les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

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Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l’Apec.

Les Référentiels des métiers cadres sont des outils destinés aux étudiants, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines.

Ils permettent :- de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d’une fonction, d’un secteur ou d’un domaine en évolution au moyende fiches-métiers,- d’identifier les entreprises où s’exercent ces métiers,- de fournir des informations pratiques permettant au lecteur d’aller plus loin dans la recherche d’un emploi ou pour pourvoirun poste.

Ils sont réalisés à partir de l’analyse :- des offres d’emplois confiées à l’Apec et parues sur Internet,- d’interviews de recruteurs, de DRH, de responsables opérationnels et de cadres,- de rencontres entre professionnels.

Dans la même collection :- Les métiers de l’immobilier- Les métiers de la logistique et du transport- Les métiers du multimédia- Les métiers de l’environnement- Les métiers de la finance et de la comptabilité- Les métiers des fonctions commerciale et marketing- Les métiers de l’agroalimentaire- Les métiers de l’assurance- Les métiers des ressources humaines- Les métiers des télécoms- Les métiers de l’informatique- Les métiers de la fonction achats- Les métiers de la fonction études, recherche et développement- Les métiers du secteur sanitaire, social et médico-social- Les métiers de la fonction production industrielle- Les métiers de la fonction communication- Les métiers du secteur de l’énergie- Les métiers du secteur de la construction

Les métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

Cet ouvrage est créé à l’initiative de l’Apec, Association pour l’Emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901. Il s’agit d’uneœuvre collective s’inscrivant dans le contexte contractuel d’un accord de partenariat avec l’Observatoire prospectif du commercedu FORCO, OPCA du Commerce et de la Distribution, l’Apec en a la qualité d’auteur.

L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFDT Cadres, CFE-CGC, UCI-FO, UGICA-CFTC,UGICT-CGT).

Au service de l’analyse des évolutions de l’emploi et des compétences, l’Observatoire prospectif du commerce réalise des outils pourmettre à disposition un ensemble de ressources et d’informations sur l’emploi, les métiers et la formation tels que des panoramasde branche, des cartographies des métiers spécifiques des branches, des études sur l’insertion professionnelle des jeunes et d’autresétudes spécifiques (www.opcommerce.org).

Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec, eststrictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L. 122-4 et L. 335-2 du Code de la propriété intellectuelle).

Ont participé à son élaboration :Au Département Études et Recherche de l’Apec :Brigitte Bos, manager du pôle étudesSylvie Delattre, responsable des études métiersMay Cha, chargée d’études

Et au Cabinet GESTE :Marie-Agnès BonnefoyMartine LeyguesPhilippe Passemard

Mars 2011

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ■

ENTREPRISES ET CADRES DU SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAILET DE LA DISTRIBUTION ■

Les acteurs du secteur du commerce de détail et de la distribution — p. 9

Les évolutions du secteur et de ses métiers cadres — p. 16

LES FICHES MÉTIERS ■

Les cartographies — p. 29

Les métiers par famille — p. 30

Les métiers par durée d’expérience — p. 31

Commercial — p. 33

N° 1 – Directeur de magasin — p. 35

N° 2 – Responsable de magasin — p. 43

N° 3 – Responsable de département — p. 49

N° 4 – Responsable de réseau — p. 57

N° 5 – Directeur régional — p. 63

N° 6 – Manager de rayon fabrication alimentaire/frais — p. 69

N° 7 – Manager de rayon non alimentaire ou alimentaire sec — p. 75

N° 8 – Responsable de secteur caisse — p. 81

N° 9 – Directeur e-commerce — p. 87

N° 10 – Responsable de développement — p. 95

N° 11 – Responsable de développement de franchise — p. 101

N° 12 – Directeur de centre de relation client — p. 107

Achats et Marketing — p. 113

N° 13 – Acheteur distribution — p. 115

N° 14 – Category manager — p. 121

N° 15 – Styliste — p. 127

N° 16 – Visual merchandiser — p. 133

N° 17 – Responsable merchandising — p. 139

Environnement — p. 145

N° 18 – Responsable de développement durable — p. 147

Sécurité — p. 153

N° 19 – Responsable sécurité magasin — p. 155

Logistique — p. 161

N° 20 – Responsable logistique magasin — p. 163

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POUR ALLER PLUS LOIN ■

Associations et fédérations professionnelles — p. 171

Fédérations professionnelles — p. 173

Etablissements de formation — p. 174

Publications — p. 177

Sites Internet — p. 179

ANNEXES ■

Abréviations et sigles — p. 182

Lexique — p. 183

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INTRODUCTION

Si les premiers grands magasins, avec la création du Bon Marché et les ouvertures des épi-ceries Felix Potin, datent en France de la seconde moitié du XIXe siècle, le concept de grandedistribution, au sens contemporain (vente de produits de détail de tous types par desréseaux de magasins à un client final), est une activité économique beaucoup plus récente.Les grands groupes de la distribution d’envergure mondiale, dont plusieurs groupes français,n’ont guère plus de cinquante ans.

Pendant les décennies de hausse rapide du pouvoir d’achat, avec un accès massif à la consom-mation, la distribution a connu une croissance remarquable, en sachant saisir et valoriser tou-tes les opportunités pour améliorer de façon constante sa rentabilité. On a ainsi assisté à latransformation profonde des techniques de gestion et de logistique, l’informatisation del’encaissement, la création des marques de distributeurs et des magasins discount, les straté-gies de fidélisation de la clientèle, les tentatives de diversification dans les services…

Toutefois l’essor de la distribution en magasin connaît un ralentissement depuis plusieursannées déjà. Dans un contexte de moindre progression du pouvoir d’achat, certains facteursconcourent à cette décélération : l’essor du e-commerce, surtout pour les biens non alimen-taires, l’évolution des comportements d’achat des consommateurs qui tendent à privilégierles achats d’équipement électronique (téléphonie mobile, multimedia, ordinateurs…) et lesservices associés au détriment des achats de produits de consommation traditionnels.

Pour relever ces défis, la distribution s’engage dans des stratégies d’innovation et évolue,en prenant en compte de nouvelles obligations, notamment celles relatives au développe-ment durable. Elle implante également des magasins de proximité de plus petite taille dansles centres villes qui répondent mieux aux besoins des consommateurs d’aujourd’hui.

La distribution offre de véritables opportunités professionnelles : des postes motivants auxjeunes diplômés (ou non), un accompagnement aux plus compétents et aux plus dynamiquesd’entre eux, via de véritables parcours de promotion dans l’entreprise.

Le référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution pro-pose une série de 20 fiches métiers qui s’articulent autour de 5 grandes familles (commer-cial, achats et marketing, environnement, sécurité, logistique) ; certains métiers liés à ladistribution ayant été déjà décrits dans d’autres référentiels métiers (commercial/marke-ting, achats, logistique et transport), il conviendra de s’y reporter.

Cette étude permettra aux jeunes diplômés, aux cadres et aux acteurs des ressources humainesde découvrir la diversité des débouchés de ce secteur, y compris à l’international.

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ENTREPRISES ET CADRES DU SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL ET DE LA DISTRIBUTION

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Source : FCD (Fédération des Entreprises du Commerce et de la Distribution), 2010

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LES ACTEURS DU SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL ET DE LA DISTRIBUTION

La grande distribution généraliste et spécialiséeregroupe les magasins du commerce de détail ou pointsde vente, organisés en réseau et dotés d’une enseignecommune. N’appartiennent pas à ce champ d’activité lecommerce de gros et la gestion des entrepôts.

Pour que la dénomination de grande distribution soitattribuée à un groupement de magasins, celui-ci doitcomprendre au moins cinq à dix points de vente. Cetteforme de commerce de détail ne couvre donc pas apriori les magasins indépendants « purs » ou isolés quine sont affiliés à aucun réseau. Cependant, dans unsens plus large, certains secteurs d’activité peuventégalement intégrer dans le champ de la grande distri-bution des commerces indépendants de surface impor-tante (par exemple, les grands magasins du commercespécialisé en bricolage se distinguent de la quincaille-rie par le seuil de 400 m2 pour un point de vente).

De tailles très diverses, les points de vente de lagrande distribution peuvent être soit à prédominancealimentaire (communément appelés les grandes surfa-

ces), soit spécialisés sur un des multiples secteursd’activité du commerce de détail tels que l’équipementdu foyer ou de la personne, l’habillement, les chaussu-res, la culture, les loisirs et le sport, la parapharmacie,l’optique…

Font également partie de la grande distribution lesgrands magasins et les magasins multi-commerces (exles magasins populaires), non spécialisés, qui offrentun plus large assortiment de produits.

Dans les magasins dits de grande distribution, la ventedes produits est en général en libre service, mais aussiparfois en libre service assisté. Selon la gamme de pro-duits vendus, du conseil et des prestations de servicepeuvent y être associés.

Enfin, la grande distribution, généraliste et spécialisée,peut aussi être une activité hors magasin ou hors surfacede vente « physique ». Il s’agit alors de la vente à dis-tance (VAD), autrefois appelée vente par correspondance(VPC), et du commerce sur Internet ou e-commerce.

UN SECTEUR RÉGLEMENTÉLa liberté d’entreprendre pour le commerce et l’indus-trie a été proclamée dès 1791, mais celle-ci n’est tou-tefois pas illimitée.

Plusieurs lois (dont les lois Royer en 1973 et Raffarin en1996) ont ainsi eu pour objectif d’encadrer le développe-ment de la grande distribution, dont l’essor rapide entraî-nait la disparition des petits commerçants de centre ville.Ces lois réglementaient l’attribution des autorisations decréation de commerces en fonction de leur surface. Ellesn’ont toutefois pas eu l’effet escompté, le ralentissementde la progression du parc des grandes surfaces étant sur-tout lié à la saturation de l’espace commercial.

La Loi de modernisation de l’économie (LME) du4 août 2008 a modifié profondément le dispositif d’auto-risation d’exploitation commerciale et entraîné des évo-lutions sur lesquelles nous reviendrons (cf. p 16).

Au-delà des réglementations relatives à l’implantationdes magasins, de nombreuses autres règles s’appli-quent aussi à la grande distribution tout en ne luiétant pas spécifiques : celles afférentes aux ventes enliquidation, aux périodes de soldes, aux horairesd’ouverture et de fermeture des commerces (récem-ment modifiés pour le dimanche dans certaines zonesdites touristiques).

Par ailleurs, un certain nombre d’autres règles régissentégalement ce secteur, notamment les règles d’hygiène etde sécurité (qualité sanitaire des produits alimentaires,conservation de la chaîne du froid, bonnes pratiquesd’hygiène…) qui ont, entre autres, pour conséquence ledéveloppement des activités liées à la traçabilité desproduits.

DES MODES D’ORGANISATION DIVERSIFIÉSLes deux principales formes d’organisation de lagrande distribution sont :• le commerce intégré ou succursaliste, contrôlé juri-

diquement ou financièrement par une entreprise dite« tête de réseau » qui pilote le développement duréseau.

• le commerce indépendant organisé (qui s’opposeau commerce indépendant isolé) qui recouvre lecommerce associé (ou groupement) et la franchise ;la relation avec l’entreprise « tête de réseau » estalors contractuelle (par exemple contrat de fran-chise, contrat d’adhésion à une enseigne…).

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Un même réseau de distribution combine souvent plu-sieurs formes d’organisation, par exemple des succursa-les et des franchises.

D’autres types d’organisation existent également,comme les licences de marques, les concessions, les affi-liations à une centrale d’achats…

Par ailleurs, le commerce indépendant « isolé » s’opposeau commerce intégré et au commerce indépendant orga-nisé, quand il s’agit d’un point de vente détenu par uncommerçant indépendant.

Avec près de la moitié du chiffre d’affaires du commerce enFrance, le poids des réseaux intégrés (ou succursalistes) estdominant en termes de chiffre d’affaires. C’est également lecas en nombre de points de vente, loin devant les groupe-ments (environ moitié moins de points de vente que lessuccursalistes), suivis des franchisés. Toutefois, l’ensembledu commerce indépendant organisé représente près dutiers du chiffre d’affaires du commerce en France en 20081.

Les catégories de produits vendus conditionnent sou-vent le mode d’organisation :– les succursalistes sont prépondérants dans les réseaux

d’habillement et de chaussures (ces derniers disposentde nombreux points de vente), les grands magasins ouencore l’aménagement de l’habitat,

– la part des groupements est importante parmi lesgrandes surfaces alimentaires, le secteur de l’équipe-ment de la personne…

– le secteur alimentaire, plutôt de petite taille, comptede nombreux franchisés,

– enfin les succursales, groupements et concessionscohabitent dans le commerce de culture, les sports etles loisirs.

La tendance de fond, aujourd’hui, est à la croissance ducommerce indépendant organisé auquel les têtes deréseaux, souvent des grands groupes, apportent dyna-misme et modernisation au travers d’une enseigne connue,d’achats et de moyens logistiques compétitifs.

LES COMMERCES DE LA GRANDE DISTRIBUTION

Les commerces de la grande distribution sont générale-ment différenciés selon les types de produits qu’ils ven-dent. C’est ainsi que l’on distingue habituellement d’uncôté le commerce de détail à prédominance alimentaire,et de l’autre le commerce de détail spécialisé qui recou-vre une grande diversité de secteurs.

Les formats de la grande distribution, qui, par défini-tion, ont les surfaces les plus grandes et le nombre depoints de vente le plus faible, emploient une part signi-ficative des salariés du secteur et bien sûr la grandemajorité des cadres.

En 2009, en termes de chiffre d’affaires, trois sociétésfrançaises figurent au palmarès des 20 premiers « cham-pions de la distribution dans le monde » : Carrefour SAau 2e rang (derrière Wal-Mart Stores Inc, USA et n° 1 enEurope), le Groupe Auchan au 15e rang et les CentresDistributeurs E. Leclerc au 22e rang2, le Groupe Casinoau 26e rang et les Mousquetaires au 27e rang.

Dans le commerce de détail, le nombre des entreprisesétrangères implantées en France, hormis les entreprisesdu meuble ou de la mode, reste faible. On constate dessituations comparables dans les autres grands pays

Le commerce intégré (ou succursaliste)

Les points de vente sont des succursales (voire des filiales) contrôlées en propre par une entreprise tête de réseau (un groupe par exemple). Les points de vente sont dirigés par des salariés du groupe.

Le commerce indépendant organisé

Cette forme de commerce est composée de deux formes principales :– le commerce associé ou groupement qui repose sur la définition de politiques

communes et la mutualisation de services, de moyens (achat de marchandises, moyens logistiques…)

– la franchise qui appatient à une entreprise juridiquement indépendante et qui paie des droits à un franchiseur pour bénéficier de son savoir-faire, de la notoriété de l’enseigne…

Le commerce indépendant « isolé »

Le commerce indépendant isolé n’est affilié à aucun réseau. Il est le plus souvent sans enseigne. Sa surface de vente peut être toutefois très importante.

1. Source : FCA (Fédération des enseignes du Commerce Associé) 2. Source : Rapport Deloitte – Les champions de la distribution 2010

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(USA, Royaume-Uni, Allemagne…) où les enseigneslocales sont majoritaires.

La grande distribution à prédominance alimentaire

Les acteurs qui opèrent sous l’appellation grande distri-bution à prédominance alimentaire présentent descaractéristiques très diverses. Ils peuvent se différencierpar la taille de leur surface de vente (de l’hypermarché àla supérette), leur positionnement en termes de prix

(supermarché traditionnel ou maxidiscompte par exem-ple), la proportion des produits alimentaires par rapportà celle des non alimentaires.

• Les Grandes Surfaces Alimentaires (GSA) : hypermarchés et supermarchés

Avec 7 400 points de vente environ, le poids desentreprises d’alimentation générale de grande surfaceou Grandes Surfaces Alimentaires (hypermarchés etsupermarchés) est prépondérant dans la grande distri-bution alimentaire. Les supermarchés ont réalisé 41 %

Sources : Observatoire prospectif du Commerce (Panoramas de branche 2010) et INSEE (Comptes commerciaux de la nation 2007)

– Grandes surfaces alimentaires (GSA) : hypermarchés (1 667 points de vente) et supermarchés (5 437)– Maxidiscompteurs ou hard-discount (4 531) – Autres formats : supérettes…

– Magasins multi-commerces (ex-magasins populaires) (284)– Grands magasins (130)

Commerce de détail spécialisé (non-alimentaire et alimentaire)

Culture, loisirs, sports

Equipement du foyer et aménagement de l’habitat (électroménager, bricolage/ameublement/équipement de la maison…)

Equipement de la personne (textile/habillement /chaussures…)

Alimentaire : surgelés, bio…

Autres activités du commerce spécialisé non-alimentaire de la grande distribution non alimentaire : médical – (para)pharmacie – optique…

Produits culturels (livres, spectacles, voyages, hébergements…)

Equipement ménager

Vêtements, articles de sport

Produits électroniques

Distribution sans surface de vente (ou Commerce hors magasin selon l’INSEE) Vente à distance (1 800 entreprises)

(14 626 points de vente pour les Grandes Surfaces Spécialisées)

Les principales formes d’organisation du commerce de détail et de la grande distribution

Commerce de détail à prédominance alimentaire

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du chiffre d’affaires des GSA et les hypermarchés 56 %en 20061.Près de 1 670 hypermarchés (le premier a été implantéen France en 1963) représentent environ 55 % du chiffred’affaires réalisé par les GSA, mais seulement un tiers deleurs points de vente. Les principales entreprises fontpartie de réseaux intégrés ou de groupements du com-merce organisé.Situés en périphérie des villes, avec de vastes parkings,ils proposent souvent une part significative de produitsnon alimentaires (petit et gros électroménager, multi-média, livres et disques, habillement, chaussures, bijou-terie…). L’évolution de leur parc est stagnante en raisond’une saturation de l’espace commercial, mais aussi deréglementations sur les autorisations d’ouverture qui ontjalonné leur développement.Outre les grandes marques des entreprises de l’industrieagro-alimentaire, ces magasins vendent des produitssous marque de distributeurs (MDD) dont le prix est enmoyenne inférieur de 25 % à celui des grandes marques.Depuis plusieurs années, les hypermarchés ont diversifiéleur offre, au-delà de leurs référencements traditionnels,en se positionnant sur l’optique, la bijouterie et les ser-vices comme la billetterie, les produits d’assurances, lesproduits touristiques, la téléphonie…Avec 5 500 points de vente, les supermarchés tradition-nels, qui réalisent environ 40 % du chiffre d’affaires desGSA, sont prédominants en nombre de points de vente.Ils vendent à la fois des produits de grandes marques etdes MDD.Les réseaux d’enseignes d’indépendants occupent unepart importante dans le parc des supermarchés tradition-nels.

• Les maxi-discompteursLes principaux concurrents des supermarchés sont lesmaxi-discompteurs (ou hard-discount) apparus audébut des années 90. Ces derniers sont fréquemment desmagasins de plus petite taille qui proposent un nombre

réduit de références commercialisées, qui peuvent êtreexclusivement des MDD. Au sein de ces magasins, l’agen-cement et la présentation des produits sont sommaires.

• Des magasins de proximité : les supérettesLes supérettes, magasins les plus petits en termes desurface de vente, sont généralement des franchisés quifont partie d’un réseau géré par des enseignes de lagrande distribution. Au-delà de l’effet d’image et de lanotoriété de l’enseigne, ils bénéficient du support deleur maison mère en matière d’information sur les pro-duits et de méthodes de gestion. Ils doivent en contre-partie prendre des engagements sur leur approvisionne-ment auprès de la centrale d’achats ou encore sur leréférencement de certains produits. Depuis quelquesannées, ces supérettes jouent un rôle de laboratoirepour le test de nouvelles formules innovantes, telles dessupérettes ethniques, bio…

Les grands magasins et les magasins multi-commerces

Les grands magasins sont principalement représentés parles grandes enseignes parisiennes (les Galeries Lafayette, lePrintemps, le BHV, le Bon Marché) et leurs points de venteen province pour les trois premières. Monoprix est l’ensei-gne majeure des magasins multi-commerces (encorerécemment appelés magasins populaires).

Ces deux types de magasins de détail ont en commund’être à rayons multiples. Ils vendent des articles demode et de sport, de l’alimentation, de l’équipement demaison, des produits de parfumerie et de parapharmacie,des produits culturels, du multimedia, des servicesculturels, voire des services à la personne. C’est le cas del’enseigne Monoprix qui commercialise ce type de servi-ces (ménage, bricolage, assistance informatique, sou-tien scolaire, etc.).

Le commerce de détail non spécialisé à prédominance alimentaire

Hypermarché magasin d’une surface de vente égale ou supérieure à 2 500 m2, offrant un assortiment de 25 000 à 40 000 références et réalisant plus d’un tiers de son chiffre d’affaires dans la vente de produits alimentaires

Supermarché magasin d’une surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m2, offrant un assortiment de 3 000 à 5 000 références et réalisant plus des deux tiers de son chiffre d’affaires dans la vente de produits alimentaires

Maxi-discompteur magasin de moins de 2 500 m2, offrant un assortiment limité de 1 300 références en moyenne

Supérette magasin d’une surface de vente comprise entre 120 et 400 m2

Nomenclature INSEE

1. Source INSEE – Le commerce en France 2009

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Grands magasins et magasins multi-commerces se dis-tinguent par :• leur surface de vente : celle du grand magasin est d’au

moins 2 500 m2 tandis que celle du magasin multi-commerces, comprise entre 400 et 2 500 m2, s’appa-rente à celle du supermarché ;

• le ratio du chiffre d’affaires qu’ils réalisent en produitsalimentaires par rapport à leur chiffre d’affaires global :le grand magasin a un chiffre d’affaires en alimentationinférieur au tiers de son chiffre d’affaires total tandis quele magasin multi-commerces réalise entre 1/3 et 2/3 deson chiffre d’affaires en produits alimentaires.

Les référencements sont donc beaucoup plus nombreuxdans les grands magasins que dans les magasins multi-commerces.

Principalement localisés dans les villes de plus de50 000 habitants, ces magasins offrent une bonne cou-verture géographique et sont un point d’attractivité etd’animation pour les centres villes.

Les magasins multi-commerces, comme certains grou-pes du commerce de détail à prédominance alimen-taire, ont commencé l’implantation de nouvelles ensei-gnes de commerce alimentaire. Situés en centre ville,ces points de vente sont basés sur des concepts inno-vants : positionnement sur des produits haut degamme, design attractif en rupture avec les agence-ments traditionnels, ouverture tardive le soir… Ilsciblent une clientèle active, urbaine, plutôt jeune et aupouvoir d’achat élevé. Les magasins multi-commercesouvrent également des espaces de vente sur des seg-ments d’activité plus spécifiques (parapharmacie etproduits de beauté par exemple).

Les cadres sont plus nombreux dans les grands magasinsque dans les magasins multi-commerces. Ils sont eneffet 17 % par rapport à l’effectif global dans les pre-miers contre 11 % dans les seconds1. Cet écart s’expli-que par une proportion plus importante de chefs dedépartement et de managers de rayon ayant le statut decadre dans les grands magasins que dans les magasinsmulti-commerces.

Le commerce de détail spécialisé (non alimentaire et alimentaire)

Un commerce de détail spécialisé ne distribue des pro-duits que dans un seul secteur d’activité du commerce.La taille et le lieu d’implantation des points de ventepeuvent être très divers.

Les commerces spécialisés de la grande distribution,encore dénommés GSS (grandes surfaces spécialisées),

ont besoin de vastes surfaces de vente (le bricolage,l’équipement de la maison, l’électroménager…). Ils sesont donc largement implantés dans les grands centrescommerciaux à la périphérie des villes, profitant ainsid’un potentiel important de clientèle. Leurs principauxconcurrents sont alors les hypermarchés qui vendent lesmêmes gammes de produits.

Ces vastes centres commerciaux peuvent aussi accueillirdes succursalistes de la chaussure, des commerces desport et loisirs, de produits culturels…

Certains de ces commerces spécialisés adaptent leurtaille pour s’implanter dans des centres commerciaux degrandes villes, moins vastes, car l’emplacement est unfacteur stratégique. D’autres, comme des succursalistesde la chaussure, de l’habillement, de la bijouterie, lesmagasins de produits alimentaires (surgelés, « bio »),sont tout simplement localisés dans des rues passantesen centre ville.

La vente à distance (VAD) et le e-commerce

Le commerce électronique via Internet ou e-commerce(ou encore cyber-commerce) est en pleine expansiondepuis que l’accès aux ordinateurs et les connexions àl’Internet au haut débit se sont généralisés au sein dugrand public.

Son chiffre d’affaires a largement plus que doublé de2006 à 2009 (évolution de 11,6 à 25 milliards d’euros2).Deux tiers des internautes en France (21,7 millionsd’acheteurs pour 33,1 millions d’internautes) ont ainsidéjà réalisé un achat en ligne.

Le web facilite la comparaison des prix et des offres ; leconsommateur effectue lui-même son propre benchmarkinget gagne du temps en ne se déplaçant pas dans un magasin.

1. Source : Panorama de branche 2009, Observatoire prospectif du commerce

Les secteurs les plus emblématiques du commerce de détail spécialisé

Habillement Parfumerie et produits de beauté

Chaussure Articles médicaux et orthopédiques

Meubles Optique et photographie

Bricolage Articles de sport et de loisirs

Equipement de la maison

Livres, journaux et papeterie

Produits surgelés Produits naturels et « bio »

2. Source Fevad : Fédération e-commerce et vente à distance, 2009

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On distingue plusieurs catégories d’acteurs dans le e-commerce :• des pure players (vente à distance exclusivement sur

Internet) qui ne s’adossent pas à des magasins « phy-siques » ; ils proposent une offre très diversifiée etabondante de produits et de services ; les plus grandsont une stratégie mondiale,

• les grands groupes de la distribution – aussi bien àprédominance alimentaire que groupes spécialisés –qui associent points de vente et commerce en ligne(appelés les click and mortar1 par les Anglo-saxons),

• ou encore les entreprises de vente à distance ou VADutilisant tous types de canaux : téléphone, courrier,catalogue, Internet…

Les produits les plus vendus via le commerce en lignesont les voyages et les hébergements, suivis des pro-duits plus classiques de la grande distribution (vête-ments, articles de sport, livres, articles ménagers) et desproduits électroniques. Chez les acteurs spécialisés, lepoids du e-commerce atteint 33 % de leur chiffre d’affai-res en 2009 (contre 15 % en 2005).

Le e-commerce des produits de grande consommation(dont les produits alimentaires), véritables supermarchésen ligne, peine à se développer. Depuis le début des années2000, les grands groupes de la distribution à prédominancealimentaire se sont lancés dans le concept drive, qui com-bine la commande en ligne et le retrait des achats sur unlieu d’enlèvement spécifique (qui n’est pas le magasin). Cesystème permet de tirer avantage de la commande en ligne(gain de temps pour le consommateur) et d’une baisse descoûts de transport et de personnel pour le commerçant.D’autres réseaux pratiquent le picking avec commande viaInternet et récupération des achats à l’accueil d’un maga-sin (par exemple Chronodrive du groupe Auchan).

La forte concurrence entre les acteurs de l’e-commerce,de niveau mondial sur certains créneaux, stimule la con-ception de formules toujours plus innovantes, sousréserve que ces formules soient rentables et économi-quement compétitives.

Selon les données de la Fevad, l’évolution du chiffre d’affai-res du e-commerce montre une progression constantedepuis 2005.

D’après la Fevad, « le chiffre d’affaires global des ventes surInternet atteint 25 milliards d’euros en 2009… Entre 2000et 2009, le e-commerce aura vu son chiffre d’affaires multi-plié par 35. Il devrait en 2010 dépasser les 30 milliards »2.Sur un an (2010/2009) ce chiffre d’affaires a progressé de17 %.

La part du chiffre d’affaires du commerce électronique enFrance dans l’ensemble des ventes au détail et répara-tions est en constante et nette augmentation :

1. Mortar pour « mortier » figurant les points de vente physiques.

Part des ventes en ligneEnsemble des ventes à distance

MODES DE COMMANDEEn % du chiffre d’affairesvente à distanceproduits + services

LE MARCHÉ VENTE À DISTANCELe marché vente à distancevente de produits + servicesen milliards d’euros

VENTE À DISTANCE DE PRODUITS

Internet

courrier, téléphone et autres (fax, relais…)

+ 17 %en 2009

2009

2008

2007

2006

2005

2006 2007 2008 2009

Source : Fevad – Chiffres clés 2010

8,4 16

11,6 18,615,6 22,2

20 26

25 30,4

62 %

38 %

70 %

30 %

77 %

23 %

82 %

18 %

2. Communiqué de presse de 2009 (« Bilan du commerce électronique 2009 », 02/02/2010).

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L’INSEE précise toutefois qu’« au sein du commerce horsmagasin, la vente à distance (vente par correspondancetraditionnelle et e-commerce) diminue en 2009 (– 2,5 %en volume) sous l’effet de deux dynamiques contrastées.La vente par correspondance spécialisée progresse forte-ment en volume : + 6,8 % après + 4,5 % l’année précé-

dente ; à l’inverse, le recul de la vente par correspondancesur catalogue général s’accentue : – 13,2 % en 2009après – 4,4 % en 2008. L’essor du commerce électroniqueest réel mais il concerne également d’autres secteurs com-merciaux et les services, en particulier la distribution devoyages ».

Ventes en ligne de produits et services en milliards d’euros

(Fevad)(1)

Ensemble des ventes au détail et réparations en milliards

d’euros (INSEE)(2)Part en %

2003 3,7 472,5 0,8%

2004 5,7 489,4 1,2%

2005 8,4 506,3 1,7%

2006 11,6 523,0 2,2%

2007 15,6 542,0 2,9%

2008 20,0 560,3 3,6%

2009 25,0 549,1 4,6%

(1) Source Fevad – Chiffres clés 2008, 2009, 2010(2) Source INSEE Première n° 1322, le Commerce en 2009, novembre 2010.

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LES ÉVOLUTIONS DU SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL ET DE LA DISTRIBUTION ET DE SES MÉTIERS CADRES

De nombreux facteurs sont susceptibles d’influen-cer l’activité des entreprises du commerce de détailet de la distribution. Ils conditionneront ainsi

l’évolution des métiers, notamment ceux du mana-gement, de l’encadrement intermédiaire dans lesmagasins, voire l’ensemble des métiers.

LES ÉVOLUTIONS DU SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL ET DE LA DISTRIBUTION

Il convient de distinguer :– les facteurs d’évolution externes ou de contexte :

liés à la situation économique (pouvoir d’achat), àl’évolution des pratiques de consommation, à laréglementation, aux nouvelles contraintes environ-nementales…

– des facteurs d’évolution internes, qui résultent enpartie des décisions prises par les acteurs du com-merce de détail et de la distribution pour s’adapterau changement : évolutions technologiques, orien-tations stratégiques et organisationnelles.

Les évolutions externes ou de contexte

• Des mutations liées à l’évolution des modes devie, du pouvoir d’achat et des préférences desconsommateurs.

Dans un contexte de moindre progression du pouvoird’achat, les comportements de consommation chan-gent et s’adaptent continuellement. Pour une propor-tion de plus en plus importante de la population, undécalage apparaît entre le pouvoir d’achat et les enviesd’achat. Si certaines dépenses semblent incompressi-bles (loyers, charges…), les consommateurs ne sontpas prêts pour autant à se priver d’autres services(téléphonie, Internet haut débit, etc.).Cette sensibilité au prix, a fortiori en période de crise,ne semble cependant pas remettre en question sur lelong terme les choix de consommation plus « enga-gée » d’une partie de la clientèle en faveur de l’achatbio ou du commerce équitable.

Face à ces dépenses auxquelles les consommateurs res-tent attachés, une exigence plus forte de baisse desprix sur de nombreux produits de base est observée.D’un côté, le consommateur cherche de plus en plusl’achat raisonné, voire l’achat malin, pour les biensque l’on considère de consommation courante, commel’alimentaire. De l’autre côté, il arbitre pour des solu-tions incluant plus de services (abonnements offerts,choix de crédits et solutions de financement, offrespromotionnelles additionnelles, livraison et installa-tion gratuite, etc.), permettant des gains de temps, ou

relevant de ce que l’on pourrait appeler « l’achat plai-sir » (on accepte une dépense importante à unmoment T, en faisant le choix d’une marque, d’un équi-pement haut de gamme, etc.), quitte à sacrifier certai-nes dépenses courantes.

Cette tendance est plutôt défavorable aux points devente de la grande distribution (car elle profite davan-tage à des acteurs positionnés sur ces offres de services)qu’à la vente de biens de consommation traditionnels.Elle tend surtout à accroître la concurrence par les prix.Elle pousse aussi à chercher d’autres types de réponsesque le modèle de l’hypermarché, afin de favoriser lasegmentation et les possibilités d’arbitrage plutôt quela massification : hard discount, proximité, développe-ment du e-commerce, etc.De nouveaux concepts tels que les centres commer-ciaux intégrés dans des zones de loisirs (ex : bricolage,culturel, cinémas…) se sont aussi développés ces der-nières années.

• L’évolution de la réglementation

En lien avec le point précédent, les évolutionsréglementaires récentes ont conduit à renforcer laconcurrence afin de soutenir le pouvoir d’achat desconsommateurs et favoriser la baisse des prix.La LME (Loi de Modernisation de l’Economie) du 4 août2008 a assoupli les règles relatives aux autorisationsd’implantation des grandes surfaces commerciales, enmodifiant profondément le dispositif d’autorisationd’exploitation commerciale (seuil de surface de venterelevé de 300 à 1 000 m2), en instaurant une procéduresimplifiée compatible avec la règle communautaire.Cette loi s’appuie sur certains principes :– liberté tarifaire entre fournisseurs et distributeurs,– assouplissement des règles relatives à l’implantation

des grandes surfaces commerciales,– augmentation du nombre des périodes de soldes,– renforcement de l’aide au petit commerce,– mise en place d’une nouvelle Autorité unique de la

concurrence.Cette loi interdit désormais la revente à perte et limitela pratique des « marges arrières » (rémunérations ou

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 17

remises différées versées par le fournisseur au distribu-teur) afin de ne pas fausser la concurrence par des prixtrop bas. Elle vise à instaurer également une liberté denégociation entre le fournisseur et le distributeur.

Dans un contexte de faible croissance du pouvoir d’achatdes ménages et surtout d’évolution des priorités d’achat(arbitrages en faveur des achats non alimentaires –informatique, téléphonie, multimédia… – au détrimentdes achats alimentaires ou de certains biens de consom-mation courante), cette loi, en permettant davantage deconcurrence, devrait contribuer à limiter la progressiondes prix, voire à favoriser leur baisse dans certains cas.Elle devrait aussi promouvoir la différenciation des for-mats et marques, et signifier peut être la fin du dévelop-pement des grandes surfaces, qui a été longtemps lemodèle dominant.

L’adoption par la Commission européenne d’un nouveaurèglement qui régit les accords entre producteurs et dis-tributeurs pour la vente de produits et de services(avril 2010) prend mieux en compte le développementde la vente en ligne au cours de ces dernières années.L’Union européenne considère que les distributeursagréés sont libres de vendre sur Internet sans se voirimposer de limite touchant aux quantités et au lieud’établissement des consommateurs, ou de restrictionsen matière de prix.Ainsi, ces nouvelles règles ont notamment pour objectifde lever des distorsions de concurrence qui existaientauparavant entre vente en ligne et vente hors ligne etde garantir que les consommateurs, où qu’ils soient dansl’Union européenne, puissent acheter des biens et servi-ces au prix le plus intéressant.

• L’internationalisation des activités du commercede détail et de la distribution et des marchés

Le phénomène de globalisation des marchés, en amont(approvisionnements) ou en aval (implantation de nou-veaux points de vente dans le monde) génère uneconcurrence croissante. Cela s’est traduit depuis unedizaine d’années par un mouvement de délocalisationdes lieux d’approvisionnement, notamment vers laChine. Cela a permis le développement de concepts à« petits prix et fortes marges » dans certains secteurs(textile, bazar, décoration…).Cette tendance devrait se poursuivre et concerner beau-coup plus le développement du commerce de détail et dela distribution à l’étranger, sur des marchés émergents,que dans les pays développés, où les leaders sont majo-ritairement des enseignes locales.

• Une prise en compte croissante des enjeux de l’envi-ronnement et du développement durable

La hausse du prix de l’énergie génère des contraintesde plus en plus fortes pour la grande distribution (coûtsdes transports et de la logistique d’approvisionnement).

Elle contribue par ailleurs à modifier les comportementsd’achat des consommateurs, moins enclins à se déplacersur des espaces commerciaux éloignés de leurs lieux devie du fait du coût des déplacements et des temps detransport importants.

Mais ces enjeux liés à l’environnement et au développe-ment durable peuvent être perçus à la fois comme unecontrainte et une opportunité pour trouver de nouveauxmarchés, même si les organisations commerciales n’ontpas encore véritablement évolué à ce jour (par exemplepour l’organisation de leurs approvisionnements, ladiversification des modes de transport et de stockage…)ou de façon encore balbutiante (nouveaux équipementscommerciaux et bâtiments à faible consommation éner-gétique, localisation permettant d’améliorer l’accessibi-lité et les dessertes tout en réduisant les émissions pol-luantes liées aux transports).

Parmi les évolutions auxquelles on peut s’attendre, onpeut citer :– les stratégies d’implantation des points de vente (ex :

consolidation locale, développement dans les paysémergents, rachat d’unités concurrentes…),

– le développement croissant de la proximité, pourréduire le temps, le coût d’accès et le bilan énergéti-que de l’approvisionnement des magasins et desclients, cette équation étant particulièrement com-plexe,

– les enjeux de l’éco-emballage, du recyclage desdéchets (meilleure information du consommateur surl’efficacité de la collecte, l’achat de produits recy-clés…),

– les engagements qualité, éthiques et la traçabilité surl’origine des produits commercialisés.

Ainsi, certaines fédérations du commerce de détail et dela distribution ont pris des mesures visant à protégerl’environnement. Par exemple, la Fédération des entre-prises du Commerce et de la Distribution (FCD) s’estengagée à augmenter la vente de lampes à basseconsommation et celle de produits bio tout en réduisantles emballages. Il est notamment prévu de favoriser laconsommation de produits alimentaires bio, dont lesventes ont augmenté de 20 % en 2008 contre 15 % pré-vus initialement par la fédération.Les distributeurs se fixent également comme objectifd’optimiser les conséquences de leurs propres activi-tés sur l’environnement, en améliorant l’efficacité éner-gétique des magasins et des systèmes de froid, en déve-loppant les énergies renouvelables et la récupérationd’énergie, en réduisant les émissions de gaz à effet deserre liées au transport et en veillant à une meilleure inté-gration des bâtiments commerciaux dans les paysages.Mais il est difficile de dégager des éléments de prospec-tive, car les effets d’annonce et déclarations d’intentionsont aujourd’hui plus visibles que l’évolution réelle descomportements.

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18 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

Les évolutions internes

• Les stratégies des enseignes

Les enseignes du commerce de détail et de la distribu-tion font évoluer leur stratégie commerciale et leursorganisations pour s’adapter aux évolutions qui viennentd’être soulignées, en particulier dans un contexte deconcurrence accrue.Certains groupes de la grande distribution alimen-taire s’efforcent de développer des synergies entreleurs branches hyper et supermarchés : c’est le cas deCasino notamment, dont les dirigeants soulignent que« c’est la meilleure façon de favoriser la mise en place desynergies commerciales entre les deux réseaux, en coor-donnant mieux les actions promotionnelles, la politiquede fidélisation et les services clients, les programmes dedéveloppement, la déclinaison des assortiments alimen-taires et la communication ». Carrefour avait engagé lamême démarche début 2008 en regroupant sous unemême direction ses hypers et ses supermarchés Cham-pion (rebaptisés depuis Carrefour Market). « Depuis queles Français délaissent les très grandes surfaces, les distri-buteurs multiformats jouent la carte de la convergenceentre enseignes. C’est la seule solution pour récupérerdans leurs supermarchés les déçus des hypers1 ».

On voit aussi se développer, dans certains segments ducommerce de détail (non alimentaire surtout), desmodèles d’organisation recherchant à la fois des prixbas via l’intégration amont de la production et unedifférenciation sur l’image de marque importante(Ikéa par exemple). Le succès de ces « enseignes-filiè-res » (Décathlon, Zara, H & M… ou encore Picard dansl’alimentaire) repose aussi sur une intégration très forteen amont : il n’y a plus de séparation complète entrel’activité de production industrielle et celle de distribu-tion via une enseigne. Ces enseignes cherchent à mieuxappréhender les modes de consommation des clients etplus uniquement leurs modes d’achat.Il s’agit aussi de passer d’une culture « mass-market »à une culture de personnalisation et de services. Cer-taines enseignes du bricolage ne se limitent plus à ven-dre des produits mais proposent de « réaliser un projetde vie » (par exemple Leroy Merlin) tout en maintenantune stratégie de prix bas mais en incluant des efforts surle développement de l’offre, le merchandising et les ser-vices associés.Certains consommateurs, en recherche de sens ou ayantla fibre écologique, sont en attente d’une offre plusadaptée, de magasins ou d’espaces spécifiques (pour lebio, l’habitat durable…) mais aussi de concepts plusspécialisés.

La crise économique a accentué ces évolutions. Leprix renforce sa position de critère décisif dans les

achats des consommateurs mais la qualité reste un élé-ment très important, ainsi que la possibilité de choisirentre différents produits. C’est pourquoi, la part de mar-ché du hard-discount, qui propose des prix bas mais dis-pose d’un nombre de références insuffisantes, a ten-dance à stagner voire à reculer alors que les produits demarques des distributeurs profitent des exigences dequalité du consommateur à un moindre coût.On observera cependant que les difficultés du hard dis-count (dans l’alimentaire notamment), n’empêchent pasdes réussites sur certains segments (exemple : BricoDépôt, grande surface de bricolage discount de typemagasin entrepôt) et ne remettent sans doute pas enquestion la pertinence du concept à long terme.Les hard discounters, pour s’adapter, ont aujourd’hui dif-férentes stratégies : augmenter la superficie des magasinset le nombre de références, renforcer le maillage et misersur la proximité, évoluer vers le soft discount et vers desmagasins mieux présentés et plus accueillants, communi-quer davantage sur une même qualité de produits à desprix plus bas, malgré un packaging plus rudimentaire.

• Vers un renforcement des concepts de proximité

Sans augurer d’un risque de recul durable de la part demarché des grandes surfaces, plusieurs facteurs vontdans le sens du développement du commerce de proxi-mité :– La démographie (vieillissement de la population,

réduction de la taille des ménages…) devrait inciter àprivilégier la proximité et la praticité, au détrimentdes grandes surfaces alimentaires, mieux adaptées à laconsommation de masse mais nécessitant des dépla-cements plus contraignants, parfois dans des zonesexcentrées.

– La redynamisation des centres-villes (en termesd’aménagement, de développement économique,d’urbanisme, d’habitat) devrait s’amplifier même si leszones commerciales de périphérie conserveront touteleur pertinence.

– Les préférences des consommateurs pour des formatsde magasins plus conviviaux et plus accessibles et lasegmentation croissante de la clientèle (seniors, jeu-nes couples bi-actifs, cadres/non cadres, urbains/ruraux, etc.)

– Les enjeux liés à l’environnement : réduction du bilancarbone lié à la fois aux industriels et à la grande dis-tribution, que ce soit au niveau du transport (recherched’alternatives au transport routier en particulier, etproximité pour limiter les déplacements des consom-mateurs), des emballages, de l’origine et de la qualitédes produits, de modes de production et de distributionplus respectueux de l’environnement.

Le succès de certains petits supermarchés urbains telsque Monop’ en est un exemple. Sur ce schéma, de nom-

1. Casino rapproche ses branches hyper et supermarchés : Le Figaro Economie, n° 20310, mardi 17 novembre 2009.

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breuses enseignes développent un concept urbain spéci-fique.Ce retour de l’attractivité du commerce de proximitédevrait bénéficier davantage aux réseaux (franchises,succursales) qu’au petit commerce de détail indépen-dant, en difficulté.Les enjeux en termes de ressources humaines sont éga-lement perceptibles. Ces dernières années, on a vu sedévelopper plus rapidement les recrutements (notam-ment dans les fonctions d’encadrement, de responsablesde magasins ou d’adjoints) dans les supermarchés deproximité que dans les hypermarchés.

• Les évolutions technologiques

Les évolutions technologiques potentielles sont nom-breuses et de natures différentes. Certaines contribuentau développement de l’activité notamment :– l’utilisation des technologies de l’information et de la

communication pour l’envoi de messages de stimula-tion commerciale, ou encore le développement descentres d’appels (VAD…), les systèmes de géo locali-sation…

– le m-commerce, permettant l’achat et la vente debiens et services par le recours aux technologies sansfil, notamment via la téléphonie mobile,

– le développement du e-commerce qui rencontre lesouhait de proximité et la recherche de prix plus bas.

D’autres ont surtout pour objectif de rationaliser davan-tage les organisations, et in fine d’améliorer la produc-tivité et la rentabilité :– le développement de l’automatisation des caisses (self

check-out, self scanning),– la RFID, Radio Frequency IDentification (dont l’impact

est plus perceptible pour le moment dans les entrepôtset les plateformes logistiques que dans les magasinsdu commerce de détail),

– le recours aux technologies en 3D pour visualiserl’organisation et la présentation des rayons (pour lemarketing, les achats, le visual merchandising…)

Si le développement des supermarchés en ligne (Oos-hop, Télémarket…) reste encore faible, on observe unecroissance très rapide des supermarchés drive in (typeChronodrive ou Auchandrive).Pour les plus petits formats (succursalistes, groupe-ments d’indépendants, franchisés du commerce de détailnon alimentaire spécialisé…), les évolutions technolo-giques sont plus circonscrites, et concernent davantageles systèmes d’information et de gestion utilisés.

La centralisation des références, l’automatisation desoutils de gestion des stocks et de reporting dans le casdu commerce intégré sont déjà largement déployés dansde nombreux magasins ou points de vente.Il convient cependant d’aborder avec prudence l’impactfutur des évolutions technologiques sur les pratiques deconsommation. L’utilisation des nouvelles technologiesne se développera réellement que si elle apporte unevraie valeur ajoutée pour le consommateur et qu’elle cor-respond à ses exigences de prix.C’est pourquoi, à ce jour, le m-commerce malgré des pré-visions optimistes n’en est qu’à ses débuts.

• Le développement du e-commerce

Selon la Fevad, la part des Français qui « consomment »sur Internet ainsi que le volume des achats ne cessed’augmenter. On dénombre en 2010 25 millions de« consonautes », soit un Français sur trois.Les e-commerçants font davantage de publicité par lesprix, car les consommateurs comparent de plus en plusles offres. Les e-commerçants sont ainsi confrontés audéveloppement des ventes privées, de petites annonces,de vente entre particuliers ou de cashback1, en fortecroissance. L’achat malin (ou smart shopping) se déve-loppe et certains concepts de e-commerce discountapparaissent (exemple cdiscount).

L’un des enjeux majeurs sera la généralisation du mul-ticanal. Il ne s’agit plus seulement de pure players dontl’activité relève exclusivement du e-commerce (eBay,Vente Privée, cdiscount…), mais de groupes tradition-nels du commerce de détail et de la distribution qui sepositionnent sur différents concepts (hyper et supermar-chés, proximité, e-commerce…) pour s’adapter à l’évo-lution des comportements de la clientèle. En effet, uneproportion croissante des clients fréquente aussi bienles sites Internet que les magasins, éventuellement pouracheter mais aussi pour se renseigner, voir les offres etles prix et préparer leurs achats futurs en magasin.Le multicanal pourrait aussi se traduire par le dévelop-pement des concepts dits « brique et clic » (modèlescommerciaux combinant de manière intégrée dans unemême prestation un site marchand et des points devente, comme Chronodrive ou autres2).

Le multicanal est aussi l’une des grandes tendancesdu marketing direct dans la vente à distance, qui sup-pose l’utilisation combinée de différents outils de mar-keting direct (téléphone, e-mail, site Web, mailing, fax,etc.) par des entreprises qui, jusqu’alors, n’y avaient pasrecours. Les acteurs de l’e-commerce sont ainsi amenés

1. Technique promotionnelle par laquelle un acteur s’engage à reverser aux acheteurs une partie d’un prix d’achat initial. Des sites de cashback se sontdéveloppés sur Internet en proposant à leurs membres des reversements de 1 à 5 % sur plusieurs centaines de sites marchands.Le terme cashback peut également désigner une autre technique promotionnelle par laquelle une enseigne s’engage à rembourser après quelques annéesintégralement le prix d’achat d’un produit aux consommateurs qui viennent en acheter un autre en rapportant le produit initialement acheté ou un justi-ficatif.2. Les commandes se font en ligne et le retrait des achats en entrepôt, le client faisant le déplacement. Exemples : Auchan drive, Leclerc express, Système-U.

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à mixer l’édition de catalogues papier, à effectuer descampagnes de mailing classiques. Inversement, lesVPCistes traditionnels auront recours aux nouvellestechnologies comme l’e-mailing ou le SMS-mailing.Il s’agit d’une réponse à l’évolution de la demande desclients. Pour le secteur de la VAD, le multicanal est un

enjeu majeur pour se diversifier. Les grands groupes dela VPC, en difficulté face à l’évolution du marché, ontd’ailleurs pris acte de cette tendance. Ils ne se conten-tent plus des catalogues papier, certains ont basculétoute leur offre sur le Web et donnent à leurs clients lapossibilité de passer commande en ligne.

LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DU COMMERCE DE DÉTAIL ET DE LA DISTRIBUTION

Pour préparer et accompagner les mutations des activi-tés du commerce de détail et de la distribution dans uncontexte de marché plus difficile, les métiers cadres dusecteur seront amenés à évoluer.

Les cadres du commerce de détail et de la distributionseront par essence des acteurs clés des changements àvenir.

D’abord via les fonctions commerciales, cœur de métierde ce secteur, appelées à mobiliser l’ensemble des équi-pes de vente et à les préparer aux changements dictéspar l’évolution des comportements d’achats et des pro-fils de la clientèle, des marchés et de la concurrence, desnouvelles possibilités et opportunités offertes par lestechnologies et par les impératifs liés à l’environnementet au développement durable.

Mais à tous les niveaux, en amont de l’acte de vente(que ce soit pour l’organisation des approvisionne-ments et des achats, pour le marketing et le merchan-dising, pour le développement), et aussi en aval (admi-nistration et gestion, encaissement, logistique, serviceaprès-vente), les modèles organisationnels serontamenés à se transformer en profondeur, progressive-ment. Ce n’est pas la fin des grandes surfaces, maissans doute le début de nouvelles formes de commerce,moins massifiées, plus personnalisées, multicanales etoffrant de nouveaux services et des valeurs ajoutéesspécifiques sur des segments de marché plus ciblés.Elles appellent une implication nouvelle des cadres, àtous les niveaux.

Les fonctions commerciales, achats et développement face aux enjeux économiques et à l’évolution de la réglementation commerciale

Afin de réguler les activités, la concurrence et les condi-tions de développement du commerce de détail et de ladistribution, de nouvelles réglementations se sont misesen place. Ces évolutions réglementaires, notamment via

la Loi de Modernisation de l’Économie1, ont une inci-dence sur les métiers cadres de la fonction commerciale,en particulier sur les directeurs régionaux, les responsa-bles de réseaux et les responsables du développement.Ces derniers doivent prendre en compte ces évolutionsdans l’élaboration de plans d’actions ou de nouveauxprojets d’implantations commerciales.

Les cadres de la fonction achats (acheteurs principale-ment) sont également concernés par la volonté dulégislateur de limiter certaines dérives, en particulieravec les systèmes de rétributions indirectes des distri-buteurs : la pratique des « marges arrières » est beau-coup plus encadrée aujourd’hui, l’un des objectifs étantde rééquilibrer le rapport de force entre distributeurs etfournisseurs.

Une connaissance toujours plus fine de la réglementa-tion commerciale et de son évolution est donc néces-saire pour ces métiers, qui doivent aussi modifier leurspratiques de négociation avec les fournisseurs afin derespecter ces nouveaux dispositifs réglementaires.

• Les métiers de la direction commerciale et du déve-loppement : une orientation forte sur la rechercheet l’optimisation de la performance économique

Dans un marché de plus en plus concurrentiel et inter-nationalisé, l’ensemble du management supérieur ainsique les équipes de direction des points de vente serontplus que jamais impliqués dans la recherche d’amélio-ration de la performance économique et commercialeet de la rentabilité des magasins. Pour les groupescotés en bourse, les exigences croissantes des action-naires et des marchés, en recherche de rentabilitéimmédiate, pèsent de plus en plus sur les stratégies,les décisions et aussi sur la stratégie de communicationexterne.

Pour les métiers de directeur régional, responsable deréseau, responsable du développement, directeur demagasin, les principales évolutions seront :

1. La loi de Modernisation de l’Économie en modifiant les conditions d’ouverture et d’implantations de magasins en les simplifiant, encourage le dévelop-pement de la concurrence, notamment par les prix. Cela s’inscrit dans la stratégie du gouvernement de développer le pouvoir d’achat et d’empêcher lesstratégies d’ententes implicites entre distributeurs.

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 21

– la prise en compte, le plus en amont possible, desstratégies commerciales définies au niveau des grou-pes (sièges sociaux) déclinée ensuite sur le terrain,

– des exigences plus fortes en termes de développementde l’activité commerciale (ventes et chiffre d’affaires),mais aussi de progression (ou de maintien) de la ren-tabilité et de la marge. Cela nécessitera d’impliquerl’ensemble des équipes pour développer les ventes,rechercher des gains de productivité, réduire les fraisinternes et externes, optimiser la relation aux fournis-seurs et la stratégie d’achats, etc.

D’une manière générale, des compétences économiqueset de gestion seront recherchées, même si l’aspectcommercial reste le cœur de métier. Les cadres devrontêtre capables d’analyser les indicateurs de performanceet faire preuve de réactivité et d’initiative pour mettreen place des plans d’action afin d’améliorer les résul-tats.

• Les responsables de magasins en première lignepour accompagner le changement dans les petiteset moyennes surfaces du commerce associé

Toutes les formes du commerce de détail et de la distri-bution sont confrontées aux exigences de performanceéconomique. Mais les formats plus petits (réseaux suc-cursalistes, franchisés…) seront plus concernés que lesGSA et GSS, au sein desquelles ces évolutions sont déjàengagées depuis plusieurs années.Les managers (directeurs régionaux, responsables demagasins) sont en première ligne pour relayer les évolu-tions des stratégies commerciales de leurs groupesauprès des équipes.Une nouvelle génération de managers va apparaître, plusau fait des orientations stratégiques de leur groupe, dupositionnement produit recherché, des évolutions ten-dancielles des marchés, en veille permanente sur les indi-cateurs économiques et les résultats obtenus, et bien sûrcapables de stimuler leurs équipes pour progresser.

Toutefois les pré-requis resteront identiques : posséderune expérience directe de la vente et de la relationclientèle, le cœur de métier demeurant l’animation com-merciale et l’encadrement de proximité des équipes.Le développement des réseaux de proximité va générer,au sein des petites unités commerciales et des supéret-tes, des recrutements de managers d’un « nouveaugenre », recherchant une très forte différenciation(clientèle cible, niches ou segments de marché spécifi-ques) avec la volonté d’offrir davantage de services pourfidéliser le client.Les compétences recherchées sont de plus en plus poin-tues : véritable expertise des marchés visés, profils deresponsables de magasins moins généralistes, plusdiplômés, plus aptes à remettre en question les posi-tions établies, dotés de qualités relationnelles, réactifs

et capables de développer des stratégies plus offensivespour conquérir des marchés émergents.

• L’ensemble des fonctions commerciales et marke-ting contraintes de prendre en compte la générali-sation du commerce multicanal et la volatilité plusgrande du client

Les clients cherchent de plus en plus à diversifier leurslieux d’achat, combinent les différents modes d’achatdans différents formats de magasins (hyper et supermar-chés, magasins traditionnels, commerce de proximité,hard discount…). Ils utilisent toutes les possibilitésnouvelles qui permettent de gagner du temps ou deréduire certaines contraintes : développement du e-commerce et des achats en ligne, combinaison des pos-sibilités de passation de commandes par Internet et deretrait sur un point de vente ou dans un entrepôt1.Pour les cadres des fonctions marketing et des fonctionscommerciales (responsable merchandising, directeurcommercial, directeur régional… jusqu’aux managers derayon), cela nécessite de concevoir différemment leursstratégies : introduire de l’innovation, renouvelerdavantage les concepts de magasins, s’adapter aux com-portements d’achats plus volatiles, développer des« offensives commerciales » multi-formes.

Il leur est nécessaire de s’approprier les nouvelles possi-bilités offertes par les outils de marketing direct, demanière à proposer des réponses individualisées et desoffres plus personnalisées et adaptées au profil de laclientèle.Par exemple, utiliser le téléphone portable d’un clientpour lui transmettre des messages de marketing rela-tionnel ciblé, pour diffuser des conseils sur l’utilisationou les caractéristiques d’un produit en situation d’achat.La concurrence croissante entre les groupes du com-merce de détail et de la distribution nécessite égalementde développer de nouveaux services pour tenter de fidé-liser le client : livraison à domicile, chargement descourses dans le véhicule, mais aussi autres produits ouservices connexes (produits financiers, services à la per-sonne, télécommunication, billetterie, voyages, assu-rance touristique…).

• La montée en puissance du e-commerce : de nou-veaux métiers et nouvelles organisations en décou-lent

L’avènement du e-commerce et du commerce multicanalcontraindra les acteurs du commerce de détail et de ladistribution à adapter les magasins à ces nouveaux com-portements de clients passant d’un format à l’autre, del’achat en ligne à l’achat en magasin traditionnel, auxformats brique & clic.Certaines enseignes traditionnelles qui n’ont pas encoredéveloppé d’offre en e-commerce seront amenées àinvestir ce nouveau segment. Elles devront d’abord

1. Exemples : Chronodrive, Auchan Drive…

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déterminer le modèle organisationnel (créer un serviceintégré, ou bien une entité autonome dédiée au e-com-merce) et préparer leur encadrement à l’évolution pro-gressive des pratiques commerciales.De nouveaux métiers de spécialistes se développent(responsable e-commerce, e-merchandiser, e-cate-gory manager…). Les enseignes doivent en effet sedoter en interne des compétences nécessaires pourdéployer leurs offres commerciales sur des supportstrès diversifiés.

