les routes de l’innovation 2008 toulouse – centre pierre ... · l’alignement stratégique du...

© 2008 IBM CorporationRoutes de l’innovation 2008

L’alignement stratégique du système d’information

Les Routes de l’innovation 2008Toulouse – Centre Pierre Baudis

18 novembre 2008


L’alignement stratégiquedu système d’information


Verbatim

«L’informatique doit être proactive pour assister les métiers dans leur recherche d’efficacité »

«L’informatique doit pouvoir accompagner mon entreprise dans son développement à moyen long terme »

«Le système d’information doit me permettre de pilo ter mon entreprise »

«Le système d’information doit me permettre d’analyser les tendances du marché et de lisser mon activitéde production »

«Le système d’information doit nous permettre d’accéder aux meilleures pratiques »


Croissance, réactivité, collaboration, innovation, différentiation…

Pour la Direction Générale, créer de la valeur c’est :• Répondre à la volonté des actionnaires• Améliorer sa compétitivité;• Optimiser la productivité de l'organisation et

l'emploi des ressources;• Limiter les risques business;• Accroître les bénéfices pour l'actionnaire;• Posséder des technologies de l’information

permettant de créer de la valeur Business

Pour la Direction Financière, cela se décline par :La capacité à choisir les investissementsles plus profitables et à maîtriser les coûts

Pour la Direction Commerciale, il s’agit d’assurer :le développement des ventes et le gain de partsde marché...

L’objectif est de créer de la valeur à tous les niveaux de l’entreprise


L’alignement stratégique par la créationde valeur est l’outil de pilotage de la direction générale pour la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise

Véritable Feuille de route du Dirigeant, l’alignement stratégique des SI permet de mieux cibler les investissements nécessaires et de définir les priorités projets métiers et systèmes d’information dans le temps


L’alignement stratégiques du système d’information

Évaluer la performance de l’entreprise en référence aux meilleures pratiques

Rendre explicites les facteurs de création de valeur à tous les niveaux

Qualifier et quantifier la contribution potentielle du système d’information, sous forme de business case

Cadrer les initiatives de transformation business pour créer de la valeur

Méthode spécifiquement développée pour les entrepri ses de taille moyenne


1- Analyse et diagnostic

• Notre démarche d’alignement , fait appel à un large capital intellectuel pour :

• Conduire rapidement un diagnostic de la performance de l'entrepriseet de son système d'information.

• Identifier les gisements de gainspotentiels et cadrer les transformations nécessaires, au vudes tendances du secteur.

• Notre démarche aide à se focaliser sur les initiatives réellement utilespour le développement de l'entreprise et les justifie par des business case argumentés.

Notre démarche d’alignement stratégique rend immédiatement explicite le lien entre création de v aleur et initiatives de transformation


Exemple d’élément issu de notre capital intellectuel

• Notre démarche d’alignement , s’appuie sur une cartographie de l’entreprise. Afin de ne pas partir de la feuille blanche IBM a constituéun fond de plus de 100 cartographie d’entreprise couvrant les différents secteurs d’activités.

• Cette modélisation permet d’accélérer considérablement les phases d’analyse et de diagnostic de l’existant, puis sert de support pour cartographier les évolutions qui seront recommandées.

