Poids du véhicule(en tonne)

100% Thermique 100% électriqueHybride

2

1

0,5

Cœur du marché

piloté à partir de la

performancedu véhicule

Marché del’avenir

piloté à partir de l’usage au

sein d’unechaîne demobilité

dé carbonée

Concurrence exacerbéePression sur les prixDurcissement de la

réglementation

Marge de progressionFaible

élevée

Nouveau

standard de

mobilité

Tout électrique,

Tout composite

Tout numérique

L’émergence de l’industrie

de la mobilité

Mutécos - Novincie - Jean-Luc Hannequin & Fanny Dufour– 27 avril 2012

Philippe CLERC

Il faudrait disposer de quelques illustrations des leviers de l’agilité.

Page 75: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

75

Et si l’agilité était un des déterminants de l’innovation ?

Mutécos - Novincie - Jean-Luc Hannequin & Fanny Dufour – 27 avril 2012

Jean-Luc HANNEQUIN

Parfois, le changement a mal été conduit. Il faut se réinterroger sur le pilotage du

changement. L’innovation, par exemple, n’est pas un résultat mais un processus. Or chaque

entreprise dispose de processus d’adaptation permanents : il faut les comprendre et les

partager, car ils sont des vecteurs de croissance. En outre, il ne faut pas confondre

l’amélioration et l’introduction de nouveaux principes. Ces derniers introduiraient peut-être

des ruptures en termes de résultats mais pas nécessairement en termes de compétences. Or

ce n’est pas le résultat qui est intéressant mais la façon dont la démarche de changement est

pilotée.

Philippe CLERC

Je pense qu’il y a là une piste de réflexion. Le Pôle interministériel de prospective et

d'anticipation des mutations économiques (PIPAME), qui travaille sur l’accompagnement des

mutations, parvient à hybrider les champs que vous avez mentionnés.

Jean-Luc HANNEQUIN

Le travail que nous avons mené en Bretagne sur les devenirs de l’industrie automobile a été

coréalisé par le PIPAME. De même, l’étude sur les compétences a été menée pour le compte

du PIPAME dans le domaine de l’industrie automobile.

Page 76: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

76

Les livings labs au service de l’agilité

André LOECHEL

Territoires de Demain est une association de préfiguration de fondation créée par le réseau

européen «Villes numériques» (www.villesnumeriques.org) et ARENOTECH

(www.arenotech.org), deux organisations non gouvernementales. L’association a pour

objectif de créer un outil d’accompagnement en matière d’innovation ouverte et de rupture

et accompagne les collectivités locales dans leurs stratégies prospectives de développement

territorial. Dès l’origine, son outil de prédilection sur le terrain est celui du laboratoire vivant

(living lab) ou laboratoire d’usages.

Un laboratoire vivant se situe aux antipodes du laboratoire traditionnel. S’y retrouvent trois

profils : des chercheurs (secteurs publics et privé), des acteurs économiques (PME, start-ups,

futurs créateurs d’entreprise…) et des usagers (société civile, élus…). Ceux-ci se rencontrent

de la manière la plus diverse qui soit, dans des lieux souvent différents, selon des fréquences

variées, mais toujours autour de thèmes précis.

Comment se caractérisent ces lieux ?

Un living lab est d’abord un lieu de gestion de l’identité.

Ce sont au demeurant surtout les lieux très fortement identitaires qui se trouvent focalisés

sur l’innovation. Par ailleurs, plusieurs de ces lieux sont, dans leurs domaines de prédilection,

des lieux «savants», ce qui est important à l’heure où la catégorisation de nos connaissances

évolue - c’est là même l’un des axes majeurs des mutations culturelles contemporaines -.

Nombre de living labs vont dans ce sens, tels que ceux de Nantes par exemple. Ils accueillent

des jeunes qui sont dans un processus de création d’entreprises, qui terminent notamment

leur thèse et qui réfléchissent en liaison la plupart du temps étroite avec les acteurs du

territoire. A Nantes, une équipe de jeunes du premier de ces deux living labs a rencontré

ainsi un maire de petite ville et lui a proposé d’installer des QR codes sur des façades de

bâtiments pour donner accès à des informations relatives à la vie et l’histoire des habitants.

Cette même équipe a également proposé à des producteurs viticoles d’apposer des QR codes

sur leurs bouteilles pour raconter l’histoire du vin à un usager qui souhaite de manière

générale en savoir toujours plus. Ces exemples montrent comment la rencontre entre

acteurs économique, techniciens et observateurs des usages permet de fournir des réponses

à des problématiques multiples et toujours concrètes.