Au-delà des fonctions commerciales, l’ensemble desmétiers cadres qui participent à l’organisation des activitéset à la gestion des flux et de la logistique seront concernés.Il faut également s’attendre à une complexification desorganisations et des métiers par rapport au modèle habituelde la grande surface attirant vers elle les consommateurs.Les cadres chargés du développement devront parallè-lement prendre en compte les opportunités de dévelop-pement de nouveaux marchés liés au e-commerce etêtre en veille par rapport aux risques qui pourraientaffecter les magasins plus traditionnels.Pour les métiers de la famille commerciale (directionscommerciales et marketing des sièges sociaux, direc-tions régionales, directeurs et responsables de maga-sin), il s’agira d’analyser le potentiel du marché du oudes produits, d’évaluer la possibilité de développementde nouvelles actions de promotion commerciale, d’inves-tir des marchés de niche, de réfléchir à la façon deconquérir de nouveaux publics d’internautes.

Selon le type d’acteur, la stratégie commerciale est dif-férente : les pure players ont une stratégie souvent trèsoffensive, cherchent à impulser des comportements« d’achat malin », et privilégient souvent les prix bas,alors que les enseignes traditionnelles qui se lancent surle e-commerce doivent privilégier la recherche de com-plémentarité avec les autres formes de vente plus tradi-tionnelles, offrir éventuellement des avantages prixciblés lors d’opérations commerciales, développer desconseils ou des services associés aux produits vendus.Dans tous les cas, la conception des messages, des sup-ports de vente… via le net sera conçue en lien étroitavec le marketing et les métiers du web (infographiste,webmaster, community manager…).Les cadres commerciaux doivent aussi travailler davan-tage avec la fonction logistique pour organiser la distri-bution et optimiser les circuits et les coûts de livraison.

• Les managers de rayon : une prise en compte plusimportante de l’évolution des comportementsd’achats dans la relation au client et une dimensionmanagériale toujours plus importante

Directement au contact des vendeurs et fréquemment enlien avec le client, le manager de rayon est le premier relaisauprès des équipes de vente des stratégies commerciales.L’organisation de la vente et l’animation commercialeainsi que le suivi et l’analyse des résultats économiquesconstituent le cœur de son activité.Toutefois, le manager de rayon devra s’impliquer plusque précédemment, dans la stratégie de l’enseigne etdiffuser les orientations prises auprès de son équipe, enintégrant également les évolutions des comportementsd’achat.Les capacités relationnelles et la dimension managérialeseront plus prégnantes, pour accompagner le développe-ment des compétences des collaborateurs, dynamiser etimpliquer davantage les équipes autour d’un projet com-mercial (au niveau du rayon), motiver et stimuler l’enga-gement de toute la force de vente pour atteindre lesobjectifs commerciaux de l’entreprise.

Une grande proportion des managers accède à ce postevia la promotion interne : plus de 50 % aujourd’huidans certaines enseignes. Toutefois, les conditionsd’accès tendent à se modifier : certains DRH prévoientune diminution à l’avenir de ce taux et les recruteurs élè-vent le niveau de diplôme dans le cadre de recrutementexterne (de Bac +2 fréquemment par le passé à Bac +5,de plus en plus).Concrètement, cela se traduira aussi dans l’évolution deleurs missions : la part de l’activité de terrain (quiconstitue aujourd’hui 60 à 80 % de leur temps de travail)pourrait diminuer au profit de l’analyse des données éco-nomiques et de l’animation commerciale, le développe-ment des outils de gestion intégrés permettant desgains de productivité sur cette activité.

Les managers de rayon à fort potentiel pourront évoluervers des postes de chefs de département ou encoredirecteurs de magasin, postes pour lesquels ils consti-tuent un vivier potentiel pour certaines enseignes. Celasous réserve d’acquérir des compétences supplémentai-res en gestion, management d’un centre de profit, ges-tion et développement des ressources humaines.Quant au ratio managers/collaborateurs, les enseignesont des positions différentes : certaines enseignesd’hypermarchés veulent le baisser car il est jugé tropimportant, alors que d’autres veulent plutôt développerleurs lignes managériales (supérettes)1.

• Des évolutions qui affecteront l’ensemble desmétiers cadres : l’internationalisation des marchéset les enjeux du développement durable

En matière de développement durable, aucun distribu-teur ne pourra à terme se soustraire à ses obligations.Des métiers de spécialistes, dont certains hautement

1. Voir sur ce point les scénarios envisagés dans le cadre du contrat d’étude prospective du commerce de détail et de gros à prédominance alimentaire.Etude réalisée en 2008 par le CREDOC et le cabinet GESTE, sous l’égide des représentants des partenaires sociaux (FCD et organisations représentatives dessalariés), de l’OCPA (Forco) et des services de l’Etat.

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qualifiés (ingénieurs, R & D…) vont probablement sedévelopper, mais ils seront peu nombreux au sein desentreprises du commerce de détail et de la distribution,même au niveau des sièges sociaux. Toutefois des pos-tes de correspondants responsables du développe-ment durable existent déjà dans certaines enseigneset ce type de fonction devrait se développer.Les métiers du marketing et de la communicationseront très directement influencés par ces nouvelles ten-dances, qu’ils devront intégrer de plus en plus en amontdans la stratégie et le merchandising, en plaçant pro-gressivement l’enjeu du développement durable au cœurde leurs problématiques. En effet, les stratégies dévelop-pées devront être plus cohérentes sur le long terme, etanticiper les évolutions des comportements d’achat desconsommateurs par rapport aux critères environnemen-taux.Il faudra aussi repenser les pratiques professionnelles,en intégrant de manière transversale les contraintesliées au respect de l’environnement, à tous les niveaux(packaging, logistique, transport, coût de l’énergie,gestion et récupération des déchets et emballages,évaluation des impacts de l’activité commerciale etsuivi d’indicateurs, etc.).Pour ce faire, un certain nombre de compétences en lamatière seront requises : connaissance de la règlemen-tation, mise en place et analyse des indicateurs desuivi, veille du respect des engagements pris parl’entreprise en ce domaine, capacité à modifier lesorganisations, prise en compte des enjeux du dévelop-pement durable dans le merchandising et dans les stra-tégies commerciales.

• Les évolutions technologiques : des impacts varia-bles sur les métiers

Les progrès technologiques touchent tous les métierscadres. Si l’informatisation et la généralisation des pro-giciels de gestion intégrée n’est pas nouvelle, elle sedéveloppe, se perfectionne, et permet des gains de pro-ductivité croissants pour toute la gestion administrativeet commerciale. Pour les métiers des achats, la tendanceà la dématérialisation des factures avec les fournisseursva se poursuivre. Mais le déploiement de ces outils vas’étendre de plus en plus (comptabilité, finance, achats,passation et suivi de commande, logistique, ressourceshumaines…).

Les évolutions technologiques affecteront plus particu-lièrement certains métiers.Pour les métiers de la caisse, les décisions de générali-sation des caisses automatiques (self check-out ou self-scanning), qui dépendent des politiques d’enseigne,

seront prises au plus haut niveau du fait des impactsimportants sur l’emploi et les relations sociales dans lesentreprises.Ces choix mis en application aux niveaux des directions demagasins et des cadres responsables de secteur caisse,auront certainement des incidences sur les aspects de ges-tion (investissements, budgets, gestion du personnel…).

Pour les métiers de la logistique, le niveau d’automati-sation est encore extrêmement variable aujourd’huidans la grande distribution, d’une enseigne à l’autre, etil est difficile d’anticiper quels seront les impacts. Cequi est certain, c’est que la recherche de l’optimisationdes flux dans la supply chain se poursuivra. Et que lesopportunités offertes par les nouvelles technologies(plateformes logistiques automatisées, utilisation de laRFID…), si elles ne se développeront pas à la mêmevitesse partout – et sans doute moins dans le com-merce de détail que dans les entrepôts et le commercede gros – vont progressivement émerger. Elles permet-tront le développement du e-commerce, le déclenche-ment d’une commande directement par le client etl’organisation de sa livraison.Les responsables logistique seront amenés à adapterl’organisation des flux entrants et sortants aux évolu-tions dictées par le commercial.

Les métiers des centres d’appels de la grande distri-bution – et en premier lieu celui de directeur de cen-tre de relation clients (vente à distance) – évoluerontà la fois sous l’effet des nouvelles technologies et descomportements sociaux. Les réseaux sociaux commen-cent à être utilisés par certains acteurs de la grandedistribution à la fois pour animer des communautés deconsommateurs ou de clients et enrichir le dialogueavec la clientèle, ce qui rend plus complexe la gestionde la relation client. Certaines normes1 qui tendent às’imposer dans le secteur, vont faire évoluer l’activitédu service vers des exigences de qualité et de perfor-mance plus élevées et la mise en place de procédurestrès rigoureuses. Certains centres de relations clientsont déjà certifiés.Selon leur position en amont ou en aval dans l’organisa-tion, les cadres devront développer des compétencesspécifiques pour organiser le déploiement de ces nouvel-les technologies et faire évoluer les organisations, oubien pour les utiliser afin d’augmenter leur productivitéet celle de leurs équipes.Pour accompagner ces changements organisationnels etl’évolution des métiers, l’offre de formation s’est déve-loppée et diversifiée

1. Par exemple la certification AFNOR « Centre de Relations Clients », qui impose un référentiel d’indicateurs de la relation client.

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LES ÉVOLUTIONS DES FORMATIONS

Une tendance à l’élévation des niveaux de formation des cadres recrutés, mais la promotion interne reste une voie d’accès possible

Traditionnellement, le niveau d’études ainsi que lediplôme obtenu en formation initiale n’ont jamaisconstitué des critères de recrutement déterminantspour les métiers du commerce de détail et de la distri-bution, y compris pour les fonctions cadres. Les capa-cités individuelles (motivation, rigueur, capacitéd’adaptation, aptitude au management, aspiration àl’évolution…) priment avant les connaissances acqui-ses dans le cadre d’un diplôme, ou même avant les com-pétences techniques.

Le secteur offre de nombreuses possibilités de promotionprofessionnelle, et a d’ailleurs développé ses propressystèmes de parcours de formation pour permettre auxcandidats « à potentiel » d’évoluer en développant leurscompétences.

Cependant, l’élévation générale du niveau de formationdes professionnels du secteur et a fortiori des cadres faitque, en recrutement externe, la majorité des recrutementss’effectue au niveau Bac +2 pour les postes à responsabi-lité (managers de rayons1, directeurs d’établissements,postes d’encadrement administratif et fonctionnel), voireBac +4/5 pour les directeurs ou responsables de magasins.

Toutefois, les jeunes diplômés recrutés au niveau Bac +2,voire au-delà, n’accèdent pas systématiquement à un postecadre d’emblée. Cela dépend des politiques d’enseigne :certaines recrutent des managers de rayon au statut agentde maîtrise, d’autres à celui de cadre. Les employeurs cher-chent en effet de plus en plus à recruter des collaborateursqui ont un réel potentiel d’évolution, et avoir une forma-tion initiale supérieure constitue indéniablement un atoutimportant aujourd’hui pour prétendre accéder à des postesà responsabilité.

Une offre de formations supérieures qui s’est étoffée pour répondre à l’évolution des profils recherchés

Parmi les principales formations de niveau Bac +2 etBac +3 qui préparent aux métiers du commerce de détailet de la distribution (en particulier pour les métiers demanagers de rayon, mais aussi de responsables de maga-sin), on peut citer le BTS Management des Unités Com-

merciales (MUC), le DUT Techniques de commercialisa-tion et la LP Distech.

Certaines formations dans le domaine logistique, tellesque le BTS Transport ou le DUT Logistique et Transportpermettent également d’intégrer le secteur. Et de nom-breuses autres formations relevant des chambres consu-laires ou autres2, et des licences professionnelles envente/commerce ont été créées ces dernières années.

L’accès à certaines fonctions cadres (visual merchandi-sers, stylistes…) nécessite d’avoir une formation supé-rieure dans le domaine : design, mode, école des BeauxArts…

Dans les grandes surfaces spécialisées, et en fonction dusecteur d’activité, d’autres formations supérieures peu-vent faire référence, sans être obligatoires. Par exemple,une formation supérieure de type Master STAPS – spécia-lité management du sport – peut être un atout pouraccéder à des fonctions cadres dans le commerce dedétail de la vente d’articles de sport, même si elle n’estpas systématiquement exigée.

Au niveau Bac +5, pour l’encadrement supérieur (direc-tion de magasin, direction commerciale et marketing,etc.) les masters professionnels dans le domaine du com-merce et du marketing se sont également développés cesdernières années, et de nouveaux projets apparaissentconstamment.

Les formations des écoles supérieures de commerce et degestion – qui proposent un cursus en 3 ans après 2 annéesde classes préparatoires – peuvent aussi conduire auxmétiers du management supérieur (fonctions de directioncommerciale, marketing ou gestion, achats). Les mastersspécialisés dans le domaine du commerce, du marketing,ou en gestion-finance se sont également multipliés.

Une autre tendance significative de l’évolution del’offre de formation est le développement des forma-tions supérieures en apprentissage. Si les diplômes del’enseignement supérieur restent majoritairement pré-parés sous statut étudiant, la plupart des formationssont désormais ouvertes à l’apprentissage, comme leBTS MUC ou la LP Distech, cette dernière ne s’effec-tuant qu’en apprentissage. Ce mode de formation pré-sente l’avantage pour les enseignes d’intégrer à l’issuede la formation des salariés directement opérationnelsdans leur fonction.

1. Il existe toutefois des variations selon le type de profil, et selon les enseignes. Pour les managers de rayon fabrication alimentaire/frais, une formationspécialisée de niveau CAP BEP ou bac pro (notamment pour les métiers de bouche : boucher, charcutier-traiteur, boulanger, poissonnier, etc.) éventuel-lement complétée par un cursus professionnalisant en formation continue peut être nécessaire.2. Notamment des écoles spécialisées en commerce au niveau Bac +2 (60 instituts de force de vente), ainsi que des écoles de commerce et distribution(ECD), ou encore au niveau Bac +3 des écoles de gestion et de commerce (EGC).

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Un enjeu majeur : améliorer l’attractivité des formations et revaloriser l’image des diplômes et des métiers

Les employeurs et leurs représentants ont renforcé, cesdernières années, les liens avec les acteurs de la forma-tion mais aussi de l’orientation afin d’améliorer l’imagedes métiers du secteur, dont les métiers cadres.

La FCD a par exemple signé des conventions avec leMinistère de l’Education Nationale et le Ministère del’Agriculture pour faire évoluer les diplômes (ce qui aconduit au remplacement du BTS action commerciale parle BTS MUC par exemple), développer des diplômes pro-fessionnels spécifiques adaptés aux métiers de la bran-che (la licence professionnelle DISTECH) et mieux faireconnaître les débouchés aux diplômés.

L’enjeu est non seulement de favoriser l’orientation desétudiants vers ces formations, mais également de susci-ter l’intérêt des diplômés pour faire carrière dans lesentreprises du commerce de détail et de la distribution.

Certaines enseignes constituent elles-mêmes directe-ment des partenariats avec les écoles, pour faciliter leursrecrutements futurs.

Une spécificité du secteur : le développement de parcours d’intégration et le rôle des écoles internes d’enseigne

Les enseignes ont développé leurs propres parcoursd’intégration pour les nouveaux recrutés, favorisantainsi l’accès à un premier emploi à des personnes de fai-ble niveau de formation initiale, en leur proposant uncursus interne.

Les grands groupes de distribution du commerce dedétail disposent pour la plupart de leurs propres écolesde formation. Si ces dispositifs sont généralement finan-cés via les fonds de la formation professionnelle conti-nue (par exemple en contrat de professionnalisation), ilsont pour objectif de donner aux personnes recrutées uneformation que l’on peut qualifier « d’initiale », préala-blement à leur prise de poste, même si elle ne débouchepas sur un diplôme mais plutôt sur un CQP (certificat dequalification professionnelle délivré par une branche) ousur une qualification reconnue dans la classification dela convention collective. Leur rôle est donc essentiel

dans la branche et elles contribuent, de façon complé-mentaire aux formations initiales diplômantes, à donnerune formation professionnalisante permettant d’accéderaux métiers.

Les formations se déroulent souvent en alternance sur 8à 12 mois et permettent de former les futurs jeunes col-laborateurs des enseignes, en leur donnant les bases etles techniques des métiers de la distribution et en lesplaçant « en immersion » dans un magasin.

Certaines enseignes ont filialisé leurs instituts et per-mettent l’accès aux formations à des salariés extérieursau groupe. Ces écoles contribuent ainsi à la formationcontinue des salariés.

Un champ possible pour le développement de nouvelles formations autour de métiers émergents

L’émergence de nouveaux métiers génère la création etl’apparition d’une offre de formation, dont on peutdonner quelques exemples, sans prétendre à l’exhausti-vité :– autour des métiers du e-commerce : des formations

supérieures de niveau licence pro ou master se sontdéveloppées ces dernières années. Ex : la licence pro-fessionnelle e-commerce/ e-marketing : Gestionnairede projets (IUT Bordeaux Montesquieu, IUT Roubaix),

– dans le domaine du marketing relationnel : l’offre deformation continue tend à se développer, pour desingénieurs et cadres de haut niveau capables d’utiliserles nouveaux outils de profilage de clientèle, de seg-mentation, de personnalisation des approches marke-ting. Mais des formations diplômantes apparaissentégalement (ex : licence professionnelle Marketingrelationnel et négociation, IUT Marseille, UniversitéAix-Marseille III),

– autour des métiers du développement durable : ilexiste de nombreuses formations, initiale ou conti-nue, qu’il s’agisse de masters proposés par les univer-sités ou de mastères dispensés par les écoles d’ingé-nieurs ou de commerce. L’importance croissante desenjeux liés au respect de l’environnement, au recy-clage des déchets, aux modes de stockage et de trans-port des marchandises, au développement de la proxi-mité va faire émerger de nouvelles formations, mêmesi les formations traditionnelles aux métiers du com-merce intègrent progressivement ces enjeux.

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LES FICHES MÉTIERS

• LES CARTOGRAPHIES

• COMMERCIAL

• ACHATS/MARKETING

• ENVIRONNEMENT

• SÉCURITÉ

• LOGISTIQUE

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LES CARTOGRAPHIES

• CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR FAMILLE

• CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS SELON L’EXPÉRIENCE

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N°1 - Directeur de magasinN°2 - Responsable de magasinN°3 - Responsable de départementN°4 - Responsable de réseauN°5 - Directeur régionalN°6 - Manager de rayon fabrication alimentaire/fraisN°7 - Manager de rayon non alimentaire ou alimentaire secN°8 - Responsable de secteur caisseN°9 - Directeur e-commerceN°10 - Responsable de développementN°11 - Responsable de développement de franchiseN°12 - Directeur de centre de relation client

Commercial

Source : Apec – 2011

N°13 - Acheteur distributionN°14 - Category managerN°15 - StylisteN°16 - Visual merchandiserN°17 - Responsable merchandising

Achats/Marketing

N°18 - Responsable de développement durable

Environnement

N°20 - Responsable logistique magasin

Logistique

N°19 - Responsable sécurité magasin

Sécurité

CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR FAMILLE

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Ouvert aux jeunes diplômésMoins d’un an d’expérience

Jeunes cadresDe 1 à 5 ans d’expérience

Cadres confirmésPlus de 5 ans d’expérience

Source : Apec – 2011

N°4 - Responsable de réseau

N°13 - Acheteur distribution

N°7 - Manager de rayon non alimentaire ou alimentaire sec

N°2 - Responsable de magasin

N°3 - Responsable de département

N°5 - Directeur régional

N°6 - Manager de rayon fabrication alimentaire/frais

N°8 - Responsable de secteur caisse

N°14 - Category manager

N°15 - Styliste

N°16 - Visual merchandiser

N°19 - Responsable sécurité magasin

N°20 - Responsable logistique magasin

N°1 - Directeur de magasin

N°9 - Directeur e-commerce

N°10 - Responsable de développement

N°11 - Responsable de développement de franchise

N°12 - Directeur de centre de relation client

N°17 - Responsable merchandising

N°18 - Responsable de développement durable

CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS SELON L’EXPÉRIENCE

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COMMERCIAL• N°1 – DIRECTEUR DE MAGASIN

• N°2 – RESPONSABLE DE MAGASIN

• N°3 – RESPONSABLE DE DÉPARTEMENT

• N°4 – RESPONSABLE DE RÉSEAU

• N°5 – DIRECTEUR RÉGIONAL

• N°6 – MANAGER DE RAYON FABRICATION ALIMENTAIRE/FRAIS

• N°7 – MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE OU ALIMENTAIRE SEC

• N°8 – RESPONSABLE DE SECTEUR CAISSE

• N°9 – DIRECTEUR E-COMMERCE

• N°10 – RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT

• N°11 – RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT DE FRANCHISES

• N°12 – DIRECTEUR CENTRE DE RELATION CLIENT

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Qui recrute ?

N°1 - DIRECTEUR DE MAGASIN

DIRECTEUR D’HYPERMARCHÉ, DIRECTEUR DE SUPERMARCHÉ, DIRECTEUR DE GRAND MAGASIN

Le directeur de magasin contribue à la définition de la stratégie du magasin. Il a pourmission de développer la performance économique du magasin en collaboration avecses équipes. Il coordonne l’animation commerciale et supervise l’exploitation.

Cadre confirmé : entre 35 et 50 K€ (+ part variable).

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Les grandes surfaces alimentaires (hyper, supermarchés).

■ Les grands magasins et magasins multi-commerces.

■ Les grandes surfaces spécialisées.

■ Directeur commercial ■ Directeur régional

■ Direction des achats

■ Direction marketing

■ Direction administrative et financière

■ Responsable du développement

■ Responsable de développement durable

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DIRECTEUR

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■ LE POSTE

Activités principales

Définition de la politique commerciale

• Décliner et définir la politique commerciale locale dumagasin en fonction des objectifs du groupe, tout engarantissant le respect de la politique de l’enseigne.

• Valider les décisions de choix de gamme, en cohérenceavec le positionnement de l’offre produits proposée.

• Mobiliser les équipes sur la mise en œuvre des fondamentauxde la vente : organisation des linéaires, relation client…

• Décider du lancement et de la mise en place d’évènementscommerciaux pour développer la fréquentation, le chiffred’affaires et fidéliser la clientèle.

• Analyser le potentiel de développement à moyen terme dumagasin, en fonction de l’évaluation du marché, de laconcurrence, du positionnement commercial de l’enseigne.

• Définir le projet de développement à moyen terme (5 à10 ans) du magasin, en cohérence avec le projet d’entre-prise ou le plan marketing, au niveau régional ou du pays(France, étranger).

Coordination et animation commerciale

• Mettre en place l’offre commerciale, définir ou adapter lechoix de gamme de produits, en fonction des spécificitéset de la concurrence locale.

• Définir l’aménagement physique du magasin et de l’espacecommercial (plans masse1, etc.).

• Concevoir et mettre en œuvre une politique d’animationcommerciale du magasin, en lien avec les responsables dedépartement et/ou managers de rayon.

• Mettre en place ou superviser la mise en place des opéra-tions commerciales spécifiques.

• Définir la stratégie et les actions de communication (cam-pagnes publicitaires, presse et médias, évènementiel…).

• Définir et animer une politique de services innovante(accueil, cartes de fidélité…).

Analyse et développement de la performance économique

• Définir et suivre les objectifs commerciaux de vente, parsecteur ou ligne de produits.

• Développer la performance de son magasin (marge),réduire les coûts et garantir la rentabilité à long terme.

• Garantir et développer la rentabilité des stocks et desautres ratios économiques.

• Effectuer un reporting de l’activité et de la performance dumagasin auprès de la direction régionale ou de la directioncommerciale.

Gestion des ressources humaines

• Encadrer les équipes et effectuer le recrutement descadres (ou y participer en lien avec la DRH).

• Garantir le respect des procédures d’embauche et l’applica-tion du droit du travail (légalité des contrats de travail et desavenants).

• Organiser les entretiens annuels d’évaluation.• Décider des primes et augmentations de salaires à attri-

buer aux collaborateurs, ainsi que des promotions profes-sionnelles, sur proposition de leurs managers.

• Veiller au développement des compétences de ses colla-borateurs.

• Proposer un plan de formation.

Gestion et exploitation de l’activité commerciale du magasin

• Organiser et encadrer l’exploitation du magasin (bâti-ments, matériels) en lien avec le responsable d’exploita-tion.

• Veiller au bon fonctionnement de l’activité quotidienne(personnel, installations, logistique…).

• Veiller au respect de la réglementation commerciale.• S’assurer des approvisionnements et de la gestion des

stocks (en lien avec le responsable logistique).• Garantir la sécurité des biens et des personnes.• Garantir que tous les produits vendus satisfont aux exi-

gences de sécurité (dates de péremption, DLC2, traçagedes produits à risque sécuritaire, organisation des retraitsde vente, des rappels sécurité, etc.).

Activités éventuelles

Le directeur de magasin peut représenter l’entreprise dansle cadre d’actions de communication ou de relations publi-

1. Terme architectural, le plan masse signifie une représentation des volumes de la construction en vue de dessus. Il permet de représenter une construction defaçon schématique, et de détecter facilement certaines informations (périmètre, surface du bâtiment…). Le plan masse est exigé pour les différentes autorisationsd’urbanismes (permis de construire, déclaration préalable, etc.).2. DLC : date limite de consommation.

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DE MAGASIN

ques. Il assure alors les relations avec les différents parte-naires locaux, avec les médias, ainsi que les liens avecd’autres distributeurs ou partenaires, dans le cadre d’opéra-tions commerciales notamment.

Certains directeurs de magasin peuvent animer des pro-jets transversaux, mais également des actions de forma-tion auprès d’autres directeurs ou managers. Il peut s’agirpar exemple de réfléchir à l’optimisation des relationsfournisseurs, à la recherche de réduction de certainscoûts et d’amélioration de la performance économique, àune stratégie commerciale sur certains segments declientèle, etc.

Variabilité des activités

Les activités du directeur de magasin varient selon le typed’exercice et de commerce (chaîne intégrée ou succursa-liste, franchisé, commerce indépendant associé en groupe-ment, indépendant isolé…), la taille du magasin et lanature de l’activité (grande surface alimentaire, spécialisée,grand magasin ou magasin multi-commerce).

Le degré d’autonomie est moins fort dans une chaîne inté-grée, où la stratégie et l’organisation commerciale sontentièrement définies au niveau du siège et déclinées puismises en œuvre aux niveaux régional et local.

Dans le commerce indépendant, le directeur de magasin fixelui-même certaines options stratégiques, et peut davantagechoisir les modalités d’organisation de l’activité, le caséchéant dans le respect du concept de l’enseigne (pour lecommerce indépendant associé en particulier).

Le niveau de délégation sera plus important dans une trèsgrande surface alimentaire ou dans un grand magasin, danslequel le directeur sera davantage secondé par des équipesplus étoffées au niveau du management intermédiaire.

Enfin, les activités de relations extérieures et de communi-cation externe seront aussi plus ou moins développées selonles organisations, la part assumée par la direction généraleet ses services (siège), et le niveau de responsabilité etd’autonomie confié.

Le recrutement des managers de rayon relève dans certainsmagasins (commercialisation d’articles de sport par exem-ple) directement du directeur de magasin, alors qu’il seraeffectué par des responsables de département dans desgrands magasins ou dans les hypermarchés.

La proximité avec les équipes de vendeurs est variable, fonc-tion de la taille et de la culture du magasin. Dans certainscas, le directeur proche du terrain, peut participer à la for-mation de certains cadres, à la mise en place d’évènementscommerciaux ; dans d’autres cas, sa fonction reste davan-tage centrée sur la gestion et l’exploitation courante del’activité commerciale.

Facteurs d’évolution du métier

Le cœur de métier et le contenu des activités professionnel-les du directeur du magasin restent stables, mais ils doivents’adapter en permanence à l’évolution du contexte économi-que, réglementaire et technologique, et aux stratégies com-merciales des groupes ou des enseignes.

Les contraintes liées au développement durable, au respectde l’environnement, tendent de plus en plus à s’imposer àtous les niveaux de la chaîne de décision et doivent être pri-ses en compte dans l’organisation.

Les stratégies commerciales impliquent une adaptation per-manente aux nouvelles technologies (e-commerce ou m-commerce1 par exemple), à la mise en place de nouveauxservices associés pour fidéliser la clientèle.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

Le niveau Bac +4/5 tend à se généraliser, même si un accèsà un niveau Bac +2 reste possible en promotion interne.• BTS Gestion des unités commerciales.• Master Commerce/Gestion.• Master Sciences économiques.• Ecoles supérieures de commerce.

Durée d’expérience

Ce métier s’adresse à des cadres ayant déjà une expériencede 5 à 10 ans dans l’entreprise (dans différentes fonctionssuccessives : manager de rayon, directeur de département,directeur adjoint). L’accès à ce poste se fait soit par promo-tion interne soit par mobilité externe. Certaines enseignesne recrutent que d’anciens responsables de rayon qui ontgravi les échelons.

1. Le M-commerce (mobile commerce) correspond à l’utilisation de technologies sans fil, et plus particulièrement de la téléphonie mobile, afin de faire du com-merce.

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DIRECTEUR

38 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

L’expérience requise varie fortement selon le type de structure,la taille et le nombre de magasins. Dans un magasin de trèsgrande taille ou de très forte notoriété (grand magasin parexemple), l’accès à ce poste nécessite d’excellentes connais-sances et aptitudes et peut passer par des chasseurs de tête.

Selon les cas il sera nécessaire de bien connaître l’environ-nement et l’univers de la mode, du luxe, les réseaux de dis-tribution spécialisés, mais également de disposer d’un car-net d’adresses.

Compétences techniques

• Excellentes connaissances des techniques de merchandi-sing : le directeur de magasin doit contrôler la tenue del’ensemble des rayons.

• Très bonne connaissance de l’économie locale et bonnevision des perspectives de développement commercial etde la concurrence afin d’atteindre les objectifs commer-ciaux.

• Maîtrise des techniques de management et d’encadrementd’équipe.

• Connaissances en gestion pour être en mesure de gérer uncentre de profit (élaboration et suivi d’un budget, analysedu compte d’exploitation, suivi des indicateurs de renta-bilité).

• Bonne connaissance de la réglementation commerciale.• Capacité à piloter des projets pour conduire des travaux

spécifiques dans le magasin, contrôler les entreprises ouintervenir sur des projets transversaux au niveau del’enseigne.

Traits de personnalité

• Capacité à prendre des initiatives pour permettre l’exploi-tation optimale du magasin et l’animation commerciale,en impliquant l’ensemble de la force de vente.

• Méthode et rigueur dans sa gestion, pour atteindre lesobjectifs de résultats et améliorer la rentabilité.

• Excellentes qualités relationnelles, sens de la communica-tion interne et externe, pour dynamiser ses équipes etentrer en contact avec des interlocuteurs variés.

• Capacité à fédérer et à animer un projet auprès de seséquipes.

• Disponibilité et pragmatisme, sens du contact avec leséquipes sur le terrain.

• Capacité d’adaptation dans son mode de management, enfonction des orientations de la direction, des résultatsobtenus par le magasin et du contexte concurrentiel.

• Exigence et ténacité.• Très bonne organisation pour planifier et coordonner les

activités et les flux, de la réception à la distribution auclient.

• Sens de l’anticipation pour saisir les opportunités dedéveloppement.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Directeur de magasin adjoint• Directeur de département• Responsable d’exploitation• Responsable administration des ventes• Manager de rayon

Evolutions professionnelles (P+1)

• Directeur régional• Directeur commercial• Chef de produit ou directeur marketing• Responsable d’exploitation régional• Responsable de développement• Responsable des achats

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DE MAGASIN

Exemple d’offre

■ Directeur de magasin H/FLorient (56) 36 K€/an

Entreprise de la distribution (produits de bricolage, jardi-nage, décoration…), nous cherchons un futur directeurde magasin (H/F).Poste et missions : Vous allez apprendre notre métier etnotre culture dans le magasin de Lorient en prenant unemission opérationnelle de patron de centre de profit.Membre du comité de direction du magasin, vous partici-pez à l’élaboration des politiques et des choix stratégiquesdu magasin. Vous bénéficiez d’une réelle autonomie pourdécider des orientations à prendre ainsi que des actions àmener dans vos univers produits. Vous gérez et dévelop-pez votre compte d’exploitation en collaboration avec uneéquipe de vente que vous recrutez, formez, animez etfaîtes évoluer. Vous êtes responsable de la construction del’offre (choix des produits, prix d’achat et de vente) et desactions commerciales qui la font vivre. Après cette expé-rience validée pouvant aller jusqu’à 2/3 ans en fonctionde votre potentiel et de vos résultats, nous pourrons vousproposer un poste en France ou à l’international.Profil : Vous avez une expérience réussie dans la gestionde centre de profit, vous êtes un manager expérimenté,vous avez une passion pour le commerce.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Directeur de magasin H/FRégions Bretagne et Pays de la Loire

Enseigne de la grande distribution recrute des directeursde magasin sur la Bretagne et les Pays de la Loire.Le directeur de magasin dirige un centre de profit de plusde 7,5 millions d’euros de chiffre d’affaires et 55 person-nes en moyenne. Il est responsable de son budget, de sesrésultats, et définit ses objectifs avec sa hiérarchie.Ses missions s’articulent autour de trois axes :– Le commerce : développer sur la durée un haut niveaude qualité de service, de sécurité et d’hygiène, tout enorganisant la vie commerciale du magasin dont il a la res-ponsabilité.– La gestion : suivre l’évolution des ventes et du chiffred’affaires, et atteindre ses résultats d’exploitation.– Le management : recruter et manager les membres de sonéquipe en visant la meilleure satisfaction clients et l’épa-nouissement de ses collaborateurs (entre 30 et 50 collabora-teurs). Profil : Formation requise : Diplômé(e) Bac +2 àBac +4/5 avec ou sans expérience. Idéalement, si expé-rience, de préférence en responsabilité d’un centre de profitavec management d’équipe (10 salariés ou +). Qualités requises : sens du commerce, sens du résultat,orientation qualité client, réactivité, ouverture d’esprit,aptitude à motiver.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 42: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

DIRECTEUR

40 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGES

■ Jérôme Budon

Directeur magasin, Décathlon Sénart Cesson

« Mon métier au quotidien : manager la performance éco-nomique et humaine au service du projet magasin. »

Jérôme Budon a toujours été passionné de sport, notam-ment de football. En 1998, pendant ses études à l’écolesupérieure de commerce à Marseille (ESC Euromed), il voitl’organisation de la Coupe du Monde en France comme uneopportunité de s’impliquer dans cet évènement sportif àMarseille en participant, en tant que bénévole, à l’animationet au marketing. Son rôle consistait à gérer les partenaireset sponsors de cet évènement lors de leurs animationsd’avant match, à réaliser de la veille marketing et concur-rentielle pendant les rencontres, à aider et accompagner lamise en place de leurs ILV (information sur le lieu de vente)et PLV (publicité sur le lieu de vente).

Lorsque Jérôme Budon obtient son diplôme (2000), il s’oriented’abord vers le métier du conseil, en SSII, comme ingénieurd’affaires. Il y restera deux ans et demi mais malgré le chal-lenge commercial quotidien de ce métier dans l’informatique –qui n’était pas son domaine de prédilection – le peu d’évolutionprofessionnelle à long terme et le manque de suivi dans lemanagement des équipes l’amènent à se poser des questionssur sa carrière. Ainsi il repart dans une nouvelle dynamique etdécide de s’orienter vers des domaines qui l’intéressent : lecommerce, le management et enfin le sport.

« A cette période, Décathlon se développait, créait des mar-ques… Mon ambition étant de devenir chef de produit, lorsde mon entretien en 2003, on m’a proposé de devenir respon-sable de rayon sports collectifs à Claye Souilly, en Seine-et-Marne, poste que j’ai accepté car il me permettait de rentreren contact direct avec les attentes des utilisateurs, base d’unmétier de chef de produit. Je suis ensuite devenu responsablerayon montagne, puis responsable du service clients. Je mesuis familiarisé avec différents métiers : vente, encaissement,services. »

En 2007, Jérôme Budon devient directeur adjoint et en 2009il accède au poste de directeur du magasin de Sénart, postequ’il occupe actuellement.

« Ce qui m’intéressait, c’était le côté manager, le faitd’accompagner une équipe sur un projet ambitieux et d’inciter

chacun à se dépasser. Ainsi que le challenge commercial :développer une affaire, faire progresser les ventes et le résul-tat. C’est à la fois une motivation sur le plan économique,mais aussi gratifiant sur le plan humain. »

Aujourd’hui, son métier comporte un subtil équilibre entrele travail de bureau et le terrain.« Dans ce métier, je suis moins souvent sur le terrain que lors-que j’étais responsable de rayon. Nous sommes beaucoup sol-licités par mail, nous faisons de la gestion, nous effectuons lesuivi des résultats commerciaux, de l’administratif. Mais c’estaussi beaucoup de temps passé au contact des équipes. »

La recherche de la performance commerciale est une compo-sante essentielle de ce métier. « Nous avons des engagementsde résultats, et il y a des exigences importantes quant à l’atteintedes objectifs, y compris dans les moments plus difficiles. »

Pour réussir dans cette fonction, il faut des compétencestechniques, et surtout des aptitudes relationnelles ethumaines. « Il faut savoir fédérer les équipes, fixer le cap enstimulant les collaborateurs autour d’un projet pour le maga-sin. Mon travail consiste à faire assimiler la stratégie del’entreprise, à articuler les objectifs à court et à moyenterme. »

Il faut également des compétences en gestion, et une fortecapacité en termes d’animation commerciale. C’est un posteauquel on accède généralement après avoir été responsablede rayon dans l’enseigne, il n’y a pas de recrutement externeà Décathlon pour ce poste.

Ce métier comporte aussi des contraintes. « Il faut êtredisponible et ne pas hésiter à s’impliquer et à prendre desrisques. Si l’on veut devenir un jour directeur de magasin, ilfaut aussi être mobile au niveau géographique. Le fait d’avoirune expérience au siège du groupe est aussi un atout pourévoluer professionnellement. »

C’est un métier très riche, qui comporte des domainesd’activités multiples. « On touche au cœur du métier, ledéveloppement commercial, mais aussi à la logistique, à lagestion, au juridique, à la communication externe. C’estd’abord un métier de manager, avec une dimensionhumaine importante, mais aussi un métier très technique etdiversifié. »

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DE MAGASIN

■ Christelle Gras

Directrice Supermarché Carrefour Market, Drancy

« Pour réussir dans ce métier, il faut être un meneurd’hommes, un gestionnaire et un commerçant. Il estimportant d’être crédible vis-à-vis de ses équipes et d’êtrereconnu pour ses compétences. C’est à cette condition quel’on acquiert l’adhésion du personnel. »

A 21 ans, dès l’obtention de deux BTS, l’un en agro-alimen-taire et l’autre en action commerciale, Christelle Grasdevient responsable de magasin d’une enseigne de Croissan-terie. Motivée par la volonté d’évoluer, elle intègre legroupe Stoc en 1996 où elle est recrutée pour suivre la for-mation de manager (cycle d’un an de l’école interne del’enseigne). Elle est nommée manager de rayon frais, postesur lequel elle restera un an et demi. L’enseigne Stoc changede nom, devient Champion puis en 2009 Carrefour Market.

Attirée par la formation, Christelle Gras poursuit son par-cours comme formatrice sur les métiers de poissonnerie,boulangerie, viennoiserie et pâtisserie. Ce passage à la for-mation lui a été très utile et l’a fait progresser dans son rôlede manager. Cela lui a permis également de se constituer unréseau de contacts dans l’entreprise.

« J’avais 21 ans quand j’ai démarré mon premier poste. A cetâge, je devais encore apprendre à gérer du personnel et à ne pasfaire de maladresses, mon expérience liée à la formation m’afait beaucoup progresser dans le domaine du management. »

Elle prend ensuite la responsabilité successive de deuxmagasins. Elle y reste à chaque fois environ 2 ans et intègrele supermarché de Drancy en 2008, l’effectif est de 80 per-sonnes et la surface de 2 500 m2. A 36 ans, elle a déjà tra-vaillé dans dix magasins différents depuis son entrée dansle groupe dont trois comme directrice de magasin.

« Quand on rentre sur un poste de chef de rayon, on peutdevenir directeur de magasin au bout de 3/4 ans à partir du

moment où l’on accepte de travailler dans différents secteurset de changer de magasin. Quand vous êtes recruté à unniveau Bac +4 ou +5, vous pouvez rentrer directement dans levivier des futurs directeurs et intégrer le cursus de stagiairedirecteur chez Carrefour Market. »

Christelle Gras est rattachée au directeur régional qui aentre 10 et 12 magasins sous sa responsabilité. Le degréd’autonomie du directeur dépend de son expérience et de laproblématique du magasin.

« Dans ce métier, on dispose d’un certain degré d’autonomiedans le choix et les décisions à prendre tout en respectant lesorientations de l’entreprise. Il faut savoir motiver ses équipes,et dialoguer avec elles. L’organisation et les résultats à attein-dre doivent être expliqués. On a vraiment un rôle d’accompa-gnement des managers et des employés. »

Selon Christelle Gras il n’existe pas de magasin standard :changer de magasin oblige à se remettre en question. Eneffet, on perd une certaine distance quand on reste long-temps dans un même magasin.

« Chaque magasin a une problématique différente. Les troismagasins dont j’ai eu la responsabilité m’ont permis d’acqué-rir les compétences nécessaires à un directeur. A chaque fois,le contexte était spécifique et le métier prenait une dimensionparticulière. Dans l’un, il s’agissait surtout d’augmenter lechiffre d’affaires, dans l’autre il fallait agrandir la surface devente, enfin dans le dernier, c’était la dimension humaine etmanagériale qui était prioritaire. »

La fonction de directeur de supermarché offre de réellespossibilités d’évolution professionnelle. Des passerellesexistent au sein du groupe vers les hypermarchés àcondition d’être mobile géographiquement sur le plannational. Mais d’autres choix sont envisageables commedevenir directeur régional, travailler dans les départe-ments achats ou marketing, et même dans les servicestechniques.

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Qui recrute ?

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N°2 - RESPONSABLE DE MAGASIN

RESPONSABLE DE BOUTIQUE, GÉRANT DE MAGASIN, RESPONSABLE DE SUCCURSALE, RESPONSABLE DE POINT DE VENTE

Le responsable de magasin organise, gère et développe l’activité d’un point de vente,dans le respect de la politique commerciale de l’entreprise. Il anime les équipes devente, encadre le personnel et veille à développer le chiffre d’affaires du magasin.

Jeune cadre : entre 25 et 30 K€

Cadre confirmé : entre 30 et 40 K€

(+ part variable).Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Petites et moyennes surfaces du commerce intégré (ou suc-cursaliste).

■ Structures du commerce indépendant organisé sous forme de groupement.

■ Réseaux de franchises.

■ Directeur régional

■ Vendeurs

■ Employés polyvalents (réception, réserve…)

■ Direction des ressources

■ Services administratifs ou de gestion (siège)

■ Direction commerciale

■ Direction marketing et merchandising

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RESPONSABLE

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■ LE POSTE

Activités principales

Animation commerciale

• Organiser l’accueil de la clientèle et participer à la vente.• S’assurer de la bonne tenue du magasin (rangement, pré-

sentation, propreté).• Mettre en valeur l’espace commercial, dans le respect des

concepts de l’entreprise ou de l’enseigne et des directivesdonnées par le merchandising.

• Organiser la mise en place d’opérations commerciales etpréparer les plans d’action nécessaires.

• Effectuer une veille concurrentielle régulière.

Gestion et exploitation courante

• Réaliser les ouvertures et fermetures du point de vente.• Veiller à la maintenance générale du point de vente, à son

entretien et au respect des consignes de sécurité.• Organiser et préparer les inventaires, contrôler le niveau

des stocks.• Organiser les réassorts en fonction des ventes et des

livraisons.

Management et encadrement des équipes

• Recruter et intégrer les collaborateurs, en les formant auxbases du métier.

• Conduire les entretiens individuels, identifier les besoinset définir les actions de formation à mettre en place afinde développer les compétences des collaborateurs.

• Animer des réunions d’équipe, impliquer et motiver le per-sonnel pour améliorer les résultats commerciaux.

• Relayer les plans d’action définis par le management supé-rieur (direction régionale) au niveau des équipes de vente.

• Informer les équipes sur les résultats obtenus et fixer lesobjectifs à atteindre en termes de vente et de chiffred’affaires.

• S’assurer de la qualité de la communication interne.

Gestion administrative et reporting

• Effectuer la gestion administrative du magasin (passa-tion des commandes, fournitures, suivi de la factura-tion…).

• Veiller à l’application de la législation du travail (contratsde travail, fiches de paie…).

• Organiser les plannings et adapter le temps de travail enfonction des fluctuations journalières et saisonnières del’activité.

• Effectuer le contrôle des mouvements de caisse et lesremises de recettes en banque.

• Suivre et analyser les résultats et les indicateurs commer-ciaux (nombre de visites clients, taux de transformation1,progression du chiffre d’affaires…) et assurer le reportingauprès de sa hiérarchie.

Activités éventuelles

Certains responsables de magasin sont chargés de formerde futurs responsables de magasins. Ils peuvent aussiassurer des formations thématiques sur les procédures del’entreprise, les techniques managériales ou commercialesen fonction d’expertises qu’ils ont pu développer et capi-taliser.

Ils peuvent également mener des missions transversales, ausein du réseau, par exemple tester la mise en place de cer-tains concepts de merchandising ou outils de gestioncommerciale.

Variabilité des activités

Le métier de responsable de magasin varie d’abord en fonc-tion de la nature des liens juridiques et commerciaux entrele magasin et l’entreprise (ou le réseau) dont il dépend.

Dans le commerce intégré ou succursaliste, les magasinssont des points de vente rattachés à l’entreprise, le lien hié-rarchique est plus direct entre le responsable de magasin etla direction générale de l’entreprise, avec des exigences dereporting plus fortes auprès du directeur régional. Parailleurs, le responsable de magasin bénéficie d’une structured’appui au niveau du siège en matière d’assistance juridi-que, de recrutement, de formation…

Dans le commerce indépendant associé (franchises), lesresponsables de magasin ont une autonomie plus grande,des marges de décision plus importantes en ce qui concernele choix de leurs produits ou même de l’aménagement deleur point de vente, dans le respect toutefois du concept del’enseigne.

1. Nombre d’entrées magasin qui ont généré une vente.

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DE MAGASIN

Les activités du responsable de magasin peuvent aussivarier selon la taille et la localisation du magasin : il fautadapter le facing1 du magasin en fonction des tendances etde la clientèle, ajuster la fréquence des livraisons et desréassorts en fonction de la fréquentation.

Dans les points de vente moins importants, les responsablesde magasin n’ont généralement pas d’assistant. Ils ont doncen charge certaines tâches de gestion courante ou d’enca-drement du personnel.

L’activité varie aussi en fonction de la nature des produitscommercialisés (alimentaire, non alimentaire) et de laculture maison. Le responsable de magasin pourra selon lescas être plus ou moins directement impliqué dans la venteet la part du merchandising varie aussi assez fortementselon le type d’activité exercée.

Facteurs d’évolution du métier

Les évolutions peuvent varier assez sensiblement d’uneenseigne à l’autre, y compris au sein d’un même groupe.

Le merchandising impose des remises en question de plus enplus fréquentes de la stratégie commerciale pour s’adapteren permanence aux évolutions de la clientèle et à la concur-rence. Le métier de responsable de magasin nécessite deséchanges réguliers avec la direction régionale pour déclinerles orientations et les plans d’action sur le terrain.

Les systèmes d’information et les outils de reporting sontinégalement mis en place et déployés, mais la tendance està leur développement, au suivi croissant des indicateurs deperformance économique et commerciale, avec dans cer-tains cas un suivi au jour le jour de la fréquentation desclients et des ventes réalisées.

La montée en charge du e-commerce pourrait amener lesresponsables de magasin à prendre en compte les opportu-nités de développement de ventes en ligne, même si l’acti-vité de vente traditionnelle reste le cœur de métier.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• BTS Management des Unités Commerciales, DUT Techni-ques de commercialisation…

• Licence Distech, licences professionnelles commerce…

Durée d’expérience

Une expérience minimale de deux ans comme vendeur suiviede deux ans comme adjoint d’un responsable de magasin esten général nécessaire pour accéder à ce métier.

Compétences techniques

• Maîtrise des techniques de vente (accueil, conseil, argu-mentation, vente…).

• Très bonne connaissance des produits et des tendances,nécessaire pour développer les argumentaires et répondreaux attentes des clients.

• Bonne connaissance de la politique commerciale et mer-chandising de l’entreprise.

• Bonne vision de la concurrence, sur la zone de chalandise,et des perspectives de développement de son activité.

• Maîtrise des techniques d’animation et d’encadrementd’équipe.

• Connaissance des procédures internes et des outils infor-matiques spécifiques (approvisionnement, administrationdes ventes, suivi des stocks).

• Capacité d’analyse des indicateurs commerciaux.

Traits de personnalité

• Qualités relationnelles, car les relations internes et exter-nes sont nombreuses, y compris avec les clients.

• Exemplarité et sens du service client (qualité de l’accueil,disponibilité, écoute, service et conseil) afin de permettrela satisfaction client.

• Capacité à impulser une dynamique, à stimuler et à res-ponsabiliser les équipes, à déléguer certaines activités,notamment au cours d’opérations commerciales.

• Sens de la coordination et de la communication en interne,afin d’impliquer l’ensemble des collaborateurs du magasin etveiller à une bonne entente au sein des équipes.

• Réactivité, afin d’intervenir rapidement lors de fluctua-tions de l’activité et optimiser l’organisation du magasinen vue d’améliorer son chiffre d’affaires.

• Sens de l’initiative et capacité à proposer des améliora-tions et des mesures correctives.

• Mobilité géographique nécessaire pour pouvoir accéderéventuellement à des postes à plus haut niveau de res-ponsabilité (directeur régional par exemple).

1. Facing : terme de merchandising caractérisant la présentation des produits dans un magasin, une boutique, une vitrine ou un rayon. Il désigne aussi le nombrede produits figurant sur la face avant d’une rangée dans le rayon d’un point de vente. Le facing influence la visibilité du produit en point de vente et son potentielde vente.

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RESPONSABLE

46 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

• Capacité d’adaptation pour gérer des magasins de diffé-rentes tailles, diversifier son expérience.

• Capacité à gérer une charge de travail relativement impor-tante, grande disponibilité, en raison des horaires propresà l’activité commerciale (week-end…).

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Vendeur• Adjoint au responsable de magasin

Evolutions professionnelles (P+1)

• Directeur régional• Directeur commercial

Exemple d’offre

■ Responsable de magasin H/FLimoges (87) 30 K€/an

Enseigne internationale en développement constant, pré-sente sur le marché de la décoration d’intérieur, rechercheun responsable de Magasin dans le Limousin.Rattaché à votre directeur de région, vos principales mis-sions seront d’appliquer et de faire respecter la politiquecommerciale du groupe, de développer le chiffre d’affai-res, de gérer les stocks et les commandes et de veiller aumerchandising tout en optimisant l’espace. Vous serezégalement responsable de l’animation de votre équipe(recrutement, motivation, évolution).Plus qu’un niveau d’étude, nous recherchons une personneau profil commercial, ayant un véritable attrait pour lavente, la gestion d’équipe et le respect de la clientèle.Personne de terrain, rigoureuse, autonome et créative,vous possédez une expérience significative de 2 ans mini-mum en qualité de Responsable de magasin.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Responsable de magasin H/FMarseille (13) 33 K€/an

Passionné par le monde de la beauté et du luxe, vous sou-haitez participer au sein d’une équipe dynamique et ambi-tieuse, au développement de notre groupe. Nous sommes à la recherche d’un responsable sur le maga-sin de Marseille (13).Vos missions sont les suivantes :– Gérer et optimiser l’activité commerciale du magasin etcontribuer à maximiser sa rentabilité – Garantir la bonne organisation et l’animation des opéra-tions commerciales– Réaliser les objectifs commerciaux– Organiser et optimiser le planning de l’équipe en fonc-tion de l’activité commerciale– Construire, animer, motiver et manager l’équipe dumagasin– Garantir l’image d’excellence du groupe– Maîtriser les outils de gestion– Veiller au respect des procédures– Optimiser la gestion des stocks– Suivre les activités des concurrents– Reporting et organisations de réunionsDiplômé(e) d’un BTS esthétique/cosmétique ou commer-cial, vous possédez une expérience dans un poste similaire(la connaissance de l’outil informatique est appréciée).Doté(e) d’un bon relationnel, vous êtes organisé(e),rigoureux (se) et dynamique.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 49: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

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DE MAGASIN

■ TÉMOIGNAGE

■ Valérie Salamin

Responsable de Magasin André (groupe Vivarte), Paris 6e

« Je suis entrepreneur-créateur, j’anime un point de venteet le fais évoluer dans le respect du concept de notreenseigne. »

Après avoir obtenu un Bac G3 (commerce) en 1989, ValérieSalamin est recrutée comme vendeuse chez un indépendantspécialisé dans la vente de chaussures pour enfants, à Anne-masse. Elle rejoint en 1991 ce qui est encore le groupeAndré (avant de devenir le groupe Vivarte en 2001), commeresponsable de magasin à Aix les Bains.

Sa carrière professionnelle, elle la fera au sein du groupeVivarte. Elle prend successivement la responsabilité de plu-sieurs magasins André, de taille de plus en plus importante :d’abord à Saint-Etienne (1993-1996), puis à Paris (1996-1999) et dans l’Essonne (1999-2005). « Cette période a ététrès riche, j’avais de bons résultats, et pour continuer à pro-gresser chez André il faut être mobile. J’ai découvert plusieurstypes de magasins, avec des clientèles différentes. Lorsque jesuis arrivée à Paris, la stratégie et l’image du groupe ont com-mencé à changer, on inaugurait de nouveaux concepts, denouveaux produits, de nouveaux mobiliers, avec des “facings”(muraux) un peu différents dans les magasins. Nous avonsessayé d’évoluer vers une présentation un peu plus luxueuse,des produits plus nobles aussi : en un mot, avant nous avionsdes magasins, maintenant nous avons des boutiques. »

Pour évoluer, Valérie Salamin a suivi un nombre importantde formations internes depuis 1999, du merchandising aumanagement.

En 2005, elle prend la responsabilité du magasin rue de Ren-nes à Paris. « Pour moi, cela a été un nouveau challenge. Jetravaille aujourd’hui dans l’un des plus beaux quartiers deParis, avec une clientèle atypique. Nous sommes devenus unmagasin image pour le groupe, où l’on teste de nouveauxconcepts et de nouveaux produits. Ici, c’est toujours un labo-ratoire. »

Valérie Salamin se définit comme « un entrepreneur-créa-teur. J’essaie d’être créative, je propose des idées nouvelles àla direction. A Paris, on a la chance d’être en relation fré-quente avec la direction commerciale, avec le merchandising,et l’on se remet toujours en question ». Et les résultats ont

suivi : le chiffre d’affaires du magasin a largement évolué enquatre ans.

Le métier a considérablement changé depuis ses débuts.« On ne fait plus du commerce “au feeling”, on suit des indi-cateurs commerciaux très précis, on a des compteurs declients, on analyse notre “taux de transformation1” et notreUPT (unité par transaction) jour par jour, voire même àl’heure ! »

Cette partie de son activité, qui n’était pas aussi développéeil y a quelques années, prend de plus en plus d’importance.« J’ai toujours l’œil rivé sur les résultats, par rapport à l’annéeprécédente. J’essaie de faire deux points dans la journée avecmon équipe pour voir où l’on en est. »

C’est une fonction qui nécessite d’être perpétuellement enveille et d’anticiper. « Mon travail consiste aussi à me tenirinformée des tendances. Je regarde ce que font nos concur-rents directs mais aussi les créateurs de mode, les grands cou-turiers, quelles sont les tendances des derniers défilés de prêt-à-porter… »

Valérie Salamin continue à faire de l’animation commer-ciale, ainsi que de la vente en direct. « Il faut aussi êtreconseillère de vente, et avant-gardiste, pour savoir dire auxclientes ce que sera la mode demain. J’essaie d’insuffler unebonne dynamique commerciale au sein de mes équipes, unesprit de groupe, on fait un brief tous les matins pour voir cequi a bien ou moins bien marché la veille. J’essaie aussi deles responsabiliser, et de les rendre plus autonomes. »

C’est un métier qui requiert à la fois des compétences d’ani-mation commerciale, de management, de gestion adminis-trative et du personnel.

« Pour réussir dans ce métier, il faut aimer les relationshumaines, pour développer l’autonomie de ses équipes devente, leur permettre d’évoluer, mais aussi être capable d’évo-luer soi-même et de se remettre en question. J’ai dû par exem-ple me mettre à l’informatique il y a quelques années, utiliserExcel pour suivre les résultats du magasin et progresser. »

Dans quelques années, Valérie Salamin se verrait bien évo-luer dans le domaine de la formation. « Passée la quaran-taine, j’ai maintenant envie de transmettre à d’autres ce quej’ai pu acquérir, donner aux collaborateurs motivés la possi-bilité de devenir assistants puis responsables de magasin àleur tour. »

1. Nombre d’entrées magasin qui ont généré une vente.

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entQui recrute ?

N°3 - RESPONSABLE DE DÉPARTEMENT

CHEF DE DÉPARTEMENT, RESPONSABLE UNIVERS, RESPONSABLE MÉTIER

Le responsable de département coordonne les activités d’un ensemble de rayons (multi-media, produits blancs électroménagers, produits de grande consommation…). Il met enœuvre et gère la politique commerciale et d’animation de son département en s’appuyantsur les managers de rayon.

Jeune cadre : entre 30 et 40 K€

Cadre confirmé : entre 40 et 50 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Les hypermarchés de la grande distribution à prédominance alimentaire (moins fréquemment dans les supermarchés).

■ Les magasins de commerce spécialisé de grande taille

(électroménager et multimédia, librairie, bricolage…).

■ Les grands magasins et les magasins multi-commerces.

■ Directeur de magasin

En interne :

■ Responsable du secteur caisse

■ Responsable d’exploitation du magasin

■ Responsable logistique du magasin

■ Direction des achats, centrale d’achats

■ Service SAV

■ Direction de la logistique de l’enseigne

■ Direction marketing

■ Direction du merchandising

■ Direction commerciale

■ Responsable ou directeur régional

En externe :■ Fournisseurs

■ Représentants de marques

■ Clientèle

■ Prestataires de services (aménageurs de rayon, animateurs d’opérations commerciales…)

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RESPONSABLE

50 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Management d’équipe

• Recruter les chefs de rayon et participer au recrutementdes vendeurs (ou employés commerciaux).