Diriger

Contrôler

Exécuter

Fonctions administratives et

support

Corporate/LOB Stratégie & Planning

Organisation & Règles de base

Stratégie desAlliances

Gestion des Ressources Humaines

Suivi Juridique

PerformanceBusiness

Propriété Intellectuelle

Gestion des Compétences

Building/Facilities & Equipment

Système d'information et Infrastructure IT

Finances et Contrôle

Stratégies Financières et Prévisions

Stratégie de Structuration duCapital

Gestion du Risque & Audit interne

Trésorerie

Gestion des Taxes et Impôts

Comptabilité Générale et Auxiliaires

Contrôle de Gestion

Produit/Process

Stratégie et Planning Développement produits

Stratégie de Recherche & Développement

Politique et règlesBE/Méthodes

Gestion de Programme

Gestion des Evolutions

Définition des Méthodes

Production

Planning Global de Production

Politique et règles de Productionet de Maintenance

Monitoring de la Production

Contrôle Qualité

Pilotage des Ateliers

Gestion de la Maintenance

Supply-Chain

Plan et Stratégied’Approvisionnement

Stratégie et planRelation Fournisseurs

Pilotage et suivi de la Performance de la Chaîne

logistique

Gestion de la Logistique

Gestion des Stocks

Gestion du transport

Gestion des Achats

Marketing & vente

Stratégie de la Relation client

Plan de Ventes

Pilotage de la Relation client

Gestion des Offres / Devis

Administration des Ventes, Gestion des contrats et des devis

Competency Based Retail Bank Component Map

Insi

ght

Insi

ght

Risk &

Financial

Risk &

Financial

Managem

entM

anagement

DistributionDistribution

InfrastructureInfrastructure

ProcessingProcessing

ManufacturingManufacturingProductDirectory

ProductDevelopment& Deployment

Marketing

MarketResearch

CampaignExecution

ApplicationProcessing

CustomerPortfolio &Analysis

CreditManagement

CustomerProfile

Contact/EventHistory

Corresp-ondence

SmartRouting

Dialogue Handler

CustomerBehavior& Models

CaseHandling

Sales

Collections& Recovery

FinancialsConsolidation

Treasury

Service/Sales

Administration

Recon-ciliations

FinancialControl

OperationsAdministration

Securitization

InventoryManagement

RewardsManagement

FinancialCapture

PaymentsCustomerAccount

MerchantOperations

Billing

AuthorizationsProduct

Processing

HumanResource

Management

SystemsDevelopment & Administration

BusinessAnd Resource

Planning

Alliance &Authority

Management

BusinessPolicies &

Procedures

AllianceSLA

Administration

RiskManagement

Audit/Assurance/

Legal

AccountingGeneralLedger

BusinessArchitecture

AcquisitionPlanning Product

Management

CustomerAccounting

Policies

Production &Operations

ManagementCustomer

Servicing & salesPlanning

SegmentAnalysis &Planning

BusinessUnit

Tracking

Asset &Liability Policy

& Planning

Branch CashInventory

CustomerCredit

Administration

FinancePolicies

FacilitiesOperation &Maintenance

LocalBranch

Administration

BankTeller

Services

Wireroom(S.W.I.F.T.)

ProductionAssurance

(Help Desk)

DocumentManagement

RetailLending

(Mortgages)

SecuritiesMarket

Analysis

Channel/Distribution

Management

MarketInformation

AdvertisingCampaigns

Applications

Deposits(DDA)

Statements

AcquisitionAdministration

ConfirmationsContract Notes

ConsolidatedBook/PositionMaintenance

ServicingManagement

RetailPortfolio

Administration

FundManagement

ProductTracking

CustodyAdministration

CustomerContactHandler

RelationshipManagement

Settlements Valuations

CollateralHandling

RetailSecurities

PortfolioTrading

Trading(Back Office)

Trading(Front Office)

OTCServices

Self-serviceChannel

(ATM, Web)

