les roles du manager

Rôles du Manager-ISCAM -Cluade R 1

LES ROLES DU MANAGER


LES ROLES DU MANAGER selon :

1-Harizo RABARIOELINA :Directeur commercial d’Homeopharma

2-Richard Branson : Fondateur et PDG du groupe VIRGIN 3-Lindsay Owen-Jones : DG du Groupe L’OREAL 4-Steve Jobs : PDG du groupe APPLE 5-Ingvar Kamprad : Fondateur et PDG de IKEA 6-Serge Rajaonarison directeur général du réseau CECAM 7-Jack Welch : Fondateur et PDG Général Electric 8-Warren Buffet : Financier 9-Michael Dell : Fondateur et PDG de DELL 10-Carlos Ghosn : PDG du Groupe Renault et Nissan 11-Bill Gates : Fondateur et PDG de Microsoft 12-Xavier Niel le fondateur et PDG du groupe ILLAD 13-Bernard Arnault : PDG du groupe LVMH 14-Lakshmi Mittal Fondateur et PDG du groupe MITTAL 15-Mark Zuckerberg : Fondateur de Face Book 16-Zouzar Bouka : PDG du Groupe VIMA Madagascar


HARIZO RABARIOELINA -directeur commercial d’Homeopharma



Après un cursus en commerce international à l’ISCAM, Harizo Rabarioelina a poursuivi ses études en France, à l’École des hautes études internationales, avant d’entrer au service d’une société internationale de transports et de logistique. Trop attaché à son pays pour en rester longtemps éloigné, il décide en 1998, six ans après son arrivée en France, de rentrer à Madagascar



Qu’est-ce qui fait selon vous un bon manager ?

-Saisir les opportunités

-Développer nos passions

-Etre au service des clients

-Faire attention à sa santé


Richard Branson : l'enthousiasme partagé


Richard Branson

Origine Britannique ,sans diplôme ,Fondateur du groupe Virgin

Anticonformiste ,touche-à-tout des affaires J'ai dû créer des entreprises auxquelles je croyais à

100%", explique-t-il ». Son énergie, il la dépense à promouvoir ses idées et ses

marques. Le reste, il le laisse aux autres, comme en témoignent les conseils d'administration qu'il tient peu souvent.

Il préfère parier sur la motivation et le plaisir de ses salariés plutôt que sur son omniprésence : "Vous ne pouvez pas être un bon dirigeant sans aimer les gens, estime-t-il. Les entreprises qui protègent leur personnel sont celles qui marchent bien.

« Cette démarche nécessite aussi de comprendre ses propres limites. "Pour monter une affaire à partir de rien, vous avez autant besoin d'une forte personnalité que de comprendre l'art de déléguer."


Lindsay Owen-Jones : l'émulation des équipes


Lindsay Owen-Jones : Capitaine du formidable développement de L'Oréal Numéro 1 mondial de la cosmétique . Dans l'empire de la beauté, le règne de Lindsay

Owen-Jones a été marqué par la culture des échanges informels et de la communication orale.

Il a encouragé une forte émulation au sein de ses équipes, favorisant la compétition interne.

Les cadres de L'Oréal bénéficieront par la suite d'une grande réputation pour leur force de travail, leur motivation et leur ténacité.

Pour les salariés, cette "saine inquiétude" peut booster une carrière... ou se révéler trop exigeante.

Le groupe, lui, semble en avoir indiscutablement bénéficié. Son insolente croissante (deux décennies de hausse à deux chiffres des bénéfices) et l'image de marque qu'il dégage auprès des candidats doivent beaucoup à son ancien patron.


Steve Jobs : l'autorité charismatique


Steve Jobs : l'autorité charismatique

Pouvoir Charismatique : Il part en congé maladie et le cours de bourse d'Apple s'effondre. Rarement la santé d'une entreprise aura été autant associée à celle de son patron.