Le living lab est aussi une polarité de compétences.

Le Média lab du Prado à Madrid est caractérisé par exemple par une façade illuminée le soir,

attirant de la sorte beaucoup de monde (jeunes, personnes âgées, porteurs de projets…),

comme d’ailleurs tout au long de la journée. Ce média lab s’intéresse à des domaines

nombreux, des communications haut débit aux wikipédia locaux, des réseaux sociaux de

demain à la cuisine moléculaire… L’atmosphère y est accueillante, une attitude évidemment

essentielle pour des pratiques d’innovation réellement ouverte.

Un autre exemple espagnol est celui de Mataró - l’Espagne s’est beaucoup engagée dans de

tels processus, c’est même aujourd’hui l’un de ses meilleurs atouts pour élaborer de

nouveaux horizons de développement économique -. Cette ancienne ville textile s’est

retrouvée démunie quasiment du jour au lendemain et les élus locaux ont tenté d’en

cartographier les connaissances et les compétences - il s’agit là précisément de l’un des axes

majeurs portés par les livings labs -. Ces compétences ont d’ailleurs été mises à jour par la

municipalité au travers de véritables offres de formation continue, à l’instar de nombre de

collectivités finlandaises notamment. Dans ce contexte, une Fondation a rassemblé tous les

acteurs locaux afin de créer un campus incarnant cette démarche. Celui-ci abrite un bâtiment

pour les étudiants en masters et un autre pour les créateurs d’entreprises, en tentant de

Page 77: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

77

déterminer ce qui pourrait encore plus rapprocher ces deux mondes, au travers par exemple

de la création d’une galerie commerciale où s’achètent des idées, des starts-ups, des

entreprises.

On pourra de même évoquer le laboratoire d’usages dédié aux sciences de la vie à

l’Université de Deusto ou celui encore consacré à la création dans le quartier de Zorrotzaure

à Bilbao, celui sur la maison intelligente à l’Université Polytechnique et celui encore sur le

patrimoine à l’Université Complutense, tous deux à Madrid.

La troisième caractéristique des living labs est qu’au-delà de la synchronie avec le territoire

et de la polarisation des compétences, ils créent une économie du lien et du réseau.

Une telle économie du lien donne naissance souvent à une véritable diplomatie des savoirs.

Par exemple, lorsque la stratégie de Madrid16

a été établie, l’on n’a pu que constater que les

flux de savoirs technologiques et scientifiques restaient somme toutes faibles. Il a donc été

décidé de créer des living labs en Amérique latine et en Europe et de multiplier les liens

entre eux. En trois mois, quatre laboratoires vivants ont été créés au Mexique par l’équipe

française des Territoires de Demain (l’un est une plate-forme de collaboration internationale

entre les PME des deux pays ; les autres portent sur la ville numérique, sur la gestion des

connaissances et sur le statut de la femme dans la société). La Colombie en a créé une

dizaine d’autres dont celui de Medellín constitué autour d’une bibliothèque-parc, lieu de

création d’entreprises et d’initiatives dans lesquelles tout le quartier est impliqué.

En France, un Living Lab du Paris Périphérique a été créé et un autre dédié plus

spécifiquement aux entreprises de l’Est Parisien (CAREEP) afin que des projets d’envergure

tels que ceux du Grand Paris et du Grand Mexico puissent non seulement développer leurs

coopérations, mais aussi s’ouvrir parallèlement plus largement à la société civile et plus

spécialement à tous les acteurs à même de multiplier les propositions innovantes au travers

de synergies démultipliées à la fois à l’échelle territoriale et au niveau des coopérations

internationales. Il en est de même encore avec le pôle numérique de Valence pou de ceux

dédiés à la gestion des risques à Tarascon ou encore à l’informatisation des musées à Hyères.

Un dernier exemple - les démarches de cette nature sont nombreuses à travers toute

l’Europe - est celui de Liège où se crée un living lab sur la vieillesse, dénommé «Vivre et

vieillir ensemble 2025». Tous les acteurs sont impliqués et réfléchissent à la maison de

retraite du futur et à la façon dont elle pourrait animer un quartier. La démarche unit ainsi

un hôtel de haut niveau, l’investisseur étant le même que celui de la maison de retraite, ceci

permettant de mutualiser les moyens entre les deux structures (un même chef cuisinier, des

fonctionnalités technologiques communes…). Au-delà, nous participons à la réflexion sur la

manière de créer un quartier de demain qui devrait porter à lui tout seul l’Exposition

Universelle de 2017.

