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L E S M É T I E R S C A D R E SD E L A F O N C T I O N É T U D E S , R E C H E R C H E E T D É V E L O P P E M E N T

L E S R É F É R E N T I E L S D E S M É T I E R S C A D R E S

ON N’A PAS TROUVÉ MIEUX POUR TROUVER MIEUX

Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l’Apec.

Les Référentiels des métiers cadres sont des outils destinés aux étudiants, aux cadres et aux acteurs des études, rechercheet développement.

Ils permettent :- de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d’une fonction, d’un secteur ou d’un domaine en évolution au moyen

de fiches métiers,- d’identifier les entreprises où s’exercent ces métiers,- de fournir des informations pratiques permettant au lecteur d’aller plus loin dans la recherche d’un emploi ou de pourvoir

un poste.

Ils sont réalisés à partir de l’analyse :- des offres d’emploi confiées à l’Apec et parues dans la presse,- d’interviews de DRH, de responsables opérationnels et de cadres,- de rencontres entre professionnels.

Dans la même collection :

- Les métiers de l’immobilier- Les métiers de la logistique et du transport- Les métiers du multimédia- Les métiers de l’environnement- Les métiers de la finance et de la comptabilité- Les métiers des fonctions commerciale et marketing- Les métiers de l’agroalimentaire- Les métiers de l’assurance- Les métiers des ressources humaines- Les métiers des télécoms- Les métiers de l’informatique- Les métiers de la fonction achats- Les métiers du secteur sanitaire, social et médico-social

Les métiers de la fonction études, recherche et développement

Cet ouvrage est créé sur l’initiative de l’Apec, Association pour l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.

Ont participé à son élaboration : Au département études et recherche de l’Apec :Brigitte Bos, manager du pôle études,Sylvie Delattre, responsable des études métiers,Blandine Haué, chargée d’études,et Blue-search Conseil, cabinet de conseil en recrutement et ressources humaines.

Avril 2007

1© Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction études, recherche & développement

L E S M É T I E R S C A D R E SD E L A F O N C T I O N É T U D E S , R E C H E R C H E E T D É V E L O P P E M E N TD E S M É T I E R S E N D É V E L O P P E M E N T

U N D O M A I N E À D É C O U V R I R

L E S R É F É R E N T I E L S D E S M É T I E R S C A D R E S

INTRODUCTION

ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

Les acteurs de la fonction études, recherche et développement p. 08Les évolutions des métiers cadres de la fonction études, recherche et développement p. 17

LES FICHES MÉTIERS

Les organigrammesOrganigramme type d’un bureau d’études indépendant p. 34Organigramme type d’un département études, recherche et développement p. 35Organigramme type d’une entreprise innovante p. 36Organigramme type d’un laboratoire de recherche public p. 37

Les cartographiesLes métiers de la fonction études, recherche et développement par famille p. 40Cartographie des métiers de la fonction études, recherche et développement p. 41Cartographie des métiers de la fonction études, recherche et développement

par type d’employeurs et niveau d’intervention p. 42

Métiers du managementN° 1 - Directeur études, recherche et développement p. 45N° 2 - Directeur de programme R&D p. 51N° 3 - Responsable de laboratoire de recherche p. 57N° 4 - Directeur de bureau d’études p. 63N° 5 - Dirigeant d’entreprise innovante p. 69

Métiers de la rechercheN° 6 - Directeur de recherche p. 77N° 7 - Chargé de recherche p. 83N° 8 - Assistant de recherche p. 87

Métiers des études et du développementN° 9 - Ingénieur R&D p. 95N° 10 - Chef de projet R&D p. 101N° 11 - Ingénieur calcul p. 107N° 12 - Ingénieur tests et essais p. 113N° 13 - Chargé d’études socio-économiques p. 119

SOMMAIRE

2 © Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction études, recherche & développement


Affaires réglementaires et brevetsN° 14 - Ingénieur brevets p. 127N° 15 - Responsable des affaires réglementaires p. 133

Devis, estimation et affairesN° 16 - Ingénieur devis et estimation p. 141N° 17 - Ingénieur d’affaires p. 147

Valorisation et marketing de l’innovationN° 18 – Chargé de valorisation de la recherche p. 155N° 19 - Consultant en management de l’innovation p. 161N° 20 - Chef de produit technique p. 167

POUR ALLER PLUS LOIN

1. Associations, fondations et fédérations professionnelles

2. Organismes institutionnels

3. Établissements de formation

4. Publications

5. Sites Internet

ANNEXES

Abréviations et sigles p. 185Lexique p. 187

© Apec - Référentiel des métiers cadres de la fonction études, recherche & développement

INTRODUCTION

La fonction études, recherche et développement est considérée comme l’une des fonctions clés de l’en-treprise. Elle est à la source de nombreuses innovations et de conquêtes de nouveaux marchés.

À l’origine de la croissance et de la compétitivité des entreprises et des pays, cette fonction réservoird’innovations fait l’objet d’attentions soutenues. En effet, lorsque l’innovation concerne un produit,elle se traduit souvent par une extension des débouchés pour les entreprises et les pays innovants.Lorsque l’innovation concerne les procédés et les organisations, elle permet d’importants gains de pro-ductivité et de qualité, des réductions des délais de fabrication et des baisses significatives des coûtsde production.

La fonction études, recherche et développement correspond à différentes familles de métiers, rarementregroupées au sein d’un même département voire d’une seule et même entreprise. En effet, collabo-rent aux efforts d’innovation les organismes publics, les universités, les prestataires et les associa-tions spécialisées dans le développement de la recherche.

Quatre grandes familles de métiers participent aux efforts d’innovation :

- les métiers du management qui définissent la stratégie de recherche en lien avec les grandsobjectifs stratégiques de l’entreprise. Ils sont garants de la performance collective des projets etdes programmes de recherche et développement.

- les métiers de la recherche fondamentale qui correspondent majoritairement aux fonctions dechercheurs, débutants ou confirmés, exerçant au sein d’organismes publics de recherche ou d’uni-versités.

- les métiers des études et du développement qui se rapprochent principalement des équipesR&D travaillant en entreprise privée et en bureau d’études. Ils interviennent d’un point de vuescientifique et technique sur le process d’innovation.

- enfin, les fonctions connexes aux études, recherche et développement qui sont regroupées dansce guide au sein de trois familles : les affaires réglementaires et brevets/les devis, estima-tion et affaires/la valorisation et le marketing de l’innovation. Ces métiers participent acti-vement au processus d’innovation de l’entreprise mais s’y inscrivent sous un angle davantage mar-keting, juridique ou commercial…

La fonction études, recherche et développement se situe dans une phase de mutation liée entre autresà des facteurs de mondialisation et de forte compétitivité. Les conséquences sont perceptibles à lafois :

- sur le plan européen, avec l’existence d’une organisation et de financements européens de larecherche,

- sur le plan national, avec une volonté de renforcement des collaborations entre acteurs publicset privés et l’émergence de pôles régionaux de compétitivité,

- au sein des entreprises avec le développement de nouveaux métiers et de nouvelles organisations.

Ce référentiel illustre et détaille les transformations de la fonction études, recherche et développe-ment (objet de la première partie) et analyse au cours de sa seconde partie les principaux métierscadres ; chaque fiche métier étant illustrée par le témoignage concret d’un cadre actuellement enposte.

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ENTREPRISES ET CADRESDE LA FONCTION ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT


LES ACTEURS DE LA FONCTION ÉTUDES,RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

La fonction études, recherche et développement tra-verse tous les secteurs d’activités et les disciplines fon-damentales.

En France, les efforts pour renforcer la R&D sont ancienset font l’objet de nombreux débats, notamment pouroptimiser le cadre structurel de la recherche.

On distingue généralement :

• la recherche fondamentale : son objectif est ladécouverte de nouvelles connaissances dans lesgrandes disciplines théoriques (mathématiques, phy-sique, chimie….). En France, la recherche fondamen-tale est historiquement associée au secteur public etles travaux de recherche sont principalement effec-tués dans des organismes relevant du secteur public(CNRS, universités…). L’évaluation des travaux se faitpar l’intermédiaire de publications scientifiques.

• la recherche appliquée : elle vise l’utilisation desconnaissances fondamentales pour découvrir de nou-velles applications possibles dans un secteur d’acti-vité donné (pharmacie, automobile, technologies del’information…). Elle est menée parallèlement dansdes organismes publics, des laboratoires de rechercheprivés et des centres techniques industriels propres àcertains secteurs. Le résultat est une nouvelle appli-cation ou une nouvelle méthode qui peut faire l’objetd’un brevet.

• les phases d’études et de développement : ellesinterviennent après la recherche fondamentale et larecherche appliquée. Elles se traduisent par la créa-tion de nouveaux produits, l’amélioration des produitsexistants ou la mise en place de nouveaux procédésadaptés aux besoins du marché.

À la fois représentée dans les secteurs public et privé,la fonction études, R&D s’exerce dans de nombreusesstructures.

La répartition des effectifs R&D en France

La recherche en France employait environ 348 700 per-sonnes en 2004, secteur privé et secteur public réunis(Source : Repères et références statistiques en R&D,2006, ministère de la Recherche).

Ces effectifs comprennent non seulement les chercheurs,mais aussi les personnes travaillant dans les fonctionsdites supports ou connexes à la recherche : études et

développement, tests et essais, homologation et bre-vets… On compte environ 198 800 personnes dans lesecteur privé et 149 900 dans le secteur public.

La fonction études, R&D regroupe les chercheurs de for-mation doctorale et les enseignants chercheurs, majori-taires dans les organismes publics de recherche, et lesingénieurs de recherche, davantage présents dans lesentreprises privées sur des sujets de recherche plusappliqués.

QUELQUES REPÈRES CHIFFRÉS

LES PRINCIPAUX ACTEURS DE LA FONCTION ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT EN FRANCE

Grands groupes

PME/PMI

Start-up/jeunes entreprises innovantes

Organismes et instituts publics de recherche

Universités et écoles d’enseignement supérieur

Centres techniques industriels

Associations/agences de valorisation et fondations

Bureaux d’études

Cabinets de conseil

Instituts d’études

Sociétés d’ingénierie

Entreprises privées Acteurs publics Conseil/Prestataires


La répartition des effectifs cadres de la fonctionétudes, recherche et développement du secteurprivé

En 2006, les cadres travaillant dans la fonction études,recherche et développement représentaient 118 600 personnes, dont une forte majorité dans les services.

La fonction recherche, études techniques représente 61% des offres parues en 2006.

RÉPARTITION DES EFFECTIFS R&D EN 2004 EN FRANCE

Secteur privé 198 800 Secteur public 149 900

Effectif R&D total 348 700

Source : Repères et références statistiques en R&D, 2006, ministère de la Recherche

RÉPARTITION DES EFFECTIFS CADRES R&D DU SECTEUR PRIVÉ EN FRANCE

Services (100 810) 85%

Commerce (2 372) 2%

Industrie (14 232) 12%

Construction (1 186) 1%

Source : Panel Entreprises 2006, Apec

RÉPARTITION DES EFFECTIFS CADRES TRAVAILLANT EN R&D PAR RÉGION

Provence-AlpesCôte d'Azur (9 488) 8%

Rhône-Alpes(17 790) 15%

Autres régions(52 184) 44%

Ile-de-France (39 138) 33%

NOMBRE D’OFFRES CADRES PARUES EN 2006 DANS LA FONCTION R&D

Projets, affaires(7 378) 30%

Recherche,études techniques(15 034) 61%

Urbanisme, architecture (969) 4% Etudes socio-économiques (575) 2%

Direction R&D (520) 2%Brevets (179) 1%

Source : Panel Entreprises 2006, Apec

Source : Offres Apec 2006

Trois régions prédominent en matière de R&D :Île-de-France, Rhône-Alpes et Paca.


Les principaux domaines scientifiques de recherche et leurs applications

Selon leur discipline de formation, les chercheurs et ingénieurs de recherche peuvent s’orienter vers de nom-breux secteurs.

On peut distinguer différentes entreprises parmi lesacteurs du secteur privé qui investissent dans la R&D.

Les bastions de la R&D : les grands groupes privés

Les efforts en matière de recherche privée en Francesont particulièrement concentrés au sein des grandesentreprises. Les vingt premiers groupes français réali-sent la moitié des investissements alors que plus de 5500 entreprises ont une activité de recherche et consa-crent 15% ou plus de leurs investissements à la R&D.

Certains secteurs d’activité pèsent un poids particulière-ment important en matière d’investissements financiers

et d’effectifs R&D. Se distinguent plus particulièrementles secteurs de la pharmacie, de l’électronique, des tech-nologies de l’information, de la chimie, de l’aérospatialet de l’automobile.

Ces six branches d’activités représentent plus de la moi-tié des investissements financiers et plus de la moitiédes effectifs.

• Pharmacie : le secteur de la pharmacie demeure l’un des principaux acteurs en matière de recherche. Avecun volume d’investissements financiers de plus de 4 milliards d’euros en 2005, Sanofi-Aventis est le lea-der industriel de ce secteur en France. La collaboration

LES ENTREPRISES PRIVÉES

PRINCIPAUX DOMAINES SCIENTIFIQUES DE RECHERCHE EXEMPLES DE DISCIPLINES PRINCIPAUX SECTEURS

D’APPLICATION (non exhaustifs)

Sciences du vivantBiologie, pharmacologie, virologie,parasitologie, génétique, pharmacologie…

Pharmacie, cosmétique,environnement, agroalimentaire, biotechnologies

Sciences de la matièrePhysique, chimie, physique nucléaire,physique quantique, physique de la matière, chimie moléculaire…

Chimie, pharmacie, cosmétique, énergie

Sciences de l’universGéologie, géophysique, océanographie, astronomie…

Environnement, BTP

MathématiquesModélisation statistique, Modélisation numérique…

Services financiers, pharmacie, informatique, télécommunications

Informatique et technologies de la communication

Systèmes informatiques, systèmesélectroniques, traitement du signal…

Télécommunications, informatique,électronique grand public, automobile, aéronautique

Sciences humaines et sociales

Sociologie, sciences du langage, histoire, archéologie,sciences politiques, sciences économiques…

Informatique, médias, transports,automobile, services aux entreprises,audit conseil

Sciences de l’ingénierieMécanique, génie civil, nanotechnologies, biomécanique,acoustique…

Mécanique, énergie, défense, aéronautique, automobile, électronique, biotechnologies


interdisciplinaire y est incontournable et permanentedans la pharmacie. Les chercheurs et ingénieurs de for-mations diverses associent leurs différentes compé-tences. Notons en particulier le travail conjoint deséquipes d’ingénieurs en modélisation numérique, enbiologie moléculaire et en médecine.

• Électronique : les grands fabricants d’équipementsélectroniques (notamment grand public) continuentd’être des moteurs de l’innovation et du dépôt de bre-vets en France. Le corps des ingénieurs domine au seindes entreprises, ils sont spécialisés dans différentsdomaines : interfaces hommes-machines, mécanique,électricité…

• Informatique et télécoms : secteurs en fort dévelop-pement en raison de la croissance des opérateursmobiles, des fournisseurs d’accès Internet et desconstructeurs de terminaux mobiles. Sont principale-ment recrutés dans ces deux secteurs des ingénieursspécialisés dans le traitement du signal, dans les lan-gages de développement (langages objets notam-ment)…

• Chimie : secteur de prédilection des docteurs. Eneffet, plus de la moitié d’entre eux sont issus de ladiscipline «sciences de la matière ou du vivant», dontla chimie est l’une des branches importantes. Les prin-cipaux acteurs du marché intègrent également lesingénieurs chimistes ou d’autres domaines scienti-fiques comme l’informatique par exemple.

• Aérospatial : à lui seul, le secteur aérospatial absorbeenviron la moitié des investissements publics. Commedans beaucoup de pays occidentaux, le budget de laDéfense est consacré à la conquête spatiale. Sontprioritairement embauchés des ingénieurs spécialisésen aéronautique ou dans d’autres disciplines : infor-matique, traitement du signal, matériaux, méca-nique….

• Automobile : PSA et Renault demeurent parmi lesprincipaux investisseurs nationaux en matière derecherche. Tout comme l’aéronautique, l’automobilefait appel à des compétences très variées : mécanique,électronique embarquée, télécommunications maisaussi environnement, ergonomie, sciences cogni-tives…

SOCIÉTÉS SECTEURS INVESTISSEMENTS EN MILLIONS D’EUROS EN 2005

Sanofi-Aventis Pharmacie 4 141

PSA Peugeot Citroën Automobile 2 214

Renault Automobile 2 050

Alcatel Électronique 1 627

Safran Aéronautique 787

Michelin Pneumatiques 704

Total Énergie 663

Valeo Automobile 610

France Telecom Télécoms 589

Schneider Électronique 558

L’Oréal Cosmétiques 528

Thales Électronique 454

Électricité de France Énergie 443

Areva Énergie 419

Alstom Industrie 350

Lagardère Médias 335

Saint-Gobain Industrie 317

Thomson Électronique 289

Dassault Systèmes Électronique 231

Vivendi Universal Médias 203

LES VINGT PREMIÈRES ENTREPRISES FRANÇAISES EN TERMES D’INVESTISSEMENTS EN R&D EN 2005

Source : Journal Les Échos, 5 janvier 2006.


Les secteurs en développement

Un grand nombre de secteurs sont très actifs en matièrede R&D. Ils représentent un volume moins important depostes et de dépenses en matière de recherche mais sontl’avenir de l’innovation en France.

Il s’agit entre autres des biotechnologies et nanotech-nologies, des nouveaux matériaux, des cosmétiques etde la santé alimentaire.

• Biotechnologies et nanotechnologies : le secteurdes biotechnologies est l’un des plus soutenus et desmieux organisés, avec une forte visibilité autour dupôle de compétitivité de Grenoble, des parcs d’activi-tés de Lyon, Nantes et Montpellier. Paradoxalement, ils’agit d’un secteur porté par des PME/PMI et les entre-prises françaises ne comptent pour le moment aucunreprésentant majeur parmi les grands acteurs mon-diaux.

• Nouveaux matériaux : étroitement lié à l’industrie dela chimie, le secteur des nouveaux matériaux connaîtune phase ascendante de développement de ses acti-vités de recherche. L’innovation touche aussi bien larecherche sur les nouveaux procédés de fabricationque celle sur les enjeux environnementaux.

• Cosmétiques : les enjeux de bien-être et de santéassociés à des marchés très porteurs amènent les

laboratoires des grandes marques cosmétiques fran-çaises comme LVMH ou L’Oréal à investir. La recherchede nouveaux procédés pour limiter, par exemple, lestests sur animaux tout en adaptant les produits à descontraintes fortes de qualité (dermatologie, aller-gies…) et de performances (marché très internationalet exportateur) fait partie des axes privilégiés.

• Agroalimentaire : porté par de grands groupes indus-triels français mais aussi par un grand nombre dePME/PMI régionales, le secteur de l’agroalimentairerecherche à la fois de nouveaux ingrédients et de nou-veaux goûts. Un pôle de compétitivité à Rennes ras-semble les grands groupes, PME/PMI et acteurspublics dans ce domaine.

Ces secteurs collaborent tout particulièrement avec descentres techniques industriels et des organismes publicsde recherche pour optimiser leurs avancées (voir la cartedes pôles de compétitivité présentée page 21).

Parmi les acteurs en développement, citons égalementle cas des jeunes entreprises innovantes : jeunesPME/PMI dont le cœur d’activité se concentre sur l’inno-vation et la recherche. On dénombrait environ 750jeunes entreprises innovantes début 2006 en Franceparmi les 5 500 entreprises françaises consacrant unepart significative de leurs investissements à la rechercheet développement.

Les principaux organismes publics de recherche :EPST(1) et EPIC(2)

Le secteur public emploie environ 150 000 personnes,soit 44% des effectifs études, recherche et développe-

ment en France. Le tableau suivant représente les princi-paux organismes publics selon leur statut, leurs effectifsétudes R&D et leurs typologies métiers et recrutement.

LE SECTEUR PUBLIC

(1) EPST : Établissement public à caractère scientifique et technologique(2) EPIC : Établissement public à caractère industriel et commercial


STATUT ORGANISME EFFECTIFS R&D EN 2004 TYPOLOGIES MÉTIERS ET RECRUTEMENT

EPST

CNRSCentre national de la recherche

scientifique25 300

• Recherche fondamentale principalement

• Recrutement sur concours ou dossiers

• Les chercheurs ont majoritairement un statut de fonctionnaire

• Recrutement de profils doctorat, post-doc ou niveau ingénieur

InraInstitut national de la recherche

agronomique8 600

InsermInstitut national de la santé et de la recherche médicale

5 000

IRDInstitut de recherche pour

le développement2 300

InriaInstitut national de la recherche en

informatique et en automatique2 200

CemagrefCentre national du machinisme

agricole, du génie rural des eaux et des forêts

900

LCPCLaboratoire central des ponts

et chaussées600

InretsInstitut national de recherche

sur les transports et leur sécurité410

InedInstitut national d’études

démographiques170

EPIC

CEACommissariat à l’énergie

atomique16 000

• Recherche fondamentale et appliquée

• Recrutement sur dossier de candidature et par annonces

• Les effectifs études, recherche etdéveloppement n’ont pas le statut de fonctionnaire

CnesCentre national d’études spatiales

2 500

CiradCentre de coopération internationale

en recherche agronomique pour le développement

1 800

IfremerInstitut de recherche pour

l’exploitation de la mer1 700

OneraOffice national d’études

et de recherches aérospatiales2 000

Source : Données du Ministère délégué à l’enseignement supérieur et à la recherche, 2005.


Les PRES, pôles de recherche et d’enseignement supérieur

Créés en 2006 par le ministère délégué à l’Enseignement et à la Recherche dans le cadre du pacte pour larecherche, la création des PRES vise à mutualiser et à regrouper les moyens et les activités de recherche dontdisposent les établissements de recherche et d’enseignement supérieur sur une même zone. Concrètement, cettestructure concerne aussi bien les universités publiques, les grandes écoles privées, les centres hospitaliers.L’objectif est de donner une meilleure visibilité mondiale et européenne à ces pôles et de renforcer ainsi leurpouvoir d’attractivité : valorisation de la recherche, étudiants français et étrangers, partenariats publics/privés.

Les universités et les écoles d’enseignement supérieur

Les universités possèdent généralement différentes uni-tés et laboratoires de recherche, dans lesquels travaillentdes enseignants chercheurs qui mènent leurs travauxavec des étudiants de troisième cycle ou de doctorat.

Les enseignants chercheurs partagent leur temps entrerecherche et enseignement. Ils représentent un volumeimportant d’emplois : selon les chiffres du ministère dela Recherche, environ 33 400 enseignants chercheurstravaillent dans les différentes unités de recherche en

France. (Source : Repères et références statistiques enR&D, 2006.)

Par ailleurs, les écoles d’enseignement supérieurpossèdent également des cellules de recherche. C’est lecas des écoles Centrale, du Cnam, de l’Ensam, des INP(Instituts nationaux polytechniques), des IEP(Instituts d’études politiques), des ENS (Écoles nor-males supérieures), des Insa (Instituts nationaux dessciences appliquées) et de la plupart des grandesécoles d’ingénieurs ou de commerce : HEC, Essec, Pontset chaussées…

Les centres techniques industriels

On compte environ 50 centres techniques industriels enFrance. Ils interviennent en soutien aux efforts derecherche des entreprises, en particulier des PME/PMI àla fois pour guider leurs efforts d’innovation (veille mar-ché et technologies), les accompagner dans les travauxde recherche (laboratoire, tests et essais), les former, lesaider à formaliser leurs process d’innovation…

Sont regroupés sous l’appellation de centres techniquesindustriels : les Critt (Centres régionaux d’innovation ettransferts technologiques) et les CRT (Centres de res-sources technologiques). Le financement de ces centresest à la fois public et privé.

Ces laboratoires ont capitalisé des connaissances et desexpertises grâce à des équipements de pointe dans desdomaines précis : aéronautique, papier, textile… Citonspar exemple le Cetim (Centre technique des industriesmécaniques), placé sous la tutelle de l’État, qui apporteson soutien aux industriels du secteur mécanique. Cescentres ont pour objectif d’intervenir directement auprèsdes entreprises qui les sollicitent ou auprès des orga-nismes de recherche (Epic notamment). Ils s’adressentégalement à des entreprises de moins de 500 salariés quisouhaitent développer des partenariats de recherche.

Les fondations et associations

Parmi les organismes de recherche à but non commercialet d’intérêt public, on trouve également un grand nom-bre d’associations et de fondations dédiées au soutien dela recherche dans les régions ou au niveau national, voireinternational.

Les plus connus sont probablement l’Institut Pasteur, quilutte contre les maladies infectieuses, et l’Institut Pierreet Marie Curie, spécialisé dans la lutte contre le cancer.

Ces fondations bénéficient de subventions publiques etprivées. Elles ont pour objectif le développement desconnaissances et la valorisation de la recherche. On ytrouve des laboratoires composés d’équipes de cher-cheurs.

Par ailleurs, de nombreuses associations travaillent depair avec les fondations pour soutenir leurs efforts :citons par exemple l’ARC qui récolte des fonds et commu-nique sur la recherche contre le cancer ou, dans un toutautre domaine, l’APRIL, qui soutient la recherche pour ledéveloppement des logiciels libres (open source).


L’Agence Nationale de la Recherche Technique (ANRT)

L’Association nationale de la recherche technique rassemble depuis 1953 les principaux acteurs, publics et pri-vés, de la R&D : entreprises, organismes de recherche et de formation, centres techniques industriels, sociétésde recherche sous contrat, d’ingénierie et de conseil. Elle a pour objectif d’aider à améliorer l’efficacité du sys-tème français de recherche et d’innovation, d’encourager les concertations et de développer les coopérations,tant au niveau européen qu’au niveau national.

Association Bernard Gregory

Créée afin d’aider les jeunes chercheurs à s’insérer dans la vie professionnelle – en entreprise privée ou au seindu secteur public – l’association Bernard Gregory fait partie des associations très actives en matière de soutienet développement à la recherche en France. Outre la publication régulière d’informations et de guides sur le mar-ché de l’emploi de la recherche, elle conseille les jeunes chercheurs dans leur recherche d’emploi, l’obtention debourses, etc.

Elle travaille en partenariat avec un grand nombre d’organismes publics de recherche, de grands groupes privés,d’universités et d’écoles.

Les cellules et associations de valorisation de la recherche

Nouveaux acteurs dans le panorama de la recherche,elles jouent un rôle de médiateur et de facilitateur entreacteurs privés et acteurs publics. Il s’agit souvent d’as-sociations régionales liées à un pôle de compétitivité.

Petites par leur nombre de salariés, elles sont en inter-face entre tous les acteurs de la recherche publique

d’une région (universités, centres techniques indus-triels, organismes de recherche au niveau national…) et les entreprises (PME/PMI, start-up, grands groupes).

Elles peuvent dans certains cas se substituer à un cabi-net de conseil en management de l’innovation enconseillant les entreprises sur l’obtention de fondspublics et de subventions européennes.

Les bureaux d’études

Les bureaux d’études peuvent être partie intégrante del’entreprise ou externalisés. Selon les périodes et lessecteurs d’activité, les entreprises préfèrent internaliserou externaliser la fonction. Il s’agit en général depetites structures. La majorité des bureaux d’étudescomptent moins de cinquante salariés.

Travaillent en bureaux d’études des ingénieurs d’affaires,des ingénieurs devis et estimation et des ingénieurs decalcul. Ils apportent des réponses techniques et fonc-tionnelles aux problématiques de faisabilité des produitsde l’entreprise, notamment dans les secteurs où lesmatériaux de construction sont importants.

Les bureaux d’études sont particulièrement nombreuxdans les secteurs du BTP, de l’automobile, de l’aéronau-tique et du textile.

Les cabinets de conseil

De plus en plus nombreux, il existe plusieurs types deprestations dans ce domaine :

• le conseil en financement de la recherche : il s’agitde cabinets spécialisés dans l’aide à l’obtention definancements nationaux et européens en amont ou enaval des projets de recherche. Le crédit impôtrecherche constitue par exemple une prestation à partentière dont la demande est prise en charge par desconsultants spécialisés.

• le conseil en management de l’innovation : dans lapratique, il intègre fréquemment le conseil en finan-cement de l’innovation tout en intervenant sur la miseen place d’un projet d’innovation avec des partenaireseuropéens, la modélisation des schémas d’innovationde l’entreprise, la conduite du changement…

LE MONDE DU CONSEIL ET DES PRESTATAIRES


• le conseil en affaires réglementaires : la fonctionaffaires réglementaires peut être externalisée et priseen charge par des consultants spécialisés. Ils possè-dent généralement une double compétence juridiqueet technique et interviennent dans divers domainesindustriels (pharmacie, télécoms, agroalimentaire,chimie…).

• le conseil en propriété industrielle : les ingénieurset consultants brevets prennent intégralement encharge la stratégie et les dépôts de brevets auprès desorganismes de délivrance des brevets pour le compted’une entreprise. Ils peuvent également intervenir surdes problématiques de licences, de contrats de ces-sion…

Les cabinets et instituts d’études

Les cabinets et instituts d’études aident les entreprisesà comprendre le marché au sein duquel elles évoluent :analyse des attentes des clients, comportementd’achats, usage des produits, étude sur l’émergence denouvelles technologies… Les sujets d’analyse sontvariés et couvrent des disciplines scientifiques, techno-logiques, économiques et sociologiques.

Les cabinets d’études et les instituts d’études et de son-dage s’appuient sur des profils d’experts spécialisés pour

apporter des recommandations et prévisions straté-giques à l’entreprise. Les méthodologies déployées peu-vent être quantitatives (statistiques) ou qualitatives(entretiens individuels, tables rondes…).

Les sociétés d’ingénierie

Les sociétés d’ingénierie peuvent exercer dans tous lessecteurs d’activités, mais elles sont très présentes dansl’informatique et les télécommunications. Leur rôle estd’accompagner les entreprises dans le dimensionnementde leurs équipes R&D. Deux axes d’intervention sont àsouligner :

• le recours à des experts techniques et scientifiquesqui apportent une compétence accrue aux équipesR&D de l’entreprise. Ils interviennent prioritairementsur les phases de conception en recherche appliquée.

• le recours à des équipes d’ingénieurs moins spécialisésqui prennent en charge certains travaux ou certainesphases de R&D avec les équipes de l’entreprise,notamment en cas de fort volume d’activité. Ils per-mettent à l’entreprise de gagner en flexibilité vis-à-visde la taille de ses équipes R&D.