Visionnaire, instinctif . Ses présentations se transforment en show médiatique et ses lancements suscitent l'enthousiasme des consommateurs, des journalistes et des analystes.

Ce charisme incontestable est bien évidemment aussi apprécié au sein de l'entreprise qu'il dirige.

C'est lui qui montre la voie à suivre à l'ensemble des collaborateurs et la stratégie d'Apple découle des inspirations de son dirigeant.

Bien évidemment, cette force implique une certaine dose d'autoritarisme : Steve Jobs incarne la marque à la pomme, ses décisions sont celles de l'entreprise. Et elles ne souffrent pas de contestation. Reste que sans ses convictions personnelles, l'iPhone n'aurait probablement jamais vu le jour.


Ingvar Kamprad : le patriarche exemplaire


Ingvar Kamprad : le patriarche exemplaire Bien au-delà de ses initiales qui forment les premières lettres d'Ikea,

Ingvar Kamprad, 84 ans, a beaucoup donné à la chaîne d'ameublement qu'il a créé en Suède dans les années 1940.

Malgré sa taille internationale, sa firme entend conserver un esprit familial. En bon père de famille, il envoyait à Noël un message à ses collaborateurs qui commençait par "chère famille Ikea".

Son rôle de patriarche, Ingvar Kamprad le prenait à cœur. "S'il y a une chose qui caractérise le bon management c'est de donner l'exemple, explique-t-il.

Je dois le faire pour tous les employés d'Ikea." Celui qui se faisait un devoir de diriger son groupe avec "simplicité et bon sens" mettait un point d'honneur à ne pas exhiber son immense fortune, la 11e plus grande du monde

"Comment puis-je demander à mes collaborateur de voyager à l'économie si moi-même je voyage dans le luxe ? C'est une question de bon leadership." Ce management par l'exemple à permis au modèle Ikea de s'imposer dans tous les pays


Serge Rajaonarison directeur général du réseau CECAM



Le réseau CECAM, l’une des principales institutions de micro finance à Madagascar.

À 39 ans, cet homme de conviction déploie toute son énergie autour d’une idée force : l’accès aux services financiers (crédit et épargne) et non financiers (éducation) pour les personnes économiquement actives mais exclues du système financier classique, en particulier en milieu rural, constitue un vecteur essentiel du développement économique, social et humain.




Dans mon quotidien, j’ai un maître mot : efficacité et discrétion.

On peut être très discret mais efficace. Et comment être efficace ? par la combinaison de la compétence et de la discipline.

On peut être très compétent, mais sans la discipline, ça ne sert à rien.

C’est un peu le leitmotiv qui me gouverne chaque matin quand je me lève.

Faire davantage et mieux. Par ailleurs, il faut avoir le sens de l’anticipation.


Jack Welch : la franchise comme règle


Jack Welch : la franchise comme règle

Jack Welch est l'homme qui a fait de General Electric le géant industriel qu'il est devenu.

Cet ingénieur chimiste a grimpé les échelons jusqu'au sommet d'un groupe qu'il a radicalement transformé.

Retraité, il explique que "c'est [sa] franchise qui [lui] a permis de réussir".

De cette franchise, certains collaborateurs jugés inefficaces ont fait les frais, par exemple lors de leurs entretiens annuels.

Mais, explique-t-il, "dès l'évaluation suivante, les progrès étaient tangibles. Nous avions une équipe de meilleure qualité". Plus brutal encore, il a initié des vagues massives de licenciements.

"Vous n'êtes pas là pour gagner un concours de popularité, vous êtes là pour diriger." Et diriger, c'est faire connaître ses positions. Ainsi, Jack Welch inondait ses équipes de plusieurs milliers de notes chaque année. il est parvenu à bâtir un empire extrêmement solide.


Warren Buffet : la stratégie de l'investisseur


Warren Buffet : la stratégie de l'investisseur

Investisseur de génie, Warren Buffet est présent dans le capital de nombreuses entreprises.