In-boundCall Center

FixedAsset

Register

LoanSyndication

BranchNetwork

Operations

Strategy

Monitor &Manage

Execution

Market & Product Positioning

Demand & Customer Management

Manufacturing Distribution& Logistics

Business &Risk Management

Marketing Communications Planning and Tracking

Pricing Strategy

Account Specific Strategy

Customer Allocation

Business Development

Collaborative Account Planning

Customer Configuration

Global Account Strategy

Bra

nd D

evel

opm

ent

Tra

cki

ng

PLM

Ne

w P

rod

uct D

esi

gn

& D

evel

opm

ent

PLM

for E

nd-o

f-Life

P

lan

ning

Env

iron

men

tal P

lan

ning

Bra

nd D

evel

opm

ent

Tra

cki

ng

PLM

Ne

w P

rod

uct D

esi

gn

& D

evel

opm

ent

PLM

for E

nd-o

f-Life

P

lan

ning

Env

iron

men

tal P

lan

ning

Product Catalog Classification and

Maintenance

Prototype Development

Product Launch

Product Offering Management

Up-sell, Cross-sell Strategy

Services & After Sales Strategy

Manage Quotes

Incentive Management

Customer Feedback & Issue Tracking

Order Execution

Customer Feedback Execution

Environmental Service Planning

Post-Sales

Procurement & Sourcing Strategy

Forecasting and Demand Management / sop

Production Optimizations Operations

Production & Capacity Scheduling

Manufacturing Execution

Operations Planning Strategy

Production Strategy

Plant Maintenance

Supplier Selection

Product and Process Quality Control

Supplier Management

Inventory Management

Spares and Equipment Maintenance Planning

Purchasing & Supplier Validation

Environmental Compliance Execution

Inventory Tracking & Parts Movement

Warehousing Management

Transportation Management

Partner Contract Execution

Par

tner

Man

age

men

t

Cha

nne

l and

Par

tne

r P

erfo

rma

nce

Tra

cki

ng

Rev

erse

Log

istic

s P

lann

ing

Par

tner

Man

age

men

t

Cha

nne

l and

Par

tne

r P

erfo

rma

nce

Tra

cki

ng

Rev

erse

Log

istic

s P

lann

ing

Partner Enablement

Reverse Logistics Execution

Alliance Management

Business Performance Management

Organization and Process Design

Treasury and Risk

Management

Finance, Accounting

and GL

Corporate Strategy & Planning

Indirect Procurement / MRO Buying

Line of Business Planning

Utilization of Assets

Legal and Regulatory Compliance

Outsourcing Management

Facilities Management

HR Administration

IT Systems and Operations

Investment Planning

Outsourcing StrategyGTM Coverage Model

Dem

and

Gen

era

tion

a

nd M

arke

t Mak

ing

Inno

vatio

n S

trat

egy

Pla

tform

Str

ate

gy

Cha

nne

l Str

ate

gy

Par

tner

Str

ate

gy

Log

istic

s S

trat

egy

• Ces cartographies permettent une communication simple autour dela performance des différents processus de l’entreprise. Elles servent de socle à l’accompagnement du changement qui accompagneà la transformation du S.I


En fonction de l’étude menée, d’autres outils issus de la capitalisation d’IBM complètent cette modélisation et permettent de prioriser les initiatives àmener

Les modèles de maturitéCRM/Supply Chain

Impératif stratégique: mesure et développement du potentiel client

Comment nous menons nos analyses et créons de l’information utile selon un format défini.

5. L’information client comprend toutes les données nécessaires à l’anticipation des comportements et à l’évaluation de la valeur client permettant à l’entreprise de définir des campagnes marketing ciblées en fonction d’évènements, de définir les canaux de communications optimum et une stratégie de contact individualisée

4. L’information client est basée sur un modèle de donnée riche composé d’information internes et externe qui donne une vision complète des relations et de l’historique client. La valorisation client et des modèles prédictifs sont applliqués à ces données et permettent de définir les stratégies de contact sur le long

3. L’information client est constituée par par un croisement de plusieurs sources de données issues de systèmes différents de l’entreprise et de quelques données issues de systèmes externes (partenaires). Des modèles de valorisation du client existent et sont utilisés dans la définition des offres marketing

2. L’information client est constituée par un croisement de plusieurs sources de données issues de systèmes différents.

1. Les données clients sont enregistrées en fonction des produits. Ces données sont parfois utilisées pour prévoir les comportements clients

Priorité de l’écart

ÉlevéeMoyenneBasse

Initiatives actuelles:• Existence d’une segmentation client• La segmentation client s’appuie sur une valorisation du client, mais c’est une vision « a un moment t »de la valeur client

Initiatives pour atteindre la cible:• Un modèle plus robuste est disponible et devrait être utilisé dans les modèles prédictifs••

Description de la capacité Niveau de maturité:

Capacité: Modélisation et analyse

Leading

Optimizing

Aware

Developing

Practicing

X

État actuel Cible à 2 ans

Les outilsdu programme de benchmark d’IBM


• Compétitivité sur le marché

• Consolidation et foisonnement sur clients actuels

• Gains de nouveaux clients et marchés

• Productivité des ressources investies

• Maîtrise des risques business

• Potentiel d’évolution

• Accroissement de la valeur pour l’actionnaire

• Respect du réglementaire • Long terme / indirect : plus de deux ans, bénéfices non quantifiables

• Court terme / direct : moins de deux ans, bénéfices totalement ou partiellement quantifiables

court terme / directlong terme / indirect

faib

leél

evée

Retour sur investissement

vale

ur s

trat

égiq

ue I

II

III

Pour action

Opportunité latenteNe pas considérer

4. Vue globale client

1. Point de contact unique client

2. suivi marge affaire

5. Optimisation de tournée

3. Équipement destechniciens terrains

6. e-collaboration

7. Gestion de la relationfournisseur

Les initiatives de transformation seront hiérarchiséesen fonction de leur valeur stratégique et du retour sur investissement potentiel

Définition du système d'information cible


FunctionalitySubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).