Les laboratoires vivants sont nés dans un contexte global de nouveaux rapports du territoire

au savoir. Un territoire se doit aujourd’hui, au travers de stratégies spécifiques, d’attirer les

savoirs au travers de l’impérieuse nécessité de se constituer en hub de la connaissance.

Pour cela, il polarise les savoirs et savoirs-faire qu’il possède déjà - parfois depuis

longtemps - et en les mettant en relation avec les savoirs portés par d’autres territoires.

Les laboratoires vivants constituent parfois de la sorte l’ébauche de quartiers de la

connaissance. Ils sont souvent implantés dans des quartiers à l’histoire difficile, souvent

délabrés, dans d’anciens quartiers industriels par exemple, n’attirant véritablement ni

habitant, ni entreprise. Ces quartiers (Poblenou à Barcelone, Arabiaranta à Helsinki,

Hönggerberg à Zurich…) incarnent au travers de leurs objectifs de développement présents

et futurs toute l’économie de la connaissance en genèse sous nos yeux. A Poblenou par

16

Il s’agit de créer une continuité de savoir et de connaissances entre l’Europe et l’Amérique latine

Page 78: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

78

exemple, trois universités ont été attirées, puis des entreprises innovantes, des travailleurs

du savoir… Ces quartiers de la connaissance se sont ainsi démultipliés. L’économie de la

connaissance, qui intègre toute l’économie de la fonctionnalité (vendre l’usage et non le

produit), elle aussi en plein essor, constitue l’écosystème par excellence des living labs.

De manière générale, nous entrons dans un monde de laboratoires : média labs, fab labs,

boutiques des sciences, laboratoires de la création… Il existe près d’une centaine

d’expressions différentes pour décrire une même réalité émergente, celle de lieux

d’expérimentation et de réflexion ouverts sur des thématiques démultipliées, des lieux de

travail et aussi de vie, ceux des territoires de demain.

Echanges avec la salle

De la salle (Georges RADJOU)

Qui sont les propriétaires de ces living labs ?

André LOECHEL

La gouvernance de ces lieux est multiple et toujours différente d’un laboratoire à un autre :

portent ces initiatives selon les cas une entreprise, une association sans but lucratif, une

collectivité… Parfois la situation est plus complexe (gouvernance partagée entre plusieurs

institutions) et parfois les gouvernances sont totalement informelles. Toutes les

gouvernances sont possibles et imaginables.

Denis ETTIGHOFFER

N’êtes-vous pas en train de décrire une forme évoluée de ce que sont les incubateurs ? Par

ailleurs, ne serait-il pas utile de faire une nette séparation entre les laboratoires et les zones

d’innovation, qui elles s’établissent dans un contexte régional voire national ?

André LOECHEL

Nous avons rapproché laboratoires et zones d’innovation pour expliquer le contexte et

surtout parce que certains «quartiers de la connaissance» ont été portés vers la réussite par

des living labs.

Au fond, on verra bientôt en effet que les living labs sont une forme évoluée des

incubateurs, mais il s’agit là d’un pari qui est notamment celui de nos équipes. Par exemple,

en Martinique, le living lab se constitue en mettant en réseau trois incubateurs : après sa

constitution, une centaine de projets ont été présentés. Aujourd’hui, chacun est convaincu

que nous pourrons lentement parvenir, grâce à des thématiques par exemple comme celle de

la santé préventive (living lab de Guadeloupe), à la constitution d’une macro-région caraïbe

de l’innovation, en liaison étroite par exemple avec des acteurs économiques du Mexique, de

Colombie et naturellement d’Amérique centrale.

Page 79: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

79

Conclusion

Christiane CECCALDI

J’espère que ce premier module du cycle 2012 vous a intéressés. Nous n’avions encore

jamais traité ce sujet : Mutécos s’est mis au goût du jour et a tenté d’être agile. Le

numérique était partie prenante de toutes nos réflexions et nous avons donc souhaité le

traiter à part entière. J’espère que ce module vous a ouvert l’esprit sur l’enjeu que

représente le numérique, quelle que soit l’économie de notre territoire. Michel Crespin a

ainsi montré qu’un festival a pu transformer l’économie d’un territoire.