• Mettre en place l’organisation du travail des équipes enassociant les chefs de rayon.

• Fixer les objectifs individuels des managers des différentsrayons du département en termes de volumes de vente, dechiffre d‘affaires, de marges…

• Veiller au respect de la législation du travail (amplitudeshoraires, travail le week-end…).

• Contrôler l’activité commerciale de l’équipe de chaquerayon (plannings, bonne tenue du rayon, disponibilité desproduits en rayon…).

• Organiser et animer des réunions d’équipe (souventdébriefing quotidien).

• Evaluer les performances individuelles et collectives del’équipe.

• Suivre et organiser le développement des compétences,proposer des formations.

Participation à la définition de la politique commerciale du magasin

• Prendre connaissance de la politique commerciale de ladirection de l’entreprise (dans la distribution intégrée)ou de la direction du magasin (chez les indépendants etles franchisés) pour les produits vendus dans le départe-ment.

• Fixer les objectifs commerciaux et de rentabilité en fonc-tion des directives de groupe et de la connaissance dumarché local (sur la base des études clientèles sur le ter-ritoire de chalandise du magasin).

Choix et négociation des achats hors centrale d’achats

Cette activité s’applique aux produits que le magasin a laliberté d’acheter hors centrale d’achats. Son importancevarie selon les enseignes.• Faire valider les décisions de choix de gamme et les objec-

tifs de vente par la direction du magasin.• Choisir les produits achetés hors centrale d’achats et défi-

nir les objectifs commerciaux pour ces produits.• Fixer des objectifs de quantité et des objectifs qualitatifs

pour ces produits (produits bio, produits du commerceéquitable, respect de certaines normes de fabrication…).

• Sélectionner les fournisseurs (dans la grande distributionalimentaire, par exemple les producteurs comme les agri-culteurs locaux, les fabricants de produits régionaux…).

• Négocier les marges auprès des fournisseurs.• Fixer les conditions de livraison : délais de livraison,

modalités de facturation et de paiement.

Elaboration et mise en œuvre de la politique d’animation commerciale

• Définir la politique d’animation commerciale des rayonsdu département : organisation des linéaires, politiqued’accueil et de gestion des relations avec la clientèle (ser-vice client, conseil, SAV…).

• Concevoir des opérations commerciales spécifiques (fête desmères, rentrée scolaire, fêtes de fin d’année, etc.) en lienavec la stratégie du magasin et en associant les équipes :– Mobiliser les compétences et les équipes de merchandi-

sing de l’entreprise ou des fournisseurs.– Négocier avec les fournisseurs et prestataires de service

ou intervenants extérieurs la mise en œuvre d’opéra-tions.

– S’impliquer dans le déroulement des événements com-merciaux.

• Mobiliser les équipes dans la mise en œuvre des anima-tions.

Gestion commerciale de l’activité du département

• Superviser la réception des produits, notamment le res-pect des conditions de livraison (références et quantitéscommandées, datation des produits frais…).

• Superviser la mise en rayon des produits.• Etablir un tableau de bord de suivi des stocks, des ventes

et de gestion des marges pour les produits vendus dans ledépartement (activité informatisée).

• Analyser quotidiennement ce tableau de bord, afin demaîtriser les coûts et d’éviter les ruptures de stocks.

Gestion comptable de l’activité du département

• Effectuer ou superviser la validation des factures.• Analyser le compte d’exploitation et en déduire les actions

correctrices.• Effectuer le reporting de l’activité et de la rentabilité des

ventes par gamme de produits ou par produit auprès de ladirection du magasin.

• Communiquer sur les résultats auprès des équipes tra-vaillant en rayon.

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 51

DE DÉPARTEMENT

Veille concurrentielle (marché et clientèle)

• Suivre l’évolution du marché des produits (statistiques devente et indices de consommation) dans les enseignesconcurrentes.

• Prendre en compte les études clientèles internes et exter-nes à l’entreprise.

• Effectuer une veille concurrentielle sur les prix, les nou-veaux produits auprès des concurrents historiques et de laconcurrence de proximité.

Activités éventuelles

Dans la grande distribution intégrée, les responsables dedépartement peuvent participer à des réunions de travail auniveau régional, voire national. Ces échanges contribuent àforger la politique commerciale du groupe et à profiter desretours d’expérience des uns et des autres.

Certains responsables de département animent des forma-tions internes destinées aux managers (techniques devente, présentation d’une nouvelle gamme de produits, d’unnouvel outil…). Les plus expérimentés peuvent aussi avoirdes activités de formation dans des organismes de forma-tion externes.

Variabilité des activités

Plusieurs facteurs peuvent avoir un impact sur le dimension-nement du poste :• Dans la fonction du responsable de département, le poids

de l’activité de négociation directe avec les fournisseursdépend de la politique d’achats de l’enseigne qui estplus ou moins centralisée (le pourcentage d’achats àeffectuer via la centrale d’achats peut varier de 20 % à80 %).

• La dimension management et donc les aptitudes requisesdépendent fortement de la taille du département. Cer-tains responsables de département n’ont qu’une dizainede salariés à encadrer (en hiérarchie directe pour lesmanagers de rayon et en hiérarchie indirecte pour lesemployés commerciaux), d’autres une cinquantaine,voire plus.

• L’autonomie par rapport à la politique commerciale estaussi un critère de variabilité du poste : dans la grandedistribution intégrée, le responsable de département doitmettre en œuvre une politique assez largement définie auniveau du siège, tandis que dans le commerce indépen-dant et chez les franchisés, il est directement en chargede la définition de la politique commerciale du point devente (en lien avec la direction du magasin).

• Dans les grands magasins, les responsables de départe-ment doivent superviser les aspects de décoration etd’agencement des rayons, ainsi que la qualité du serviceà la clientèle (disponibilité des managers de rayon et desvendeurs, attitude de vente, procédures d’achats groupés,de détaxe…).

• La gamme de produits vendus dans les rayons détermineégalement les connaissances techniques et réglementai-res que doit posséder le responsable de département. Parexemple, dans un hypermarché, le responsable de dépar-tement doit connaître la réglementation sur la gestiondes produits frais ; a contrario, un responsable de dépar-tement multimedia (produits informatiques, appareilsphoto…) doit avoir une connaissance technique pointuedes produits vendus dans son rayon.

Facteurs d’évolution du métier

L’automatisation des commandes grâce aux progiciels degestion intégrée, technique désormais quasi-généraliséedans les grandes enseignes, devrait permettre aux respon-sables de département de dégager du temps de gestion pourdévelopper l’animation commerciale et renforcer le manage-ment de leurs équipes.

De plus en plus, les responsables de département devrontprendre en compte dans leur veille concurrentielle les nou-veaux canaux de vente (e-commerce et m-commerce). Ilsdevront aussi élargir les modes de fidélisation des clients(envoi ciblé de SMS par exemple).

Pour répondre à la nécessité de se différencier de laconcurrence sur l’offre de produits, les responsables dedépartement devront aussi consacrer du temps à laconnaissance des nouvelles tendances de consommation,voire chercher à anticiper les besoins de leur clientèle.Dans la grande distribution indépendante et chez les fran-chisés, le métier pourrait donc aussi évoluer vers un pilo-tage plus étroit des achats, domaine sur lequel le respon-sable de département peut avoir actuellement uneautonomie plus importante.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• BTS MUC (management des unités commerciales)…• DUT techniques de commercialisation• Licence professionnelle DISTECH…• Master 1 & 2 ou écoles de commerce.

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RESPONSABLE

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Durée d’expérience

Ce métier est accessible à des salariés ayant une expériencede plusieurs années comme chef de rayon (au moins 3 ans).Le poste est très souvent obtenu par promotion interneaprès avoir été chef de rayon. Dans ce cas, un diplôme enparticulier n’est pas indispensable, les compétences spécifi-ques nécessaires à la tenue du poste de responsable dedépartement étant alors acquises par la formation profes-sionnelle continue.

Toutefois, on assiste actuellement dans la distribution à uneélévation du niveau des diplômes pour les responsables etles managers.

Compétences techniques

• Forte expertise dans le domaine des achats et des techni-ques de vente.

• Maîtrise du système d’information du magasin (informati-que de gestion).

• Fortes compétences en gestion et en management RH.• Très bonnes connaissances techniques des produits du

département et de leurs réglementations spécifiques.• Bonnes connaissances en merchandising.• Compétences en animation commerciale : création, mise

en œuvre, analyse et retour d’expérience.• Connaissances en droit du travail (sécurité, horaires…).• Maîtrise des techniques de négociation et d’appel à des

prestataires.

Traits de personnalité

• Dynamisme : capacité à motiver et à impliquer une équipesur des objectifs commerciaux.

• Diplomatie, sens du compromis dans les négociations.• Goût du challenge, esprit de compétition.• Réactivité face aux aléas (absence d’un salarié, retard de

livraison…).• Bonne résistance au stress (négociation avec les fournis-

seurs, situation conflictuelle avec la clientèle, surchargede travail pendant certaines périodes…).

• Sens de l’écoute, qualités relationnelles pour le manage-ment des équipes.

• Rigueur (par exemple pour la gestion commerciale et lagestion comptable du département).

• Capacités d’analyse notamment pour l’exploitation desstatistiques de vente, des marges…

■ LA MOBILITÉ

Poste précédent (P-1)

• Manager de rayon

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable de département d’un magasin de plus grandetaille

• Responsable d’exploitation de magasin• Directeur de magasin• Poste de cadre dans une autre direction (marketing,

achats, approvisionnements…) selon les aptitudes et lessouhaits d’évolution du salarié.

Page 55: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 53

DE DÉPARTEMENT

Exemple d’offre

■ Responsables de département H/FToute France 30 à 45 K€/an

Nous sommes une entreprise de la distribution spécialiséeen électronique grand public avec plus de 800 magasins et55 000 collaborateurs en Europe pour un CA de plus de19 milliards d’euros (50 nouveaux magasins en 2009 à tra-vers l’Europe).Après avoir été formé à notre concept marchand unique,vous prendrez la responsabilité de votre département (5 à15 pers.) en toute autonomie. Vous définirez vos objectifscommerciaux et mettrez tout en œuvre pour assurer unservice client optimal.Vous piloterez votre département en toute autonomiedans une organisation décentralisée,– vous définissez votre gamme, achetez et négociez endirect auprès des fournisseurs,– Vous managez une équipe de 5 à 10 personnes en assu-rant la responsabilisation, l’accompagnement, le suivi etle développement de vos collaborateurs,– vous optimisez votre stock,– vous pilotez quotidiennement votre compte d’exploita-tion et votre marge,– vous êtes membre du comité de direction du magasin,– vous préconisez et proposez des solutions innovantes enmatière de marketing opérationnel (implantation, catalo-gue…).Vous aimez gérer et développer vos équipes, vous avezconfiance en vos compétences techniques, vous recher-chez un environnement qui favorise l’autonomie et laprise de décision afin d’exprimer tout votre talent, vousêtes « orienté » client.Manager de terrain, passionné par les nouvelles technolo-gies et les produits de la vie quotidienne, vous souhaitezaccompagner nos clients au sein d’un concept marchandinnovant. Notre enseigne vous donne la possibilité d’êtreau centre d’un dispositif unique dans la distribution spé-cialisée en France avec de réelles opportunités de carrière.Source Apec

Exemple d’offre

■ Responsable de département H/FFrance entière à négocier

Nous sommes une enseigne de l’habillement. Pour accom-pagner notre développement, nous recherchons partouten France des passionnés, audacieux, en quête de diver-sité et de responsabilités ! Rattaché au Directeur demagasin, vous avez pour mission de développer le CA devotre département à travers 3 responsabilités clés :– le développement des ventes : suivi des indicateurs deperformance (CA, marge…), analyse de la concurrence etdu potentiel local, mise en place de la politique commer-ciale…– le développement de votre équipe : recrutement, anima-tion, formation et organisation d’une équipe de 20 à30 personnes. Proche de vos équipes, vous développez unmanagement par objectif et impulsez une dynamique« service client » et « pro-activité ».– la gestion et l’administration de votre département :approvisionnement, partenariat avec la centrale d’achat…Vous bénéficiez d’une réelle autonomie sur votre départe-ment. Les perspectives d’évolution sont nombreuses pour lescandidats mobiles géographiquement. De formation Bac +2 à Bac +5, avec une expérience signi-ficative en management d’équipe, idéalement acquisedans le secteur de la distribution. Vous avez une forteorientation clients et résultats, le sens du commerce.Vous êtes passionné de mode et souhaitez vous investirdans un poste de management à fortes responsabilités.Vous faîtes preuve d’un excellent relationnel et êtes àl’aise avec les chiffres.Ce poste requiert une mobilité nationale pour une affec-tation sur l’un de nos magasinsSource : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 56: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

RESPONSABLE

54 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGES

■ Pascal Colombel

Responsable métier librairie, Virgin stores Saint Quentin en Yvelines

« Je suis garant de la politique commerciale du groupeVirgin dans le domaine du livre, avec pour mission de réa-liser les objectifs de vente, de gestion et de fédérer monéquipe autour du service client et du résultat. »

Après avoir obtenu un Bac gestion, Pascal Colombel, a eul’opportunité d’être recruté par le Centre régional de distri-bution du livre (CRDL) d’Hachette dans le sud-est de laFrance. Il a ensuite travaillé une dizaine d’années commelibraire dans deux librairies indépendantes, ce qui lui adonné « la passion du livre et de la lecture car comment êtreresponsable d’une librairie sans lire et aimer lire ? ».

Entré chez Virgin en 1999 comme responsable adjoint dusecteur librairie dans le magasin d’Avignon, Pascal Colombela ensuite été muté à Toulouse comme Responsable MétierLibrairie, puis à Saint Quentin en Yvelines où il occupe lesmêmes fonctions. Il encadre une équipe de six vendeurslibraires dont une adjointe chef de rayon. « Chez Virgin, laplupart des responsables métier sont issus du terrain, les jeu-nes diplômés commencent par être vendeurs. Il est essentielde connaître son entreprise, sa clientèle, ses produits et sesfournisseurs, car un manager se doit de connaître son métiers’il veut réussir à impliquer son équipe dans la vente et établirune relation de confiance avec elle. »

Pascal Colombel a des responsabilités très variées. « Je com-mence ma journée par un brief encadrement avec le directeur dumagasin et les autres responsables métier pour échanger sur lesindicateurs de gestion de la veille et sur les événements prévusdans la journée. Puis, j’ai un brief de 10 minutes – au plus – avecmon équipe, six libraires vendeurs, dont mon adjointe. Je leurcommunique les indicateurs commerciaux, le chiffre d’affaires dela veille en librairie ainsi que celui du magasin et on discute del’organisation de la journée : les mises en rayon, les retoursd’invendus, la mise en place des animations, etc. ».

Il supervise l’ensemble des commandes de « réassort » hebdo-madaires et les achats directs auprès des représentants des édi-teurs et des distributeurs : « chaque vendeur passe ses comman-des pour son rayon, avec une fois par semaine le réassort etchaque soir les commandes d’appoint ; il m’arrive de recevoir desreprésentants parmi la cinquantaine que la librairie reçoit chaquemois, mais ce sont le plus souvent possible les vendeurs qui fontles achats directs pour leur rayon. En revanche, je contrôle leurscommandes car je dois m’assurer qu’elles ne vont pas trop pesersur notre trésorerie, d’autant que les achats se font deux à troismois à l’avance. Il faut donc anticiper le potentiel de vente de tel

ou tel livre. Pour cela, on se base sur l’argumentaire de l’éditeur,la notoriété de l’auteur, la couverture médiatique éventuellementprévue et naturellement sur la connaissance de notre clientèlelocale. Le circuit du livre est complexe et il faut savoir faire le triparmi les 50 000 nouveautés annuelles ! ».

Pascal Colombel collabore aussi à la gestion des livres enrayon : « il y a des règles de merchandising et de référencementdes livres qu’il faut respecter ; je travaille tous les jours avec lesvendeurs sur la gestion des livres sur table, celle en fond de rayonet les retours éditeurs. Toutes les semaines, je sors un listinginformatique des retours potentiels basés sur les invendus et larotation des stocks, mais pour décider des retours effectifs je doisaussi tenir compte des animations et opérations prévues car cel-les-ci ne peuvent être prises en compte par l’ordinateur ».

Pascal Colombel consacre une partie importante de son acti-vité au montage d’animations commerciales. Il soumet au« codimag », le comité directeur du magasin dont il est mem-bre, le plan hebdomadaire des animations. « Un des aspectspassionnants de mon métier est la conception et l’organisationd’événements autour d’un auteur ou d’un livre. Par exemple,nous organisons des petits déjeuners autour de la sortie d’unlivre et toute l’équipe y participe. Il peut aussi s’agir de présen-ter les livres de l’auteur dit “auteur du mois” ou bien du “choixdu libraire”. Il y a aussi les animations annuelles comme la fêtedes mères, la fête des pères, la St Valentin, Noël ou encore larentrée scolaire avec le parascolaire. Ces manifestations medonnent l’occasion de rencontrer des éditeurs, des attachés depresse, des auteurs. Bien sûr toutes ces animations sont inté-grées à un plan de gestion rigoureux car il ne faut jamais perdrede vue nos objectifs de vente et de rentabilité. »

Au-delà de son rôle de manager d’équipe, responsabilité quile passionne, Pascal Colombel travaille aussi en rayon oumême en caisse s’il y a besoin.

Toutes les semaines, Pascal Colombel communique ses résul-tats globaux et ses actions d’animation et d’opérations com-merciales à la coordinatrice nationale du groupe via uneconférence téléphonique. Il participe aussi à des réunionsmétiers deux à trois fois par an : « c’est l’occasion d’échangeravec les collègues, de suivre les objectifs du groupe, de se for-ger une culture commune ».

Pascal Colombel a confiance en la pérennité de son métier deresponsable du secteur librairie : « Notre activité a encore del’avenir car la dématérialisation du livre est assez protégée enFrance ; aujourd’hui c’est surtout le secteur des parascolaires quiest concerné par ce phénomène, peut-être à terme les guides tou-ristiques le seront-ils aussi. Contrairement à d’autres pays commele Japon, en France, on est encore attaché à l’objet qu’est le livremême si la plus jeune génération l’est un peu moins ».

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DE DÉPARTEMENT

■ Alexandre Moreau

Responsable du secteur PGC (Produits de Grande Consommation), Hypermarché Intermarché de Chécy (Loiret)

« J’ai en permanence trois objectifs en ligne de mire :dynamiser mon équipe, acheter de façon rigoureuse, c’est-à-dire les quantités nécessaires et au meilleur prix, et sur-tout toujours satisfaire la demande de la clientèle. Cettediversité de missions rend mon poste très intéressant. »

Titulaire d’un DUT de gestion des entreprises et administra-tion, Alexandre Moreau (29 ans) a travaillé comme chefd’équipe dans une entreprise industrielle, puis comme cour-tier en assurances. Il a ensuite souhaité changer totalementd’orientation professionnelle et a suivi une formation demanager univers marchand (niveau Bac +2) à l’AFPA, ce quilui a permis d’être recruté dans la grande distribution.

Alexandre Moreau travaille depuis six ans chez Intermarché.Recruté comme chef de rayon adjoint produits frais, il aensuite été nommé chef de rayon, puis responsable secteurProduits Grande Consommation, le poste qu’il occupeactuellement. Dans la distribution, la catégorie PGC couvreune large diversité de produits, comme l’épicerie, les liqui-des, les produits d’entretien, d’hygiène, de beauté, etc.

Il distingue dans son activité les tâches quotidiennes effec-tuées en magasin (répartition des tâches entre vendeurs,supervision des mises en rayon, information des clients) etcelles qui reviennent de façon récurrente, notamment lesrelations avec les fournisseurs.

Alexandre Moreau explique que l’organisation d’un Intermar-ché est très variable d’un magasin à un autre, dans la mesureoù il s’agit de magasins en franchise, tenus par des indépen-dants : « à l’Intermarché de Chécy il n’y a pas de chef de rayon.J’ai donc une équipe importante avec treize employés commer-ciaux et vendeurs qui me sont rattachés directement ».

Il fixe ainsi à ses employés commerciaux « des objectifs surla tenue de leur rayon. Cela comprend la mise en rayon, avecen amont la réception des produits et leur contrôle, le bali-sage avec leur étiquetage et l’orientation des clients, la véri-fication des DLC1 des produits périssables, sans oublier biensûr le nettoyage des gondoles, les changements d’emplace-ment de tel ou tel produit à promouvoir, etc. ». Pour attein-dre les objectifs, Alexandre Moreau précise : « il ne s’agitpas seulement de recruter des salariés compétents, il faut

aussi en permanence les motiver, veiller à ce qu’ils respectentles horaires, les règles d’hygiène, de sécurité… et savoir leurdonner un coup de main quand c’est nécessaire ».

Alexandre Moreau a une activité importante d’animationcommerciale, de supervision du travail de son équipe et denégociation avec les fournisseurs. Auparavant il a dû définiravec sa direction les objectifs commerciaux à atteindre pourles PGC, ainsi que les actions à mettre en œuvre pour y par-venir. Parmi ces dernières, il cite par exemple « les anima-tions produits co-définies avec les fournisseurs ou encore lamise en place des plans de merchandising élaborés par la cen-trale, mais qui ne sont pas toujours suivis de façon stricte caril faut les adapter au magasin. Le conseil à la clientèle faitaussi partie intégrante de ma fonction, notamment parce queje n’ai pas de chefs de rayon. Par exemple, j’ai suivi une forma-tion spécifique “vin” pour être compétent dans ce domaine ».

Sa fonction comprend également la vérification des comman-des passées par les employés commerciaux, ce qui « impliqueune bonne connaissance de l’outil informatique et des logicielsde gestion de commandes auxquels j’ai dû me former ».

Pour Alexandre Moreau, « le prix est le nerf de la guerre. Cequi fait fuir ou venir un client, c’est le prix. Il faut donc êtreun très bon négociateur pour occuper cette fonction. Et pouravoir des arguments de négociation auprès des fournisseurs,il est nécessaire de connaître la concurrence, savoir utiliser lesétudes clientèles faites par le Direction et les statistiques devente, suivre le marché des produits et les indices de consom-mation. Il faut en permanence surveiller les marges ».

Pour être responsable de secteur, Alexandre Moreau considèrequ’il faut avoir des compétences et des connaissances profes-sionnelles, mais aussi un certain nombre de qualités « être dis-ponible, rigoureux, adaptable, très réactif pour répondre rapide-ment au client, être à l’écoute, savoir communiquer ». Il ajoute :« Il s’agit d’une fonction très intéressante et complexe, quinécessite d’avoir plusieurs cordes à son arc ».

Parmi ses autres activités, Alexandre Moreau est membre dujury de la formation de Manager d’Univers Marchand, forma-tion qu’il avait lui-même suivie avant d’intégrer la grandedistribution. Cela lui permet de transmettre son expériencedu métier à des plus jeunes.

« La connaissance du terrain est indispensable pour occupercette fonction et éventuellement évoluer vers un poste dedirecteur de magasin ou d’acheteur en centrale, deux métiersenvisageables après celui de responsable de secteur. »

1. DLC = Date Limite de Consommation

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Qui recrute ?

N°4 - RESPONSABLE DE RÉSEAU

CHEF DE SECTEUR, CHEF DE RÉSEAU, RESPONSABLE DE SECTEUR

Le responsable de réseau met en œuvre le concept commercial de l’enseigne et estgarant du respect des dispositions légales et réglementaires dans les magasins de sonsecteur. Il intervient en appui aux responsables de magasin sur l’organisation, le mana-gement, l’animation des équipes et sur les aspects administratif et législatif.

Jeune diplômé : entre 30 et 35 K€

Jeune cadre : entre 35 et 40 K€

Cadre confirmé : entre 40 et 50 K€

(+ part variable)Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Groupes de maxidiscount.

■ Groupes de magasins spécialisés.

■ Enseignes de commerce intégré (ou succursalistes).

■ Responsable adjoint des ventes

■ Directeur des ventes

■ Directeur de zone

En interne :

■ Responsables de magasin

■ Direction administrative, juridique et financière

■ Direction des ressources humaines

■ Responsable entrepôt

■ Acheteurs

En externe :

■ Fournisseurs

■ Prestataires (entretien des points de vente, aménagement des rayons…)

■ Les intermédiaires de l’emploi (pôle emploi…)

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RESPONSABLE

58 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Management des équipes

• Organiser la planification du travail et optimiser les effec-tifs au regard des prévisions d’activités.

• Veiller aux remplacements des absences du personnel ouaux renforts ponctuels.

• Assurer les recrutements des équipes : analyser les candi-datures, réaliser les entretiens avec les responsables demagasin…

• Participer au recrutement des responsables de magasin.• Etablir les contrats de travail.• Assurer le suivi de l’intégration du personnel nouvelle-

ment embauché en collaboration avec la directionrégionale.

• Evaluer les compétences du personnel, identifier lesbesoins en formation et assurer la formation dans lesmagasins.

• Fixer les objectifs à atteindre, et accompagner les colla-borateurs dans leurs évolutions.

• Traiter les situations conflictuelles.• Réaliser les entretiens de recadrage et sanctionner si

nécessaire.• Répondre ou relayer les questions du personnel.• S’assurer du respect des procédures légales (application

du droit du travail, tenue des registres du personnel, desécurité…) et administratives.

• Transmettre les documents administratifs à la directionrégionale (par exemple : contrat de travail et pièces asso-ciées à une embauche).

Animation commerciale des magasins

• Diffuser les orientations stratégiques de l’enseigne.• Communiquer aux responsables de magasin et aux

équipes les informations venant de la direction, néces-saires à la réalisation de l’activité (diffusion des pro-motions hebdomadaires, remontée des problèmes liés àl’entrepôt…).

• Réaliser des visites régulières des magasins pour vérifierla conformité de l’enseigne au concept commercial etdévelopper la performance de l’organisation.

• Mettre en œuvre des plans d’actions destinés aux res-ponsables de magasin (contrôler le nettoyage du maga-sin réalisé par un prestataire, organiser le contrôle del’affichage des prix, mettre en place un renfort sur uneplage horaire donnée…).

Organisation des magasins

• Assurer le plan opérationnel d’ouverture pour un nouveaumagasin : recruter le personnel, intégrer le personnel embau-ché, assurer les commandes de marchandises et veiller à laconformité de leur implantation dans les rayons.

• Contrôler le respect des concepts et procédures de l’ensei-gne, établir un diagnostic sur les écarts constatés et pro-poser des solutions adaptées afin de rendre l’organisationplus performante dans le respect des objectifs commer-ciaux de l’enseigne.

• Faire des propositions d’aménagement du magasin en vuede développer le chiffre d’affaires.

• Optimiser l’organisation de l’approvisionnement selon lesspécificités de chaque magasin : réaliser le planning heb-domadaire des camions, calculer le nombre de palettes demarchandises à recevoir en fonction du chiffre d’affairesprévisionnel…

• Préparer et organiser les inventaires de magasin.• Valider les prestations sous-traitées (par exemple le sous-

traitant de nettoyage).

Analyse économique et suivi des ventes

• Analyser les indicateurs dans les tableaux de bord écono-miques et sociaux par magasin : chiffre d’affaires quoti-dien, frais de personnel, analyse comparative avec le pré-visionnel.

• Consolider, analyser les résultats et en assurer le repor-ting au niveau de sa hiérarchie.

• Assurer le suivi des ventes et réguler la répartition de lamarchandise entre les magasins si nécessaire.

• Mettre en place des actions adaptées, en fonction desrésultats analysés par magasin.

• Etre le relais de l’information entre la direction et lesmagasins.

Suivi administratif et réglementaire

• Suivre et contrôler l’application des procédures adminis-tratives.

• Garantir le respect de la réglementation en matièred’hygiène et sécurité, de droit du travail, de registreslégaux et de législation commerciale.

Activités éventuelles

Le responsable de réseau peut jouer le rôle de tuteur pourdes personnes nouvellement recrutées dans le métier.

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 59

DE RÉSEAU

Il peut participer à des projets transversaux, expérimenterpar exemple des nouvelles procédures dans les magasinsdont il a la charge.

Variabilité des activités

Le nombre de magasins attribué à un responsable de réseaupeut varier selon les enseignes et la taille des magasins (detrois à huit en général). Il est à mettre en relation avec leniveau de responsabilité commerciale associé au poste.En effet, certaines enseignes vont centrer les missions surle suivi administratif et humain alors que d’autres, vont pri-vilégier les activités d’analyse en termes de commerce, degestion et de management. Cette variabilité du métierdépend du statut des responsables de magasin qui peu-vent être soit agents de maîtrise soit cadres. Dans le premiercas, le responsable de réseau est de ce fait le premier niveaucadre dans la ligne managériale, il a donc un rôle opération-nel d’encadrement, d’animation commerciale et de contrôleadministratif vis-à-vis des magasins. Lorsque les responsa-bles de magasin sont eux-mêmes cadres, le responsable deréseau intervient plus en appui et il va chercher à optimiserl’organisation et l’animation commerciale mise en place parles responsables de magasin de son secteur.

Facteurs d’évolution du métier

Les exigences en matière de gestion commerciale ont ten-dance à augmenter. Du fait de la rigueur souhaitée dans laméthode et les résultats commerciaux attendus, les compé-tences requises du responsable de réseau en matière de suiviet d’analyse des ventes se développent.

Le rapport qualité/prix des produits devient un élémentmajeur dans la stratégie des enseignes de maxi discount. Lagestion des approvisionnements devient de plus en plussensible car la perte de marchandises a une incidencedirecte sur les résultats économiques du magasin.

Ce développement d’exigences aura tendance à faire évoluer lescritères d’embauche associés au métier. Des profils plus expé-rimentés seront privilégiés par rapport aux jeunes diplômés.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• En recrutement externe, le niveau Bac +5 est souvent pri-vilégié afin de favoriser le potentiel d’évolution de la per-sonne. Certaines enseignes peuvent recruter des candi-

dats de niveau Bac +2/3 avec une première expérienceprofessionnelle de management ou de gestion dans uncentre de profit.

• Écoles de commerce ou de gestion• Master économie, gestion, commerce, marketing…• Licences professionnelles (type Distech)…• BTS MUC (management des unités commerciales), DUT

techniques de commercialisation…

Durée d’expérience

Les enseignes recrutent soit des profils débutants Bac +5soit Bac +2/3 avec une première expérience professionnelled’au moins 2 ans.

De nombreuses enseignes privilégient le recrutementexterne sur ce métier mais certains responsables de magasinou de rayon peuvent y accéder également en promotioninterne, à condition d’avoir les compétences managérialeset commerciales requises.

Compétences techniques

• Excellente connaissance de la politique commerciale etmerchandising de l’entreprise.

• Capacité à élaborer et à mettre en œuvre des plansd’action commerciaux et organisationnels.

• Maîtrise du mode de fonctionnement d’un magasin, desprocédures afin de pouvoir développer la performance del’organisation et faire progresser les équipes.

• Bonne connaissance de la gamme de produits de l’entre-prise, de son marché, de la concurrence.

• Connaissances en gestion : savoir réaliser un budget pré-visionnel, lire un compte d’exploitation, analyser untableau de bord économique…

• Capacité à analyser, synthétiser et exploiter des indica-teurs économiques et commerciaux, de mesure de la per-formance économique des magasins.

• Connaissances en droit du travail, en législation commer-ciale, en réglementation hygiène et sécurité.

Traits de personnalité

• Sens des responsabilités.• Aptitude à manager des responsables de magasin et leurs

équipes.• Aisance relationnelle dans les échanges avec le personnel

mais aussi avec la hiérarchie et les prestataires externesou les partenaires.

• Réactivité et initiative afin de proposer rapidement desmodifications dans l’organisation ou l’aménagement d’unmagasin.

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RESPONSABLE

60 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

• Capacités d’analyse afin de détecter les actions à mettreen œuvre et les adapter au regard des situations desmagasins.

• Sens pédagogique pour expliquer les actions à mener pouratteindre les objectifs et faire appliquer la stratégie del’enseigne dans les magasins de son secteur.

• Capacité à développer l’autonomie, la motivation etl’implication des équipes.

• Rigueur dans le respect et le suivi des procédures, et exi-gence dans les contrôles.

■ LA MOBILITÉ

Poste précédent (P-1)

• Responsable de magasin

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable adjoint vente• Responsable des ventes• Cadre dans un service support du siège (service des res-

sources humaines par exemple)• Responsable administratif• Responsable technique

Exemple d’offre

■ Responsable de réseau H/FAuvergne 40 K€/an

Enseigne de la grande distribution recrute un responsablede réseau. Vous prenez la responsabilité de l’un de nosréseaux de supermarchés. En cohérence avec la politiquecommerciale de la société, vous mettez en place une orga-nisation performante par une approche terrain concrète.Vous motivez et conduisez vos équipes vers notre objectifprioritaire : la satisfaction de la clientèle.De formation Bac +3/5 (Licence Pro, ESC, Master), vousêtes débutant ou justifiez d’une première expérience réus-sie, qui a pu confirmer votre talent de gestionnaire et demanager. Ces qualités dans l’enseigne, vous mèneront ausuccès et à une évolution de carrière rapide et attractive.Formation à notre métier, conditions financières avanta-geuses, voiture de fonction…, nous saurons vous donnerles moyens de vos ambitions.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 63: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 61

DE RÉSEAU

■ TÉMOIGNAGE

■ Benjamin Farque

Responsable de réseau Direction Paris Nord, Lidl

« Le rôle d’un responsable de réseau est de proposer dessolutions aux responsables de magasin afin de mettre enplace des organisations différentes et de leur donner lesmoyens d’appliquer les concepts de l’enseigne. »

Après avoir obtenu un master (spécialisation négociation enenvironnement public) à l’ESC de Montpellier, Benjamin Far-que passe une année universitaire à l’Europa Universität Via-drina en Allemagne.

Il effectue deux stages, l’un comme chargé d’études marketinget de clientèle junior chez Médiamétrie au Département Inter-national puis un deuxième chez Poweo, sur un poste de chargéde benchmarking et de veille concurrentielle. Il y réalise desétudes sur les marchés nationaux et internationaux de l’énergieet participe à la rédaction des argumentaires de vente desoffres.

A l’issue de ses études fin 2008, il rencontre des difficultéspour se faire recruter dans le milieu des sciences politiques. Ilenvoie alors une candidature spontanée chez Lidl pour unposte de responsable de réseau. Pour lui, cela constituait unchallenge de réussir dans un poste qui ne lui était pas destiné.Deux aspects du métier le motivaient particulièrement : la res-ponsabilité d’une équipe et d’un chiffre d’affaires importants.Aucune autre entreprise ne lui proposait à 24 ans ce type deresponsabilité avec les mêmes possibilités d’évolution.

C’est ainsi qu’il obtient son premier CDI chez Lidl. Sa motiva-tion et son parcours atypique ont été un réel atout pour sonrecrutement. Il suit alors un cursus de formation de six moisdans un magasin pilote sous la tutelle d’un responsable demagasin formateur. Il s’agissait de comprendre les différentesactivités et de prendre conscience des difficultés de chaquefonction. Cela s’est poursuivi par une période d’autonomied’un mois sur le magasin d’Herblay. Il bénéficie ensuite desemaines thématiques afin de découvrir tous les services del’entreprise : l’entrepôt, le service administratif, la directiondes ressources humaines… Enfin, un responsable de réseautitulaire l’encadre pour une formation pratique.

En 2009, il intègre ainsi la Direction Paris Nord où en tant queresponsable de réseau, il a la responsabilité de trois magasinssur Paris : Crimée, Strasbourg et Championnet. En général, unresponsable de réseau a entre trois et cinq magasins mais lespoints de vente parisiens sont plus grands que la moyenne.Chacun de ces trois magasins compte un effectif de 30 person-nes. Benjamin Farque est rattaché à un responsable adjointvente comme 10 autres responsables de réseau.

Son activité est organisée sur la semaine : il consacre troisdemi journées à chaque magasin. Au-delà de ce circuit, lamatinée du mardi débute par une téléconférence avec lechef des ventes et les 23 responsables de réseau de la direc-tion. Toutes les informations nécessaires au bon déroule-ment de la semaine lui sont communiquées comme parexemple, les promotions fruits et légumes, les problèmesliés à l’entrepôt, le chiffre d’affaires global. Le même jour,il les transmet à ses 3 responsables de magasin. Chaquesemaine, il se rend à la direction régionale afin de transmet-tre tous les documents administratifs (contrats de travail,les documents de contrôle du coffre…) et faire le point avecle responsable.

Toutefois, aucune semaine ne se ressemble compte tenu de ladiversité de l’activité. Il arrive avant l’ouverture des magasinset deux fois par semaine il essaye d’être présent à la fermeture.

Du mercredi au samedi, Benjamin Farque approfondit unthème propre à chaque magasin. Cela peut être par exempleautour du travail en caisse et du respect des procédures pourdiminuer la démarque.

« Je travaille sur des thématiques afin d’optimiser l’organi-sation du magasin et donner les moyens au chef de magasind’appliquer les concepts Lidl. J’interviens sur chacun descinq piliers mis en avant par l’enseigne : un magasin propre,sans rupture de stock, une fraîcheur des produits fruits etlégumes garantie, sans attente en caisse et des prix correc-tement affichés. »

Parmi les différentes missions qui lui sont confiées, il doitpar exemple recruter le personnel et faire passer les entre-tiens avec le responsable de magasin. Il vérifie l’affichagedes prix lors de ses tournées commerciales.

Pour Benjamin Farque, ce poste met en œuvre des compé-tences multiples.« Il faut à la fois avoir de bonnes compétences managériales,dans le domaine de la gestion administrative, de l’animationcommerciale mais aussi être rigoureux sur le plan légal car leresponsable de réseau a une responsabilité pénale. »

C’est pourquoi, il considère ce métier comme pivot dansl’organisation et nécessaire pour une évolution profession-nelle dans le secteur.

« Dans le maxi-discount et particulièrement chez Lidl, le poste deresponsable de réseau est un tremplin pour évoluer. Les person-nes sont recrutées en externe. Le parcours type consiste à occuperun poste d’adjoint des ventes, de chef des ventes puis à évoluervers celui de directeur régional. »

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Qui recrute ?

N°5 - DIRECTEUR RÉGIONAL

DIRECTEUR DE RÉGION, RESPONSABLE RÉGIONAL DES VENTES, DIRECTEUR DE GROUPE

Le directeur régional met en œuvre et coordonne la politique commerciale de l’entre-prise ou de l’enseigne, contribue au développement de l’activité et de la performanceéconomique. Il assure l’encadrement des équipes de direction des magasins de son sec-teur géographique.

Jeune cadre : entre 40 et 55 K€

Cadre confirmé : entre 55 et 80 K€

(+ part variable)

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Grandes surfaces alimentaires.

■ Grandes surfaces spécialisées.

■ Magasins multi-commerces.

■ Enseignes de commerce intégré (ou succursaliste).

■ Directeur commercial – Directeur des ventes

■ Directeur de zone

■ Directeur d’exploitation

■ Directeur de magasin

■ Responsables de magasin

■ Responsable de développement

■ Direction marketing et merchandising

■ Direction des achats

■ Direction des ressources humaines

■ Direction administrative et financière (contrôle de gestion)

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DIRECTEUR

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■ LE POSTE

Activités principales

Mise en œuvre de la stratégie commerciale au niveau régional

• Définir et animer le projet commercial régional, en cohé-rence avec le projet d’entreprise.

• Communiquer et veiller à la diffusion de l’informationauprès des directeurs ou responsables de magasins.

• Concevoir et mettre en œuvre des plans d’action (commer-cial, merchandising) au niveau régional, en lien avec ladirection commerciale et le merchandising.

• Assurer la mise en place des actions nécessaires dans lespoints de vente : visuels et aménagement des magasins,vitrines, concepts commerciaux, organisation de l’espace devente, déploiement des préconisations du merchandising.

• Définir des objectifs de développement à court et à moyenterme : analyse et veille concurrentielle, stratégie d’implan-tation de nouveaux points de vente.

Suivi de l’exploitation commerciale

• Assurer l’organisation de l’activité et de l’exploitationcommerciale des points de vente sur son territoire (appro-visionnements, stocks, références et quantités, person-nel, équipements…) dans le respect de la législationcommerciale et des procédures internes de l’entreprise.

• Préparer les projets de budget par magasin, les soumettrepour validation à la direction générale.

• Assurer le suivi des budgets.

Analyse économique, suivi et développement de la performance

• Analyser les indicateurs de rentabilité par magasin (niveau etévolution des ventes, du chiffre d’affaires, de la marge, desprincipaux postes de frais et des indicateurs de rentabilité).

• Consolider, analyser et présenter les résultats au niveaude sa région.

• Concevoir des plans d’action adaptés, en fonction desrésultats observés et des axes de progrès identifiés, auniveau régional ou par magasin.

Management des équipes de direction des magasins

• Réaliser des visites régulières des magasins pour s’assurerde la conformité aux orientations définies par l’entrepriseet optimiser leur fonctionnement et leur rentabilité.

• Animer, motiver et impliquer les équipes de direction enprésentant les orientations stratégiques de l’entreprise etles plans d’action commerciaux.

• Suivre la mise en œuvre des plans d’action commerciauxdans les magasins.

• Participer au recrutement et assurer l’intégration et la for-mation des nouveaux directeurs ou responsables de maga-sin.

• Effectuer les entretiens individuels des directeurs ou res-ponsables de magasins.

• Identifier les besoins de formation et organiser les forma-tions prévues.

Appui au développement commercial

• Définir, suivre et animer les projets de développementrégional, en lien avec le responsable de développement.

• Préparer et suivre les projets d’ouverture de nouveauxpoints de vente, selon la stratégie commerciale définie :préparation et suivi des opérations en lien avec les servi-ces centraux et régionaux (directeurs ou responsables dudéveloppement, responsables travaux, direction finan-cière, etc.).

• Accompagner le développement des points de vente exis-tants.

• Elaborer des plans d’action spécifiques en lien avec lesdirecteurs ou responsables de magasins, en phased’ouverture, d’extension ou de relocalisation.

• Assurer le lien avec les autorités ou organismes extérieurslocaux (Direction régionale des Entreprises, de la Concur-rence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi, ser-vices économiques des collectivités locales, etc.) et repré-senter les intérêts de l’entreprise vis-à-vis de cespartenaires.

Activités éventuelles

Le directeur régional peut participer à la formation de futursdirecteurs régionaux ou à des opérations de recrutement.

Il peut s’investir dans des groupes de travail thématiques oudans des groupes projets, afin d’optimiser la rentabilité desmagasins, sur des sujets très concrets (réduire les frais depersonnel, les frais généraux, analyser les ventes par caté-gories de produits, etc.), ou pour tester et mettre au pointavec le merchandising un plan d’action régional spécifiquesur une marque ou une gamme de produits.

Il peut s’impliquer dans des salons ou évènements commer-ciaux au niveau régional.

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RÉGIONAL

Variabilité des activités

Selon la région d’implantation, l’activité peut varier dufait d’un turn-over plus grand des directeurs ou des res-ponsables de magasin dans certaines régions (en particu-lier en Ile-de-France). Par conséquent, le directeur régio-nal est amené à recruter plus souvent de nouveauxdirecteurs ou responsables de magasins. Il doit aussiconsacrer plus de temps à l’encadrement des managersnouvellement recrutés.

La mise en œuvre de la stratégie commerciale et l’appui audéveloppement varient en fonction du positionnement del’entreprise ou de l’enseigne. Selon le cas, le directeurrégional devra essentiellement gérer un projet commercialexistant et bien établi, ou bien participer plus activement àson élaboration.

Facteurs d’évolution du métier

Dans certaines enseignes, la tendance actuelle est d’impli-quer plus activement les directeurs régionaux sur le ter-rain. Il faut que ces derniers aient un contact régulier avecl’ensemble des directeurs et responsables de magasins surleur territoire, pour suivre l’activité et impulser le dévelop-pement commercial. Certaines enseignes ont ainsi aug-menté fortement le nombre de directeurs régionaux pourqu’ils n’aient pas un nombre de magasins trop élevé àsuperviser sur leur territoire. Les directeurs régionaux peu-vent eux-mêmes intervenir sous la supervision d’un direc-teur de zone.

Le métier consiste de plus en plus à dynamiser et impli-quer les équipes pour améliorer la performance commer-ciale, et moins à contrôler le respect des procédures inter-nes, de la culture d’entreprise et de la stratégiecommerciale. Cela nécessite davantage d’analyse des orga-nisations des magasins et de leurs résultats : les directeursrégionaux doivent être capables de prendre des décisionspour réorienter si nécessaire l’activité, en élaborant desplans d’action.

Le métier tend aussi à évoluer vers le coaching des direc-teurs ou responsables de magasin : en effet les politi-ques commerciales des enseignes évoluent, et le rôle dudirecteur régional est de prendre du recul, de donner desorientations à moyen terme, de permettre aux directeursou responsables de magasin souvent accaparés par la ges-tion quotidienne de leur point de vente, de se préparer auxévolutions à venir. Il s’agit donc souvent de les accompa-gner tout en recherchant leur implication active pourrelayer la politique commerciale de l’enseigne auprès deséquipes.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• Le profil varie fortement selon les entreprises, voire selonles enseignes d’un même groupe. De nombreuses ensei-gnes privilégient dans leur politique de recrutement lapromotion interne d’anciens responsables ou directeursde magasin, qui peuvent eux-mêmes avoir exercé anté-rieurement les fonctions de responsables de rayons ou devendeurs.

• BTS MUC (management des unités commerciales), DUTtechniques de commercialisation…

• Licences professionnelles (ex : Distech…)…• Écoles de commerce ou de gestion• Master économie, gestion, commerce• Certains diplômes spécifiques peuvent être appréciés, en

fonction de l’activité principale de l’entreprise (exemple :Master STAPS – spécialité management du sport, dans lecommerce des articles de sport).

Durée d’expérience

La durée d’expérience requise varie fortement d’une ensei-gne à l’autre. Certaines enseignes, notamment dans lecommerce succursaliste (secteurs habillement, chaus-sure…) permettent à d’anciens responsables de magasindisposant de 3 à 5 ans d’expérience d’être promus directeursrégionaux.

Dans les grandes surfaces alimentaires ou spécialisées, lesparcours sont souvent plus longs, et nécessitent d’avoirune dizaine d’années d’expérience à différents postes (res-ponsable de rayon, responsable de département, directeurde magasin…) avant d’accéder au métier de directeurrégional.

Compétences techniques

• Excellente connaissance de la politique commerciale etmerchandising de l’entreprise.

• Parfaite maîtrise du mode de fonctionnement d’un maga-sin, afin de pouvoir encadrer et coacher les directeurs ouresponsables sur son périmètre d’intervention.

• Bonne connaissance de la gamme de produits de l’entre-prise, de son marché, de la concurrence.

• Connaissance des partenaires institutionnels, économi-ques, commerciaux au niveau régional (chambres consu-laires, élus locaux, services des collectivités…).

• Connaissances en gestion pour réaliser un budget prévi-sionnel, savoir lire un compte d’exploitation.

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DIRECTEUR

66 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

• Capacité à analyser, synthétiser et exploiter des indica-teurs économiques et commerciaux, de mesure de la per-formance économique des magasins.

• Capacité à élaborer et à mettre en œuvre des plansd’action commerciaux.

Traits de personnalité

• Aptitude à manager et à coacher des cadres de l’entreprise(directeurs ou responsables de magasins).

• Sens de l’animation et de la conduite de projet.• Leadership pour coordonner et fédérer les équipes autour

de la stratégie commerciale de l’entreprise.• Capacité à développer l’autonomie et la motivation de ses

collaborateurs.• Goût pour la communication et le dialogue, et capacité à

représenter l’entreprise à l’extérieur.• Curiosité et intérêt pour l’ensemble des activités de

l’entreprise, afin de pouvoir dialoguer avec des interlocu-teurs variés (siège, marques…).

• Capacité à déléguer et à contrôler, y compris à distance, carles directeurs régionaux impulsent et supervisent la mise enœuvre de la stratégie commerciale mais doivent aussi trouverdes relais auprès des équipes de direction des magasins.

• Rigueur pour assurer le reporting commercial et financier.• Mobilité géographique car les directeurs régionaux peu-

vent être amenés à changer de région pour évoluer ; éven-tuellement vers un poste de directeur de zone, supervi-sant plusieurs directeurs régionaux.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Directeur de magasin• Responsable de magasin• Responsable des ventes

Evolutions professionnelles (P+1)

• Directeur commercial• Directeur de zone• Directeur pays (international)• Directeur de marque• Fonction RH• Fonction commerciale• Fonction marketing et merchandising

Exemple d’offre

■ Directeur de région H/FStrasbourg (67) Salaire à définir selon profil

Pour un grand groupe de la distribution textile. Poste etmissions : En relation avec votre directeur opérationnel,vous définissez et mettez en oeuvre des plans d’actionsdans le but d’atteindre les objectifs fixés en matière dechiffre d’affaires, de rentabilité et de ressources humai-nes. Véritable patron de votre région (environ 10 maga-sins), vous recrutez, animez et motivez votre équipe quevous faites évoluer grâce à vos talents de manager. Vousavez pour objectif de développer le chiffre d’affaires desmagasins de votre région. Vous êtes garant de l’applica-tion des politiques et du respect des valeurs de l’entre-prise au sein de votre périmètre. Vous êtes force de pro-position dans le développement de votre parc de magasinset déterminez le potentiel sur les opportunités de nou-veaux sites.Profil : de formation Bac +4/5 de type école de commerceou gestion. Manager reconnu, organisé et commerçant,vous avez validé une expérience d’au moins 5 ans à la têted’un centre de profit important ou dans une fonction dedirecteur régional. Votre réussite dans cette mission vousoffrira de réelles perspectives d’évolution en France ou àl’international.Source : Apec

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 67

RÉGIONAL

Exemple d’offre

■ Directeur régional H/FCholet (49) 50 à 65 K€/an

Marque de prêt-à-porter homme/femme/enfant, dévelop-pée en France et à l’international, s’appuyant notammentsur un réseau commercial de magasins à enseigne consti-tué de succursales et de franchises et présente dans lesGrands Magasins et les Multimarques, nous recherchonsson directeur régional.Rattaché au directeur de réseau, vous animez les succur-sales de votre région (basé à Paris ou Cholet/Nantes).Vous définissez et mettez en oeuvre les plans d’actionsnécessaires pour atteindre les objectifs fixés dans votrerégion en matière de chiffre d’affaires, de rentabilité et deressources humaines. Vous supervisez et animez votreéquipe de responsables de magasins que vous accompa-gnez dans le recrutement, la gestion des carrières, la for-mation et la gestion sociale. Vous êtes garant du respectsur le terrain de la politique commerciale et du concept(campagnes promotionnelles, merchandising, ouvertureset rénovations de magasins, etc.). Assurant un suivi régu-lier des indicateurs des magasins, vous êtes force de pro-position dans la mise en place d’actions correctives.De formation commerciale, vous avez acquis une expé-rience de 5 ans minimum dans le management d’équipescommerciales, idéalement dans l’animation d’un réseau desuccursales. Vos dispositions managériales vous permet-tent de fédérer et d’animer vos équipes. Vous savez appor-ter des solutions immédiates face aux problématiques deterrain et faites preuve de sens de l’écoute et de disponi-bilité, tout en sachant gérer les priorités et conduire leschangements.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Directeur régional H/FRhône Alpes (69) 40 à 60 K€/an

Groupe de distribution spécialisée en forte expansionrecherche sur sa région Sud Est son directeur régional.Dans le cadre de la stratégie commerciale et budgétaire del’entreprise, vous assurez la responsabilité opérationnelledes équipes, du commerce et la gestion financière depoints de vente dédiés aux professionnels implantés survotre secteur. Vous réalisez le suivi et le cadrage des per-formances commerciales sur votre région par une implica-tion dans la relation auprès des principaux clients ouprospects régionaux. Vous assurez la définition, le suivi et l’animation des plansd’actions auprès de vos responsables de sites en garantis-sant la bonne application des règles de gestion et de fonc-tionnement propres à l’entreprise.Vous optimisez les moyens humains et logistiques néces-saires à une exploitation maîtrisée des sites dont vousavez la charge. De façon générale, vous assurez la cohé-rence et l’efficacité de votre action par un reporting régu-lier, votre mission tenant une place centrale et stratégi-que entre votre réseau de points de vente et les servicessupports de l’entreprise. De formation supérieure, vous justifiez d’une expérienceprofessionnelle confirmée dans la gestion de centres deprofit en distribution/négoce aux professionnels, et êtesrompu au développement et à la création de nouveauxpoints de vente. Cette expérience doit se traduire par descompétences élargies en matière de commerce, de gestionet de management d’équipes.Doté d’une excellente capacité d’analyse et de synthèse,d’écoute et de discernement, vous savez communiquerefficacement. Votre esprit leadership et entrepreneur lié àune aptitude à déléguer, à contrôler et à piloter des mana-gers vous permettront de réussir efficacement à ce poste.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 70: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

DIRECTEUR RÉGIONAL

68 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Gaëlle Baudoin

Directrice régionale Paris – Ile-de-France, San Marina (groupe Vivarte)

« En devenant directrice régionale, j’ai évolué du mana-gement de proximité vers un management à distance. »

Titulaire d’un BTS Force de vente obtenu en 1994, GaëlleBaudoin a démarré sa carrière professionnelle dans legroupe Géant Casino (de 1994 à 1997), à différents postes(hôtesse de caisse, puis collaboratrice chef de rayon).

Après trois années passées dans la grande distribution enhypermarché, elle rejoint une enseigne du commerce spé-cialisé et devient responsable de magasin de la Halle auxchaussures (groupe Vivarte). Entre 1997 et 2003, ellesera successivement responsable de quatre magasins decette enseigne avec un chiffre d’affaires de plus en plusimportant.

Les opportunités internes au groupe Vivarte lui donnent lapossibilité, en 2003, de devenir directrice régionaleRhône-Alpes et Est du Groupe André, pendant trois ans,puis de la région Paris-Bretagne ensuite. Elle découvrealors un métier totalement différent de celui de responsa-ble de magasin : « Ma fonction de directrice régionale étaittout autre : je ne gérais plus un point de vente au quotidien,ce qui peut devenir relativement monotone avec le temps,car cela évolue peu. En devenant directrice régionale, je suispassée du management de proximité, au management à dis-tance d’une région. J’étais amenée à me déplacer dans lesdifférents magasins de ma région, j’avais d’autres objectifscommerciaux et j’ai découvert aussi une autre dimension dumanagement ».

En 2008, Gaëlle Baudoin a la possibilité de devenir direc-trice régionale dans une autre enseigne (San Marina, au seindu groupe Vivarte) et accède au poste qu’elle occupeaujourd’hui.

Au quotidien, sa fonction se résume en trois mots clés : ani-mer, former et gérer les points de vente, pour développer lechiffre d’affaires des magasins de l’enseigne.

« Je dois d’abord animer le secteur, me rendre dans les maga-sins et dynamiser les équipes, veiller à l’organisation dans lerespect des concepts de magasins. Je dois aussi former leséquipes aux techniques de management et de merchandising,faire passer les messages et les informations provenant dusiège, retranscrire la politique de l’enseigne en veillant àl’adhésion des équipes. »

C’est également un métier d’organisateur et de gestion-naire : « je dois faire en sorte que les équipes aient les bonsproduits au bon moment, veiller à ce qu’il n’y ait pas de rup-ture dans l’approvisionnement des magasins, notammentpour les produits phares. »

La relation avec le siège est permanente. « C’est vraiment unmétier d’interface, on est en contact sur le terrain avec les res-ponsables de magasin, mais aussi avec le directeurcommercial, qui supervise neuf directeurs régionaux pournotre enseigne. Il faut savoir faire circuler l’information, pro-mouvoir la stratégie commerciale auprès des équipes, animercette dynamique au quotidien, retranscrire les objectifs com-merciaux ou de gestion, aider à améliorer les performancesdes forces de vente. Le projet commercial évolue fortementactuellement, il faut toujours être en mouvement. »

Par rapport à la fonction d’un responsable de magasin, cemétier nécessite davantage de prise de recul. « On est moinsdans la gestion au quotidien, et beaucoup plus dans l’antici-pation, dans la préparation des évolutions que l’on souhaitemettre en œuvre, en fonction de la politique commerciale dela direction de l’entreprise. »

Malgré tout, cela reste d’abord un métier de terrain. « Jedirais que mon métier, c’est à 80 % de l’animation de terrain,pour seulement 20 % de travail administratif. Garder lecontact avec ses équipes est essentiel dans ce métier. »

C’est une fonction qui nécessite à la fois des compétencestechniques (techniques de vente, merchandising), uneexpérience professionnelle significative, une bonneconnaissance du produit afin d’être crédible auprès deséquipes, et aussi de réelles aptitudes de manager. « C’estaussi un métier d’analyse des résultats et de la rentabilité desmagasins, et de reporting. Il faut veiller à l’atteinte des objec-tifs en termes de performance commerciale, et surtout mettreen œuvre des actions pour y parvenir. »

Le métier tend aussi à évoluer. « On recherche de plus enplus une capacité d’animation de secteur, il faut faire adhéreraux objectifs, amener les équipes à se dépasser, rendre leséquipes encore plus autonomes pour moins “contrôler”. C’estune évolution positive… » Les nouvelles technologiesapportent aussi des outils qui peuvent être utiles pourdiversifier les opérations commerciales, envisager diversesmodalités d’approches de la clientèle (e-mailing, envoi demessages promotionnels via SMS, développement des outilsde segmentation de clientèle, des fichiers clients…).

« Les concepts commerciaux évoluent, il faut les anticiper etnous participons à leur mise en œuvre dans les magasins. »

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Qui recrute ?

N°6 - MANAGER DE RAYON FABRICATION ALIMENTAIRE/FRAIS

RESPONSABLE DE RAYON FRAIS, RESPONSABLE DE PRODUITS FRAIS, RESPONSABLE DE RAYON FRUITS ET LÉGUMES OU BOUCHERIE CHARCUTERIE, POISSONNERIE OU BOULANGERIE PÂTISSERIE… (SELON LE RAYON ALIMENTAIRE CONCERNÉ)

Le manager de rayon fabrication alimentaire/frais organise et développe les ventesd’un rayon de produits alimentaires frais. Il supervise la fabrication des produitstraditionnels préparés sur place, initie des opérations commerciales, encadre etanime une équipe.

Jeune cadre : entre 25 et 35 K€

Cadre confirmé : entre 35 et 40 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Grandes surfaces à prédominance alimentaire (hypermarchés et supermarchés).