Il ne prétend aucunement devenir un patron multi casquettes : il ne dirige pas les entreprises qu'il détient.

Pour les faire tourner, il préfère accorder sa confiance à de ceux qui connaissent parfaitement leur entreprise, généralement parce qu'ils y étaient avant lui.

Warren Buffet préfère laisser les clés de ses entreprises aux personnes compétentes, en leur laissant souvent des parts dans leurs affaires, en échange de remontée de quelques informations financières.

Ce mode de management, qui peut paraître distant, s'accommode bien à son empire : un conglomérat dans lequel on retrouve toutes sortes de sociétés aux activités diversifiées.

Il s'accommode aussi à la personnalité de Warren Buffet, un homme discret qui recherche rarement la lumière des projecteurs. Seulement un bon retour sur investissement


Michael Dell : la modestie au pouvoir


Michael Dell : la modestie au pouvoir

On ne peut pas dire que Michael Dell soit le plus flamboyant des grands patrons américains.

Assez distant, plutôt modeste... Autant de traits de personnalité parfois reprochés au

fondateur de Dell. Mais cette modestie lui a aussi permis de se remettre en

cause régulièrement. Jeune, il n'hésitait pas à apprendre des anciens.

Mais cette discrétion relative ne l'a pas empêché d'être un travailleur acharné qui se montre très exigeant avec ses collaborateurs.

Les résultats devaient être au rendez-vous. Et s'ils étaient bons, ils devaient être meilleurs.

La distance qu'il entend conserver avec la personnalisation du pouvoir se retrouve aussi dans le fonctionnement de ses équipes : deux managers se partagent une même fonction. Ainsi, ils limitent les risques d'erreurs et doivent se partager les critiques comme les louanges.


Carlos Ghosn : l'écoute puis l'action


Carlos Ghosn : l'écoute puis l'action

C'est en redressant spectaculairement le constructeur Nissan que Carlos Ghosn s'est révélé un manager aux méthodes redoutables mais respectées.

Il n'hésite pas à bousculer les traditions. Dans un Japon marqué par l'emploi à vie, le "cost killer"

impose la culture du résultat. Chacun est responsable des objectifs qui lui sont

assignés et rares sont les excuses audibles. Mais le redressement de Nissan est aussi passé par

une phase d'analyse qui a mobilisé les équipes avant que la direction ne prenne les décisions. "Je crois que la chose la plus importante dans le management est probablement l'écoute, pas l'écoute passive", explique-t-il.

Le succès de ses méthodes dans un contexte multiculturel a valu au patron d'origine libanaise d'être considéré comme l'un des meilleurs managers de son époque.


Bill Gates : l'investissement total


Bill Gates : l'investissement total

Microsoft a longtemps été le bébé de Bill Gates. Le parcours de ce passionné de programmation devenu

l'empereur de l'informatique est indissociable de celui de son entreprise.

Bill Gates donne une définition explicite de l'entrepreneur idéal. "Un entrepreneur doit être un mélange de différents talents, explique-t-il. Il faut connaître son métier et être un bon vendeur, c'est-à-dire convaincre ses clients, mais aussi les banquiers ou les employés que l'on cherche à recruter." Bref, selon lui, un grand patron est un homme à tout faire. Une vision probablement issue de l'esprit start-up qui ne l'empêche pas d'être à l'écoute de ses équipes et de se remettre en cause. La réussite de son groupe reste le meilleur plaidoyer pour son management


Xavier Niel : créer pour guider


Xavier Niel : créer pour guider

Xavier Niel, le fondateur d'Illiad, la maison-mère de Free, enchaîne les projets quand d'autres se contentent d'épuiser un filon.

Le bac en poche, ce bidouilleur informatique se lance dans le minitel. Puis vient Internet, où son influence dépasse largement le seul fournisseur d'accès Free. Il s'est aussi engagé dans les média, du satirique Bakchich au respectable Le Monde.