Définitions de la découverte, de l’invention et de l’innovation

Parler d’innovation évoque l’idée de l’introduction d’une nouveauté, radicale ou incrémentale, dans un systèmesocial, technique ou organisationnel. Elle est à rapprocher de deux concepts proches : la découverte et l’inven-tion.

Toutefois, notons que la découverte se distingue de l’innovation. Plusieurs auteurs soulignent que la découverteentraîne un accroissement important et soudain de la connaissance. Ce sont par exemple les travaux astrono-miques de Galilée ou biologiques de Flemming. La découverte a lieu avant sa diffusion au sein d’une commu-nauté scientifique. On parle également de chance, de hasard, de hardiesse.

L’invention, quant à elle, se rapproche du domaine technique. C’est un résultat qui a demandé du temps et desmoyens techniques. Certaines inventions sont dues à des intuitions. L’invention ne se transforme pas automati-quement en innovation. L’invention doit souvent être reformulée, adaptée, médiatisée pour être adoptée et dif-fusée au sein de la société comme, par exemple, l’électricité avec Edison qui est devenu plus souvent un « cher-cheur d’alliés » qu’un producteur.

Enfin, l’innovation est le résultat d’une reformulation, d’une recombinaison systématique du produit original.C’est le cas du magnétoscope inventé par une société américaine dans les années 1950 et développé vingt ansplus tard par les sociétés japonaises. L’innovation a pour objectif principal une production de masse et se défi-nit par sa capacité à répondre à un besoin. Pour transformer une invention en innovation, les entreprises doi-vent faire appel à de nombreuses compétences et mobiliser de nombreux moyens : conception du produit,construction de prototypes, essais et tests, conception de processus de production, industrialisation, etc.


LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DE LA FONCTION ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

Les métiers des études, de la recherche et du dévelop-pement sont soumis à différents facteurs de mutation.

Quatre principaux facteurs transforment profondémentla recherche en France depuis quelques années et ontdes conséquences en termes d’organisation, d’objectifset de métiers :

• la mondialisation et l’internationalisation desmarchés, nécessitant une compétitivité accrue ;

• de nouvelles réglementations, notamment lesobjectifs définis à Lisbonne en 2010 fixant auxÉtats membres européens un niveau d’investisse-

ment de recherche à atteindre représentant 3% duPIB pour chacun des États ;

• le développement des moyens d’information etde communication favorisant la mise en place desynergies entre différents acteurs nationaux ou mon-diaux de la recherche ;

• la coopération renforcée entre les entreprisesprivées et les laboratoires de recherche publicsface au manque de moyens de l’université et aux exi-gences de performance du milieu scientifique dansun environnement mondialisé.

ÉVOLUTIONS RÉCENTES DES ORGANISATIONS ET MÉTIERS

ÉTAPES D’INNOVATION

DIFFICULTÉS SOUVENT CONSTATÉES CONCERNANT LE SYSTÈME DE R&D EN FRANCE

NOUVEAUX OBJECTIFS D’INNOVATION EN FRANCE

Recherche fondamentale

• Chercheur isolé à l’université ou en laboratoire public.• Manque de reconnaissance et faible rémunération des

chercheurs.• Manque de moyens dans les laboratoires d’universités.• Manque de dialogue et de coordination entre les

différentes unités de recherche publique.

• Financement des travaux de recherche fondamentalepar les entreprises : incitations fiscales.

• Renforcement des partenariats entre laboratoirespublics et privés.

• Développement de programmes de collaborations régionaux, nationaux et européens.

• Mise en place de pôles de compétitivité.

Validation et sélection des travaux à poten-tiel

• Peu de lien entre recherche fondamentale et rechercheappliquée.

• Manque de « culture de l’entreprise » dans le secteurpublic.

• Pas suffisamment de prise en compte des contraintesde performance économique dans les projets menés.

• Mise en place de cellules de valorisation de larecherche dans les laboratoires et les entreprises.

• Professionnalisation et internationalisation des métiersde veille et d’études socio-économiques.

• Montée en puissance du marketing et de l’écouteclient.

Recherche appliquée

• Durée importante des projets de développement ouabandon de projets en cours de route.• Opacité des programmes de développement.• Compétition entre plusieurs acteurs d’une même zone,

ce qui augmente le risque d’échec et freine les investissements R&D.

• Importance du délai de mise sur le marché (« Time tomarket »).

• Montée en puissance et professionnalisation du travailcollaboratif et du mode projet.

• Mise en place de partenariats et de spécialisation entre acteurs d’un même secteur.

• Concentration sectorielle.• Mondialisation et mobilité des équipes de R&D.

Prototypage, tests et essais

• Contraintes économiques qui poussent à la mise enmarché rapide.

• Prise en compte insuffisante des problématiques environ-nementales, sociétales et de développement durable.

• Montée en puissance des fonctions qualité, homologation, normalisation et sécurité.

• Transformation des validations tests et essais en arguments commerciaux.

• Professionnalisation et automatisation des méthodes et procédés.

Lancement sur le mar-ché

• Mondialisation des marchés.• Compétition accrue.• Besoins exponentiels en marketing et communicationpour commercialiser ses produits.• Course à la rentabilité et à la prise de parts de marché.

• Montée en puissance des fonctions liées aux affairesréglementaires.

• Développement des fonctions brevets et licences.

LES PRINCIPALES DIFFICULTÉS ET LES NOUVEAUX OBJECTIFS D’INNOVATION EN FRANCE

Source : Apec


Une réorganisation des structures : vers unerecherche portée par des partenariats européens

L’espace européen de la recherche correspond à l’ensem-ble des acteurs collaborant au développement de l’inno-vation et de la recherche européenne.

Aujourd’hui, les États européens et les entreprises pri-vées restent libres de leur stratégie de développementen matière de recherche et d’innovation. En revanche, leterme d’espace européen de la recherche désigne l’en-semble des leviers et des ressources dont dispose laCommission européenne pour coordonner et optimiserles investissements en matière de R&D.

Ces efforts de collaboration prennent à la fois la forme :

• de partenariats interentreprises avec le développe-ment de conglomérats européens, véritables centresd’excellence rassemblant les efforts de plusieurs entre-prises actives sur un secteur donné. Citons le cas del’aérospatial qui a vu le rapprochement de grandsacteurs du marché sous l’impulsion de l’Agence spa-tiale européenne (ESA). Il existe un grand nombred’organisations de coopération scientifiques et tech-nologiques européennes comme l’ESA : la FES(Fondation européenne de la science), la COST(Coopération européenne dans le domaine de larecherche), Eureka (programme extra-communautairede recherche) ;

• de grands programmes cadres européens quinquen-naux bénéficiant d’enveloppes budgétaires pour lefinancement des travaux de recherche des entrepriseseuropéennes dans un domaine précis. Le 6e programmecadre européen pour la recherche (2002-2006) disposed’un budget global de 17,5 milliards d’euros etconcerne les secteurs suivants :

1. Génomique et biotechnologie pour la santé,2. Technologies pour la société de l’information, 3. Nanotechnologies, 4. Aéronautique et espace, 5. Qualité et sûreté alimentaire, 6. Développement durable, changements

planétaires et écosystème,7. Citoyens et gouvernance.

Les actions et incitations en matière de développementde la recherche européenne sont pilotées par l’Eurab(European Research Advisroy Board) au sein de laCommission européenne.

Faciliter les interactions entre les recherchespubliques et privées

Plus l’effort de R&D de l’entreprise est grand, plus lerecours à des collaborations extérieures est fréquent.Cette coopération entre des équipes internes et externesest justifiée par plusieurs facteurs :• partager les connaissances et les savoirs techniques ;

• s’orienter vers une trajectoire technologique opéra-tionnelle et rentable ;

• mutualiser les ressources techniques (laboratoires,matériel…) ;

• répartir les responsabilités pour avancer plus rapi-dement et efficacement dans les programmes derecherche ;

• partager les risques.

Le développement de contrats de coopération entre lesacteurs du privé et les acteurs du public fait partie desenjeux majeurs pour améliorer les performances de larecherche en France.

Les liens doivent se renforcer à la fois sur le plan finan-cier (meilleure répartition des financements entreacteurs privés et publics) et sur le plan du transfert decompétences (davantage de recherches publiques pou-vant donner lieu à des brevets ou à une exploitation parle secteur privé). Il est encore difficile de mesureraujourd’hui le degré de performance et de maturité despartenariats.

En 2004, selon le ministère délégué à l’Enseignementsupérieur et à la Recherche, les efforts de R&D en Frances’élevaient pour la recherche publique à 13,3 milliardsd’euros. L’État était le principal contributeur, tandis queles entreprises les finançaient à hauteur de 5%.

Selon le même rapport, les dépenses de recherche desentreprises privées s’élevaient à 22,2 milliards d’eurosen 2004 ; elles étaient financées à hauteur de 85% parles entreprises elles-mêmes et l’État y contribuait à hau-teur de 12% environ. Le reste provenait de financementsde la part des organisations internationales.


Financement de l’ensemble de la recherche en France

Recherche appliquée� Grands groupes privés.� PME/PMI.� Start-up innovantes.

Recherche fondamentale� Epic/EPST.� Universités

et écoles supérieures.� Fondations

LES LIENS DE FINANCEMENT ENTRE LES DIFFÉRENTS ACTEURS PUBLICS ET PRIVÉS DE LA RECHERCHE FONDAMENTALE ET LA RECHERCHE APPLIQUÉE EN FRANCE

Public (66%)

- Ministère desFinances.

- Ministère dela Recherche.

- Collectivités territoriales.

- Commission européenne.

Privé (34%)

Grands groupes :- Fonds de

financement.- Fonds propres

pour l’innova-tion.

� Bourses de recherche.� Financement des thèses des

doctorants via lesallocations de recherche.

� Financement des laboratoires. � Financement des programmes

de recherche.

� Pôle de compétitivité.� Mise en commun des moyens

de recherche (matériel derecherche).

� Centres techniques industriels.

� Développement et création defondations d’intérêt général.

� Crédit impôt recherche.� Exonérations fiscales pour

les entreprises innovantes.� Aide à la création

d’entreprises innovantes.

Source : Apec, d’après les données OCDE 2004 : Les partenariats public-privé pour la recherche et l’innovation : une évaluation de l’expérience française.


Les partenariats portés par les pôles de compétitivité

Un pôle de compétitivité se définit comme l’ensembledes acteurs participant à l’effort de recherche et d’inno-vation sur un thème et sur une zone géographique don-née. Les pôles de compétitivité rassemblent les universi-tés, les grandes écoles d’ingénieurs ou de commerce, lescentres techniques industriels, les associations pour lavalorisation de la recherche et les entreprises. Leur exis-tence a été officialisée lors du comité du CIADT (Comitéinterministériel d’aménagement et de développement duterritoire) en septembre 2004.

L’objectif de ces pôles est à la fois :

• de développer des synergies entre les différentsacteurs de la sphère publique et privée ;

• de mieux identifier les besoins en matière de finance-ment pour les investisseurs publics et privés ;

• d’accroître la visibilité de ces pôles d’expertise auniveau mondial ;

• de créer des emplois dans les régions et de favoriserl’innovation.

Le financement public des pôles de compétitivité

Les pôles de compétitivité peuvent être soutenus par différentes structures publiques pour le financement de leurs projets, dont :

� l’ANR (Agence nationale de la recherche) pour l’engagement de la recherche publique dans des programmes favorisant les partenariats entre laboratoires publics et privés ;

� l’AII (Agence de l’innovation industrielle) pour le développement de la R&D, dans le cadre d’appels à projets mettant en œuvre de grands programmes de développement soutenus à parité par des fondsprivés ;

� l’Oséo, pour le soutien spécifique aux PME et aux jeunes entreprises innovantes ;

� le FCE (Fonds de compétitivité des entreprises) qui gère le fonds commun interministériel permettant de financer des projets de R&D d’entreprises collaborant au sein de pôles de compétitivité.


CARTE DES PRINCIPAUX PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ EN FRANCE

Les pôles de compétitivité sont à vocation mondialequand ils apportent une lisibilité importante de l’industriefrançaise à l’international et un poids conséquent dans lacompétition économique mondiale. En France, on dénom-bre douze pôles de compétitivité mondiaux en 2005.

Les pôles de compétitivité concernent non seulementles domaines technologiques en émergence (nanotech-nologies, biotechnologies, microélectronique…) maiségalement des domaines plus matures (automobile,aéronautique…).

Source : Carte des pôles de compétitivité, Le Monde, 12/07/2005.

PÔLE À VOCATION MONDIALE

PÔLE À VOCATION NATIONALE

(Secteur d’activité)

BREST(Mer)

QUIMPER(Aliments de demain)

RENNES(Électronique,télécommunications)BRUZ

(Automobile)

ST-HERBELAIN(Mécanique et composite)

NANTES(Biothérapie Génie civil)

CHOLET(Enfant)

LES PONTS-DE-CLÉ(Filière végétale)

TOURS(Sciences, électricité )

MONDEVILLE(Filière équine)

CAEN(Transaction électronique

sécurisées)

ST-ÉTIENNE-DU-ROUVRAY(Propulsion)

LE HAVRE(Logistique)

ARQUES(Matériaux)

BOULOGNE-SUR-MER(Filière halieutique)

LOOS(Santé, nutrition)

LILLE(Construction

ferroviaire)

MARCQ-EN-BARŒUL(Industrie du commerce)(Textile)

REIMS(Utilisation non agricole de produits)PARIS

(Santé, cancer, infectiologie)(Images, multimédia)

ARCUEIL(Sécurité, environnement)

NEUILLY-SUR-SEINE(Logiciels et

systèmes complexes)

CHAMPS-SUR-MARNE(Mobilité en milieu urbain)

CHARTRES(Cosmétiques)

METZ(Matériaux innovants)

DOCELLES(Fibres)

ILLKIRCH-GRAFFENSTADEN(Molécules, innovations thérapeutiques)

ÉTUPES(Véhicules du futur)DIJON

(Nucléaire)(Santé, nutrition) BESANçON

(Micro techniques)

POITIERS(Numérique interactif)(Nouveaux véhicules urbains)

LIMOGES(Céramique)

(Micro-ondes et réseaux)

BORDEAUX(Lasers)(Agrosanté)

GRADIGNAN(Bois)

BIDART(Équipements sports et loisirs)

ST-DENIS(Agronutrition en milieu tropical)

RÉUNIONTOULOUSE

(Aéronautique, systèmes embarqués)(Cancer, bio-santé)

MONTPELLIER(Agroalimentaire)

PERPIGNAN(Énergies renouvelables)

PIERRELATTE(Nucléaire)

GRENOBLE(Nanotechnologies)

ST-ÉTIENNE(Ingénierie)

LYON(Virologie)(Chimie)

(Textile)(Bus et camions)(Loisirs numériques)

ÉCULLY(Énergie renouvelables)

CHAPPES(Innovationscéréales)

CLERMONT-FERRAND(Viandes, produits carnés)

CHAMALIÈRES(Mécanique générale)

AVIGNON(Innovations fruits

et légumes)

MARSEILLE(Optique, imagerie)

TOULON(Mer, sécurité, sûreté)

FORCALQUIER(Parfums, saveurs)

ST-PAUL-LEZ DURANCE(Énergies non polluantes)

ROUSSET(Matériels et logiciels de télécommunications)

AIX-EN-PROVENCE(Gestion des risques naturels)

ANNECY(Décolletage)


Le développement des métiers supports

Conséquence directe des mutations structurelles liées aucadre mondial et national de la recherche, certainesfonctions viennent compléter et renforcer l’organisationde la recherche en France :

• la valorisation de la recherche : activité en fortdéveloppement, elle innerve aujourd’hui les organi-grammes d’un grand nombre d’entreprises, d’associa-tions, d’universités et d’organismes de recherchepublics. Les équipes en charge de la valorisation de lerecherche effectuent des actions de promotion et decommunication afin de renforcer les liens entre publicet privé ou entre plusieurs laboratoires de recherche.La plupart des grandes écoles et universités françaisesse sont aujourd’hui dotées de cellules de valorisation,comptant parfois une équipe importante de salariés.De la même façon, des cellules indépendantes de valorisation (associations régionales ou nationales)sont apparues et sollicitent en permanence entrepriseset universités pour communiquer sur les avancées desuns et des autres.

• le conseil en management de l’innovation : peudéveloppé il y a encore quelques années dans ledomaine spécifique de la recherche, le conseil en management de l’innovation connaît une période dedéveloppement. La cause en est la complexificationdes structures administratives de financement et lamultiplication des aides fiscales apportées par l’Étatpour soutenir les efforts de recherche. Les acteurs dufinancement de la recherche se sont multipliés etinternationalisés… Difficile alors pour un chercheurd’appréhender rapidement l’ensemble des possibilités definancement qui lui sont accessibles. Les consultantsen management de l’innovation viennent réduire unedistance entre les sources de financement et leschercheurs et faciliter les démarches administratives.Les principaux cabinets de conseil français spécialisésdans ce domaine ont connu un fort accroissement deleurs effectifs depuis environ cinq ans et le nombred’acteurs sur le marché s’est largement développé.

• Les brevets : l’internationalisation des échanges a eupour conséquence une accélération de la transmissionde l’information et de la connaissance. De plus, l’har-monisation des réglementations européennes néces-site de la part des entreprises un réajustement de leurstratégie de protection de la propriété intellectuelle.La nécessité de protéger l’innovation est devenue uneclé essentielle dans les stratégies de développementdes entreprises. De fait, la fonction d’ingénieur

brevets s’est structurée et professionnalisée. Cescadres, à la fois scientifiques et juristes, sont garantsde la stratégie de propriété et de protection des inno-vations de l’entreprise. Ce métier s’est fortementdéveloppé dans certains secteurs pour lesquels lescycles de développement produits peuvent être trèscourts et la course à l’innovation particulièrementmarquée. On peut citer entre autre les télécoms, l’in-formatique et l’électronique.

Le crédit impôt recherche

Le crédit impôt recherche permet aux entreprises qui investissent dans la R&D de récupérer fiscalement une partie de leurs investissements initiaux.

Depuis 2004, le fonctionnement du crédit impôt recherche a été modifié. Il intègre désormais non seulement le montant global des dépenses de recherche mais aussi l’accroissement annuel de ces dépenses.

Par ailleurs entrent dans le champ du crédit impôt recherche :• les dépenses de veille technologique et de défense de brevets,• les dépenses confiées à des organismes publics de recherche et à des universités.


• Les affaires réglementaires : dans une dynamique decommercialisation des produits de la recherche, cer-tains secteurs ont vu s’ériger des barrières de contrôlefortes à l’entrée de leurs marchés potentiels. Surtoutprésente dans les secteurs des télécoms et de la phar-macie, la fonction affaires réglementaires y estdevenue incontournable comme maillon de la straté-gie de recherche et développement de l’entreprise. Elletravaille en lien direct avec d’autres métiers ayant unrôle de plus en plus important dans le processus d’in-novation de l’entreprise, comme la qualité, la sécuritéet la normalisation. Dans le secteur des télécoms parexemple, les comités de normalisation sont formés àla fois par des comités internationaux et nationaux,mais également par des consortiums d’entreprise seréunissant pour adopter ensemble des normes techno-logiques garantes de la compatibilité des équipe-ments.

• Le marketing : plaçant le client au cœur de larecherche, les équipes spécialisées sur le marketing deproduits innovants se sont très fortement déployéesdans les organigrammes des entreprises. Ouvertes tantà des profils scientifiques qu’à des formations axéessur le management et la gestion (type école de com-merce), les fonctions de responsable marketing pro-duit s’appuient sur des études et une veille perma-nente pour cerner les attentes du marché et du clientfinal. Ergonomie, spécifications fonctionnelles, objec-tifs de performance et de rentabilité, la fonction asso-cie problématiques scientifiques, économiques etfonctionnelles pour imaginer un produit efficace.

L’un des exemples significatifs du développement decette fonction est la très forte croissance des forma-tions de type Master en marketing de produits ou deservices ouvertes aux jeunes diplômés des écoles d’in-génieurs. Ceux-ci y trouvent un équilibre entre leurparcours scientifique et leur envie de développer unevision plus globale d’un produit et d’une entreprise.

• Les études socio-économiques : le développementde cette fonction marque à la fois l’importance queprennent l’analyse et la compréhension d’un marchétout comme les activités de veille économique ettechnologique avant de s’engager sur une stratégied’innovation. Les études socio-économiques (dontfont partie les études de marché) introduisent desnotions importantes pour optimiser un processus d’in-novation comme les attentes du client final, lecontexte culturel et démographique d’une zone géo-graphique, l’optimisation de l’ergonomie pour certainsmarchés spécifiques… jusqu’à analyser précisémentles comportements d’achats ou les sensibilités d’unclient vis-à-vis du produit. Intervenant en amont maisaussi en aval de la recherche, les études socio-écono-miques permettent de sécuriser et de canaliser lesefforts d’innovation de l’entreprise en apportant enregard différent, moins guidé par la seule performancescientifique. Les chargés d’études socio-écono-miques engagent les entreprises dans une trajectoiretechnologique portée par l’utilisateur, ses comporte-ments et ses usages.

Les brevets

Il existe plusieurs organismes de contrôle et de coordination de la propriété industrielle :

• L’Inpi (Institut national pour la protection industrielle) : établissement public placé sous le contrôle du minis-tère de l’Industrie, il enregistre toutes les demandes de dépôt de brevets pour la France.

• L’OEB (Office européen des brevets) : équivalent de l’Inpi mais au niveau européen. Les brevets délivrés sontvalables dans toute l’Europe. L’OEB est basé en Allemagne, à Munich.

• L’OMPI (Organisme mondial de la propriété intellectuelle) : institution des Nations unies, son rôle est de pro-mouvoir un système international de protection de la propriété intellectuelle.

• L’ensemble des organismes nationaux de délivrance de brevets (équivalents de l’Inpi à l’étranger) : Office dela propriété intellectuelle du Canada, United States Department of Commerce Patent and Trademark Office,Oficina Española de Patentes y Marcas…


Optimisation des organisations et nouveaux processus d’innovation

Les besoins de productivité et de performance au seindes directions études, recherche et développement ontconduit à la mise en place d’organisations optimiséesqui permettent à la fois de mieux cadrer les efforts enmatière d’innovation, de réduire les délais d’innovationmais aussi de mieux pouvoir en contrôler la finalité.

Quatre tendances fortes se démarquent au sein des orga-nigrammes études, recherche et développement :

• la généralisation d’une organisation en mode projet.Ce type d’organisation s’est imposé dans la plupart desbureaux d’études et des services de R&D, il y a unevingtaine d’années, et s’est généralisé aussi bien dansles grands groupes que dans les PME/PMI. En particu-lier, les notions de spécifications fonctionnelles, decahier des charges techniques, de plannings et decontrôle des coûts et de budget font partie intégrantedu vocabulaire des équipes études, recherche et déve-loppement. Parallèlement, les entreprises ont mis en

place des procédures de suivi et de contrôle pour lagestion des projets en s’inspirant des outils élaboréspour d’autres fonctions.Par exemple, dans le secteur de l’automobile, Renaulta optimisé son mode de management en élaborant uneorganisation matricielle permettant de réduire consi-dérablement les délais de conception. Il aura ainsifallu 49 mois pour développer la Clio II lancée en1998, contre 28 mois pour la Clio III en 2005.

• le développement de programmes internationaux.Autour de l’organisation en mode projet, s’est déve-loppée une organisation plus horizontale nommée « programmes ». Le directeur ou responsable de pro-gramme veille à la coordination de l’ensemble desmoyens engagés par l’entreprise pour mener à bienson innovation. Cette coordination (en lien avec deschefs de projet R&D, les équipes marketing, les labo-ratoires de recherche, les équipes financières…)concerne le partenariat entre plusieurs centres derecherche internationaux et l’interface avec une ouplusieurs organisations publiques et privées.

Définition du processus d’innovation (d’après J. Forest, J-P. Micaëlli, J. Perrin, Innovation et conception : pourquoi une approche en terme de processus ? 1997)

Facteur de croissance et de compétitivité, moteur du capitalisme, l’innovation est instituée nouvelle fonction deproduction de l’entreprise (changement des produits, des ressources et des façons de combiner ces dernières) parJoseph Schumpeter en 1942. Elle est créée par une personne, l’entrepreneur, ou un service, le départementrecherche et développement. Cependant, cette vision des chercheurs entrepreneurs isolés comporte certaineslimites. Elle accorde une grande place à la recherche et ne porte aucune attention aux possibles allers et retoursentre recherche et pratique. L’entreprise puise dans sa « boîte noire », le département études, et sort une inno-vation.

Cette vision linéaire du processus d’innovation a pourtant été reprise par les experts de l’OCDE dans le manuelde Frascati qui donnait, en 1994, la définition suivante du processus d’innovation :

« La transformation d’une idée en un produit nouveau ou amélioré introduit sur le marché, ou en un procédéopérationnel nouveau ou amélioré utilisé dans l’industrie ou dans le commerce, ou en une nouvelle démarche àl’égard du service social. »

Plus d’une décennie après, les chercheurs s’accordent sur l’impossibilité d’un processus d’innovation linéaire quiirait du département recherche à la fabrication. Ils proposent une vision plus systémique, car lié aux différentsacteurs d’un pays et aux différents départements de l’entreprise, et dynamique, car lié aux apprentissages pos-sibles qui apparaissent au cours du temps dès que sont mis en relation ces acteurs.

Quatre dimensions définissent aujourd’hui le processus d’innovation :

• la dimension temporelle : un processus d’innovation peut être borné dans le temps et requiert des flux d’in-formations entre les activités.

• la dimension relationnelle entre des activités routinières, qui ont été prévues à l’avance, et des activités nonroutinières, qui n’ont pas été pilotées, ordonnées à l’avance.

• la dimension transformatrice, créatrice de valeur, c’est-à-dire l’adéquation tâtonnante entre les offres et lesdemandes qui oblige les entreprises à engager des dépenses et à intégrer des activités critiques.

• la dimension coopérative : le processus d’innovation suppose une coopération entre offreurs et demandeurscar la connaissance totale est distribuée entre eux et tous y trouvent un gain.


• la dématérialisation des échanges : l’ensemble desmétiers intervenant sur le processus d’innovation sontinterconnectés mais n’ont pas toujours la possibilitéd’être regroupés sur le même site. Une évolutionmajeure, aussi bien pour les équipes privées quepubliques, concerne les possibilités d’échanges et departage de connaissances en ligne. Par exemple, nom-bre de publications scientifiques ne sont plus pré-sentes qu’en ligne, ou misent principalement sur ledéveloppement et l’animation de communautés scien-tifiques en ligne. Autre exemple, dans le mode de l’en-treprise, les outils de travail collaboratif ou bases dedonnées scientifiques mutualisées se développent.C’est notamment le cas dans le domaine de la santé oùdes bases de tests et de résultats sont disponibles enligne pour les réseaux de chercheurs afin de partagerdes matériaux communs de recherche.

• l’animation de réseaux : le besoin de rassembler desefforts et des compétences pour donner davantage devisibilité aux projets, le besoin de complémentaritéentre les équipes pour une meilleure compétitivitéface à la concurrence, la nécessité de collaborationavec des équipes internationales… ont transformé leséquipes de recherche en « professionnels de l’anima-tion de réseaux ». Il est nécessaire de communiquerrégulièrement sur ses propres avancées, de tenir régu-lièrement des réunions téléphoniques en ligne ou deconnaître et rencontrer les équipes mondiales travail-lant sur des problématiques similaires…

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ts Détection des besoins du marché

Veille Proposition denouvelles idées

Études techniques

Tests et essais

Affaires réglementaires

Demande de dépôt de brevets

Formalisation et sélection des idées

Élaboration de la stratégie R&D

Conception du projet

Définition des spécifications techniques

Élaboration du cahier des charges

Gestion des plannings

Contrôle des coûts

Utilisation des travaux de recherche fondamentale

SCHÉMA TYPE DE PROCESSUS D’INNOVATION D’UN PRODUIT DANS UNE ENTREPRISE PRIVÉE

� Directeur études R&D

� Directeur deprogramme R&D

� Chef de projet R&D� Ingénieur R&D

Bureau d’études� Ingénieur structure

Département juridique

Laboratoire de recherche

Valorisation de la recherche

Département propriété

industrielle

� Ingénieur d’essais

Source : Apec

La recherche de nouvelles compétences

Conséquence de l’évolution des structures et des organi-sations, les équipes R&D se transforment progressive-ment et développent de nouvelles compétences :

• ouverture internationale : les cadres des études etde la recherche doivent être plus mobiles, maîtrisercouramment l’anglais, aussi bien à l’oral qu’à l’écrit. Lacapacité à s’adapter à différentes cultures et à diffé-rents modes de fonctionnement est un impératif pourévoluer au cours de sa carrière. En effet, la plupart desgrands groupes mondiaux possèdent aujourd’hui descentres de recherche présents sur plusieurs conti-nents. Par exemple, Sanofi-Aventis possède plusieurscentres en France, mais également aux États-Unis, enGrande-Bretagne, en Hongrie, en Espagne, en Italie…Les cadres à haut potentiel sont susceptibles d’évoluerau sein de ces centres et de prendre des responsabili-tés managériales.

• ouverture et connaissances européennes : êtrecapable de travailler en contact avec d’autres payseuropéens sur des projets communs fait partie desimpératifs des jeunes chercheurs. Par ailleurs, labonne connaissance des différents organismes definancement et des différentes institutions euro-péennes est considérée comme un atout pour naviguerdans l’Europe de la recherche. Par exemple, pour lelaboratoire de biomécanique de l’Ensam, la valorisa-tion de la recherche passe par la participation à desgroupes de réflexion qui réunissent des fabricants auniveau européen et visent à proposer auprès de l’ISOun projet de norme au niveau mondial.

• qualités d’encadrement et de coordination : inter-venant sur de grands projets en tant que responsablede programme ou en tant que membre de l’équipe, leséquipes R&D doivent acquérir des compétences engestion de projet et en management d’équipe. Le rap-prochement entre groupes du secteur privé ou encoreles collaborations entre public et privé oblige lescadres de la recherche à être aussi bien des anima-teurs de projet que des experts scientifiques. Parexemple, chez Saint-Gobain, un responsable de pro-gramme (voir fiche métier p.51) doit intervenir encoordination d’équipes de recherche basée dans plu-sieurs pays. Sa capacité de manager en mode trans-verse est l’un des principaux facteurs de réussite de samission.