■ Magasins multi-commerces.

■ Grands magasins avec espace de vente de produits alimentaires.

■ Directeur de magasin

■ Responsable de département

■ Métiers de la vente

■ Personnel de caisse

■ Direction de l’exploitation du magasin

■ Direction des achats

■ Direction marketing

■ Métiers de la logistique

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MANAGER DE RAYON FABRICATION

70 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Gestion des achats et des stocks

• Contribuer, avec sa hiérarchie, à la sélection des fournis-seurs et des marchandises (hors centrale d’achat) en fonc-tion de la politique d’achat du magasin ; par exemple,dans certaines enseignes, les points de vente achètentdes fruits et légumes à des agriculteurs locaux ou des pro-duits de tradition régionale (charcuterie, fromages…).

• Négocier seul ou avec sa hiérarchie les prix d’achat, le caséchéant.

• Etablir les commandes de produits, soit auprès de la cen-trale d’achat de l’enseigne, soit directement auprès defournisseurs indépendants ; selon le rayon concerné, ilpeut s’agir de marchandises destinées à la fabrication surplace (viande en carcasse, farines en gros…), de produitsde l’industrie agro-alimentaire vendus en rayon frais(yaourts, fromages, plats tout préparés…) ou en rayon dittraditionnel (meules de fromages à la découpe, terrines etjambons entiers…).

• Veiller à la gestion rigoureuse des stocks de façon quoti-dienne et au réapprovisionnement, selon la réglementa-tion relative à la conservation des différents produits.

• S’assurer de la bonne réception des produits selon les nor-mes d’hygiène et de sécurité alimentaire en vigueur.

• Contrôler, organiser et superviser le stockage des produits.

Fabrication des produits sur place

Cette activité s’applique aux surfaces de vente qui proposentdes gammes de produits fabriqués ou préparés de façon tradi-tionnelle sur place : boulangerie, pâtisserie, boucherie…• Concevoir la gamme de produits à fabriquer en lien avec

le chef de département.• Planifier les fabrications en fonction des prévisions de

vente (par exemple volumes de vente plus importants lesamedi, pendant les fêtes…).

• S’assurer de l’application stricte des normes d’hygiène etde sécurité par le personnel de fabrication (nettoyage deslocaux et des équipements, port de vêtements profession-nels réglementaires, manipulation des produits…).

• Effectuer les autocontrôles réglementaires pour les pro-duits de bouche élaborés sur place.

Gestion du rayon

• Organiser les différents linéaires (frais industriel, venteen barquettes, vente traditionnelle) et contrôler la mise

en rayon : aménagement de l’espace de vente, présenta-tions attractives, mise en libre service des produits fraisindustriels en veillant à la mise en valeur des produitsgénérateurs de marges.

• Veiller au respect des dates limites de vente et de péremp-tion des produits conformément aux réglementations envigueur.

• S’assurer en permanence de la tenue et de la propreté durayon.

• S’assurer du respect des règles de sécurité et de préven-tion.

Animation commerciale du rayon

• Concevoir et participer à des animations gastronomiquesautour d’un thème phare : barbecue en été, paëlla pourune soirée espagnole, raclette ou fondue en hiver, etc.

• Dynamiser les équipes de vente autour du projet d’anima-tion, par exemple en leur faisant décorer et accessoiriserle rayon sur le thème choisi (quinzaine de la gastronomieitalienne, semaine de la marée…).

• Définir les règles d’accueil, de conseil et de service client(régler les litiges avec la clientèle s’il y a lieu).

Management des équipes

• Recruter, former et encadrer le personnel de production etde vente.

• Fixer les plannings de présence• Superviser l’activité quotidienne des équipes : suivi des

plannings, tenue du rayon, remplacement des produitsretirés de la vente pour cause de péremption, contrôle destempératures de stockage…

• Organiser des réunions d’équipe fréquentes pour faire lepoint sur les ventes et améliorer la qualité de service auclient.

• Suivre et organiser le développement des compétences :entretiens annuels, propositions de formation…

• Evaluer le personnel, proposer des promotions, primes ouaugmentations.

Suivi des objectifs commerciaux

• Piloter le tableau de bord quotidien du rayon : ventes,chiffres d’affaires, résultats et marges.

• Comparer les résultats aux objectifs commerciaux fixés parla direction du magasin, aux résultats nationaux del’enseigne et à ceux de la concurrence, en particulier pourles managers de produits frais industriels.

Page 73: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 71

ALIMENTAIRE/FRAIS

• Selon les résultats obtenus, décider des actions à mener(arrêt d’une fabrication ou au contraire développement deproduits fabriqués sur place, réorganisation dulinéaire…), informer son équipe des choix arrêtés et orga-niser la mise en œuvre.

Activités éventuelles

Selon la politique de l’enseigne, certains managers derayon fabrication alimentaire/frais prospectent les produc-teurs ou industriels locaux pour l’achat de produits régio-naux de renommée gastronomique (par exemple en zonetouristique).

Ils peuvent également assurer la formation de leur équipesur des thèmes : les normes d’hygiène et de sécurité alimen-taire, une technique de vente en particulier, la présentationd’une nouvelle gamme de produit, etc.

Avec la direction et le chef de département, le manager peutavoir des échanges avec les services de sécurité alimentaireet les laboratoires de contrôle pour les contrôles sanitaires.

Il peut également assurer la réception des retours clients oufournisseurs et les remboursements.

Enfin, il peut travailler en rayon avec son équipe pendantles périodes de forts achats alimentaires (fêtes, saison tou-ristique, fin de semaine…).

Variabilité des activités

Les activités varient en premier lieu selon la taille du pointde vente, avec la présence ou non de plusieurs niveaux hié-rarchiques (chef de secteur ou responsable de département)et selon le statut du manager (agent de maîtrise ou cadre).

Ainsi dans les magasins de grande taille, certaines activités,comme la définition du projet commercial du rayon et celledes animations commerciales relèvent du responsable dedépartement ou du chef de secteur et le périmètre d’activitédu manager de rayon est moins centré sur la conception quesur la mise en œuvre des projets : organisation concrète deslinéaires, théâtralisation et management de proximité desvendeurs.

Le manager peut aussi être plus ou moins présent en rayon,avec son équipe, selon le type de rayon de produits fraisdont il est responsable. A titre d’exemple, le manager derayon de boulangerie et pâtisserie fraîches consacrera unepartie de son temps à la supervision de l’activité de produc-tion dans le laboratoire du magasin et sera donc moins pré-sent physiquement sur le point de vente.

Facteurs d’évolution du métier

Les outils de gestion de plus en plus performants (commeles progiciels de gestion intégrés et les méthodes d’optimi-sation des stocks et de gestion des rayons) se généralisentet devraient permettre aux managers de rayon alimentairefrais de dégager du temps pour se consacrer à l’animationcommerciale et au management.

Les goûts des consommateurs évoluent et les habitudes deconsommation alimentaire sont désormais l’objet de vérita-bles modes, souvent de courte durée. Il est donc essentielque les managers de rayon fabrication alimentaire/frais, setiennent informés des nouvelles tendances gastronomiquesde façon très régulière, pour fabriquer ou commander denouveaux produits frais, supprimer ceux qui se vendent mal,ces décisions étant prises avec leurs responsables de secteuret la direction du magasin.

Parallèlement, le conseil au consommateur (information surl’origine du produit, idées de recettes, modes de conserva-tion du produit…) devrait également prendre de l’impor-tance à terme, visant ainsi une qualité de service et le déve-loppement d’une relation plus personnalisée avec laclientèle. Les managers de rayon sont de plus en plus solli-cités pour faire remonter les besoins et les attentes desclients à leur hiérarchie.

Les exigences croissantes de la clientèle sur la nature et lescaractéristiques des produits (produits bio, recherche d’unealimentation diététique…) devraient faire évoluer le métier,notamment sur des aspects de veille concurrentielle (recher-che de nouveaux produits et de nouveaux fournisseurs). Desolides compétences en négociation seront de plus en plusexigées.

Enfin, les managers de rayon et leurs équipes seront soumisà des normes toujours plus contraignantes en matière desécurité et d’hygiène alimentaire. Vis à vis d’une clientèle demieux en mieux informée, cela pourrait également se tra-duire par un rôle accru de conseil, avec la nécessité de for-mer les vendeurs sur ces aspects.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

Le manager de rayon fabrication alimentaire/frais peutavoir soit une formation de base spécialisée (par exemple deboucher, pâtissier, poissonnier…), soit une formation com-merciale, l’une et l’autre étant complétées par la formationprofessionnelle.

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MANAGER DE RAYON FABRICATION

72 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

• CAP, BP, mention complémentaire, Bac pro en métier debouche : boucher, charcutier-traiteur, boulanger, pois-sonnier…

Formations commerciales généralistes :• BTS MUC (management des unités commerciales), DUT

techniques de commercialisation…• Licences professionnelles (LP DISTECH option manager de

rayon…)• Master 1 & 2 ou écoles de commerce.

Formations commerciales spécialisées :• Bac pro Technicien de vente et conseil-qualité en produits

alimentaires…• BTSA technico-commercial spécialité produits alimen-

taires…• Licences professionnelles management de rayons de pro-

duits agricoles, horticoles ou alimentaires…• Licences professionnelles commerce option agroalimen-

taire…

Durée d’expérience

Ce métier est accessible aux jeunes cadres, mais égalementaux professionnels des métiers de bouche (bouchers, pâtis-siers, poissonniers…) ayant exercé en commerce tradition-nel au préalable.

Le manager de rayon de fabrication alimentaire/frais peutavoir un statut d’agent de maîtrise avant de devenir cadre.

Compétences techniques

• Maîtrise des techniques de vente.• Bonnes connaissances en merchandising, indispensables

pour la mise en valeur des produits dans les linéaires etles animations commerciales (par exemple la semaine dugoût, la gastronomie alsacienne…).

• Très bonne connaissance de sa gamme de produits (poissonset produits de la mer, pièces de boucherie, fromages…), à lafois pour la fabrication et le conseil à la clientèle.

• Excellente connaissance des réglementations en matièrede sécurité et hygiène alimentaires, avec le suivi régulierde leurs évolutions.

• Connaissance rigoureuse des règles d’emballage et d’éti-quetage des produits alimentaires fabriqués en magasin.

• Connaissances en législation sociale : horaires de travailet amplitudes horaires, planification des congés…

• Compétences en gestion (gestion des stocks, suivi d’uncompte d’exploitation…).

• Connaissance de l’outil informatique de gestion pour le suivides stocks, des commandes, des ventes et des marges.

• Maîtrise des outils bureautiques (excel, word).

Traits de personnalité

• Goût du challenge, esprit de compétition pour se fixer etatteindre des objectifs plus élevés que la concurrence,maximiser les ventes.

• Capacité à soutenir un rythme de travail intense (parexemple pendant les périodes de fêtes) et des horaires detravail souvent atypiques.

• Grande disponibilité pour répondre à tout moment auxdemandes de la clientèle, remplacer un vendeur absent…

• Goût pour les produits alimentaires et la gastronomie.• Résistance aux environnements froids (lieu de stockage

des produits frais comme les laitages, la viande, les pois-sons, la salle de découpe et de préparation des plats).

• Réactivité face aux aléas comme les retards de livraison,l’absence d’un vendeur…

• Grande rigueur et capacité à faire respecter des règlesd’hygiène et de sécurité alimentaire très strictes.

• Capacité à animer des réunions d’équipe.• Sens de l’écoute et du dialogue avec les salariés de

l’équipe.• Sensibilité commerciale et très bon contact avec la clien-

tèle : accueil, conseil, réponse aux demandes de rensei-gnements…

• Diplomatie dans la gestion des différends avec la clientèle.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Vendeur ou employé commercial (rayon alimentaire fraisou autre)

• Professionnel d’un métier de bouche (sous statut indé-pendant) : boucher, poissonnier, boulanger, etc.

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable de secteur ou de département• Responsable de magasin• Directeur adjoint de magasin• Technico-commercial chez un fournisseur en produits frais

MANAGER DE RAYON DE FABRICATION

Page 75: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 73

ALIMENTAIRE/FRAIS

Exemple d’offre

■ Manager de rayon produits frais H/FStrasbourg (67) 35K€/an

Grand groupe de la distribution, nous sommes actuelle-ment présent dans 13 pays, avec 537 hypermarchés. Nosimplantations régionales sont : Strasbourg, Metz, Longwy,Nancy, Bar-le-Duc, Belfort, LuxeuilOrganiser, vendre, optimiser, anticiper, théâtraliser,accompagner, déléguer, motiver ! En résumé : c’est ladiversité de votre métier qui vous fait progresser !Vous êtes responsable d’un centre de profit de plusieursmillions d’euros. Vous recrutez, managez et formez votre équipe d’artisansmotivés et passionnés, pouvant compter jusqu’à 20 per-sonnes. Vous développez le chiffre d’affaires de votre rayon. Vous assurez la satisfaction de chacun de vos clients etgarantissez l’image qualité fraîcheur de votre rayon. De formation Bac +4/5 ingénieur agro-agri ou équivalent,ou riche d’une première expérience en produits alimen-taires, vous êtes un véritable leader, vous avez le sens duchallenge, du client et du résultat et vous souhaitez met-tre en avant votre passion du produit.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Manager de rayon produits frais H/FEssonne (91) 31 à 36 K€/an

Notre groupe, c’est : 243 000 collaborateurs, 39,5 mil-lions d’euros, l’assurance d’intégrer une entreprise inter-nationale, avec une forte culture.Rattaché au chef de secteur produits frais, après une for-mation manager de rayon de 4 mois et une formation auxspécificités de votre filière de produits, vous serez respon-sable de la gestion d’un rayon pâtisserie.Manager, commerçant, votre sens du service, votreenthousiasme seront la clé de votre réussite.Vous êtes garant de l’image qualité et fraîcheur détermi-nante pour fidéliser vos clients. Vos résultats confirme-ront vos compétences et votre potentiel à évoluer vers denouvelles responsabilités.Vous êtes débutant diplômé Bac +4/5 en commerce ouingénieur agro/agri (des stages dans la distribution sontun plus) ; ou vous avez un niveau Bac +2 minimum avecune expérience de 2 ans minimum dans la gestion d’uncentre de profit, idéalement en pâtisserie.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Chef de rayon frais (stand) H/FDOM-TOM Salaire à négocier

Hypermarché enseigne intégrée et leader de la GSA.Responsable de son centre de profit en toute autonomie,le chef de rayon aura pour mission de gérer son compted’exploitation, de manager une équipe d’une dizained’employés sur le stand frais, de développer la politiquecommerciale (théâtralisation, zone de chalandise, compé-titivité…) et de mettre en place les outils et méthodesnécessaires à la satisfaction client. Le chef de rayon à unrôle de conseil et de fidélisation de la clientèle.Diplômé d’une école de commerce (Bac +4/5) ou forma-tion de boucher. Vous avez une première expérience réus-sie du management dans la grande distribution. Vous êtesun bon gestionnaire, animateur d’équipe, adaptable, dis-ponible, ouvert d’esprit, charismatique et avez un espritcommerçant.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

ALIMENTAIRE FRAIS

Page 76: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

MANAGER DE RAYON FABRICATION

74 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Nassire Harzouz

Responsable de rayon fruits et légumes, Hypermarché Auchan, Issy les Moulineaux

« La responsabilité d’un rayon de produits frais requiertde la réactivité. Les fruits et légumes changent selon lessaisons, il est donc nécessaire de repenser régulièrementl’implantation du rayon selon les arrivages et de piloterl’activité en anticipant. »

Nassire Harzouz a arrêté ses études au lycée à la fin de lapremière. Après une première expérience professionnelle deconducteur d’engins, il a été embauché par Intermarché quirecrutait dans les métiers de bouche. Cela lui a donnél’opportunité de rentrer dans un cursus de formation de sixmois à l’Ecole interne de l’enseigne. La relation clientèle luia particulièrement plu et son choix s’est porté dès le débutsur le rayon fruits et légumes.

Après une expérience en tant que vendeur de fruits et légu-mes chez Sainsbury en Angleterre, il envoie une candidaturespontanée pour un poste d’employé fruits et légumes dansle magasin de Bagnolet de l’enseigne Auchan. Sa candida-ture est retenue. Il évolue au bout de quatre ans commeadjoint du responsable de rayon. Il est resté sept ans sur ceposte à Bagnolet puis à Lyon.

En 2004/2005, Nassire Harzouz prépare un BTS Action commer-ciale par le biais de la validation des acquis de l’expérience.

Il suit ensuite le cursus de formation de l’Ecole des Mana-gers (EDM) d’Auchan et est promu responsable du rayonfruits et légumes sur le magasin d’Issy-les-Moulineaux,poste qu’il occupe depuis deux ans.

Certains collègues ont évolué de la même manière par pro-motion interne alors que d’autres ont un profil différent etsont issus d’une formation Bac +5, type école de commerce.

Son équipe dans le magasin d’Issy-les-Moulineaux est consti-tuée de 12 personnes y compris son adjoint. Sa journéedémarre en général entre 6 heures/6 heures 30 du matin et ilcommence par faire le tour du rayon. Ensuite, il fait un pointavec son adjoint sur l’équipe et analyse les résultats économi-ques de la veille par sous-rayons (les fruits à noyaux, les toma-tes, les jus frais…). Il détermine ensuite les actions à mettreen œuvre pour la journée par exemple les produits à privilégiersur le rayon ou les changements de prix à réaliser.

À l’ouverture du magasin, tout le rayon doit être installé etplus aucune palette ne doit rester dans les allées. Nassire

Harzouz fait ensuite un point avec son équipe afin de répar-tir l’activité de chacun durant la journée : le balisage desprix, le contrôle des dates limites de conservation (DLC) desproduits, le contrôle qualité, ou encore le nettoyage durayon et des balances.

Il organise également une réunion hebdomadaire d’animationcommerciale. Il peut ainsi communiquer sur les résultats de lasociété, motiver son équipe sur des promotions programmées.

Le rayon fruits et légumes est celui qui correspond au plusfort tonnage (volume de marchandises rentrées) dans unmagasin. Les volumes à manutentionner sont très impor-tants en fin de semaine car 60 % du chiffre d’affaires sontréalisés sur les journées du vendredi et du samedi. Enmoyenne, vingt cinq palettes arrivent par jour sur le rayon.Tous les matins, deux types de produits sont livrés, « lescours du jour » et « les produits de négoce ». Les premierscorrespondent aux produits dont le prix varie en fonctiondes conditions climatiques (les fruits de saison comme lespêches) et donc du cours journalier. Les seconds (les fruitssecs, les salades emballées, les jus de fruits frais…) ont éténégociés au niveau de la centrale d’achat. Ces derniers cor-respondent à 20 % du chiffre d’affaires.

Les commandes et le contrôle qualité de la marchandisesont des activités importantes dans la gestion d’un rayon deproduits frais.« Le travail sur les commandes est très important. En mebasant sur les statistiques de la veille, les encours, les stocks,les objectifs du chiffre d’affaires du jour, je dois renseigner lesquantités souhaitées dans le logiciel de commandes. Le rayoncomprend plusieurs centaines de références de produits. Jepasse personnellement les commandes des produits cours dujour et je contrôle toutes les commandes pour les produits denégoce. La marchandise est contrôlée quantitativement etqualitativement à son arrivée. Je téléphone à la centraled’achats tous les jours afin d’échanger sur la qualité des pro-duits et les retours marchandises. »

Le chiffre d’affaires, la marge et le niveau de rentabilité durayon sont des indicateurs clés pour Nassire Harzouz. Leniveau de casse de la marchandise doit être le plus bas pos-sible ce qui explique un suivi pointu des commandes et uncontrôle qualitatif de la marchandise.

Le rayon fruits et légumes est considéré comme stratégiquepour le magasin car il a un taux de pénétration de 50 % c’est-à-dire qu’un client du magasin sur deux achète au moins unproduit de son secteur. Cela implique un niveau de responsa-bilité important et un challenge pour Nassire Harzouz.

MANAGER DE RAYON DE FABRICATION ALIMENTAIRE FRAIS

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Qui recrute ?

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N°7 - MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE OU ALIMENTAIRE SEC

RESPONSABLE DE RAYON, CHEF DE RAYON

Le manager de rayon non alimentaire ou alimentaire sec organise et développe lesventes d’un ou plusieurs rayons de produits non alimentaires (articles de sport, électro-ménager, textile, hi-fi/vidéo, bricolage…). Il initie des opérations commerciales,encadre et anime une équipe de vendeurs.

Jeune diplômé : entre 25 et 30 K€

Jeune cadre : entre 30 et 38 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Grandes surfaces à prédominance alimentaire (hypermarchés et supermarchés).

■ Grandes surfaces spécialisées.

■ Grands magasins et magasins multi-commerces.

■ Directeur de magasin

■ Responsable de département

■ Métiers de la vente

■ Personnel de caisse

■ Direction de l’exploitation du magasin

■ Direction marketing

■ Direction des achats

■ Métiers de la logistique

■ Métiers des ateliers/réparation/ SAV

Page 78: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE

76 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Gestion des achats

• Négocier, en concertation avec sa hiérarchie, les prixd’achat des produits.

• Etablir les commandes nécessaires pour le réapprovision-nement du rayon soit auprès de la centrale d’achat del’enseigne, soit directement auprès de fournisseurs indé-pendants.

• Veiller au réapprovisionnement et à la gestion des stocks« au plus juste » (« chasse à la rupture » et « chasse austock dormant1 »).

Organisation de la vente

• S’assurer de la réception et de la mise en rayon des produits.• Vérifier la livraison de marchandises, contrôler les pro-

duits, organiser et superviser leur stockage.• Organiser le linéaire et contrôler la mise en rayon : amé-

nagement de l’espace de vente, choix de présentation etmise en libre service des produits.

• S’assurer de la disponibilité et de la valorisation desproduits phares (générateurs de volumes de ventesimportants) en particulier au cours d’opérationscommerciales ou en période de promotion.

• Organiser les inventaires des produits en magasin.• Assurer en permanence la bonne tenue du rayon, en

veillant à la disponibilité des équipes.• S’assurer du respect des règles de sécurité et de prévention.

Animation commerciale du rayon

• Veiller à la qualité d’accueil, à l’écoute, au conseil et auservice client.

• Concevoir et participer à la mise en œuvre d’opérationscommerciales, en lien avec la stratégie du magasin, parexemple au moment des fêtes de fin d’année, de la rentréescolaire, etc.

• Dynamiser les équipes de vente autour des projets d’opé-rations commerciales.

Management d’équipe

• Recruter, former et encadrer le personnel.

• Superviser l’activité commerciale de ses équipes au quoti-dien : suivi des plannings, de la bonne tenue du rayon, dela disponibilité des produits.

• Organiser des réunions d’équipe et débriefing hebdoma-daire pour améliorer la qualité de service au client.

• Suivre et organiser le développement des compétences :entretiens annuels, proposition d’un plan de formation.

• Evaluer le personnel, proposer des promotions, primes ouaugmentations.

Suivi des objectifs commerciaux et des résultats

• Assurer le suivi des objectifs économiques pour sonrayon : ventes, chiffres d’affaires, résultat et marge.

• Comparer les résultats du rayon avec les résultats natio-naux de l’enseigne et ceux de la concurrence.

• Analyser le compte d’exploitation mensuel, en déduire lesactions correctrices (par exemple, mieux mettre en valeurdans le linéaire les produits à forte marge), en informerson équipe et en organiser la mise en œuvre.

Activités éventuelles

Certains managers de rayon animent des stages de forma-tion sur une technique de vente, la présentation d’une nou-velle gamme de produit ou d’un nouvel outil proposé parl’entreprise.

Selon la politique commerciale des enseignes, le managerde rayon peut être amené à formaliser avec son équipe unprojet commercial à moyen terme, précisant les actionsenvisagées pour améliorer les ventes, en tenant compte dupositionnement du magasin et de la concurrence.

En fonction de la centralisation ou non des achats, il auraou non à négocier les prix et les délais de livraison des pro-duits avec les fournisseurs.

Il peut également avoir en charge les activités de réceptiondes retours clients ou fournisseurs, d’identification desinvendus, d’échanges de marchandises de remboursements.

Enfin, il participe aussi à la mise en rayon avec les vendeursde son équipe lorsque la charge de travail est importante.

1. Dont la durée d’écoulement est trop importante, du fait d’une insuffisante rotation du stock.

Page 79: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 77

OU ALIMENTAIRE SEC

Variabilité des activités

Les activités peuvent varier en fonction de la taille dumagasin et de ce fait de l’existence (ou non) de plusieursniveaux hiérarchiques : responsables de département,chefs de secteur, etc. et des niveaux de responsabilitéconfiés aux managers de rayon selon leur statut (cadre ouagent de maîtrise).

Lorsqu’un manager de rayon est encadré par un chef de sec-teur ou un responsable de département, il sera davantagemobilisé sur l’organisation concrète du rayon et le manage-ment de proximité des vendeurs.

L’activité varie aussi selon le type de magasin (grande dis-tribution alimentaire généraliste, grande surface spéciali-sée, grand magasin…) où le niveau d’expertise produitnécessaire n’est pas le même, où l’organisation des achatset de la gestion commerciale diffère. Selon la technicité desproduits, et en fonction des attentes et des niveaux d’exi-gence de la clientèle, le manager de rayon doit promouvoirdifféremment l’offre produits, et développer de nouveauxargumentaires pour se différencier de la concurrence. Il doitaider ses vendeurs à avoir une capacité de conseil plus forteauprès de la clientèle.

Facteurs d’évolution du métier

Les managers de rayon non alimentaire devront mieux utiliserles nouvelles possibilités offertes par les technologies, aussibien en termes de gestion que d’animation commerciale.

Le déploiement des progiciels de gestion intégrés et desméthodes d’optimisation des stocks et de la gestion des rayonsdevrait leur permettre de dégager du temps de gestion pour leconsacrer à l’animation commerciale et au management.Le marketing produit et le marketing client vont continuerà se développer dans les prochaines années du fait de lanécessité de différencier l’ offre et de l’adapter au plus prèsaux besoins des clients. Cela supposera, pour le manager derayon non alimentaire, d’utiliser les nouveaux outils marke-ting pour la mise en œuvre d’actions commerciales ciblées,en lien avec la stratégie définie par les services marketingen amont.

Par ailleurs, les bases de données clientèles (disponibles viales cartes de fidélité par exemple) permettront de dévelop-per de nouvelles formes de vente ou de prospection com-merciale (m-commerce, campagnes de mailings ou d’envoisciblés de SMS, etc.). L’expansion du e-commerce devra aussiêtre prise en compte dans la stratégie commerciale desmanagers de rayon, qui devront de plus en plus reposition-ner leur métier et l’animation commerciale du rayon dansune logique multi-canal.

Dans certaines chaînes, ce métier constitue de plus en plus untremplin vers le poste de directeur de magasin, ce qui néces-site que les personnes recrutées aient d’emblée un potentielleur permettant d’évoluer à terme vers cette fonction.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• BTS MUC (management des unités commerciales), DUTtechniques de commercialisation…

• Licence professionnelle (LP DISTECH option manager derayon…).

• Master 1 & 2 ou écoles de commerce.

Durée d’expérience

Ce métier est accessible aux jeunes cadres, mais égalementaux personnes disposant d’une courte expérience commer-ciale, par exemple de vendeur (6 mois à 2 ans).

Le jeune manager de rayon a plus fréquemment un statutd’agent de maîtrise que de cadre. Il peut devenir cadre aubout de quelques années d’expérience, notamment dans lesgrandes surfaces alimentaires ou spécialisées qui offrent desperspectives d’évolution interne plus importantes que lesmagasins plus petits.

Compétences techniques

• Maîtrise des techniques de vente.• Bonnes connaissances en merchandising, indispensables

pour la présentation des produits dans les linéaires et lesanimations commerciales.

• Connaissances de la réglementation en matière de sécu-rité à respecter dans l’agencement des rayons et pour lamanipulation de certains articles (par exemple dans lesgrandes surfaces de bricolage ou de jardinage).

• Connaissances en législation sociale : horaires de travailet amplitudes horaires, planification des congés.

• Connaissance de l’outil informatique de gestion pour lesuivi des stocks, des commandes, des ventes et des marges.

• Connaissances de base en gestion, comme le suivi d’uncompte d’exploitation.

• Très bonne connaissance de sa gamme de produits etnotamment des réglementations spécifiques qui leur sontattachées.

• Connaissances en gestion des stocks, en particulier engestion des produits.

Page 80: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE

78 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

• Connaissances du progiciel de gestion intégré et desoutils bureautiques.

Traits de personnalité

• Goût du challenge, esprit de compétition.• Grande capacité de travail pour soutenir un rythme de tra-

vail intense et des horaires de travail souvent atypiques.• Réactivité face aux aléas comme des retards de livraison,

l’absence d’un vendeur.• Dynamisme et capacité à motiver et à impliquer une

équipe sur des objectifs commerciaux.• Capacité à animer des réunions d’équipe.• Sens de l’écoute et du dialogue avec les salariés de l’équipe.• Sensibilité commerciale et très bon contact avec la clien-

tèle : accueil, réponse aux demandes de renseignements.• Diplomatie dans la gestion des différends avec la clientèle.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Vendeur• Employé commercial

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable secteur caisse• Responsable de magasin• Directeur de magasin

Exemple d’offre

■ Manager de rayon non alimentaire H/FLille (59) 25 K€/an

Nous recherchons pour le compte d’un de nos clients,acteur de la grande distribution alimentaire, son managerde rayon non alimentaire.Autonome et responsable, vous gérez le compte d’exploi-tation de vos rayons et en garantissez les résultats auniveau du CA, de la marge, de la gestion des pertes, desfrais de personnel, des achats et des stocks.Dans le respect de la politique commerciale et marketingdu magasin, vous assurez l’analyse des études de marché,les implantations des rayons, les actions de promotions,les relations avec les fournisseurs (négociations, comman-des, relances, litiges) et veillerez à lutter contre les rup-tures.Vous participerez à la vente et veillerez au respect desnormes et à la réglementation en vigueur.Animateur et encadrant d’une équipe de 2 à 8 employéscommerciaux, vous serez le garant d’une bonne ambiancede travail au sein de votre équipe.Vous faciliterez l’intégration et la formation de vos colla-borateurs et assurerez l’organisation en magasin ainsi queles entretiens de recrutement.Pour réussir dans ce poste, vous devez impérativementêtre :– Un « moteur » auprès de vos collaborateurs– Un véritable commerçant auprès de vos clients– Orienté résultats pour dynamiser votre compte d’exploi-tation– Force de propositionDiplômé d’un Bac +3/+5 commerce (impératif), vous dis-posez d’une première expérience réussie (12 mois mini-mum stages compris) en tant que responsable de rayonnon alimentaire (loisirs, bazar, textile, culture, jardin…).Source : Apec

MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE

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OU ALIMENTAIRE SEC

Exemple d’offre

■ Chef de rayon bazar H/FRégion Centre 35 à 37 K€/an

Cabinet de recrutement spécialisé grande distribution,recrute pour un de ses clients, un hypermarché de2 500 m2 situé en région Centre, son/sa chef de rayonbazar.Vous prendrez la responsabilité du rayon bazar de l’hyper-marché.Vous aurez à gérer les rayons bazar léger et bazar saison-nier du magasin.Vous serez responsable de votre compte d’exploitation,vous négocierez vos achats, serez gestionnaire del’ensemble de vos rayons et des actions commerciales quevous mènerez.Vous aurez à animer et manager votre équipe.Vous êtes un professionnel du secteur bazar et justifiezd’une expérience à un poste similaire ou en tantqu’adjoint dans un hypermarché.Dynamique et manager, vous souhaitez vous investir dansun projet motivant, vous saurez être force de propositionet montrer vos qualités de rigueur et d’autonomie.Rémunération : 2 200/2 300 euros brut mensuel négocia-ble + 13e mois + prime d’intéressement + prime de parti-cipation + prime de bilan.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Manager de rayon textile H/FHaute Savoie (74) 33 à 36 K€/an

Cabinet recrute pour un groupe intégré de grande noto-riété, un manager de rayon textile en hypermarché.Autonome et professionnel, vous êtes garant de la politi-que commerciale et vous faîtes adhérer votre équipe à unprojet commun. Réactif et commerçant dans l’âme, vousêtes en charge du développement de votre rayon à traversles leviers essentiels de votre compte d’exploitation dontvous êtes le principal acteur.Vous êtes réactif et pragmatique. Véritable leader, vousavez le sens du challenge du client et du résultat.Homme ou femme de terrain, vous avez une parfaiteconnaissance des produits que vous savez théâtraliser.Vous maîtrisez la gestion des stocks et des flux marchan-dises.Vous justifiez d’une expérience similaire réussie en hyper-marché.Rémunération attrayante : 33 à 36 K€ (primes, intéresse-ment, participation aux bénéfices).Mutuelle de groupe, 14 jours de RTT.Politique de gestion de carrière personnalisée et ambi-tieuse.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

OU ALIMENTAIRE SEC

Page 82: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE

80 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Miguel Cachan

Manager rayon textile, Hypermarché Centre Leclerc

« Acheter au meilleur rapport qualité/prix selon les goûtset les besoins vestimentaires de notre clientèle. Faire uneprésentation attractive des articles en rayon. Communi-quer à mes vendeurs mon enthousiasme pour la vente, lesguider, les écouter. »

Diplômé d’un master 1 en histoire de l’antiquité, MiguelCachan, 31 ans, décide de changer d’orientation et entre-prend un master 2 en gestion des entreprises, lorsqu’il prendconscience que le monde de l’entreprise le passionne.

Après deux années passées chez Mc Do comme équipier etavoir gravi les échelons de manager, puis de sous-directeur,Miguel Cachan a considéré qu’il pouvait quitter cette« bonne école de formation où il avait appris à gérer des com-mandes, à planifier des horaires de salariés, à gérer le restau-rant seul… et à travailler à un rythme soutenu : parfois prèsde 70 heures hebdomadaires ».

En 2005, Miguel Cachan est recruté comme responsable decaisse par l’hypermarché Centre Leclerc (3 500 m2). Iloccupe ce poste de cadre pendant quatre ans avant d’êtrenommé manager du rayon textile par sa direction, aprèsavoir exprimé le souhait d’évoluer vers un autre poste.

L’organisation de cet hypermarché est assez spécifique puis-que Miguel Cachan est directement rattaché à la directricegénérale du magasin.

Miguel Cachan est responsable de la sélection des produitsjusqu’à leur mise en vente : « pour les produits achetés via lacentrale d’achats des Centres Leclerc, j’accompagne notredirectrice dans quatre à cinq salons annuels organisés par lacentrale. Ces salons présentent les catalogues de produits sai-sonniers et permanents ainsi que les articles de la marque pro-pre de Leclerc “Tissaïa”. Il s’agit d’articles dont l’achat estpréconisé, mais n’est pas imposé par l’enseigne. Nous avonsplus de marge de manœuvre que dans les grandes enseignesintégrées. Nous indiquons nos choix et nos quantités et fixonsavec la centrale les dates de livraison à plus de six mois etmême à plus d’un an, selon le rythme des collections. A la

livraison, je vérifie que les produits sont bien intégrés dans lesystème d’information du magasin et qu’ils sont bien stockésdans la réserve. Il faut ensuite “antivoler”, étiqueter si cen’est pas déjà fait, puis mettre en rayon et vendre ».

Le processus d’achat est différent pour les produits achetésen direct, car « nous recevons les commerciaux des marquesdeux fois par an pour la présentation de leurs collections ; engénéral, nous achetons ces produits aux prix négociés par legroupement dans le cadre de contrats grands comptes natio-naux et déclinés au niveau régional. Il nous arrive aussi denégocier directement des conditions spécifiques ».

Pour évaluer les besoins en achats, Miguel Cachan analyseun mix de statistiques de ventes, le profil de sa clientèle etla concurrence locale (assez faible en l’occurrence) :« L’enjeu est d’avoir le bon produit au bon moment avec unlarge choix de prix et de qualité. Il faut donc avoir les stocksappropriés de façon à ne pas avoir à tout solder. Notre CentreLeclerc est en zone rurale et la demande est très différente dela demande urbaine. Par exemple nous vendons ici beaucoupde pantoufles. Les coloris qui se vendent ne sont pas non plustoujours les mêmes que dans les villes et varient d’une saisonà l’autre ».

« La théâtralisation des articles textiles et plus particulière-ment celle des vêtements est un facteur d’attractivité essen-tiel pour la clientèle, d’autant que notre rayon textile est aucentre du magasin, le meilleur emplacement, le plus visiblepour la clientèle ». Miguel Cachan doit également planifierles animations commerciales avec sa responsable car « iln’est pas envisageable de ne pas marquer Noël, la fête desmères ou encore la coupe du monde de football par des pré-sentations visuelles et la vente d’articles spécifiques ».

Miguel Cachan attache une grande importance à son rôled’encadrement d’équipe et de ce fait travaille souvent aucôté de ses vendeurs, dans le rayon. Il se doit d’être rigou-reux et exigeant avec lui-même pour être un exemple pourson équipe et un homme de terrain pour rester à l’écoute deses collaborateurs.

D’ici quelques années, Miguel Cachan s’imaginerait biendirecteur de magasin dans la grande distribution.

MANAGER DE RAYON NON ALIMENTAIRE OU ALIMENTAIRE SEC

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Qui recrute ?

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N°8 - RESPONSABLE SECTEUR CAISSE

RESPONSABLE CAISSE, CHEF DE CAISSE, CHEF DE SECTEUR CAISSE-ACCUEIL, MANAGER CAISSE

Le responsable secteur caisse encadre et pilote l’organisation d’une ou plusieurs lignesde caisse. Il manage les équipes et est garant de l’enregistrement et de l’encaissementdes produits ainsi que de la relation client.

Jeune cadre : entre 25 et 30 K€

Cadre confirmé : entre 30 et 40 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Hypermarchés et supermarchés à prédominance alimentaire.

■ Grands magasins, magasins populaires et grandes surfaces spécialisées.

NB : Ce métier est particulièrement présent au sein des points de vente d’une certaine taille dans le secteur de la grande distribution. Le poste existe lorsque l’effectif en caisse est au minimum de trente personnes.

■ Directeur de magasin

En interne :

■ Equipes du secteur caisse

■ Equipes de vente

■ Responsable du coffre

■ Directeur du magasin

■ Responsable des services administratifs et financiers

■ Responsable des services techniques

En externe :

■ Clientèle du magasin

■ Fournisseurs ou prestataires (maintenance du système informatique, entreprises de livraison…)

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RESPONSABLE

82 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Management du personnel des caisses

• Gérer les ressources humaines de son secteur : recruterou valider le recrutement et intégrer les nouveaux arri-vants, motiver le personnel en lui fixant des objectifs,contribuer à la formation et au développement descompétences du personnel, réaliser les entretiensd’évaluation, anticiper les besoins en ressources surson secteur.

• Encadrer les équipes, organiser l’activité du personnel etgérer la planification des horaires sur les différents pos-tes, ajuster les prévisions en fonction des absences ou desimprévus.

• Assurer une présence sur la surface de vente et super-viser les activités du secteur, donner des consignes detravail au personnel, répartir le travail selonl’affluence, les opérations commerciales et les prévi-sions d’activités.

• Animer des réunions d’équipe afin de présenter les nou-velles informations commerciales, les modifications dansles procédures d’accueil, d’encaissement, l’organisation etles résultats à atteindre.

Organisation de l’encaissement

• Organiser et superviser l’accueil et l’information du client,le bon déroulement des opérations de gestion de l’ensem-ble des moyens de paiement, des cartes de fidélité, duretour marchandises, des remboursements et de l’accueiltéléphonique.

• Optimiser le passage en caisse de la clientèle à partir desinformations issues des outils de gestion : suivre les indi-cateurs clés, gérer les files d’attente en se basant sur lapériode de référence, respecter les normes de qualité deservice au client.

• Veiller au respect de l’application des procéduresd’accueil, d’encaissement et de gestion des fonds decaisse.

• Organiser les transferts de fonds en appliquant les procé-dures sécurisées définies par le magasin.

• Répondre aux demandes du personnel ou faire appel auxservices techniques pour gérer les problèmes de matérielou informatiques.

• Contribuer à la prévention de la démarque inconnue.1

Gestion de la relation client

• Traiter les réclamations de la clientèle impliquant son sec-teur ou en superviser le traitement.

• Analyser les indicateurs de qualité (comme par exemple letemps d’attente aux caisses) et mener des actions d’amé-lioration de performance.

• Se coordonner avec les équipes de vente afin d’échan-ger sur les opérations commerciales, les résultats degestion et être relais d’information auprès de seséquipes.

Activités éventuelles

Le responsable du secteur caisse peut avoir en charge l’éta-blissement de certains documents spécifiques comme ceuxnécessaires aux ventes à l’exportation.

Variabilité des activités

Les activités du responsable du secteur caisse varient selon :

• la taille des points de venteDans les supermarchés ou les magasins spécialisés, le res-ponsable du secteur caisse peut occuper la fonctiond’adjoint du responsable de magasin en charge plus par-ticulièrement de la gestion du personnel pour l’ensembledu magasin.Dans les hypermarchés ou les grandes surfaces spéciali-sées, il peut disposer d’adjoint(es), d’assistant(es) oud’animateur (trices) qui prend(ront) en charge le suivi desactivités et l’organisation opérationnelle comme parexemple l’élaboration des plannings ou la gestion desabsences.

• l’organisation du service ou département ressourceshumainesLe responsable du secteur caisse pourra avoir en charge laresponsabilité entière du recrutement du personnel decaisse ou simplement la validation finale des embauches.

• l’organisation des magasinsLe responsable secteur caisse peut avoir en charge unpérimètre plus large que les seules lignes de caisse. Dansce cas, il aura également la responsabilité du serviceclientèle c’est-à-dire les activités associées aux services

1. Démarque inconnue : il s’agit du pourcentage de chiffre d’affaires d’une enseigne qui correspond au coût des produits volés, disparus ou cassés.

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 83

SECTEUR CAISSE

financiers, billetterie, cartes de fidélité, remboursement,mais aussi des postes à l’extérieur du point de ventecomme l’encaissement de la station essence. Ses équipessont ainsi dispersées dans différents points d’encaisse-ment du magasin. Cette situation est fréquente dans leshypermarchés où le responsable secteur caisse peut mana-ger plus de 200 personnes, mais aussi dans les grandsmagasins.

Facteurs d’évolution du métier

Dans ce secteur, le recours aux nouvelles technologies sedéveloppe de plus en plus. Le responsable secteur caissedispose d’outils de suivi des flux de clientèle perfection-nés. La planification du travail et la répartition des horai-res des équipes sont optimisées par rapport aux prévisionsd’activité. L’adaptation au flux de clientèle se fait entemps réel.

La mise en place de certaines caisses automatiques (selfcheck-out ou self scanning) s’organise progressivement afinde fluidifier le passage en caisse. Le responsable secteurcaisse doit en tenir compte dans l’organisation des équipeset mettre en œuvre les procédures adaptées. Les hôte(sse)sde caisse sont réparti(e)s sur les caisses traditionnelles oules caisses automatiques selon l’affluence de la clientèle,l’effectif présent et leurs compétences.

Les services proposés dans les grandes surfaces se dévelop-pent et le responsable secteur caisse est amené à prendreen charge le personnel vendant ces nouvelles prestationscomme les produits financiers, la billetterie, les réserva-tions de voyage, les chèques cadeau, les cartes de fidélité,la location de voiture ou de matériel de bricolage, le déve-loppement de photos… L’offre associée à ces nouveauxservices s’amplifie et se diversifie. Différents pointsd’encaissement peuvent être organisés en dehors deslignes de caisse en sortie de magasin et ils sont sous laresponsabilité du secteur caisse. Son périmètre d’activitésaura donc tendance à s’élargir ; il aura la gestion du per-sonnel de la banque d’accueil à l’entrée et des postesdédiés à la vente de ces nouveaux services.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

La promotion interne reste pratiquée sur ce métier mais lesexigences de formation se renforcent pour les recrutements

externes où le niveau Bac +4/5 peut être requis dans diffé-rentes enseignes.

• BTS force de vente ou action commerciale…

• DUT techniques de commercialisation…

• DUT gestion des entreprises et administrations…

• Ecoles de commerce

• Formations universitaires en droit du travail ou ressourceshumaines

Durée d’expérience

L’accès à ce métier se fait encore le plus souvent par promo-tion interne. Dans ce cas, une expérience reconnue enmanagement d’au minimum 3 ans est nécessaire dans lesecteur de la distribution au niveau de la caisse ou desrayons. De plus en plus, ce métier devient accessible à desjeunes cadres détenteurs d’un Bac +4/5 (y compris en res-sources humaines) qui disposent d’une première expérienceattestant de leur fort potentiel en management.

Compétences techniques

• Maîtrise des techniques de management et d’animationd’équipes.

• Maîtrise du système d’encaissement et des outils de ges-tion.

• Maîtrise des méthodes d’élaboration d’un planning enfonction de la structure du magasin, des règles contrac-tuelles et légales à respecter.

• Maîtrise des outils bureautiques (traitement de textes,tableur).

• Maîtrise des procédures de gestion et d’accueil de la clien-tèle appliquées au niveau de l’enseigne et plus particuliè-rement du magasin.

• Maîtrise des procédures de sécurité des biens et des per-sonnes.

• Connaissances en matière de droit du travail et de légis-lation commerciale.

• Connaissances en gestion pour suivre les frais de person-nel, établir un budget prévisionnel…

• Capacité à piloter des projets liés à l’organisation ou àl’aménagement de son secteur.

Traits de personnalité

• Capacité d’organisation : les activités doivent être plani-fiées et adaptées selon les évènements (par exemple :périodes de fêtes, soldes…).

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RESPONSABLE

84 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

• Qualités relationnelles, car les relations internes et exter-nes sont nombreuses y compris avec les clients.

• Réactivité et résistance au stress, afin de réagir rapide-ment aux aléas et modifier l’organisation selon les absen-ces du personnel et les flux de clientèle non anticipés.

• Rigueur et méthode dans la planification des activités,l’application des procédures et la vérification des comp-tes.

• Force de propositions, en matière d’améliorations et demesures correctives.

• Capacité d’écoute et sens de la diplomatie avec le person-nel mais également avec la clientèle afin de gérer aumieux les réclamations.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Adjoint(e) responsable du secteur caisse• Hôte(sse) de caisse principale

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable des ressources humaines• Responsable de magasin• Responsable de département• Directeur adjoint de magasin

Exemple d’offre

■ Chef de secteur caisse/accueil H/FRégion parisienne 31 K€/an

Enseigne de grande distribution généraliste, en très fortecroissance, nous recrutons pour toute la France des mana-gers de talent.Véritable manager, directement rattaché(e) au directeurdu magasin, vous faites de vos équipes (de 30 à 90 colla-borateurs) de véritables ambassadeurs de l’enseigne. Encollaboration avec vos adjoints, vous contribuez pleine-ment au développement du chiffre d’affaires et de la satis-faction client. Vous managez et pilotez l’organisation desservices suivants : caisse, accueil, service. Vous proposezet suivez des plans d’action afin d’optimiser l’accueil et lafluidité client. Garant(e) de la relation client du magasin,vous contribuez à faire des services un véritable avantageconcurrentiel. Vous participez au quotidien à la vie dumagasin.Vous avez au moins une première expérience du manage-ment d’équipe et du service client. Votre capacité à mana-ger des équipes, votre bonne aptitude à la communica-tion, votre leadership et votre orientation client serontdes atouts indéniables de votre réussite.Source : Apec

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 85

SECTEUR CAISSE

Exemple d’offre

■ Responsable caisse H/FIle de France 27 à 30 K€/an

L’enseigne représente 209 000 collaborateurs, 39,5 Mdseuros, l’assurance d’intégrer une entreprise internationaleavec une forte culture.Intégré à l’équipe d’encadrement du secteur caisse d’un denos hypermarchés, vous aurez en charge le managementd’une équipe de 30 à 50 hôte(sse)s de caisse (évaluation,formation, suivi des performances individuelles, organisa-tion de l’activité…).Vous assumerez également plusieurs fois par semaine lepilotage opérationnel de la ligne de caisses avec le souciconstant d’un service client optimal au coût le plus juste,avec les meilleures conditions de travail pour votreéquipe.Homme ou femme de terrain, votre dynamisme est com-municatif et vous êtes passionné par le client.Sens de l’organisation, rigueur, exigence, goût du résultatsont des qualités indispensables pour réussir dans cettemission.Vos compétences clés sont :– Efficacité et convivialité dans la relation.– Capacité à comprendre et à faire progresser.Jeune diplômé : titulaire d’un Bac +2/3 vous cherchez unmétier où vous pourrez exprimer vos talents de manager.Vous avez pu acquérir une expérience en grande distribu-tion, restauration rapide lors de stages ou de contrats étu-diants.Expérimenté : vous bénéficiez d’une expérience confirméedans le management opérationnel (restauration rapide,centres d’appels, ateliers de production…). Vous appré-ciez les environnements de travail dynamiques, vous êtesréactif et pragmatique. Vous aimez le travail d’équipe etsouhaitez exercer un métier polyvalent vous permettantde développer de nombreuses compétences techniques(management, commerce et gestion). Les plus de l’enseigne :Une rémunération attrayante (prime individuelle, primeannuelle, intéressement + participation aux bénéfices). La possibilité d’être actionnaire de l’entreprise. Une formation avant la prise de fonction. Des formations tout au long de votre parcours profession-nel.Après une expérience réussie sur la fonction de managercaisses, votre carrière pourra s’ouvrir vers les autres fonc-tions d’encadrement dans le secteur caisses et même dansl’ensemble de l’hypermarché.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 88: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

RESPONSABLE SECTEUR CAISSE

86 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Aurélie Daffort

Responsable secteur caisse, Hypermarché Auchan, Lyon Saint-Priest.

« Ce qui me motive dans ce métier, c’est le management.Mon objectif est que les hôtesses de caisse soient valori-sées dans leurs activités et qu’elles travaillent dans debonnes conditions. »

Titulaire d’une licence Administration des entreprises, AurélieDaffort a effectué en 2005 un Master Ressources Humaines àl’IAE de Lyon. Dans ce cadre, elle a réalisé un stage de sixmois à la direction régionale d’Auchan sur Lyon, et est titula-risée sur un poste de chef de caisse à Saint-Priest en 2006.Rattachée au responsable du secteur, elle était chargée pourune équipe, de la planification des horaires, du suivi del’accueil de la clientèle, de la formation du personnel.

Elle a ensuite suivi le cursus Ariane, durant six mois pourdevenir responsable de l’ensemble du secteur caisse. Elleoccupe ce poste depuis 2008.

« Le parcours standard pour évoluer dans le secteur caissepasse par une formation en ressources humaines ou une écolede commerce mais une forte sensibilité RH est nécessaire. »

A 27 ans, Aurélie Daffort est responsable de 220 personnestravaillant sur les lignes de caisse (76 caisses), elle superviseégalement l’accueil, le stand crédit financement, le coffre, lestandard. Elle encadre directement quatre chefs de caisse.

Le métier de responsable de secteur caisse nécessite des’adapter aux aléas et de répondre aux sollicitations de seséquipes. C’est une activité très diversifiée.

Avant l’ouverture du magasin, elle fait le tour des différentspoints du secteur et est toujours en alerte sur d’éventuelspics d’activités.

Elle anime des réunions avec les chefs de caisse et lesagents de maîtrise, réunions dans lesquelles elle fait lepoint sur les résultats des jours précédents. Ils commententensemble le taux de fluidité du passage en caisse et plani-fient l’organisation de la semaine.

Aurélie Daffort joue un rôle majeur dans la sensibilisationdes équipes à la qualité de service. Elle anime par exempledes formations sur la relation client pour l’ensemble du per-sonnel du magasin.

« Le secteur caisse est garant du service client dans le maga-sin. Je motive les hôtesses de caisse et j’organise des challen-ges pour qu’elles remontent les attentes de la clientèle. Ainsi,je peux les transmettre au comité de direction. »

Aurélie Daffort répond également aux sollicitations deschefs de caisse qui viennent la voir régulièrement pour desproblèmes d’organisation ou de personnel.

Une fois par an, elle doit fixer les objectifs à l’année, aumois et à la journée en termes d’heures et de frais de per-sonnel. Elle tient compte de la saisonnalité, du chiffred’affaires prévu et des opérations promotionnelles pro-grammées sur l’année. Ce travail doit être communiqué àla direction en novembre de chaque année, et il a unedimension stratégique importante du fait du poids desfrais de personnel de ce secteur dans le budget prévision-nel d’un hypermarché. Cela permet également à AurélieDaffort de planifier la charge de travail du secteur surl’année.

« Quand on a bien préparé ses objectifs, on peut ainsi plani-fier l’organisation à mettre en place au regard de la charge detravail anticipée et se rendre plus disponible pour manager seséquipes. »

En tant que chef de secteur, Aurélie Daffort est membre del’équipe de direction de son hypermarché. A ce titre, ellecontribue, avec les autres chefs de secteur, à l’élaborationet à l’évolution de la politique de l’hypermarché. Elle peutégalement prendre en charge des missions transverses sur lemagasin.

Pour Aurélie Daffort, la dimension managériale de sonmétier est fondamentale ; ce point a constitué l’intérêtmajeur et un élément de motivation pour occuper ce poste.Elle souhaite instaurer une relation personnalisée avec cha-cune des hôtesses de caisse. Il lui semble important dedépasser l’effet de masse engendré par l’importance del’effectif de ce secteur.

« Je me dois d’être motivée, souriante afin de dynamiser noséquipes. Il est important d’avoir une relation plus individua-lisée avec les hôtesses de caisse pour que l’on puisse valoriserce métier. Les qualités humaines et l’ouverture vers les autressont des compétences majeures. »

Aurélie Daffort souhaite acquérir de l’expérience dans cettefonction et poursuivre sa carrière dans le domaine des res-sources humaines.

Page 89: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

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Qui recrute ?

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N°9 - DIRECTEUR E-COMMERCE

RESPONSABLE E-COMMERCE, DIRECTEUR DU COMMERCE ÉLECTRONIQUE, RESPONSABLE INTERNET ET E-COMMERCE, DIRECTEUR INTERNET

Le directeur e-commerce définit la stratégie marketing et commerciale associée au com-merce électronique en cohérence avec la stratégie globale et multi-canale de l’enseigne.Il encadre les équipes, pilote les projets, coordonne les activités afin d’atteindre lesobjectifs commerciaux fixés par la direction.

Cadre confirmé : entre 40 et 70 K€ (+ part variable)

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Pure players

■ Entreprises de vente à distance

■ Enseignes spécialisées

■ Directeur marketing

■ Directeur général

■ Directeur général adjoint

■ Directeur commercial

■ Directeur de l’offre

En interne :

■ Direction générale

■ Direction marketing

■ Direction des achats

■ Direction communication

■ Direction informatique

■ Direction des ressources humaines

■ Direction administrative et financière

En externe :

■ Prestataires (informatique, logistique…)

■ Partenaires (fournisseurs d’accès…)

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DIRECTEUR

88 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Elaboration de la stratégie e-commerce de l’entreprise

• Proposer un projet de stratégie e-commerce à la directiontenant compte des autres canaux de vente et argumenterses orientations innovantes en fonction des évolutions dumarché, des comportements des clients et des change-ments technologiques.

• Garantir la cohérence des actions du e-commerce avec lastratégie marketing de l’entreprise.

• Assurer une veille concurrentielle commerciale mais aussitechnologique sur un plan national et international (parexemple : participer à des conférences sur l’expériencemulti-canale).

• Définir les projets ou les études à lancer nécessaires àl’évolution et au développement du e-commerce (sur lesimpacts du développement des réseaux sociaux par exem-ple).

• Définir des objectifs de développement.• Proposer un budget prévisionnel, l’organisation, les moyens

humains et techniques correspondant à la stratégie.• Veiller à garantir la progression de la part de marché en

s’assurant de la performance et de l’innovation des anima-tions développées.

• Assurer l’interface entre le comité de direction et seséquipes, relayer les objectifs spécifiques pour les activitésweb.

• Communiquer et échanger avec les autres directions del’enseigne afin d’intégrer dans sa stratégie les activitésdes autres canaux de vente (distribution de produitsdifférents entre le web et les points de vente par exem-ple).

• Mettre en place des actions pour développer une pré-sence sur le web afin de faire connaître l’enseigne,échanger avec les consommateurs, renseigner sur lesproduits.

• Mettre en place la politique de sécurité en matière d’outilset d’échanges de données.

• Contribuer aux projets transversaux de l’entreprise (parexemple : comment décliner sur le web une campagne depublicité menée au niveau de l’enseigne).

• Développer des partenariats avec par exemple des fournis-seurs d’accès, des sites communautaires (Facebook…)

Suivi et développement commercial

• Analyser les indicateurs de gestion commerciale et arbi-trer le pilotage de l’activité afin de garantir l’atteinte desobjectifs fixés.

• Mettre en place les moyens humains, financiers ettechniques nécessaires à la mise en œuvre de la straté-gie e-commerce.

• Elaborer des plans d’action spécifiques au regard des indi-cateurs (chiffre d’affaires, quantités vendues, marges…)et des axes de progrès identifiés.

• Faire évoluer le site afin de développer les ventes et arbi-trer les actions et projets proposés par ses équipes.

• Représenter l’enseigne dans des instances internes ou exter-nes (fédérations professionnelles, forum utilisateurs…).

• Organiser les campagnes de communication liées au e-commerce

Gestion du centre de profit

• Analyser les tableaux de bord de gestion commerciale etfinancière et identifier des leviers d’actions pour dévelop-per le marché.

• Gérer le compte d’exploitation associé au e-commerce.• Suivre le budget défini avec la direction générale.• Elaborer des bilans avec ses équipes.• Assurer le reporting à sa hiérarchie.

Management des équipes

• Animer, motiver les équipes et fédérer les compétencestechniques par rapport à la stratégie commerciale qui aété définie.

• Coordonner les activités, les projets et assurer l’interfaceavec la direction générale et les autres services.

• Gérer les ressources humaines de sa propre direction :recruter, intégrer les nouveaux arrivants, motiver le per-sonnel en lui fixant des objectifs, contribuer à la forma-tion et au développement des compétences de ses équi-pes, réaliser les entretiens d’évaluation au niveau desresponsables, anticiper les besoins de ressources.

• Organiser, planifier l’activité et ajuster les prévisions encollaboration avec ses responsables.

• Assurer un suivi régulier de l’avancée des projets avec seséquipes.