Cette frénésie créatrice se retrouve dans sa manière de travailler. Il émet des idées à tour de bras. Mais ce technophile avisé fourre aussi son nez dans les détails de ses produits et reste en contact avec ses équipes de développeurs dont le profil lui ressemble davantage que celui des autres grands patrons des télécoms.

Dans ses innovations comme dans ses investissements, Niel n'a pas l'habitude de se fixer de limites, tant techniques que commerciales.


Bernard Arnault : le chef de meute


Bernard Arnault : le chef de meute

Première fortune de France, Bernard Arnault a construit au fil des ans un groupe de luxe de taille mondial. Hennesy, Dior, Sephora, Kenzo...

Logiquement, le grand patron laisse une relative autonomie à ses différentes entités. Même s'il est capable de vérifier par lui-même qu'un de ses magasins soit bien tenu.

C'est à la force du poignet que Bernard Arnault à bâti son empire. Des batailles, il en a livré énormément, et souvent avec succès. Il se démène pour mener ses affaires et réaliser ses ambitions. Un fort niveau d'exigence qu'il impose aussi en interne.

S'il n'est pas réputé pour sa chaleur humaine, son flair lui permet de s'entourer des meilleurs. C'est vrai pour les équipes dirigeantes. Ça l'est aussi pour les grands couturiers qui portent ses couleurs : aucun n'intègre le groupe sans son aval.


Lakshmi Mittal : une main et un gant de fer


Lakshmi Mittal : une main et un gant de fer

Symbole vivant de la dynamique économique indienne, Lakshmi Mittal s'est constitué l'une des plus grandes fortunes au monde grâce à la sidérurgie.

Son style de management : une gouvernance mondialisée. Le grand patron indien, basé à Londres et dont le siège social se trouve au Luxembourg, parcours le monde pour visiter ses usines et ses clients.

Mais Lakshmi Mittal est pointilleux. Il contrôle au plus prêt ses comptes et le travail des responsables de son groupe, quitte à leur mettre une forte pression. En s'attachant à chaque détail de leur vaste empire, Mittal et son entourage, en partie familial, revêtent aussi l'habit de cost. killer. Même si dans le privé, il apprécie le luxe des châteaux, des jets privés et des yachts.


Mark Zuckerberg : Social


Mark Zuckerberg

D'après le classement Forbes 2010 des plus grosses fortunes de la planète, la fortune de Mark Zuckerberg est estimée à 6,9 milliards de dollars. Il détenait à 23 ans le titre du plus jeune milliardaire de la planète

Style de Management ? Apports ?(recherche à faire par les étudiants )


Zouzar Bouka PDG du groupe Vima



Bien peu d’entrepreneurs dans le monde peuvent se vanter d’avoir bâti l’hôtel de ville d’une capitale.

Zouzar Bouka ne cache pas sa fierté de l’avoir fait à Antananarivo.

Cet homme de quarante ans, qui est à la tête du groupe Vision Madagascar (Vima), est convaincu que le développement économique de la grande île passera par le secteur privé et par la création de valeur ajoutée pour le pays.




Avoir une vision plus largeSaisir les opportunitésForte sensibilité à l’humanitaireSoutenir les bonnes initiatives


Pour vous L2 ISCAM- futurs jeunes Managers

Vos défis ?

LES ROLES DU MANAGER -CLAUDE R-ISCAM


Les rôles et l’art du Management à apprendre pour les futurs jeunes managers

1-Composer avec son inexpérience :

-Frais émoulu de son école de Management , le jeune manager constitue l'une des forces vives de l'entreprise grâce à son dynamisme et son attrait pour la nouveauté.

-Pourtant, s'il a les qualités de son âge, il en a aussi les défauts.

-Ainsi, il doit souvent composer avec son inexpérience et un manque d'habitude à la pression.

-A ces éléments viennent s'ajouter les réactions parfois hostiles d'équipes qui voient d'un mauvais œil l'arrivée d'un "jeune diplômé d’une école prestigieuse de Madagascar " à leur tête.

