les outils de gouvernance

8/3/2019 Les Outils de Gouvernance

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Les outils de gouvernanceLes outils de gouvernanceI- CobitI- CobitII- IT ScorecardII- IT Scorecard

III- ITILIII- ITILIV- CMMIIV- CMMI


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I- CobIT :I- CobIT :Control Objectives forControl Objectives forInformation and relatedInformation and related

TechnologyTechnologyPrsentation :Prsentation :CobIT est un rfrentiel dorigine amricainCobIT est un rfrentiel dorigine amricain

dvelopp par lassociation ISACA.dvelopp par lassociation ISACA.Cest une rponse au besoin de disposerCest une rponse au besoin de disposerdun cadre de rfrence pour la scurit etdun cadre de rfrence pour la scurit et

la matrise des technologies dela matrise des technologies delinformation.linformation.


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ObjectifsObjectifs

Cobit considre que linformation circulant dansCobit considre que linformation circulant dansune structure est essentielle pour la ralisation desune structure est essentielle pour la ralisation desactivits et des objectifs qui sont fixes par leactivits et des objectifs qui sont fixes par lemanagement.management.Cest donc un rfrentiel qui permet dorganiserCest donc un rfrentiel qui permet dorganiserpar le contrle lalignement entre les objectifspar le contrle lalignement entre les objectifs

tablis par le management, les besoins destablis par le management, les besoins desdiffrents corps de mtier et les moyensdiffrents corps de mtier et les moyenstechniques mis en uvre ou potentiellementtechniques mis en uvre ou potentiellementdisponibles.disponibles.


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Principes de CobitPrincipes de Cobit

Planing et organisationPlaning et organisation

Acquisition et mise en placeAcquisition et mise en place

Distribution et supportDistribution et support Monitoring (surveillance)Monitoring (surveillance)


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Les axes stratgiques de CobitLes axes stratgiques de Cobit

Lalignement stratgiqueLalignement stratgiqueConsiste :Consiste :- sassurer que les plans informatiquessassurer que les plans informatiquesrestent aligns sur les plans des mtiers,restent aligns sur les plans des mtiers,- dfinir, tenir jour et valider lesdfinir, tenir jour et valider lespropositions de valeur ajoute depropositions de valeur ajoute de

linformatique,linformatique,- aligner le fonctionnement de linformatiquealigner le fonctionnement de linformatiquesur le fonctionnement de lentreprise.sur le fonctionnement de lentreprise.


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Lapport de valeurLapport de valeur

Consiste :Consiste :

- mettre en uvre la proposition de valeur mettre en uvre la proposition de valeurajoute tout au long de la fourniture du service,ajoute tout au long de la fourniture du service,- sassurer que linformatique apporte bien les sassurer que linformatique apporte bien lesbnfices attendus sur le plan stratgique,bnfices attendus sur le plan stratgique,

- sattacher, optimiser les cots et prouver la sattacher, optimiser les cots et prouver lavaleur intrinsque des SI.valeur intrinsque des SI.


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La gestion des ressourcesLa gestion des ressources

Consiste optimiser linvestissement dansConsiste optimiser linvestissement dans

les ressources informatiques vitales et les ressources informatiques vitales et bien les grer : applications, informations,bien les grer : applications, informations,infrastructures et personnes.infrastructures et personnes.

Les questions cls concernent loptimisationLes questions cls concernent loptimisationdes connaissances et de linfrastructure.des connaissances et de linfrastructure.


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La gestion des risquesLa gestion des risquesExige une conscience des risques de la partExige une conscience des risques de la partdes cadres suprieurs, une vision claire dedes cadres suprieurs, une vision claire de

lapptence de lentreprise pour le risque,lapptence de lentreprise pour le risque,une bonne connaissance des exigences deune bonne connaissance des exigences deconformit, de la transparence propos desconformit, de la transparence propos des

risques significatifs encourus par lentrepriserisques significatifs encourus par lentrepriseet lattribution des responsabilits dans laet lattribution des responsabilits dans lagestion des risques au sein de lentreprise.gestion des risques au sein de lentreprise.


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La mesure de la performanceLa mesure de la performance

Consiste en un suivi et une surveillance de la miseConsiste en un suivi et une surveillance de la miseen uvre de la stratgie, de laboutissement desen uvre de la stratgie, de laboutissement des

projets, de lutilisation des ressources, de laprojets, de lutilisation des ressources, de laperformance des processus et de la fourniture desperformance des processus et de la fourniture desservices, en utilisant par exemple des tableaux deservices, en utilisant par exemple des tableaux debord quilibrs qui traduisent la stratgie enbord quilibrs qui traduisent la stratgie en

actions orientes vers le succs dobjectifsactions orientes vers le succs dobjectifsmesurables autrement que par la comptabilitmesurables autrement que par la comptabilitconventionnelleconventionnelle


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Structure : Six notionsStructure : Six notionsfondamentalesfondamentales

Cobit repose sur six notions fondamentales quiCobit repose sur six notions fondamentales quisont destines aux principales contraintes induitessont destines aux principales contraintes induitespar la gestion de lalignement des ressourcespar la gestion de lalignement des ressourcesinformatique savoir :informatique savoir :SynthseSynthseCadre de rfrence.Cadre de rfrence.Outils de mise en uvre.Outils de mise en uvre.