• Répondre aux sollicitations de ses collaborateurs (sur lamise en place d’un nouveau projet par exemple).

Activités éventuelles

Chez les pure players ou dans les enseignes qui ont desachats spécifiques pour le e-commerce, le directeur e-com-merce aura en charge les flux logistiques ou la gestion dusous-traitant.

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E-COMMERCE

Variabilité des activités

Le fait de travailler chez un pure-player ou dans une ensei-gne ayant d’autres canaux de distribution que le webinfluence les activités associées à ce métier. Quand legroupe a d’autres modes de distribution, la structure encharge est plus ou moins développée selon la part du com-merce attendue par ce canal. Ainsi, la taille des équipes àencadrer peut varier de quelques personnes à une centaine.

Pour certaines enseignes de la grande distribution, le e-commerce constitue une activité émergente, en cours destructuration ; dans ce contexte, l’effectif afférent est fai-ble. Le périmètre des activités en charge ne sera que partiel,centré sur le suivi et le développement commercial.

Les activités e-commerce peuvent être rattachées à la direc-tion marketing et faire partie du périmètre des directeurs demarketing.

Certaines entreprises sous-traitent une partie des activitésliées au e-commerce comme par exemple la partie studiocréation. Dans ce cas, le directeur e-commerce est amené àsuivre et à coordonner le travail des agences de création.

Facteurs d’évolution du métier

Le métier de directeur e-commerce est encore souvent encours de structuration dans le secteur de la vente à dis-tance, secteur en pleine mutation avec le développementdes nouvelles technologies de l’information. Ainsi, le e-commerce profite du développement en équipement infor-matique des foyers et de l’extension des hauts débits.

Les traditionnels acteurs de la vente par correspondance ontdû s’adapter et ils continuent à devoir intégrer de nouvellesformes d’organisation afin de développer leurs activités dee-commerce.

En parallèle, les pure players ont réussi à prendre une placeprépondérante sur ce marché et ils contribuent à structurerles métiers du e-commerce pour le secteur de la vente à dis-tance mais également pour les grandes enseignes du com-merce de détail.

En effet, l’un des enjeux majeurs est la généralisation dumulticanal car au-delà des structures spécialisées dans le e-commerce, des groupes traditionnels du commerce de détailet de la distribution élargissent leurs concepts de ventepour s’adapter à l’évolution des comportements de la clien-tèle. Dans les prochaines années, on peut donc présager queles métiers du e-commerce vont se diffuser dans l’ensemblede ces enseignes. Aujourd’hui, ces activités sont prises encharge par une personne ayant souvent une autre fonction

principale. Demain, les organisations dédiées au e-com-merce devraient se développer et les profils se spécialiserdans le domaine.

Le métier du directeur e-commerce est influencé égalementpar les évolutions des techniques de marketing direct où lacombinaison de différents outils de contact client est deplus en plus privilégiée : appel téléphonique, sms, e-mail,site Web, mailing, fax.

L’explosion des réseaux sociaux fait évoluer les pratiquesassociées au e-commerce car certains acteurs de la distribu-tion l’utilisent pour animer des communautés de consomma-teurs ou de clients et enrichir le dialogue avec la clientèle.La gestion de la relation clients s’en trouve complexifiée.L’animation de cette nouvelle forme de dialogue requiertune organisation spécifique, le contrôle des réponses appor-tées aux clients et une coordination avec les autres servicesde l’enseigne.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

Ce métier est accessible de manière privilégiée aux candi-dats ayant un diplôme de niveau Bac +5, type :• Ecoles des commerce• Master marketing, commerce• Ecoles d’ingénieurs (informatique, électronique, multi-

média…)

Durée d’expérience

Une expérience professionnelle de six à huit ans minimumest souvent requise. Le type d’expérience requise peut varierselon les enseignes et les parcours sont assez diversifiés.Une orientation commerciale, marketing, technique web ouachat peut être privilégiée dans les profils retenus.

Compétences techniques

• Connaissances en gestion pour gérer un centre de profit :élaboration et suivi d’un budget, analyse du compted’exploitation, suivi des indicateurs de rentabilité.

• Capacité à analyser, synthétiser et exploiter des indica-teurs économiques et commerciaux.

• Bonnes connaissances en droit commercial, ainsi que desspécificités liées au e-commerce.

• Connaissances en sécurisation des données lors de tran-sactions commerciales.

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DIRECTEUR

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• Maîtrise des règles en matière d’informatique et libertés.• Maîtrise des techniques de management et d’encadrement

d’équipe.• Techniques de marketing pour développer le trafic.• Capacité à élaborer et à mettre en œuvre des plans

d’action commerciaux.• Capacité à piloter des projets et à manager des équipes

techniques.• Maîtrise de l’anglais commercial et technique.

Traits de personnalité

• Capacité à fédérer et à animer des équipes qui peuventavoir des compétences techniques pointues, des culturesprofessionnelles différentes.

• Excellentes qualités relationnelles, sens de la communica-tion en interne et en externe, pour échanger avec lesautres directions, la direction générale… et réussir àmaintenir la cohérence globale de la stratégie commer-ciale de l’entreprise.

• Sens de l’animation et de la conduite de projet, leadershippour coordonner et fédérer les équipes autour de la stra-tégie commerciale de l’entreprise.

• Curiosité afin de s’ouvrir aux innovations dans les domai-nes commercial et technologique, et de réaliser une veillenationale et internationale.

• Sens de l’anticipation et vision prospective pour proposerdes animations innovantes.

• Capacité de prise d’initiative et de décision afin de piloterles activités de ses équipes et d’arbitrer si nécessaire.

• Méthode et rigueur dans la gestion, pour atteindre les objec-tifs de résultats et améliorer la part de marché e-commerce.

• Disponibilité et sens du contact avec ses équipes afin defaire des points réguliers informels.

• Capacité d’adaptation dans son mode de management, enfonction des orientations de la direction, des résultatsobtenus et du contexte concurrentiel.

• Très bonne organisation pour planifier et coordonner lesactivités et les flux, de la réception à la distribution auclient.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Directeur de magasin• Responsable marketing• Responsable e-commerce

• Responsable achats• Directeur commercial

Evolutions professionnelles (P+1)

• Directeur commercial• Directeur marketing• Directeur des achats• Consultant e-business• Directeur d’un business web ou création d’entreprise sur

un concept en ligne

Exemple d’offre

■ Responsable e-commerce H/FYvelines (78) 40 à 60 K€/an

Notre client, grande enseigne nationale de la distributionoptique, recrute, dans le cadre d’une création de poste unresponsable e-commerce afin de rejoindre son équipeInternet et relation client.Rattaché au responsable de l’équipe Internet et relationclient, vos missions et responsabilités sont les suivantes : – Définir la stratégie de développement e-commerce de lamarque + input sur les innovations digitales pertinentes(web 2.0).– S’assurer, en collaboration avec les achats de la perti-nence de l’assortiment produit et de la politique des prixassociée.– E-merchandising : élaborer le plan d’animation commer-ciale et optimiser l’ergonomie.– Etre garant de la performance de chaque action menée,en assurer le tracking au quotidien et veiller à identifier/optimiser les best practices.– Etre le garant de la qualité du service client on-line.– Encadrer et animer une équipe composée de 4/5 person-nes.De formation supérieure Bac +4/5, vous justifiez d’uneexpérience minimum de 5 ans à cette fonction et avez unedouble compétence à la fois e-commerce et retail.Reconnu pour vos qualités managériales, vous avez unedimension stratégique importante, de la hauteur de vue,et maîtrisez les best practices.Doté d’un fort sens de l’innovation, vous êtes à l’aise dansl’évangélisation et le « défrichage » d’une activité. Vous disposez idéalement d’une bonne sensibilité techni-que afin d’appréhender les tenants et les aboutissants dedéveloppement web.Source : Apec

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E-COMMERCE

Exemple d’offre

■ Responsable e-commerce H/FNord (59) Salaire à négocier

Dans les domaines de la mode et de la maison, notreGroupe fédère autour d’un métier commun, le Home Shop-ping (achat à distance), 15 marques à forte identité, lea-ders sur leurs marchés de référence. Avec un chiffred’affaires de 3,7 milliards d’euros en 2008, réalisé dans 29pays, notre Groupe s’appuie sur un mode de distributionmulticanal qui associe catalogues, sites Internet et maga-sins spécialisés.Au sein de la direction marketing, le service web est encharge de l’animation commerciale et la gestion des sitesweb, en lien avec de nombreux interlocuteurs en interne(produits, marketing direct, DSI…) et en externe (parte-naires commerciaux, homologues du groupe). La e-bouti-que génère actuellement 10 % du chiffre d’affaires d’unede nos marques.Rattaché au directeur marketing, vous êtes responsable dudéveloppement du chiffre d’affaires généré par nos sitesmarchands. En pratique, vous êtes en charge de la ges-tion, l’animation et le développement des sites e-com-merce et êtes apporteur de culture Internet. Votre missionest double et combine site management et conquêteclients/prospects :– Vous définissez et déployez la politique et la stratégiee-merchandising (mise en avant produits, opérationscommerciales, habillage home page, mise à jour des sites,développement d’animations…) en adéquation avec lestemps forts des marques et les prises de parole multi cana-les.– Dans une optique de génération de trafic et de revenu,vous médiatisez les différents sites à travers des actionsd’acquisition et les leviers display, SEO, SEM, affiliation…Vous évoluez en transversal avec les différents services del’entreprise (produits, fidélisation, DSI…) et managez endirect 7 collaborateurs opérationnels dédiés à l’animationcommerciale, au trafic management et au webmastering(gestion des bugs et incidents, mise en ligne produits…).De formation commerciale supérieure (Bac +5), vous avezune solide expérience (minimum 6 ans) dans la construc-tion de stratégie e-commerce B2C. Doté d’un excellentniveau d’analyse, vous êtes avant tout commerçant ettenace, et combinez vision stratégique et capacité à gérerl’opérationnel d’un site marchand leader sur son marché.Vous avez l’expérience du management dans un environ-nement où la conduite du changement est indispensable.Charismatique, vous savez transmettre une vision.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 94: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

DIRECTEUR

92 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGES

■ Cyril Olivier

Directeur e-commerce

« Mon métier consiste principalement à transformer desidées en business. Je consacre environ 25 % de mon tempsà faire de la veille commerciale et technologique afin deproposer une stratégie e-commerce innovante et cohé-rente par rapport à la politique globale de l’entreprise. »

Titulaire d’un diplôme d’Etudes Supérieures Commerciales,Administratives et Financières obtenu à l’ESCAE de Lille en1992, Cyril Olivier démarre sa vie professionnelle commechef de secteur Nancy/Metz chez Yoplait où il gère et déve-loppe le chiffre d’affaires d’un portefeuille de produits. Il yreste deux ans, puis est recruté chez Système U comme chefde produit. Il développe de nouveaux marchés et met enplace des rayons à marque propre.

Cyril Olivier est recruté dans le groupe en 1998. Il occupesuccessivement quatre postes différents : acheteur chef deproduits dans l’électroménager (cinq ans) puis sur le multi-média (deux ans). Ensuite, intéressé par le textile, il devientchef de marché sport à la direction des achats habillement.Il se destinait donc aux achats mais il saisit l’opportunité dechanger d’orientation suite à une proposition de poste à ladirection du web.

« Mon parcours orienté produit et centré sur la vente est aty-pique pour occuper ce type de poste. Traditionnellement, lespersonnes viennent du marketing ou bien évoluent au sein duweb. »

Ayant le goût du challenge, il intègre la direction du web en2006. Son directeur étant issu du web, le mélange d’expé-rience lui a semblé intéressant.

La direction e-commerce est structurée autour de quatrepôles : vente webshops (Vente en ligne), partenariat etinnovation, e-marketing et studio création.

Cyril Olivier prend dans un premier temps la responsabilitédu pôle vente Webshops puis est promu directeur de l’entitée-commerce. Il gère une équipe de quarante personnes etest rattaché au directeur de l’offre et du e-commerce. Leweb a pris un essor important puisqu’il correspond à 56 %du chiffre d’affaires aujourd’hui alors qu’il ne représentaitque 15 % en 2005.

Le directeur e-commerce est responsable d’un compted’exploitation et doit suivre des indicateurs. « Certains indi-cateurs me semblent particulièrement importants à maîtriser

pour mesurer la qualité d’un site. Il ne faut pas se limiter auchiffre d’affaires mais il faut suivre le nombre de commandesgénérées par le nombre de visites sur le site (taux de transfor-mation), l’évaluation du site par rapport aux concurrents, lesnotations des produits dans les messages postés par les ache-teurs sur le site… »

L’activité de Cyril Olivier s’articule autour de quatre domai-nes d’activités : la veille, la prospective, la contribution àdes projets transversaux et à l’élaboration de la stratégie e-commerce (environ 40 % du temps), la coordination avecles autres métiers de l’entreprise (25 %), le management(25 %) et les relations avec les fournisseurs.

Cyril Olivier travaille au web depuis cinq ans et a le senti-ment que son métier évolue en permanence : « Une des dif-ficultés du métier est de capitaliser sur l’expérience acquisecar l’environnement est en permanence mouvant ».

Pour Cyril Olivier, ce métier requiert un goût prononcé de lavente et un sens important de la communication. Il consi-dère qu’il n’a pas de plus value technique par rapport à seséquipes. En revanche, il doit réussir à fédérer les compéten-ces présentes dans sa direction afin d’atteindre les objectifscommerciaux.

« Les équipes sont jeunes et très mobiles professionnelle-ment. Il faut souvent les cadrer, faire des points réguliersmais aussi leur confier de nouveaux projets, des animationsinnovantes car ils sont très demandeurs et souhaitent progres-ser rapidement. Il faut toujours leur apporter une vision pros-pective. On peut être amené également à les frustrer car tou-tes les idées ne peuvent pas aboutir. »

Depuis début 2011, Cyril Olivier a pris la responsabilité del’exploitation commerciale des sites marchands d’unegrande enseigne française de mode à petits prix.

■ Odile Szabo

Directrice des opérations marketing France, PriceMinister

« Générer du trafic sur le site pour augmenter le chiffred’affaires tel est l’objectif de ma fonction et de la direc-tion que je pilote. De nouveaux concepts naissent tous lesjours, ce qui veut dire sans cesse relever de nouveaux défispour toujours passer à la vitesse supérieure. »

Diplômée de l’Ecole Supérieure de Commerce de Rouen en1992, Odile Szabo a commencé sa carrière dans le marke-

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E-COMMERCE

ting grande consommation, tout d’abord chez Danone,puis chez Hachette. « Chez Hachette, j’ai rapidement sentiles prémices du développement du multimedia avec la sortiedu premier dictionnaire multimedia interactif. Ce secteurm’intéressait énormément et je suis partie à Los Angeles oùj’ai obtenu un master multimedia. C’était en 1995. Je suisrestée aux USA et j’ai travaillé 4 ans dans une start-up surune grande diversité de projets, allant de l’intégrationd’outils HTML pour développer des programmes de formationde salariés de la distribution par la technique computer-based-training1 ».

De retour en France avec une solide expertise dans le mul-timedia, Odile Szabo a deux expériences assez brèves, denouveau chez Hachette multimedia, puis chez Club inter-net. Mais très attirée par le e-commerce, elle rejoint Price-Minister à 33 ans. Elle est recrutée pour former une équipemarketing au moment où l’entreprise vient de lever desfonds avec pour objectif « l’achat de liens sponsorisés etdonc de millions de mots clés pour avoir un maximum devisibilité vis-à-vis des clients et l’acquisition de nouveauxmembres qui vont acheter ou vendre via PriceMinister. Ledéfi à relever est bien sûr de fidéliser ces membres, qu’ilssoient actifs ou non actifs et de générer du trafic. C’est lamission de la cellule en charge de la stratégie de fidélisationqui travaille avec un CRM2 et qui adresse des e-mails ciblésaux 5 millions de membres inscrits en fonction de leur com-portement. La direction développe aussi des outils pour faci-liter les transactions, elle travaille entre autres à l’optimisa-tion des tunnels3 de vente et d’achat afin de limiter lesabandons par les visiteurs, à l’amélioration des taux deconversion4, etc.».

Odile Szabo relève hiérarchiquement du directeur marke-ting, Olivier Mathiot, un des quatre fondateurs de PriceMi-nister. Elle a dû rapidement étoffer son équipe initiale :« Lorsque j’ai pris le poste, nous étions trois dans le service :une assistante marketing, un web designer et moi-même.Actuellement mon équipe comprend treize personnes : quatresont dédiées à l’acquisition de trafic (liens sponsorisés, affi-liation, comparateurs de prix), quatre autres constituent lacellule en charge de la stratégie de fidélisation des membres ;il y a également quatre webdesigners et un nouveau poste decommunity manager vient d’être créé ».

Odile Szabo attache une grande importance à la cohésion deson équipe à laquelle elle fixe des objectifs très précis et despriorités en lien avec la direction générale de PriceMinister :« je suis responsable de l’élaboration et du suivi du budget dela direction. Nous devons absolument générer du CA avec desobjectifs revus tous les mois. Par exemple, tout lien sponso-risé doit générer tant de CA. Tous les matins, avec l’équipe,nous analysons de façon très fine les KPI5 retenus dans letableau de bord ».

Toutes les semaines, Odile Szabo participe avec l’équipe dedirection de PriceMinister (Directeur Général, DirecteurAdministratif et Financier, Directeur de projets) à une réu-nion de priorisation des projets techniques qui ont unedimension marketing. Elle cite par exemple « le fonctionne-ment du site qui fait intervenir les équipes de graphistes et dedéveloppeurs ». Odile Szabo a ainsi des relations avec tousles services de PriceMinister, ce qui implique un travail decoordination important : « les services techniques, le SAV, lecontrôle de gestion et la comptabilité, les équipes commercia-les de vendeurs professionnels pour la vente du neuf, etc. ».

Pour Odile Szabo, de nouvelles problématiques et de nou-veaux challenges émergent sans cesse dans l’activité du e-commerce : « c’est un secteur qui bouge beaucoup ; le com-munity manager que je viens de recruter va faire de la veilleen ligne et développer le marketing communautaire en com-muniquant via les réseaux sociaux comme Twitter ou Face-book. Nous faisons aussi par exemple du cross selling qui nouspermet de proposer à nos membres des produits et des servicescomplémentaires. »

Avec une croissance de 20 à 25 % par an et le rachat de Pri-ceMinister par le japonais Rakuten (le plus grand site japo-nais du e-commerce), Odile Szabo considère que de nou-veaux défis comme le partage des connaissances avec lesJaponais, le développement de synergies vont offrir de nou-velles opportunités et qu’elle ne « risque pas de s’ennuyer ».

Interrogée sur les principaux traits de personnalité et apti-tudes qui lui semblent nécessaires, Odile Szabo cite « larigueur, le goût pour les chiffres, la vivacité, la bonne capa-cité d’analyse et de synthèse et un intérêt particulier pour lesnouveaux media ».

1. E-learning2. Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client3. Le tunnel de vente ou d’achat représente l’ensemble des étapes à traverser pour conclure une transaction e-commerce.4. Rapport entre le nombre d’internautes acheteurs ou vendeurs sur le nombre total d’internautes visiteurs du site sur une période donnée5. Key Performance Indicator

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Qui recrute ?

N°10 - RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT

CHARGÉ DE DÉVELOPPEMENT, RESPONSABLE EXPANSION, DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT, DIRECTEUR IMMOBILIER, DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL

Le responsable de développement prépare l’implantation de futurs magasins,l’extension ou encore la relocalisation de magasins existants, en fonction de lastratégie commerciale de l’enseigne ou du groupe.

Cadre confirmé : entre 40 et 60 K€

(dans certaines enseignes, une part de la rémunération est variable)

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des objectifs de développement…

■ Groupes du commerce intégré (ou succursaliste).

■ Grands réseaux du commerce indépendant organisé.

■ Enseignes de la grande distribution (hypermarchés et supermarchés).

■ Enseignes des grands magasins.

■ Magasins multi-commerces.■ Grandes surfaces spécialisées.

Selon les cas, le métier est positionné au niveau national (siège) ou régional.

■ Directeur général■ Directeur régional

En interne :■ Directeurs de magasin■ Responsables d’exploitation■ Responsable des travaux■ Direction des services

juridiques (juristes immobilier)

■ Direction administrative et financière

En externe :■ Promoteurs immobiliers■ Elus et techniciens (services

d’urbanisme…) des collectivités locales

■ Services de l’Etat (Préfecture)■ Agences de développement

économique■ Prestataires (architectes,

aménageurs)

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RESPONSABLE

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■ LE POSTE

Activités principales

Définition et programmation de la politique de développement

• Analyser le potentiel de développement de nouveaux maga-sins, en fonction de l’évaluation du marché, de la concur-rence, du positionnement commercial de l’enseigne.

• Définir la politique de développement à moyen terme(10 ans), au niveau régional ou national (France, étran-ger), en lien et sous la responsabilité du directeur régio-nal (ou national).

• Programmer les opérations d’acquisition, extension, relo-calisation des magasins.

• Définir les priorités d’action à court terme (2 ans), en lienavec le directeur régional (ou national).

• Effectuer les études de marché préalables (zones de cha-landise, bassins de population, consommation…).

Prospection de sites

• Prospecter les sites pour les ouvertures, extensions ourelocalisations de magasins.

• Etudier et comparer différentes solutions alternatives auniveau du foncier (acquisition directe, location de ter-rain) en fonction de la stratégie commerciale du groupe.

Négociation commerciale

• Contacter les propriétaires et aménageurs, ou les promoteursimmobiliers, pour préparer les opérations d’acquisition.

• Négocier les conditions d’acquisition ou de reprise desbâtiments et locaux commerciaux existants (en tenantcompte des aménagements nécessaires pour respecter leconcept magasin du groupe).

• Définir avec l’aide des juristes immobiliers des promesseset compromis de vente sous conditions suspensives et let-tre d’engagement du propriétaire.

Conception et aménagement des sites

• Effectuer ou piloter les études de faisabilité technique.

• Concevoir l’aménagement global du magasin (ou du projetd’extension ou de relocalisation) : réaliser un cahier deplans masse1, et un estimatif (budget prévisionnel destravaux) avec le service en charge de l’élaboration duconcept de magasin.

• Effectuer les études économiques et évaluer le coût et larentabilité attendue du projet.

• Envisager plusieurs scénarios d’aménagement le caséchéant.

• Effectuer la mise au point et le suivi des procéduresd’aménagement.

• Préparer le bilan technique et financier de l’aménagementdes sites.

Obtention des autorisations internes et légales

• Remettre à la direction générale ou régionale une étudecomplète de faisabilité du projet.

• Présenter le dossier à la commission de décision interne(selon les cas au niveau régional et/ou du siège) pourobtention de la décision d’exploitation et des autorisa-tions de dépenses.

• Préparer, instruire et défendre les dossiers d’autorisationscommerciales (dossier CDAC – Commission Départemen-tale d’Aménagement Commercial) et obtenir les autorisa-tions définitives.

• Faire préparer les dossiers de permis de construire parl’équipe interne chargée de la réalisation des travaux, enconformité avec le concept magasin, en tenant comptedes impératifs liés à l’aménagement de l’espace commer-cial, à l’identité visuelle propre à l’enseigne, aux préconi-sations du merchandising et aux contraintes d’exploita-tion.

• Suivre l’avancement du dossier jusqu’à la signature, ledépôt et l’obtention de ces permis.

Suivi du projet jusqu’à sa réalisation

• Négocier les baux commerciaux et promesses de venteavec l’aide des juristes immobiliers.

• Veiller à la signature des actes définitifs, conformémentaux décisions des commissions d’investissement.

• Suivre la réalisation des projets dans les délais et budgetsimpartis.

1. Terme architectural, le plan masse signifie une représentation des volumes de la construction en vue de dessus. Il permet de représenter une construction defaçon schématique, et de détecter facilement certaines informations (périmètre, surface du bâtiment…). Le plan masse est exigé pour les différentes autorisationsd’urbanismes (permis de construire, déclaration préalable, etc.).

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DE DÉVELOPPEMENT

Gestion de patrimoine

• Conserver et classer les documents légaux relatifs au pro-jet de développement.

• Garantir la valorisation immobilière de chaque site de sonterritoire, en veillant à l’optimisation des choix d’implan-tation compte tenu des opportunités futures de dévelop-pement liées à d’éventuels projets d’aménagement dezones commerciales, de nouvelles dessertes, et autresprojets susceptibles de développer l’attractivité du site.

• Rechercher les possibilités de partenariats commerciaux –par exemple en favorisant le développement des relationsavec d’autres enseignes commerciales ou en développantdes actions de communication communes pour favoriserl’image, la notoriété et l’attractivité d’une zone commer-ciale – afin de générer ou de favoriser de futures plus-values.

Activités éventuelles

Le responsable de développement peut exercer une activitéde formation auprès des futurs directeurs ou futurs respon-sables de développement en matière d’élaboration de projetd’implantation de magasin.

Certains responsables de développement contribuent à faireévoluer les concepts de magasins, en faisant remonter auxservices concernés des observations et suggestions émanantde leur expérience terrain, pour optimiser l’exploitationcommerciale, améliorer l’accessibilité des bâtiments, mieuxrépondre aux contraintes de sécurité et liées à l’environne-ment, pour optimiser les flux logistiques…

Variabilité des activités

Les activités du responsable de développement varientselon :• son niveau d’intervention et son positionnement (rat-

tachement à une direction régionale, à la direction géné-rale France, à une direction générale à l’international).Ces éléments modifient son périmètre géographiqued’intervention, le contexte et l’étendue de ses missions,et le nombre de projets suivis ;

• la stratégie du groupe (acquisition de terrains en pleinepropriété), et le mode de prospection (avec ou sansintermédiaires tels que les promoteurs immobiliers) :selon l’organisation et la stratégie propre de l’enseigne, ilassure en direct les contacts avec les propriétaires de ter-rains à acquérir ou s’appuie sur des relais ;

• la superficie du territoire d’intervention et la nature desprojets de développement (implantations commercialesnouvelles implantations à l’étranger, relocalisations ouextension de magasins existants en France…) ont aussi des

impacts sur l’activité du responsable de développement.Pour des projets à dimension internationale, le responsablede développement doit fréquemment s’appuyer sur desrelais locaux pour identifier les opportunités de terrains àacquérir, obtenir des informations sur le potentiel commer-cial de la zone. Il doit également prendre en compte lesspécificités du droit commercial et des réglementationspropres aux pays d’accueil. Les délais de réalisation du pro-jet sont généralement plus longs, du fait de leur complexitéet de leur nouveauté par rapport à un projet en France. Lafonction de responsable développement nécessite de fré-quents déplacements à l’étranger, ou même le plus souventune expatriation pour une mission de plusieurs mois, voirede plusieurs années, dans le pays concerné.

Facteurs d’évolution du métier

Le développement des outils informatiques permet de col-lecter plus facilement via Internet les informations néces-saires aux études de marché ou à la faisabilité du projet(information sur le territoire, la population, les projets dezones commerciales des collectivités locales, etc.).

En plus des aspects liés à la réglementation commerciale et àla concurrence, les enjeux liés à l’environnement et au déve-loppement durable doivent être mieux pris en compte dès lesphases amont du projet, car les autorisations commercialesne sont aujourd’hui délivrées que si le projet tient compte deces différents aspects, et les intègre dès la conception et lorsde la préparation des opérations d’aménagement.

Pour les enseignes qui ont une stratégie de développementà l’international, la mondialisation, la concurrence accruedans le secteur, la volonté de s’implanter le premier dans unpays ou une zone géographique, ou à l’inverse de se retirerd’un pays pour des raisons économiques ou stratégiquessont aussi des facteurs d’évolution de ce métier. Elles néces-sitent de la part des responsables de développement unebonne connaissance des caractéristiques économiques, dudroit commercial, du potentiel de développement dans leszones ciblées.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

Les profils recherchés sont relativement variables d’uneenseigne à l’autre. Certaines recrutent en priorité via la pro-motion interne des personnes ayant une bonne connaissancede l’activité commerciale et des contraintes de gestion de

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RESPONSABLE

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leurs magasins. D’autres recherchent davantage des person-nes qui viennent de l’aménagement ou de la promotionimmobilière. Dès lors, les diplômes recherchés sont nom-breux et variés :• Développeur d’enseigne/chargé d’expansion… (Négocia,

CCIP Paris…)• Master 1 ou 2 en géographie, aménagement du territoire,

droit immobilier, urbanisme et développement local…• Écoles supérieures spécialisées (Ecole Supérieure des Pro-

fessions Immobilières – ESPI)…

Durée d’expérience

L’accès à ce métier se fait soit par promotion interne (ex-directeur de magasin…) soit par recrutement externe. Uneexpérience reconnue de 5 à 10 ans dans une fonction simi-laire (dans la grande distribution ou chez un promoteurimmobilier) ou comme directeur de magasin avec une for-mation complémentaire externe ou interne au métier estnécessaire.

Compétences techniques

• Très bonne connaissance des acteurs de l’aménagementdu territoire, du foncier et de l’immobilier d’entreprise,des structures et des modes de décision.

• Excellente connaissance des règles d’urbanisme et desprocédures relatives aux opérations d’aménagement desespaces commerciaux et aux opérations immobilières(acquisitions de sites, obtentions des autorisations admi-nistratives).

• Bonnes connaissances en matière de droit immobilierpour être capable de traiter des questions juridiques enlien avec les experts et juristes immobiliers.

• Bonne vision des perspectives de développement commer-cial, du marché et de la concurrence.

• Connaissance dans le domaine des études économiques etdes marchés (zones de chalandise, etc.).

• Capacité à réaliser des études de faisabilité (économiqueset techniques).

• Bonne connaissance du métier et de l’activité commer-ciale afin de pouvoir concevoir une implantation et desaménagements garantissant des conditions d’exploitationcommerciale optimales.

• Capacité de conduite et de gestion de projet.• Compétences en termes de négociation commerciale.

Traits de personnalité

• Sens de l’anticipation, capacité à être visionnaire, sensstratégique.

• Aptitude à porter et à défendre un projet, sens de l’argu-mentation.

• Qualités relationnelles, afin de faire adhérer les per-sonnes au projet (relations internes et externes nom-breuses).

• Très grande capacité d’adaptation, face aux aléas inhé-rents à la chaîne de décisions.

• Rigueur et méthode dans la planification des activités, lesuivi des échéances, la conservation des documentsnécessaires à une bonne gestion du patrimoine.

• Capacité à résister à une certaine pression car les enjeuxfinanciers sont forts.

• La mobilité géographique est fréquemment nécessaireen fonction de la localisation des projets de dévelop-pement.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Responsable d’exploitation• Directeur de magasin

En dehors du secteur de la grande distribution :• Développeur ou promoteur dans le secteur immobilier• Chargé d’opération d’urbanisme ou d’aménagement du

territoire dans une collectivité

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable logistique• Directeur régional• Directeur d’un centre immobilier

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 99

DE DÉVELOPPEMENT

Exemple d’offre

■ Responsable d’expansion H/FRégion Est 40 K€/an

Leader de la franchise alimentaire, avec 3 165 points devente, nous recherchons un Responsable Expansion RégionEstRattaché au directeur du développement, vous contribuezà la stratégie d’expansion foncière de la région : veille etprospection des emplacements sur le secteur, géomarke-ting, validation de la faisabilité et de la rentabilité éco-nomique du projet, ouverture des négociations, montageet présentation des dossiers CDEC. Vous maillez un réseau relationnel (élus, propriétairesfonciers, prescripteurs…) dans la perspective de créationsde magasins à moyen et long terme pour nos enseignes.De formation Bac +2 minimum, vous disposez d’une expé-rience de 3 ans minimum en prospection foncière et négo-ciation dans le secteur immobilier d’entreprise, montagede dossiers CDEC.Vos compétences sont les suivantes : capacité d’analyse,sens de la rentabilité commerciale, persévérance dansl’avancée vers les résultats, talents de négociateur, etrigueur dans la gestion des dossiers. La connaissance dela distribution alimentaire serait un atout supplémentaire. Ce poste est basé sur l’axe Strasbourg/ Charleville ouNancy/ Metz.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Responsable de développement H/FCreil (60) 40 à 60 K€/an

Groupe de distribution français, leader sur son marchéavec un CA de 180 M€, 32 magasins pour 50 000 m2 desurface de vente, avec de fortes perspectives de crois-sance pour les prochaines années.Afin de poursuivre notre expansion en France, nous ren-forçons notre service « développement » et recrutonsun(e) Responsable Développement. Rattaché (e) à la direction générale des opérations (DGO),vous gérez en personne les opérations de création detransfert et d’extension du parc existant composé de32 magasins d’une surface moyenne de 2000 m2.Vous suivez les dossiers depuis l’identification du site àl’ouverture. Vous gérez l’ensemble des interlocuteurs dansvos différentes missions : mairies, administrations, etc.Des déplacements réguliers sont à prévoir sur l’ensemblede la France.Pour réussir dans cette mission, vous devez impérativement :– Avoir une expérience de 5 ans au sein d’un réseau dedistribution de dimension nationale.– Avoir de solides connaissances juridiques : bauxcommerciaux, CDAC, permis de construire.– Avoir une bonne connaissance de l’immobilier commer-cial et des zones de chalandise en France.– Très bon sens relationnel et commercial.Dynamique et autonome, vous appréciez les structures àtaille humaine, où votre leadership sera un atout pourréussir.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 102: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT

100 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Laurent Sabatier

Responsable expansion, Décathlon (Direction régionale Seine et Val-de-Marne)

« Quand je prépare un projet d’implantation, je réfléchisà ce que j’aimerais trouver si j’étais directeur de maga-sin. Je dois être à la fois un visionnaire et un chefd’orchestre. »

Titulaire d’un BTS en mécanique et automatismes indus-triels, Laurent Sabatier, amateur de sport (il a pratiqué levolley-ball en compétition, niveau national) choisit uneorientation professionnelle plus conforme à sa passion. En1986, il occupe un poste de vendeur au rayon sports collec-tifs et musculation chez Décathlon, au magasin de Savigny-le-Temple. Deux ans après, il devient responsable de rayon(pendant un an), puis responsable des services généraux(pendant 4 ans).

Laurent Sabatier passe ensuite directeur de magasin àSavigny le Temple, poste qu’il occupe pendant 4 ans. A cemoment de sa carrière, il éprouve alors le besoin d’évoluer.« A l’époque, Décathlon régionalisait la production. Nousconcevions les produits, et des sous-traitants les réalisaient.J’ai eu la possibilité de devenir responsable sous-traitantstextile. Mon métier consistait à acheter du fil, préparer lesopérations de tricotage et de teinture puis livrer à nos sous-traitants pour la confection ». Il exercera ce métier pen-dant 2 ans.

Laurent Sabatier devient ensuite responsable expansion,poste qu’il occupe actuellement. Il est l’un des 25 respon-sables expansion de Décathlon en France. « Il y a 30 direc-teurs régionaux, qui sont nos supérieurs hiérarchiquesdirects. Certains n’ont pas de responsable expansion, celadépend de la configuration du territoire, du potentiel dedéveloppement. »

Sa fonction consiste à assurer l’expansion des magasinsDécathlon en achetant des terrains pour préparer les ouver-tures de nouveaux points de vente, ou pour procéder à desextensions. « Je choisis les sites, j’évalue le potentiel, ladimension des magasins, et en lien avec le directeur régionalje contribue à donner une vision à long terme de l’évolutionde nos implantations, sur mon secteur géographique, laSeine-et-Marne et le Val-de-Marne. »

Ce qui l’intéresse dans ce métier, c’est d’une part « le côtévisionnaire » (préparer les nouvelles implantations de maga-sin), et d’autre part « ce rôle de chef d’orchestre, à l’originede nouveaux projets, en participant à toutes les étapes ».

Concrètement, Laurent Sabatier intervient d’abord sur laprogrammation amont du développement : il évalue lepotentiel du territoire et de sa population et organise laprospection en vue du choix des sites puis de leur acquisi-tion. Il participe ensuite à la préparation du dossier (réali-sation de l’étude de faisabilité, des études économiquesnécessaires), puis veille à l’obtention des autorisationsd’implantation. La dernière étape est celle de la conceptiondu projet et de l’aménagement du site. Lorsque le projet estréalisé et que l’activité commerciale démarre, il continue àeffectuer le suivi et la gestion du patrimoine.

« Pour moi, l’intérêt de ce métier, c’est d’abord la diversitédes tâches. Etre présent et participer dès l’origine du projet,à l’ouverture, avoir une grande diversité d’interlocuteurs etde personnes à convaincre, faire adhérer des gens. Finale-ment, quand je prépare un projet d’implantation, j’essaie deréfléchir à ce que j’aimerais trouver si j’étais directeur demagasin. »

C’est un métier de contact, qui demande à la fois beaucoupde rigueur et d’organisation, des connaissances techniques,et un goût pour l’anticipation, le développement. « J’ai denombreux contacts avec des élus locaux, des techniciens, desprofessionnels de l’aménagement, de l’urbanisme, qu’il fautréussir à convaincre. C’est un métier très diversifié, où il n’y apas de routine. »

« Cela demande de la ténacité, voire de la pugnacité. Nousdevons maîtriser le concept des magasins, car il faut ouvrirdes points de vente là où les clients auront envie de venir, oùles collaborateurs auront plaisir à travailler et bénéficierontd’un cadre de travail propice à leur activité, en veillant àgarantir les intérêts économiques du groupe et la rentabilitédu projet. »

Mais il y a aussi des contraintes inhérentes à ce métier : « Ilfaut être très organisé, gérer ses rendez-vous, être mobile auniveau géographique. Et il faut savoir aussi s’adapter aux évo-lutions permanentes de la réglementation (aménagement duterritoire, urbanisme), et aux nouveaux enjeux comme le res-pect de l’environnement et le développement durable. »

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 101

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Qui recrute ?

N°11 - RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT DE FRANCHISE

DÉVELOPPEUR DE FRANCHISE (OU DE RÉSEAU), DÉVELOPPEUR ANIMATEUR DE FRANCHISE, CHARGÉ DE DÉVELOPPEMENT DE FRANCHISE, DIRECTEUR DÉVELOPPEMENT DE FRANCHISE, DIRECTEUR DE RÉSEAU DE FRANCHISES

Le responsable de développement de franchise a pour mission d’étendre le réseau demagasins franchisés de l’enseigne. Il recrute les futurs franchisés, les conseille et lesaccompagne dans le montage de leur projet jusqu’à l’ouverture de leur commerce.

Cadre confirmé : entre 35 et 50 K€

La rémunération comprend en général un fixe et une part variable liée à la réalisation des objectifs (objectifs propres et objectifs du groupe).

■ Les réseaux de franchise du secteur du commerce spécialisé et de la distribution (réseaux fonctionnant exclusivement en franchise ou bien réseaux pratiquant

à la fois la franchise et le succursalisme).

■ Les cabinets spécialisés dans le développement de franchises.

■ Directeur de réseau ou du développement

■ Directeur général

■ Directeur régional

En interne :■ Direction ou responsable

de l’animation du réseau■ Responsables d’exploitation■ Direction des services

juridiques (juristes immobiliers)

■ Direction administrative et financière

En externe :■ Candidats à la franchise■ Agences et promoteurs

immobiliers, locataires, propriétaires de locaux

■ Mairies■ Services de l’Etat : DDE,

Préfecture■ Agences de développement

économique, chambres de commerce et d’industrie…

■ Prestataires : architectes, aménageurs, sociétés d’études de marché…

■ Banques■ Sociétés d’assurances■ Foires commerciales, salons

dédiés à la franchise

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RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT

102 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Contribution à la stratégie de développement de l’enseigne

• Prendre connaissance des objectifs de développementdéfinis par la direction générale.

• Analyser le potentiel de développement de nouveauxmagasins en fonction de l’évaluation du marché, de laconcurrence, du positionnement commercial de l’ensei-gne, des objectifs de maillage du territoire (niveau natio-nal ou région).

• Participer à l’élaboration du projet de développement del’enseigne en lien et sous la responsabilité du directeurgénéral ou du directeur du développement.

• Contribuer à la définition des indicateurs de développe-ment du réseau.

• Etablir le planning prévisionnel d’ouverture de franchisesà trois mois, six mois et un an.

Prospection et sélection de candidats

• Prospecter pour trouver des candidats à la franchise (peti-tes annonces dans les média spécialisés, participation àdes foires et des salons…).

• Analyser les candidatures au regard des profils et critèresdéfinis dans le cadre de la politique de développement del’enseigne.

• Recevoir les candidats pré-sélectionnés pour une présen-tation de l’enseigne (concept, culture d’entreprise,contrats de franchise…), tester leur motivation et validerleur profil au regard des critères définis par l’enseigne(compétences en gestion et en vente, profil psychologi-que, capacités financières…).

• Faire effectuer aux candidats un stage d‘immersion dansdes magasins existants.

• Valider ou participer à la validation des candidatures (enlien avec sa hiérarchie).

Recherche de sites de magasins

Si le candidat à la franchise est déjà identifié, il est associéà cette activité.• Repérer des emplacements ou des locaux déjà existants

pour les ouvertures, extensions ou relocalisations demagasins en tenant compte des critères d’emplacementdéfinis par l’enseigne (centre commercial, centre ville, ruepiétonne…) et évaluer leur rentabilité.

• Effectuer des démarches pour recueillir des informa-tions sur l’emplacement visé auprès des services muni-cipaux, de la Direction Départementale de l’Equipe-ment, etc.

• Identifier et contacter les aménageurs (publics et privés)et les acteurs de l’immobilier concernés (propriétaires,agences immobilières…).

• Négocier les conditions d’acquisition ou de locationd’emplacements ou de locaux existants.

• Consulter le service juridique ou des prestataires juri-diques extérieurs spécialisés pour valider le projetimmobilier.

Montage du projet de franchise

• Faire réaliser des études socio-économiques préalablessoit en interne, soit par des prestataires externes (poten-tiel de chalandise, analyse de la concurrence…).

• Faire intervenir un architecte pour la construction etl’aménagement du nouveau magasin (réalisation de planset de devis).

• Elaborer les projets de compte d’exploitation prévisionnelen collaboration avec le candidat franchisé.

• Préparer l’ensemble des documents nécessaires à lademande de financement auprès de la banque.

• Monter le dossier complet de faisabilité du projet.• Valider le projet de candidature ou le soumettre pour vali-

dation économique et financière au comité de validation,sur la base des études préalables et documents de faisa-bilité.

Accompagnement du futur franchisé dans la réalisation de son projet

• Assister le futur franchisé lors de la signature des baux oudes actes de propriété du futur magasin et lors desdemandes de financement bancaire (aide à la préparationdes dossiers).

• Signer le contrat de franchise avec le candidat, qui prendalors le statut de franchisé.

• Suivre le futur franchisé lors des travaux d’aménage-ment (respect des engagements de devis et de délais),des premières commandes, du lancement de la publi-cité…

• Accompagner le franchisé jusqu’à l’ouverture du magasin.• Evaluer le projet avec le franchisé après quelques mois de

fonctionnement.

Page 105: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 103

DE FRANCHISE

Suivi des indicateurs de développement du réseau

• Réaliser un tableau de bord de suivi des objectifs de déve-loppement définis par l’enseigne : nombre de contacts,nombre d’ouverture de nouvelles franchises, suivi budgé-taire des dépenses (études diverses, frais engagés par lesdéveloppeurs de franchise…).

• Faire un reporting des indicateurs au directeur du réseauou à la direction générale.

Activités éventuelles

Le responsable de développement de franchise peut dispen-ser des actions de formation dans des cursus « développe-ment de franchise » ou en interne.

Il peut participer à des inaugurations de magasin, à des ren-contres et des colloques sur la franchise avec d’autres fran-chiseurs.

Variabilité des activités

Les activités du responsable de développement de franchi-ses varient selon :• l’organisation du siège et des différentes fonctions de

l’enseigne : certains responsables de développement peu-vent aussi avoir en charge l’animation du réseau ;

• son niveau d’intervention : s’il s’agit d’un directeur dedéveloppement au niveau siège, celui-ci doit encadrer etanimer l’équipe de développeurs ; certains directeurs dedéveloppement de franchise conservent un territoire dansleurs attributions, si bien qu’ils ont une activité opéra-tionnelle en plus du pilotage du développement del’enseigne ;

• la politique d’accompagnement du candidat à la fran-chise décidée par l’enseigne ; par exemple certainesenseignes laissent à la responsabilité du futur franchisé larecherche de son emplacement, d’autres encadrent étroi-tement le candidat dans toutes ses démarches, et enfincertaines se positionnent comme un partenaire devantguider plutôt que faire.

Facteurs d’évolution du métier

La fonction a tendance à se complexifier avec la nécessité desuivre les évolutions des réglementations en matière d’urba-nisme, d’immobilier, de commerce…, de prendre en compteles stratégies d’implantation commerciale des territoires ;cela a aussi pour effet de multiplier le nombre d’acteurs àconsulter lors d’un projet d’ouverture de franchise.

Le développement des outils informatiques permet de col-lecter plus facilement via Internet les informations néces-saires aux études de marché ou à la faisabilité du projet(informations sur le territoire, la population, les projets dezones commerciales des collectivités locales, etc.).

Outre les aspects liés à la réglementation commerciale et à laconcurrence, les enjeux liés à l’environnement et au dévelop-pement durable doivent être mieux pris en compte dès lesphases amont, car les autorisations commerciales ne sontaujourd’hui délivrées que si les projets intègrent ces facteurs.Le responsable de développement de franchise devra donc deplus en plus être sensibilisé aux problématiques de l’environ-nement, sociales et sociétales pour présenter des projets éli-gibles aux autorisations des pouvoirs publics.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

Pendant de nombreuses années, les développeurs de fran-chise étaient essentiellement des autodidactes. Désormaisles recrutements se font le plus souvent au niveau des éco-les de commerce ou des formations de niveau Master 1 ou 2.Il existe ainsi des cursus spécialisés dans la formation dedéveloppeurs de franchise ou de réseaux commerciaux.• Développeur d’enseigne/chargé d’expansion (Negocia,

CCIP Paris…)…• Master 2 Ingénierie et management des réseaux commer-

ciaux (Université de Haute Alsace à Colmar)…• Master 2 Management des réseaux et de la Franchise (Uni-

versité de Rennes 1)…

Durée d’expérience

Ce poste est ouvert aux cadres confirmés possédant aumoins 10 ans d’expérience professionnelle. L’accès est pos-sible soit par promotion interne dans un réseau d’enseignes,soit par recrutement externe.

Une expérience dans un réseau de franchise afin d’acquérir unebonne connaissance du secteur de la franchise est très impor-tante, quel que soit le poste occupé précédemment (gestiond’activité, animation…). Une formation complémentaire rela-tive au secteur d’activité (alimentaire, habillement, jardi-nage…) est alors dispensée en externe ou en interne.

Page 106: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT

104 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

Compétences techniques

• Compétences en montage et management de projet mul-tiforme : financier, immobilier, technique, commercial.

• Aptitude à commander, piloter et suivre des études réali-sées par des prestataires externes (sociétés d’études demarché, architectes, sociétés agencement d’intérieur).

• Très bonne maîtrise du projet stratégique de l’enseigne.• Bonnes connaissances dans le domaine du droit de

l’immobilier d’entreprise, des règles d’urbanisme et desprocédures relatives aux opérations d’aménagement desespaces commerciaux, du droit commercial.

• Connaissances en gestion et comptabilité commerciales,capacité à analyser un compte d’exploitation et un busi-ness plan d’activité commerciale.

• Connaissances en communication et marketing.• Connaissances des acteurs publics (collectivités territoria-

les, agences d’aménagement) et privés (banques, juristes,avocats).

• Bonne vision des perspectives de développement commer-cial, du marché et de la concurrence.

Traits de personnalité

• Très bonnes aptitudes relationnelles : sens de l’écoute,capacité d’adaptation à des profils d’interlocuteurs trèsdivers, capacité à soutenir le candidat franchisé lors desétapes importantes du projet (acquisition immobilière,signature du contrat de franchise, ouverture du magasin).

• Capacité à travailler en toute autonomie, forte personna-lité, ténacité face aux difficultés.

• Rigueur et méthode dans la conduite d’un projet.• Aptitude à porter et à défendre un projet, sens de l’argu-

mentation.• Aptitudes pédagogiques pour transmettre la culture de

l’enseigne au franchisé.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Responsable d’exploitation• Directeur de magasin en franchise• Fonction de siège dans un réseau de franchise (marketing,

commercial)

Evolutions professionnelles (P+1)

• Développeur joint-venture• Directeur de développement de réseau• Master Franchisé (entrepreneur indépendant chargé de déve-

lopper le concept d’une franchise française à l’étranger).

Exemple d’offre

■ Responsable développement commercial franchises H/FParis (75) 40 à 50 K€/an

Notre client est un groupe spécialisé dans le développe-ment de concept de franchise en France et à l’internatio-nal.Pour faire face à sa forte croissance, et afin de répondreaux demandes de futurs franchisés, la société cherche àrenforcer ses équipes actuelles en recrutant son responsa-ble développement commercialAu sein du siège, et en collaboration avec un responsableexpansion, vous êtes chargé d’organiser et d’accélérer lastratégie de développement élaborée par la direction.Plus particulièrement, votre mission vous conduira à :– Elaborer de nouvelles stratégies de recherche et desélection de candidats,– Mettre en place des outils performants d’évaluation(tableaux de bord, reporting, etc.),– Manager l’activité opérationnelle liée au développementcommercial (gestion, évaluation et suivi des candidats),– Promouvoir l’activité de franchise par la réalisation desalons, d’actions de communication, et de développementd’outils web,– Mener des actions d’intelligence économique sur lesmarchés concernés,– Agir en collaboration avec le responsable expansion afinde faciliter la mise en place de nouveaux points de vente.De formation supérieure ou autodidacte confirmé, vousjustifiez d’une expérience de trois ans minimum, idéale-ment dans le domaine du développement d’activités defranchise.Véritable ambassadeur des marques du groupe, votreexcellent relationnel vous permettra d’être l’interface pri-vilégiée entre l’entreprise, les franchisés futurs et les ins-titutions.Outre votre esprit d’entrepreneur, vous faites preuved’écoute, de vision stratégique, de curiosité, de rigueur etde disponibilité.Votre autonomie, alliée à votre capacité d’analyse, de rai-sonnement et de synthèse sont les maîtres mots de votreréussite.Source : Apec

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DE FRANCHISE

Exemple d’offre

■ Responsables de développement H/FZones Nord et Sud-Est France Salaire à négocier

Notre groupe de dimension internationale, spécialisé dansle secteur de l’équipement du foyer dont il est l’un des lea-ders, recherche, dans le cadre de l’implantation de réseauxde magasins en franchise sur le territoire français, 2 déve-loppeurs pour les zones Nord et Sud Est de la France.En collaboration avec la direction générale, et intégrés àl’équipe en charge du développement, vos principales mis-sions sont les suivantes :– développer le réseau de points de vente, en recrutantdes franchisés,– capitaliser sur les moyens mis à sa disposition par lacentrale (fichiers, salons, e-mailing, back office marke-ting, commercial, etc.),– participer à des conférences ou à des salons liés au sec-teur d’activité de l’entreprise,– réaliser des études pour déterminer l’emplacement opti-mal d’un point de vente,– rechercher des emplacements de magasins en démar-chant des agences immobilières ou des intermédiaires del’immobilier,– évaluer la rentabilité des emplacements et des businessmodèles des prospects,– entretenir une proximité fondée sur la confiance et leprofessionnalisme.Profil recherché : formation : études supérieures de com-merceExpérience : 3 ans minimum en franchise pour des maga-sins de 300 à 500 m2 nécessitant un investissementautour de 400K€, quel que soit le secteur d’activité, maisavec une connaissance des localisations géographiquesvisées.Personnalité : persévérance, réactivité, culture économi-que et générale élevées compte tenu de la qualité de nosinvestisseurs, patience et entretien d’une relation de lon-gue durée, organisation et rigueur dans la gestion descontacts.Déplacements inhérents à la fonction, rémunération enconsidération du profil, package fixe + variable avec véhi-cule, PC, I Phone, mutuelle d’entreprise.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 108: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

106 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Patrick Deronne

Directeur du développement des franchises, réseau Monceau Fleurs

« Je pilote une équipe de développeurs de franchiserépartis sur le territoire national et je sélectionne lesfuturs franchisés. »

Patrick Deronne a travaillé dans des réseaux de franchise,notamment Anny Blatt et Decamps, avant d’entrer chezMonceau Fleurs. Il effectuait de la gestion d’activité, ce quilui a permis d’acquérir une solide expérience du monde dela franchise, de connaître les pré-requis pour réussir dans cetype d’activité, mais aussi les erreurs à ne pas commettredans le choix des franchisés.

Patrick Deronne a une fonction à deux volets : « Je suis à lafois directeur du développement de la franchise pour l’ensem-ble de l’enseigne Monceau Fleurs et développeur de franchisepour la région Ile-de-France. D’un côté, je pilote une équipede développeurs de franchise répartis sur le territoire nationalet je sélectionne les futurs franchisés, de l’autre j’accompagnedes candidats à la franchise dans leur parcours tout au longde la construction de leur projet ».

Monceau Fleurs a eu ces dernières années un rythme dedéveloppement important : « notre notoriété fait que nousrecevons de nombreuses candidatures et nous faisons doncplutôt de la sélection de prospects que de la recherche decandidatures. Après une première sélection sur dossier, jereçois le candidat en entretien pour comprendre son projet, luiexpliquer ce qu’est être franchisé, les critères de réussite et lescontraintes de la franchise. A l’issue de cette première sélec-tion, le candidat retenu est mis en situation dans le magasinpilote de l’enseigne. Il s’agit de lui donner toutes les cartes enmains grâce à un véritable parcours d’initiation. Si le stage estconcluant, j’adresse le candidat au développeur en région afinqu’il l’accompagne dans le montage de son projet ».

Si Patrick Deronne intervient en tant que développeur régio-nal, il accompagne le candidat dans le montage concret de

son projet : « nous recherchons en général ensemble le futurlocal car le lieu d’implantation doit répondre à des critèresprécis définis par Monceau Fleurs, nous participons à la négo-ciation des loyers ou encore de l’achat auprès du propriétaireou du promoteur après les démarches immobilières classiques.C’est ensuite le montage proprement dit du projet avec lesétudes socio-économiques, architecturales, juridiques… etl’élaboration d’un compte d’exploitation par le franchisé pouraller voir les banques. Il faut sans cesse motiver, sans décou-rager, le futur franchisé, lui donner de l’autonomie tout en leguidant et en l’accompagnant dans la construction de son pro-jet. Par exemple, nous l’aidons à monter ses dossiers bancai-res, mais Monceau Fleurs a pour politique délibérée de nejamais être présent chez le banquier avec le futur franchisé ».

S’il intervient en tant que directeur de développement defranchise, Patrick Deronne reçoit le dossier de candidature,monté tel que l’exigent les procédures de Monceau Fleurs :« je l’étudie pour voir s’il paraît viable et si c’est le cas, jedonne mon accord pour que le dossier soit présenté devant lecomité de validation. Ce comité dont je suis membre,comprend le directeur général, le directeur administratif etfinancier et le directeur de l’animation du réseau. Le candi-dat, assisté de son développeur, présente alors son projet. Sice dernier est validé par le comité, l’étape suivante sera lasignature du compromis de vente et la visite aux banques pourles demandes de financement ».

Patrick Deronne insiste sur le fait que la fonction de direc-tion de développement de franchises est très intéressante etqu’elle comporte des responsabilités importantes : « il nefaut pas se tromper sur le franchisé, car même si c’est lui quiporte l’investissement financier, Monceau Fleurs n’a pas ledroit de faire une erreur dans son choix ». Il souligne parailleurs qu’il s’agit d’un emploi de siège, avec des caracté-ristiques différentes de celles du développeur en région quidispose d’une plus grande autonomie. Si le développeur sou-haite évoluer vers un poste de responsable ou de directeurde développement de franchise, il devra renoncer à une cer-taine indépendance professionnelle, avec une hiérarchieplus présente à ses côtés au quotidien.

RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT DE FRANCHISE

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 107

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Qui recrute ?

N°12 - DIRECTEUR DE CENTRE DE RELATION CLIENT

DIRECTEUR OU RESPONSABLE DU SERVICE CLIENT, DIRECTEUR DE LA RELATION CLIENT, DIRECTEUR DE LA STRATÉGIE OU DE LA POLITIQUE RELATIONS CLIENT, RESPONSABLE DE LA GESTION CLIENTÈLE, RESPONSABLE FIDÉLISATION CLIENTÈLE

Le directeur de centre de relation client a pour mission de définir et mettre en œuvrela politique de relations de l’entreprise avec la clientèle, afin d’optimiser la perfor-mance de l’entreprise et d’accroître la satisfaction du client. La relation passe par lemulticanal (téléphone, courrier papier ou virtuel, Internet…) contrairement à larelation en magasin qui est en face à face.

Cadre confirmé : entre 40 et 55 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ Les entreprises de la grande distribution alimentaire et du commerce spécialisé.

■ Les grands magasins et les magasins multi-commerces

■ Les entreprises du e-commerce et de la VAD.

■ Les call-centers ou centres d’appels.

■ Directeur du marketing

■ Directeur commercial

■ Directeur de la centrale d’achats

■ Directeur de la communication

■ Directeur général

En interne :■ Direction du marketing■ Direction des achats,

des approvisionnements■ Direction informatique■ Direction administrative

et financière■ Direction

de la communication■ Direction des ressources

humaines

En externe :■ Fournisseurs de matériel

informatique■ Prestataires consultants

en SSII■ Fournisseurs■ Logisticiens

■ Sociétés d’intérim

Page 110: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

DIRECTEUR DE CENTRE

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■ LE POSTE

Activités principales

Elaboration de la politique de relation client de l’enseigne

• Prendre connaissance des objectifs stratégiques de déve-loppement de l’entreprise.

• Piloter une réflexion sur l’approche de la relation clientdans l’entreprise.

• Elaborer les objectifs de la direction du centre de relationsclient : développement des outils, politique d’achats etd’investissement, modalités de traitement des demandesdes clients, satisfaction de la clientèle.

• Dimensionner l’équipe de la direction du centre de rela-tions client par rapport aux objectifs définis.

• Définir les règles et les pratiques de réponse au client(best practices) par type de canal (courrier classique, télé-phone, Internet ou messagerie électronique).

• Elaborer le plan stratégique du centre de relations client, lebudget et les moyens associés (ressources humaines, moyenstechniques, investissements, budgets, calendrier…).

• Concevoir l’organisation du travail des différents servicessur la base des objectifs fixés.