-Difficile dans ces conditions de se frayer une place sur un parcours semé d'embûches.


2- devoir de réserve-Pris en étau entre deux univers aux priorités parfois opposées, avec d'un côté des équipes souvent vindicatives et de l'autre une hiérarchie intraitable, le jeune manager doit réussir à arbitrer pour à atteindre un consensus. -En montant dans l'échelle hiérarchique, il n'a plus la même liberté de parole que lorsqu'il était un simple collaborateur. -Il est tenu à une certaine réserve, surtout en présence de ses troupes. -Une obligation pas toujours facile à respecter. -"Les plus jeunes ont moins le respect de la hiérarchie que leurs aînés pour qui le titre était important.


3-Accorder sa confiance à son équipe

La prise de fonction du poste de manager s'accompagne souvent d'une augmentation de la charge de travail. Afin de pouvoir composer avec ses nouvelles responsabilités, le manager doit alors être capable de prendre de la hauteur sur les différentes missions qu'il supervise.

-C'est un processus que les jeunes managers ont parfois du mal à suivre. -Voulant tout maîtriser dans les moindres détails, ils ont tendance à trop se focaliser sur l'opérationnel aux dépens du stratégique.

-" L'un des premières leçons que le jeune manager doit apprendre est de réussir à déléguer.

-A trop vous dépenser, vous risquer de ne plus avoir de jus.


4-Ne pas en faire trop pour prouver sa valeur

Malgré son manque d'expérience, le jeune manager n'a que très peu de temps pour répondre aux attentes que sa hiérarchie place en lui.

Il doit rapidement asseoir sa crédibilité auprès de ses chefs et de ses collaborateurs.

La peur de dire non associée à l'envie de prouver sa valeur peut dès lors l'amener à tomber dans un rythme de travail effréné.

Une charge de travail qui, malgré l'énergie de sa jeunesse, peut vite s'avérer rédhibitoire.

A fleur de peau, il accumule les erreurs et entraîne son équipe dans son sillage.

Promettre l'impossible est toujours dangereux car, dès que le résultat n'est pas atteint, cela génère rapidement une grande déception


5-Ne pas laisser trop de libertés à son équipe

-Le costume de manager est parfois si grand qu'il en devient difficile à endosser.

-Mal à l'aise dans ce rôle, le jeune manager peut alors être tenté de laisser toute liberté à ses collaborateurs.

-Or les équipes identifient facilement cette faiblesse et peuvent être tentées de l'exploiter à leur avantage.


6-Gérer la pression

En devenant manager, on s'expose fatalement à la critique.

Or, pour quelqu'un qui n'est pas habitué à être au centre des attaques, le costume peut être trop lourd à porter.

"Il faut vraiment se constituer une carapace La volonté de faire ses preuves peut parfois

conduire à des dérives. Il faut savoir accepter l'échec et les critiques

pour progresser.

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7-Prendre son équipe de haut

-Ambition effrénée, différence générationnelle ou méconnaissance du terrain, de nombreuses raisons instaurent un fossé entre le manager et son équipe.

-Trop campé sur ses certitudes, le jeune manager peut parfois prendre de haut des collaborateurs.

-Or, s'ils n'ont pas son bagage théorique, ils possèdent une forte expérience du terrain..


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8-Ne pas négliger ceux qui ne vous ressemblent pas

C'est dans la nature humaine de se tourner de préférence vers ceux qui nous ressemblent.

Les jeunes managers sont de ce point de vue plus sélectifs que leurs aînés.

Alors que ces derniers réussissent à tirer le meilleur de profils très différents, les premiers ont encore du mal à s'adapter à des méthodes de travail ou des caractères différents.

La collaboration risque alors de devenir difficile. "A force de négliger certaines personnes, on génère un

sentiment d'abandon et on les inscrit dans une spirale négative qui se révèle néfaste pour tout le monde",


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