• culture économique : le développement d’une bonnecompréhension des contraintes et des leviers de crois-sance économique devient de plus en plus indispensa-ble. Au cours de sa carrière, un chercheur peut devenirresponsable d’un centre de profit. Dans tous les cas, lesinnovations ne sont pas/plus exclusivement guidéespar des objectifs de développement des connaissances,mais également par des enjeux de performance écono-mique. Chez Nestlé, la culture économique est centrale.

Les innovations et améliorations incrémentales desproduits se basent exclusivement sur des projets inter-disciplinaires qui suivent les évolutions des goûts desconsommateurs, la performance des concurrents etl’apport des nouvelles technologies.

• polyvalence technologique : Les phénomènes deconvergence entre différentes technologies se pour-suivent et voient de nombreuses équipes d’experts serapprocher. Le phénomène le plus net concerne proba-blement des secteurs comme les télécoms et l’informa-tique, clairement distincts il y a quelques années etaujourd’hui de plus en plus proches. Citons égalementle cas des biotechnologies qui regroupent le plus sou-vent des équipes de chimistes, des médecins et desinformaticiens. Bénéficier d’une vision globale etd’une polyvalence sur plusieurs domaines scientifiquesest une compétence de plus en plus valorisée dans cessecteurs.

L’encouragement à l’initiative individuelle : lesjeunes entreprises innovantes

Le statut de jeune entreprise innovante est apparu avecla loi de finances de 2004. Il s’agit d’un statut qui per-met aux petites et moyennes entreprises de moins dehuit ans d’existence et qui engagent plus de 15% deleurs dépenses en travaux de R&D, de bénéficier d’avan-tages fiscaux et d’exonérations de cotisations patronaleset de sécurité sociale pour l’ensemble des effectifs R&D.

Ces possibilités entrepreneuriales modifient et enrichis-sent les perspectives de parcours professionnel pour leschercheurs.

Dans le secteur public : un chercheur ou doctorant peutse lancer dans une aventure de création d’entreprise àl’issue de sa thèse. Il peut bénéficier (s’il est statutaireau CNRS par exemple) d’une disponibilité dans soncontrat de travail pour aller créer une entreprise inno-vante. Il peut s’il le désire ensuite revenir au sein de sonorganisme de recherche à un poste salarié.

Ces initiatives favorisent la montée en puissance d’uneculture nouvelle dans les qualités intrinsèques au cher-cheur. Homme de science, il devient également unhomme d’affaires sensibilisé aux problématiques de ren-tabilité, de productivité et de concurrence. Outre lechallenge de l’amélioration des connaissances, il doitapprendre à fructifier ses recherches et à créer de lavaleur économique à travers la mise en place d’unestructure performante pour son entreprise. Il doit parailleurs développer ses qualités d’encadrement et decommunication (cf. la fiche métier « dirigeant d’entre-prise innovante » p. 69).



l’Oseo

L’Oseo est un Epic dont la mission principale consiste à accompagner et à financer les PME dans leur démarrageet leur développement.

L’Oseo est né, en 2005, de la réunion des compétences – dans le financement et l’accompagnement des PME –de l’Anvar (Agence nationale de valorisation de la recherche, dite Agence de l’innovation) et de la BDPME(Banque du développement des PME).

L’organisme s’appuie sur une présence nationale et régionale. Ses aides apportées aux PME innovantes sontnotamment :• le financement via des bourses et concours d’innovation,• des prêts et crédits pour soutenir la croissance des PME innovantes,• du conseil pour le développement et le management de l’innovation : recrutement, crédit impôt recherche,

transfert de compétences,• de l’information à travers de nombreuses publications et conférences.

Pour atteindre les objectifs annoncés de développement,aussi bien en matière d’investissement (3% du PIB en2010) qu’en matière de performance collective et indivi-duelle, les acteurs de la recherche en France devrontrépondre à un certain nombre d’enjeux majeurs, pas seu-lement en termes de dispositifs institutionnels, maisaussi en termes humains et organisationnels.

La formation des chercheurs

L’un des enjeux majeurs pour le développement de larecherche se situe dans la formation des chercheurs. En

effet, il existe depuis environ une décennie un débat surl’attractivité des différents cursus proposés, en particu-lier : celui des ingénieurs, celui des doctorants et celuides post-doctorants.

D’une façon générale, chacune des formations et/ouspécialisations (pour les post-doc) présentent despoints forts et des points faibles aux yeux des entre-prises.

LES GRANDS ENJEUX DE DEMAIN POUR LA FONCTION ÉTUDES,RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

FORMATION/CONTRAT POINTS FORTS POINTS FAIBLES

Diplômes d’ingénieur

• Culture économique.• Polyvalence technique et adaptabilité.• Capacité à évoluer en mode projet.• Anglais.

• Peu d’appétence pour le secteurpublic.

• Peu d’expérience de la recherche.

Doctorat

• Expertise et compétences techniqueslarges.

• Expérience de la recherche.• Créativité et rigueur scientifique.• Autonomie.

• Approche trop fondamentale.• Peu d’intérêt pour le monde

de l’entreprise.• Peu formé au management,

à la gestion de projet.

Post-doc

• Position d’expert.• Expérience internationale.• Expertise et compétences techniques

larges.• Créativité et rigueur scientifique.

• Très spécialisé.• Entrée tardive sur le marché

de l’emploi.• Peu de sensibilité aux notions

de performance et de marché.

Source : Apec

Afin de mieux répondre aux attentes des entreprises et auxmutations de la recherche en France, l’enseignement supé-rieur devra mieux répondre aux besoins de la recherche enmatière de formation, notamment en intégrant :

• une internationalisation accrue des cursus scolaires,afin de mieux préparer les chercheurs et futurs effectifsR&D au contexte mondial de la recherche et aux colla-borations européennes et internationales. Les échangesavec des chercheurs du monde entier se multiplient, cequi nécessite de la part des jeunes ingénieurs unaccroissement de leur mobilité et de leurs compétenceslinguistiques. Leur champ d’actions s’élargit aussi : ilsdoivent être capables de collaborer, autant en amontqu’en aval, à un processus d’innovation. C’est pourquoiils doivent être sensibilisés aux problématiques de larecherche et développer leur culture commerciale ;

• un meilleur accompagnement dans la conduite deleur thèse : afin de valider que les moyens et méthodo-logies nécessaires sont bien exploités, et de garantir unevalorisation forte dans le temps du diplôme de docteurau niveau européen. Les Conventions industrielles deformation par la recherche (Cifre) sont un exemple departenariat entre la recherche publique et la rechercheprivée. Elles permettent aux entreprises de recruter desjeunes diplômés bac+5 dont le travail de recherche etdéveloppement aboutira à une thèse de doctorat. Lesconventions Cifre ont le souci dès le départ de la thèsed’intégrer le jeune chercheur aux problématiques écono-miques et aux enjeux de performance de l’entreprise ;

• une culture générale de l’entreprise, qui fournira laconnaissance globale des fonctions de l’entreprise et

de ses contraintes en termes économiques (notam-ment à travers davantage de stages).

La gestion des compétences et la mobilité deschercheurs

Afin de garantir un apport continu de compétences, unintérêt durable pour les métiers des études et de larecherche et la montée en puissance des compétencesrecherchées, une politique globale de gestion des com-pétences devra être mise en place par les acteurs publicset privés.

En effet, les chercheurs vont se trouver de plus en plusconfrontés à plusieurs problématiques :

• la mobilité géographique : entre les pôles de compé-titivité régionaux et la mondialisation, les équipes deR&D seront de plus en plus amenées à se déplacergéographiquement. Cette mobilité devra assurer auxchercheurs un enrichissement mutuel de leursconnaissances scientifiques.

• l’évolution professionnelle et la gestion des compétences : certaines filières métiers présententaujourd’hui peu de passerelles avec les autres dépar-tements de l’entreprise. Citons, à titre d’exemple, lesaffaires réglementaires, les brevets ou encore les


La réforme des études doctorales

L’arrêté sur les études doctorales est paru au Journal officiel du 24 août 2006. Il constitue un élément impor-tant de la mise en œuvre de la loi de programme pour la recherche. Dans le cadre de la mise en œuvre du L-M-D (Licence-Master-doctorat) dans les universités et dans l’ensembledes établissements de l’enseignement supérieur français, ce texte refonde la formation des jeunes docteurs enFrance. Ce projet prévoit que seules les écoles doctorales habilitées par le ministère seront autorisées à délivrer un doc-torat. Les écoles doctorales seront habilitées après une évaluation transparente fondée sur la compétence scien-tifique des laboratoires qui la composent et sur la qualité des formations délivrées aux doctorants. Par ailleurs,ce projet renforce les modalités d’accompagnement et de formation des doctorants en prévoyant notamment unnombre maximum de doctorants par directeur de thèse.

(Communiqué de presse du 24/08/2006 - ministère délégué à l’Enseignement supérieur et à la Recherche)

Les Conventions industrielles de formation par la recherche (Cifre) associent autour d’un projet de recherchetrois partenaires : une entreprise, un étudiant titulaire d’un Master et un laboratoire. Par entreprise, nous enten-dons entreprise privée, association et collectivité territoriale. Depuis leur création en 1981, les Cifre sont géréeset animées par l’ANRT pour le compte du ministère de la Recherche. Sous convention Cifre, le doctorant est sala-rié de l’entreprise (partenaire économique) au sein de laquelle il effectue sa thèse. Dans le cadre du Pacte pourla recherche, l’ANRT prévoit 1 300 nouvelles conventions pour 2007.


postes de chercheurs confirmés et très spécialisés.L’entreprise, ou les acteurs publics, devront mettre enplace des dispositifs de gestion des compétences afin defaire évoluer ces experts dans leur organisation (exem-ple : management, gestion de projets, marketing).

• la rémunération : dans un contexte de mondialisa-tion, l’attractivité des métiers de la recherche est unenjeu majeur afin d’attirer les meilleurs talents diplô-més des universités françaises ou internationales, etde fidéliser les éléments les plus prometteurs. Si lesecteur privé peut valoriser des compétences entenant compte de la valeur d’un collaborateur sur lemarché, le secteur public peine à intégrer ces dimen-sions dans ses grilles de rémunération avec pourconséquence le départ d’un certain nombre de jeuneschercheurs à l’étranger après l’obtention de leur doc-torat.

• l’étanchéité public/privé : les passerelles entreacteurs du privé et du public sont trop peu nom-breuses. Les modes de recrutement sont différents, lessystèmes de rémunération, de promotion et de gestiondes carrières également (sur concours dans la fonctionpublique)… Si certains organismes publics permettentà leurs salariés de rejoindre des entreprises sous cer-taines conditions (coopération sur des projets derecherche, création d’entreprises innovantes….), lechemin inverse reste rare.

• la revalorisation des métiers de la recherche et desfilières scientifiques : d’une manière générale etdans plusieurs pays européens, on observe une désaf-fection progressive des étudiants vis-à-vis des filièresmenant aux emplois scientifiques, notamment à partirdu premier cycle universitaire. Une étude publiée parl’OCDE en 2005 montre par exemple une baisse impor-tante des effectifs dans les disciplines de sciencesphysiques, mathématiques et chimie sur les dix der-nières années dans plusieurs pays. Il faut toutefoisnoter que ces disciplines n’offrent pas tous les débou-chés attendus aux jeunes diplômés de l’université.

• le manque de femmes dans la recherche : face à ladisparité hommes/femmes dans la recherche tant dansle secteur public que dans celui du privé, plusieursactions ont été mises en place pour contribuer à lapromotion des femmes exerçant le métier d’ingénieurou de chercheur au sein des entreprises. Le finance-ment d’entreprises qui s’engagent à développer desprogrammes de diversité dans les métiers scienti-fiques, le développement de réseaux de femmes scien-tifiques ou managers (l’Association française desfemmes ingénieurs, Cercle InterElles…), etc.

De forts besoins de compétences pour uneattractivité encore limitée

L’Europe et les États ont défini collectivement quatreaxes majeurs de recherche prioritaires. Malgré les inves-tissements disponibles et les ressources engagées, laFrance risque d’être confrontée à un déficit de jeunesdiplômés et de chercheurs confirmés spécialisés ou sou-haitant se spécialiser dans ces domaines scientifiques.

Citons notamment quatre secteurs concernés par cerisque de déficit en France :

• les biotechnologies,• l’environnement et le développement durable,• les technologies de l’information,• le secteur pharmaceutique.

Dans les secteurs des biotechnologies et des technolo-gies de l’information, en plus de la pénurie annoncée demain d’œuvre qualifiée, force est de constater que ledépart à l’étranger des chercheurs très qualifiés se pour-suit. Attirés par de meilleures conditions de travail, nom-bre de jeunes talents partent aux États-Unis, au Canadaou au Japon. Le nombre de chercheurs français exerçanten Californie, dans la Silicon Valley, est estimé à plus de8 000, alors que le nombre de dépôts de brevets françaisdans ces deux domaines diminue chaque année.

Dans le secteur de la pharmacie, le risque de pénurie esttout aussi important. Selon le bilan annuel du LEEM surl’emploi dans les entreprises du médicament, l’âge moyendes chercheurs se situe à 42 ans et le nombre de jeunesdiplômés sur les cinq prochaines années s’avère insuffisantpour répondre aux enjeux de développement du secteur.

Afin de renforcer l’attractivité de ces quatre secteurs enFrance, les actions engagées doivent se poursuivre ets’amplifier progressivement. Il s’agit de :

• renforcer le financement de la recherche publiquepar les investisseurs privés, et consolider le rôle desPME dans l’effort national de recherche ;

• accroître le soutien financier aux pôles de compé-titivité, et mettre en place un contrôle accru des per-formances et des synergies entre les différents acteursimpliqués ;

• conforter au niveau européen les structures de pilo-tage pour la politique de recherche européennepermettant un meilleur contrôle des synergies entreÉtats et grands groupes privés européens ;

• accentuer le rôle des fondations et des associa-tions spécialisées par grands domaines dans la valori-sation de la recherche ;

• intégrer les problématiques de développement dura-ble dans l’ensemble des projets d’innovation.


Les signaux de ralentissement de l’innovation en France setraduisent avant tout, non par un manque d’idées ou parun manque de talent, mais bien par la difficulté à franchirl’étape de l’industrialisation et du brevet.

Les directives européennes et les initiatives nationales ontcontribué à définir un chemin : mutualisation des effortseuropéens de recherche, renforcement des partenariatspublic/privé, encouragements fiscaux en faveur du finan-cement privé de la recherche, développement des pôles decompétitivité, meilleure intégration des docteurs et deschercheurs dans le monde de l’entreprise, revalorisationdes métiers de la recherche… Les leviers d’action sontmultiples.

Concrètement, cela peut se traduire à moyen terme pardes possibilités nouvelles pour les cadres scienti-fiques : davantage d’employeurs (grands groupes privés

mais aussi PME/PMI ou jeunes entreprises innovantes),davantage de passerelles entre organismes publics etprivés, une revalorisation progressive des rémunérations(notamment celles des chercheurs) et une internationa-lisation accrue des effectifs et des carrières.

Parallèlement, la montée en puissance d’équipeshybrides à mi-chemin entre recherche et marketing,recherche et juridique… ouvre les portes de la R&D à denouveaux profils, issus de formations non scientifiques.Cette ouverture dans la façon de piloter l’innovation favo-rise le dialogue des équipes R&D avec les autres départe-ments et contribue à placer l’innovation au cœur de l’en-treprise.

CONCLUSION

LES FICHES MÉTIERS

• LES ORGANIGRAMMES

• LES CARTOGRAPHIES

• MÉTIERS DU MANAGEMENT

• MÉTIERS DE LA RECHERCHE

• MÉTIERS DES ÉTUDES ET DU DÉVELOPPEMENT

• AFFAIRES RÉGLEMENTAIRES ET BREVETS

• DEVIS, ESTIMATION ET AFFAIRES

• VALORISATION ET MARKETING DE L’INNOVATION

LES ORGANIGRAMMES

• BUREAU D’ÉTUDES INDÉPENDANT

• DÉPARTEMENT ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

• ENTREPRISE INNOVANTE

• LABORATOIRE DE RECHERCHE PUBLIC


ORGANIGRAMME TYPE D’UN BUREAU D’ÉTUDES INDÉPENDANT

Les bureaux d’études indépendants (externes à l’entre-prise) sont principalement des petites structures, composées d’une dizaine de salariés. En 2003, enFrance, le secteur ingénierie, études techniques

compte 25 600 entreprises. Plus des trois quarts d’entre elles comptent moins de dix salariés.(Source : Directions régionales de l’Industrie, de laRecherche et de l’Environnement.)

Directeur études,R&D d’une entreprise

Ingénieurs d’affaires

Ingénieurs deviset estimation

Ingénieurcalcul/structure

GraphistesPAO/CAO

Directeur de bureau d’étudesDirecteur de

programme d’uneentreprise

Source : Apec


ORGANIGRAMME TYPE D’UN DÉPARTEMENT ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

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Directeur de programme R&D

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Source : Apec


ORGANIGRAMME TYPE D’UNE ENTREPRISE INNOVANTE

Les entreprises innovantes sont principalement despetites structures (quelques salariés). C’est pourquoielles peuvent être amenées à faire appel à des presta-

taires extérieurs en ce qui concerne le management del’innovation, la protection industrielle (dépôt de bre-vet) et les affaires réglementaires.

Directeur R&DDirecteur

commercial et marketing

Chef de projetR&D

Ingénieurs R&D

Ingénieuravant-vente

Ingénieurd’affaires

Dirigeant d’entreprise innovante

Consultant en management de

l’innovation

Ingénieur brevets en cabinet conseil

Chargé d’affaires réglementaires en

cabinet conseil

Source : Apec


ORGANIGRAMME TYPE D’UN LABORATOIRE DE RECHERCHE PUBLIC

Directeur de recherche Chargé de la valorisation de la recherche

Chargés derecherche/Post-

doctorants

Ingénieurs tests et essais

Assistants derecherche/Doctorants

Techniciens de laboratoire

Directeur de laboratoire de recherche

Source : Apec

LES CARTOGRAPHIES

• MÉTIERS DE LA FONCTION ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

PAR FAMILLE



PAR TYPE D’EMPLOYEURS ET NIVEAU D’INTERVENTION


CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS DE LA FONCTION ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT PAR FAMILLE

Métiers du management

N°1 - Directeur études, recherche et développementN°2 - Directeur de programme R&DN°3 - Responsable de laboratoire de rechercheN°4 - Directeur de bureau d’étudesN°5 - Dirigeant d’entreprise innovante

Métiers de la recherche

N°6 - Directeur de rechercheN°7 - Chargé de rechercheN°8 - Assistant de recherche

Métiers des études et du développement

N°9 - Ingénieur R&DN°10 - Chef de projet R&DN°11 - Ingénieur calculN°12 - Ingénieur tests et essaisN°13 - Chargé d’études socio-économiques

Affaires réglementaires et brevets

N°14 - Ingénieur brevetsN°15 - Responsable des affaires réglementaires

Devis, estimation et affaires

N°16 - Ingénieur devis et estimationN°17 - Ingénieur d’affaires

Valorisation et marketing de l’innovation

N°18 - Chargé de valorisation de la rechercheN°19 - Consultant en management de l’innovationN°20 - Chef de produit technique

Source : Apec


CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS DE LA FONCTION ÉTUDES,RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT PAR DURÉE D’EXPÉRIENCE

Ouvert aux Jeunes cadres Cadres confirmésjeunes diplômés De 1 à 5 ans Plus de 5 ansMoins de 1 an d’expérience d’expérienced’expérience

N°8 - Assistant de recherche

N°7 - Chargé de recherche

N°9 - Ingénieur R&D

N°11 - Ingénieur de calcul

N°12 - Ingénieur de tests et essais

N°13 - Chargé d’études socio-économiques

N°14 - Ingénieur brevets

N°16 - Ingénieur devis et estimation

N°18 - Ingénieur en valorisation de la recherche

N°19 - Consultant en management de l’innovation

N°5 - Dirigeant d’entreprise innovante

N°10 - Chef de projet R&D

N°17 - Ingénieur d’affaires

N°20 - Chef de produit technique

N°1 - Directeur études, recherche et développement

N°2 - Directeur de programme R&D

N°3 - Responsable de laboratoire de recherche

N°4 - Directeur de bureau d’études

N°6 - Directeur de recherche

N°15 - Responsable des affaires réglementaires

Source : Apec


CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS DE LA FONCTION ÉTUDES,RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT PAR TYPE D’EMPLOYEUR ET NIVEAU D’INTERVENTION

Métiers du secteur privé

Directeur études, R&D

Responsable de laboratoire

Responsable de bureau d’études

Dirigeant d’entreprise innovante

Directeur de programme R&D

Ingénieur en recherche fondamentale

Assistant de recherche

Ingénieur chef de projet R&D

Ingénieur R&D/Ingénieur en recherche appliquée

Ingénieur calcul structure

Ingénieur test et validation

Ingénieur devis et estimation

Consultant en management de l’innovation

Juriste en propriété industrielle

Métiers du secteur public

Directeur scientifique

Responsable de laboratoire

Directeur de recherche

Chargé de recherche

Attaché de recherche

Ingénieur chef de projet

Ingénieur R&D

Technicien de recherche

Ingénieur en valorisation de la recherche

Juriste en propriété intellectuelle

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Source : Apec

MÉTIERS DU MANAGEMENT

• N°1 - DIRECTEUR ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

• N°2 - DIRECTEUR DE PROGRAMME R&D

• N°3 - RESPONSABLE DE LABORATOIRE DE RECHERCHE

• N°4 - DIRECTEUR DE BUREAU D’ÉTUDES

• N°5 - DIRIGEANT D’ENTREPRISE INNOVANTE

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N°1 - DIRECTEUR ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

DIRECTEUR DE LA RECHERCHE, DIRECTEUR DE L’INNOVATION, DIRECTEURSCIENTIFIQUE, DIRECTEUR R&D


Le directeur études, recherche et développement définit, organise et valide lesactivités de R&D de l’entreprise. Membre du comité de direction, il participe à ladéfinition de la stratégie globale de l’entreprise en matière de développement denouveaux produits, services et/ou process.

Qui recrute ?

Rattachementhiérarchique

Relationsfonctionnelles

■ Grandes entreprises du secteurprivé, en particulier dans les sec-teurs informatiques, technologiesde l’information, santé, chimie,aéronautique, automobile, énergie,cosmétiques, agroalimentaire…

■ Organismes publics de recherche :CNRS, Inria, CEA, Cnes, Inserm,MNHN, Cirad, Inra…

■ Jeunes entreprises innovantes.

■ Toute PME/PMI ayant basé soncœur d’activité sur les travaux de recherche et développement :éditeurs de logiciels par exemple.

Cadre confirmé : entre 60 et 140 k€

■ Directeur général

■ Directeur commercial

■ Directeur marketing

■ Directeur juridique

■ Directeur financier

■ Direction industrielle

■ Directeur des systèmes d’information

■ Directeur de la qualité

LE POSTE

Activités principales

Définition de la stratégie d’innovation de l’entreprise

• Étudier avec la direction générale les grands enjeux dedéveloppement de l’entreprise à court, moyen et longterme et proposer les grands axes de développement enmatière d’innovation.

• Définir et négocier avec la direction générale l’enveloppebudgétaire consacrée à l’innovation.

• Orienter et garantir une veille permanente sur les évolutionstechnologiques du marché, aussi bien en matière de recherchefondamentale que de lancement de nouvelles offres.

• Étudier le positionnement technique de l’entreprise (tech-nologies engagées, qualification de l’environnement tech-nologique…).

• Anticiper et rechercher les ruptures technologiques afinde maintenir l’entreprise dans une position de leadership.

• Travailler en interface avec les directions marketing etcommerciale pour appréhender les évolutions des besoinsdes clients et les transformer en orientations techniques.

Animation des processus et ressources liées à l’innovation

• Développer et animer des relations avec des partenairestechnologiques de l’entreprise : universités, laboratoirespublics et/ou privés, groupes privés…

• Définir la stratégie d’acquisition de brevets de l’entre-prise.

• Animer des groupes de réflexion et/ou outils internes àl’entreprise afin de favoriser l’émergence de nouvellesidées.

• Comparer l’ensemble des idées innovantes, et choisir enlien avec la direction de l’entreprise celles qui seront lesplus intéressantes pour le développement de l’entreprisesur son marché : ruptures technologiques, développementde chiffres d’affaires, image et notoriété…

Pilotage des projets d’innovation

• Lancer auprès des différentes équipes les projets enmatière d’innovation.

• Définir et valider les budgets, planning et objectifs avecles différents intermédiaires hiérarchiques.

• Contrôler au fur et à mesure l’état d’avancement des pro-jets.

• Assurer une communication vers la direction générale del’entreprise sur les difficultés et succès rencontrés.

• Mettre à disposition des équipes les moyens humains,techniques et financiers nécessaires au bon déroulementdes opérations.

Encadrement et organisation des équipes

• Définir et animer l’organisation générale du départementet les méthodologies de recherche.

• Déterminer la meilleure organisation possible pour rac-courcir les délais d’études et diffuser rapidement leschangements méthodologiques.

• Garantir le respect de certaines règles d’éthique et de bonfonctionnement en lien avec la culture et les valeurs del’entreprise.

• Assurer le recrutement des nouveaux salariés.• Suivre les performances individuelles et collectives du

département études, recherche et développement en lienavec les différents intermédiaires hiérarchiques.

• Favoriser la montée en compétence des équipes, ainsi queles évolutions de carrière.

Gestion des brevets et des innovations

• Coordonner la relation avec les autres départements del’entreprise, notamment marketing et commercial, sur ledéveloppement puis le lancement de nouvelles offres.

• Suivre et piloter avec la direction juridique la protectionéconomique des innovations de l’entreprise, notammentpar le dépôt de brevets.

• Assurer un rôle de communication et de représentationinterne pour l’ensemble des projets menés par les équipesétudes, recherche et développement.

Activités éventuelles

Le directeur études, recherche et développement peut êtreamené à représenter son entreprise lors des grands événe-ments techniques (colloques, salons…). Il peut bénéficierd’une certaine médiatisation s’il est présenté comme l’in-venteur ou du moins l’innovateur en chef de l’entreprise. Ilassure alors en partie la communication scientifique de l’en-treprise via les différents médias à sa disposition.

Il peut également être amené à participer aux phasesd’avant-vente ou de vente pour l’entreprise. Il intervientalors sur des présentations techniques en support du direc-teur commercial, notamment lors de ventes particulière-ment stratégiques pour l’entreprise.

Enfin, le directeur études, recherche et développement peutlui-même garder un rôle actif de recherche, selon sa cultureet son goût pour la discipline dans laquelle il évolue. Il peuts’investir dans travaux de recherche fondamentale ou appli-quée, en lien avec les équipes de chercheurs ou d’ingénieursR&D de l’entreprise.

D I R E C T E U R É T U D E S ,


Variabilité des activités

La fonction du directeur études, recherche et développe-ment peut varier selon le type d’entreprise et la place qu’iloccupe dans l’organigramme :

• au sein d’un grand groupe, il se concentrera avant toutsur le lien entre les équipes R&D et la stratégie globale del’entreprise. Son rôle est transverse et sa fonction de com-munication interne et externe très importante. Il repré-sente l’entreprise dans toutes les grandes manifestations(salons, colloques…), accorde des interviews et contrôlela communication de l’entreprise en matière de R&D. Ilinitie tous les grands travaux de recherche de l’entrepriseet s’appuie sur des intermédiaires hiérarchiques (direc-teurs ou responsables de départements) pour l’encadre-ment de ses équipes, de taille souvent très importante.

• au sein d’une entreprise de taille moyenne, il encadredes équipes de taille plus réduite. Il est plus proche de latechnique et de la gestion de projet, tout en conservantune relation forte avec la direction générale de l’entre-prise. Il doit non seulement garantir l’organisation et laperformance de ses équipes R&D mais aussi apporter unevision innovante : lancement de projets, apport de nou-velles idées, sélection des grands axes de recherche…

• au sein d’une jeune entreprise innovante, il est sou-vent fondateur ou proche de l’équipe fondatrice. La tailleréduite des équipes R&D de l’entreprise le place en posi-tion de premier chercheur. Son rôle d’encadrement estplus faible tandis qu’il intervient fortement sur l’amélio-ration des produits de l’entreprise, la recherche de nou-velles idées et la représentation technique de l’entrepriseauprès de prospects ou clients.

• chez le prestataire, son rôle est scindé entre le manage-ment des équipes internes de R&D et un rôle plus com-mercial de réponses à appel d’offres, ou de contactsdirects avec le client (présence lors de présentationavant-vente, lancement et suivi de certains projets…).

• au sein d’un organisme public de recherche, la fonctionse nomme en général directeur scientifique. Les rôles dereprésentation lors de colloques, manifestations, associa-tions… et de communication scientifique (publications)sont souvent prépondérants. Par ailleurs, le directeurscientifique participe à la définition des principaux axesde recherche mais n’a pas vocation à encadrer directe-ment les équipes de chercheurs dans leurs travaux. Il estavant tout garant de la ligne directrice – éthique, tech-nique et financière – de recherche.

LE PROFIL

Diplômes

• École d’ingénieur généraliste ou spécialisée dans ledomaine d’activité de l’entreprise.

• 3e cycle universitaire (Master) technique spécialisé dansle domaine d’activité de l’entreprise.

• Doctorat et post-doc, bénéficiant d’une spécialisationtechnique dans le domaine d’activité de l’entreprise.

• Double diplôme : bac+4/5 technique (ingénieur, Master),accompagné d’un 3e cycle marketing/commercial (Master).

Durée d’expérience

Ce poste requiert au minimum six ans d’expérience profes-sionnelle. La durée minimale d’expérience varie toutefoisselon la taille de l’entreprise : au moins dix ans d’expériencepour un grand groupe dont une première expérience d’enca-drement d’équipe de recherche.

Compétences techniques

• Très bonne expertise technique globale du domaine d’ac-tivité de l’entreprise.

• Très bonne connaissance du marché de l’entreprise et del’ensemble des acteurs et technologies en présence.

• Bonne connaissance des processus d’innovation et de ges-tion du changement.

• Compétences en gestion (méthodes de choix d’investisse-ment, élaboration et suivi d’un budget, contrôle de gestion, etc.).

• Culture générale marketing et commerciale, plus large-ment bonne compréhension du fonctionnement global del’entreprise.

• Connaissance générale des méthodologies projet (expres-sion de besoins, cahier des charges, comités de pilo-tage…).

• Excellente maîtrise de l’anglais technique, notammentdans le cadre de la coordination d’équipes internatio-nales.