• Réaliser un tableau de bord de l’activité et des indicateurs deperformance attendus (délais de réponse, temps d’attente,abandons, taux de satisfaction de la clientèle…).

• Présenter le plan stratégique à la direction générale pourvalidation.

Mise en œuvre de la politique de relation client

• Présenter aux collaborateurs le plan stratégique et décli-ner les objectifs.

• Répartir les activités par fonction (« back-office », super-vision du plateau… selon l’organisation spécifique ducentre de relation).

• Suivre régulièrement la mise en œuvre des objectifs ins-crits dans le plan stratégique et contrôler les résultats.

• Réaliser les cahiers des charges pour les appels d’offres(achats de matériel et recours à des prestations externes),puis sélectionner les fabricants et les prestataires exter-nes (prestataires informatiques ou de téléphonie parexemple) pour la mise en œuvre de la plateforme du cen-tre de relation client.

• Veiller à la bonne diffusion des règles et des pratiques deréponse au client par les équipes et s’assurer de leur appli-cation.

• Mettre en place des axes d’amélioration sur la base desréponses aux enquêtes de satisfaction clients et des indi-cateurs de performance.

• Analyser et transmettre les questions soulevées par laclientèle aux différents services de l’entreprise.

Management des équipes

• Définir les missions affectées aux différents postes ducentre de relation client : superviseurs, chefs de pla-teau…

• Recruter les collaborateurs de niveau n-1 et définir lesprofils.

• Organiser le travail des différents services et contrôlerl’adéquation entre le dimensionnement de l’équipe detélé-conseillers et les besoins (en fonction de la saison-nalité de l’activité).

• Encadrer et motiver les équipes des différents services,animer des réunions.

• Evaluer les performances individuelles et collectives descollaborateurs de niveau n-1.

• Piloter l’élaboration du plan de formation et superviser samise en œuvre.

• Organiser les conditions de travail des collaborateurs.

Suivi des indicateurs d’activité

• Réaliser le tableau de bord des indicateurs de performancedéfinis pour la direction du centre de relation client :délais de réponse, temps d’attente, abandons, taux desatisfaction de la clientèle…

• Effectuer le reporting à la hiérarchie et à la DirectionGénérale.

Gestion des enquêtes de satisfaction clients

• Définir les objectifs des enquêtes de satisfaction clientssouvent réalisées en interne (périodicité, par profil declientèle, catégorie de produits…) et valider leurcontenu.

• Participer à l’analyse des résultats, les communiquer eninterne auprès de ses équipes et des autres directions del’entreprise.

• Identifier des axes d’amélioration.

Veille technologique, recensement des besoins des clients

• S’informer sur l’évolution des équipements utilisés sur lesplateaux techniques des centres de relation client.

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 109

DE RELATION CLIENT

• Suivre les évolutions des logiciels de traitement de don-nées, des outils de gestion des relations multimédia (télé-phone, email, fax, courrier…), des solutions GRC (GestionCentre de Relations Clients) ou CRM (Customer Rela-tionship Management).

• Se documenter sur les problématiques de satisfaction etd’attentes des clients de la grande distribution, suivre lesévolutions en matière de consommation (presse, Inter-net, études marketing…).

Activités éventuelles

Le directeur de centre de relation client est souvent membrede divers comités de décision au sein de l’entreprise (parexemple : merchandising, achats…) et associé à des projetsvariés (communication clientèle, merchandising, achats…).

Il peut aussi avoir une activité de communication auprèsdes media et représenter l’enseigne dans des manifestationsextérieures (régionales ou nationales) consacrées aux stra-tégies de relation client.

Variabilité des activités

Plusieurs facteurs peuvent avoir un impact sur l’exercice dece métier :• L’organisation du siège de l’entreprise avec une exter-

nalisation du centre d’appels (mais non du courrier). Lesopérateurs ou conseillers clients du centre d’appels, exté-rieurs à l’entreprise, doivent alors être formés aux pro-duits et à la culture de l’entreprise. Il faut exercer unevigilance toute particulière au respect du cahier des char-ges signé avec le centre d’appels, notamment en ce quiconcerne les indicateurs de performance attendus.

• L’adoption d’une stratégie de relation client décentra-lisée avec plusieurs CRC (dans différents magasins oufiliales par exemple) ; la fonction comprend alors uneactivité importante de coordination et de mise en cohé-rence des résultats des différents centres.

Le directeur de centre de relations clients peut égalementavoir en charge la mise en place d’un nouvel applicatif CRM,ce qui exige de réelles aptitudes à la conduite de changement.

Facteurs d’évolution du métier

Les centres de relations clients commencent à prendre encompte deux facteurs :• la certification AFNOR « Centre de Relation Client », en

imposant un référentiel d’indicateurs de la relationclients, va faire évoluer l’activité du service vers des exi-gences de qualité et de performance plus élevées et la

mise en place de procédures très rigoureuses ; certainscentres de relation client sont déjà certifiés,

• les réseaux sociaux commencent à être utilisés par cer-tains acteurs de la grande distribution pour animer descommunautés de consommateurs ou de clients et pourenrichir le dialogue avec la clientèle, ce qui rend pluscomplexe la gestion de la relation client.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• Licences professionnelles, par exemple en managementde la relation client…

• Masters dans les secteurs du commerce, du marketing oude la communication

• Diplômes d’écoles de commerce• Il existe également des MBA spécialisés (MBA spécialisé

en achats, distribution et relation client délivré parl’ESGCI Paris (Ecole supérieure de gestion et de commerceinternational)…).

Durée d’expérience

Les directeurs de centre de relations client sont recrutés àun niveau de plus en plus qualifié avec une expérience pro-fessionnelle requise d’une dizaine d’années (généralementen services client ou télémarketing).

Ce métier peut-être pourvu par promotion interne dansl’entreprise.

Compétences techniques

• Très bonne connaissance des produits et des objectifsstratégiques de l’entreprise pour optimiser les réponsesapportées aux réclamations ou aux questions de la clien-tèle.

• Compétences en montage et management de projet.• Compétences en management pour animer et motiver les

membres de l’équipe en vue de l’atteinte des objectifs.• Compétences en gestion des ressources humaines, notam-

ment pour encadrer, évaluer et développer les compéten-ces des opérateurs.

• Compétences en gestion budgétaire et administrative carle centre de relation client est un centre de profit.

• Aptitude à piloter et analyser les études réalisées par desprestataires externes.

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DIRECTEUR DE CENTRE

110 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

• Connaissance de la réglementation dans le domaine desmedia : Internet, téléphone, messagerie électronique.

• Maîtrise de l’anglais souhaitée.

Traits de personnalité

• Rigueur et méthode dans la conduite de projet et la ges-tion du budget.

• Dynamisme et enthousiasme de façon à transmettre laculture de la satisfaction clientèle aux équipes.

• Capacité de communication, d’écoute et de dialogue : eninterne avec ses équipes, les autres directions, et enexterne avec les divers fournisseurs et prestataires.

• Sens de l’argumentation et aptitude à défendre un projetauprès de la Direction générale.

• Réactivité et ouverture au changement pour mettre enplace des actions visant à améliorer la satisfaction client.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Responsable de centre de contacts• Directeur de centre d’appel ou call center• Responsable de service client• Directeur de plateau• Responsable de centrale d’achats

Evolutions professionnelles (P+1)

• Directeur de centre de relation client dans d’autres sec-teurs d’activité (industrie, banque…).

• Consultant en stratégie relation clientèle.• Directeur d’une société d’externalisation de la relation

client ou d’un centre d’appel (ou call center).

Exemple d’offre

■ Responsable relation client en drive alimentaire H/FIle de France Salaire à négocier

Lancé en 2004, avec la création de son premier magasinen métropole lilloise, notre entreprise compte aujourd’hui25 magasins en France. A ce jour, l’entreprise emploie prèsde 1000 salariés. La moyenne d’âge est de 22 ans enmagasin.Notre métier ? Faire gagner du temps à nos clients. Ilscommandent leurs courses via notre site web, ont le choixentre 7 500 références alimentaires principalement etpassent les chercher quand ils le souhaitent.Dans les 4 prochaines années, nous allons connaître undéveloppement très important en France. En 2011, unevingtaine d’ouvertures de magasins est prévue et l’embau-che de + de 1000 personnes est planifiée. Nous avonsl’ambition de faire de notre site, le site d’eCommerce ali-mentaire le plus important de France.Rattaché au directeur du point de vente, vous êtes le réfé-rent en termes de marketing client du magasin. Avec votreéquipe de 3 à 4 assistants(es) accueil, manager opération-nel polyvalent avant tout, vous :– assurez la qualité de service au client : disponibilité pro-duits, délai, accueil, SAV,– recrutez et fidélisez les clients du magasin dans sa zonede chalandise,– garantissez le niveau de productivité de votre secteuraccueil et vous contribuez à maintenir celui de vos homo-logues responsables de secteur en magasin,– managez au quotidien votre équipe,– recrutez les collaborateurs.De Bac +2 à Bac +5 ; formation commerciale, logistiqueou CRM. Avant vos diplômes, nous serons sensibles à votrepersonnalité engagée, dynamique, et rigoureuse.Quotidiennement au contact du terrain, vous savez vousengager et les objectifs qu’on vous fixe sont des priorités.Commerçant dans l’âme, vous êtes dynamique et souriant.Votre expérience de 2 années (ou +) en tant que managermétier, responsable univers, manager de rayon, chef decaisse ou encore responsable SAV vous permettra d’êtredirectement opérationnel vis-à-vis de vos équipes. Poursaisir les opportunités vous êtes mobile.Source : Apec

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 111

DE RELATION CLIENT

Exemple d’offre

■ Responsable de département relation client H/FGrenoble (38) 45 à 55 K€/an

N° 1 mondial sur le marché de la décoration et de l’ameu-blement d’intérieur, notre entreprise est en forte expan-sion. Désireux de répondre aux besoins du plus grandnombre, nous proposons des produits design et fonction-nels à des prix accessibles. Nos 100 000 collaborateursdans le monde contribuent à une culture d’entreprise fortebasée sur l’esprit d’équipe et la simplicité.Au sein d’un magasin de 250 à 500 salariés, vous êtes rat-taché au directeur du magasin, vous optimisez l’expé-rience d’achat de nos clients en organisant les servicesAccueil et SAV/Retours. Vous managez le département relation client (40 à 70 per-sonnes) en vous appuyant sur 3 à 4 managers. Vous recru-tez, formez et motivez vos équipes autour du serviceclient, en adéquation avec nos valeurs.Garant du bon niveau du service proposé aux clients enmagasin, vous conseillez l’encadrement afin d’améliorer lasatisfaction de nos clients et de faire de nos services unvéritable avantage concurrentiel.Doté de solides aptitudes managériales, vous faitespreuve d’un grand sens de l’organisation et possédez desqualités d’analyse et de communication reconnues. Votre désir de faire progresser les collaborateurs, votrefacilité à partager vos connaissances, à établir les priori-tés et votre orientation objectif constituent des atoutsindispensables pour réussir dans cette fonction.De formation supérieure (Bac +4/5), vous avez une expé-rience d’au moins 5 ans en management d’équipes,acquise idéalement dans le secteur de la distribution oude la grande consommation. Bon niveau d’anglais requis.Vous êtes attiré par le secteur de la décoration et l’amé-nagement d’intérieur. Votre goût pour le management estessentiel mais c’est votre capacité à mener votre équipequi fera la différence !Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 114: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

DIRECTEUR DE CENTRE DE RELATION CLIENT

112 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Arnaud Defer

Directeur du Centre de Relation Client, Boulanger (siège de Lesquin, Nord)

« Le Centre de Relation Client est un des maillons essen-tiels du schéma de distribution multicanal de notre ensei-gne. L’objectif de Boulanger est de tout mettre en œuvrepour donner satisfaction au client. »

Titulaire d’un DESS en marketing, Arnaud Defer a débuté sacarrière professionnelle par un poste de commercial chezDanone, puis il a travaillé 9 ans à la centrale d’achats deBoulanger. Il a ensuite évolué vers le poste de directeur duCentre de Relation client qu’il occupe actuellement.

« Nous avons mis en place, il y a 3 ans, un projet fédérateurde “contacts à distance”, c’est-à-dire téléphone, mail et cour-rier. Les demandes des clients portent aussi bien sur des infor-mations à obtenir avant de se rendre en magasin pour acheterun produit ou un service, que sur des déclarations de pannesou des problèmes d’utilisation une fois leur achat effectué.Pour le e-commerce via notre site boulanger.fr, nous avonsune équipe dédiée. »

Pour Arnaud Defer, la fonction management est majeuredans son poste car l’objectif de l’enseigne Boulanger est detout mettre en œuvre pour donner satisfaction au client,notamment en mobilisant les moyens humains nécessaires :« je gère et j’anime une équipe de 120 personnes dont plu-sieurs cadres. Il faut donc une équipe d’encadrement solide.Un cadre responsable RH s’occupe de la fonction RH car lesplannings ne sont pas simples à mettre en place avec un fonc-

tionnement de 8 à 22 h, 7 j/7. Il y a aussi un phénomène desaisonnalité, pendant les fêtes par exemple, avec des recrute-ments temporaires à effectuer. La direction du plateau estassurée par deux cadres “opérationnels d’activité”, l’un pourl’assistance clients en cas de panne quel que soit le produitacheté, l’autre pour l’animation clients pour les demandesd’informations, de planification de rendez-vous, la gestiondes mails… Ils sont assistés par des superviseurs, qui dirigentles équipes de conseillers clientèle ».

Arnaud Defer définit la stratégie de la direction du centre derelation client et entre autre sa politique d’achats : « je suisresponsable de mon budget, de mon chiffre d’affaires, desinvestissements et du résultat, car la direction du centre derelations clients est un centre de profit. Les notions de rentabi-lité et de productivité sont importantes à piloter chez Boulangeret je dois en permanence suivre mes tableaux de bord ».

Savoir piloter le changement sur des projets d’évolutionstechniques et organisationnels fait aussi partie des compé-tences d’Arnaud Defer. Cela a été le cas récemment avecl’acquisition d’un nouveau CRM pour la gestion des ticketsd’incidents du centre de relation client. La mise en placed’une petite équipe projet qui s’est appuyée sur les utilisa-teurs a permis l’installation de ce nouvel interface dans desdélais jugés satisfaisants.

Interrogé sur les perspectives professionnelles, ArnaudDefer pense que la fonction peut déboucher sur des fonc-tions très diverses comme la communication, le marke-ting… ou encore la création d’une société d’externalisationde la relation client.

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ACHATS/MARKETING

• N°13 – ACHETEUR DISTRIBUTION

• N°14 – CATEGORY MANAGER

• N°15 – STYLISTE

• N°16 – VISUAL MERCHANDISER

• N°17 – RESPONSABLE MERCHANDISING

Page 116: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution
Page 117: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 115

Qui recrute ?

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N°13 - ACHETEUR DISTRIBUTION

ACHETEUR GRANDE DISTRIBUTION, ACHETEUR CATÉGORIE DE PRODUITS, NÉGOCIATEUR EN CENTRALE D‘ACHATS, ACHETEUR MERCHANDISER, ACHETEUR E-COMMERCE

Dans la grande distribution, l’acheteur a en charge la politique d’achat d’un ensemblede produits pour le compte des points de vente des enseignes ou via le e-commerce.

Jeune diplômé : entre 25 et 30 K€

Jeune cadre : entre 30 et 45 K€

Cadre confirmé : entre 45 et 60 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés…

■ La grande distribution générale ou spécialisée avec points de vente physiques.

■ Les entreprises de VAD et de commerce électronique.

■ Les grands magasins et magasins multi-commerces.

■ Directeur des achats ou de la centrale d’achats

■ Chef de groupe achats

■ Responsable de département achats

■ Direction commerciale

■ Directions des points de vente physiques ou virtuels

■ Direction marketing

■ Direction de la logistique

■ Category manager

■ Service juridique

■ Direction des approvisionnements et de la logistique

Page 118: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

ACHETEUR

116 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Veille et prospection du marché

• Analyser les marchés des produits de son portefeuille àpartir d’études de marché ainsi que leurs statistiques devente au sein de l’enseigne pour connaître les tendancesde la demande.

• Se documenter de façon approfondie sur les produits deson portefeuille de façon à en avoir une connaissance trèsfine.

• Connaître l’éventail des produits de son portefeuille exis-tants sur le marché, aussi bien au niveau national querégional ou local, et même international.

• Suivre de façon régulière l’offre de nouveaux produits(visite de salons, publications spécialisées, veille concur-rentielle…).

Définition de la politique d’achats

• Choisir les assortiments à acheter en liaison avec le chefde produit.

• Déterminer les quantités pour chaque produit, un calen-drier des achats et les marges attendues (en lien avec lastratégie de l’entreprise).

• Etablir des cahiers des charges pour les quantités de pro-duits, les délais, la qualité, les conditions financières sou-haités.

Prospection et consultation des fournisseurs, négociation des conditions d’achat

• Rechercher les fournisseurs pour les produits à acheter.• Lancer des appels d’offres à partir des cahiers des charges.• Retenir les meilleures offres et négocier les prix avec les

fournisseurs en tenant compte de tous les déterminantsde la commande : quantité, délais et conditions de livrai-son, conditions financières accordées, opérations promo-tionnelles, têtes de gondole (surtout dans la grande dis-tribution alimentaire).

• Elaborer les contrats (éventuellement des accords cadres)avec les fournisseurs en liaison avec le service juridiquede l’entreprise.

• Transmettre les contrats signés aux services commerciauxet d’approvisionnement.

• Résoudre les litiges commerciaux et financiers.

Gestion des approvisionnements

• Superviser les approvisionnements et veiller au respectdes clauses contractuelles (quantité des produits, qualité,délais de livraison, DLC1 éventuelles…).

• Contribuer à l’optimisation de la logistique, par exempleen groupant des commandes pour optimiser le charge-ment des camions de livraison.

Suivi des ventes

• Suivre et analyser les ventes afin de modifier éventuellementles implantations en magasin, de faire évoluer les opérationscommerciales (en lien étroit avec les points de vente).

• Calculer, suivre et analyser les marges.• Effectuer le reporting des résultats de son activité à la

hiérarchie.

Activités éventuelles

L’acheteur distribution peut avoir à encadrer une équiped’assistants achats et d’acheteurs sourcing, ce qui impliquequ’il ait des compétences en animation d’équipe.

Variabilité des activités

Plusieurs facteurs peuvent avoir une incidence sur les acti-vités de l’acheteur distribution :

• Le type de commerce. Dans la grande distribution à pré-dominance alimentaire ou bien l’électroménager et lemultimédia par exemple, certains fournisseurs de grandesmarques sont incontournables et l’activité de prospectionpar l’acheteur distribution peut être relativement res-treinte et centrée sur la négociation des prix et le suivides ventes en points de vente. En revanche, dans les com-merces spécialisés comme l’habillement, le mobilier ou lesgrands magasins ou magasins multi-commerces, qui ontsouvent une multitude de fournisseurs, dont des PME, lesactivités de prospection et celles de négociation peuventêtre plus équilibrées.

• L’organisation de la fonction achats peut être plus oumoins centralisée. Dans les grandes centrales d’achat,plusieurs catégories d’acheteurs distribution peuventcohabiter : ceux qui sont plus centrés sur des activités

1. Date limite de consommation

Page 119: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 117

DISTRIBUTION

d’études, d’analyse de marché, de suivi des ventes, etceux pour lesquels la négociation avec les fournisseurs etla signature de contrats ainsi que le suivi de la gestion dela logistique et de l’approvisionnement constituent leurcœur du métier.Dans les services achats non centralisés, la fonction del’acheteur distribution peut être plus transverse. Ellerecouvre toute la gamme des activités du métier, de laprospection du marché au suivi des ventes, en passant parla négociation, le suivi des approvisionnements…

• La distribution de marques propres ou MDD (marque dedistributeur). Lorsque le portefeuille de l’acheteur distri-bution comprend des produits de la marque propre del’entreprise, celui-ci intervient en amont sur la définitionet la fabrication des produits en raison de sa connaissancedes marchés et des produits concurrents de même gamme.

• L’acheteur e-commerce. Comme dans les autres formes dela distribution, l’acheteur a un rôle important dans le e-commerce. Ses activités principales ne sont pas différentesde celles de l’acheteur dans la distribution traditionnelle,mais il doit construire une offre qui réponde aux besoinsspécifiques des cyber-acheteurs. Certains de ses interlocu-teurs dans l’entreprise ont des métiers spécifiques du e-commerce : motion designers, photographes pour le shoo-ting des produits à présenter, webdesigners… L’acheteur e-commerce évolue ainsi dans un environnement très créatifet très innovant. Ceci implique naturellement qu’il ait unattrait particulier pour internet et le e-commerce.

Facteurs d’évolution du métier

Le métier d’acheteur distribution ne cesse d’évoluer sousl’influence de nouvelles réglementations, des stratégiesd’entreprise, des tendances de consommation, du déploie-ment d’outils NTIC dans la profession.

• L’internationalisation croissante des produits et des mar-chés, avec la délocalisation des lieux d’approvisionnement,notamment dans les pays low cost, mais aussi l’évolutiondes tendances de consommation signifient pour les ache-teurs distribution de certains produits (notamment ceux ducommerce équitable alimentaire, textile…) des déplace-ments fréquents à l’étranger. La maîtrise parfaite del’anglais et souvent d’une seconde langue ainsi qu’unebonne connaissance des pratiques commerciales et denégociation des pays visités sont indispensables. Les régle-mentations douanières et les procédures d’importation doi-vent également être maîtrisées par l’acheteur qui devraaussi prendre en compte les fluctuations de monnaies.

• La prise en compte des enjeux de développement durableimpose à l’acheteur de connaître les réglementations exis-

tantes et les stratégies de l’entreprise dans ce domaine :exigences vis-à-vis des fournisseurs en matière d’éco-emballages ou de logistique (modes de transport), ban-nissement des produits fabriqués selon des pratiquessociales inacceptables dans certains pays du sud. Lademande croissante de produits issus du commerce équi-table ou de produits bio se traduit aussi par l’élargisse-ment des panels fournisseurs et des temps de prospectionplus longs avec un portefeuille de fournisseurs plus largeà gérer. L’acheteur distribution peut aussi jouer un rôle desensibilisation auprès de ses fournisseurs sur leur respon-sabilité en matière de développement durable.

• Les évolutions dans la distribution sont nombreuses : lesecteur est de plus en plus concurrentiel, les tendances deconsommation changent (par exemple avec l’apparitionde « l’achat malin » et de « l’achat plaisir »), les achatsdoivent inclure des services plus nombreux et plus nova-teurs qu’auparavant. Dans ce contexte, les acheteurs dis-tribution devront accentuer leurs négociations sur le rap-port qualité/prix et être force de propositions pourrépondre aux attentes des consommateurs.

• Enfin, la fonction achats dans la distribution s’est dotéedepuis le début des années 2000 d’outils utilisant large-ment les nouvelles technologies. Citons par exemple lesmarketplaces (ou places de marché électronique) qui met-tent en relation vendeurs et acheteurs. Les ventes auxenchères se développent via ces marketplaces. Elles requiè-rent, de la part de l’acheteur distribution, une grande réac-tivité, une capacité à gérer de nombreuses informationssimultanément et à décider de plus en plus rapidement.

■ LE PROFIL

Diplômes requis• BTS commerciaux : BTS MUC (Management des unités

commerciales), BTS Technico-commercial, BTS Négocia-tion et relation client, BTS Commerce international…

• DUT commerciaux : DUT Techniques de commercialisation…• Ecoles supérieures de gestion des chambres consulaires• Ecoles supérieures de commerce• Licence professionnelle Organisation et Gestion des

Achats ou licence professionnelle commerce option Orga-nisation et Gestion des Achats (préparés dans de nom-breux IUT)

• Masters 1 ou 2 dans les domaines de la vente, de l’écono-mie et du commerce en université ou en IUP : Paris 2 et3, Poitiers, Montpellier 1, Rennes 1…

• Mastère Spécialisé Management Stratégique des Achats etde la Supply Chain, ESCP Europe…

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ACHETEUR

118 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

Durée d’expérience

Ce métier est accessible aux jeunes diplômés de Bac +4/5 etoffre des possibilités d’évolution importantes vers des pos-tes de direction de services d’achat pour les acheteurs lesplus compétents et les plus motivés.

Pour les jeunes titulaires d’un BTS ou d’un DUT, une expé-rience préalable en vente dans la grande distribution(comme chef de rayon par exemple) est souvent exigée.

Compétences techniques

• Parfaite maîtrise des techniques d’achat.• Très bonne connaissance des caractéristiques des produits

de son propre panel et, le cas échéant, de leur fabrication.• Compétences en conduite de négociation.• Capacité d’intervention via des places de marché (techni-

ques des enchères) et le e-procurement qui permettentd’optimiser les coûts.

• Maîtrise de l’anglais pour pouvoir prospecter et négocieravec les fournisseurs étrangers.

• Maîtrise du droit des contrats nationaux et/ou internatio-naux.

• Compétences en gestion financière pour être capabled’analyser les coûts et les marges.

Traits de personnalité

• Diplomatie, capacité d’adaptation et d’écoute face auxfournisseurs.

• Bonne résistance à la pression et au stress, notammentdurant la phase de négociation.

• Ténacité et persévérance lors des négociations.• Forte capacité de travail pour pouvoir assurer des durées

hebdomadaires lourdes.• Force de persuasion et aptitude à la négociation, notam-

ment lors de la négociation de contrats cadres qui portentsur de grandes quantités de produits et des budgetsconséquents pour l’entreprise.

• Goût du challenge, esprit de compétition.• Rigueur et exigence pour formaliser, gérer et suivre les

contrats avec les fournisseurs.• Réactivité lorsque des marchés sont à négocier rapide-

ment.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Assistant achats• Chef de rayon

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable des achats• Chef de groupe achats• Directeur des achats• Acheteur international• Responsable des approvisionnements

Exemple d’offre

■ Acheteur confirmé H/FIle de France 40 à 50 K€/an

Rattaché(e) au président de l’enseigne, vous participez àla création de ce nouveau concept de distribution alimen-taire particulièrement adapté au marché.Vous êtes garant(e) de l’organisation et de la mise enplace des achats de l’entreprise. Vous coordonnez toutel’activité d’achats de l’entreprise soit environ 15 000 réfé-rences (80 % alimentaire/ 20% cosmétique). Excellentgestionnaire, vous établissez les budgets achats et assu-rez le reporting. Doté d’une bonne capacité d’analyse,vous êtes force de proposition et apportez des actions cor-rectives.Enfin, vous prospectez les marchés et évaluez la capacitédes fournisseurs à répondre à nos exigences de coûts, dedélais, de qualité et de traçabilité. Vos objectifs : – 100 %de crédibilité sur l’origine des produits ! – Négocier lesmeilleures conditions sur tous les achats de l’entreprise.De formation minimum Bac +2, vous avez impérativementune expérience d’au moins 5 ans sur un poste d’acheteuren distribution et souhaitez apporter vos idées, vos com-pétences et votre savoir-faire à la réussite d’un projetambitieux et innovant.Des connaissances en normes d’hygiène et de qualité ali-mentaire sont indispensables pour mener à bien cettemission. Vous faites preuve d’autonomie et de force depersuasion et êtes reconnu(e) pour votre leadership etvotre sens du relationnel. Vous avez l’esprit entrepreneu-rial et le goût du challenge.Source : Apec

Page 121: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 119

DISTRIBUTION

Exemple d’offre

■ Acheteur H/FBondoufle (91) Salaire à négocier

Entreprise leader de la grande distribution spécialisée,recherche un acheteur pour sa catégorie Plein Air pour sonsite à Bondoufle (91).Rattaché au responsable de catégorie, vous avez encharge un ensemble de familles de produits et à ce titreavez donc pour mission :– Le développement du chiffre d’affaires et de la part demarché de vos familles de produits– Le développement d’une politique stratégique de sour-cing national et international et impulsion de négocia-tions stratégiques auprès des industriels– Suivi, analyse, mise en relation des principaux indica-teurs de gestion et proposition de solutions correctivesadaptées.– Etre en veille constante et force de proposition sur lesnouveautés et tendances produits et ou marché. De formation supérieure commerciale (Bac +4 optionAchats), vous justifiez idéalement d’une première expé-rience réussie dans le secteur ou avez une expériencesignificative de 2 ans minimum sur un poste similaire :acheteur, chef de secteur, chef de rayon idéalementacquise au sein d’une centrale d’achats. La connaissance des produits du plein air est très appré-ciée. Autonome, votre goût du commerce vous a permis dedévelopper votre sens de la communication et de la négo-ciation et de vous adaptez à différents interlocuteurs. Votre expérience dans le commerce, combinée à votreniveau d’anglais opérationnel, vous a permis de dévelop-per une véritable expertise dans le domaine de l’import.Force de proposition, vous êtes motivé(e) par un métierqui offre de véritables perspectives d’évolution. Source : Apec

Exemple d’offre

■ Acheteur confirmé grande distribution H/FIle de France 35 à 45 K€/an

Nous sommes un des leaders de la distribution en France.Dans le cadre de notre fort développement, nous recrutonsun acheteur confirmé dans le secteur du jardin.Rattaché(e) au responsable du marché loisirs de plein air,votre mission consiste à structurer et valoriser l’offre surles catégories de produits.Vous êtes notamment chargé(e) de :– Définir et mettre en place la politique commerciale.– Rechercher, sélectionner les produits de votre catégorie.– Négocier les conditions d’achats.– Participer à la définition des offres catalogues.– Etre en veille active sur le marché concurrentiel de votresecteur.– Manager une équipe de deux personnes.De formation supérieure commerciale, vous avez uneexpérience réussie en tant qu’acheteur ou sur le terraindans le secteur du plein air et de préférence sur les pro-duits végétaux.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 122: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

ACHETEUR DISTRIBUTION

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■ TÉMOIGNAGE

■ Emmanuel Gabriot

Acheteur champagnes & spiritueux, Monoprix

« Le métier d’acheteur à Monoprix fait appel à une démar-che marketing client développée. Je dois suivre au plusprès la stratégie des marques pour toujours être enmesure de mettre en avant des produits innovants. J’ai unrôle de représentation auprès des fournisseurs afin de leurmontrer les points forts de l’enseigne. »

Au cours de ses études (maîtrise des sciences de gestion –option logistique et finance – et DESS de distribution –option logistique, vente, négociation – obtenu en 1997),Emmanuel Gabriot réalise deux stages : le premier dans legroupe Carrefour comme merchandiser et le second chez Lie-big Maille Amora (groupe Danone) en tant que chef de sec-teur Paris Est.

Au titre de la coopération et comme il parlait le russe, il aeu l’opportunité de partir à Moscou pour occuper un posteen marketing (Evian Brand Manager), chez Danone Interna-tional Brands. Il s’agissait de gérer le distributeur local, sescomptes-clés et le marketing opérationnel.

A son retour, il est recruté par Intermarché France, filièrePetfood comme acheteur-chef de produits (poste danslequel il reste deux ans et demi) puis comme acheteur Bor-deaux et vins étrangers. Ces deux expériences lui semblenttrès complémentaires.

« Je suis passé d’un marché très concentré à un marché où lesenjeux de négociation au niveau des marques de Châteauxétaient très importants. J’ai mené les négociations desaccords commerciaux nationaux ainsi que la refonte des mar-ques propres. »

En 2007, Emmanuel Gabriot est recruté en tant qu’acheteurpar Monoprix, poste qu’il occupe actuellement. La négocia-tion avec les marques lui semble particulièrement intéres-sante. En effet, son objectif est de suivre au plus près lastratégie de ces marques pour sélectionner l’assortiment,mettre en avant certaines références afin que Monoprix soitune des premières enseignes à bénéficier des articles inno-vants.

« Dans mes négociations, je dois mettre en avant les pointsforts de l’enseigne comme les caractéristiques socio-profes-sionnelles de la clientèle et la dimension innovante de la dis-

tribution chez Monoprix. Je pilote la gestion des assortimentset en particulier la mise en œuvre des exclusivités. La marqueet l’enseigne doivent trouver des avantages à s’associer. »

Il travaille avec environ 150 marques et 400 références. Lesproduits négociés dans le cadre des accords nationaux auniveau du groupe représentent plus de 85 % du chiffred’affaires de son secteur, mais les exclusivités et les mediadédiés à Monoprix ainsi que les accords spécifiques mobili-sent beaucoup de son temps.

Le métier d’Emmanuel Gabriot comprend une part impor-tante de veille pour identifier les articles qui vont faire ladifférence. Dans son domaine, il va prospecter lors de soi-rées évènementielles et le circuit de prescription (bars, dis-cothèques, cavistes), afin de repérer par exemple les nou-veautés, les attentes de la clientèle. Il se rend égalementdans des salons comme celui de Cannes du Travel Retail pourdécouvrir les nouveaux produits mis en avant par les mar-ques.

L’utilisation de l’outil Dunnhumby, progiciel de gestionintégré, devient incontournable dans l’activité d’un ache-teur chez Monoprix. Emmanuel Gabriot s’en sert à la foiscomme outil d’analyse des ventes mais également pourmieux connaître les profils de la clientèle. Cela lui permetpar exemple d’analyser les proximités de consommationentre les différents produits achetés par un même client etd’en déduire le meilleur emplacement dans les rayons. Ils’agit de nouveaux critères de décision dans la stratégied’achat qui montrent le poids du marketing dans le choixdes assortiments.

« La direction achats a fusionné avec celle du marketing chezMonoprix. Cette stratégie d’organisation montre bien l’impor-tance prise par le marketing dans nos activités. Depuis un an,l’outil Dunnhumby nous permet de disposer d’une connais-sance catégorielle approfondie de la clientèle et nous donnedes profils type précis par l’analyse des consommations. »

Pour Emmanuel Gabriot, la grande distribution est lameilleure école pour apprendre le métier d’acheteur. En ter-mes d’évolution, on peut exercer comme acheteur mais dansd’autres secteurs comme le travel retail ou la distributionsélective, devenir category manager ou encore occuper unposte en marketing dans l’industrie. De nombreuses possibi-lités sont ouvertes.

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Qui recrute ?

Cate

gory

man

ager

N°14 - CATEGORY MANAGER

RESPONSABLE CATEGORY MANAGEMENT, E-CATEGORY MANAGER

Le category manager est chargé de développer le chiffre d’affaires et la rentabilitéd’une ou plusieurs gammes de produits. Il définit les assortiments, veille à améliorerleur visibilité et à coordonner leur mise en place en magasin.

Jeune cadre : entre 30 et 50 K€

Cadre confirmé : entre 50 et 70 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, du niveau d’expérience, des effectifs encadrés…

■ Les grandes surfaces alimentaires (hyper, supermarchés).

■ Les grands magasins et magasins multi-commerces.

■ Les grandes surfaces spécialisées.

■ Les enseignes spécialisées dans la vente par correspondance et le e-commerce.

■ Directeur commercial

■ Directeur marketing

■ Responsable merchandising

■ Directeur de marché

■ Directeur de zone

■ Responsable univers

■ Direction des achats

■ Direction marketing (chefs de produits)

■ Direction administrative et financière

■ Stylistes, modélistes

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CATEGORY

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■ LE POSTE

Activités principales

Définition de l’offre produit

• Analyser le positionnement d’une gamme de produits (oud’une collection) en lien avec la stratégie commerciale etmarketing : contribution au chiffre d’affaires, au volumedes ventes, à l’image de marque, place dans les linéaires.

• Organiser la veille sur les produits et les tendances mar-chés (en lien avec le service marketing).

• S’informer sur les évolutions du marché et les attentes dela clientèle.

• Analyser la concurrence.• Elaborer un plan commercial pour la catégorie de produit,

ou un plan de collection chiffré.• Définir l’offre produit et veiller à sa mise en œuvre dans

les magasins : organiser l’assortiment type, la présenta-tion et la mise en scène des produits, le positionnementen rayon, par catégories de magasins.

Animation de l’offre produit

• Assurer l’encadrement et la coordination d’une équipe(stylistes, modélistes, gestionnaires de collection…) envue de la mise en place et de la valorisation des assorti-ments.

• Définir des objectifs annuels (développement de chiffred’affaires, amélioration de la notoriété et/ou de la visibi-lité d’une gamme de produits…) et les communiquer àson équipe.

• Collaborer avec les chefs de produit pour animer l’offre :analyse des disponibilités, des performances, identifica-tion des offres produits à dynamiser.

• Concevoir la mise en place d’évènements commerciauxparticipant à la stratégie de valorisation de l’offre pro-duits, veiller à leur mise en place en magasins, développerdes argumentaires relatifs à ces opérations.

Gérer et suivre la performance de l’offre produit

• Gérer un budget annuel d’achats pour une gamme de pro-duits.

• Effectuer le suivi de la performance commerciale des pro-duits (chiffre d’affaires, prix, marge) et le débriefing desrésultats avec son équipe.

• Effectuer le reporting de l’activité auprès de sa hiérarchie.• Proposer des modifications ou des aménagements pour

améliorer la présentation de l’assortiment en vue d’opti-miser la rentabilité.

Activités éventuelles

Le category manager peut encadrer une équipe plus oumoins importante de collaborateurs : category managersjuniors, stylistes et modélistes, merchandisers. Sa fonctiond’encadrant peut inclure la participation au recrutement,l’organisation des entretiens annuels, l’analyse des besoinsde formation, l’identification du potentiel d’évolution dessalariés placés sous sa responsabilité.

Variabilité des activités

La fonction peut englober un périmètre plus ou moinsétendu selon l’organisation interne propre à l’enseigne et laculture d’entreprise.

Dans certaines enseignes, le category manager supervisedirectement les équipes de modélistes, stylistes, notammentlorsque les produits commercialisés sont positionnés vers lebas ou milieu de gamme. Dans d’autres, il peut être amené àtravailler en lien direct avec un responsable de collection, parexemple dans certains grands magasins positionnés sur desproduits haut de gamme (luxe, mode, design…).

Dans les grandes entreprises, il est le plus souvent posi-tionné en amont (conception de la politique d’offre produit etdes choix en ce qui concerne l’assortiment). Dans une entre-prise plus petite, il intervient beaucoup plus en aval jusqu’ausuivi de la mise en place des assortiments en magasin.

Dans certains enseignes, il peut être amené à se déplacerà l’étranger, chez des fournisseurs, avant de concevoir etbâtir une offre produit.

Si l’enseigne propose également une offre de type vente àdistance/e-commerce, le poste de e-category managercomporte les mêmes activités professionnelles mais recourtaux technologies nécessaires à la mise en ligne de l’offreproduit : présentation de la gamme de produits sur le siteInternet de l’enseigne, suivi du process de mise en ligne,veille sur la promotion des produits dans l’arborescence dusite, lien avec les opérations éventuelles de e-merchandi-sing et avec les équipes de communication web, analyse desindicateurs de performance spécifiques (visites sur le site,chiffre d’affaires direct généré par gamme de produits, etc.).

Facteurs d’évolution du métier

La segmentation croissante de la clientèle nécessite unedifférenciation plus forte de l’offre produit. Pour le categorymanager, cela signifie de concevoir des stratégies de valo-

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MANAGER

risation de l’offre et des assortiments plus différenciés etspécifiques, en fonction des cibles visées.

La fonction nécessite de ce fait un rapprochement croissantavec les fonctions marketing, merchandising et aussiachats, afin d’analyser les évolutions des comportements dela clientèle, réajuster la stratégie en fonction des tendancesidentifiées ou anticipées.

L’essor du e-commerce devrait favoriser le développementdu métier de e-category manager. Le développement ducommerce en ligne nécessite en effet de développer desoutils web pour valoriser et mieux présenter l’offre produit,en cherchant à se démarquer de la concurrence.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• Licences professionnelles commerce et vente, distribu-tion, marketing…

• Écoles de commerce/gestion• Master 2 en commerce ou marketing

Durée d’expérience

Selon l’enseigne, ce poste est accessible à des jeunes cadresdisposant d’une première expérience de deux à trois ansdans une fonction marketing par exemple, ou bien à descadres disposant d’une expérience significative, d’au moinscinq années, sur un poste de gestion et/ou marketing. Uneexpérience d’encadrement est parfois souhaitée.

Compétences techniques

• Bonne connaissance de la politique commerciale et mar-keting de l’entreprise, pour concevoir une offre produitadaptée et s’intégrant de manière efficace dans la gammeproposée par l’enseigne.

• Excellente connaissance de la gamme de produits (ou uni-vers), afin de définir des assortiments offrant le meilleurpotentiel de vente

• Bonne connaissance des différentes étapes de la concep-tion à la production puis à la distribution d’un produit,afin d’ajuster la stratégie en fonction du cycle de vie duproduit.

• Très bonne capacité d’évaluation de l’offre et du position-nement vis-à-vis de la concurrence.

• Connaissances des outils informatiques de type tableur(excel) ou bases de données.

• Connaissance des stratégies de l’entreprise en matière dee-merchandising et de e-commerce.

• Maîtrise en langues étrangères souhaitée, notammentl’anglais professionnel.

Traits de personnalité

• Capacité à comprendre et à analyser les tendances, pourévaluer le potentiel de développement de l’offre produit,développer le chiffre d’affaires et améliorer la rentabilité.

• Capacité à anticiper pour identifier les attentes de laclientèle et évaluer les opportunités de développementd’activité par catégories de produits.

• Capacité à piloter un projet en lien avec des interlocuteursvariés.

• Aptitude à visualiser et à concrétiser la présentation et lamise en valeur des assortiments.

• Esprit de synthèse, capacité à interpréter et à analyser lesdonnées chiffrées.

• Très bonnes qualités relationnelles et capacités d’adapta-tion vis-à-vis d’interlocuteurs différents (tendanceurs,stylistes et modélistes, merchandisers, acheteurs…).

• Bonnes aptitudes à négocier, argumenter et défendre cer-tains choix.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Chef de secteur• Merchandiser• Trade marketer

Evolutions professionnelles (P+1)

• Chef de produit• Chef/Responsable de marque• Chef de groupe• Chef de projet marketing• Directeur category management

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CATEGORY

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Exemple d’offre

■ Category manager H/FMétropole lilloise (59) 30 à 40K€/an

Créateur et distributeur d’accessoires pour la maison,notre PME est leader sur son secteur grâce à des produitsinnovants, inventifs et design. Afin de faire face à notreexpansion, nous recrutons un category manager.Rattaché au chef des ventes France, vos missions seront : –Négociation des référencements, des budgets promotion-nels, concepts marketing et conditions d’achats auprès descentrales d’achats – Pilotage du chiffre d’affaires et respon-sabilité de la rentabilité des enseignes. – Développementde l’image de la société – Analyse des chiffres.De formation supérieure type Ecole de Commerce avec unepremière expérience de la négociation en centraled’achats, vous cherchez à développer vos talents de négo-ciateur sur des grands comptes. Nous vous accompagne-rons dans votre prise de fonction afin de vous donner lesoutils de votre réussite. Nous recherchons un collabora-teur ayant le sens du commerce, investi et persévérant.Homme/femme de terrain, vous avez le goût du challengeet un sens relationnel certain. Cette entreprise saura vousoffrir un environnement de travail convivial et motivantSource : Apec

Exemple d’offre

■ Category manager alimentaire H/FVal de Marne (94) 35 à 45 K€/an

Enseigne de la Grande Distribution Alimentaire en pleindéveloppement recrute un(e) category manager alimen-taire afin de renforcer ses équipes au sein de la directionmarketing d’enseigne (création de poste).Rattaché(e) à la direction marketing de l’enseigne, vousêtes responsable d’une catégorie de produits alimentairesen qualité d’expert vis-à-vis des clients.Dans ce cadre, vous êtes en charge de : – Entretenir des relations avec les services internes (mar-keting, commercial).– Etablir les recommandations pour la présentation desproduits.– Superviser le contrôle des linéaires et suivre les tendan-ces de vente. – Proposer des modifications de présentation des linéai-res, en termes d’assortiments optimum, de merchandisingavec des objectifs de rentabilité. – Etablir les plans promotionnels. – Superviser la réalisation de documents merchandising. De formation commerciale supérieure, vous avez uneexpérience de 5 ans minimum sur un poste similaire dansla distribution alimentaire.Véritable expert(e) des produits alimentaires, vous dispo-sez d’une vision stratégique et d’un sens de l’analyse et dela synthèse.Concret(e), vous êtes doté(e) d’une capacité à piloter et àcoordonner des projets.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Category manager H/FNord (59) Selon Profil

Groupe de la grande distribution leader sur son marchérecherche un category manager H/F.Poste et Missions : Placé sous la responsabilité du direc-teur marketing et communication, vous intervenez sur lescollections et les achats de produits. Vous êtes responsa-ble d’un important chiffre d’affaires et superviser les planspour le développer en vous appuyant sur une analyse régu-lière et approfondie de la performance de votre catégorieet de votre marché.

Vous avez pour principales missions de : – Définir les assortiments produits.– Développer et atteindre les objectifs en termes de chif-fre d’affaires, de marge et de parts de marché sur votreportefeuille produits.– Réaliser les Achats ; sourcing de fournisseurs, négocia-tions, contrats…– Opération de trade marketing.– Piloter les mix promotionnels.– Sourcing produits et développement des produits.– Mise en place de la veille marketing.– Recommandation sur les prix.– Analyser les ventes.– Etablir la représentation des différentes gammes de pro-duits.– Conseiller les magasins sur l’image de votre catégorie deproduits ; vous êtes responsable de sa mise en avant (Mer-chandising) dans les points de vente du réseau.

Profil : De formation Bac +5 de type école de commerce,vous justifiez d’une expérience confirmée de la fonctionproduit d’au moins deux ans. Vous avez un esprit concret,une vision stratégique, le sens de l’analyse. Investi,Rigoureux, dynamique, sens du relationnel et de la négo-ciation, vous maîtrisez toutes les étapes de la construc-tion de collections. Vos capacités à piloter et à coordon-ner sont des atouts indispensables.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 127: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 125

MANAGER

■ TÉMOIGNAGE

■ Elise Falampin

Coordinatrice d’opérations marketing France, vente-privee.com

« Véritable chef d’orchestre, je prends en charge et jecoordonne l’organisation de plusieurs ventes événemen-tielles dans des univers variés sur notre site Internet. C’estun poste très diversifié qui fait intervenir des compéten-ces variées. »

Diplômée de l’Ecole Supérieure de Commerce de Dijon, spé-cialité marketing. Elise Falampin est également titulaired’un master en Gestion et Direction des entreprises (2006).Avant d’être recrutée par vente-privee.com en juin 2007,elle avait effectué trois stages, l’un en tant que chargéed’études marketing-vente et deux comme chef de produitsdans le secteur du tourisme. « Ces stages longs ont été déter-minants pour être recrutée directement sur mon posteactuel. »

Vente-privee.com, n° 1 mondial, est le créateur du conceptde ventes événementielles sur Internet.Depuis qu’une organisation par secteur a été mise en place,Elise Falampin coordonne les ventes de voyages, vins et gas-tronomie. Elle continue aussi à travailler dans le domaine dela mode et participe depuis peu au lancement et à la gestiondes opérations Rosedeal (vente de bons d’achat avec un forttaux de discount utilisables dans le circuit de distributionclassique des marques partenaires).

Elle assimile son métier à celui d’un « chef de projet opéra-tionnel : une fois l’offre négociée par l’acheteur, je prendscontact avec le fournisseur. Nous échangeons sur les spécifi-cités des produits qui seront vendus sur le site et surtout surles valeurs et l’image de la marque… Par exemple quelle miseen scène faire ? Quel type de mannequin choisir ? Shootingextérieur ou intérieur ?…. ». Si certains fournisseurs « medonnent carte blanche » pour la présentation de leurs pro-duits, d’autres souhaitent que l’on respecte leur image demarque : « il faut alors traduire fidèlement l’univers de lamarque ».

La fonction d’Elise Falampin consiste à coordonner tous lesintervenants en interne et à valider les différentes étapes,depuis la réception de l’offre jusqu’au démarrage de la venteen ligne. La mise en œuvre du projet est soumise à une orga-nisation très rigoureuse, à des délais très serrés, et fait inter-venir divers métiers : « je prends en charge la relation avec lesmarques pour lesquelles nous créons des ventes… Je planifieensuite les différentes étapes de la production et j’assure lacoordination des différents services (shooting, créations, retou-

che, achats, webmaster, ADV, logistique, service clients). Unefois les échantillons réceptionnés, nous les faisons contrôler eninterne afin de vérifier la fiabilité des données, j’organise parla suite une réunion pré-shooting afin de briefer le responsableshooting qui va prendre les photos du produit, le “motion desi-gner” qui va réaliser la bande annonce et le “home designer”qui va concevoir les éléments graphiques de la vente, c’est-à-dire la vitrine virtuelle de la marque. »

Elise Falampin travaille également en étroite collaborationavec les équipes internationales pour les opérations ouver-tes sur différents pays. Elle précise que les coordinateursinternationaux sont en général « des natifs du pays car ilsdoivent maîtriser la langue et bien connaître les spécificitésde leur marché ».

Elle transmet ensuite au webmaster toutes les informationsnécessaires au montage de la base de données pour préparerla conception technique de la vente sur le site.

Pendant le shooting, le coordinateur des ventes intervientpour valider le maquillage, la coiffure et les poses pour unevente de prêt-à-porter ou les vues prises pour d’autres ventespar exemple. Une fois le shooting catalogue et ambiance fini,la retouche commence à travailler sur les visuels pour la réali-sation de l’espace de vente (le catalogue produit), et les créa-tifs (motion designer et home designer), la bande annonce etles créations fixes de la vente. Elise Falampin intervient au furà mesure pour valider les différents éléments car elle est lagarante du respect des délais, du brief fournisseur, de la qua-lité des éléments mis en ligne (images et fiabilité des don-nées). Elle soumet ensuite la bande annonce au service mar-keting et communication de la marque pour validation.

Parallèlement, Elise Falampin formalise et rédige l’ensembledes documents de conception, élabore les descriptifs pro-duits qui figureront sur le site, définit le merchandising(segmentation et valorisation des collections/ produits) etpréconise le pricing de chaque vente. Puis elle transmet letout au webmaster qui effectue le montage du site.

Le montage de la vente terminé, il y a une simulation de lavente en ligne. La vente est visualisée par un chargé declientèle du SRM (Service Relation Membre).

Chez vente-privee.com, les coordinateurs d’opérations mar-keting disposent en moyenne de 4 semaines pour réaliser unprojet de vente en ligne. Par mois, chaque coordinateur gèreen moyenne 4 ventes. Les ventes durent 3 jours en moyennesur notre site Internet.

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CATEGORY MANAGER

126 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

Dans le cadre de sa fonction, elle analyse également tousles jours les statistiques de ventes sur le site afin de déci-der de prolonger ou non la vente.

Pour Elise Falampin, dans ce métier, « il faut être rigou-reux, organisé, réactif et être capable d’évoluer dans un con-texte toujours en effervescence et rythmé par d’importantes

deadlines, mais aussi avoir le sens des priorités et apprécierle travail en équipe, avoir une bonne aisance orale et rela-tionnelle pour animer les réunions, et une sensibilité àl’image et au produit… Ce poste est très riche et diversifié.Il permet d’évoluer vers divers horizons : le managementavec le poste responsable de coordination des ventes, lesachats et le marketing ».

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Qui recrute ?

Styl

iste

N°15 - STYLISTE

STYLISTE/TENDANCEUR, COORDINATEUR DE STYLE

Le styliste traduit les évolutions des tendances et des modes de consommation afind’orienter les achats. Il participe à la sélection et parfois à la conception d’assortimentspour les marques propres de l’enseigne. Il assure également une veille concurrentiellesur les produits tendances, innovants aux niveaux national et international.

Jeune cadre : entre 30 et 35 K€

Cadre confirmé : entre 35 et 50 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés, du niveau d’expérience…

■ Les grands magasins.

■ Les magasins multi-commerces ou les magasins spécialisés.

■ Les bureaux de style indépendants recrutent également des stylistes en tant que conseils auprès d’industriels ou de distributeurs.

■ Directeur marketing

■ Directeur commercial

■ Directeur artistique

■ Directeur du style

En interne :■ Direction des achats■ Direction du marketing■ Direction

de la communication

■ Métiers commerciaux

En externe :

■ Créateurs

■ Agents représentant les marques

■ Bureaux de style indépendants

■ Stylistes en free-lance

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STYLISTE

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■ LE POSTE

Activités principales

Observation et définition des tendances

• Participer ou définir les grandes tendances en matière demarketing et de consommation et les situer par rapport aumarché et à la clientèle.

• Elaborer deux fois par an les cahiers de tendances ou lesdossiers stylistiques afin d’illustrer en images et par quel-ques messages clés, les traits caractéristiques de la sai-son.

• Présenter les tendances aux services commerciaux etachats, en insistant sur les messages forts à faire passerau niveau des achats et de la communication visuelle.

• Travailler en collaboration avec le marketing, les achatsafin d’influencer les choix selon les tendances marquantesde la saison.

Sélection des assortiments

• Définir les matières, les couleurs qui vont marquer la sai-son.

• Prospecter les marques et effectuer des rendez-vousd’achats avec les acheteurs de l’enseigne.

• Impulser des idées nouvelles lors de la constitution desassortiments de produits, des collections.

Communication et valorisation des produits en cohérence avec l’image de l’enseigne

• Intervenir dans la sélection des thématiques dans le cadredes opérations de communication interne ou externe.

• Contribuer avec les services de presse, de communica-tion… au choix des articles à mettre en avant dans lessupports de communication.

• Coordonner et contribuer à la valorisation des produitsdans la surface de vente.

• Proposer des évènements à la direction : certains stylistesorganisent par exemple des expositions ou des défilés surdes thématiques spécifiques liées à la tendance dumoment.

• Participer à l’établissement du planning de mise en placedes thématiques pour le ou les magasin(s).

Veille concurrentielle nationale et internationale

• Effectuer une veille concurrentielle aux niveaux nationalet international.

• Se rendre sur des salons professionnels ou des défilés afinde repérer et d’analyser les nouveautés et les tendances àprivilégier.

• Réaliser des visites chez des créateurs ou des fournisseurs.• Rédiger les comptes rendus des salons pour mettre en

perspective les nouveautés avec le cahier des tendances.

Activités éventuelles

Après quelques années d’expérience, le styliste peut coor-donner le travail d’autres stylistes internes ou exercer enfree-lance.

Variabilité des activités

Le travail de coordination avec le service achats est plus oumoins développé selon l’organisation de l’enseigne.

Par exemple, la rédaction des books peut être réalisée encollaboration avec les acheteurs, afin d’orienter les achatsvers les nouvelles tendances ou les produits innovants. Dansce contexte, les visites chez les nouveaux créateurs peuventêtre effectuées ensemble ainsi que la sélection des référen-ces retenues.

Le styliste peut travailler sur des produits en marque proprede l’enseigne et dans ce cas, il aide les acheteurs à créer lescollections. Il intervient alors sur le choix des thématiquesde la collection, le développement stylistique des produits,la sélection des tissus, les gammes de couleurs, la sélectiondes formes…

Dans les grands magasins ou les concepts stores, il aura àréfléchir sur les implantations des nouvelles marques. Ilinterviendra pour préserver la cohérence d’ensemble du oudes point(s) de vente. Il est régulièrement amené à tra-vailler avec les équipes commerciales.

Facteurs d’évolution du métier

La part d’innovation et de créativité devient de plus enplus importante dans le métier de styliste. En effet, lesenseignes cherchent à se différencier par leur image et lesconcepts innovants. La recherche de nouvelles tendanceslors de salons, la découverte de nouveaux créateurs y com-pris à l’international prennent une part importante de l’acti-vité. Les implantations des marques dans le magasin serontréfléchies également afin de créer des ambiances originales

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STYLISTE

et en adéquation avec l’image souhaitée par l’enseigne. Lestyliste est amené à développer ses coopérations avec lesdifférents services comme la communication, l’identitévisuelle, le merchandising…

L’utilisation des logiciels de traitement d’images se déve-loppe, permettant de réaliser des books de tendances trèsattractifs qui servent de support aux échanges avec lesautres services. Les recherches à partir d’Internet sont deplus en plus utilisées, elles facilitent la veille concurren-tielle internationale à mener, à la fois dans son domainemais également, de manière plus large, sur la culture de lamode et de l’art.

Le développement durable et le respect de l’environne-ment commencent à s’imposer dans les choix des stylistes.Pour tout type de produits (le textile, l’ameublement, ladécoration, le bricolage…), les critères environnementauxfont évoluer progressivement les comportements d’achatdes consommateurs. Le styliste devra mettre en avant lestendances et les produits innovants en intégrant ces nou-veaux usages.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• Écoles de mode (par exemple BTS Design de mode, textileet environnement option mode…)

• Diplôme Supérieur des Arts Appliqués comme le MasterDSAA Mode et environnement ou le DSAA Créateur-concepteur textile.

Durée d’expérience

L’accès à ce métier se fait souvent après avoir occupé unposte d’assistant styliste ou de styliste junior. Une expé-rience d’au moins 3 à 5 ans est requise pour être autonomesur l’ensemble des activités du styliste.

Compétences techniques

• Bonne culture de la mode et des tendances artistiques.

• Maîtrise d’un logiciel de traitement d’images comme Pho-toshop ou Illustrator.

• Maîtrise des process commerciaux et des achats.• Bonne connaissance des produits distribués (matières,

matériaux, méthodes de fabrication…).• Connaissances des techniques de marketing et merchan-

dising.• Maîtrise des supports de communication.

Traits de personnalité

• Créativité et goût pour l’innovation : disposer d’un certaindon pour détecter les tendances qui vont marquer la sai-son.

• Capacité d’anticipation pour repérer les tendances inno-vantes avant les autres distributeurs.

• Sens de la mode, de l’esthétique, des courants de lasociété, bonne culture générale artistique…

• Sensibilité à l’harmonie des couleurs et aux nouvelles ten-dances.

• Sens des volumes et des matières afin de repérer les pro-duits bien structurés ou originaux.

• Sens commercial pour identifier les produits qui vont sevendre et qui respectent l’image de l’enseigne pour inté-grer une dimension commerciale dans ses orientationsinnovantes et créatives.

• Capacité d’analyse et de synthèse pour faire passer lesmessages importants auprès des autres services.