Guide de management.Guide de management.Objectifs de contrle.Objectifs de contrle.Guide daudit.Guide daudit.


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II- LIT Scorecard: LapprocheII- LIT Scorecard: Lapproche

synthtique de performancesynthtique de performanceLe principe de lIT Scorecard sappuie surLe principe de lIT Scorecard sappuie surune mthodologie (le balanced scorecard)une mthodologie (le balanced scorecard)qui nest pas issue du champ des systmesqui nest pas issue du champ des systmes

dinformation mais de celui dudinformation mais de celui dumanagement ;management ;Il introduit une vision renouvele de laIl introduit une vision renouvele de la

performance de la DSI, centre sur lesperformance de la DSI, centre sur lesproccupations des mtiers et de laproccupations des mtiers et de ladirection gnrale.direction gnrale.


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Le modle dorigine : Le BalancedLe modle dorigine : Le BalancedScorecardScorecard

Le Balanced Scorecard (BSC), cration deLe Balanced Scorecard (BSC), cration deR. Kaplan et D. Norton en 1992, est unR. Kaplan et D. Norton en 1992, est untableau de bord regroupant des indicateurstableau de bord regroupant des indicateurs

de performance correspondant quatrede performance correspondant quatreperspectives sur lorganisation : rsultatsperspectives sur lorganisation : rsultatsfinanciers, satisfaction des clients,financiers, satisfaction des clients,

processus internes et apprentissageprocessus internes et apprentissageorganisationnel.organisationnel.


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Lapplication aux systmesLapplication aux systmesdinformationdinformation

La transposition du BSC au pilotage desLa transposition du BSC au pilotage dessystmes dinformation est assez naturelle.systmes dinformation est assez naturelle.Elle impose cependant la DSI dvaluer saElle impose cependant la DSI dvaluer sa

performance selon une approcheperformance selon une approchemultidimensionnelle, trs en phase avec lesmultidimensionnelle, trs en phase avec lesconcepts de gouvernance des systmesconcepts de gouvernance des systmes

dinformation.dinformation.


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La perspective financire :La perspective financire :

matriser les cots du SImatriser les cots du SI

Dans cette perpective apparatront lesDans cette perpective apparatront lesobjectifs et les indicateurs mesurant laobjectifs et les indicateurs mesurant lamatrise des cots et le respect desmatrise des cots et le respect des

budgets de linformatique, la cration debudgets de linformatique, la cration devaleur ajoute pour les mtiers et lavaleur ajoute pour les mtiers et lamatrise du risque.matrise du risque.


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La perspective client : satisfaireLa perspective client : satisfaire

les mtiersles mtiers Lintrt de cette perspective est deLintrt de cette perspective est de

permettre aux clients internes de la DSI depermettre aux clients internes de la DSI demesurer la qualit du service qui leur estmesurer la qualit du service qui leur est

fourni par la DSI. La mise en uvre dunefourni par la DSI. La mise en uvre dunedmarche durbanisation, ainsi quedmarche durbanisation, ainsi quelutilisation du rfrentiel ITIL, aidera lalutilisation du rfrentiel ITIL, aidera la

DSI dfinir les indicateurs de cetteDSI dfinir les indicateurs de cetteperspective.perspective.

titi


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perspective processus : assurerperspective processus : assurer

lexcellence oprationnelle de lalexcellence oprationnelle de la

DSIDSI Kaplan et Norton distinguent deux typesKaplan et Norton distinguent deux types

de processus dans le Balancedde processus dans le Balanced

Scorecard : les processus innovants, quiScorecard : les processus innovants, quipermettent de rpondre aux besoins depermettent de rpondre aux besoins dedveloppement de lactivit, et lesdveloppement de lactivit, et lesprocessus de production et daprs-vente,processus de production et daprs-vente,

qui assurent la continuit des activitsqui assurent la continuit des activitsoprationnelles. De mme faon, on peutoprationnelles. De mme faon, on peutidentifier les objectifs et indicateurs de laidentifier les objectifs et indicateurs de laperspective processus pour la DSI.perspective processus pour la DSI.

L ti tiL ti ti


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La perspective apprentissage :La perspective apprentissage :

garantir lvolution long termegarantir lvolution long terme

du SIdu SI Dans cette perspective, on sintresseraDans cette perspective, on sintressera

tout particulirement la prennit destout particulirement la prennit des

technologies, lexistence de mthodes ettechnologies, lexistence de mthodes etaux comptences des hommes de la DSI.aux comptences des hommes de la DSI.

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