R E C H E R C H E E T D É V E L O P P E M E N T

Personnalité

• Qualités de visionnaire, afin d’anticiper les évolutionsglobales du marché et les attentes futures des clients enmatière de nouvelles offres.

• Qualités de management et capacité à fédérer ses équipesautour des projets d’innovation.

• Vision panoramique de l’entreprise, à la fois technique etfonctionnelle, afin de dialoguer au mieux avec l’ensembledes départements intervenant sur les process d’innovation.

• Ouverture d’esprit et curiosité, afin de s’intéresser àtoutes les pistes et idées d’innovation.

• Force de conviction, afin de porter au mieux les projetsd’innovation en interne et en externe à l’entreprise (par-tenariats).

• Qualités d’organisation, de planification et de rigueurpour piloter les projets.

• Capacité à prendre, parfois très rapidement des décisionsqui engagent l’entreprise.

• Bonne stabilité émotionnelle pour résister à la pressiondes utilisateurs internes et externes.

• Diplomatie et écoute afin d’apaiser les inquiétudes et lesdoutes.

• Forte disponibilité afin de supporter une charge de travailsouvent élevée et de gérer un grand nombre de déplace-ments.

LA MOBILITÉ

Postes précédents (P-1)

• Directeur des études • Directeur de bureau d’études• Directeur de laboratoire• Directeur de programme R&D

Évolution professionnelle (P+1)

• Directeur d’entreprise innovante• Directeur général • Autres directions métiers de l’entreprise, travaillant en

lien avec les équipes R&D : direction marketing, directionqualité, direction technique…

D I R E C T E U R É T U D E S ,


TÉMOIGNAGE

■ Gilles Le Saux

Directeur recherche et développement, EssilorInternational

« Mon rôle est de favoriser l’innovation de mes équipes enmettant à leur disposition une organisation et des res-sources optimales. »

Diplômé de l’École supérieure d’optique en 1984, Gilles LeSaux complète sa formation par une thèse de doctorat àl’Institut d’optique. Il débute son parcours professionnelcomme maître de conférence à l’université Paris-XI, alter-nant enseignement et recherche fondamentale. Sollicité parle groupe Essilor, il accepte une mission de trois ans « endétachement » au sein d’un centre R&D. Il reste finalementdans le groupe et occupe successivement les fonctions d’in-génieur de recherche, de responsable du service calculoptique, puis de responsable de la recherche optique. Enparallèle, il réalise un Master marketing à l’Essec « utile etenrichissant pour développer une meilleure approche du mar-ché ». Depuis début 2006, il exerce la fonction de directeurrecherche et développement pour l’ensemble de la brancheoptique du groupe.

Essilor est leader mondial de l’optique ophtalmique, etcompte environ 28 000 salariés dans le monde, dont 3 500basés en France. Les équipes recherche et développementsont principalement localisées sur quatre centres : France,États-Unis, Singapour et Japon. « De fait, tous nos pro-grammes de recherche sont transverses et peuvent mobiliserl’ensemble de nos centres R&D. Je passe moi-même unesemaine par mois à l’étranger en contact avec nos différenteséquipes internationales. »

Les activités de recherche se répartissent en deux pôles :d’une part la physico-chimie des matériaux, d’autre partl’optique. Directeur recherche et développement du pôleoptique, Gilles Le Saux dirige une équipe d’environ 130 per-sonnes réparties en cinq départements. « Ma mission pre-mière est d’identifier et de faire développer les ruptures tech-nologiques qui permettront à Essilor de maintenir et d’accroî-tre sa position de leader sur son marché. »

Pour identifier ou générer de nouvelles idées, Essilor s’ap-puie sur des partenariats avec des universités et centres derecherche publics ou privés en France et à l’étranger, notam-ment en finançant des thèses. « Nous sommes très rapide-ment en contact avec le marketing et les équipes d’ingénie-rie afin de transformer les idées en produits industrialisables.Notre mission s’arrête aux études de faisabilité. »

En tant que directeur recherche et développement, Gilles LeSaux supervise également le pilotage des programmes : « respecter les livrables des programmes, réduire le délai delancement d’un nouveau produit sur le marché, vérifier enpermanence que les ressources nécessaires au bon déroule-ment des opérations sont disponibles… ». Les compétencesdu directeur R&D s’étendent largement vers l’organisation etle management : « Mon rôle n’est pas d’être présent dans latechnique ou dans la recherche pure, mais plutôt de favoriserla performance et l’innovation des équipes, tout en metenant proche de la stratégie de l’entreprise. »

Les problématiques de barrières concurrentielles et de dépôtde brevets font également partie intégrante des responsabi-lités de Gilles Le Saux : « En cela, nous travaillons en lienétroit avec nos départements juridiques. Mes équipes dépo-sent environ vingt brevets par an dans le domaine de l’op-tique. Nos innovations font par ailleurs l’objet de publica-tions internes et externes, rédigées le plus souvent directe-ment par les chercheurs. »

« Enfin, nous sommes particulièrement présents dans bonnombre d’activités liées à la valorisation de la recherche,comme les pôles d’innovation optiques d’Île-de-France et deRhône-Alpes. Nous avons mis en place un laboratoire communavec le CNRS dont nous sommes très satisfaits ; nous finançonspar ailleurs une chaire d’optométrie à l’université de Montréal.Ces engagements nous permettent d’être en permanence enveille technologique et de détecter les “signaux faibles” qui setransformeront en innovations. »


R E C H E R C H E E T D É V E L O P P E M E N T

À voir aussi

■ La fiche Fonctions. Collection Métiers

• Direction R&D

■ La fiche Secteurs. Collection Métiers

• Ingénierie - Recherche et développement

■ Les Référentiels des métiers cadres

• Les métiers de l’agroalimentaire

• Les métiers de l’informatique

• Les métiers des télécoms

Consultables sur : www.apec.fr, rubrique « marché de l’emploi »

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N°2 - DIRECTEUR DE PROGRAMME R&D

DIRECTEUR DE PROJET R&D, PROGRAM MANAGER, RESPONSABLE DEPROGRAMME R&D, RESPONSABLE D’UN PROGRAMME DE RECHERCHE


Qui recrute ?



Le directeur de programme R&D assure le pilotage technique, fonctionnel et financierde projets pour le développement de nouvelles technologies et/ou de nouveauxproduits ou services. Il coordonne une ou plusieurs équipes ou des partenaires placéssous sa responsabilité pendant la durée du projet.

Qui recrute ?



■ Grandes entreprises du secteurprivé, en particulier dans lessecteurs informatique, techno-logies de l’information, santé,chimie, aéronautique, automo-bile, énergie, cosmétique,agroalimentaire…

■ Sociétés de conseil et éditeursde logiciels dans les secteurstélécoms et informatique.

■ Organismes publics derecherche : CNRS, Inria, CEA,Cnes, Inserm, MNHN, Cirad,Inra…

N.B. : Seules les moyennes ou grandesentreprises emploient des directeurs deprogramme.

■ Directeur études, recherche et développement

■ Directeur général ou directeur de centre de profit


■ Directeur de bureau d’études



■ Directeur qualité

■ Directeur achats


■ Directeur de laboratoire

LE POSTE


Définition des objectifs du programme

• Étudier et comprendre les enjeux du ou des programmesavec le directeur R&D ainsi qu’avec les directions métiersde l’entreprise.

• Proposer des axes de développement et des pistes deréflexion en matière de nouveaux programmes.

• Définir avec la hiérarchie et la direction de l’entreprise lesobjectifs qualitatifs (satisfaction clients, performancetechnique…) et quantitatifs (performances commercialesfutures, planning, enveloppe budgétaire…) liés au pro-gramme.

• Analyser les moyens nécessaires à la bonne réalisation deces objectifs.

• Identifier les ressources disponibles en interne afind’ajuster et de négocier au mieux les moyens à déployerpour mener à bien le projet.

Lancement, planification et cadrage du programme

• Rencontrer les différentes directions métier de l’entrepriseafin de faire émerger un cahier des charges et des spéci-fications fonctionnelles précises.

• Effectuer ou faire effectuer une analyse de marché quali-tative et/ou quantitative afin de compléter la visiontechnologique et économique du programme.

• Suivre en permanence les évolutions du marché (veille)afin de corriger les objectifs du programme si nécessaire.

• Identifier et contacter les partenaires et/ou prestatairesnécessaires à la bonne réalisation du programme (labora-toires de recherche, universités, cellules régionales devalorisation de la recherche, entreprises travaillant surdes sujets connexes en matière de R&D…).

Planifier précisément le programme.

• Répartir clairement les responsabilités aux différenteséquipes techniques et/ou métiers amenées à intervenirsur le programme.

Management des ressources projet

• Animer des points réguliers avec l’ensemble des parte-naires : présentations sur l’avancée du programme, suividu partage de connaissance, validation des avancées…

• Réunir et animer des comités de pilotage avec l’ensembledes responsables d’équipes techniques et métiers interve-nant sur le programme.

• Manager les différents responsables d’équipes et/ou chefsde projets placés sous sa responsabilité pendant la duréedu programme.

• Valider les avancées en matière de planning.• Recruter en interne ou en externe (prestataires ou sala-

riés) les différentes équipes nécessaires au bon déroule-ment du programme, au fur et à mesure de son avancée.

Finalisation du programme

• Respecter le budget et le planning et assurer le reportingauprès de la direction R&D, et/ou de la direction générale.

• Assurer la communication sur le bilan du programme(innovation technologique, lancement d’une nouvelleoffre…) ou transmettre l’ensemble des informations tech-niques et fonctionnelles nécessaires à la communicationinterne et externe.

• Suivre les performances au fur et à mesure du programme(offre lancée sur le marché, innovation…) afin d’identi-fier et de faire corriger les éventuels dysfonctionnementsou améliorations nécessaires.


Le directeur de programme R&D peut accompagner l’offre aumoment de son lancement et apporter un soutien auxéquipes marketing et commerciale de l’entreprise : réalisa-tion d’outils d’aide à la vente, participation aux phasesd’avant-vente, participation à des événements commerciauxorganisés par l’entreprise…

Il peut aussi prendre une part active dans l’organisationd’études marketing et de tests, afin de valider les spécifica-tions fonctionnelles du projet : tests clients finaux, tablesrondes, validation ergonomique, …Enfin, il peut prendre en charge une activité de lobbying etde développement « commercial » de son projet : interfaceet négociation avec les organismes de réglementationnationaux ou européens, mise en place de partenariats, ges-tion des licences liées à l’exploitation des brevets, cadrageet validation des dépôts de brevets liés au programme…


Le rôle du directeur de programme R&D va varier selon qu’ilexerce sa fonction au sein d’un groupe privé, d’un orga-nisme public de recherche ou d’un prestataire :

• au sein d’un groupe privé, il occupe avant tout un rôlede coordination entre les différentes ressources de l’entre-prise, les partenaires et le marché. Selon les phases duprojet, son orientation sera plus ou moins technique oumarketing. Il encadre directement ou indirectement deséquipes de taille souvent importante, en lien avec plu-sieurs intermédiaires hiérarchiques.

D I R E C T E U R D E


• au sein d’un organisme public de recherche, il assure lelien entre les avancées de différentes équipes de cher-cheurs. Il facilite le partage des connaissances, organiseet oriente les travaux des différents chercheurs et garan-tit la mise à disposition permanente des moyens/res-sources optimales pour l’avancée des travaux. Ce dernierpan de son activité peut l’amener à représenter le pro-gramme auprès de différents décideurs publics et privéspour obtenir des fonds.

• chez le prestataire (notamment éditeurs de logiciels),le directeur de programme est très orienté vers le clientfinal. Il assure présence, conseil et reporting auprès duclient. Il est le garant de la bonne performance de sonentreprise et de la satisfaction du client final. Il inter-vient fréquemment très en amont du programme sur lesphases de réponses à appel d’offre et d’avant-vente.

LE PROFIL

Diplômes

• École d’ingénieurs généraliste ou spécialisée dans le domained’activité de l’entreprise.


• Doctorat et post-doc, bénéficiant d’une spécialisationtechnique dans le domaine d’activité de l’entreprise.



Ce poste requiert une expérience de six ans minimum, dontune première expérience en management et coordinationd’équipes (chef de projet ou chef de produit technique).


• Excellente culture et légitimité technique sur l’ensembledes technologies impliquées dans le programme.

• Excellente connaissance du marché et des fonctionnalitésassociées au programme R&D.

• Bonne connaissance de l’organisation et du fonctionne-ment de l’entreprise.

• Connaissance en matière de contrôle de gestion et de pla-nification budgétaire.

• Bonne connaissance des techniques de gestion de projet(expression des besoins, planning, cahier des charges…)et des différents outils associés.

• Très bon anglais technique.

Personnalité

• Bonnes qualités relationnelles et de communication, afinde stimuler les équipes et les fédérer autour des objectifsdu programme.

• Qualités d’animateur d’équipe : charisme, écoute, dia-logue pour animer et coordonner le travail de son équipe.

• Qualités d’organisation afin de piloter simultanément denombreuses équipes et dossiers.

• Très bonne résistance au stress car les projets sont sou-vent soumis à des contraintes de délais ou de communi-cation régulière.

• Fibre commerciale, afin de gérer ou développer le caséchéant des partenariats nécessaires à l’avancée du pro-gramme, et de convaincre en interne du bien-fondé decertains choix.

• Sens des délais et du résultat, un programme étant paressence défini par une date de démarrage et une date de fin.

• Diplomatie, afin de collaborer positivement avec l’ensem-ble des directions métier de l’entreprise.

• Forte mobilité, afin d’assurer la coordination transversed’équipes internationales.

LA MOBILITÉ


• Chercheur• Directeur de recherche• Chef de projet R&D• Chef de produit technique• Responsable de bureau d’études• Responsable de laboratoire


• Directeur études, recherche et développement• Directeur d’entreprise innovante • Autres directions métiers de l’entreprise (exemples :

direction marketing produits, achats, direction ingé-nierie)


P R O G R A M M E R & D



À voir aussi


• Direction R&D









P R O G R A M M E R & D

TÉMOIGNAGE

■ Jean-Baptiste Rieunier

Isover Saint-Gobain, responsable de programme R&D

« Une mission très transverse et internationale, tournéevers l’animation et la gestion de grands projets inno-vants. »

Ingénieur diplômé de l’école de physique et chimie de Paris,Jean-Baptiste Rieunier intègre tout d’abord Rhône-Poulencpuis se spécialise par une thèse sur la mécanique des maté-riaux réalisée à l’UTC Compiègne. Il rejoint alors le CEA entant que chercheur, puis le groupe Isover Saint-Gobain :chef de projet R&D, chef de produit technique au marketinget enfin responsable de programme R&D, poste qu’il occupedepuis environ cinq ans.

Le groupe Saint-Gobain possède différents pôles : distribu-tion, produits pour la construction, matériaux haute perfor-mance. Les grands axes de recherche sont définis par cha-cun des pôles au niveau international, et financés par unedirection centrale de la recherche.

Responsable de programme R&D au sein du pôle « produitspour la construction » et plus particulièrement à Saint-Gobain Isover, Jean-Baptiste Rieunier supervise des projetsd’innovation transverses et internationaux, en lien avecl’ensemble des centres de R&D de son activité basés enFrance, aux États-Unis et en Allemagne. Les programmes derecherche sont destinés à répondre à des besoins spéci-fiques, pour des clients différents les uns des autres. « Nousdéveloppons des innovations pour répondre à des attentesbien précises du marché, et consolider notre position de lea-der mondial. Si nous sommes les premiers à proposer dessolutions nouvelles, notre avance nous permet de devenir uneréférence sur un marché à potentiel. »

De fait, l’identification des besoins et des idées nouvellesest particulièrement suivie : « Nous disposons par exempled’une boîte à idées ouverte à toutes et à tous dans l’entre-prise. Tous les mois, les meilleures idées sont sélectionnéespar un comité multinational auquel je participe, et la meil-leure idée est présentée directement au directeur de l’activitépar son inventeur. » Par ailleurs, des partenariats externesavec des universités et des organismes de recherche sontnoués afin de favoriser l’innovation et le partage de compé-tences.

Les programmes sont ensuite animés sur des cycles annuels.Les premiers mois de l’année sont généralement consacrésau lancement et à la fermeture de projets en portefeuille. Ledeuxième trimestre voit s’affiner le recueil des idées (boîteà idées interne, veille technologique…) et l’expression

des besoins exprimés par le marketing ou le marché (évolu-tion de certaines réglementations ou normes internatio-nales…). La préparation des budgets de l’année suivante sefait pendant l’été et les grandes orientations futures sontdécidées au cours du dernier trimestre.

« En fil rouge, toute l’année est consacrée au suivi des pro-grammes et aux interfaces avec l’ensemble des équipes pro-jets internationales. » Le rôle du responsable de programmeest avant tout d’animer et de garantir la bonne avancée desprogrammes conformément aux objectifs et à la stratégied’innovation de l’entreprise : « Nous avons des objectifs dedépôts de brevets, de publications scientifiques, de nombrede projets arrivant à maturité, et également de retour surinvestissement. Il faut apprendre à être efficace aussi biensur la sélection des projets en amont que sur leur suivi. »

Le métier de responsable de programme R&D nécessite « une vision globale et large, à la fois orientée vers la tech-nique et vers les besoins du client final. Je consacre environ30% de mon temps à échanger avec les équipes marketing etcommerciales en interne afin de cerner au mieux les enjeuxet les attentes du marché. » L’orientation internationaled’Isover Saint-Gobain entraîne de nombreux déplacements(30% du temps) et une forte flexibilité : « Travailler avecdes équipes multinationales apporte des visions différentesautour d’objectifs communs. L’équilibre vient également de lacomplémentarité culturelle entre nos différentes équipes derecherche. »

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N°3 - RESPONSABLE DE LABORATOIRE DE RECHERCHE

DIRECTEUR DE LABORATOIRE, CHEF DE LABORATOIRE, RESPONSABLE DELABORATOIRE D’ÉTUDES, RESPONSABLE DE LABORATOIRE D’EXPERTISE


Le responsable de laboratoire de recherche définit, pilote et valide les travaux deconception ou d’expertise concernant le développement de nouveaux produits et/ouprocédés. Il encadre une équipe composée notamment de chargés de recherche et/oud’ingénieurs tests et validation.

Qui recrute ?



■ Grandes entreprises du secteur privé, en particulier dans les secteursinformatique, santé, chimie, aéronautique, automobile, énergie, cosmétique, agroalimentaire…

■ Organismes publics de recherche : CNRS, Inria, CEA, Cnes, Inserm,MNHN, Cirad, Inra…

■ PME/PMI ayant placé la recherche et l’innovation au cœur de leur activité.


Dans le secteur public, le salaire est fixé par une grille de rémunérationen fonction de différents critères : grade, échelon, et autres indemnités(de résidence, primes).


■ Directeur général ou directeur de centre de profit

N.B. : Dans le secteur public, rattachement au directeur scientifique.

■ Directeur de programme R&D




■ Directeur qualité

■ Directeur achats


LE POSTE


Définition des priorités de recherche

• Proposer et mettre en place les travaux annuels et plu-riannuels de recherche dans le domaine d’expertise dulaboratoire, en lien avec la direction études, recherche etdéveloppement.

• Analyser les coûts, les budgets et les plannings néces-saires à la bonne réalisation des objectifs de recherche.

• Recueillir les besoins des clients internes et externes dulaboratoire en termes d’études, d’expertise ou de dévelop-pement de nouveaux produits.

• Identifier les améliorations possibles en matière de pro-cédés de recherche pour optimiser les performances dulaboratoire. Traduire les objectifs d’amélioration en pro-grammes de recherche.

• Rédiger et/ou valider les dossiers nécessaires à l’obten-tion de financements des différents programmes derecherche souhaités.

• Animer et orienter une veille sur l’actualité scientifiqueen particulier liée au domaine d’activité du laboratoire.Échanger régulièrement avec les chercheurs sur l’ensem-ble de ces thèmes.

Encadrement des équipes

• Animer des réunions régulières avec les différents cher-cheurs du laboratoire afin d’évaluer l’état d’avancementdes recherches.

• Valider avec ces derniers les principaux succès et obsta-cles rencontrés et arbitrer sur des solutions à mettre enplace (moyens/ressources supplémentaires, approcheméthodologique…).

• Encadrer les ingénieurs tests et essais et contrôler le res-pect des différentes procédures et méthodologies néces-saires à l’obtention de résultats fiables.

• Recruter et encadrer les travaux des différents stagiaireset assistants de recherche du laboratoire : Master (DEA),thèses, post-doc…

• Évaluer individuellement et collectivement la performancedes équipes du laboratoire et assurer la montée en compétences des chercheurs.

• Suivre le budget et les plannings.

Communication interne et externe sur les travaux dulaboratoire

• Valider les différentes publications scientifiques des cher-cheurs évoluant au sein du laboratoire.

• Rédiger des publications scientifiques pour le compte dulaboratoire et/ou des travaux de recherche dirigés par leresponsable du laboratoire.

• Participer à des manifestations scientifiques : congrès,colloques, tables rondes, groupes de réflexion…

• Répondre aux sollicitations internes et externes sur lestravaux du laboratoire : bilans, réunions avec d’autres ser-vices, interviews auprès de journaux scientifiques…

• Animer la politique de partenariats : liens avec des labo-ratoires privés ou publics, avec des organismes de valori-sation de la recherche…


Le responsable du laboratoire peut prendre une part activedans l’ensemble des travaux de recherche. Il occupe alors unrôle mixte entre ses responsabilités d’encadrement et sontravail de chercheur.

Il peut également s’investir dans la recherche de finance-ments pour les différents travaux du laboratoire. En plus deson travail de rédaction scientifique des dossiers, il peutaller présenter et défendre les programmes du laboratoireauprès de différentes sources de financement : grandsgroupes partenaires, ministères, associations pour larecherche, fonds européens… En expliquant les intérêts dulaboratoire aux différents acteurs industriels, il est alors enmesure de développer des partenariats avec des entreprises.Il mise sur le regroupement des forces de recherche entreson laboratoire et l’entreprise et sur le transfert desconnaissances et des technologies.


Les activités du responsable de laboratoire de recherchepeuvent varier en fonction de plusieurs critères :

La taille de l’entreprise et/ou de l’organisme :

• au sein d’un grand groupe, le responsable du laboratoirede recherche est souvent spécialisé dans un domaine trèspointu. Il existe alors plusieurs laboratoires au sein dugroupe, chacun dirigé par un responsable. Ce dernierconserve dans la plupart des cas un rôle mixte entre acti-vités d’encadrement et activités de recherche.

• au sein d’une structure de taille plus réduite, il n’existequ’un seul laboratoire de recherche au sein du groupe.Son rôle est plus polyvalent. Il s’appuie moins sur sonexpertise technique pour assurer le développement dulaboratoire, mais davantage sur ses qualités de manage-ment et d’organisation.

Le rôle du laboratoire au sein de l’entreprise :

• le laboratoire peut intervenir strictement sur des travauxde recherche de nouveaux produits et/ou procédés. Dans

R E S P O N S A B L E D E


ce cas, les projets s’inscrivent sur du long terme et le rôlede management est moins orienté vers le respect quotidiendes plannings. Le responsable du laboratoire est garant dela stratégie de recherche et de la direction scientifique destravaux. Il valide les publications scientifiques et assure lareprésentation du laboratoire au fur et à mesure de l’avan-cement des recherches.

Il peut intervenir sur des travaux d’expertise (tests, essais,validation, homologation) pour le compte de clientsinternes et externes. Dans ce cadre, le responsable du labo-ratoire doit tenir à la fois des objectifs de court terme(expertise) et de long terme (travaux de recherche). Le rôlede management des équipes de recherche ainsi que celui devalidation des progrès est alors renforcé.

Il arrive enfin qu’un laboratoire de recherche n’intervienneque sur des travaux d’expertise. Dans ce cas, il peut prendrele nom de « centre technique » ou « centre de tests et d’es-sais ».

LE PROFIL

Diplômes

• Doctorat et/ou post-doc, bénéficiant d’une spécialisationtechnique dans le domaine d’activité de l’entreprise, pré-cédé soit d’un cycle universitaire (DEA ou Master), soitd’une école d’ingénieur avec DEA ou Master (validé paral-lèlement à la dernière année, ou obtenu par la suite).


Ce poste requiert une expérience de cinq ans minimum ausein d’un laboratoire de recherche (en tant que chargé derecherche par exemple).


• Expertise technique particulièrement forte et spécialiséedans le domaine d’activité du laboratoire.

• Bonne connaissance des différentes normes et réglemen-tations en matière d’hygiène, de sécurité et de qualité.

• Bonne connaissance pratique des différents leviers per-mettant la mise en place et/ou la validation de travauxde recherche : dossiers de financement, mécanismes depublications scientifiques…

• Bonne connaissance de l’organisation et du fonctionne-ment de l’entreprise.

• Bon niveau d’anglais à l’écrit comme à l’oral.

Personnalité

• Sens du détail et rigueur afin de bien valider les différentsprotocoles de tests ou de validation liés à la recherche.

• Capacité de management et d’adaptation pour animer etencadrer des équipes mixant chercheurs confirmés, débu-tants et techniciens.

• Sens des délais, afin de pouvoir tenir en permanence desimpératifs de court terme (travaux d’expertise) et de longterme (projets de recherche).

• Curiosité intellectuelle afin de se tenir en permanenceinformé des innovations liées au domaine d’activité dulaboratoire, mais aussi à d’autres domaines relevant del’environnement de l’entreprise.

• Qualités d’organisation, afin de coordonner au mieux lesdifférentes activités du laboratoire, aussi bien au niveauhumain qu’administratif.

• Ténacité, afin de motiver des équipes de recherche sur dulong terme.

LA MOBILITÉ


• Chargé de recherche• Directeur de recherche• Chef de projet R&D• Responsable de programme R&D


• Directeur études, recherche et développement• Responsable d’un département recherche• Directeur d’entreprise innovante • Autres directions métiers de l’entreprise : responsable

qualité, responsable achats, responsable marketing pro-duits (si produits techniques).


L A B O R A T O I R E D E R E C H E R C H E

R E S P O N S A B L E D E


À voir aussi

■ Les fiches Fonctions. Collection Métiers

• Direction R&D

• Recherche, études techniques





L A B O R A T O I R E D E R E C H E R C H E

TÉMOIGNAGE

■ Laurence Roy

Responsable de laboratoire de recherche, IRSN(Institut de radioprotection et de sûreté nucléaire)

« Savoir passer d’un rôle de chercheur à un rôle d’enca-drement d’équipe. »

Laurence Roy est diplômée d’une école d’ingénieur, l’Écolepolytechnique féminine. Elle réalise un DEA lors de sa der-nière année d’études, puis une thèse de doctorat en radio-logie en lien avec le CEA qu’elle termine en 1999. Elle intè-gre alors l’IRSN, Institut de radioprotection et de sûreténucléaire en tant que chercheur puis devient responsabled’un laboratoire de recherche, poste qu’elle occupe depuisfin 2003.

L’IRSN, environ 1 500 salariés, est un Epic, Établissementpublic industriel et commercial, qui dépend de plusieursministères (Recherche, Santé, Environnement, Défense,Industrie…) et travaille notamment en lien avec le CEA.L’IRSN, pôle public d’expertise sur les risques nucléaires,évalue pour les différentes autorités compétentes les dos-siers fournis par les exploitants. Il analyse en permanencele retour d’expérience du fonctionnement des installationset l’exposition des hommes et de l’environnement auxrayonnements. L’expertise de l’IRSN repose sur ses activitésde recherche, conçues le plus souvent dans un cadre inter-national qui lui assure les moyens d’investigation les plusperformants. Il participe également à l’information dupublic sur l’ensemble de ses activités.

Laurence Roy dirige un laboratoire de dosimétrie biologique,consistant à estimer, par des procédés biologiques, lesdoses de rayonnement reçues. Elle encadre une équipe com-posée de cinq statutaires, deux chercheurs confirmés, troistechniciens et quatre chercheurs débutants (doctorants oupost-docs) ou stagiaires : « Nous accueillons égalementrégulièrement des stagiaires étrangers. »

« Les chercheurs sont relativement autonomes. Mon rôleconsiste avant tout à fixer leurs priorités et à définir les pro-grammes de recherche annuels et pluriannuels. Notre labora-toire réalise des travaux d’expertise (mesure des doses derayonnements reçues accidentellement) et de recherche fina-lisée. Il faut trouver en permanence un équilibre entre l’ex-pertise, avec des objectifs à court terme, et les travaux derecherche qui peuvent s’inscrire sur plusieurs années. »

En tant que responsable du laboratoire, Laurence Roy parti-cipe activement à la recherche de financements pour les dif-férents programmes qu’elle souhaite déployer. Elle constitueles dossiers nécessaires pour l’obtention de fonds auprès de

différents organismes publics et/ou privés. « Les chercheurset moi-même analysons des publications scientifiques pourorienter nos choix en matière d’axes de recherche et donc definancement. »

« La gestion de l’équipe constitue le cœur de métier d’un res-ponsable de laboratoire. J’avais précédemment des fonctionsde recherche auxquelles je consacre aujourd’hui beaucoupmoins de temps. Cependant, il est important de conserver uneactivité d’analyse scientifique : par exemple, je continue àfaire des observations au microscope, même si je me suis pro-gressivement éloignée de la “paillasse” ». Laurence Royconsacre une partie importante de son temps à l’organisa-tion de la vie du laboratoire et à l’animation de réunionsavec son équipe et différents services de l’IRSN.

« Le métier de responsable de laboratoire de recherche estriche pour sa dimension humaine et managériale. Faire pro-gresser une équipe et atteindre des objectifs communs derecherche est une source de satisfaction. » En revanche, ils’agit d’un poste moins orienté vers l’expérimental : celui-cireste le terrain de prédilection des chercheurs. « Il fautsavoir laisser de l’autonomie aux équipes. Nous travaillonssur des sujets très pointus qui font appel à plusieurs disci-plines. Cela signifie que le responsable de laboratoire doitavoir une vision d’ensemble sur plusieurs thématiques et fairepreuve d’une curiosité intellectuelle permanente. »

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N°4 - DIRECTEUR DE BUREAU D’ÉTUDES

RESPONSABLE DE BUREAU D’ÉTUDES, RESPONSABLE DEDÉPARTEMENT/SERVICE ÉTUDES, RESPONSABLE DE BUREAU D’ÉTUDESTECHNIQUES, CHEF DE BUREAU D’ÉTUDES


Le directeur de bureau d’études analyse les demandes des clients, coordonne et valideles réponses en matière de faisabilité et de chiffrage. Il encadre des équipescomposées d’ingénieurs structure, ingénieurs devis et estimation et dessinateurs/projeteurs.