• Curiosité et ouverture d’esprit.• Conviction et pédagogie afin d’argumenter ses choix et

faire passer les idées.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Assistant styliste

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable de style• Directeur de collection• Directeur artistique

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STYLISTE

130 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Exemple d’offre

■ Styliste conceptuel H/FLille métropole (59) 35 à 40 K€/an

Cette société de distribution textile se caractérise par uneculture d’entreprise motivante et appréciée en interneainsi que par des projets d’envergure. L’important déve-loppement du réseau (en France et à l’international) et lesouhait de proposer une offre produit pertinente l’amè-nent à étoffer ses équipes et à recruter un styliste concep-tuel.En rattachement hiérarchique à la coordinatrice de style,la mission consiste à :– se tenir en alerte permanente sur l’évolution de la modeet informer régulièrement l’équipe PAP,– capter les tendances de la mode et du marché, les réin-terpréter et déterminer les thèmes de la saison en cohé-rence avec la cible visée. Cela implique de s’appuyer surles informations recueillies auprès du cabinet de style, desvisites de salons professionnels, des shoppings, des ren-contres fournisseurs et des piges magazines,– présenter les thèmes en interne lors des briefs de style,– synthétiser et transmettre votre travail de veille auxchefs de produit, acheteurs, stylistes opérationnels etmodélistes,– participer aux réunions de validation des collections,– travailler en étroite relation avec l’équipe marketing/communication et merchandising.De formation style de type ESMOD, vous présentez uneexpérience minimale de 5 années sur un poste similaire.Vous avez acquis votre expérience en centrale d’achats,dans le secteur du prêt-à-porter idéalement femme. Vouspouvez présenter une complémentarité d’expériences encabinet de style. Vous connaissez les matières et les pro-cess et maîtrisez l’anglais. Votre passion pour la mode,votre curiosité, votre ouverture d’esprit, votre réactivitéet votre réalisme commercial sont nécessaires pour détec-ter les nouvelles tendances. Créatif(ve), vous faitespreuve de conviction et êtes force de proposition. Votreaisance relationnelle vous permettra de vous intégrerrapidement à l’équipe.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Coordinateur de style enfant H/FMétropole lilloise (59) 50 K€/an

Notre client, acteur majeur de la distribution sur un péri-mètre international, recherche, un coordinateur de styleenfant.Rattaché à la directrice de collection enfant, le coordina-teur de style met en évidence les tendances des marchéspour permettre aux équipes la construction de collectionsadaptées aux attentes des clients. Votre mission polyvalente vous amène à :– Animer une équipe de 6 à 8 stylistes et infographistes,assurer la coordination de leur activité,– Garantir la cohérence de l’ensemble de l’offre des stylis-tes,– Assurer une veille permanente sur les évolutions destendances, les analyser et les formaliser sous forme derecommandations adaptées au positionnement de l’Ensei-gne,– Effectuer régulièrement des visites magasins, des visitesde concurrence, des shoppings et participer aux princi-paux salons,– Elaborer votre plan de gamme style en matière de ten-dances, coloris, matières, formes, et réaliser les cahiers detendances par marché et par cible,– Valider les thèmes, gammes et cadencements choisis parle styliste de chaque marché,– Conseiller les responsables de collection et les chefs demarché sur les choix des produits, sur les actualisations etajustements à opérer en cours de saison, et s’assurer del’absence de doublon entre les différents marchés,– Organiser et planifier votre activité afin de travailler enparallèle sur la construction des collections futures et surl’actualisation des collections en cours,– Participer à l’évolution des outils, méthodes inhérentsau service,– Effectuer un reporting régulier auprès du chef de marchéet de la directrice de collection.Le poste est basé sur Lille. Des déplacements France etInternational sont à prévoir.Diplômé d’une école de stylisme (de type ESMOD, ESAAT,DSAA, etc.) ou d’une école de commerce type ESC, dotéd’une forte sensibilité marketing et produit, le candidatjustifie d’une expérience d’au moins 5 ans minimum ansd’expérience globale.La maîtrise de l’anglais (technique et opérationnelle) etune expérience en management sont indispensables.Vous possédez les compétences suivantes :–Qualité relationnelle, grande capacité d’adaptation,–Maturité, aplomb, –Rigueur, organisation, méthode, planification,–Capacité à anticiper, –Goût pour l’analyse, sens marketing développé,–Leader, animateur, développeur de compétences,–Etat d’esprit positif, enthousiasme, –Autonomie, force de proposition, –Curiosité, créativité, inventivité, innovation.Source : Apec

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STYLISTE

■ TÉMOIGNAGE

■ Régine Béraud

Directrice du style, Le Bon Marché Paris

« C’est un métier qui ne se fait pas sans passion. Il fautêtre très curieux, tout contribue à la mode, tout participeà l’air du temps. Il faut sans cesse élargir ses connaissan-ces et être en recherche de tendances. Une part de sugges-tion, d’intuition est nécessaire dans ce métier. »

Après avoir obtenu un diplôme aux Beaux Arts, RégineBéraud a suivi pendant un an une formation à la ChambreSyndicale de la Haute Couture à Paris.

Son expérience professionnelle est très diversifiée. Elle acommencé à travailler en tant qu’indépendante comme sty-liste pour le Printemps, puis a intégré cette enseigne ; elley est restée neuf ans. Elle a ensuite exercé dans différentsbureaux de style renommés comme celui de Marion Guilbertou encore Maimée Arnaudin Fayolles International Associés.

Elle est recrutée au Bon Marché en 1988 avec, au début, uneactivité couvrant la mode femmes, hommes et enfants.Depuis dix ans, elle a la responsabilité de la mode femmes.Le bureau de style du Bon Marché est également composéde trois autres stylistes pour les départements Balthazar,l’accessoire et la maison.

L’activité de Régine Béraud est rythmée par des déplacementsdans des salons ou des défilés. Certains salons comme le salonPremière Vision de Villepinte lui semblent incontournables.

« Dans ce salon, analyse et synthèse permettent de repérer lesnouvelles matières et d’identifier la ou les couleurs qui vontmarquer la saison. »

Elle se rend également dans les principaux salons étrangerspour maintenir une veille sur la mode à un niveau interna-tional.

Son travail consiste ensuite à élaborer un cahier des tendan-ces (deux par an : été/hiver), tendances qui lui apparaissentcomme marquantes et importantes à anticiper. Elle présentece document à la direction commerciale et aux acheteurs eninsistant sur les messages forts à intégrer dans l’élaborationde l’offre du magasin et des collections.

« Pour être styliste, il faut comprendre la stratégie généraled’un grand magasin ou d’une marque, connaître la clientèleet le marché. Il faut savoir aller à l’essentiel dans ses échan-

ges, et être force de propositions pour impulser des idéesinnovantes. »

Une partie importante de son activité consiste également àfaire de la prospection avec les acheteurs auprès des diffé-rentes marques. Pour elle, le styliste doit détecter les arti-cles innovants correspondant aux tendances à mettre enavant. Ce choix permet de se différencier par rapport auxautres enseignes.

« Chaque enseigne achète une marque de manière différenteselon son image et les concepts qu’elle souhaite privilégier.Cela nous permet de nous distinguer de la concurrence tout enachetant parfois les mêmes marques. »

Grâce à son expérience, Régine Béraud aide les acheteurset participe à leur formation. Le styliste est là pour orien-ter et conseiller : c’est un travail qui se fait en étroitecollaboration avec les acheteurs et se fait dans l’échangepermanent.

Deux fois par an, après la période d’achat, Régine Béraudréalise, avec le bureau de presse du Bon Marché, un lookbook, qui permet de visualiser une tendance à travers desphotos ou des messages courts. Ce document peut parexemple présenter un nouveau créateur, une nouvellemarque ou une composition autour d’une couleur ten-dance. Elle cherche à décrypter les courants de la sociétéqui pourraient donner lieu à une nouvelle tendance dansla mode. Ce look book est envoyé aux différentes rédac-trices afin d’obtenir des parutions dans la presse spécia-lisée.

« L’anticipation est majeure dans le métier. L’objectif estd’être prescripteur dans une tendance de mode afin de l’impo-ser par la suite comme une référence. »

Le métier de styliste exige un travail important de coopéra-tion et d’échanges avec les autres services : les achats, lescommerciaux, le visual merchandising, la communication.Des réunions ont lieu régulièrement afin d’échanger sur lestendances à privilégier.

Régine Béraud insiste sur l’intérêt de travailler dans unmagasin tel que Le Bon Marché. « Quand on est styliste chezun créateur, on a tendance à s’enfermer, alors que l’expé-rience dans un grand magasin est riche, plus diversifiée et per-met de travailler avec différents métiers. »

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Qui recrute ?

N°16 - VISUAL MERCHANDISER

MARCHANDISEUR, MARCHANDISEUR VISUEL, PRÉSENTATEUR VISUEL, RESPONSABLE DU MERCHANDISING ET DE L’IDENTITÉ VISUELLE, E-MERCHANDISER

Le visual merchandiser est garant de l’identité visuelle de l’enseigne pour un ou plu-sieur(s) magasin(s) et contribue ainsi à l’optimisation des ventes. Il est chargéd’accompagner et de former les équipes de vente sur l’identité visuelle, la présentationet la mise en place des produits.

Jeune cadre : entre 25 et 30 K€ (tous ne sont pas cadres)

Cadre confirmé : entre 30 et 35 K€

Certains ont une part variable associée aux résultats du magasin ou de l’enseigne.

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés, du niveau d’expérience…

■ Les grandes surfaces spécialisées

■ Les grands magasins

■ Les magasins multi-commerces

■ Les succursalistes

■ Responsable ou directeur merchandising

■ Directeur de magasin

En interne

■ Personnel du ou des points de vente (responsable ou directeur du magasin, managers de rayon, vendeurs)

■ Direction des achats, des approvisionnements

■ Direction du marketing

■ Direction de l’agencement des magasins

■ Direction technique

■ Direction administrative et financière

En externe■ Fournisseurs

■ Agences de conception de points de vente

■ Logisticiens

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VISUAL

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■ LE POSTE

Activités principales

Mise en œuvre de l’identité visuelle en magasin

• Réaliser la tournée des rayons ou des points de vente :suivre le planning établi par la hiérarchie afin de visiterles magasins selon la périodicité définie.

• Organiser les visites de magasins en fonction des deman-des urgentes émanant du directeur du magasin ou desrésultats d’analyse des indicateurs de gestion du directeurmerchandising.

• Modifier si nécessaire les rayons selon les résultats et lestock magasin.

• Réaliser des comptes-rendus des visites effectuées dans lesrayons ou les points de vente en mettant l’accent sur lescontextes particuliers de chaque magasin (par exemple,une baisse du taux de transformation – ratio entre les per-sonnes entrant dans le magasin et celles qui achètent –).

• Elaborer ou contrôler la réalisation des vitrines par rap-port au guide de merchandising amont, mettre en scènedes thématiques de produits.

• Organiser au sein du magasin l’implantation des zonescorrespondant aux opérations commerciales.

• Former les équipes commerciales au merchandising.

Participation à des projets de merchandising

• Etudier et proposer des projets de vitrine ou de présenta-tion des produits.

• Concevoir et élaborer des maquettes de présentation oudes simulations informatiques de projets.

• Passer les commandes de matériaux nécessaires à la réalisa-tion de ces présentations (présentoirs, articles de décora-tion…) et faire valider les commandes par la hiérarchie.

• Assister à des réunions pour proposer ou promouvoir desnouvelles présentations et mises en scène de collections.

Elaboration de supports de merchandising

• Participer à l’élaboration des outils d’identité visuelle commeles books pour les vitrines, ceux spécifiques aux soldes.

• Contribuer à actualiser la charte merchandising de l’ensei-gne.

• Prendre des photos des magasins afin de mieux argumenterson diagnostic ou de rendre compte des mesures à prendre.

Suivi des indicateurs de gestion

• Suivre par magasin les principaux indicateurs de gestioncomme par exemple le montant du panier moyen(moyenne du montant des achats par client) par rapportà celui des autres magasins de l’enseigne.

• Participer à des réunions avec le responsable merchandi-sing, la direction commerciale pour analyser les résultatsfinanciers et la stratégie commerciale de l’enseigne.

• Assurer le reporting auprès de sa hiérarchie suite auxcomptes rendus de visites.

• Mettre en place des mesures correctives dans le ou lespoint(s) de vente visité(s) selon les priorités repérées parla hiérarchie pour améliorer les résultats.

Veille concurrentielle

• Assurer une veille concurrentielle sur l’identité visuelle,les techniques de présentation et l’implantation de maga-sins spécialisés dans son secteur (par exemple dans ledomaine de la mode, de la culture, du bricolage…).

• Etre source de propositions pour réactualiser le merchan-dising magasin (par exemple en montrant un nouveaumodèle de mobilier repéré dans un salon).

• Réaliser des visites chez les fournisseurs (présentoirs,articles de décoration…).

• Se rendre dans des salons professionnels afin de s’infor-mer des tendances.

• Rédiger des comptes-rendus de salons.

Activités éventuelles

Certains visual merchandisers ont un rôle plus spécifique aumoment de l’ouverture de points de vente. Ils participentaux nouvelles implantations en tenant compte des contrain-tes techniques et économiques. Dans ce cadre, ils peuventintervenir dans la mise en place de nouveaux concepts ouavoir la responsabilité du stock pour que la marchandise soità disposition au moment de l’ouverture.

Quand la mise en scène de produits (théâtralisation) lerequiert, ils peuvent faire réaliser la fabrication de décorsspécifiques ou d’accessoires de décoration.

Certains visual merchandisers sont formateurs en interne.Ils contribuent également à la réalisation d’outils commedes DVD ou des books pour diffuser les principes de l’iden-tité visuelle de la marque à respecter dans les vitrines et àl’intérieur des magasins.

Variabilité des activités

Les contours de la fonction de merchandising varient essen-tiellement selon la taille du groupe, le mode de fonctionne-ment du point de vente et l’organisation du merchandising(centralisée ou décentralisée).

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MERCHANDISER

Le visual merchandiser peut intervenir dans le merchandi-sing amont par exemple pour participer à la définition duconcept d’un nouveau magasin. Alors que certains intervien-dront plus sur la mise en scène des produits, d’autres s’inves-tiront davantage dans le suivi des indicateurs de gestion.

Il peut être rattaché à un seul point de vente. C’est le casdans les magasins de surface importante comme les grandsmagasins.

En revanche, chez les succursalistes, il travaillera pour ungroupe de magasins soit sur l’ensemble du territoire soit surune région donnée. Ses visites seront organisées en fonctiondes besoins et des résultats de gestion de chaque magasin.

L’activité à l’international peut être plus ou moins déve-loppée selon la structure du réseau.

Il peut gérer son propre budget et prendre en charge certainsachats de décoration pour la réalisation des vitrines. Il peutêtre amené à négocier les prix et à faire réaliser des devis.

Facteurs d’évolution du métier

Le métier de e-merchandiser devrait se développer avec lee-commerce. Sa fonction principale est de mettre en ligneles produits sur le site de l’enseigne en respectant son iden-tité visuelle.

Avec le développement des technologies d’animation,on peut imaginer des présentations virtuelles en troisdimensions dans les années à venir. Les techniquesassociées au merchandising vont évoluer. L’utilisationde l’espace, l’agencement des magasins, la présentationdes produits vont devoir intégrer ces nouvelles possibi-lités techniques.

La fonction de visual merchandiser tend à devenir de plusen plus stratégique et est perçue comme un outil d’aide à lavente. Cette évolution s’accompagne d’un perfectionnementdes outils de gestion qui contribue à améliorer le suivi desindicateurs de ventes. Le visual merchandiser devra ainsianalyser ces indicateurs et mettre en place des actions cor-rectives adaptées.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

Le visual merchandiser peut avoir une formation générale deniveau Bac (Bac Arts Appliqués) à Bac +2 (BTS Action

Commerciale), voire Bac +3. Pour les recrutements récents,une formation plus spécialisée est souvent demandée :• Ecole des Beaux Arts• Ecole de stylisme• Décorateur marchandiseur• Certificat de spécialisation visual merchandiser

Durée d’expérience

Il y a encore quelques années, le visual merchandiser étaitsouvent recruté sur la base d’une expérience confirméed’étalagiste. De plus en plus, les recruteurs recherchent descandidats ayant une formation en merchandising complétéepar une bonne culture artistique.

Compétences techniques

• Maîtrise des techniques de merchandising : zone chaudeet froide, verticalité et horizontalité, techniques de posede la marchandise.

• Bonne gestion de l’espace pour analyser les volumes d’unmagasin, les flux de circulation de la clientèle.

• Connaissance des concepts liés à l’identité visuelle del’enseigne (implantation des publicités sur le lieu devente par exemple).

• Maîtrise des outils bureautiques et d’un logiciel de traite-ment d’images (par exemple : Illustrator, Photoshop…).

• Analyse d’indicateurs de gestion comme l’évolution duchiffre d’affaires, le taux de transformation, le paniermoyen par client.

• Maîtrise des règles de communication pour mettre enœuvre la signalétique, rédiger les guides de merchandi-sing ou d’identité visuelle.

• Connaissance des règles de sécurité à respecter dans unpoint de vente.

Traits de personnalité

• Capacité de communication, d’écoute et de dialogue.• Sens créatif tout en sachant respecter les normes visuelles

de l’enseigne.• Ouverture d’esprit, capacité d’anticipation et intuition

pour se tenir informé des tendances émergentes, des nou-velles matières ou matériaux, des couleurs à privilégier…

• Sens pédagogique pour donner les consignes aux équipesde vente.

• Sens de l’observation nécessaire à la réalisation d’un dia-gnostic rapide de la présentation des vitrines et de l’agen-cement des marchandises en magasin.

• Réactivité pour mettre en place rapidement un pland’actions dans un magasin ou un secteur qui afficheraitdes indicateurs de gestion en baisse.

• Bon contact avec la clientèle lors des visites de magasins.

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VISUAL

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■ LA MOBILITÉ

Poste précédent (P-1)

• Etalagiste

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable ou directeur merchandising• Responsable de magasin

Exemple d’offre

■ Visual merchandiser H/FNord Belgique UK 25 à 30 K€/an

Leader de la mode enfantine, nous créons des universgénéreux, des ambiances qui changent au gré des enviesdes enfants.Participez à l’expansion de notre groupe présent depuisplus de 40 ans en prêt-à-porter enfant et junior, en rejoi-gnant notre équipe, en qualité de visual merchandiserzone : Nord/ Est, Belgique et UK.

Par votre sensibilité produit, votre créativité et votre sensde l’esthétique, vous saurez mettre en scène et en valeurnos collections, en relation avec les Responsables Régio-naux, dans les différentes boutiques succursales du réseaudans le Nord Est de la France en Belgique et en GrandeBretagne (une vingtaine de boutiques).

Rattaché à la responsable « communication-identitévisuelle », vous serez le garant de l’esprit de la marque. Vous participerez aux ouvertures de boutiques, aux sémi-naires de collections ainsi qu’à la sensibilisation voire laformation – des équipes de vente aux techniques de pré-sentation visuelle. Chaque saison, vous vous assurerez de la bonne mise enplace des décors vitrines et du concept merchandising. Vous saurez être force de proposition et participerez àl’évolution de la stratégie merchandising. Vous élaborerezdes book « merchandising » ou « étalage ».

De formation artistique, plus spécifiquement dans lemétier d’étalagiste (Négocia, etc.) et fort d’une 1re expé-rience d’au moins 3 ans dans la fonction et dans le secteurde l’habillement, vous faites preuve d’autonomie, d’orga-nisation, de pédagogie et de réactivité. Vous maîtrisez les logiciels de bureautique et ceux de PAOtels que Photoshop, Powerpoint, PackOffice…Vous êtes impérativement bilingue français/anglais, defréquents déplacements inhérents à la fonction sont àprévoir.

Source : Apec

Exemple d’offre

■ Visuel merchandiser H/FParis (75) 26 K€/an

Cabinet de recrutement spécialisé dans les secteurs duretail, du luxe et des fonctions commerciales recrute pourun de ses clients, enseigne de prêt-à-porter mixte etmode, pour une clientèle de 15/35 ans, un visuel mer-chandiseur.Véritable garant de l’identité visuelle, vous accompagnezle développement de la marque.

Vos missions principales consisteront à :– Installer les vitrines, être garant de la cohérence entreles catégories de produits présents en vitrine, participer àla mise en place des produits dans les vitrines, les événe-ments magasins ou liés à l’actualité.– Maîtriser les guidelines merchandising, anticiper, orga-niser et assurer la rotation des produits.– Anticiper les changements, connaître le calendrier desévénements France, anticiper la commande de produits.– En lien étroit avec les acteurs internes (directionsachats/produits, services matériel…), vous améliorez lalisibilité et l’attractivité de la gamme pour le client etaméliorez la rentabilité au m2 des produits de votre sec-teur.– Vous intégrez dans vos réflexions les évolutions du mar-ché ou des tendances, ainsi que les attentes des magasinset des clients.Au delà de votre formation, vous justifiez d’une expé-rience réussie d’au moins 2 ans dans une fonction devisuel merchandising, dans le secteur du PAP Homme,Femme ou Enfant. Vous possédez ces qualités : forte sensibilité mode et auxproduits, qualités d’organisation, goût pour le travail enéquipe, sens esthétique.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 139: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 137

MERCHANDISER

■ TÉMOIGNAGE

■ Olivier Potel

Visual merchandiser, Somewhere

« Un visual merchandiser anime le produit sur la totalitédu magasin, il est en charge de la théâtralisation du pro-duit et doit suivre les indicateurs de gestion. Il faut savoirconcilier le beau, le chiffre d’affaires et la rentabilité. »

Olivier Potel a suivi un diplôme aux Beaux Arts du Havre etdes études d’architecture en parallèle. Il débute sa carrièreprofessionnelle dans une agence de communication en tra-vaillant sur la conception et réalisation de panneaux publi-citaires. A 28 ans, il exerce comme étalagiste chez Devred.Son parcours s’est construit autour de plusieurs enseignescomme Springfield, Paco Rabanne, Celio…

Olivier Potel travaille chez Somewhere depuis neuf ans. Ilest rattaché au responsable de merchandising amont dusiège. Cette organisation séparant le merchandising amontet aval est assez récente. Ce secteur d’activité s’est déve-loppé et structuré depuis quatre ans.

Aimant le terrain et les relations avec les magasins, la priseen charge opérationnelle de la partie avale lui correspondbien. Il intervient sur les 30 points de vente de la marque.

« Dans une petite enseigne, il faut être polyvalent. 80 % demes activités se font sur le terrain et 20 % au siège. L’objectifest de faire adhérer les équipes des 30 magasins au merchan-dising de la marque. »

Les activités exercées peuvent différer selon l’enseigne. Eneffet, la part de gestion, le suivi des indicateurs de ventesont parfois prioritaires chez certains visual merchandisersalors que d’autres seront plus centrés sur la dimension créa-tive, la théâtralisation des produits. Pour Olivier Potel, le

périmètre du métier est spécifique de l’enseigne danslaquelle on exerce, d’où l’intérêt dans son parcours de tra-vailler dans des structures différentes.

Le visual merchandiser doit savoir s’adapter à chaquemagasin visité et aux différentes équipes en place : « Achaque visite, j’analyse les indicateurs de gestion du maga-sin. Je dois repérer par exemple, si le panier moyen (montantmoyen des achats par client) est en dessous de celui desautres magasins du réseau ou si c’est un problème de taux detransformation1. Selon le diagnostic, je vais cibler les mesu-res à prendre comme par exemple, revoir l’agencement desmobiliers centraux, reprendre les normes de présentation desproduits du book, revoir la mise en valeur des produits dansla surface du magasin… »

Pour Olivier Potel, le métier exige une forte culture créativeassociée à des compétences en analyse de données.

« J’adore le vêtement, la mise en scène des produits. Je tra-vaille dans l’éphémère et je suis tout le temps en train dedécouvrir des nouvelles tendances, des matériaux innovants,des décorateurs… Mais mon rôle consiste à faire augmenterles ventes des magasins. Les actions menées lors d’une visitecontribuent à l’évolution positive des indicateurs de gestiondu magasin quand le diagnostic posé était le bon. »

L’activité de visual merchandising dans un réseau de maga-sins entraîne de nombreux déplacements. La mobilité est àla fois une contrainte en termes d’horaires mais égalementune opportunité pour découvrir d’autres univers, y compriscelui de l’international dans certaines enseignes.

Cette diversité d’activités permet à Olivier Potel de resterpassionné par son métier et de continuer à remettre enquestion ses pratiques après plusieurs années d’expérience.

1. Taux de transformation : nombre de clients achetant au moins un produit par rapport au nombre de clients entrant dans le magasin.

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N°17 - RESPONSABLE MERCHANDISING

RESPONSABLE MERCHANDISER, DIRECTEUR MERCHANDISING, RESPONSABLE MERCHANDISING ON LINE, E-RESPONSABLE MERCHANDISER

Le responsable merchandising définit et pilote la mise en œuvre de la politique d’iden-tité visuelle de l’enseigne et de présentation des produits, dans le but d’optimiser lesventes. Il conçoit et organise avec son équipe des mises en scène attractives dans lesmagasins.

Cadre confirmé : entre 45 et 65 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés, du niveau d’expérience…

■ Les enseignes des grandes surfaces spécialisées.

■ Les grands magasins et les magasins multi-commerces.

■ Les sites de e-commerce.■ Moins fréquemment,

les groupes intégrés de la grande distribution

à prédominance alimentaire dans lesquels le merchandising est souvent pris en charge par les marques elles-mêmes.

Ce métier est présent au niveaudu siège de l’enseigne.

Celui-ci est variable selon l’organisation du groupe :■ Directeur du marketing■ Directeur du réseau magasins

■ Directeur de la centrale d’achats

■ Directeur commercial

En interne :■ Direction du marketing■ Direction des achats,

des approvisionnements■ Direction de l’agencement

des magasins■ Direction technique■ Points de vente : direction,

directeurs de département et managers de rayon

■ Direction administrative et financière

En externe :■ Fournisseurs■ Agences de conception

de points de vente■ Sociétés de conseil

en marketing■ Logisticiens

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RESPONSABLE

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■ LE POSTE

Activités principales

Conception de la politique de merchandising de l’enseigne

• Prendre connaissance des objectifs stratégiques et dedéveloppement de l’entreprise.

• Concevoir un projet de charte visuelle globale au niveaudu groupe avec sa propre équipe et en collaboration avecles directions commerciale, marketing, communication…

• Analyser les caractéristiques de consommation de laclientèle (actuelle ou ciblée) et les volumes de vente.

• Assurer une veille concurrentielle permanente dans lesautres réseaux.

• Définir les grands principes d’identité visuelle des diffé-rentes gammes de produits en lien avec les fabricants etla politique d’agencement générale des points de vente.

• Définir des événements qui nécessiteront une mise enscène exceptionnelle.

• Elaborer un plan global de développement de la politiquede merchandising avec les moyens associés (ressourceshumaines, moyens techniques, budgets, calendrier).

• Définir un tableau de bord et des indicateurs de résultats(taux de déploiement des projets dans les magasins, per-formance de vente des rayons aménagés…).

• Présenter le plan de développement à la direction géné-rale pour validation.

Mise en œuvre de la politique de merchandising

• Décliner et affiner le plan de développement en actions demerchandising par gamme de produits ou par produit.

• Echanger avec les category managers (voir fiche métiern° 14) sur le choix des gammes de produits (choix dudesign, de la couleur…), les tendances de consommation(par ex. en habillement).

• Réaliser des cahiers des charges et sélectionner les pres-tataires externes : agences de conception de points devente, de conseil en marketing… et les fabricants dematériels (accessoires d’agencement, gondoles de mise enscène des produits, éclairagistes…).

• Négocier avec les fabricants de matériels sur les coûts, lesdélais de livraison.

• Valider les ILV (Information sur les lieux de vente) et lesPLV (Publicité sur les lieux de vente) présentées par lesmerchandisers.

• Piloter, analyser les phases de tests sur site avec l’équipede merchandising et établir des préconisations.

• Passer ou valider les commandes auprès des fournisseursd’accessoires d’agencement.

• Coordonner les différents corps de métier (internes ouexternes) intervenant dans les travaux d’agencement.

• Veiller au respect des délais et des budgets.• Suivre le déploiement de la politique de merchandising

dans les points de vente.• Contribuer à la diffusion de la culture marchandising dans

l’entreprise.

Management de l’équipe de merchandising

• Encadrer et motiver l’équipe de merchandisers.• Mettre en place l’organisation du travail au sein de

l’équipe.• Animer des réunions d’équipe.• Recruter ou contribuer au recrutement des salariés de

l’équipe (merchandisers de conception, visual merchandi-sers…) selon l’organisation de la fonction de merchandi-sing.

• Evaluer les performances individuelles et collectives del’équipe.

• Elaborer le plan de formation de l’équipe de merchandising.

Suivi des indicateurs d’activité de merchandising

• Réaliser le tableau de bord des indicateurs de réalisationde la politique de merchandising : taux de déploiementdes opérations de merchandising dans les magasins, per-formance des rayons (évolution des marges, parts de mar-ché…).

• Effectuer un suivi régulier de ces indicateurs et les ana-lyser.

• Assurer le reporting à la hiérarchie et à la direction géné-rale.

Activités éventuelles

Le responsable merchandising est souvent membre de diverscomités de décision mis en place au niveau du groupe (parex. développement durable, achats, marketing).

Il peut représenter le groupe dans divers salons ou foiresd’exposition.

Il peut aussi participer, sur le terrain, dans les points devente, à la mise en place de rayons pilotes qui ont pour butde tester des mises en scène de produits, de nouveaux agen-cements de mobilier…

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MERCHANDISING

Certains responsables merchandising sont formateurs eninterne. Ils peuvent également enseigner les techniquesde merchandising, la conception des ILV et des PLV…dans des écoles spécialisées ou des universités.

Variabilité des activités

Les contours de la fonction de merchandising varientessentiellement selon la taille du groupe, le mode defonctionnement des points de vente et l’organisationdécentralisée ou centralisée du merchandising. La fonc-tion de responsable de merchandising peut ainsi être cen-trée sur la conception de l’identité visuelle et les directi-ves d’agencement des rayons et d’implantation desproduits ainsi que sur les analyses d’efficacité de la stra-tégie de merchandising. La mise en œuvre sur le terrainrelève alors des équipes régionales.

Les opérations de merchandising dépendent aussi du type deproduits vendus. Dans la grande distribution à prédomi-nance alimentaire, le travail de merchandising est plutôtciblé sur les opérations promotionnelles ou « coup de point »de tel ou tel produit alimentaire. Les démonstrations de mar-ques peuvent être confiées à des agences d’animation surdélégation des fabricants de marques eux-mêmes.

Facteurs d’évolution du métier

Le métier de responsable e-merchandiser devrait se déve-lopper avec le e-commerce. Il s’agit alors d’adapter les iden-tités visuelles, les chartes graphiques et les présentationsspécifiques des produits à la consultation en ligne, avec uneergonomie attractive pour l’internaute. Ceci implique pourle responsable de merchandising une collaboration avec denouveaux interlocuteurs et prestataires internes ou externesà l’entreprise (concepteurs de sites, infographistes…), maisaussi une connaissance, même assez superficielle, des outilsutilisés.

Avec le développement des technologies d’animation, onpourrait aussi imaginer des présentations virtuelles en troisdimensions sur des écrans implantés dans les points devente. Ces techniques pourraient permettre de montrer desproduits non exposés physiquement (par manque de placeou pour avoir une gestion des stocks au plus juste pour lesproduits achetés sur commande par le client). Ces nouvellesformes de merchandising impliqueraient pour le responsablemerchandising l’acquisition de compétences comme la capa-cité à collaborer avec des professionnels de l’infographie 3Det à juger de la qualité des animations présentant les pro-duits à vendre.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

• BTS Management des unités commerciales• DUT Techniques de commercialisation…• Licences professionnelles commerce et distribution (IAE

Lille)…• Diplômes d’écoles de commerce• Masters universitaires MSG marketing vente, gestion com-

merciale ou distribution vente…

Il existe aussi des formations délivrées par les chambres decommerce et d’industrie qui peuvent permettre une pre-mière entrée dans la filière. Il s’agit par exemple des certi-fications de :• Décorateur étalagiste merchandiseur CCIP (Chambre de

commerce internationale de Paris)• Décorateur Marchandiseur en Aménagement d’Espaces

Commerciaux ou Evénementiels (CCI de Lille, Bordeaux)

Durée d’expérience

Une expérience professionnelle minimale d’une dizained’années est requise pour exercer au siège d’une enseigne.

Les responsables merchandising sont recrutés à un niveaude plus en diplômé, mais l’accès à ce poste peut se faire parpromotion interne. Pour exercer ce métier, il est essentield’avoir dans son parcours professionnel une expérience opé-rationnelle dans un magasin (comme visual merchandiser,manager de rayon ou responsable de département, respon-sable d’exploitation, étalagiste…).

Compétences techniques

• Très bonne connaissance des produits et des objectifsstratégiques de l’entreprise par gamme de produits pourle choix des produits à privilégier dans la théâtralisa-tion.

• Compétences managériales afin d’animer et motiver sonéquipe de collaborateurs.

• Bonne connaissance des modes de consultation des entre-prises prestataires.

• Aptitude à piloter et suivre des études réalisées par desprestataires (agenceurs, conseils en marketing…).

• Capacité de dialogue avec les fabricants des produits surles coûts, délais de livraison…

• Bonne vision des stratégies de merchandising de laconcurrence.

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RESPONSABLE

142 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

Traits de personnalité

• Rigueur et méthode dans la conduite d’un projet.• Créativité et capacité d’innovation, afin de concevoir des

mises en scène de produits qui inciteront à l’achat.• Dynamisme et enthousiasme, de façon à fédérer ses équi-

pes autour de projets novateurs.• Capacité de communication, d’écoute et de dialogue avec

les autres directions, les personnels des points de venteet les fournisseurs externes.

• Sens de l’argumentation, aptitude à porter et à défendreun projet devant la direction générale.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Merchandiser de conception• Visual merchandiser• Responsable de groupe produits

Evolutions professionnelles (P+1)

• Directeur marketing• Directeur de centrale d’achat• Directeur régional

Exemple d’offre

■ Responsable merchandising GSS H/FMétropole lilloise (59) Salaire : selon profil

Cabinet de recrutement spécialisé, recherche pour sonclient un Responsable Merchandising GSS H/F.Rattaché à la direction de l’entreprise, vos principalesmissions s’articulent autour des axes suivants : – Faciliter les achats et projets des clients– Vendre la stratégie merchandising et les plans,– Nouer des relations de confiance avec les interlocuteursmerchandising chez les distributeurs,– Animer les équipes sur l’atteinte des résultats,– Gérer les budgets et négocier avec les prestataires,– Favoriser le déploiement des gammes en magasin enoptimisant les investissements,– Assurer le bon respect des partis pris merchandising del’enseigne des magasins de sa zone– Etre force de proposition quant aux améliorations àapporter en magasin.

De formation supérieure, Bac +4/5 de type ESC, vous jus-tifiez d’une expérience significative au sein d’un servicemerchandising dans la Distribution et/ou sur le terrain enqualité de chef de rayon ou chef de secteur.Diplomate, rigoureux et organisé, vous appréciez l’auto-nomie et n’hésitez pas à vous investir dans les missionsqui vous sont confiées.Vous possédez un sens de l’écoute indéniable, quel quesoit votre interlocuteur.Source : Apec

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 143

MERCHANDISING

Exemple d’offre

■ Responsable Merchandising H/FLille métropole (59) 55 à 65 K€/an

Cette société de distribution textile se caractérise par unenotoriété enviée, une culture d’entreprise motivante etappréciée en interne, des ambitions de croissance de sonréseau fortes. Pour accompagner ce mouvement et homo-généiser la présentation de l’offre produits au sein de sesdifférents points de vente, elle crée le poste de Responsa-ble Merchandising.Rattaché hiérarchiquement à la coordinatrice de style,votre mission consiste à être garant de la culture mer-chandising de l’entreprise et de sa mise en application ausein du réseau. En particulier, il s’agit de :– concevoir et déterminer les préconisations de merchan-dising et de vitrines en collaboration avec le style et lagamme,– garantir et contrôler la mise en oeuvre et le respect desnormes de présentation dans les divers points de vente,– faire évoluer les outils nécessaires à la transmission desinformations du réseau,– mettre en place, avec le service formation, des modulesde formation et animer ces derniers auprès des points devente,– mener une veille informative face aux tendances du mar-ché,– accompagner le développement du réseau,– faire monter en compétences les membres de sonéquipe.De formation de type BTS décorateur/étalagiste, vous pré-sentez une expérience minimale de 5 années sur un postesimilaire, acquise au sein d’une marque ou d’une enseignede distribution.Vous maîtrisez en priorité les techniques de merchandi-sing et de construction de vitrines.La connaissance de logiciels spécifiques tels que QuarkXpress, Illustrator, Photoshop, PAO est nécessaire.Votre sensibilité produit, votre sens esthétique et votrepassion pour la mode vous permettent de faire preuve decréativité.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 146: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

RESPONSABLE MERCHANDISING

144 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Charlie Provvidenza

Coordinateur Visuel Merchandising Province, Galeries Lafayette

« Je suis le garant de l’application de la charte graphiquedes Galeries Lafayette dans les 59 magasins de province,la finalité étant de séduire le client pour vendre toujoursplus. »

Après un Bac G2, puis les Beaux Arts qui étaient plus enaccord avec sa sensibilité artistique que la gestion, CharlieProvvidenza, a suivi une formation de « vente étalage » quil’a conduit à un poste d’étalagiste aux Nouvelles Galeries1 deThionville. Il a ensuite été responsable étalagiste, a mis enplace les changements d’enseigne du réseau des magasinsNouvelles Galeries pour Galeries Lafayette, puis a éténommé « coordinateur visuel merchandising province », sonposte actuel. Un parcours de 32 ans aux Galeries Lafayette.

« Je vois, je prends ! On n’achète pas par hasard ! » tels sontles slogans qui guident l’action de Charlie Provvidenza. Il ales yeux rivés en permanence sur le chiffre d’affaires car ilsitue toujours son action dans un objectif d’accroissementdes ventes.

Charlie Provvidenza ne conçoit pas la politique visuelle dela marque Galeries Lafayette mais il l’adapte grâce auxremontées du terrain qu’il effectue auprès de la directionimage et merchandising du groupe : « nous avons une orga-nisation spécifique avec une direction Image et Merchandi-sing qui dépend de la direction du marketing et qui crée lapolitique visuelle tandis que mon poste de coordonnateur estsitué à la direction des ventes. Je suis un opérationnel quidoit être garant de la bonne application de la charte visuellegraphique et de la mise en place de la politique de visuel mar-chandising dans les 59 magasins Galeries Lafayette de pro-vince ».

Chaque magasin a un service merchandising avec un respon-sable et une équipe de « visuel merchandisers » qui gèrentla totalité de l’implantation des opérations commerciales(par exemple rentrée scolaire, « blanc », fête des mères…)dans les vitrines et dans tous les rayons.

Charlie Provvidenza explique son rôle de coordonnateur :« je suis l’unique interlocuteur des équipes de visuels mer-chandisers de terrain en charge de la bonne application de lacharte graphique et des mises en place. Ces équipes s’adres-

sent à moi pour toute question concernant la compréhensionet l’application des books de préconisations que nous éditonsau siège. Nos préconisations doivent en effet être adaptéeslocalement en fonction des architectures et des tailles demagasin, des assortiments offerts, du profil de la clientèle. Jecontribue donc à cette partie “remodeling” qu’il faut effectuerdans les magasins et qui exige que le merchandising travailleétroitement avec les forces de vente ».

Charlie Provvidenza a aussi un rôle consultatif très impor-tant dans le domaine des ressources humaines : à la fois surla partie métier dans le cadre du recrutement des visuel mer-chandisers et sur les propositions d’évolution de carrière oude formation. Il nomme cela du management fonctionnel.En effet le visual merchandising aux Galeries Lafayette a faitson apparition en 2003 et depuis cette date Charlie Provvi-denza a fortement fait évoluer les formations dispenséesaux collaborateurs à l’académie Galeries Lafayette. Il a dureste élaboré un book de formation au merchandising quiaborde cette discipline sous quatre angles : la séduction, lacommunication, l’implantation et la gestion. Il insiste aussibeaucoup sur la nécessité de former au management leséquipes de visuel merchandisers dans les magasins.

Les dossiers de merchandising lors de l’ouverture de maga-sins à l’étranger relèvent également de sa responsabilité :« je travaille en amont sur la définition de la politique visuelleen collaboration avec la direction image et merchandising ;nous élaborons un book de principe que je présente aux équi-pes locales. Je travaille avec ces équipes sur l’adaptation dela “French touch” à l’architecture du magasin et au momentde l’ouverture, je suis rejoint par une équipe de responsablesmerchandising qui viennent de nos magasins. Celui de Dubaïvient d’ouvrir et notre prochain projet est Casablanca quiouvrira en septembre. »

Charlie Provvidenza ne pense pas que les nouvelles techno-logies, dans les proches années, feront beaucoup évoluer lemerchandising aux Galeries Lafayette du fait de l’image quesouhaite se donner l’enseigne : « le merchandising conçu àpartir d’un logiciel, qui fournit automatiquement l’implanta-tion optimale d’un linéaire comme le font les enseignes de lagrande distribution, est difficilement adaptable au grandmagasin très axé sur l’habillement, la diversité des articles etla séduction. Toutefois nous l’utilisons pour des rayons telsque la parfumerie. En revanche, un gros chantier nous attendavec la mise aux normes d’accessibilité pour toutes les person-nes handicapées, non seulement l’accès dans les rayons maisaussi à l’objet exposé ».

1. Toutes les enseignes Nouvelles Galeries, rachetées depuis 1 an par les Galeries Lafayette, portent aujourd’hui le nom de Galeries Lafayette.

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ENVIRONNEMENT

• N°18 – RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

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Qui recrute ?

N°18 - RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

DIRECTEUR DE DÉVELOPPEMENT DURABLE, DIRECTEUR DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE ET DU DÉVELOPPEMENT DURABLE, DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L’ENVIRONNEMENT

Le responsable de développement durable contribue à la définition de la politique de déve-loppement durable de l’enseigne et coordonne les initiatives prises dans ce domaine. Il apour mission de diffuser les bonnes pratiques auprès des collaborateurs de l’entreprise.

Cadre confirmé : entre 60 et 80 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de l’ancienneté, du niveau d’expérience…

■ Les groupes de grande distribution à prédominance alimentaire.

■ Certaines enseignes du commerce spécialisé.

■ Certaines enseignes de grands magasins et de magasins multi-commerces.

■ Directeur des ressources humaines

■ Directeur des relations sociales

■ Directeur de la communication ou des relations extérieures

■ Directeur général

En interne :■ Direction des ressources

humaines■ Direction des finances■ Direction du marketing■ Direction commerciale■ Direction

de la communication■ Directions des achats■ Direction de la logistique■ Direction de la production

(le cas échéant)■ Ensemble des filiales

et entités de l’enseigne

En externe :■ Instances professionnelles :

FCD (Fédération des entrepri-ses du Commerce et de la Distribution), CIES

(Comité international d’entreprises à succursales)…

■ Experts en développement durable dans les domaines de la gestion des déchets, de la nutrition, de l’agriculture, de la logistique…

■ Cabinets d’audit■ Agences de notation sociale

et environnementale■ ONG (Organisations

Non Gouvernementales) et associations diverses

■ Organisateurs de manifestations sur le développement durable

■ Pouvoirs publics et collectivités locales

■ Associations de défense des consommateurs

Page 150: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

RESPONSABLE

148 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ LE POSTE

Activités principales

Poste transversal (à l’instar de la fonction qualité par exem-ple), il est largement fondé sur la concertation et la coordi-nation entre toutes les parties prenantes de l’entreprise. Engénéral, le directeur de développement durable ne disposepas d’une équipe dédiée.

Elaboration de la politique de développement durable de l’enseigne

• Prendre connaissance des objectifs stratégiques et dedéveloppement de l’entreprise.

• Identifier des relais « développement durable » dans lesdifférentes directions.

• Mettre en place un groupe de concertation « Développe-ment durable » et définir ses missions.

• Piloter une réflexion concertée sur la philosophie et lesenjeux du développement durable pour l’entreprise. Parexemple, maîtriser les risques de la chaîne d’approvision-nement ou améliorer de façon permanente la qualiténutritionnelle des produits vendus, sensibiliser les clientsà la consommation de produits éthiques et solidaires, etc.

• Identifier les axes stratégiques et les orientations sur les-quels le groupe souhaite affirmer son engagement (envi-ronnement, social, sociétal, commerce équitable…).

• Définir les ressources indispensables à la mise en œuvrede la politique de développement durable (ex : budget,équipe dédiée.)

• Concevoir un tableau de bord développement durable avecdes indicateurs de performance.

• Elaborer le plan de développement durable de l’entrepriseet le présenter à la Direction Générale pour validation.

Coordination des actions de développement durable

• Diffuser le plan de développement durable auprès des dif-férents acteurs de l’entreprise et définir les modalités demise en œuvre : procédures, planning des audits…

• Réunir régulièrement le comité de concertation pouréchanger sur les réalisations et les pratiques relevées dansles différents secteurs de l’entreprise (ex : les réussites,les obstacles, les procédures…).

• Favoriser l’échange de bonnes pratiques (ex : l’indicationde l’indice carbone sur l’étiquetage, l’utilisation d’embal-lages recyclables, l’optimisation de la logistique…) enparticulier si l’entreprise a une activité internationale.

• Répondre aux diverses questions des collaborateurs del’enseigne (ex : comment sensibiliser les consommateursà l’achat de produits du commerce équitable ? comment

optimiser les livraisons ? comment obtenir le label diver-sité de l’AFNOR ?…).

Formation et information des collaborateurs de l’entreprise

• Réaliser des supports de formation à l’attention des mana-gers de l’entreprise.

• Former des relais dans l’entreprise sur les problématiquesdu développement durable pour diffusion auprès desmanagers.

• Organiser des forums, des séminaires internes.• Communiquer dans le journal interne sur les bonnes pra-

tiques, les accords signés avec les fournisseurs et les pou-voirs publics, les indicateurs chiffrés (indice carbone,nombre de recrutements en contrats CDI), les relationsavec les ONG.

Veille réglementaire

• S’informer régulièrement sur les évolutions réglementai-res en droit du travail, hygiène, sécurité, environnementau niveau national.

• Se tenir informé des évolutions réglementaires dans lespays d’implantation de l’entreprise.

• Mettre à jour le tableau de bord en fonction des évolu-tions réglementaires et assurer sa diffusion au sein del’entreprise.

Suivi des indicateurs de développement durable

• Collecter les indicateurs clés auprès des différentes direc-tions impliquées : indicateurs sociaux, environnementaux,sociétaux, économiques et réaliser le tableau de bord.

• Faire un reporting régulier des indicateurs de développe-ment durable auprès du groupe de concertation et de ladirection générale.

Réalisation du rapport de développement durable

Les entreprises cotées en bourse sont soumises à la publica-tion d’un rapport de développement durable.• Rédiger en concertation avec les relais de l’entreprise un

rapport annuel de développement durable sur les réalisa-tions du groupe (enjeux, indicateurs, perspectives…)

• Faire valider ce rapport par la direction générale.• Assurer sa diffusion en interne et en externe auprès des

partenaires de l’entreprise et sur Internet.

Page 151: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 149

DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

Communication vers l’extérieur

• Représenter l’entreprise auprès des pouvoirs publics et descollectivités.

• Dialoguer avec les ONG, les groupes d’opinion, les associa-tions de consommateurs pour comprendre les attentes desconsommateurs, promouvoir le respect des droits del’homme au travail, les organisations professionnelles.

Activités éventuelles

Le directeur de développement durable est souvent membrede divers comités de décision et associé à des projets variésdans l’entreprise (choix des fournisseurs, amélioration desconditions de travail des salariés…).

Il peut aussi avoir une activité de représentation du groupedans des organismes en rapport avec sa mission (agence desécurité alimentaire, éco-organismes…).

Variabilité des activités

Le métier de directeur de développement durable peut varierselon :• L’organisation de l’entreprise. Dans certaines d’entre

elles, la composante « environnement » du développe-ment durable ne fait pas partie du périmètre de responsa-bilité du directeur de développement durable en raison desa forte technicité. La fonction est alors centrée sur lesaspects économiques, sociaux et sociétaux.

• L’internationalisation ou non de l’entreprise. Lesresponsabilités du directeur de développement durablesont beaucoup plus larges lorsque le groupe a desimplantations internationales. Par exemple, il doitpouvoir informer et conseiller les distributeurs locauxde l’enseigne sur les pratiques définies au niveau dugroupe tout en tenant compte des législations (socia-les, environnementales) propres au pays. La connais-sance de l’anglais est alors requis pour l’exercice dumétier.

• La stratégie de l’entreprise. Lorsque l’entreprise sediversifie dans les services (banques, voyages, services àdomicile), le champ d’intervention du directeur de déve-loppement durable peut s’étendre aussi à ces nouveauxproduits et nécessiter des connaissances dans cessecteurs.

Facteurs d’évolution du métier

Si la très grande majorité des acteurs de la grande distribu-tion intègre d’ores et déjà les problématiques de développe-

ment durable dans leur stratégie, tous n’ont pas pour autantcréé un poste de responsable ou de directeur de développe-ment durable.

Dans les années à venir, on devrait assister au développe-ment de cette fonction, notamment sous la pression desassociations de consommateurs (magasins plus près de chezsoi, demande de produits bio, chasse au gaspillage, réduc-tion des déchets d’emballage).

Sous réserve de moyens budgétaires suffisants, le dévelop-pement des démarches développement durable pourraitaussi conduire à une structuration de la fonction avec unepetite équipe dédiée au niveau du siège et à une extensiondu périmètre de la fonction avec des compétences mana-gériales.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

Une formation supérieure est requise, mais pas nécessaire-ment spécialisée en développement durable, puisqu’il s’agitd’une fonction de nature plus généraliste que technique.

Il existe toutefois de nombreuses formations au développe-ment durable (initiale et continue) qu’il s’agisse de mastersproposés par les universités ou de mastères dispensés parles écoles d’ingénieurs ou de commerce (ex : master mana-gement de l’environnement et du développement durable/IAE Gustave Eiffel…)• Ecoles de commerce ou de gestion (mastères ou MBA)• Ecoles d’ingénieurs (mastères ou MBA)• Masters 1 et 2 en marketing, ressources humaines, gestion,

etc.

Durée d’expérience

Les directeurs de développement durable sont recrutés avecune solide expérience professionnelle (une dizaine d’annéespar exemple), de préférence dans la grande distribution. Ilest souhaitable qu’ils aient occupé plusieurs types de postesdans différentes directions (DRH, direction commerciale,qualité…). Une bonne connaissance de l’ensemble des fonc-tions et de l’organisation d’une entreprise du commerce esten effet un pré-requis important.

Ce poste peut être pourvu en promotion interne dansl’entreprise.

Page 152: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

RESPONSABLE

150 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

Compétences techniques

• Aptitude à concilier des pratiques dans des domainesdivers (consommation, commerce équitable, environne-ment, ressources humaines).

• Connaissances des référentiels de responsabilité sociale.• Compétence en ingénierie de formation.• Compétence en gestion budgétaire et administrative.• Compétence en technique de communication.• Aptitude à analyser des rapports d’audits sociaux et des

agences de notation sociale.• Maîtrise des langues étrangères, principalement l’anglais

(si implantation à l’international de l’entreprise).

Traits de personnalité

• Rigueur et organisation compte tenu du grand nombre etde la diversité de dossiers à traiter tant en interne qu’enexterne.

• Dynamisme pour faire face à de nombreuses sollicitations(déplacements dans les sociétés du groupe, interventionsdans des séminaires).

• Sens pédagogique et pugnacité pour convaincre et résis-ter à la critique (par exemple dans le cadre des relationsavec les ONG, les groupes de pression écologistes, etc.).

• Grande capacité de communication, d’écoute et de dialogue.• Curiosité et ouverture d’esprit car il est nécessaire de

s’intéresser à de nombreux sujets.• Sensibilité aux questions de société, sociales et environ-

nementales.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Responsable (affaires sociales, formation…) dans unedirection des ressources humaines

• Responsable des études de marché• Responsable qualité• Responsable environnement

Evolutions professionnelles (P+1)

• Directeur de développement durable dans un autre secteurd’activité

• Dirigeant de cabinet d’audit de responsabilité sociale• Dirigeant d’agence de notation sociale• Directeur de ressources humaines

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 151

DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

Exemple d’offre

■ Responsable développement durable H/FLevallois puis Boulogne

Le groupe, c’est aujourd’hui plus de 470 000 collabora-teurs dans plus de 30 pays.N° 1 de la grande distribution en Europe et n° 2 dans lemonde, nous exerçons notre métier sous 5 formats princi-paux (Hypermarchés, Supermarchés, Hard Discount, Proxi-mité et Cash & Carry) avec un objectif commun : être lecommerçant préféré de nos clients.La direction développement durable groupe recherche unresponsable communication.

Les principales missions sont de :– Participer à l’élaboration de la communication externeet interne de la direction développement durable– Piloter le rapport de développement durable du groupeet des supports de communication annexes– Assurer le benchmark des bonnes pratiques des grandesentreprises en termes de développement durable– Assurer la diffusion des bonnes pratiques développe-ment durable au sein du groupe

Pour cela, il faut :– Piloter et suivre la réalisation du rapport développe-ment durable du groupe (benchmark des différents rap-ports existant sur le marché – recensement des informa-tions – mise en forme – rédactionnel – pilotage del’agence de communication)– Animer les comités de pilotage pour l’élaboration durapport développement durable– Préparer la réunion annuelle de consultation des partiesprenantes– Coordonner les informations avec le rapport annuel dugroupe– Proposer et développer des améliorations et nouveauxmodes de communication pour l’élaboration du rapport dedéveloppement durable– Assurer la mise en ligne du rapport de développementdurable– Piloter et suivre la réalisation des leaflets développe-ment durable déclinés par chaque pays du groupe– Organiser les manifestations évènementielles de ladirection du développement durable ou en collaborationavec d’autres directions– Traiter les demandes d’informations sur la politique dugroupe en matière de développement durable et proposerdes éléments de réponse (gestion de la boite mail déve-loppement durable du groupe et rencontres d’étudiants)– Proposer des réponses aux questions des agences denotations internationales– Identifier les informations nécessitant une adaptationdes pratiques groupes et les mettre en avant– Coordonner la communication développement durableavec les directions communication internes et externes– Réaliser des dossiers thématiques– Suivre les coûts des prestataires externes (agence decommunication, traducteur…)

Profil et compétences recherchés : – Profil ingénieur, avec une expérience réussie dans ledomaine du développement durable (en entreprise oucabinet spécialisé) dont au moins une en communication.– Maîtrise parfaite de l’anglais.– Très bonne connaissance des outils développementdurable : GRI, OIT, Grenelle, Global contact OCDE, etc.– Très bon rédactionnel.– Avoir un bon relationnel.Source : Trovit Emploi

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 154: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

RESPONSABLE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

152 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

■ TÉMOIGNAGE

■ Gilbert Delahaye

Directeur de développement durable, groupe Casino

« Ma principale mission est de démultiplier et diffuser lesmessages de développement durable auprès des managerset collaborateurs de l’ensemble du groupe, toujours etencore. Pour exercer cette fonction, il faut avoir une âmede militant. »

Avant d’être nommé directeur du développement durable en2002, Gilbert Delahaye, titulaire d’un diplôme en techniquesde commercialisation, a occupé plusieurs postes à responsa-bilité dans le groupe Casino. Il a été successivement Direc-teur commercial proximité (réseau des supérettes), puiscontrôleur de gestion branche proximité et directeur admi-nistratif et financier de la franchise supermarchés dans legroupe Casino.

Autant de postes qui ont permis à Gilbert Delahaye dedécouvrir les multiples enseignes et facettes du groupe (del’hypermarché à la supérette, du discompteur à l’espacecommerce…), puisque sa fonction est transversale et qu’elles’étend à l’ensemble des activités de l’entreprise aussi biennationales qu’internationales. « Un directeur de développe-ment durable doit avoir une très bonne connaissance de l’acti-vité de son entreprise et de son fonctionnement. Il doit êtregénéraliste et posséder des connaissances dans de nombreuxdomaines, sans compétences techniques particulières. Il doitsavoir s’appuyer sur des experts, recourir à leurs initiatives età leurs idées… »

Une des missions premières de Gilbert Delahaye consiste à« diffuser des pratiques dans l’ensemble des métiers dugroupe. Dans les filiales internationales, où il peut aussi yavoir des services de développement durable, nous échan-geons sur les bonnes pratiques, sans nécessairement les adop-ter car les problématiques et les législations sont différentes ;c’est le cas par exemple en Amérique du Sud où le groupeCasino est fortement implanté ».

Gilbert Delahaye a mis en place un comité développementdurable d’une cinquantaine d’experts. Ils représentent lesdifférentes entités et filiales du groupe en France et àl’étranger. « Ce comité se réunit régulièrement et définit pourl’ensemble des entités de Casino les grands axes de notre poli-tique de développement durable. Il fixe les objectifs annuels

et les réalisations à mettre en place. Ce sont nos feuilles deroute ».

Il consacre aussi une part importante de son activité à laformation des managers aux enjeux du développement dura-ble. Il intervient en outre dans différentes universités, éco-les de commerce et d’ingénieurs qui ont une spécialisationenvironnement ou qualité ainsi que dans le cadre de mani-festations organisées par la CCI de St Etienne dont il est viceprésident.

Dans le groupe Casino, la fonction « développement dura-ble » dépend de la DRH, « c’est une organisation significativede la tradition sociale de Casino, mais elle pourrait être aussibien rattachée à la Qualité ou au Marketing comme dansd’autres groupes de la grande distribution. Notre groupe aaussi une organisation atypique avec un directeur du dévelop-pement durable et un directeur de l’environnement, alors quela plupart des autres enseignes ont une fonction développe-ment durable qui inclut la composante environnement ».

Gilbert Delahaye parle d’ailleurs plus volontiers de RSE(Responsabilité sociale de l’entreprise) que de développe-ment durable, car selon lui, « le Directeur du développe-ment durable fait souvent référence à des questions d’envi-ronnement plus restrictives que les aspects sociaux etsociétaux. Or il ne faut pas oublier que l’on doit avoir uneapproche équilibrée entre les trois piliers du développementdurable : le développement économique, le développementsocial et le développement environnemental. Nous cher-chons aussi bien à favoriser les producteurs locaux et lesfournisseurs qui respectent les règles et les droits humains,que les méthodes de production respectueuses de l’environ-nement et le développement des compétences de nos colla-borateurs. Deux exemples : en 2008 chez Casino, nous avonssigné un accord de GPEC qui était un des objectifs de notrefeuille de route sociale ; au niveau sociétal, nous avonslancé 19 références Casino labellisées Max Havelaar sur 20prévues ».