Scripted Vendor Demo (& RFP Response if appropriate)

50%

General Ledger 3 10% Accounts Payable 4 15% Accounts Receivable 5 15% Purchasing 6 10% Sales Management 7 10% Order Processing 8 15% Warehouse Operations 9 10% Invoicing 10 10% Human Resources 12 5%

100%

Key AttributesSubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).


25%

General System Navigation/User Interface 1 55% Reporting 2 45%

100%

Organizational FitSubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).

RFP Response and References 5%

Company Strength N/A 50% References N/A 50%

100%

Pricing StructureSubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).

RFP Response 15%

Cost of Ownership N/A 100%100%

TechnologySubjective rating on a scale of 1 to 5 (low to high).


5%

Technology 11 100%100%

TOTAL 100%

CriteriaScorecard

SectionMeasures Methods

Sub-Category Weight

CategoryWeight

Ex: Moteur de valorisation des réponses

Le moteur d’analyse intègre les besoins métier et les axes de développement prioritaires de l’entreprise. Les critères de choix et leur pondération sont donc spécifiques à chaque entreprises.

Notre connaissance de la mise en œuvre des solutions ERP du marché nous permet de vous assurer de la bonne adéquation des propositions des éditeurs à vos besoins.

La sélection d’ERP est une phase maîtrisée qui s’appuie sur de nombreux éléments de capitalisation IBM

Définition du système d'information cible


Définition du plan de transformation

Initiatives vague 1Priorités : quick wins, maîtrise

des risques et gains efficacité

Initiatives vague 2Priorités : innovation,

flexibilité et croissance

Bénéfices

Temps

L’alignement stratégique du système d’information aideà séquencer les initiatives de transformation pour générerde la valeur de manière durable


Définition du plan de transformation

• Véritable Feuille de Route : Outil d’aide à la décision pour la mise en œuvrede la stratégie et les priorités d’investissements organisationnels et technologiques

• Point de vue externe sur la performance business de l’entreprise et la performance de son système d’information

- Situation business par rapport aux pratiques du marché

- Diagnostic macro de l’alignement du système d’information actuel

• Expression des enjeux et objectifs pour l’entreprise sous forme de valeur business explicite

- Les points clé à assurer pour générer une valeur business

- Les implications en termes d’initiatives et projets

• Consensus sur la priorisation des projets métiers et système d’information nécessaires

- Aide à l’obtention d’un consensus sur les priorités

Mission de consulting au forfait de courte durée qu i dépend de la taille et du contexte de l’entreprise

L’alignement stratégique du S.I : les bénéfices pour nos clients


Quelques exemples d’alignements stratégiques du S.I et d’aide au choix de solution menés par IBM GBS Sud-Ouest

• Groupe Figeac Aéro

- Métier : Production de pièces mécaniques pour l’industrie Aéronautique- Objectif Projet: Diagnostic du système d’information et proposition de scénarios

d’évolution - Durée: 3 mois- Principaux livrables: diagnostic du SI actuel, scénarios d’évolutions du S.I

• Un groupe de construction de structure métallique- Objectif Projet: Remplacement du SI actuel par un ERP du marché- Durée: 6 mois- Principal livrable: Cahier des charges fonctionnel

• Groupe papetier des landes- Métier: production de papier, de sacs (en papier et plastique), de films complexes- Objectif: Diagnostic rapide des SI actuels - Durée 4 semaines- Principal livrable: Diagnostic et scénarios d’évolution par activité et pour le groupe


Merci de votre attention

Questions - Réponses

les routes de l’innovation 2008 toulouse – centre pierre ... · l’alignement stratégique du...

Documents