Qui recrute ?



■ Bureaux d’études indépendants spécialisés dans un ou plusieursdomaines d’activités : BTP, automobile, aéronautique…

■ Grandes entreprises du secteur privé, ou PME/PMI ayant choisi d’internaliser leur(s) bureau(x) d’études.


■ Directeur études, recherche etdéveloppement

■ Directeur technique

■ Directeur général (dans unepetite structure)

■ Directeur de site (dans le casd’une usine par exemple)


■ Responsable de programme R&D

■ Directeur de projet R&D

■ Chef de projet R&D

■ Responsable de laboratoire de recherche

■ Direction administrative et financière

■ Direction commerciale

LE POSTE


Compréhension et analyse des demandes clients

• Identifier les appels d’offre sur le marché susceptibles decorrespondre au positionnement et au savoir-faire dubureau d’études.

• Formaliser l’ensemble des réponses aux appels d’offre enlien avec les équipes d’experts du bureau d’études : ingé-nieurs devis et estimation, ingénieurs calcul, ingénieursd’affaires…

• Comprendre et suivre les demandes exprimées par les dif-férents clients du bureau d’études. Dialoguer avec tous lesinterlocuteurs clés liés au projet : maîtrise d’œuvre etmaîtrise d’ouvrage afin d’appréhender l’ensemble desattentes.

• Analyser le besoin pour chaque projet en fonction de l’en-semble des critères aussi bien techniques que fonction-nels, délais et budgets.

• S’appuyer sur les équipes d’ingénieurs devis et estimationafin d’obtenir une vision précise du projet en terme dechiffrage et de faisabilité pour le bureau d’études.

• Assurer la répartition des projets vers les ingénieurs cal-cul/structure, afin de mettre en production les études.

Encadrement et organisation du bureau d’études

• Valider l’état d’avancement des projets auprès des diffé-rents ingénieurs calcul. Leur apporter un soutien tech-nique ou méthodologique sur les différentes études deconception menées.

• Encadrer les équipes CAO (dessinateurs et/ou projeteurs)pour respecter les objectifs de qualité et de délais.

• Évaluer en permanence les outils dont disposent leséquipes (ingénieur calcul comme CAO) et se tenir informédes nouveaux outils disponibles sur le marché.

• Effectuer les investissements nécessaires en matière deressources (humaines ou techniques) afin de garantir laperformance du bureau d’études.

• Recruter les nouveaux collaborateurs et évaluer les per-formances individuelles et collectives des équipes.

• Valider les plans d’exécution délivrés par les dessina-teurs/projeteurs en lien avec les ingénieurs calcul.

• Garantir le respect du budget et du chiffre d’affaires pourle bureau d’études.

Réalisation d’études de conception

• Prendre en charge certaines études de conception, à par-tir du cahier des charges fourni et en lien direct avec lesclients et les équipes de dessinateurs/projeteurs (CAO).

• Suivre l’ensemble des processus de conception : pré-études, études, administration des études, planification.

• Mobiliser une équipe d’ingénieurs calcul pour gérer desprojets particulièrement lourds ou complexes.

• Conseiller le client, la maîtrise d’ouvrage et la maîtrised’œuvre (ingénierie par exemple) afin de garantir la meil-leure exploitation possible des plans livrés par le bureaud’études : par exemple conseils en matière d’ergonomie,de design ou de mise aux normes.


Le directeur de bureau d’études peut faire appel à des par-tenaires et/ou prestataires intervenant pour lui en sous-traitance sur tout ou partie de l’étude conception. Dans cecontexte, le directeur de bureau d’études rencontre, évalueet sélectionne les sous-traitants avec lesquels il souhaitetravailler. Il négocie avec eux les accords de collaborationet s’assure au fur et à mesure du projet de la qualité du tra-vail effectué.

Le directeur de bureau d’études peut travailler en contactdirect avec l’ingénierie. Dans ce cadre, il peut s’impliquerfortement sur le terrain afin d’apporter ses conseils et sonexpertise (N.B. : dans le BTP par exemple, suivi des chan-tiers et discussions avec le chef de chantier et l’architecte).Il peut proposer des variantes techniques propres à optimi-ser le projet et à différencier son offre de celle de la concur-rence. Il conseille les ingénieurs dans leurs choix technolo-giques et œuvre dans un souci permanent d’amélioration duproduit.


Lorsque le bureau d’études est interne, c’est-à-dire partieintégrante de l’entreprise, le rôle du directeur du bureaud’études va varier :

• dans une PME/PMI, il occupe un rôle plus opérationnelet polyvalent. Le bureau d’études peut être pluridiscipli-naire et le directeur va souvent conserver un rôle de pro-duction des plans de conception assez fort. Il est ratta-ché soit à un directeur technique, R&D ou soit directe-ment à la direction générale de l’entreprise.

• au sein d’un grand groupe, il représente avant tout sonbureau d’études auprès de l’ensemble des autres direc-tions de l’entreprise et en assure le bon fonctionnementd’un point de vue humain et financier (gestion des bud-gets et des plannings). Son bureau d’études intervient engénéral sur des sujets précis et récurrents selon la straté-gie d’innovation de l’entreprise.



Lorsqu’il s’agit d’un bureau d’études externe, le rôle dudirecteur va aussi varier selon le positionnement du bureaud’études :

• sur les phases de conception : le directeur de bureaud’études va beaucoup s’investir sur les étapes de réponsesaux appels d’offre, car chaque projet remporté par lebureau d’études garantit une activité sur le long terme. Iltravaille en lien étroit avec les ingénieurs devis et esti-mation, et éventuellement avec des ingénieurs d’affaires(si la fonction existe au sein du bureau d’études).

• sur des travaux d’expertise : le directeur du bureaud’études va s’investir davantage sur les activités de mana-gement des équipes d’ingénieurs calcul et de dessinateursprojeteurs. Il est avant tout garant de la performance etde la productivité de ses équipes mais intervient moinssur les phases commerciales amont.

LE PROFIL

Diplômes

• École d’ingénieur spécialisée dans le domaine d’activitédu bureau d’études (mécanique, génie civil…).

• Formation de type Master 1 (ex-maîtrise) : type IUP avecune spécialisation dans le domaine d’activité du bureaud’études.

• 3e cycle (Master) universitaire technique, spécialisé dansle domaine d’activité du bureau d’études.


Ce poste requiert une expérience de cinq ans minimum,idéalement au sein d’un bureau d’études.


• Expertise technique particulièrement forte et spécialiséedans le domaine d’activité du bureau d’études.

• Très bonne connaissance de l’ensemble des métiers composant le bureau d’études : de l’ingénieur calcul audessinateur/projeteur.

• Capacité à utiliser l’ensemble des outils logiciels dubureau d’études afin de dialoguer au mieux avec l’ensem-ble des équipes.

• Bonne vision de l’ensemble des corps de métiers interve-nant dans la conception et la production du produit finalà réaliser.

• Compétences en gestion de projet, notamment pour piloterau mieux le budget et les plannings.

• Bon niveau d’anglais technique.

Personnalité

• Sens du client, à la fois pour bien comprendre les besoinsexprimés et pour répondre dans les délais et avec la qua-lité attendue.

• Capacité de management pour organiser au mieux le tra-vail des ingénieurs calcul et dessinateurs projeteurs.

• Sens du détail, car la moindre faille dans les plans livréspar le bureau d’études peut avoir des conséquences néga-tives fortes sur le produit final.

• Esprit concret et rationnel, afin de visualiser et de bienprendre en compte les contraintes objectives de faisabi-lité du projet.

• Qualités relationnelles, car le directeur du bureau d’étudesest le point de contact principal entre le bureau d’étudeset les clients (internes ou externes).

LA MOBILITÉ

Postes précédents (P- 1)

• Ingénieur calcul• Ingénieur R&D• Chef de projet R&D• Responsable de programme R&D


• Directeur études, recherche et développement• Responsable d’un département recherche• Responsable de programme R&D• Autres directions métiers de l’entreprise : direction

commerciale, direction qualité, direction achats.


B U R E A U D ’ É T U D E S



À voir aussi


• Direction R&D







TÉMOIGNAGE

■ Alexis Grange

Responsable de bureau d’études et développementde projets, Bénéteau

« Coordonner tous les corps de métier afin de parvenir aumeilleur résultat final en termes d’innovation, de qualitéet de délais. »

Alexis Grange évolue depuis 1995 au sein des chantiersBénéteau, leader mondial dans la conception et la construc-tion nautique de plaisance. Diplômé de Centrale Nantes en1994 avec une option hydrodynamique et ingénierie navale,il rejoint d’abord l’entreprise au sein du bureau d’étudescomme chef de projet en charge du développement d’unmodèle de voilier. Il prend ensuite un poste transverseorienté vers l’amélioration des processus de production,puis un poste de responsable certification et calcul destructure. Depuis 2002, il pilote les bureaux d’études deschantiers Bénéteau pour tous les projets de bateaux àvoiles et les bureaux d’études transverses, ce qui représenteenviron soixante personnes.

Les chantiers Bénéteau en Vendée comptent environ 2 200personnes réparties sur plusieurs sites de production. Lesbureaux d’études sont au nombre de cinq : l’un est dédié audéveloppement des projets de voiliers, un autre aux projetsde bateaux à moteur et enfin trois autres sont transverses ;le BE (Bureau d’études) structure qui industrialise les piècescomposites, le BE aménagement qui conçoit et industrialiseles pièces bois et le BE fonction qui conçoit et industrialiseles fonctions transversales du bateau (la motorisation, lesystème de direction, la protection humaine, la plomberie,l’électricité, l’électronique embarquée, la climatisation…).

« Le cœur de mon métier est centré sur la coordination del’ensemble des études amont, puis sur le bon déroulement del’ensemble du développement du projet. » En amont, AlexisGrange travaille avec des architectes navals et designers surla définition du produit et avec les chefs de projets chezBénéteau (ses équipes) qui vont valider la faisabilité. Ceux-ci s’appuient sur des techniciens pour la conception etla modélisation CAO. « Nous formalisons le cahier descharges avec l’architecte et le marketing produit, puis nousvalidons en phase d’avant-projet la faisabilité de façon trèsprécise grâce à une maquette numérique CAO, un chiffragesur les coûts, les délais… »

« Ensuite, vient l’étape de développement : il s’agit de défi-nir et d’industrialiser, en équipe projets, l’ensemble despièces du bateau dans le contexte d’assemblage à l’aide de lamaquette numérique CAO, livrer les surfaces et plans détail-lés des pièces composites pour la fabrication des moules pro-

duits en interne, détailler toutes les pièces bois pour leur pro-duction dans l’ébénisterie interne, concevoir et détailler lesautres pièces et piloter les sous-traitants qui les réalisent,suivre la fabrication des premiers bateaux et assurer leur vali-dation et leur certification. »Durant cette phase, Alexis Grange occupe une positiond’animation et de suivi global du projet, en lien avec d’au-tres départements comme les achats, la qualité ou la logis-tique.

À titre personnel et en tant que responsable des bureauxd’études, Alexis Grange s’implique beaucoup sur les phasesd’avant-projet avec les architectes. Il rencontre fréquem-ment les sous-traitants pour valider des pièces ou évaluer laqualité de systèmes complets. La présence sur les salons liésà la navigation de plaisance est également importante :« Il est nécessaire de savoir ce que font nos concurrents etde rencontrer nos concessionnaires et clients, ainsi que lesprincipaux acteurs du marché, les fournisseurs et les institu-tions telles que les fédérations et les organismes de certifica-tion. »

Le management occupe une place importante dans le rôled’un responsable de bureaux d’études. « Il s’agit de la partessentielle de mon temps. Il faut veiller à ce que chacundonne le meilleur, s’assurer que les équipes ont les moyenspour avancer dans de bonnes conditions, évaluer les besoinsen recrutement et en formation… D’une façon générale, nousessayons d’anticiper au maximum, aussi bien en termes d’or-ganisation que de ressources humaines. Nous produisonsaujourd’hui nos bateaux sur des cycles très courts, environdix-huit mois, de la définition de besoin à la fabricationfinale. L’entreprise a évolué très vite depuis plusieurs annéesgrâce à une croissance très favorable du marché. Nous cher-chons en permanence à améliorer nos organisations de pro-jets et nos outils de conception pour gagner en efficacité eten qualité, dans le cadre d’une culture d’entreprise très prag-matique et grâce à des équipes toutes passionnées par lenautisme. »


B U R E A U D ’ É T U D E S

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N°5 - DIRIGEANT D’ENTREPRISE INNOVANTE

DIRECTEUR DE START-UP, FONDATEUR, DIRECTEUR GÉNÉRAL, CRÉATEUR D’ENTREPRISE INNOVANTE


Le dirigeant d’entreprise innovante crée, gère et développe une entreprise nouvelle, quis’appuie sur un brevet et/ou une innovation scientifique. Il définit la stratégie del’entreprise et encadre les différentes ressources financières, humaines etscientifiques.

Qui recrute ?



■ Le directeur d’entreprise innovante est en général fondateur ou cofondateur de l’entreprise. Il peut toutefois être recruté par une entreprise innovante déjà existante.

Jeune diplômé, jeune cadre ou cadre confirmé : de 25 K€

(en démarrage d’activité) à plus de 100 K€ (en cas de bon développement de l’entreprise).

N.B. : La rémunération dépend des bénéfices et du développement du chiffre d’affaires. Le dirigeant d’entreprise innovante peut ne pas se verser de salaire les mois suivants lacréation de l’entreprise.

■ En tant que directeur général, il « reporte » principalement aux investisseurs de l’entreprise : capital-risque, « business angels »,banques, organismes de financements publics…




■ Directeur administratif et financier

LE POSTE


Définition de la stratégie de développement de l’entreprise

• Construire et/ou suivre le modèle économique de l’entre-prise afin d’en garantir la rentabilité à court, moyen oulong terme.

• Réaliser ou faire réaliser des études de marché afin devalider l’adéquation des idées au marché potentiel.

• Évaluer la valeur ajoutée scientifique de l’entreprise enmatière d’innovation (découverte, brevet…) et identifierclairement avec les équipes scientifiques les applicationspossibles pour l’entreprise sur son marché.

• Définir un plan d’action commercial et marketing afin devaloriser la performance scientifique de l’entreprise envaleur économique et concurrentielle : positionnement del’offre en termes de prix et de distribution, identificationdes cibles commerciales (clients potentiels).

• Accompagner les équipes commerciales afin de favoriserla signature de nouveaux contrats. Négocier les condi-tions spécifiques de collaboration auprès de clients ouprospects stratégiques pour la croissance de l’entreprise.

• Assurer une veille économique et scientifique permanenteafin de s’assurer de l’efficacité et de la viabilité du modèleéconomique de l’entreprise.

Développement commercial et financier

• Rechercher les financements nécessaires au développe-ment de l’entreprise et à la bonne réalisation de ses pro-jets stratégiques.

• Présenter le plan de développement de l’entreprise à desinvestisseurs potentiels et négocier avec eux les condi-tions de financement.

• Suivre en permanence le compte de résultats et les per-formances commerciales de l’entreprise.

• Réaliser les investissements nécessaires à la croissance del’entreprise : recrutement de nouveaux collaborateurs(salariés ou actionnaires), extension des bureaux, inves-tissements dans de nouveaux outils de recherche scienti-fique, communication (plaquettes commerciales, partici-pation à des salons…).

Organisation et animation des équipes

• Définir l’organisation de l’entreprise, seul, avec les inves-tisseurs et/ou avec les cofondateurs de l’entreprise.

• Fédérer l’ensemble des équipes autour de la stratégie et duplan d’action de l’entreprise. S’assurer que l’ensemble deséquipes convergent vers l’atteinte d’objectifs communs.

• Suivre l’avancement des projets en lien avec les responsa-bles de département afin de bien valider les dates d’entréesur le marché des nouvelles offres.

• Évaluer le travail des salariés de l’entreprise en lien avecles responsables/directeurs de départements.

• Recruter les nouveaux salariés de l’entreprise.

Brevets et partenariats

• Veiller à la protection juridique et au respect des barrièresconcurrentielles par le dépôt de brevets sur l’ensembledes marchés de l’entreprise.

• Développer des partenariats technologiques et commer-ciaux afin d’asseoir la légitimité de l’entreprise sur sonmarché : certification de la valeur ajoutée scientifique,valorisation de la marque de l’entreprise, actions de com-munication en lien avec des partenaires, meilleure distri-bution de l’offre…

• Identifier sur le marché des nouveaux partenaires techno-logiques ou commerciaux qui pourront faire progresserl’entreprise, soit dans la définition de son offre, soit dansle développement de son chiffre d’affaires.

Communication externe et représentation de l’entreprise

• Participer à l’ensemble des salons et manifestations pro-fessionnelles qui permettront à la fois d’accentuer la visi-bilité de l’entreprise sur son marché mais également d’ob-tenir un retour (qualitatif et quantitatif) sur la pertinencede son offre.

• Communiquer auprès des médias : réponses à des inter-views, communication scientifique et commerciale sur lesnouvelles offres ou la croissance de l’entreprise…


Le dirigeant de l’entreprise peut avoir un rôle opérationneldans le développement commercial de l’entreprise en assu-rant pour partie un travail de prospection. Il intervient alorssur l’ensemble du cycle de vente, de la prospection à lasignature et au suivi du contrat.

Le dirigeant d’entreprise innovante peut également resterproche du développement scientifique de l’entreprise enconsacrant une partie de son temps à la recherche scienti-fique de nouvelles applications.


Le rôle du dirigeant d’entreprise innovante varie selon lecycle de développement de l’entreprise et la maturité commerciale de l’activité :

D I R I G E A N T D ’ E N T R E P R I S E


• en amont du lancement de l’entreprise : le dirigeant del’entreprise innovante n’est pas encore à la tête d’unestructure établie. Il contribue aux activités de recherchequi vont aboutir à des applications potentiellementexploitables sur le marché. Dans de nombreux cas, le diri-geant de l’entreprise innovante est un chercheur ayantsouhaité exploiter ses recherches sur le marché.

• au moment du lancement de l’entreprise : le dirigeantde l’entreprise s’investit dans la définition précise dumodèle économique et dans le plan d’action marketing etcommerciale. Il s’entoure de compétences complémen-taires aux siennes (commerciales par exemple s’il possèdeun parcours scientifique). Il participe activement à larecherche de financements à travers le dépôt de dossiersauprès d’organismes de valorisation de la recherche,et/ou auprès d’investisseurs privés.

• pendant les premières années : il va s’investir dans lacroissance commerciale et dans l’organisation de l’entre-prise afin d’optimiser le chiffre d’affaires et la perfor-mance (productivité et créativité des équipes). Il parti-cipe à l’ensemble des salons et manifestations profession-nelles sur son marché afin d’accroître la visibilité de l’en-treprise.

• lorsque l’entreprise a atteint un chiffre d’affairessignificatif : il poursuit son activité de développementen tissant des partenariats commerciaux et technolo-giques. Il s’appuie sur plusieurs départements pourconstruire la stratégie de l’entreprise et est garant desperformances de cette dernière (chiffre d’affaires, renta-bilité, part de marché, notoriété…).

LE PROFIL

Diplômes

• École d’ingénieurs généraliste ou spécialisée dans ledomaine d’activités de l’entreprise.


• Doctorat et post-doc, ayant approfondi lors de leur thèseun sujet innovant permettant un lancement d’une nou-velle offre sur le marché.

• Double diplôme : bac+4/5 technique (ingénieur, Master)ou doctorat, accompagné d’un 3e cycle marketing/com-mercial (Master).

• École supérieure de commerce, notamment celles dispo-sant de chaire « entrepreneur ».


En pratique, il concerne davantage des cadres bénéficiantd’au moins cinq ans d’expérience professionnelle. Il s’agittoutefois d’un poste d’entrepreneur qui peut s’adresser à unjeune diplômé comme à un cadre confirmé.


• Expérience dans la recherche scientifique et expertise trèspointue pour innover sur un marché nouveau.

• Compétences marketing afin de transformer les innova-tions scientifiques en offre de produit ou de service.

• Compétences financières et en gestion d’entreprise afinde trouver le meilleur équilibre et de gérer au mieux lesbudgets.

• Connaissance des méthodes de développement commer-cial et de partenariats afin d’être efficace sur la conclu-sion d’accords stratégiques avec de nouveaux prospectsou clients.

• Bonne connaissance des processus d’innovation et de ges-tion du changement.

• Bonne maîtrise de l’anglais afin de positionner l’entre-prise sur des marchés internationaux.

Personnalité

• Qualités de visionnaire, afin d’anticiper les évolutionsglobales du marché et les attentes futures des clients enmatière de nouvelles offres.

• Capacité à prendre des risques au moment du lancementet durant les premières années.

• Forte résistance à la pression et au stress, car les décisionsprises engagent l’ensemble des équipes de l’entreprise.

• Force de conviction afin de bien vendre l’offre et les pro-jets de l’entreprise auprès de prospects, clients, parte-naires et investisseurs.

• Qualité de communication pour donner en externe uneimage positive de l’entreprise, aussi bien sur des salonsqu’auprès des médias.

• Ouverture d’esprit et curiosité, afin de s’intéresser àtoutes les pistes et idées d’innovation.

• Capacité à prendre, parfois très rapidement, des décisionsqui engagent l’entreprise.

• Qualités d’engagement et disponibilité, le métier d’entre-preneur nécessitant un investissement personnel et unecharge de travail extrêmement forte avec un retour surinvestissement à moyen ou long terme.

• Énergie et ténacité afin de franchir les différents obsta-cles qui se présenteront et de piloter l’entreprise sur dulong terme.

• Passion et investissement important pour mener à bienson projet.


I N N O V A N T E

LA MOBILITÉ


• Directeur de recherche• Chargé de recherche• Directeur études, recherche et développement • Chef de projet R&D• Directeur de bureau d’études• Directeur de laboratoire• Directeur de programme R&DLes jeunes diplômés peuvent se lancer dans la créationd’une entreprise innovante, même si en pratique, ce sontsouvent les cadres confirmés qui s’engagent dans une telleentreprise.


• Directeur général • Directeur études, recherche et développement• Directeur de programme R&D• Directeur de recherche• Autres directions métiers de l’entreprise, travaillant en lien

avec les équipes études, recherche et développement : direc-tion marketing, direction qualité, direction technique…

D I R I G E A N T D ’ E N T R E P R I S E


À voir aussi


• Direction d’entreprise

• Direction R&D








TÉMOIGNAGE

■ Arnaud Laborie

Président directeur général, Trinnov Audio

« Notre modèle de développement est basé sur la soliditéet la performance de notre technologie. »

Trinnov Audio est une jeune entreprise innovante spéciali-sée dans le développement de logiciels de haute résolutionspatiale pour les systèmes audio. « En quelque sorte, noustravaillons sur l’avenir de l’audio et la relève de la stéréo. »Diplômé de l’Efrei (École d’ingénieur informatique) et d’un3e cycle en traitement du signal, Arnaud Laborie fondeTrinnov Audio en 2000 avec deux amis rencontrés durant sesétudes. « Nous avions développé une expertise et une passioncommune autour de la musique et du traitement numériquedu signal. Nous souhaitions poursuivre nos recherches etinnover dans ce domaine. »

Trinnov Audio compte aujourd’hui six salariés et estappuyée par un partenaire aux Etats-Unis, un consultant eninnovation et des doctorants. La société mise avant tout sursa valeur ajoutée scientifique pour asseoir son développe-ment : « Notre souhait est de nous inscrire sur du long terme.Nous ne visons pas la rentabilité à court terme mais plutôt laperformance en matière de produit. Nous voulons construiresur du solide. »

Durant les trois premières années d’existence de l’entre-prise, les trois fondateurs (tous ingénieurs de formation) seconsacrent exclusivement à leurs travaux de recherchescientifique. En parallèle au lancement de Trinnov Audio,Arnaud Laborie effectue un Master en gestion de la techno-logie à Dauphine. « Cette formation complémentaire m’aapporté des méthodologies pour mieux gérer les projets etmieux appréhender toutes les phase d’études et de position-nement de nos produits sur le marché. »

« De 2003 à 2006, nous avons développé les premières solu-tions. Nous avons été soutenus à la fois par le ministère dela Recherche et par Oséo-Anvar, ce qui nous a permis de pour-suivre nos travaux et de bénéficier d’une diffusion scienti-fique appréciable. » Le dépôt de cinq brevets internationauxa récompensé ce travail d’innovation scientifique. Depuis2006, les actions de commercialisation et de lancement despremières offres sont en cours. « Nos cibles sont dans unpremier temps des acteurs spécialisés : studios d’enregistre-ment et constructeurs d’électronique audio haut de gamme.Nous avons accéléré nos participations à des salons profes-sionnels pour toucher ce type de prospects. Aujourd’huiFrance Télévision, les télévisions autrichienne (ORF) et norvé-gienne (NRK) et des studios en Europe ont déjà adopté nosproduits. Fort de ces références prestigieuses, notre sixième

recrutement s’est naturellement orienté vers un poste de res-ponsable commercial pour développer l’activité. »

En tant que Président directeur général de Trinnov Audio,Arnaud Laborie prend en charge la stratégie globale de l’en-treprise en lien avec les deux autres fondateurs. « Audépart, nous avons travaillé tous les trois sur la recherche etle dépôt des brevets. Nos trois noms apparaissent sur les bre-vets. Nous avons ensuite réparti les responsabilités de façoncomplémentaire : l’un des cofondateurs se consacre aux acti-vités de recherche, et l’autre aux activités de développementproduits. »

L’emploi du temps d’Arnaud Laborie se partage entre larecherche de financements pour le développement de l’en-treprise, le suivi des différentes échéances liées aux brevetset l’animation des partenaires commerciaux de Trinnov : « Nous travaillons avec un partenaire sur le marché américainpour le développement commercial de notre activité. Je luirends visite plusieurs fois par an à raison d’une semaineentière à chaque fois. » Par ailleurs, c’est Arnaud Laborie quiprend en charge la relation avec tous les prospects intéres-sés par les logiciels de Trinnov sur les marchés européens.« Je continue enfin à m’investir fortement dans les travauxde recherche, même si j’y consacre aujourd’hui moins detemps. »

Le métier d’entrepreneur nécessite à ses yeux une fortecréativité : « Nous sommes en permanence amenés à nousremettre en question et à imaginer de nouveaux modèles éco-nomiques pour nos produits. » La créativité ne s’exprime pasuniquement sur les aspects économiques, mais aussi scien-tifiques et financiers… « Nous avons la chance d’être pas-sionnés par notre domaine d’activité. C’est nécessaire pourpersévérer et suivre notre stratégie de développement. Nousavons choisi de viser un retour sur investissement à longterme tandis que certains cherchent une valorisation plusrapide de leur activité. Lorsque nous recrutons, nous sommeségalement sensibles à l’intérêt réel des candidats pour l’au-dio et pour nos technologies. Dans une aventure entrepreneu-riale de ce type, chaque recrutement est important pour lesuccès de l’entreprise. »


I N N O V A N T E

MÉTIERS DE LA RECHERCHE

• N°6 - DIRECTEUR DE RECHERCHE

• N°7 - CHARGÉ DE RECHERCHE

• N°8 - ASSISTANT DE RECHERCHE

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N°6 - DIRECTEUR DE RECHERCHE

DIRECTEUR DE TRAVAUX DE RECHERCHE


Le directeur de recherche mène parallèlement des travaux de recherche liés à sondomaine d’expertise et des missions d’enseignement, d’animation d’équipes et dedéveloppement de partenariats.

Qui recrute ?



■ Organismes publics de recherche : CNRS, Inria, CEA, Cnes, Inserm, MNHN,Cirad, Inra…

Ce métier n’est présent que dans le secteur public. Il désigne avant tout unmétier tourné vers la production et la diffusion de connaissances. (N.B. : nepas confondre avec le directeur de la recherche dans le secteur privé, traitédans la fiche métier n° 1 Directeur études, recherche et développement.)


Le salaire est fixé par une grille de rémunération spécifique à la fonctionpublique suivant différents critères : grade, échelon et autres indemnités(de résidence, primes).

■ Directeur scientifique

■ Directeur de département

■ Directeur administratif et financier

■ Responsables de laboratoire de recherche

LE POSTE


Recherche et production scientifique

• Définir des axes de recherche et formaliser précisémentdes sujets, en fonction de publications ou de travaux pré-cédents menés dans le domaine d’activité.

• Approfondir les sujets définis par la collecte et l’analysedes différentes publications et documentations scienti-fiques mondiales.

• Émettre des hypothèses qui correspondront aux axes prin-cipaux de recherche et d’expérimentation.

• Établir un protocole de recherche : tests et moyens néces-saires à la réalisation du projet de recherche.

• Recueillir et analyser l’ensemble des données scienti-fiques nécessaires à l’étude du sujet défini : tests et expé-rimentations en laboratoire (ou sur le terrain), analysesstatistiques et mathématiques des résultats, révision ouvalidation des hypothèses formulées en amont.

• Rédaction et publication des résultats obtenus au seindes revues scientifiques spécialisées dans le domaine derecherche étudié.

Animation des équipes de recherche

• Encadrer les assistants de recherche, notamment les cher-cheurs travaillant sur une thèse de doctorat : définitionavec eux de leur sujet de recherche, suivi de leurs expéri-mentations, validation des interprétations scientifiques etdes travaux de rédaction.

• Animation des équipes de chargés de recherche : écouteet aide dans le suivi du protocole expérimental, définitionde sujets de recherche en lien avec l’ensemble des travauxmondiaux réalisés dans le domaine étudié.

Gestion de projets scientifiques

• Développer des partenariats ou des échanges avec d’au-tres directeurs de recherche ou laboratoires travaillant surdes sujets similaires, afin de partager les pistes deréflexion et/ou les connaissances.

• Répondre à des appels d’offre ou à des demandes spéci-fiques émanant d’organismes publics, de groupes privésou d’organismes européens.

• Constituer des équipes projets regroupant des chargés derecherche et des ingénieurs de recherche.

• Rechercher des financements (Europe, impôt créditrecherche, bourse à l’innovation…) pour mener à bien leprojet.

• Définir le planning et les rôles des différentes équipesengagées sur le projet.

• Assurer la communication scientifique et veiller à la pro-tection industrielle du projet si une exploitation commer-ciale est envisagée : dépôt de brevet.

Enseignement

• Dispenser des formations auprès d’étudiants d’universitéset/ou d’écoles.