Pour Gilbert Delahaye, « ce qui compte, c’est d’avoir del’intérêt et de l’enthousiasme pour le sujet. C’est un travailde “militant”, ce qu’ignorent souvent les parties prenantescomme les ONG. Il ne faut pas être carriériste, mais fairepreuve d’honnêteté et d’humilité pour occuper une tellefonction ».

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SÉCURITÉ

• N°19 – RESPONSABLE SÉCURITE MAGASIN

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N°19 - RESPONSABLE DE SÉCURITÉ MAGASIN

CHEF DE SECTEUR SÉCURITÉ, MANAGER SÉCURITÉ, CHARGÉ DE SÉCURITÉ, RESPONSABLE SÉCURITÉ MAINTENANCE

Le responsable de sécurité organise, met en place et supervise la sécurité des instal-lations et des personnes en magasin, en veillant à l’application des réglementationsen vigueur. Il peut dans certains cas assurer également le suivi de la maintenance.

Jeune cadre : entre 25 et 30 K€

Cadre confirmé : entre 30 et 40 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés, du niveau d’expérience…

■ Les grandes surfaces alimentaires

■ Les grandes surfaces spécialisées classées comme « ERP » (établissements recevant du public).

Dans les magasins pouvant accueillir plus de 6 000 personnes (réglementation du 25 juin 1980), il y a l’obligation de disposer d’un manager de sécurité et d’équipes sécurité ; c’est le cas dans les grands hypermarchés.

■ Directeur de magasin

En interne :■ Responsables de département

■ Managers de rayon

■ Responsable de secteur caisse

■ Responsable logistique

■ Contrôleur de gestion

En externe :■ Services municipaux

■ Sapeurs-pompiers

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RESPONSABLE

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■ LE POSTE

Activités principales

Organisation de la sûreté et de la sécurité

• Participer à la définition de la politique du magasin enmatière de sécurité, en lien avec la direction du magasin.

• Veiller au respect des consignes de sécurité par les sala-riés du magasin.

• Organiser des opérations de contrôle auprès de la clien-tèle ou des salariés, afin de lutter contre la démarque etle vol.

• Mobiliser les équipements adéquats pour surveiller leslieux et les comportements à risque et réprimander lesactes de délinquance (vidéo…).

• Elaborer un cahier des charges et participer à la sélectiondes prestataires de sécurité.

• Manager, superviser et animer les équipes de sécuritéinternes et/ou externes : information et formation à laréglementation interne du magasin, consignes en casd’évacuation d’urgence du magasin ; organisation desdébriefings ; signalement des évènements sécurité surune main courante ; reporting des incidents à la directionmagasin, etc.

Information et prévention des risques

• Informer et sensibiliser les salariés du magasin sur lesconsignes de sécurité et la réglementation.

• Former les collaborateurs aux gestes de premiers secours.• Organiser la prévention des risques en effectuant des

exercices de simulation.• Elaborer le document unique (DU), en lien avec le CHSCT,

définissant poste par poste le niveau de risque et les pré-conisations correspondantes (repos compensateur, EPI1

obligatoires, etc.).• Mettre les EPI à disposition des salariés.• Observer les comportements à risque (transport et stoc-

kage de produits dangereux, utilisation de certains équi-pements de manutention, etc.) et identifier les solutionsà mettre en place, en alertant la direction du magasin.

Veille réglementaire

• Suivre l’ensemble des évolutions réglementaires relativesà la sécurité et à la sûreté des établissements recevant dupublic (ERP).

• Effectuer les recherches documentaires nécessaires etmobiliser les expertises requises pour adapter les bâtimentset installations existants aux normes en vigueur ou en vuede l’acquisition de nouveaux locaux ou équipements.

• Participer à des missions d’expertise, à la demande de ladirection ou sur sollicitation du CHSCT.

Activités éventuelles

Les responsables de sécurité magasin peuvent avoir ponc-tuellement des missions d’audit de sécurité dans d’autresmagasins du groupe, au niveau régional.

Certains responsables de sécurité sont également en chargede la partie maintenance.

Variabilité des activités

L’activité varie selon la taille du magasin et le secteurd’activité : la fonction comporte ou non la maintenance desbâtiments et des installations. Dans certaines grandes sur-faces spécialisées, cette activité est prise en charge par lesresponsables sécurité, mais dans la plupart des grandes sur-faces à prédominance alimentaire, cela relève du responsa-ble maintenance. Lorsque le responsable sécurité a cetteresponsabilité, il gère les opérations de vérification cou-rante et d’entretien des bâtiments, installations et maté-riels ; le suivi et le contrôle des interventions de mainte-nance de prestataires externes ; le suivi budgétaire desopérations de maintenance ; l’encadrement le cas échéancedes équipes de maintenance.

La fonction et le niveau de responsabilité du responsable desécurité peuvent varier en fonction de la localisation dumagasin ; notamment dans les zones où les risques de dégra-dations, actes de malveillance sont plus grands, en particulierdans certaines grandes agglomérations.

Facteurs d’évolution du métier

La vidéo surveillance continue à se développer et facilite letravail de surveillance pour les responsables de sécurité.

Certains dispositifs (antivols magnétiques ou par radio-fré-quence) sont utilisés, et les responsables de sécurité peu-vent être appelés à les installer.

1. EPI : équipements de protection individuels.

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DE SÉCURITÉ MAGASIN

L’activité de sécurité en tant que telle est de plus en plusexternalisée, notamment pour des raisons budgétaires.

Enfin des logiciels permettent d’automatiser les processd’ouverture et de fermeture de certains accès magasins, surtelle ou telle plage horaire par exemple. Dans certainesenseignes, des outils informatiques permettent de consi-gner les relevés d’incidents, alors que cela reste encoremanuel (main courante) dans d’autres.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

Il existe quelques formations spécifiques :• Bac pro sécurité-prévention ou SIAPP 21.• DUT hygiène et prévention ou SIAPP 3.

Durée d’expérience

Théoriquement accessible à un jeune diplômé, le métiers’exerce le plus souvent après trois à cinq ans d’expériencecomme chef d’équipe de sécurité.

Il est fréquent que soient recrutés à ce poste d’anciens chefsd’équipes de protection ou de sécurité, gendarmes ou mili-taires ou sapeurs-pompiers.

Compétences techniques

• Maîtrise des techniques de sûreté, de protection et desécurité des biens et des personnes.

• Très bonne connaissance de la réglementation en vigueuren matière de sécurité (loi du 25 juin 1980).

• Connaissances des règles et opérations de sécuritéincendie.

• Bonne connaissance en maintenance et entretien de bâti-ments et espaces commerciaux.

• Connaissance des méthodes d’intervention dans les situa-tions conflictuelles, à risque ou de dangerosité.

Traits de personnalité

• Capacité d’initiative et de décision dans des situationsdangereuses ou à risque.

• Curiosité et capacité à mener certaines investigations,goût de la surveillance.

• Goût pour l’ordre et le respect de procédures.• Maîtrise de soi, capacité de discernement et méthode.• Aptitude à accepter certaines astreintes (horaires de nuit,

WE, etc.).

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Agent de protection• Chauffeur• Chef d’équipe de veilleurs de nuit• Chef d’équipe ou responsable maintenance ou logistique

Ou : ancien militaire, gendarme, sapeur pompier en recon-version.

Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable logistique• Responsable maintenance• Responsable de secteur caisse• Directeur de la sécurité (au niveau siège, dans certains

groupes)

1. L’arrêté du 2 mai 2005 fixe les missions, l’emploi et la qualification du personnel permanent des services de sécurité incendie des établissements recevant dupublic – ERP – et des immeubles de grande hauteur – IGH :S.S.I.A.P. 1 – AGENT DE SECURITE INCENDIE ET D’ASSISTANCE A PERSONNES (SSIAP1)S.S.I.A.P. 2 – CHEF D’EQUIPE DE SECURITE INCENDIE ET D’ASSISTANCE A PERSONNES (SSIAP2)S.S.I.A.P. 3 – CHEF DE SERVICE DE SECURITE INCENDIE ET D’ASSISTANCE A PERSONNES (SSIAP3)

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RESPONSABLE

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Exemple d’offre

■ Responsable sécurité H/FBrest (29) 28 K€/an

Notre entreprise de distribution, multi sites recrute. Rattaché hiérarchiquement au DRH, votre mission princi-pale est la mise en oeuvre opérationnelle de la politiquede sécurité : – audit des risques entreprise et établissements,– analyse des postes de travail,– propositions, mise en oeuvre et suivi des actions correc-tives et préventives,– élaboration et mise à jour des documents uniques (parsite),– réalisation et suivi des plans de prévention,– gestion de l’accidentologie (fréquence et gravité),– mise en place et animation des formations à la sécurité,– suivi des divers autorisations et permis (CACES, SST…),– veille réglementaire.

Parallèlement, vous êtes en charge des services générauxdu site principal (installations, équipements, interven-tions…). Vous aurez également à mettre à jour notre base docu-mentaire société (Qualité).

Vous êtes pragmatique, avez le sens aigu des priorités etle souci constant du respect des délais, conjuguant unrelationnel aisé avec une capacité décisionnelle démon-trée.Vous maîtrisez la suite Office. Des déplacements sont biensûr à prévoir dans notre environnement multi sites.

Source : Apec

Exemple d’offre

■ Chef de secteur sécurité H/FQuimper (29) Salaire à négocier

Enseigne d’un groupe britannique, nous faisons progresserchaque jour le marché de la maison et développons unchiffre d’affaires de 3 milliards d’euros TTC à travers101 magasins en France.

Membre du comité de direction du magasin et rattaché audirecteur, vous assurez les missions suivantes :– Garantir la sécurité des personnes et des biens confor-mément à la réglementation en vigueur,– Mettre en oeuvre la démarche sécurité définie parl’entreprise et le Directeur de magasin, – Etre le relais auprès de tous les collaborateurs,– Assurer le suivi de la maintenance des bâtiments et ins-tallations de sécurité,– Etablir et suivre les programmes de prévention et de for-mation afin de réduire le nombre d’incidents et leur coût,– Assurer le suivi des documents administratifs et repor-ting inhérents à la sécurité,– Proposer le budget sécurité au directeur de magasin lorsde la préparation des prévisions et investissements,– Suivre les prestations des sociétés extérieures.

Diplômé d’un Bac +2 et + et/ou justifiant d’une expé-rience de 2 ans minimum en tant que Responsable sécu-rité, vous êtes titulaire d’une qualification en hygiène/sécurité et/ou incendie.Vos atouts sont les suivants : fédérateur, vigilant, rigou-reux et réactif au quotidien.

Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

Page 161: Les métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

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DE SÉCURITÉ MAGASIN

■ TÉMOIGNAGE

■ Yannick Nalbo

Chef de secteur sécurité magasin, Castorama Rennes Cap Malo et Saint-Jacques-de-la-Lande (Ille-et-Vilaine)

« J’assure la sécurité du magasin, des personnes commedes installations, et je veille au respect des règles par lesclients et les employés. »

Yannick Nalbo a commencé sa carrière comme militaire, à18 ans, en 1980. Il s’engage dans les commandos (Forced’Action Rapide-FAR) en Allemagne.

En 1985, il songe à une autre orientation : la protectioncivile. Il décide à ce moment de faire une formation à lasécurité, et obtient son SSIAP 1 et 2 (Services de SécuritéIncendie et d’Assistance à Personnes).

Pendant près de 10 ans (1985-1994), il occupe différentspostes dans le domaine de la sécurité et de la protectionrapprochée pour la chaîne de magasins AS-ECO, puis pourune société privée de sécurité.

Yannick Nalbo réintègre la grande distribution en 1994,dans un magasin indépendant affilié à Continent (avant dedevenir une enseigne de Carrefour) comme chauffeur etgarde particulier assermenté pour le P.D.G, ainsi que leDirecteur du magasin. Il accède ensuite au poste de respon-sable sécurité incendie et sûreté.

En 2002, il postule chez Castorama, qui le recrute commeresponsable de sécurité (agent de maîtrise), successivementdans plusieurs magasins en Bretagne. En 2008, il est promucadre sur un poste de chef de secteur sécurité maintenanceformation poste qu’il exerce aujourd’hui dans deux magasinsCastorama : Rennes Cap Malo et Rennes Saint-Jacques.

Yannick Nalbo apprécie que son métier se soit diversifiévers d’autres domaines que la sécurité pure, notamment lamaintenance : « Ce qui m’a intéressé c’est d’avoir d’autresresponsabilités que celles que j’avais en grande surface dansl’alimentaire : je suis non seulement responsable de la sécu-rité mais j’ai aussi découvert une autre activité : la mainte-nance des matériels et des locaux, dont je n’avais pas lacharge, car il y avait un poste de responsable de secteur

maintenance. Aujourd’hui, je dirais que mon métier c’est à70 % la sûreté et la sécurité incendie, et à 30 % la mainte-nance ».

Le métier de Yannick Nalbo consiste à garantir l’applicationdes règles d’hygiène et de sécurité, à suivre et à appliquerla règlementation dans ce domaine, à garantir la sûreté dumagasin (en veillant à ce qu’il n’y ait pas d’actes de délin-quance, de vols de la part de la clientèle mais aussi desemployés), et aussi à assurer le bon fonctionnement et lepremier niveau de maintenance des bâtiments et des instal-lations, pour que l’activité commerciale puisse bien sedérouler au quotidien.

« Pour moi, une journée type, c’est 8 h à 12 h par jour, dont3 à 4 heures dans un bureau et beaucoup de temps sur le ter-rain. Je veille au respect des règles de sécurité, j’inspecte lesinstallations et les équipements, j’accompagne les équipeschargées de la vérification des matériels, qui peuvent être desfournisseurs externes. »

« J’encadre aussi des agents de sécurité qui ne sont pas sala-riés du magasin mais d’une société spécialisée. Tous lesmatins, on débriefe sur le déroulement de la journée ou de lanuit précédente, on fait le point des incidents signalés éven-tuellement, et de la façon de les traiter. »

C’est un métier qui ne requière pas un profil type, mais quiconstitue souvent une alternative ou une reconversion pos-sible pour d’autres profils. « Ce sont souvent d’anciens mili-taires, gendarmes ou policiers, ou sapeurs-pompiers qui accè-dent à cette fonction. Cela nécessite de faire des formationscomplémentaires, car ils ne connaissent souvent qu’unefacette du métier. Mais on peut aussi y accéder à l’issue de laformation scolaire, par exemple avec un DUT hygiène et sécu-rité, ou avec des formations techniques spécifiques. »

« Pour réussir dans ce type de poste, il faut être exigeant, àl’écoute, réactif et garder une bonne maîtrise de soi car il peuty avoir des situations relativement dangereuses à gérer (parexemple l’évacuation d’un magasin) et parfois des situationsconflictuelles avec certains clients des magasins. En mêmetemps, il faut être à l’écoute des salariés du magasin, tout enrestant rigoureux et en veillant au respect des consignes desécurité. »

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LOGISTIQUE

• N°20 – RESPONSABLE LOGISTIQUE MAGASIN

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N°20 - RESPONSABLE LOGISTIQUE MAGASIN

CHEF DE SECTEUR LOGISTIQUE, RESPONSABLE DE DÉPARTEMENT LOGISTIQUE

Le responsable logistique magasin est chargé d’organiser au sein du magasin les fluxet le stockage de produits nécessaires à l’activité commerciale du magasin, de mettreen place les services logistiques, de la réception jusqu’à la mise à disposition auxéquipes de vente et aux clients.

Jeune cadre : entre 25 et 35 K€1

Cadre confirmé : entre 35 et 50 K€

Les fourchettes de rémunération sont données à titre indicatif. Les rémunérations peuvent varier en fonction de l’enseigne, de la taille du magasin, des effectifs encadrés, du niveau d’expérience…

■ Les grandes surfaces alimentaires.

■ Les grandes surfaces spécialisées.

■ Les magasins multi-commerces.

Ce métier peut également s’exercer dans de plus petits formats de magasins (magasins organisés en succursales, franchises, supérettes) mais avec des responsabilités et des équipes plus restreintes.

■ Directeur du magasin

■ Responsables de département

■ Responsables de rayon

■ Responsable accueil/caisse

■ Responsable sécurité

■ Responsable des ressources humaines

■ Contrôleur de gestion

■ Equipiers logistiques

■ Caristes

■ Manutentionnaires

■ Employés de libre-service

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1. Le poste peut être un poste de cadre ou d’agent de maîtrise.

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RESPONSABLE

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■ LE POSTE

Activités principales

Pilotage et organisation des flux logistiques

• Organiser l’activité et les opérations de réception, stoc-kage et mise à disposition des produits dans le magasin.

• Planifier l’organisation du travail des collaborateurs,déterminer les horaires de travail, établir les plannings,gérer les absences et les congés.

• Gérer les flux de marchandises entre l’espace de stockageet d’entreposage et les surfaces de vente en magasin.

• Suivre les approvisionnements et les relations avec lesfournisseurs.

• Organiser les relances en cas de retard dans la livraison dumagasin et alerter les responsables de département ou derayons concernés.

• Organiser la mise à disposition des marchandises auxclients en zones de retrait et le cas échéant les opérationsde livraison client.

• Planifier les livraisons éventuelles et contrôler les com-mandes clients.

• Contrôler les retours de marchandises vers les fournis-seurs, ou de produits défectueux nécessitant répara-tion.

Gestion et amélioration de la performance logistique

• Analyser et suivre les différents indicateurs logistiques(rotation du stock, etc.) et leur évolution dans le temps.

• Identifier les éventuelles anomalies ou dysfonctionne-ments dans la chaîne logistique et leurs causes.

• Optimiser l’organisation logistique : identifier les besoinsen équipements et matériels (charriots élévateurs, appa-reils de manutention, etc.), et programmer les investisse-ments nécessaires en accord avec la hiérarchie.

• Veiller au bon fonctionnement des installations et équi-pements ; organiser l’entretien, la remise en état et lesréparations courantes.

Management des équipes logistiques

• Recruter les équipes logistiques, et favoriser leur intégra-tion dans l’entreprise.

• Superviser les chefs d’équipes logistiques (réception, zonede retrait marchandises) et/ou les équipiers logistiques :déterminer les objectifs, organiser le débriefing avec leséquipes, veiller à l’information, à la formation à leur postede travail et à l’intégration des nouveaux recrutés ou desintérimaires, etc.

• Evaluer et former les équipes logistiques sous sa respon-sabilité directe. Veiller au développement de leurs compé-tences et à leur professionnalisation, évaluer leur poten-tiel d’évolution.

• Veiller au respect et à l’application des procédures enmatière d’hygiène et de sécurité.

Activités éventuelles

Les responsables logistiques magasin peuvent aussi exercerdes missions d’expertise au sein de leur groupe, pour opti-miser l’organisation logistique dans d’autres magasins, auniveau régional.

Variabilité des activités

Le poste peut selon les cas être un poste de cadre oud’agent de maîtrise selon la taille du magasin.

L’étendue des responsabilités et le nombre de salariés soussa responsabilité peuvent également varier, en fonction dela complexité de l’activité, de la taille des zones de stockageet des équipements requis, de l’importance et de la fré-quence des flux entrants ou sortants de marchandises etproduits.

Les organisations logistiques sont très variables selon lesentreprises, et rendent plus ou moins complexes le pilotagedes flux et l’organisation de l’activité : dans la grande distri-bution alimentaire, certains groupes travaillent avec leurspropres services d’approvisionnement, leurs propres transpor-teurs et font l’entreposage. Dans les magasins spécialisés, ily a différentes configurations possibles, l’organisation peutmixer des entrepôts internes, des plateformes logistiquesavec des prestataires externes, des réseaux de fournisseurs etdes transporteurs externes. Le nombre de références fournis-seurs et produits est donc très hétérogène.

Facteurs d’évolution du métier

Les enjeux liés au respect de l’environnement et au dévelop-pement durable s’imposent aux responsables logistiquesmagasin et nécessitent une adaptation des organisations,des procédures d’utilisation des matériels, de stockage etd’entreposage, de tri et de recyclage éventuel des déchets.

Les organisations elles-mêmes peuvent évoluer, pour optimi-ser l’organisation logistique (opération de groupement des

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LOGISTIQUE MAGASIN

livraisons sur des plateformes logistique pour réduire le trafic(transporteurs routiers), regrouper les commandes à destina-tion des magasins du groupe, limiter les ruptures de charges).

L’informatisation de la gestion des flux et des stocks estmise en place depuis longtemps dans la plupart des maga-sins, mais reste inégale.

Le niveau d’automatisation est extrêmement variable selonl’organisation du magasin. Il est plus important lorsque lamajorité des activités sont intégrées et que les responsableslogistiques pilotent en direct les flux et les stocks. Parailleurs, lorsqu’ils travaillent avec de nombreux fournisseursexternes et gèrent un très grand nombre de références dis-tinctes, l’automatisation est relativement difficile.

La mise en œuvre de nouvelles technologies de traçage etde réapprovisionnement automatisés (faisant appel parexemple à la RFID) est encore rare mais pourrait se dévelop-per dans des magasins disposant d’un entrepôt important.

Pour les responsables logistiques magasin qui peuvent êtreamenés à travailler en direct avec une plateforme logistique(interne au groupe ou via un prestataire), cela peut néces-siter des outils de pilotage des flux et des systèmes d’infor-mation spécifiques.

Lorsque l’enseigne développe le e-commerce, le responsablelogistique peut se voir confier une partie de l’organisation desflux logistiques afférents (en lien avec le responsable e-com-merce) notamment pour organiser les livraisons de comman-des à distance des clients depuis leur domicile. Mais un servicespécifique dédié peut aussi être mis en place selon l’organisa-tion de l’enseigne pour prendre en charge l’organisation logis-tique. Il en est de même par rapport à de nouveaux concepts(type drive) développés par certaines enseignes.

■ LE PROFIL

Diplômes requis

C’est un métier auquel on accède encore largement sansniveau de formation spécifique exigé. De nombreux respon-sables logistiques magasin sont d’anciens équipiers ou chefsd’équipe logistique qui ont évolué en interne. Cependant,certaines formations sont assez appréciées aujourd’hui.

• Bac pro logistique…• DUT transport logistique ou gestion logistique et trans-

port, BTS logistique• Licences professionnelles logistique…

Durée d’expérience

L’accès direct à ce poste est très rare sans expérience, car ilfaut posséder certaines compétences : un bon relationnel(pour travailler avec les équipiers logistiques) et de fortesaptitudes à l’encadrement.

Une expérience de 3 à 5 ans comme chef d’équipe logistiquedans la grande distribution ou dans une plateforme chez unlogisticien ou un transporteur est nécessaire.

Compétences techniques

• Maîtrise des process logistiques (pilotage des flux, gestiondes stocks) et des indicateurs de performance logistique.

• Maîtrise des procédures en matière d’hygiène et de sécu-rité et le cas échéant des normes qualité appliquées parl’entreprise.

• Connaissance de l’ensemble des acteurs de la chaîne logis-tique (fournisseurs, transporteurs, plateformes logisti-ques) et des relations contractuelles avec ces acteurs.

• Connaissance des applicatifs utilisés par l’enseigne (ges-tion commerciale, suivi des commandes, des approvision-nements et de la gestion des stocks).

• Connaissance de base en gestion pour l’élaboration et lesuivi d’un budget.

Traits de personnalité

• Très bonne organisation et capacité à coordonnerl’ensemble de la chaîne logistique, depuis la réception desmarchandises jusqu’à la mise à disposition des équipes deventes et des clients.

• Autorité et capacité d’encadrement des équipiers logisti-ques.

• Rigueur, capacité à respecter les délais requis pour la miseà disposition des produits.

• Sens des responsabilités, mesure des risques en matièrede sécurité, respect de l’environnement.

• Capacité de prise de décision afin d’optimiser la performancelogistique, d’assurer la continuité des approvisionnements etdes livraisons dans le respect des règles de sécurité.

■ LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Chef d’équipe logistique• Responsable logistique (agent de maîtrise)

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RESPONSABLE

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Evolutions professionnelles (P+1)

• Responsable logistique régional• Responsable de plateforme ou d’entrepôt• Responsable de département ou de secteur• Responsable accueil/caisse• Responsable sécurité

Exemple d’offre

■ Chef de secteur logistique H/FIle de France Départements : 93/94/77 35 à 50 K€/an

Notre entreprise est aujourd’hui en France l’enseigne degrande surface de bricolage leader sur le marché de l’amélio-ration de l’habitat et du cadre de vie. Avec 20 000 collabora-teurs dans 111 magasins, nous réalisons aujourd’hui enFrance un chiffre d’affaires annuel de 4,6 milliards d’euros.

Membre du comité de direction du magasin, vous partici-pez à la construction et à la mise en oeuvre des stratégiesmagasin.

Responsable de la conception, de l’organisation et del’optimisation des flux, vous : Gérez et améliorez le flux des marchandises du magasin(surface de vente et réserves) en matière de coût, rapi-dité, fiabilité et espace. Conseillez et accompagnez les équipes commerce dans lagestion de leur flux de produits et participez au bondéroulement des opérations commerciales. Managez votre équipe (50 personnes) en complète auto-nomie (recrutement, formation, évaluation, évolution…). Développez et animez les activités de service dans unsouci de rapidité et fiabilité (commande clients, serviceaprès-vente, livraisons, locations de matériel/véhicule,retrait marchandises…).Gérez et optimisez votre compte d’exploitation.Participez à des projets logistiques régionaux ou nationaux.De formation supérieure en logistique (école d’ingénieurou école de commerce avec spécialisation logistique),vous avez 4 ans d’expérience minimum dans l’univers de ladistribution et de la gestion des flux.Vous êtes capable de nourrir et d’accompagner les grandesorientations stratégiques de l’enseigne, de concevoir etmettre en oeuvre des projets logistiques de taille.Doté d’un excellent relationnel et d’un esprit d’analyse,vous savez conseiller et convaincre vos interlocuteurs.La notion de client (interne et externe) est au coeur devos réflexions.Votre ouverture et votre relationnel seront les clés devotre réussite sur ce poste.Source : Apec

Exemple d’offre

■ Responsable d’équipe logistique H/FNord (59) 25 à 30 K€/an

Avec plus de 900 magasins et 5 700 collaborateurs dans lemonde, nous sommes le premier réseau français de prêt àporter féminin.Nous nous développons en France et à l’international etambitionnons de devenir le leader européen du prêt-à-porter féminin.

Rattaché au responsable d’exploitation, véritable managerde terrain, vous animez, motivez et faîtes grandir votreéquipe (10 à 20 pers.) afin de garantir la disponibilité desarticles en magasins. Vous êtes responsable dans votresecteur du cycle de traitement des articles pour optimiserla rentabilité de votre compte d’exploitation tout engarantissant une qualité irréprochable à nos magasins.Vous êtes force de propositions dans la mise en place etl’animation de projets transversaux dans le cadre de notredémarche d’amélioration continue.

De formation supérieure Bac +3 à Bac +4 (souhaitée) etfort d’une expérience acquise dans le secteur de la distri-bution, de la restauration rapide ou de la distributionexpress, vous justifiez de 3 ans minimum d’expériencedans l’encadrement d’équipe.

Véritable manager, vous faites preuve de réactivité et d’unbon relationnel. Vous êtes garant du respect de notre poli-tique et faites vivre au quotidien nos valeurs.Source : Apec

À voir aussi

■ Les Fiches Fonctions. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ Les Fiches Secteurs. Collection MétiersConsultables sur : www.apec.fr, rubrique « Marché de l’emploi »

■ L’Annuaire des métiers. Collection MétiersConsultable sur : www.apec.fr, rubrique « Ma carrière »

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LOGISTIQUE MAGASIN

■ TÉMOIGNAGE

■ Sylvain Coatanea

Responsable logistique magasin, Leroy Merlin, Betton (Ille-et-Vilaine)

« J’organise les flux des marchandises entre le fournis-seur, le commerçant et le client, de la réception des pro-duits jusqu’à la livraison. »

Sylvain Coatanea a suivi un cursus de formation en logisti-que : DUT de gestion logistique et transport obtenu en2004, en alternance à l’Institut Européen de Logistique(groupe Promotrans) à Bruz.

Sa première expérience professionnelle significativedémarre en 2008, lorsqu’il est recruté sur la principaleplateforme logistique du groupe Système U à Carquefou(près de Nantes), qui emploie alors environ 2 300 person-nes. Il occupe les fonctions de responsable d’équipe logis-tique, puis de responsable préparation de commandesdans l’entrepôt surgelés.

Sylvain Coatanea accède ensuite au poste de responsablelogistique chez Leroy Merlin (à Betton, près de Rennes), sonposte actuel.

Aujourd’hui, son métier couvre d’une part la partie réception(six agents) qui organise la logistique amont, permettant lamise à disposition des produits en magasin, et d’autre partla supervision des équipes intervenant sur la zone de retraitmarchandises du magasin (sept agents), afin de mettre àdisposition les produits commandés par les clients.

Sylvain Coatanea encadre aussi un technicien SAV, qui estchargé de l’entretien des équipements, matériels et outillages.

« Mon activité est diversifiée. En réception, je gère le fluxentrant de marchandises, depuis l’accueil des chauffeurs, enpassant par le suivi des opérations de déchargement, lecontrôle des produits, puis la mise à disposition des mar-chandises dans l’espace commercial. Il s’agit d’organiserl’acheminement en s’assurant de la qualité et de la fiabilitédes marchandises livrées. Il m’arrive, occasionnellement, deprendre la place d’un cariste en cas d’absence, si cela estnécessaire. Je gère également les flux sortants, à destina-tion des clients, en m’assurant que les marchandises com-mandées sont bien livrées en temps et en heure, et bienadressées, en zone réception. »

Le management d’équipe est l’une des activités essentielles dece métier, avec l’encadrement des équipiers logistiques (caris-tes, préparateurs de commandes), ainsi que des personnelsadministratifs et des intérimaires. Mais il y a aussi de la gestiondes stocks, des inventaires à réaliser, du travail administratif,de la gestion de plannings, et la relation client pour la partieSAV. « C’est un travail qui demande de l’organisation, de bienplanifier les activités. Je suis souvent sur le terrain, en contactavec les agents sous ma responsabilité. Mais aussi parfois faceaux clients. Il y a souvent des imprévus, on peut être amené àgérer certains litiges avec la clientèle. »

Le responsable logistique contribue pleinement à permettrel’exploitation commerciale du magasin : « Sans logistiqueperformante, l’activité commerciale en pâtit. Nous sommestoujours en relation avec les chefs de secteur commerce, carc’est nous qui organisons leur réserve en back-office, qui nousassurons de la fiabilité des commandes, de la qualité desapprovisionnements et du respect des délais ».

« Ce poste nécessite des qualités humaines, pour être un bonmanager, former ses collaborateurs et les impliquer et il fautaussi un certain savoir-faire pour gérer les relations avec leschauffeurs chargés des livraisons en magasin, car il faut êtrecapable de s’affirmer. Il est nécessaire d’être réactif, pourpouvoir parer aux aléas : l’absence imprévue d’un collabora-teur, un retard dans une livraison, un problème de SAV… »

Les exigences de résultat sont permanentes : « la performancelogistique se mesure à la rapidité de mise à disposition des mar-chandises et au respect des promesses de délais, au taux de satis-faction client, à la qualité, à la fiabilité de nos inventaires… ».

Cette fonction évolue, en lien avec la modification des com-portements d’achat : « le développement du e-commerce faitque de plus en plus de commandes s‘effectueront depuis ledomicile. Cela va certainement se développer, et à termel’activité de “retrait marchandises” sera de plus en plus direc-tement déclenchée quasiment par le client, de son domicile ».

Il y a aussi des exigences croissantes en matière de respectde l’environnement et de développement durable : tri dedéchets, recyclage de certains produits (cartons, plastiques,néons, peintures).

En fin de compte, c’est un métier de back-office qui contri-bue pleinement à l’exploitation de l’activité commerciale, etpermet de faire la jonction entre les fournisseurs, la distri-bution et le client.

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POUR ALLER PLUS LOIN

• ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES

• FÉDÉRATIONS SYNDICALES

• ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION

• PUBLICATIONS

• SITES INTERNET

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ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLESCes informations sont présentées à titre indicatif. Elles ne sont pas exhaustives et ne représentent pas tous les inter-locuteurs du commerce et de la distribution.

FÉDÉRATIONS ET ASSOCIATIONS GÉNÉRALISTESFORCO (OPCA du secteur du commerce et de la distribution) – 10 délégations territorialesAdresse du siège251, Boulevard Pereire75017 Parishttp://www.forco.org/

15 branches professionnelles ont un accord collectifd’adhésion au FORCO :• le commerce et la distribution à prédominance ali-

mentaire• les commerces de détail non alimentaires• les grands magasins et les magasins multi-commerces• le commerce de détail de l’horlogerie-bijouterie• le commerce de gros de l’horlogerie• l’import-export• les magasins de bricolage• les entreprises de négoce et prestations de services

dans les domaines médico-techniques• l’optique-lunetterie de détail• les entreprises des métiers de la photographie• les entreprises du recyclage• le commerce des articles de sports et d’équipements

de loisirs• les succursalistes de la chaussure• les succursalistes de l’habillement• la vente à distance.

Observatoire Prospectif des Métiers du CommerceFORCO251, Boulevard Pereire75017 Parishttp://www.opcommerce.org/

CDCF – Conseil du Commerce de France40, boulevard Malesherbes75008 Pariswww.cdcf.com

AGEFOS PME (OPCA de 12 activités de commerce et de négoce) – 24 implantations régionalesAdresse du siège187, Quai de Valmy75010 Parishttp://www.agefos-pme.com/

Fédération Française de la Franchise9, rue Alfred de Vigny75008 Parishttp://www.franchise-fff.com/

Observatoire de la franchiseObservatoire de la franchise/Goodweb52-54, quai de Dion Bouton92806 Puteaux Cedexhttp://www.observatoiredelafranchise.fr/

Fédération des enseignes du commerce associé – FCA77, rue de Lourmel75 015 Pariswww.commerce-associe.fr/

DES FÉDÉRATIONS ET ASSOCIATIONS SPÉCIALISÉESHYPERMARCHÉS – SUPERMARCHÉS – COMMERCE À PRÉDOMINANCE ALIMENTAIRE

Fédération des entreprises du Commerce et de la Distribution – FCD12, rue Euler75008 Parishttp://www.fcd.asso.fr/

Fédération Nationale de l’Epicerie – FNDE5, rue des Reculettes75013 Parishttp://www.fnde.com/

GRANDS MAGASINS ET MAGASINS MULTI-COMMERCES

Union du Grand Commerce de Centre-Ville – UCV18, avenue de l’Opéra75001 Parishttp://www.ucv.com/

ÉQUIPEMENT DE LA PERSONNE

Fédération Nationale des Détaillants en Chaussures de France – FDCF46, boulevard de Magenta

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75010 Parishttp://www.chaussure.org/

Fédération Nationale de l’Habillement – FNH9, rue des Petits Hôtels75010 Parishttp://www.federation-habillement.fr/

Fédération Nationale des Chambres Syndicales des Horlogers, Bijoutiers, Joailliers, Orfèvres, Détaillants et Artisans de France – Fédération nationale HBJO249, rue Saint-Martin75003 Parishttp://www.fedehbjo.com/

Syndicat Saint-Eloi, Union du Commerce de l’Horlogerie Bijouterie109, rue du Faubourg Saint-Honoré75008 Parishttp://www.syndicat-sainteloi.com/

Syndicat des Opticiens sous Enseigne10, rue Audubon75012 Parishttp://www.synope.org/

Union des Opticiens45, rue de Lancry75010 Parishttp://www.udo.org/

Fédération des Enseignes de l’Habillement – FEH18, avenue de l’Opéra75001 Parishttp://www.f-e-h.com/

Syndicat National du Commerce succursaliste de la Chaussure – SNCC109, rue du Faubourg Saint-Honoré75008 Paris

VENTE À DISTANCE

Fédération de la Vente à Distance et du e-commerce – FEVAD60, rue La Boétie75008 Parishttp://www.fevad.com/

Syndicat National Social des Entreprises de Vente à DistanceEntreprises et Cités – 40, rue Eugène Jacquet – Sac Postal n° 1559708 Marcq en Baroeul Cedexhttp://www.syndicat-vad.com/

LOISIRS, BIEN-ÊTRE, DIVERS

Commerces de Détail Non Alimentaires – CDNA45, rue des Petites Ecuries

75010 [email protected]

Fédération Nationale des Métiers de la Jardinerie22, rue Esquirol75013 Parishttp://www.fnmj.com/

Fédération du Négoce Photo – FNP25/27, rue d’Astorg75008 Paris

Fédération photographique de France5, rue Jules-Vallès 75011 Parishttp://www.federation-photo.fr/

Groupement National des photographes professionnels – GNPP121, rue Vieille du temple75003 Parishttp://www.gnpp.com/

Fédération Professionnelle des Entreprises du Sport et des Loisirs – FPS109, rue du Faubourg Saint-Honoré75008 Parishttp://www.filieresport.com/

Fédération Française Syndicale de la Librairie – FFSL49, rue de Châteaudun75009 Parishttp://arpel.aquitaine.fr/

Syndicat de la Librairie française – SLF38, rue du Faubourg Saint-Jacques75014 Parishttp://www.syndicat-librairie.fr/

EQUIPEMENT DE LA MAISON

Fédération du Commerce et Services Electrodomestiques et du Multimédia – FENACEREM2, rue Gabriel Laumain75010 Parishttp://www.fenacerem.fr/

Fédération des Magasins de Bricolage et de l’aménagement de la Maison – FMB 5, rue de Maubeuge75009 Parishttp://www.fmbricolage.org/

Fédération française du Négoce de l’Ameublement et de l’Équipement de la Maison-FNAEM59, rue Saint Lazare75009 Parishttp://www.fnaem.fr/

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FÉDÉRATIONS SYNDICALES

CFDT – Confédération Française Démocratique du TravailFédération CFDT des servicesTour Essor14, rue Scandicci93508 Pantin Cedexhttp://www.cfdt.fr

CFE CGC – FNECS – Fédération Nationale de l’Encadrement du Commerce et des Services9, rue de Rocroy75010 Parishttp://www.fnecs-cfecgc.org

CFTC-CFSV – Confédération Française des Travailleurs Chrétiens – Commerce Services Force de Vente34, Quai de la Loire75019 Parishttp://www.csfv.fr

CGT – Fédération du Commerce et des Services – Confédération Générale du travail263, rue de ParisCase 42593 514 Montreuil Cedexhttp://www.commerce.cgt.fr

FO FEC – Fédération des Employés et Cadres Force Ouvrière28, rue des Petits hôtels75010 Parishttp://www.fecfo.fr

FO FGTA – Fédération Générale des Travailleurs de l’agriculture, de l’alimentation, des tabacs et des services annexes. 7, Passage Tenaille75680 Paris Cedex 14http://www.fgtafo.fr

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ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION

De nombreux établissements publics et privés dispensent des formations supérieures initiales et continues dans lesecteur du commerce de détail et de la grande distribution.

Les établissements de formation et les diplômes cités sont donc donnés à titre indicatif.

Les personnes intéressées peuvent se reporter à des guides plus complets comme ceux de :• ONISEP (http://www.onisep.fr/)• Studyrama (http://www.studyrama.com/)• CIDJ (http://www.cidj.com/)• Studya (http://www.studya.com/)• Chambres de commerce et d’industrie (portail du réseau des CCI : http://www.cci.fr/web/organisation-du-reseau)• IAE – Instituts d’Administration des Entreprises ou Ecoles Universitaires de Management (portail du réseau des

IAE : http://www.reseau-iae.org/)

DES FORMATIONS

Niveau Bac

Bac pro technicien de vente et conseil-qualité en produits alimentairesBac pro sécurité-prévention ou SSIAPBac pro logistique

Niveau Bac +2

BTS management des unités commerciales (644 éta-blissements)BTS négociation et relation client (442 établisse-ments)BTSA technico-commercial spécialité produits alimen-taires…BTS action commercialeDUT techniques de commercialisation (92 établisse-ments)DUT hygiène et prévention ou SIAPP 3

BTS logistiqueDUT transport logistique ou gestion logistique ettransport

Niveau Bac +3

Nombreuses licences professionnelles :Distech (option manager de rayon – 18 établisse-ments) : http://www.distech.asso.fr• Commerce option projet e-commerce• Commerce option management et e-commerce• Organisation et Gestion des Achats ou licence pro

commerce option Organisation et Gestion des Achats• Droit, économie, gestion commerce spécialité com-

merce et distribution

• Management de rayons de produits agricoles, horti-coles ou alimentaires

• Etc.

Niveaux Bac +4 et 5

QUELQUES EXEMPLES DE MASTERSMASTERS 1 OU 2 DANS LES DOMAINES DE LA VENTE, DE L’ÉCONOMIE ET DU COMMERCE

Université Paris II Panthéon Assas12, place du Panthéon75005 Parishttp://www.u-paris2.fr/

Université Sorbonne Nouvelle-Paris III17, rue de la Sorbonne75231 Paris cedex 05http://www.univ-paris3.fr/

Université de Poitiers15, rue de l’Hôtel Dieu86034 Poitiers cedexhttp://www.univ-poitiers.fr/

Université Montpellier 2 (Institut d’Administration des Entreprises)Place Eugène Bataillon34095 Montpellier Cedex 5http://www.univ-montp2.fr/

Université Montpellier I5, bd Henri IV34967 Montpellier cedex 2http://www.univ-montp1.fr/

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MASTÈRE SPÉCIALISÉ MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES ACHATS ET DE LA SUPPLY CHAIN

ESCP Europe Campus Paris79, avenue de la République75543 Paris cedex 11http://www.escpeurope.eu/fr/

Université de Rennes 12, rue du Thabor35065 Rennes Cedexhttp://www.univ-rennes1.fr/

MASTER 1 OU 2 EN GÉOGRAPHIE, AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE, DROIT IMMOBILIER, URBANISME ET DÉVELOPPEMENT LOCAL

Institut d’urbanisme de Grenoble14, avenue Marie Reynoard38100 Grenoblehttp://www.iug-grenoble.fr/

Université de Toulouse II5, allées Antonio Machado31058 Toulouse cedex 9http://www.univ-tlse2.fr/

Université Lyon 25, avenue Pierre Mendès-France69676 Bron cedexhttp://www.univ-lyon2.fr/

MASTER MARKETING VENTE, GESTION COMMERCIALE OU DISTRIBUTION VENTE

Université Paris DauphinePlace du Maréchal de Lattre de Tassigny

75775 Paris cedex 16http://www.dauphine.fr/

IAE Université Lille 1104, avenue du Peuple Belge59043 Lille cedexhttp://www.iae.univ-lille1.fr/

Faculté des sciences économiques et de gestion14, rue Puvis de Chavannes13231 Marseille cedex 01http://sceco.univ-aix.fr/

MASTER 2 INGÉNIERIE ET MANAGEMENT DES RÉSEAUX COMMERCIAUX

Université de Haute Alsace Mulhouse/ColmarCampus de Colmar32, rue Grillenbreit68000 Colmarhttp://www.uha.fr/

MASTER 2 MANAGEMENT DES RÉSEAUX ET DE LA FRANCHISE

Université de Rennes 12, rue du Thabor35065 Rennes cedexhttp://www.univ-rennes1.fr/

MASTER 2 MANAGEMENT DE LA RSE (RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES)

IAE Gustave EiffelUniversité Paris-Est CréteilPlace de la porte des ChampsRoute de Choisy94000 Créteil cedexhttp://www.iae.u-pec.fr/

QUELQUES EXEMPLES D’ÉTABLISSEMENTS PROPOSANT DES FORMATIONS SPÉCIALISÉES

Écoles supérieures et établissements de chambres de commerce : Negocia, CCIP Paris :Développeur d’enseigne/chargé d’expansionDécorateur étalagiste merchandiseur8, avenue de la Porte de Champerret75838 Paris cedex 17http://www.negocia.fr/

Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) de LilleFormation sur les métiers de la décoration et du mer-chandising, de la vente, du commerce et du marketingmulti canal

Place du Théâtre BP 35959020 Lille cedexhttp://www.grand-lille.cci.fr/

École supérieure des professions immobilières – ESPIESPI ParisMasters spécialisés en aménagement, promotion etconstruction, et en administration, management, ges-tion d’actifs immobiliers20-22, rue du Théâtre75015 Parishttp://www.espi.asso.fr/

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176 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

École supérieure de gestion et de commerce international (ESGCI Paris)Masters spécialisé en Marketing, commerce, Marketinget relations internationales242, rue du Faubourg St-Antoine75012 Parishttp://www.esgci.com/

ESMOD PARIS (international fashion university group)Formation stylisme et modélisme12, rue de la Rochefoucauld75009 Parishttp://www.esmod.com

Institut français de la mode (IFM)36 quai d’Austerlitz75013 Parishttp://www.ifm-paris.com

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 177

PUBLICATIONS

QUELQUES OUVRAGES

Centre d’appels – Centre de relation clientLaurent HermelAfnor, 2010

Créer un point de vente – Petits, moyens, grands commerces…Pierre-Jean Richard, Sophie SanchezEditions d’Organisation, 2009

Franchise et partenariat – Développer ou intégrer un réseau d’enseignes en commerce associéMichel KahnDunod, 2009 (2e édition)

La boîte à outils de la négociationJean Mouton, Patrice SternDunod, 2010

La distributionMarc Vandercammen, Nelly Jospin-PernetDe Boeck, 2010 (3e édition)

La distribution. Stratégie des réseaux et management des enseignesJacques Dioux, Marc DupuisPearson Education 2009 (2e édition)

E-commerce – Les clés de la réussiteCollectif – La Documentation Française, 2010

Le management des ressources humaines dans la grande distributionCoordonné par Christophe VignonVuibert, 2009.

Pratique du merchandising – Espace de vente – Offre produits – Communication sur le lieu de venteDominique Mouton, GaudériqueParis. Dunod, 2007 (2e édition)

ÉTUDES ET RAPPORTS

Le commerce en France.Insee Références, 16 décembre 2009.

La situation du Commerce en 2009Rapport établi pour la Commission des ComptesCommerciaux de la NationDivision Commerce INSEE, décembre 2010.

Rapport […] sur l’ouverture dominicale des magasins à Paris : délimitation des zones touristiques d’affluence exceptionnelle ou d’animation culturelle permanente (article L.3132-25 du code du travail)Préfecture de Paris, novembre 2009.

Achats durables : quelles perspectives à l’issue de la criseECSP Europe, avril 2010La « consommation durable » comme nouvelle phased’une gouvernementalisation de la consommationYannick RumpalaRevue française de science politique – PUF, octobre 2009,n° 5, p. 967-996

La loi Galland sur les relations commerciales : jusqu’où la réformer ?Marie-Laure Allain, Claire Chambolle, Thibaud Vergé,Cepremap, 2008.

L’ouverture des commerces le dimanche : opinions des français, simulation des effetsPhilippe Moati, Laurent Pouquet,Credoc, cahier de recherche n° 246, novembre 2008.

Rapport du groupe de travail sur le commerce électroniqueDirection des statistiques d’entreprises, INSEE – Insti-tut national de la Statistique et des Études économi-ques, septembre 2008.

Un commerce pour la ville – rapport au ministre du Logement et de la VilleRobert RochefortCredoc – Centre de recherche pour l’étude et l’observa-tion des conditions de vie, février 2008.

Les champions de la distribution en 2010 : après l’orageEtude Deloitte, édition 2010.

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178 © Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution

Le commerce du futurPIPAME (pôle interministériel de prospective et d’anti-cipation des mutations économiques), décembre 2009.

CEP (Contrat d’étude prospective) Commerce de détail et de gros à prédominance alimentaireRapport GESTE et CREDOC, juin 2009

REVUES

Franchise Magazine.com6 bis, rue Gambetta92022 Nanterre cedexwww.franchise-magazine.com/

LSAImmeuble Parc II10 Place du Général de Gaulle92160 Antonywww.lsa-conso.fr/

Les Echos de la franchiseSID Développement 16, rue du Quatre Septembre75112 Paris cedex 02www.lesechosdelafranchise.com

Points de vente90, avenue des Ternes75017 Parishttp://www.pointsdevente.fr/

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 179

SITES INTERNET

SITES DE RECHERCHE D’EMPLOI

– http://www.ac-franchise.com/– http://www.agrojob.com/– http://www.distrijob.fr/– http://www.distribrecrute.com/– http://www.emploi-distribution.com/

– http://www.erecrut.com/– http://www.metiersducommerce.fr/– http://www.inretail.co.uk/– http://www.allretailjobs.com/

AUTRES SITES

– http://www.acsel.asso.fr/– http://www.lineaires.com/

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ANNEXES

• ABRÉVIATIONS ET SIGLES

• LEXIQUE

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ABRÉVIATIONS ET SIGLES

CA : Chiffre d’affaires

DLC : Date limite de consommation

EPI : Équipement de protection individuel

ERP : Établissement recevant du public

FCA : Fédération des enseignes du Commerce Associé

FCD : Fédération du Commerce et de la Distribution

FEVAD : Fédération du e-commerce et de la vente à distance

ILV : Information sur le lieu de vente

GSA : Grande surface alimentaire

GSS : Grande surface spécialisée

MDD : Marque de distributeur

PLV : Publicité sur le lieu de vente

RFID : Radio Frequency Identification

VAD : Vente à distance

VPC : Vente par correspondance (ou par catalogue)

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© Apec - Référentiel des métiers cadres du secteur du commerce de détail et de la distribution 183

LEXIQUE

AssortimentEnsemble des produits proposés à la vente par le distributeur.

Bricks and Clicks (ou Click & Mortar)Entreprises qui proposent des processus complémentaires de ventes combinées, incluant la vente par Internet(activités en ligne, Clicks) et distribution classique (vente en magasin ou en point de vente physique Bricks, endur).

CashbackTechnique promotionnelle par laquelle un vendeur s’engage à reverser aux acheteurs une partie d’un prix d’achatinitial. Des sites de cashback se sont développés sur Internet en proposant à leurs membres des reversements de1 à 5 % sur plusieurs centaines de sites marchands.Le terme cashback peut également désigner une autre technique promotionnelle par laquelle une enseigne s’engageà rembourser intégralement le prix d’achat d’un produit aux consommateurs qui viennent en acheter un autre, oul’échanger sous certaines conditions.

Centrale d’achatsOrganisation pour la sélection des fournisseurs et la négociation des conditions d’achat pour l’ensemble des pointsde vente d’un groupe ou d’un réseau de distribution.

Charte MerchandisingCharte définissant les principes et les règles merchandising d’une entreprise ou d’un réseau. Elle précise par exem-ple les visuels, les concepts, la signalétique, les critères de qualité, de lisibilité et de clarté de l’offre… adoptéspar les signataires de la charte (membres du réseau, ou magasins associés dans le cadre du commerce indépendantorganisé).

Click and Mortar : voir « Bricks & clicks ».

Commerce associé (ou groupement)L’organisation des points de vente repose sur la définition de politiques communes et la mutualisation de services,de moyens (achat de marchandises, moyens logistiques…)

Commerce indépendant isoléLe commerce indépendant isolé n’est affilié à aucun réseau. Il est le plus souvent sans enseigne. Sa surface de ventepeut être toutefois très importante.

Commerce indépendant organiséCette forme de commerce est composée de deux formes principales : le commerce associé ou groupement et la fran-chise. Voir définition.

Commerce intégré (ou succursaliste)Les points de vente sont des succursales (voire des filiales) contrôlées en propre par une entreprise tête de réseau(un groupe par exemple). Les points de vente sont dirigés par des salariés du groupe.

Concept DriveMode de commercialisation combinant une commande du client en ligne et un retrait des achats en entrepôt, leclient faisant le déplacement. (Exemples : Auchan drive, Leclerc express, Système-U).

Cross selling ou ventes croiséesTechnique commerciale, particulièrement adaptée à Internet, permettant de proposer au client d’un site, intéressépar un produit, un ensemble d’autres produits complémentaires.

Démarque inconnuePertes subies par une enseigne de la grande distribution qui correspond au coût des produits volés (par les clientsou le personnel), disparus ou cassés.

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DiscountPolitique de prix visant à vendre moins cher que le prix habituel du marché.

E-commerceCommerce électronique par Internet.

FacingTerme de merchandising caractérisant la présentation des produits dans un magasin, une boutique, une vitrine ou unrayon. Il désigne aussi le nombre de produits figurant sur la face avant d’une rangée dans le rayon d’un point de vente.Le facing influence la visibilité du produit en point de vente et son potentiel de vente.

FranchiseForme de commerce où le magasin (point de vente) appartient à une entreprise juridiquement indépendante et qui paiedes droits à un franchiseur pour bénéficier de son savoir-faire et de la notoriété de l’enseigne.

Grands magasins et magasins multi-commercesCes deux types de magasins de détail ont en commun d’être à rayons multiples : vente d’articles de mode, de sport,alimentation, équipement de maison, produits de parfumerie et de parapharmacie, produits culturels, multimedia, ser-vices culturels, etc. Grands magasins et magasins multi-commerces se distinguent par leur surface de vente (celle dugrand magasin est d’au moins 2 500 m2 tandis que celle du magasin multi-commerces, comprise entre 400 et 2 500 m2,s’apparente à celle du supermarché) ; et la part du chiffre d’affaires réalisé en produits alimentaires (inférieure au tiersdu chiffre d’affaires total dans un grand magasin et comprise entre 1/3 et 2/3 du chiffre d’affaires total dans le magasinmulti-commerces).

Guide de merchandising amontDocument regroupant les normes ou préconisations établies par l’entité de merchandising du siège dans un groupe.

HypermarchéMagasin d’une surface de vente égale ou supérieure à 2 500 m2, offrant un assortiment de 25 000 à 40 000 référencesréalisant plus d’un tiers de son chiffre d’affaires dans la vente de produits alimentaires.

ILV (information sur le lieu de vente)Affichage des informations sur le produit vendu en rayon.

Look bookSupport (livre, catalogue…) présentant les collections de mode à destination des acheteurs et de la presse.

MassificationOrganisation de l’activité commerciale sous la forme des grandes surfaces alimentaires (hyper et supermarchés) et spé-cialisées.

MarketplacePlateforme Internet pour le marché interentreprises (entre plusieurs vendeurs et acheteurs).

Marques de distributeur (ou marques propre)Produits commercialisés sous le logo d’une enseigne, dont le prix est généralement inférieur à celui d’une grande mar-que.

Maxi-discounter Magasin de moins de 2 500 m2, offrant un assortiment limité de 1 300 références en moyenne.

M-CommerceLe M-commerce (mobile commerce) correspond à l’utilisation de technologies sans fil, et plus particulièrement de latéléphonie mobile.

MerchandisingEnsemble des techniques visant la présentation la plus attractive possible pour le client et la plus rentable pour le dis-tributeur.

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Panier moyenValeur moyenne des achats effectués dans un point de vente en une visite par un client.

Plan MasseTerme architectural, le plan masse signifie une représentation des volumes de la construction en vue de dessus. Il per-met de représenter une construction de façon schématique, et de détecter facilement certaines informations (périmètre,surface du bâtiment…). Le plan masse est exigé pour les différentes autorisations d’urbanismes (permis de construire,déclaration préalable, etc.).

PickingSystème de commande via Internet avec récupération des achats à l’accueil d’un magasin.

PLV (publicité sur le lieu de vente)Supports de communication pour présenter les produits, les opérations promotionnelles dans les rayons (présentoir, affi-chettes, stops rayons…).

PricingTechnique permettant de fixer le prix d’un produit pour maximiser le chiffre d’affaires généré par sa vente.

ReportingCompte-rendu de son rapport d’activité sous forme de tableaux de bord (suivi d’indicateurs généralement synthétiques).

SupéretteMagasin d’une surface de vente comprise entre 120 et 400 m2.

SupermarchéMagasin d’une surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m2, offrant un assortiment de 3 000 à 5 000 références etréalisant plus des deux tiers de son chiffre d’affaires dans la vente de produits alimentaires.

Taux de transformationNombre d’entrées en magasin ayant généré une vente, par rapport à la fréquentation journalière, hebdomadaire, men-suelle… de la clientèle.

Tête de gondoleExtrémité de la gondole (meuble/rayonnage), perpendiculaire au sens de circulation des clients, réservée aux promo-tions.

Zone de chalandise Zone géographique d’attraction d’un magasin ; la zone primaire attire 80 % des clients, la zone secondaire attire 15 à25 % (source : FCD).

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RESSOURCES HUMAINES

ActivitéEnsemble de tâches à accomplir par le salarié dans le cadre d’une situation de travail et mobilisant des compétencesdéterminées. Par exemple, l’une des activités du responsable de la communication interne consiste à définir lesactions de communication, une autre de ses activités est de conseiller les cadres dirigeants.

Fiche métierElle décrit un emploi-type, c’est à dire un modèle d’emploi théorique reconstruit à partir d’un ensemble de postesréels présentant des proximités suffisantes (en termes de compétences mobilisées et de finalité) pour être étudiéset traités de façon globale. On peut distinguer plusieurs emplois-types (ou « métiers ») au sein d’une même fonction.Par exemple, au sein de la fonction communication, on distingue les métiers de directeur de la communication, res-ponsable de la communication interne, responsable de la communication externe, attaché de presse, chargé des rela-tions publiques, journaliste d’entreprise.

Finalité (du métier)La finalité du métier est sa raison d’être. Elle permet d’en comprendre le rôle et l’utilité dans l’organisation. Parexemple, la finalité du métier de responsable de la communication interne est de développer la culture de l’entrepriseou du groupe.

FonctionEnsemble de métiers qui concourent à un même objectif final nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Laplupart des entreprises présentent un même découpage interne entre grandes fonctions : direction générale, pro-duction, comptabilité, ressources humaines, communication, fonction commerciale, etc. Par exemple, l’objectif dela fonction communication est de construire et promouvoir une image positive et cohérente de l’entreprise.

Poste de travailRegroupement d’activités exercées régulièrement par un salarié. Le poste de travail est défini par l’entreprise quantà son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution.

Secteur (d’activité)Regroupement de l’ensemble des entreprises ou des établissements exerçant une activité principale similaire. A titred’illustration, on peut citer les secteurs de l’hôtellerie, des transports, de l’industrie mécanique, de la construction,de l’assurance, etc. Le secteur définit l’activité de l’entreprise et non celle du salarié.

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NOTES

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ISBN 978-2-7336-06117ISSN 1771-9275

Les Référentiels des métiers cadresLes métiers du secteur du commerce de détail et de la distribution

Association Pour l’Emploi des Cadres51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14

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