Le prochain module de Mutécos sera le second volet du module sur l’innovation, à la suite de

celui de Grenoble qui s’intéressait à l’écosystème d’un territoire. A Toulouse, nous verrons

comment les PME peuvent travailler avec les pôles de compétitivité, avec l’idée peut-être un

peu dérangeante selon laquelle l’innovation se compose d’une multitude de petites choses.

Dans les territoires, adopter un comportement d’écoute par rapport à ces petits curseurs qui

bougent et qui constituent notre intelligence collective est extrêmement créatif, et créateur

d’emplois. L’innovation est partout et nous tenterons de bien le comprendre à Toulouse et

d’être productifs, pour alimenter les assises qui se tiendront le 17 octobre 2012 à Bercy.

Nous avons pour objectif de trouver une façon de faire mieux avec moins de moyens, d’être

plus créatifs et plus pertinents pour entrer dans l’économie du quaternaire.

Le dernier module, enfin, portera sur la sous-traitance et se tiendra en novembre 2012 à

l’ACFCI.

Page 80: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

80

Sigles

ACFCI : Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie

ACV : Analyse du cycle de vie

ADEN : Association pour le développement de l’économie numérique

AFP : Agence France-presse

AMAP : Association pour le maintien de l’agriculture paysanne

ASBL : Association sans but lucratif

BEI : Banque européenne d’investissement

BDI : Bretagne développement innovation

BICs : European Business and Innovation

BIRD : Business Innovation R&D

BMA : Bretagne mobilité augmentée

BRIC : Brésil, Russie, Inde et Chine

CCI : Chambre de commerce et d’industrie

CCIR : Chambres de commerce et d’industrie de région

CEO : Chief Executive Officer

CESE : Conseil économique, social et environnemental

CGEFi : Contrôle général économique et financier

CGPME : Confédération générale des petites et moyennes entreprises

CIGREF : Club informatique des grandes entreprises françaises

CIR : Crédit impôt recherche

CNES : Centre national d’études spatiales

CNRS : Centre national de la recherche scientifique

COSAC : Conférences des organes spécialisés dans les affaires communautaires

CRCI : Chambres régionales de commerce et d’industrie

CSI : Centre de sociologie de l’innovation

DAR : Délégation aux restructurations

DATAR : Délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité

régionale

DGCIS : Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services

DGEFP : Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle

DGME : Direction générale de la modernisation de l’Etat

DIRECCTE : Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du

travail et de l’emploi

DRFIP : Direction régionale des finances publiques

DSI : Directeur des systèmes d’information

ECOSOC : Conseil économique et social des Nations unies

EBN : European Business and innovation Network

EIT : European Institute of Technology

ETI : Entreprise de taille intermédiaire

FEDER : Fonds européen de développement régional

GFA : Groupes fermés d’abonnés

IDATE : Institut de l’audiovisuel et des télécommunications

IDE : Investissement direct à l’étranger

IDEFIE : Initiative pour le développement de l’expertise française à l’international et en

Europe

INPI : Institut national de la propriété industrielle

IRT : Institut de recherche technologique

KIC : Knowledge and Innovation Community

LEAN : Levier d’efficacité pour une administration nouvelle

Page 81: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

81

MBCPRE : ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l'Etat

MEDEF : Mouvement des entreprises de France

MEIE : Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi

MESR : Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche

NTIC : Nouvelles technologies de l’information et de la communication

OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques

PACA : Provence-Alpes-Côte d’Azur

PDG : Président-directeur général

PIB : Produit intérieur brut

PIPAME : Pôle interministériel de prospective et d'anticipation des mutations économiques

PME : Petites et moyennes entreprises

PMI : Petites et moyennes industries

PRES : Pôle de recherche et d’enseignement supérieur

RFID : Radio Frequency Identification

SCIE : Service de coordination à l’intelligence économique

SMIC : Salaire minimum interprofessionnel de croissance

SMIG : Salaire minimum interprofessionnel garanti

TIC : Technologies de l’information et de la communication

UNESCO : Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture

VAE : Validation des acquis de l’expérience

PARTENAIRES

Page 82: Les réseaux « AGILES » : Nouveaux chemins de croissance ...s244543015.onlinehome.fr/.../wp-content/...2012_paris-1_reseaux-agi… · Les dynamiques d’interclustering et leur

MUTECOS – Cycle annuel – 26 et 27 avril 2012 à Paris

82

REALISATION

Compte-rendu de l’atelier Mutécos

26 & 27 avril 2012