• Suivre les travaux d’étudiants en Master ou doctorat, encours de rédaction de leurs mémoires ou thèses : validerleurs sujets, étayer leurs pistes de réflexion, corriger leurstravaux de rédaction, évaluer leur travail.


Le directeur de recherche peut prendre part à la direction derevues scientifiques dédiées à son domaine d’expertise. S’ildispose d’une renommée ou d’une reconnaissance forte pourla qualité de ses publications scientifiques, il occupera unefonction de rédacteur en chef de la revue scientifique. Ilpeut également effectuer un travail anonyme de rapporteur,c’est-à-dire lecture et évaluation des articles scientifiquesproposés par les chercheurs.


Les activités du directeur de recherche vont varier selon ladiscipline qu’il étudie :

• dans le domaine de la chimie ou de la physique, les expé-rimentations se déroulent dans un laboratoire dédiénécessitant un matériel et des outils spécifiques (deséprouvettes et un microscope dans le cas de la chimie,des logiciels de modélisation moléculaire…).

• dans certains domaines comme l’environnement ou l’ar-chéologie, les expérimentations nécessitent une forteprésence sur le terrain (travaux de fouille dans l’archéolo-gie par exemple).

Les recherches en mathématiques, au contraire, sont avanttout d’ordre intellectuel et ne nécessitent pas de matérielspécifique, un ordinateur venant compléter les équations duchercheur.

Par ailleurs, en fonction de son tempérament mais égale-ment des projets de recherche sur lesquels il intervient, ilpeut se consacrer tantôt à des activités de productionscientifique, tantôt à des activités d’encadrement d’équipeet de recherche de financement. En particulier, dans le cadrede projets nécessitant des financements et une collabora-tion européenne, il va consacrer une part significative (30à 50%) de son temps à la recherche de financements.

D I R E C T E U R


LE PROFIL

Diplômes

• Doctorat et/ou post-doc, bénéficiant d’une spécialisationtechnique dans le domaine d’activité de l’entreprise, pré-cédé soit d’un cycle universitaire (ex-DEA ou Master), soitd’une école d’ingénieur avec DEA ou Master (validé paral-lèlement à la dernière année, ou obtenu par la suite). Lespostes de directeur de recherche sont accessibles unique-ment sur concours.


Ce poste requiert une expérience de cinq ans minimum dansle domaine de la recherche.


• Le directeur de recherche s’appuie sur une expertisescientifique forte qu’il a approfondie dans le cadre demémoires et de thèses sur des sujets spécifiques.

• Excellente culture générale scientifique dans tous lesdomaines qui touchent de près ou de loin à son sujetd’études, afin de bien cerner l’environnement général deses recherches.

• Bonne connaissance des protocoles expérimentaux liés àson domaine de recherche scientifique, afin de pouvoirdonner des indications claires aux équipes (manipulationset tests en laboratoire…) et/ou réaliser soi-même lesexpérimentations.

• Bon niveau d’anglais, afin de pouvoir animer des pro-grammes internationaux (notamment européens) et defavoriser les échanges avec des universités ou des orga-nismes de recherche étrangers.

Personnalité

• Créativité afin de trouver en permanence de nouvellespistes de recherche ou des solutions face à des difficultésexpérimentales.

• Ténacité et persévérance car les recherches peuvent s’ins-crire sur des cycles longs avant d’obtenir des signes posi-tifs de progression.

• Qualités de communication afin de présenter l’étatd’avancement des recherches aussi bien en interne (comi-tés scientifiques) qu’en externe (formations, col-loques…).

• Qualités de rédaction en français et en anglais, le direc-teur de recherche étant en effet amené à publier ses tra-vaux par écrit dans des ouvrages scientifiques internatio-naux, la langue de rédaction d’usage étant l’anglais.

• Rigueur, afin de mener à bien et selon des méthodesscientifiques l’ensemble des protocoles d’expérimenta-tion.

• Capacité à travailler en équipe et à fédérer un groupeautour des projets de recherche menés.

LA MOBILITÉ

Poste accessible uniquement sur concours. Les derniers sontouverts ponctuellement par les organismes publics en fonc-tion de leurs besoins spécifiques.


• Chargé de recherche

Évolutions professionnelles (P+1)

• Responsable de laboratoire de recherche• Dirigeant d’entreprise innovante• Directeur études, recherche et développement• Responsable de programme R&D


D E R E C H E R C H E

À voir aussi


• Direction R&D




TÉMOIGNAGE

■ Jean-François Laslier

Directeur de recherche, CNRS

« Je suis un mathématicien appliqué, sans chiffres. »

Diplômé de l’Ensae en 1984, Jean-François Laslier s’orientevers la recherche et réalise une thèse de doctorat sur « l’auto-organisation en économie ». Il intègre le CNRS en1993, comme chargé de recherche au laboratoire de Cergy-Pontoise. Depuis 1998, il occupe la fonction de directeur derecherche au laboratoire d’économétrie de l’École polytech-nique.

« Mes travaux de recherche sont axés sur les mathématiquesappliquées à l’économie et à la société. Je travaille en parti-culier depuis plusieurs années sur des modèles appliqués à lapolitique et aux différents modes de scrutin. » Ces travauxconstituent le cœur de métier de Jean-François Laslier. Ils’agit à la fois d’un travail de théoricien et d’analyste, maiségalement d’expérimentation sur le terrain : « Lors des élec-tions présidentielles en 2002, j’ai pu tester un nouveau modede scrutin et en mesurer les résultats en situation réelle. Mestravaux visent à étudier les impacts d’un système électoralsur l’organisation politique d’un pays. »

Auteur d’ouvrages et d’articles scientifiques dans ledomaine des mathématiques appliquées, Jean-FrançoisLaslier occupe aujourd’hui le rôle d’éditeur en chef pour unerevue mondiale spécialisée : Mathematical Social Sciences.« La démarche de publication scientifique est particulière-ment importante pour les chercheurs car il s’agit à la foisd’une reconnaissance et d’une validation de leurs travaux. »En tant qu’éditeur, Jean-François Laslier anime et coor-donne un réseau de rapporteurs qui lisent et évaluent lesarticles des chercheurs souhaitant être publiés. « Ce réseauest international et composé d’experts dans le domaine desmathématiques appliquées. Leur identité reste anonyme et ilsont la responsabilité de la sélection des articles les plus per-tinents. »

Par ailleurs, Jean-François Laslier a également des missionsd’enseignement à Polytechnique et en doctorat. « La diffu-sion de la connaissance est une dimension importante duposte, de même que l’encadrement et le suivi des thésards.La création de partenariats avec des entreprises privées oudes laboratoires de recherche étrangers font également partiede mes objectifs. »

« Les activités de recherche entraînent une forte mobilitégéographique. Un directeur de recherche est amené à beau-coup se déplacer à l’occasion de colloques ou de programmesde recherche internationaux. » Ainsi, en 1996, Jean-François

Laslier passe une année à l’Institut de technologie deCalifornie dans le cadre d’un accord de collaboration avec leCNRS. Il est par ailleurs fréquemment sollicité par desconfrères pour participer à des groupes de réflexion ou àdes séminaires sur leurs travaux respectifs.

De fait, la gestion de l’ensemble de ces activités nécessiteun engagement et une forte disponibilité personnelle etintellectuelle. « L’image du chercheur sédentaire ne corres-pond pas à la réalité. En réalité, il s’agit d’un métier nomadequi peut amener à beaucoup voyager au cours d’une carrièreet poser certaines contraintes, notamment familiales. »

« Le métier de chercheur, puis de directeur de rechercherépond à une vocation personnelle et à une curiosité intellec-tuelle. La formation de jeunes chercheurs représente un enjeuparticulièrement intéressant. » Le travail de détection desjeunes potentiels chez les chercheurs se heurte aujourd’huià des contraintes de concurrence mondiale : « Nous devonsproposer des conditions attractives pour éviter que nos jeunestalents ne poursuivent leurs carrières à l’étranger. »

D I R E C T E U R D E R E C H E R C H E


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N°7 - CHARGÉ DE RECHERCHE

CHERCHEUR, INGÉNIEUR EN RECHERCHE FONDAMENTALE, CHERCHEUR « DOMAINE » (EXEMPLES : MATHÉMATICIEN, CHIMISTE, PHYSICIEN, ÉCONOMISTE…)


Qui recrute ?



Le chargé de recherche définit, étudie et approfondit un sujet de recherche au seind’une discipline scientifique en s’appuyant sur de nouvelles techniques, connaissancesou théories.

Qui recrute ?




■ Grands groupes publics ou privés, en particulier dans les domaines dela santé, chimie, automobile, aéronautique, cosmétique, agroalimen-taire…

■ Jeune entreprise innovante ou PME/PMI ayant placé la recherche aucœur de son activité.

■ Directeur de recherche (au sein d’un organisme public)



Jeune diplômé : entre 25 et 35 K€.Jeune cadre : entre 35 et 55 k€

Dans le secteur public, le salaire est fixé par une grille de rémunérationen fonction de différents critères : grade, échelon et autres indemnités(de résidence, primes).

■ Responsable de laboratoire derecherche


■ Ingénieur tests et essais

■ Ingénieur R&D


LE POSTE


Études et veille dans le domaine scientifique étudié

• Rester en écoute permanente des évolutions technolo-giques et/ou scientifiques dans le domaine de rechercheétudié, notamment par la lecture des publications scien-tifiques dédiées.

• Recueillir l’ensemble des orientations stratégiques éma-nant du directeur études, recherche et développement etde la direction de l’entreprise afin de bien cerner les dif-férents axes de développement et les objectifs straté-giques pour l’entreprise.

• Rencontrer des chargés de recherche spécialisés dans lemême domaine d’activité afin de dialoguer sur les diffé-rents sujets étudiés et procédés déployés.

• Se tenir informé des différents programmes internatio-naux de recherche en lien avec le domaine d’expertiseétudié.

Définition des axes de recherche

• Proposer différentes pistes de réflexion en matière desujets de recherche.

• Formaliser avec le responsable hiérarchique un sujet pré-cis de recherche en fonction des priorités stratégiques del’entreprise.

• Définir des méthodologies, objectifs et ressources néces-saires au bon déroulement des travaux.

• Établir un protocole de recherche qui permettra de pro-grammer et de suivre l’avancement des travaux : expéri-mentations en laboratoire, analyses, validation des hypo-thèses…

Déploiement du protocole expérimental

• Recueillir l’ensemble des données nécessaires à la compréhension globale et détaillée du sujet de recherchedéfini.

• Formaliser les différentes hypothèses d’un point de vuethéorique.

• Procéder aux phases d’expérimentation avec les assistantsde recherche et/ou les techniciens/ingénieurs test etessais.

Analyse des résultats et validation des hypothèses

• Confronter l’ensemble des résultats obtenus aux hypo-thèses de départ afin de les valider, corriger ou infirmer.

• Valoriser les résultats obtenus pour le développement del’entreprise : quelle finalité, quelles applications sontpossibles ?

• Transmettre les résultats des recherches aux équipes R&Dafin de transformer l’invention ou l’innovation en produitet/ou nouvelle offre.

Publication scientifique

• Rédiger des articles scientifiques permettant de diffuserl’innovation et les résultats des recherches menées.

• S’assurer de la protection industrielle de la découverte enlien avec les équipes juridiques de l’entreprise (avec sinécessaire le dépôt d’un brevet).

• Participer à des colloques ou manifestations scientifiquesafin de présenter les travaux et/ou résultats des recherches.


Le chargé de recherche peut assurer, selon son statut et sessouhaits, des activités de formation à destination d’autreschargés de recherche, de doctorants ou encore d’universi-taires.

Il peut également participer à des échanges entre labora-toires de recherche publics/privés ou internationaux. Il estalors amené à voyager ou à effectuer des périodes de plu-sieurs mois au sein d’autres laboratoires de recherche tra-vaillant sur les mêmes sujets que lui.


Les activités du chargé de recherche vont varier selon sonstatut et le type de structure au sein de laquelle il évolue :

• au sein d’un organisme public de recherche type CNRS,CEA, Inra… : il travaille en général sur des sujets derecherche fondamentale. Ses objectifs sont liés à la pro-duction de connaissances scientifiques. Ses travaux sontévalués à la fois par ses pairs à travers des publicationsscientifiques, mais également par le directeur derecherche auquel il doit présenter plus ou moins réguliè-rement ses avancées et pistes de réflexion.

• au sein d’un grand groupe privé : les travaux derecherche sont davantage appliqués au domaine d’activitéde l’entreprise en tenant compte des priorités straté-giques de l’entreprise à court, moyen et long terme.L’évaluation du chargé de recherche peut se faire sur despublications scientifiques mais également sur les brevetsdéposés grâce à ses travaux.

• au sein d’une jeune entreprise innovante : les activitésdu chargé de recherche sont plus larges et il est suscep-tible d’intervenir sur l’ensemble de l’activité de l’entre-prise. De ses performances dépend souvent la capacité del’entreprise à innover et à rester active sur son marché. Ledépôt de brevets fait clairement partie des objectifs stra-tégiques pour le chargé de recherche et pour l’entreprise.

C H A R G É D E


Par ailleurs, la nature des expérimentations et desrecherches va varier selon le domaine d’activité étudié. Onpeut notamment faire une distinction entre :

• les sciences « dures » (ou « exactes ») : mathématiques,physique, chimie, biologie… Elles visent la formulationde théories explicatives qui feront l’objet de protocolesscientifiques soumis à l’utilisation d’outils et de procé-dures bien spécifiques et relativement techniques (micro-scopes, logiciels de modélisation, bancs de tests…) pou-vant nécessiter le recours à des équipes techniques detests et de manipulation ;

• les sciences « molles » (ou sciences « douces ») : écono-mie, sciences humaines et sociales… qui font appel à desthéories davantage compréhensives intégrant un travaild’observation et d’interprétation. Les procédures de testsexistent mais font appel à une instrumentation moinstechnique.

LE PROFIL

Diplômes

• Doctorat et/ou post-doc, bénéficiant d’une spécialisationtechnique dans le domaine d’activité de l’entreprise, pré-cédé soit d’un cycle universitaire (ex-DEA ou Master), soitd’une école d’ingénieur avec DEA ou Master (validé paral-lèlement à la dernière année, ou obtenu par la suite).

• École d’ingénieur spécialisée dans le domaine étudié com-plétée par un Master (ex-DEA).

• Master (ex-DEA) spécialisé sur une thématique en rapportavec le domaine étudié.


Ce poste est accessible aux jeunes diplômés.


• Expertise scientifique forte dans le domaine d’activitéétudié, le chargé de recherche doit non seulement êtrecapable de maîtriser tous les fondamentaux scientifiquesdans son domaine, mais aussi de s’en affranchir afin dedévelopper de nouvelles théories.

• Connaissance de toutes les méthodologies de recueil dedonnées scientifiques nécessaires à l’avancée desrecherches : tests et expérimentations en laboratoire ou surle terrain, modélisation et analyses statistiques, utilisationde logiciels spécifiques pour le traitement des résultats.

• Anglais technique à l’oral comme à l’écrit, notammentdans l’optique de publications scientifiques.

Personnalité

• Créativité afin de trouver en permanence de nouvellespistes de recherche ou des solutions face à des difficultésexpérimentales.

• Ténacité et persévérance car les recherches peuvent s’ins-crire sur des cycles longs avant d’obtenir des signes posi-tifs de progression.

• Sens du détail et rigueur afin de mener à bien l’ensembledes expérimentations et d’en exploiter tous les résultatsavec fiabilité.

• Qualités d’investissement et forte disponibilité intellec-tuelle, afin de consacrer son temps et sa pensée aux tra-vaux de recherche en cours, les idées pouvant survenirpendant et hors des horaires de travail.

• Qualités de rédaction en français et en anglais, le direc-teur de recherche est en effet amené à publier ses travauxpar écrit dans des ouvrages scientifiques internationaux,la langue de rédaction d’usage étant l’anglais.

• Capacité à travailler en équipe, afin de collaborer avecd’autres équipes de recherche françaises ou européennes.


R E C H E R C H E

À voir aussi


• Recherches, études techniques

• Études socio-économiques






• Les métiers de télécoms


LA MOBILITÉ

Certains organismes publics ne recrutent que surconcours : CNRS, Inria… Néanmoins, des organismes telsque le CEA ou le Cnes recrutent sur dossiers tout au longde l’année.


• Assistant de recherche• Ingénieur tests et essais• Ingénieur R&D


• Directeur de recherche• Responsable de laboratoire de recherche• Dirigeant d’entreprise innovante• Responsable de programme R&D• Chef de projet R&D Études techniques

C H A R G É D E



R E C H E R C H E

TÉMOIGNAGE

■ Catherine Souaille

Chargée de recherche en modélisation moléculaire,Sanofi-Aventis

« Une intervention très en amont dans le processus d’in-novation. »

À l’issue de son baccalauréat scientifique, CatherineSouaille réalise un parcours complet dans le domaine de larecherche. Diplômée d’une école d’ingénieur en 1991,l’ENSCL (École nationale supérieure de chimie de Lille), elleeffectue un DEA de pharmacologie dans un laboratoire uni-versitaire, suivi d’une thèse en modélisation moléculaire auCEA. Elle effectue un premier stage post-doctoral à l’univer-sité de Montréal et participe à un forum organisé parl’Association Bernard Grégory (ABG). Ces forums permettentaux jeunes chercheurs français émigrés en Amérique duNord de rencontrer des entreprises et organismes derecherche français. « L’ABG est un lien important pour lesjeunes chercheurs expatriés avec la France et le marché del’emploi en France. » Elle intègre ensuite un laboratoire uni-versitaire en Suisse dans le cadre d’un second post-doc,financé par Rhône-Poulenc-Rorer, puis rejoint Aventis(groupe issu de la fusion entre RPR et HMR) en 2001 en tantque chercheur en modélisation moléculaire.

Sanofi-Aventis est le premier groupe européen en matièrede recherche pharmaceutique. Le groupe est issu du rachatd’Aventis par Sanofi-Synthélabo. Il compte aujourd’huienviron 100 000 salariés. Les activités de recherche etdéveloppement représentent quelque 17 000 personnes autotal, réparties sur 27 sites de recherche européens. « Ilexiste des groupes thématiques de recherche liés des mala-dies spécifiques que nous cherchons à traiter. Mon départe-ment intervient très en amont à l’aide des méthodes demodélisation moléculaire pour participer, en partenariat avecles chimistes et les biologistes au processus de conceptiondes médicaments. En support aux biologistes, nous étudionsles cibles potentielles avec nos méthodes d’analyse poursélectionner les protéines sur lesquelles diriger nosrecherches. À ce stade, il n’y a pas d’approche économiquemais essentiellement scientifique. »

Une fois les objectifs définis, le travail de recherche se faiten équipe et en interaction avec les équipes de chimistes :« Dans le domaine de la modélisation moléculaire, tout lepersonnel est cadre, avec au minimum un Master profession-nel ou de recherche, mais, le plus souvent, une thèse et unou plusieurs stages post-doctoraux. Notre outil principal estl’informatique et des logiciels spécifiques. Nous travaillonssur la conception des molécules de façon virtuelle. Ensuite, ily a une interaction forte avec les équipes de chimistes. »

Des réunions très régulières sont organisées avec les chi-mistes qui vont ensuite tenter de synthétiser les moléculesen laboratoire. « Comprendre leur travail est indispensablepour nos travaux de recherche amont. Nous créons avec euxune émulation, nous échangeons des idées et des pistes deréflexion. »

Le travail de chercheur en modélisation moléculaire néces-site aussi un travail plus solitaire de recherche et d’analysedevant son écran d’ordinateur, « environ 60 à 70% de montemps, d’où l’importance de créer des contacts avec leséquipes qui interviennent en aval ou avec des homologueschercheurs en modélisation ».

« Les projets de recherche sur lesquels nous travaillons s’ins-crivent sur du long terme. Si l’on excepte les phases de vali-dation réglementaire du médicament, le simple développe-ment d’une molécule peut prendre deux ans minimum, cinq àsix ans en moyenne et parfois beaucoup plus. » La recherchescientifique dans le secteur pharmaceutique nécessite parailleurs l’intervention de disciplines complémentaires et dif-férentes : « Il s’agit d’un carrefour entre les activités de chi-mie, de médecine, de biologie, de modélisation… cette visionmultidisciplinaire est très riche. Nous développons égalementdes partenariats avec le CNRS et des universités afin d’ac-cueillir en permanence des stagiaires (niveau Master) et despost-doc. » En revanche, les avancées des projets derecherche restent souvent incertaines : « Nous ne sommespas seuls à choisir les sujets de recherche, et nous avons desobjectifs bien précis à tenir. Enfin, il faut savoir qu’unerecherche peut s’arrêter en cours de route, ce qui peut repré-senter une source de frustration. »

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N°8 - ASSISTANT DE RECHERCHE

ASSISTANT ÉQUIPE DE RECHERCHE, DOCTORANT


L’assistant de recherche vient en support à un ou plusieurs chargés de recherche pourfaciliter la réalisation des différentes étapes du projet et approfondir certaines phases.

Qui recrute ?



■ Grandes et petites entreprises du secteur privé, en particulier dans lessecteurs agro-alimentaire, informatique, technologies de l’information,santé, chimie, aéronautique, automobile, énergie, cosmétique…


Jeune diplômé : entre 23 et 30 k€

Le doctorant peut prétendre à divers financements (allocation derecherche ministérielle, bourse Cifre…) publics comme privés.

■ Chargé de recherche



■ Directeur de recherche

■ Ingénieur R&D


■ Acteurs des autres départe-ments de l’entreprise tels quele département tests et essaisou celui de la valorisation dela recherche

LE POSTE


Aide à l’élaboration du sujet de recherche

• Contribuer à l’identification de la problématique derecherche en suggérant des hypothèses.

• Aider à la rédaction et à la présentation du projet pourque la problématique de recherche soit validée tant eninterne qu’en externe.

• Participer au montage scientifique des dossiers de finan-cement du projet de recherche.

• Aider à la préparation en amont des éléments de chiffrageet/ou de facturation.

• Assurer le suivi des agendas et des tableaux de bord duprojet.

Soutien scientifique sur la phase de tests et essais

• Participer à la création des protocoles et des procédés derecherche.

• Mettre en place, en collaboration avec le chercheur oul’équipe de recherche, la méthodologie et les dispositifsde recherche.

• Maintenir la fonctionnalité du laboratoire afin de s’assu-rer de la bonne marche des appareils et instruments detravail.

• Effectuer des analyses physiques, chimiques ou biolo-giques sur les substances ou les produits testés.

• Procéder en partie aux essais de fabrication en laboratoireou en phase d’industrialisation.

• Vérifier et compiler les informations ou données derecherche afin d’assurer la qualité et la conformité desprotocoles.

• Rédiger, conserver des notes sur les tests et protocolesutilisés.

Contribution à l’interprétation des résultats

• Extraire les données pertinentes des tests réalisés enlaboratoire, lesquelles serviront de base de calculs mathé-matiques et/ou statistiques.

• Proposer des nouvelles orientations de tests en fonctiondes résultats obtenus.

• Établir des propositions d’utilisation et d’exploitationconcrètes des résultats en fonction de la problématiquede recherche.

• Participation aux réunions avec l’ensemble des parte-naires (internes et externes) : présentations sur l’avancéedu programme, partage de connaissances, validation despremiers résultats…

Participation à la valorisation scientifique

• Se tenir informé des innovations technologiques liées auproduit ou à la problématique de recherche, par la lecture derapports et de documents scientifiques, souvent en anglais.

• Assurer le reporting de ses propres résultats auprès deschercheurs ou du chef de projet.

• Participation à la rédaction d’articles scientifiques en col-laboration avec un chercheur ou une équipe de recherche,en vue d’une future publication.


Selon son degré d’expertise sur la problématique traitée,l’assistant de recherche peut se déplacer pour rencontrerdes assistants de recherche ou des chercheurs d’autresstructures en France. Ces déplacements ont pour objectif decollecter et d’échanger des informations concernant l’avan-cement des travaux de chacun et donc d’aider à développerune partie du projet sur lequel l’assistant intervient.

Il peut aussi accompagner le chercheur ou le chef de projetqu’il aide dans des conférences ou congrès scientifiques àl’étranger. Il élabore avec lui ses exposés scientifiques qu’ilva présenter à ses pairs.


L’activité du métier d’assistant de recherche dépend de plu-sieurs facteurs :

• La taille de l’équipe de recherche : au sein d’une équiperéduite, l’assistant de recherche doit faire preuve de polyva-lence. Il s’implique plus fortement à chaque étape du projetde recherche. En fonction de son degré d’expertise sur la pro-blématique de recherche, il est force de proposition et élaboredes hypothèses sur son projet, en collaboration étroite avecun chargé de recherche. Sa contribution à l’interprétation desrésultats peut aussi être importante. Au sein d’une équipe derecherche de plus grande taille, il peut travailler plus spécifi-quement sur une phase du projet en particulier. Sa vision estmoins globale sur l’ensemble des cycles de recherche.

• Son statut au sein de l’entreprise : le poste d’assistant derecherche peut être occupé par un doctorant, un étudiantqui prépare une thèse de doctorat. Sa formation s’effectue« sur le terrain » et à l’ université. Son statut d’étudiantl’oblige à dédier une partie de son temps à sa formationuniversitaire et à retourner sur les bancs de la faculté plu-sieurs dizaines d’heures dans l’année. Son statut est dou-ble, à la fois salarié et étudiant. Dans ce cadre, en plus desa rémunération salariale, il peut bénéficier de bourses,cumulables entre elles. Celles-ci proviennent de différentessources : ministère de la recherche, organismes publics,collectivités territoriales ou de l’Union européenne.

A S S I S T A N T


LE PROFIL

Diplômes

• École d’ingénieurs généraliste ou spécialisée dans ledomaine d’activité de l’entreprise.

• 3e cycle universitaire (Master) technique spécialisé dansle domaine d’activité de l’entreprise ou de l’organismepublic.

• Doctorat bénéficiant d’une spécialisation technique dansle domaine d’activité de l’entreprise ou de l’organisme derecherche.


Le poste d’assistant de recherche s’adresse en priorité auxjeunes diplômés.

Le poste s’adresse également à des stagiaires longue duréequi suivent des formations universitaires scientifiques ou àdes doctorants.


• Bonnes connaissances scientifiques du sujet de recherche.• Connaissances supplémentaires liées au domaine d’acti-

vité de l’entreprise : droit, qualité, agroalimentaire… afind’avoir une approche transverse du projet.

• Connaissance du marché associé au projet R&D.• Esprit d’organisation et de planification pour gérer ses

différentes recherches.• Bonne connaissance du fonctionnement d’un programme

de recherche (cycles de recherche, étapes de gestion d’unprojet scientifique…).

• Maîtrise de l’anglais, à l’oral comme à l’écrit, pour effec-tuer la veille scientifique et communiquer sur ses activi-tés de recherche.

Personnalité

• Forte curiosité intellectuelle.• Qualités de synthèse et d’analyse. • Bonnes qualités relationnelles et de communication, afin

d’échanger sur le sujet de recherche en interne ou dansdes congrès.

• Aisance rédactionnelle pour rédiger des rapports et desnotes scientifiques.

• Grande rigueur d’esprit pour obtenir des tests et desrésultats fiables.

• Persévérance et patience car les projets peuvent se dérou-ler sur de longues durées, plusieurs années pour certainstravaux de recherche.

• Disponibilité géographique car la mobilité nationale etinternationale est devenue un enjeu majeur pour les cher-cheurs.

• Flexibilité dans les horaires afin d’assurer le suivi d’ana-lyses nécessitant une présence au laboratoire en soirée oule week-end.

• Sens des délais et du résultat afin d’optimiser le tempspour la réalisation des expérimentations en laboratoire.

• Adaptabilité afin de collaborer avec l’ensemble des dépar-tements de l’entreprise.

LA MOBILITÉ


• Ingénieur tests et essais


• Post-doctorant• Chargé de recherche



A S S I S T A N T


À voir aussi













TÉMOIGNAGE

■ Mathieu Muller

Assistant de recherche, Inra

« J’assiste un chercheur principalement sur les phasesd’expérimentation en laboratoire, d’exploitation et devalorisation des résultats. »

Après avoir obtenu une maîtrise, en 2001, en « génie sani-taire et environnement » et un DEA, en 2002, en « Scienceset Technique de l’Environnement », Mathieu Muller prépareun doctorat en « Sciences des procédés biologiques etindustriels ». Il mène des travaux de recherche sur « le deve-nir des œstrogènes au cours du traitement des eaux usées ».Depuis deux ans, il développe sa thèse au sein du labora-toire de biotechnologie de l’environnement de l’Inra(Institut national de recherche agronomique) à Narbonne.Son statut de doctorant, à la fois salarié du laboratoire etétudiant, lui confère les fonctions d’un assistant derecherche.

Ce laboratoire est spécialisé dans la recherche et le déve-loppement de procédés biologiques pour le traitement deseaux usées et des déchets solides d’origine urbaine, indus-trielle ou agricole. « Ma mission est de mener des recherchesfondamentales et appliquées sur le potentiel biochimique dedépollution d’organismes vivants. » Son objectif final résideen la protection des ressources naturelles que sont l’eau, lesol et l’atmosphère. « Les problématiques de recherche dulaboratoire s’inscrivent dans les axes stratégiques derecherche définis par l’Inra au niveau national. »

Une cinquantaine de personnes travaille au sein du labora-toire. Elles sont réparties en trois équipes, selon des théma-tiques différentes mais complémentaires. Mathieu Muller estintégré dans l’équipe « ingénierie des procédés », dont l’ac-tivité consiste à étudier et optimiser l’activité naturelle desbactéries afin de développer des procédés biologiques dedépollution. Cette équipe se compose de plusieurs groupesthématiques.

Mathieu Muller appartient à l’un d’eux, composé de cinqpersonnes. Il travaille en collaboration avec deux cher-cheurs, un technicien de laboratoire et un autre doctorant.« Mon rôle est d’assister un chercheur principalement sur lesphases d’expérimentation en laboratoire, d’exploitation et devalorisation des résultats. » Grâce à sa thèse, le doctorantpeut s’impliquer dans une partie du travail de recherched’un chercheur. « C’est un vrai travail de collaboration entrenous. En contrepartie de la formation qu’il m’offre et desmoyens mis à ma disposition, je me dois aussi de lui fournirdes résultats. »

Ses activités sont définies en accord avec le chercheur qu’ilsoutient. « J’effectue beaucoup de manipulations en labora-toire. Je suis en charge de tout l’aspect matériel et logistiquede nos expérimentations. Je mets en place la structure d’ex-périmentation et suis les procédés afin de vérifier qu’ils fonc-tionnent correctement. Pour cela, je réalise des analyses chi-miques et biologiques sur ces structures. Il m’arrive aussid’assurer la maintenance des appareils analytiques. »

Mathieu Muller intervient aussi en aval, et notamment surla phase de traitement des résultats obtenus en laboratoire.« Une grande partie de mon travail consiste en l’analyse deces résultats. Pour cela, j’effectue des calculs, j’établis desgraphiques, j’utilise des notions mathématiques et statis-tiques pour répondre aux problèmes posés. » Pour orienterses recherches et interpréter ses résultats, il passe un quartde son temps de travail à se tenir informé des recherches etdes découvertes faites dans son domaine. « Je lis beaucoupde revues et de livres scientifiques. »

Enfin, il doit rendre compte de ses résultats au chercheur quil’encadre ainsi qu’au reste du laboratoire. « Je dois rendre unrapport par semestre afin de témoigner de l’état d’avancementde mon travail. Ce rapport permet à mon directeur de thèse,qui est aussi le directeur du laboratoire, et aux partenairesfinanciers de m’évaluer et de voir si je réponds à la probléma-tique de recherche posée. Je participe également à la diffu-sion des résultats obtenus via la rédaction d’articles en anglaisdestinés à la publication dans des revues scientifiques ou viala présentation orale de mes travaux lors de congrès réunis-sant des spécialistes de mon domaine d’étude. »

« Toutes ces activités sont passionnantes. À terme, monobjectif est de travailler comme chercheur dans un organismede recherche publique. Pour cela, après l’obtention de mondoctorat, je pars au Québec comme post-doctorant, puis jereviendrai en France passer les concours ouverts au recrute-ment de chercheurs. »

MÉTIERS DES ÉTUDESET DU DÉVELOPPEMENT

• N°9 - INGÉNIEUR R&D

• N°10 - CHEF DE PROJET R&D

• N°11 - INGÉNIEUR CALCUL

• N°12 - INGÉNIEUR TESTS ET ESSAIS

• N°13 - CHARGÉ D’ÉTUDES SOCIO-ÉCONOMIQUES

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N°9 - INGÉNIEUR R&D

INGÉNIEUR EN RECHERCHE APPLIQUÉE, INGÉNIEUR D’ÉTUDES, INGÉNIEUR DÉVELOPPEMENT, INGÉNIEUR « DOMAINE », INGÉNIEURCONCEPTION, INGÉNIEUR MODÉLISATION, INGÉNIEUR DE RECHERCHE


L’ingénieur R&D participe à la conception et au développement de nouveaux produits,services ou procédés dans le cadre d’un projet d’innovation.

Qui recrute ?



■ Grandes et petites entreprisesdu secteur privé, en particulierdans les secteurs agroalimen-taire, informatique, technolo-gies de l’information, santé,chimie, aéronautique, automo-bile, énergie, cosmétique…

■ Sociétés de conseil et d’ingé-nierie, éditeurs de logicielsdans les secteurs télécoms etinformatique.



Jeune cadre : entre 35 et 50 k€




■ Chef de produit technique


■ Ingénieur calcul

■ Responsable du laboratoire


LE POSTE


Analyse et compréhension du positionnement produit

• Échanger avec les équipes marketing, le chef de projet,voire le directeur de programme afin d’appréhender l’en-semble du programme.

• Prendre connaissance des contraintes techniques du pro-jet : délai, planning, budget.

• Participer à l’analyse fonctionnelle des besoins utilisateurs.• Apporter si nécessaire un éclairage complémentaire sur

l’identification des spécifications fonctionnelles du produit.

Traduction des besoins fonctionnels en cahier descharges

• Déterminer l’ensemble des outils nécessaires au dévelop-pement produit, en tenant compte des contraintes du pro-jet (délais, budgets…).

• Étudier les spécifications et la faisabilité technologiquedu produit.

• Élaborer et rédiger le cahier des charges technique, à par-tir des caractéristiques fonctionnelles du produit.

Conception et développement du produit

• Choisir et exploiter les outils à disposition (paillasse enlaboratoire, ordinateurs et appareils de calcul dans les télé-coms…) qui permettront d’optimiser les expérimentations.

• Définir les paramètres à étudier : nature du produit, para-mètres d’utilisation, process d’industrialisation…

• Spécifier les différentes méthodes d’analyse qui permet-tront de développer des solutions innovantes, en tenantcompte des contraintes techniques.

• Valider la protection industrielle par le dépôt de brevetune fois le concept abouti.

Phase de tests et de validations

• Définir les scénarios de test.• Tester, identifier et traiter les dysfonctionnements éven-

tuels du produit développé.• Tester le produit dans différentes conditions, liées à celles

de production et d’utilisation.• Interpréter et valider les résultats des tests effectués.• S’assurer de la conformité des spécifications du produit et

des éléments qualité, en réponse à la demande expriméepar le client.

Correction et amélioration du produit

• Adapter les spécifications du produit en tenant comptedes tests effectués et des besoins utilisateurs.

• Corriger si nécessaire la documentation technique.• Créer différentes versions du produit ou une version spé-

cifique suite à une commande client.• Améliorer les caractéristiques du produit grâce à une

veille technologique et concurrentielle.• Remplacer et optimiser des matériaux suite à la mise en

place de nouvelles normes techniques ou à l’améliorationde la performance de ces matériaux.

Soutien à la mise en production et au lancement

• Transmettre le cahier des charges techniques aux ingé-nieurs de production.

• Échanger avec l’équipe de production sur les problèmesrencontrés sur la chaîne de production.

• Dialoguer avec l’équipe marketing sur la valeur ajoutée duproduit développé : innovation technique, positionne-ment concurrentiel.


L’ingénieur R&D peut avoir des activités de veille (veillebrevets et technologique, concurrentielle) pour identifier denouvelles orientations scientifiques et animer la réflexionstratégique. Il peut faire du benchmarking, tester les pro-duits concurrents, afin d’en extraire des données perti-nentes, transposables aux spécifications de son produit.Il peut aussi rassembler les éléments juridiques (lois, règle-ments, brevets…) nécessaires à l’évaluation de la faisabilitédu projet, surtout dans les secteurs fortement soumis à descontraintes juridiques (agroalimentaire, santé…). À cestade, il peut également participer à des réunions de brains-torming. Les innovations (produits ou procédés) qu’il adéveloppées peuvent faire l’objet de dépôt de brevets.Au stade semi-industriel, il peut être chargé de trouver lesfournisseurs des matières premières et travailler les critèresqualité en lien avec le service qualité.


Plusieurs facteurs peuvent avoir un impact sur les activitésde l’ingénieur R&D.

Selon le secteur d’activité de l’entreprise dans laquelle iltravaille :• dans l’automobile et l’aérospatial, l’ingénieur R&D est

amené à travailler en mode projet avec ses prestataires,avec lesquels il développe en commun les nouveaux pro-duits.

• dans la santé, l’agroalimentaire ou la cosmétique, il tra-vaille en synergie avec des experts du domaine derecherche : biologistes, chimistes, médecins… Il doitaussi se documenter sur les réglementations sanitaires.

I N G É N I E U R


• dans l’informatique et les télécoms, ses activités sontdéterminées par la phase sur laquelle il intervient : étudede faisabilité technique, développement, tests, mise enproduction.

Selon la taille du projet et l’organisation :• projets avec cycles courts de développement nécessitant

peu d’acteurs et pouvant être gérés de manière autonomepar l’ingénieur R&D. Cela lui offre l’opportunité d’avoirune vision globale d’un cycle de recherche, de l’analysedes besoins client jusqu’à la livraison du produit.

• projets avec cycles longs de développement impliquantun grand nombre d’acteurs, ce qui nécessite une défini-tion précise du champ d’action de chacun des interve-nants. Dans ce cas, il travaille plus spécifiquement surune phase du projet.

Selon que le département R&D de l’entreprise est plustourné vers le développement ou l’adaptation d’innova-tions technologiques de nouveau produit, il est en relationavec des interlocuteurs différents. Si le département estplus orienté vers le développement, l’ingénieur R&D estamené à collaborer étroitement avec les autres départe-ments de l’entreprise : marketing, équipes de recherche,direction générale.

Si le département est plus orienté intégration, il est davan-tage en contact avec le client final afin d’adapter l’innova-tion technologique aux spécifications du produit demandé.Il peut participer aussi à l’écriture de la documentationtechnique du produit.

Le type de contrat de travail varie en fonction du secteurde rattachement. Dans le secteur privé, les contrats propo-sés sont souvent des CDI. Dans le secteur public, le statutde l’ingénieur R&D est soit contractuel (CDD), soit fonction-naire. Dans ce dernier cas, le poste s’obtient sur concours,avec à la clé un grade spécifique.

LE PROFIL

Diplômes


• 3e cycle universitaire (Master) technique spécialisé dansle domaine d’activité de l’entreprise ou de l’organismepublic.

• IUP, diplôme d’ingénieur maître spécialisé dans ledomaine d’activité de l’entreprise.


Un jeune diplômé peut intégrer ce poste.


• Bonnes connaissances scientifiques du sujet lié au projetR&D.

• Esprit d’organisation et de planification pour gérer sesdifférentes activités et respecter les contraintes du projetdéfinies préalablement (délais, coûts…).

• Bonne connaissance du fonctionnement d’un projet R&D(cycle de recherche, étapes de gestion d’un projet scien-tifique…) et du marché associé au projet afin de biencerner l’environnement général de ses activités.

• Maîtrise de l’anglais, à l’oral comme à l’écrit, tant pourprendre connaissance des travaux menés que pour rédigerses propres conclusions.

Personnalité

• Capacité à travailler en équipe car ce métier s’inscrit dansle cadre d’une équipe projet. Il est conduit aussi à échan-ger fréquemment non seulement avec des membres de sonéquipe mais aussi avec des ingénieurs R&D d’autres cen-tres en France et à l’étranger.

• Qualités de synthèse et d’analyse qui l’amènent à discer-ner, parmi toutes les pistes envisageables, les solutionstechniques intéressantes.

• Bonnes qualités relationnelles et de communication, afind’échanger sur le sujet de recherche en interne ou dansdes congrès.

• Aisance rédactionnelle pour rédiger des rapports et desnotes scientifiques sur l’avancée de ses propres activitésou de son projet.

• Grande rigueur d’esprit pour obtenir des résultats fiables.• Respect des délais afin d’atteindre les objectifs.• Forte capacité d’adaptation afin de collaborer avec l’en-

semble des départements de l’entreprise.


R & D

LA MOBILITÉ


• Ingénieur tests et essais• Assistant de recherche


• Chef de projet R&D• Ingénieur brevet• Ingénieur devis et estimation• Chef de produit technique• Ingénieur en valorisation de la recherche• Consultant en management de l’innovation

I N G É N I E U R


TÉMOIGNAGE

■ Joris Quénée

Ingénieur R&D, Alcatel

« J’interviens sur les phases d’études, de spécification, dedéveloppement, de validation et d’intégration d’un service. »

Diplômé en 2005 de l’Epita, l’École pour l’informatique etles techniques avancées, Joris Quénée effectue son stage defin d’études chez Alcatel en tant que testeur à Paris. « Jetravaillais en lien étroit avec des ingénieurs en R&D. Ce stagem’a permis de découvrir leur métier et le fonctionnementgénéral d’un projet de R&D. »

En 2005, Alcatel le recrute comme ingénieur en R&D infor-matique, dans un centre de recherche dédié aux technolo-gies de téléphonie mobile. « L’objectif de ce centre est deconcevoir et de développer des produits et services multimédiapour les opérateurs de télécommunication. » Joris Quénéetravaille au sein d’une des équipes du département MSD(Mobile Solution Division). « Notre équipe est en charge dedévelopper et d’améliorer un service de sonnerie d’attente personnalisée. »

Joris Quénée intervient d’abord sur l’étude. « Le but est dedéfinir en équipe les spécifications techniques des nouvellesfonctionnalités du service, d’étudier les contraintes informa-tiques liées au projet et les moyens nécessaires à sa réalisa-tion. » Le chef de projet coordonne et assigne à chacun desmembres de son équipe une partie de la réalisation du ser-vice. « En ce qui me concerne, je me concentre sur une par-tie du service afin de définir son implémentation et sa faisa-bilité technique. Pour cela, j’effectue des recherches, desétudes et des tests. Puis je rédige un document définissanten détail l’une des fonctionnalités du service dont je suis encharge, que je fais ensuite parvenir à mes collègues. Chaquemembre de l’équipe fait de même afin de s’assurer de la cohé-rence des besoins. »

Lorsque les spécifications du produit ont été définies, j’interviens sur la phase de réalisation. « Mon objectif estd’assurer une restitution du service de manière optimale, enfonction des contraintes techniques imposées par le client.Afin de répondre à cette problématique, je développe et j’uti-lise des algorithmes connus et je procède à de nombreux testsde dimensionnement en m’appuyant sur des simulateursd’appels. »

Joris Quénée participe ensuite à la phase de tests et valida-tion du produit. « J’installe le service dans un environnentproche de celui du client et je vérifie que mes algorithmes produisent le résultat escompté et répondent à un haut niveaude qualité. Je teste également les différentes interfaces

afin de contrôler qu’elles fonctionnent bien et qu’elles sontconformes aux demandes exprimées par le client. »

Son travail s’effectue majoritairement en équipe. « Je passedu temps en réunion avec les autres ingénieurs pour faire lepoint sur l’avancée du projet. Nous devons nous assurer de lacohérence de nos travaux respectifs. Toutes les spécificités duservice sont imbriquées entre elles, d’où l’importance degarantir la logique d’ensemble. Je suis aussi en relation avecdes ingénieurs d’Alcatel à l’étranger, qui travaillent avec noussur le produit. »

Il consacre aussi une partie de son temps à se tenir informédes évolutions technologiques de son domaine. « Le secteurdes télécommunications est en pleine expansion. Les produitset les technologies évoluent très vite. Chaque ingénieur deR&D doit ‘être au courant des innovations développées. Cesinformations sont indispensables pour nos travaux. »


R & D

À voir aussi



■ Les fiches Secteurs. Collection Métiers


• Télécoms

• SSII éditeurs de logiciels

■ Les fiches JD - 1er emploi. Collection Métiers

• Ingénieur d’études

• Ingénieur de recherche






Chef

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&D

N°10 - CHEF DE PROJET R&D

INGÉNIEUR CHEF DE PROJET, CHEF DE PROJET INNOVATION, CHEF DE PROJET TECHNIQUE


Le chef de projet R&D planifie, organise et coordonne un projet de recherche et développement depuis la phase de conception jusqu’à la réalisation.

Qui recrute ?



■ Grandes et petites entreprisesdu secteur privé, en particulierdans les secteurs agroalimen-taire, informatique, technolo-gies de l’information, santé,chimie, aéronautique, automo-bile, énergie, cosmétique…

■ Sociétés de conseil et éditeursde logiciels dans les secteurstélécoms et informatique


Jeune cadre : entre 35 et 45 K€

Cadre confirmé : entre 45 et 60 K€






■ Responsable marketing

■ Responsable production

■ Responsable achats

■ Responsable qualité

LE POSTE


Identification et définition des demandes clients

• Suggérer une innovation ou répondre à une demandeclient concernant l’amélioration technique d’un produitexistant.

• Évaluer et optimiser le temps et les moyens nécessairespour la réalisation des différentes étapes du projet afind’établir un plan global de développement.

• Négocier les ressources (humaines, techniques, finan-cières, délais) en fonction de l’avancement du projet etajuster les moyens si nécessaire.

• Mesurer les risques pouvant intervenir au cours de la réa-lisation.

• Préparer en amont les éléments de chiffrage et/ou de fac-turation.

Organisation et planification

• Établir les structures du projet et ses règles de fonction-nement (méthodes, outils de pilotage…).

• Mettre en place les interfaces nécessaires entre les ser-vices concernés.

• Former et animer des réunions avec les acteurs interve-nant sur le projet afin d’effectuer les choix et l’affectationdes ressources, en fonction des différentes contraintes(techniques, financières, délais).

• Définir avec les collaborateurs du projet les objectifs etles délais de réalisation des différentes tâches.

Pilotage, coordination et suivi

• Superviser et coordonner le travail de l’ensemble desacteurs internes et/ou externes.

• Suivre et contrôler le déroulement du projet, l’exécutiondu planning et le respect du budget.

• S’informer sur les innovations technologiques liées auproduit et au secteur d’activité de l’entreprise, par la lec-ture de rapports et de documents scientifiques, parfois enanglais.

• Organiser et conduire les essais en laboratoire.• Analyser les résultats obtenus et, en fonction de ceux-ci,

orienter les nouveaux essais.• Animer des points réguliers avec l’ensemble des parte-

naires : état d’avancement du programme, suivi du par-tage de connaissances, validation des résultats…

Contrôle et finalisation du projet R&D

• Assurer le « reporting » final du travail auprès de la direc-tion études, recherche et développement, et/ou de ladirection générale.

• Définir les cahiers des charges techniques en lien avec leservice production pour garantir la faisabilité et la qualitétechnique des solutions proposées.

• Élaborer des dossiers techniques à destination d’autres ser-vices (qualité, achats, études) afin de verrouiller la produc-tion du produit : références des matières premières, formu-lation, paramètres du process, durée de vie du produit.


En fonction du type de projet, du nombre d’intervenants etde la nature du client, le chef de projet peut se voir confierdes tâches spécifiques ou complémentaires.

Prise en charge de la veille technologique

Selon la taille de l’entreprise ou le département dans lequelil évolue, le chef de projet R&D peut être chargé en partie,voire même en totalité de la veille technologique liée à sesactivités. Il peut ainsi être impliqué dans la prospection etla sélection de nouveaux fournisseurs.

Participation active aux tests de laboratoire

En fonction de son degré d’expertise technique et/ou fonc-tionnelle, il peut prendre une part active dans les tests etessais de laboratoire, en collaboration avec différents dépar-tements de l’entreprise. Par exemple, il peut participer auxtests consommateurs avec le département marketing pourformuler de nouveaux produits en fonction de la demande dumarché. Il peut aussi réaliser les essais d’industrialisation enlien avec le service production pour apporter des solutionsd’amélioration technique des produits. Il peut également êtreamené à créer lui-même les outils de tests et de contrôle.


La taille de la structure et du département R&D influe direc-tement sur le positionnement du poste :

• dans les petites et moyennes entreprises, le chef deprojet R&D peut être entièrement responsable du serviceR&D. Il devient alors l’interface incontournable entre lebureau d’études, la production et le chef de produit.

• dans les entrerises de taille très importante, il coexisteplusieurs chefs de projet, chacun ayant la responsabilitéd’une partie seulement d’un projet spécifique. Le rattache-ment fonctionnel peut dépendre du département auquel leprojet est attaché. Selon l’organisation interne de l’entre-prise, il peut aussi n’avoir aucun lien de hiérarchie avec lescollaborateurs de son projet (ingénieurs R&D, chargés derecherche). Ces derniers sont alors rattachés directementau responsable du département R&D.

C H E F D E


• Selon le degré d’internationalisation de l’entreprise, ilpeut être amené à effectuer de nombreux déplacements àl’étranger. Il peut aussi être en charge d’une équipe decollaborateurs de nationalités et de cultures différentes.La mobilité et le niveau d’anglais deviennent alors descritères déterminants.

LE PROFIL

Diplômes



• Bac +4/5 scientifique. • Doctorat bénéficiant d’une spécialisation technique dans

le domaine d’activité de l’entreprise.


Ce poste requiert une expérience de deux ans à trois ansminimum.


• Solides connaissances des technologies impliquées dansle projet.

• Connaissance du marché associé au projet R&D.• Bonne connaissance de l’organisation et du fonctionne-

ment de l’entreprise.• Solides connaissances des techniques de gestion de pro-

jet (expression des besoins, planning, cahier descharges…) et des différents outils associés.

• Compétences managériales.• Esprit d’anticipation pour détecter et évaluer les pro-

blèmes pouvant perturber le bon déroulement du projet.• Maîtrise de l’anglais, à l’oral comme à l’écrit.

Personnalité

• Bonnes qualités relationnelles et de communication, afind’animer, motiver et mobiliser une équipe de collabora-teurs.

• Aisance rédactionnelle pour rédiger des rapports et desnotes scientifiques.

• Qualités d’organisation afin de définir les priorités d’ac-tion et l’allocation des moyens.

• Persévérance et bonne résistance au stress car les projetssont souvent soumis à des contraintes (financières,délais).

• Flexibilité car les imprévus sont nombreux.• Force de conviction et d’argumentation pour convaincre

en interne.• Sens des délais et du résultat afin d’évaluer et d’optimi-

ser le temps et les moyens nécessaires pour la réalisationdes différentes étapes du projet.


LA MOBILITÉ


• Ingénieur de calcul• Chargé de recherche• Ingénieur en R&D• Chef de produit technique


• Chef de produit technique• Directeur études, recherche et développement• Directeur de programme R&D• Responsable de laboratoire de recherche• Directeur de bureau d’études


P R O J E T R & D

C H E F D E


À voir aussi





• SSII éditeurs de logiciels

• Télécoms






TÉMOIGNAGE

■ Joumana Saikali

Chef de projet R&D, Nestlé

« Le rôle du chef de projet est de piloter, organiser etcoordonner les activités d’une équipe R&D. »

Joumana Saikali obtient son diplôme de l’Institut nationalagronomique de Paris Grignon en 2003. Après un stage defin d’études réalisé chez Danone, elle intègre le groupeNestlé en 2004 en tant qu’ingénieur R&D. « Je recherchaisun emploi dans la recherche et le développement en lien avecla nutrition. »

Groupe d’agroalimentaire, Nestlé compte plus de 250 000salariés dans le monde. Joumana Saikali travaille à Beauvaisau sein d’un des huit centres de technologie produit (pro-duct technology centers) appartenant au groupe. Dédié à larecherche et au développement des crèmes glacées, ce cen-tre dépend de Nestec, une entité de Nestlé vouée unique-ment à la R&D. Il a une double vocation : d’une part déve-lopper des innovations pour le groupe, d’autre part répon-dre à des demandes techniques internes concernant des pro-duits déjà existants. Il travaille pour les différentes unitésde Nestlé dans le monde.

Joumana Saikali travaille dans l’un des départements ducentre, appelé « formulation et ingrédients ». Elle a pourobjectif des améliorations en matière de formulation sur lescrèmes glacées. Elle pilote l’un des projets du département,ce qui signifie planifier, coordonner et suivre l’avancée deson projet. Elle coordonne les activités d’une équipe de cinqpersonnes, à la fois des ingénieurs R&D et des techniciens.

L’aspect relationnel est primordial dans son métier. « C’estun travail d’équipe. Je passe beaucoup de temps au télé-phone et en réunion. Je dois aussi être capable de communi-quer avec des personnes travaillant dans d’autres domainesque le mien. » Elle souligne également l’importance de lalangue anglaise, qu’elle pratique quotidiennement. « Jecontacte souvent des collègues dans d’autres pays pouréchanger des informations. »

Ses activités au sein de l’équipe projet sont diverses etrythment ses journées. « Dans un premier temps, je répondsaux différentes demandes de nos clients internes. Puis je parsfaire des essais à l’usine pilote située dans le centre. Avec unpanel interne, je déguste les produits afin de les évaluer. J’aipour mission de suivre l’avancement des analyses physico-chi-miques et sensorielles sur les nouveaux produits que nousdéveloppons. Je passe également une partie de mon temps àlire des articles scientifiques ou la presse spécialisée pour me

tenir informée des innovations du secteur. Enfin, je rédige des rapports scientifiques internes au groupe sur l’avancée denos projets. »

À cela s’ajoutent des réunions et des présentations surl’avancée de ses activités. « Je dois “vendre” nos nouvellesidées en interne pour qu’elles puissent être implémentées leplus vite possible. » Elle intervient en amont sur le dévelop-pement produit en mettant au point de nouvelles recettes.« Je pars de certaines idées, parfois même singulières, puisje cherche à les expérimenter. La recherche et développementest un domaine qui m’intéresse particulièrement puisqu’ilconjugue à la fois mon intérêt pour les sciences et monbesoin de créativité. »

Parmi les qualités inhérentes à la fonction, Joumana Saikalicite la persévérance et la flexibilité. « Je dois tout mettreen œuvre pour mener mon projet à terme. Il faut savoir res-ter combatif car les imprévus sont fréquents. » Enfin, elleavoue que son métier la passionne : « Je suis très sensibleà l’approche nutritionnelle en alimentation. Je cherche àdévelopper des produits qui non seulement soient bons augoût, mais ne nuisent pas à la santé. Ce souci de conjuguersanté et alimentation me donne l’impression d’être utile. »


P R O J E T R & D

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N°11 - INGÉNIEUR CALCUL

INGÉNIEUR STRUCTURE, INGÉNIEUR BUREAU D’ÉTUDES, INGÉNIEUR MATÉRIAU, INGÉNIEUR CALCUL STRUCTURE


L’ingénieur calcul réalise des études de conception et de production d’un produit, d’unepièce ou d’une structure globale en lien avec les équipes de recherche et de productiond’un projet de R&D.

Qui recrute ?



■ Bureaux d’études indépendants spécialisés dans un ou plusieursdomaines d’activité : BTP, automobile, aéronautique…

■ Grandes entreprises privées dans le domaine industriel, ou PME/PMIayant choisi d’internaliser leur(s) bureau(x) d’études.






■ Directeur études, recherche etdéveloppement (chez le client)

■ Responsable de programmeR&D




LE POSTE


Analyse des demandes clients

• Solliciter les différents clients internes ou externes sur lesbesoins en cours ou à venir : identification et analyse d’ap-pels d’offres, dialogue avec les équipes de recherche ou avecles donneurs d’ordre (marketing, direction générale…).

• Répondre aux demandes des clients internes ou externessur la faisabilité des projets et/ou produits : évaluationdes délais, coûts, contraintes de production… seul ou eninterface avec les ingénieurs devis et estimation.

• Assurer une veille sur l’ensemble des actualités technolo-giques du secteur : nouveaux matériaux disponibles, nou-velles normes de sécurité ou contraintes réglementaires.

Études de conception

• Assurer l’ensemble des calculs et analyses liés à la struc-ture d’ensemble du produit.

• Concevoir l’ouvrage d’ensemble d’un point de vue maté-riau et en garantir la faisabilité technique : dimensionne-ment des différentes parties du produit ou de l’ouvrage,choix des matériaux…

• Optimiser les calculs en tenant compte de l’ensemble desparamètres fonctionnels d’utilisation de l’ouvrage : ergo-nomie, simulations de conditions d’utilisation…

• Proposer des innovations techniques ou fonctionnellespermettant d’améliorer l’ouvrage en tenant compte descontraintes fonctionnelles.

• Piloter les équipes de CAO pour la réalisation de plans etde schémas 3D de l’ouvrage final.

• Valider les plans techniques finaux remis aux chefs deprojets R&D ou à la maîtrise d’ouvrage.

Études de production et/ou de construction

• Analyser les différentes contraintes liées à la mise en pro-duction de l’ouvrage final, en fonction des plans et desspécifications définies en amont.

• Proposer les méthodologies et les procédés de fabricationqui permettront la bonne réalisation de l’ouvrage entenant compte des critères de coût, de délais, mais ausside qualité et de fonctionnalité.

• Réaliser avec les équipes de CAO les plans techniquesdétaillés avant mise en production.

• Suivre et valider les sélections de prestataires, partenaireset/ou fournisseurs intervenant sur la réalisation de toutou partie de l’ouvrage final.

• Suivre l’avancée des travaux de production en lien avecles équipes d’industrialisation et/ou de production (parexemple, les chantiers dans le BTP, l’usine dans l’automo-bile…).


L’ingénieur calcul peut être amené à se déplacer dans lecadre de présentation clients et/ou de réunions de briefs enamont des projets. Il joue alors un rôle actif dans les phasesd’avant-vente, jusqu’à une participation à la négociation ducontrat d’intervention.

De la même façon, sur les phases de production, sa présencesur les sites de production peut être forte, notamment si leprojet rencontre des difficultés nécessitant une analyse spé-cifique des procédés de fabrication.

L’ingénieur calcul peut enfin prendre en charge le manage-ment et le suivi d’une équipe de techniciens CAO qui luisont quasiment dédiés.


Le rôle de l’ingénieur calcul varie selon la taille du bureaud’études et son positionnement dans l’entreprise :

• au sein d’un grand groupe privé : le bureau d’études estde taille importante et intervient sur des sujets bien pré-cis. L’ingénieur calcul est spécialisé sur un type d’exper-tise (spécialiste d’un type de matériau, ou d’un type deproduit par exemple). Il intervient principalement sur destravaux d’études de faisabilité technique et de réalisationde plans détaillés avec les équipes de CAO.

• au sein d’une PME/PMI : son rôle est plus polyvalent, etil peut intervenir aussi bien sur des études conceptionque sur des études de production. Il est par ailleurs moinsspécialisé et développe une vision plus globale des pro-jets.

• au sein d’un bureau d’études externes : le contact avecle client fait également partie des composantes de sonactivité. Il intervient en amont sur les évaluations et enaval sur la livraison des documents techniques. Il peutêtre spécialisé dans un domaine d’activité et intervientsoit sur des travaux de conception, soit sur des études deproduction.

I N G É N I E U R



LE PROFIL

Diplômes

• Ingénieur spécialisé dans le domaine d’activité du bureaud’études (mécanique, génie civil…).

• Formation de type bac+4 : IUP avec une spécialisationdans le domaine d’activité du bureau d’études.

• 3e cycle (Master) universitaire technique, spécialisé dansle domaine d’activité du bureau d’études.


Ce poste est accessible aux jeunes diplômés qui bénéficientd’une formation scientifique et de premiers stages dans lafonction.


• Expertise technique particulièrement forte et spécialiséedans le domaine d’activité du bureau d’études.

• Bonne connaissance de l’ensemble des métiers composantle bureau d’études, notamment pour travailler de façonefficace avec les équipes devis et estimation, et leséquipes de CAO.

• Utilisation des principaux logiciels de calcul et de modéli-sation 3D du bureau d’études.

• Culture générale de l’ensemble des corps de métiers inter-venant dans la conception et la production du produit finalà réaliser.

• Bon niveau d’anglais technique.

Personnalité

• Créativité car l’ingénieur calcul doit non seulement identi-fier les contraintes de réalisation, mais aussi proposer dessolutions innovantes en matière de matériaux ou procédésde fabrication.

• Goût pour la technique, l’ingénieur calcul étant un métierd’expert technique, il consacre une part importante de sontemps à des calculs et analyses.

• Sens du client, à la fois pour bien comprendre les besoinsexprimés et pour répondre dans les délais et avec la qua-lité attendue.

• Sens du détail, car la moindre faille dans les plans livréspar le bureau d’études peut avoir des conséquences néga-tives fortes sur le produit final.

LA MOBILITÉ


• Ingénieur tests et essais• Assistant de recherche• Ingénieur R&D


• Ingénieur R&D• Chef de projet R&D

C A L C U L

I N G É N I E U R


À voir aussi










TÉMOIGNAGE

■ Olivier Canat

Ingénieur structure, Agibat Ingénierie

« Le métier d’ingénieur structure permet à la fois de calculer et de construire. »

Après un baccalauréat scientifique et un IUT génie civil àLyon, Olivier Canat intègre une école d’ingénieurs, l’Enise,École nationale d’ingénieurs de Saint-Étienne, qui proposeune filière en génie civil. « Après ma dernière année, j’aieffectué une année de spécialisation au Chebap, Centre deshautes études du béton armé et précontraint, école particu-lièrement reconnue et utile pour intégrer les fonctions d’ingé-nieurs structure. » En 2003, il intègre un bureau d’étudesparisien, RFR, puis rejoint Agibat Ingénierie en tant qu’in-génieur structure.

Agibat Ingénierie est un bureau d’études d’environ 40 per-sonnes, basé à Lyon et dédié au secteur du BTP. En tantqu’ingénieur structure, Olivier Canat prend en charge desétudes de faisabilité et de conception pour la constructionde bâtiments. « La structure est l’élément le plus importantpour la pérennité d’un ouvrage. En amont je travaille en liendirect avec les architectes et les donneurs d’ordre. Les rela-tions avec les constructeurs sont également nécessaires pourcomprendre l’ensemble de la chaîne. »

Spécialisé dans les calculs de béton armé, bois et acier,Olivier Canat participe soit à la conception globale des bâti-ments, soit à leur construction : « Un bâtiment doit suppor-ter son propre poids, les charges liées à son exploitation, auxfacteurs climatiques et environnementaux. En phase deconception, je travaille avec l’architecte et lui fait part descontraintes structurelles à intégrer dans son projet. La qua-lité de l’ingénieur structure se mesure à la vision globale qu’ila du projet, y compris sur les aspects pratique et esthétique.Il faut comprendre la finalité du projet et ne pas rester uni-quement dans la technique. »

« En phase d’exécution, les clients sont le plus souvent desentreprises de construction mandatées pour la réalisation dubâtiment. Nous leur fournissons l’ensemble des plans et desschémas nécessaires pour la construction. » Pour cela, OlivierCanat réalise une part importante de calcul, avec logicielsde calcul et de modélisation. En revanche, la formalisationdes plans et des schémas techniques est le travail deséquipes de dessinateurs projeteurs. « Ils nous aident à défi-nir et à visualiser le produit final. Ils doivent savoir non seu-lement dessiner, mais aussi comprendre le fonctionnement dela structure et la finalité du bâtiment. »

Un projet représente environ deux à six mois de travail. Lestravaux de conception sont en règle générale un peu moins longs que ceux d’exécution qui nécessitent plus d’élémentsdétaillés. En parallèle, l’ingénieur structure peut gérer troisà quatre projets simultanément, ce qui signifie être capablede s’organiser entre les phases de calcul, les réunions avecles architectes et les équipes de construction, et l’anima-tion des équipes de CAO.

La richesse du métier vient du fait qu’il conjugue à la foisun aspect scientifique et une dimension très entrepreneu-riale. « Tous les calculs prennent une forme concrète avec lanaissance d’un bâtiment. On voit se réaliser les idées et lespropositions qu’on a pu émettre. » En revanche, la pressionest forte tant sur les délais que sur la fiabilité des calculs :« En cas de problème, l’ingénieur structure est très exposé.C’est le paradoxe du métier : notre nom n’est pas associé à laréalisation du bâtiment, contrairement à celui de l’architecte,mais en revanche la responsabilité reste forte. »

« L’ingénieur structure est un métier souvent associé à latechnique pure. En réalité, un ingénieur qui possède des qua-lités d’imagination et de créativité va trouver un réel intérêtdans le métier. Par ailleurs, le travail en bureau d’études, par-fois réputé un peu austère, nécessite, en fait, beaucoupd’échanges avec tous les acteurs de la construction. Ceséchanges favorisent le travail en équipe et permettent d’ob-tenir un haut degré de performance technique. »


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N°12 - INGÉNIEUR TESTS ET ESSAIS

INGÉNIEUR QUALITÉ, INGÉNIEUR PROCÉDÉS ET MÉTHODES, INGÉNIEUR EN INSTRUMENTATION SCIENTIFIQUE, INGÉNIEUR DE VALIDATION, INGÉNIEUR VALIDATION FONCTIONNELLE


L’ingénieur tests et essais vérifie les différentes fonctionnalités et la conformité duproduit en cours et en fin de développement. Il garantit la fiabilité technique et lasûreté des équipements, process et produits.

Qui recrute ?



■ Grandes et petites entreprisesdu secteur privé, en particulierdans les secteurs informatique,technologies de l’information,pharmacie, chimie, aéronau-tique, automobile, énergie…

■ Laboratoires tests et essais,prestataires de service

■ Organismes de contrôle et decertification




■ Responsable du laboratoired’essais



■ Ingénieur R&D

■ Ingénieur calcul

■ Chef de produit technique

■ Directeur de projet R&D


■ Directeur de fabrication

■ Responsable sécurité/HSE


LE POSTE


Conception et positionnement de l’offre

• Définition et rédaction des programmes de tests• Analyser le cahier des charges, la documentation du

bureau d’études et les plans du prototype afin de prendreconnaissance des spécifications du produit.

• Déterminer les spécifications à tester en rappelant toutesles défaillances qui peuvent intervenir au cours de la viedu produit.

• Élaborer des scénarios et des plans de tests.• Concevoir les moyens d’essais (bancs d’essais) et mettre

au point les méthodologies de mesure.• Rédiger les procédures d’essais.

Réalisation des contrôles, tests et essais

• Étudier les pièces composant le prototype afin de contrô-ler leur conformité par rapport aux spécifications ducahier des charges.

• Mettre en place les instruments et le protocole néces-saires à la réalisation des essais, mesures, contrôles etmises au point, et garantir leur productivité.

• Procéder aux tests des produits sur les bancs d’essais eneffectuant des simulations de fonctionnement.

• Tester le produit en le soumettant à différentescontraintes de fonctionnement, de résistance, d’endu-rance, dans des conditions de température, de pression etde mouvement variables.

• Relever les paramètres et l’enregistrement des mesuresobtenues grâce à des machines informatiques ou électro-niques récentes et perfectionnées.

• Proposer des améliorations et/ou modifications desméthodes et procédures de tests et essais.

Analyse et compte-rendu des tests

• Recueillir les résultats des tests, mettre en forme lesinformations issues des systèmes de mesures et extraireles données pertinentes afin de délivrer des résultatsexploitables.

• Procéder à des calculs de fiabilité et de probabilité sur lesrisques de dysfonctionnement durant le cycle de vie duproduit.

• Interpréter les résultats et analyser les écarts obtenus parrapport aux spécifications du produit et aux performancesattendues définis dans le cahier des charges.

• Diagnostiquer les points de défaillance, en rechercher lescauses et évaluer leurs conséquences sur le produit final.

• Rédiger un rapport de bilan des tests et essais effectuésqui consigne les défauts et défaillances détectés.

• Proposer des mesures correctives.


L’ingénieur d’essais a un rôle d’interface entre les fonctionsrecherche, études et fabrication. Son domaine d’interven-tion peut donc s’étendre à d’autres tâches. Il peut notam-ment être amené à rédiger des documentations techniquessur le produit pour le compte du service fabrication.

S’il travaille chez un prestataire de services, il peut effec-tuer des tâches d’assistance technique, de maintenance oude formation aux utilisateurs du produit développé grâce àson expertise technique.

Dans le cadre de propositions d’amélioration des méthodeset procédures de tests et essais, il effectue une veille tech-nologique sur l’évolution des outils et procédés d’essais. Ilpeut participer éventuellement à l’élaboration de nouveauxbancs d’essais en relation avec les fournisseurs.

Sur des projets de taille importante, il peut être amené àencadrer une équipe de techniciens d’essais, dont le rôleprincipal est de préparer et d’effectuer les manipulationssur le banc d’essais et de délivrer les premières analyses desrésultats.


En fonction de la taille du projet ou du département au seinduquel l’ingénieur tests et essais évolue, la largeur de sonspectre d’intervention est variable :

• s’il travaille sur des projets à effectif réduit, son rôleest plus polyvalent. Il définit les programmes des tests,effectue lui-même toutes les manipulations techniquessur le banc d’essais et analyse la totalité des résultats.

• si son équipe projet est plus importante, il participe àla phase de réalisation des tests et essais mais ne leseffectue pas dans leur totalité. Assisté par des techni-ciens d’essais, il étudie plus en profondeur les données etmesures complexes résultant des tests.

Selon l’intitulé de son poste, son éventail d’interventionvarie. Si son statut est non cadre, il occupe la fonction detechnicien d’essais. Il est souvent issu d’une formationplus courte type BTS, DUT avec une spécialisation dans ledomaine d’activité de l’entreprise ou complétée par unelicence professionnelle. Son intervention est plus opéra-tionnelle : paramétrage des appareillages, relevés demesures. Avec l’ingénieur tests et essais, il peut participerà l’élaboration du programme d’essais mais son rôle estavant tout de préparer et d’effectuer les manipulations surle banc d’essais ainsi que de délivrer des premières analysesde résultats.

I N G É N I E U R T E S T S


Quant à l’ingénieur procédés et méthodes, il intervientdavantage sur l’amélioration des processus et des équipe-ments de production. Dans le secteur informatique, l’ingé-nieur validation a pour mission de vérifier la conformité d’unlogiciel par rapport aux spécifications d’origine, ainsi quepar rapport à des normes officielles. L’ingénieur validationfonctionnelle vérifie plus particulièrement que le produitcorrespond bien aux attentes des utilisateurs finaux.

Enfin, ses conditions de travail sont variables. Il peut tra-vailler sur des bancs d’essais, dans des laboratoires demétrologie (pour les mesures de grande précision). Il peutégalement réaliser des essais dans des conditions réelles :par exemple tests sur pistes dans l’automobile ou encoreessais en vol dans l’aéronautique.

LE PROFIL

Diplômes

• Ingénieur spécialisé dans le domaine d’activité de l’entre-prise (mécanique, électronique, informatique industrielle,électromécanique…).

• Formation de type Master 1 (anciennement maîtrise) : IUPavec une spécialisation dans le domaine d’activité de l’en-treprise.

• 3e cycle (Master) universitaire technique, spécialisé dansle domaine d’activité de l’entreprise.


Ce poste est accessible aux jeunes diplômés.


• Compétences dans le domaine d’activité de l’entreprisepour appréhender l’ensemble des caractéristiques des pro-duits développés par l’entreprise.

• Connaissances théoriques (physique, chimie, hydraulique,mathématiques) auxquels font appel les moyens ou les équi-pements de tests, afin de concevoir les procédures d’essais.

• Savoir utiliser les systèmes et instruments de mesure pourréaliser les tests en autonomie ou intervenir en soutienaux techniciens d’essais.

• Bonnes capacités rédactionnelles afin de rédiger les pro-grammes de tests et le rapport du résultat des essais.

• Compréhension des processus et des métiers liés à laconception et à la fabrication du produit car l’ingénieurtests et essais est l’interface entre les fonctions recherche-études et fabrication.

• Bon niveau d’anglais technique car les documentationstechniques sont souvent en anglais et les produits sontdéveloppés dans un environnement international.

Personnalité

• Créativité et sens de l’initiative car l’ingénieur tests etessais doit non seulement imaginer toutes les défaillancesqui pourraient intervenir au cours de la vie des produits,mais aussi proposer des mesures correctives.

• Grande rigueur et sens de la minutie car les tests et essaisne laissent pas de place à l’approximation ou à l’improvi-sation. Les failles non détectées peuvent avoir un impactnégatif fort sur le produit final.

• Goût pour la technique et la manipulation des produits.L’ingénieur tests et essais touche directement le produit.

• Disponibilité car il peut être soumis à des astreintes, deshoraires variables et des déplacements si les conditionsd’essais le nécessitent.

• Bonnes capacités d’analyse et de synthèse car la réalisa-tion d’essais suppose une succession minutieuse decontrôles, de mesures, de vérifications, qu’il s’agit ensuited’analyser et d’interpréter pour publier des résultats fia-bles.

• Goût du contact car l’ingénieur d’essais travaille enéquipe, avec d’autres ingénieurs et d’autres services eninterne. Communication et dialogue sont indispensables àla bonne circulation des informations et à la qualité dutravail.

LA MOBILITÉ


• Technicien tests et essais• Ingénieur R&D


• Ingénieur R&D• Chef de projet R&D• Ingénieur calcul• Responsable du laboratoire d’essais• Autres métiers de l’entreprise : ingénieur production,

ingénieur bureau d’études.


E T E S S A I S

I N G É N I E U R T E S T S


À voir aussi



• Méthodes, contrôle, qualité



■ La fiche JD - 1er emploi. Collection Métiers

• Ingénieur d’essais





TÉMOIGNAGE

■ Sophie Lescoat

Ingénieur d’essais, Robert Bosch

«J’interviens sur la phase d’essai du produit, de la défi-nition des scénarios de tests aux recommandationsd’amélioration, en passant par l’analyse des résultats. »

Dès sa sortie de l’École nationale supérieure d’hydrauliqueet de mécanique de Grenoble (ENSHMG), en 2002, SophieLescoat est recrutée par Bosch. « J’ai intégré Bosch en tantqu’ingénieur d’essais, en Allemagne, car je souhaitais m’ex-patrier. » Le groupe Bosch est une société industrielle quiemploie 250 000 personnes dans le monde.

À son retour en France deux ans plus tard, Sophie Lescoatoccupe la même fonction et intègre le centre de développe-ment de Vénissieux. « Ce centre est spécialisé sur les techno-logies des systèmes diesel et est relié directement à labranche équipement automobile du groupe, au siège, enAllemagne. » Il compte soixante personnes, réparties enquatre départements. Sophie Lescoat appartient à celui desessais, composé d’une quinzaine de personnes.

« Le centre fonctionne en mode projet. Nous sommes affec-tés sur les projets en fonction des besoins demandés. Je tra-vaille conjointement avec d’autres ingénieurs d’essais, desconstructeurs et des calculateurs. Je suis aussi amenée à ani-mer une petite équipe composée d’un à plusieurs techniciensd’essais. Même si nous n’avons pas de lien hiérarchique, jesuis en charge de structurer leurs activités. »

« Mon rôle principal est de tester et d’optimiser les fonctionsdu système d’injection conçue par l´équipe de construction etfabriqué par l’atelier de prototypage. Nous recevons d’abordle prototype en pièces détachées. Avant de le monter, nousvérifions que les pièces sont conformes aux plans de fabrica-tion. Si ce n’est pas le cas, nous les renvoyons à l’atelier deprototypage pour effectuer les corrections. Dès lors que nouspossédons les pièces en conformité, nous montons le proto-type et nous passons à la phase d’essai du produit. »

Le produit est d’abord testé en étant soumis à différentescontraintes de fonctionnement. « Je définis le programmed’essais avec les techniciens que j’encadre. Nous décidons despoints que nous cherchons à caractériser, puis de leurs condi-tions d’essai. Une fois établies, nous mettons en place le pro-tocole et le technicien effectue les tests sur le banc d’essai.Nous faisons fonctionner l’injecteur en le soumettant à diverses contraintes techniques, relié à un ordinateur de bord qui mesure et enregistre les données. » SophieLescoat aime l’aspect très concret de son métier. « J’apprécie le fait de toucher le produit, d’avoir les mainsdans le cambouis. Quand le produit ne fonctionne pas correc

tement, je cherche les causes de dysfonctionnement et lessolutions pour y répondre. »

Intervient ensuite la phase d’analyse des données, toujoursen lien avec le technicien. Ce dernier effectue une premièreanalyse des courbes et des mesures fournies par l’ordina-teur. « J’interviens sur l’analyse des données plus complexes.J’évalue leur pertinence puis j’en fais une synthèse. Mon rôleest d’interpréter les résultats et d’analyser les écarts obtenuspar rapport aux spécifications du produit et aux performancesattendues, tel que définies dans le cahier des charges. »

Enfin, Sophie Lescoat définit des recommandations d’amé-lioration du produit. « J’établis un rapport de synthèse où jecompile les résultats des tests. Puis je présente, en réunionde projets, les conclusions de mes tests. » Sophie Lescoatrend compte directement au responsable du départementessais. Elle n’a pas d’objectifs chiffrés à atteindre mais desobjectifs qualitatifs. « Je suis jugée sur le bon déroulementdes essais, sur ma réactivité et celle de mon équipe, ainsi quesur les qualités de nos préconisations. »

L’équipe chargée de la conception du prototype tient alorscompte des différentes recommandations des ingénieursd’essais pour façonner le produit, qui passera une nouvellefois dans le département essais, jusqu’à concevoir le produitfinal, tel que décrit dans le cahier des charges.


E T E S S A I S

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N°13 - CHARGÉ D’ÉTUDES SOCIO-ÉCONOMIQUES

CHARGÉ D’ÉTUDES STATISTIQUES, CHARGÉ D’ANALYSES SOCIO-ÉCONOMIQUES, ÉCONOMISTE D’ENTREPRISE, INGÉNIEUR VEILLE, INGÉNIEUR VEILLE CONCURRENTIELLE, CHARGÉ DE MISSION ÉCONOMIQUE


Le chargé d’études socio-économiques recueille, analyse et interprète des donnéesquantitatives et/ou qualitatives susceptibles d’éclairer les décisions de son entreprise.

Qui recrute ?



■ Grandes entreprises du secteurprivé appartenant à tout typede secteur d’activité (servicesd’études économiques)

■ Organismes publics liés à larecherche et/ou à la vie écono-mique et sociale : CNRS, Insee,Inria, CEA, Cnes, Inserm,MNHN, Cirad, Inra…

■ Cabinets de conseil en intelligence économique, stratégie d’entreprise…

■ Instituts d’études et de sondage

■ Instituts de conjoncture

■ Les administrations et collectivités territoriales

Jeunes diplômés : entre 25 et 32 k€

Jeunes cadres : entre 32 et 45 k€

■ Responsable études


■ Directeur des études

■ Directeur de département (en cabinet conseil ou institutd’études)

■ Direction marketing


■ Direction communication

■ Direction des systèmes d’infor-mation (pour l’hébergementdes données)

■ Chargés de recherche

LE POSTE


Identification et définition des sujets d’études

• Effectuer une veille permanente sur tous les sujets liés àl’activité de l’entreprise : évolution du tissu local, natio-nal ou international, mouvements concurrentiels, analysedu cadre réglementaire…

• Centraliser les demandes d’informations ou d’études éma-nant des directions opérationnelles/métiers de l’entre-prise.

• Identifier ou proposer des sujets d’études stratégiquespermettant d’anticiper ou de répondre aux besoins del’entreprise.

• Définir précisément les enjeux et les sujets d’études.• Proposer des méthodologies adaptées : étude qualitative

et/ou quantitative, recours à des prestataires et/ou despartenaires, délais, budgets, mode de diffusion finale del’information…

Recueil des données

• Recueillir l’ensemble des ressources documentaires utilesà la mise en place de l’étude : ouvrages, web, articles…

• Extraire ou faire extraire l’ensemble des données qualita-tives ou quantitatives contenues au sein des bases dedonnées de l’entreprise.

• Recueillir par soi-même ou suivre les relations avec lesprestataires en charge de réunir les données/informationsnécessaires à la bonne production de l’étude : administra-tion des questionnaires (courrier, téléphone, Internet ouface à face), constitution d’une base de données…

Analyse et production d’études et de rapports

• Étudier l’ensemble des informations recueillies et validerleur contenu (fiabilité de l’information, intérêt par rap-port à l’étude, recoupement entre les différentes sourcesd’informations…).

• Manipuler et synthétiser les informations afin d’enextraire les matériaux nécessaires à la production d’étudeset/ou de synthèses.

• Dégager des tendances et mettre en évidence les diffé-rents facteurs et/ou indicateurs socio-économiques quipermettront une analyse.

• Élaborer des indicateurs statistiques qui permettront desuivre les évolutions régulières du sujet étudié.

Présentation et suivi des recommandations

• Effectuer un diagnostic précis et interpréter les informa-tions clés en termes d’analyse et de recommandationsstratégiques pour l’entreprise.

• Mettre en forme l’ensemble de l’étude afin de la commu-niquer en interne par voie écrite et/ou orale.

• Valider la bonne compréhension de l’étude auprès des dif-férents interlocuteurs internes et les accompagner dans laréflexion avant mise en action.


Le chargé d’études socio-économiques peut être amené àcommuniquer en externe ses travaux d’études dans le cadrede publications, de conférences ou de rédaction d’articles.Selon le statut et la politique de l’entreprise (ou de l’orga-nisme), il pourra le faire avec autonomie (parfois en sonnom) ou sous contrôle de l’entreprise.

Il peut également fournir à l’entreprise des outils d’aide àla décision qui permettront de suivre régulièrement desindicateurs importants pour l’entreprise et d’établir des pré-visions sur l’activité et/ou le marché.

Le chargé d’études socio-économiques peut enfin intervenirsur des phases commerciales, d’avant-vente ou d’après-vente :participation à une réponse à appel d’offre, présentation deconclusions/recommandations directement au client final.


L’activité du chargé d’études socio-économiques varie selonle type de structure dans laquelle il évolue :

• en institut d’études et de sondage : il intervient enamont sur la définition des méthodologies et dans la plu-part des cas sur le brief des enquêteurs qui vont procéderau sondage. L’étude peut avoir une vocation privée (cliententreprise, organisme public) ou publique (commanditéepar les médias dans le cadre de sondage politique parexemple).

• au sein d’un organisme public de type CNRS, Insee, lesétudes vont faire l’objet de communications officielles dela part de l’organisme, et/ou conditionner en partie lesactions de l’état en direction d’un secteur d’activité. Leschiffres et les études sont intégralement produits par l’or-ganisme et les effectifs du département études peuventêtre relativement importants et spécialisés.

• au sein d’une collectivité territoriale, les études vontservir à la fois d’observatoire et de guide pour l’action ausein d’une commune, d’un département ou d’une région.Les sujets développés peuvent concerner aussi bien l’ur-banisme, l’aménagement du territoire que la sécurité, lestransports… Les chargés d’études sont relativement poly-valents et peuvent intervenir sur tout type de sujet pourle compte de la collectivité territoriale.

C H A R G É D ’ É T U D E S


• en cabinet de conseil : le chargé d’études socio-écono-miques fait souvent figure d’expert interne spécialisé surun ou plusieurs sujets. Il intervient davantage en contactdirect avec les clients finaux (en amont ou en aval de lacommercialisation de la prestation).

• en entreprise, le chargé d’études socio-économiquesintervient principalement au sein de grands groupes etsur des sujets multiples. Il peut avoir une culture marke-ting, commerciale, recherche et développement, interna-tionale…

Par ailleurs, un chargé d’études socio-économiques peut,selon les besoins de l’entreprise et son propre profil, êtrespécialisé sur des études qualitatives ou quantitatives :

• chargé d’études qualitatives : il s’agit de collecter etd’analyser des informations exprimées lors d’entretiens enface à face, en groupe, en situation ou sur la base d’ana-lyses documentaires.

• chargé d’études quantitatives : les données exploitéessont exclusivement chiffrées. L’économétrie, les mathé-matiques ou les statistiques sont des spécialisations sou-vent exigées pour ce type de poste.

LE PROFIL

Diplômes

• Formation bac+4/5 (Master) spécialisées en économétrieou statistiques (ex-DESS, DEA de Dauphine, de laSorbonne ou encore Paul Sabatier à Toulouse).

• École d’ingénieurs spécialisée comme l’Ensae ou l’Ensai.• Écoles supérieure de commerce.• École d’ingénieurs spécialisée dans le domaine d’activité

de l’entreprise.• 3e cycle en sciences économiques ou sciences humaines.• Doctorat en sciences économiques, sciences humaines

avec une spécialisation dans le domaine d’activité de l’en-treprise.

Compétences techniques demandées

• Très bonne maîtrise des outils de recherche documentaire :notamment moteurs de recherche Internet afin de trouveret sélectionner rapidement une information pertinente.

• Maîtrise des outils informatiques spécifiques liés auxbases de données, logiciels de traitements statistiques,présentation des résultats… : Excel, Access, SAS, SPSS…

• Connaissances des techniques de modélisations statis-

tiques, plus ou moins complexes selon le positionnementdu poste et les besoins de l’entreprise : tris croisés, typo-logies, scores…

• Maîtrise des différentes techniques d’entretien dans lecadre d’études qualitatives : entretien en face à face,entretien téléphonique…

• Un niveau d’anglais courant est de plus en plus requis, ycompris à l’écrit afin de rédiger des synthèses et desrecommandations en anglais.

Durée d’expérience requise

Ce type de poste s’adresse principalement aux jeunes diplô-més ou jeunes cadres.

Personnalité

• Fortes qualités d’analyse et de synthèse afin d’identifierrapidement et à bon escient les enjeux d’une étude et lapertinence des informations recueillies.

• Qualités de communication aussi bien à l’écrit qu’à l’oralcar le chargé d’études doit pouvoir présenter ses conclu-sions de façon claire, lisible et structurée à ses clientsinternes ou externes.

• Sens du détail et capacité à aller en profondeur sur touttype de sujets : le chargé d’études socio-économiquesn’est pas spécialiste de tous les sujets qu’il aborde mais ildoit pouvoir se constituer une expertise rapidement enfonction des thèmes des études.

• Nuance et finesse dans ses analyses comme dans sesrecommandations : le chargé d’études socio-économiquesdoit allier des qualités d’exactitude à des qualités de diplo-matie, car les sujets sont souvent des sujets d’actualité.

• Forte autonomie, les chargés d’études socio-économiquespeuvent travailler en équipe mais il existe systématiquementune part de travail plus personnel (rédaction, analyse).


S O C I O - É C O N O M I Q U E S

C H A R G É D ’ É T U D E S


LA MOBILITÉ


• Assistant de recherche


• Chef de projet • Responsable de département études• Chargé de valorisation de la recherche

À voir aussi





■ Les fiches JD - 1er emploi. Collection Métiers

• Chargé d’études aménagement

• Chargé d’études économiques


TÉMOIGNAGE

■ Caroline Desgranges

Chargée d’études techniques et économiques, ONIGC

« Je suis intégralement en charge du protocole de collecteet d’analyse des données et garante du document finaldiffusé. »

Caroline Desgranges obtient en 1995 son diplôme d’ingé-nieur de l’Ensa (École nationale supérieure d’agriculture). « J’ai effectué mon premier poste en CDD à l’Onic (Officenational interprofessionnel des céréales), en tant que statis-ticienne. » Elle travaille ensuite comme chargée d’étudesmarketing puis ingénieur développement et marketing dansune entreprise de semences agricoles, et se lance à soncompte dans le domaine des services informatiques pendantquatre ans.

Début 2005, elle revient à l’Onic, devenu l’ONIGC (GC :Grandes cultures), en tant que chargée d’études techniqueset économiques. L’ONIGC compte environ 800 personnesdont un siège et 17 entités régionales et possède le statutd’Epic (Établissement public à caractère industriel et commercial). Son rôle est de soutenir et d’animer le marchéagricole en France : intervention et régulation des prix etstocks, agrémentation des coopératives, réglementations etenfin lieu d’échanges.

Au sein du département études statistiques, CarolineDesgranges prend en charge les études économiques : « Elles sont menées de A à Z par l’ONIGC en lien avec diffé-rents organismes partenaires et/ou commanditaires. »Certaines études sont commandées en interne (ONIGC ouministère de l’Agriculture) tandis que d’autres correspon-dent à des demandes de l’Irtac (Institut de recherche entechnologies agroalimentaires des céréales), des institutstechniques agricoles (Arvalis…) ou de l’Insee.

« Les études que je mène s’inscrivent sur le long terme : ils’agit d’études approfondies sur les évolutions des prix ou desgrands travaux de modélisation sur des sujets très précis :évolution de la production nationale, régionale… Nous utili-sons des outils dédiés aux modélisations statistiques commeSAS. » Outre les phases de recueil et d’analyse de données,Caroline Desgranges consacre également une part de sontemps à la rédaction de notes d’information officielles : « Ils’agit de formaliser et de communiquer sur un ensemble d’in-dicateurs clés auprès des professionnels du secteur. »

« Travailler au sein d’un organisme comme l’ONIGC permet dedévelopper une vision globale de l’ensemble d’un secteur - enl’occurrence l’agriculture – et de tous les acteurs qui la com-posent. L’ONIGC est un intermédiaire important qui facilite lacirculation de l’information entre tous les acteurs de la

profession agricole, l’État et l’Europe. » L’activité de CarolineDesgranges est très analytique. Une part significative dutravail se fait seule et exige une forte autonomie : il s’agitd’analyser des chiffres avec des outils statistiques et infor-matiques.

« Nous travaillons enfin sur des sujets de recherche avecArvalis-Institut du végétal ou l’Inra via l’Irtac, afin de facili-ter le travail des acteurs de la filière amont des grandes cul-tures (producteurs et collecteurs). Nous prenons en comptel’évolution des normes européennes et donnons des argu-ments à nos partenaires pour défendre les intérêts de laFrance, faire avancer la qualité des productions agricoles etles conditions de travail de la profession. Cet aspect du tra-vail a des conséquences directes sur le quotidien des acteursagricoles : adaptation aux nouvelles réglementations euro-péennes, amélioration des conditions de production, accèsplus direct à l’industrialisation… »


S O C I O - É C O N O M I Q U E S

AFFAIRES RÉGLEMENTAIRESET BREVETS

• N°14 - INGÉNIEUR BREVETS

• N°15 - RESPONSABLE DES AFFAIRES RÉGLEMENTAIRES

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N°14 - INGÉNIEUR BREVETS

RESPONSABLE PORTEFEUILLE DE BREVETS, INGÉNIEUR/RESPONSABLE/CONSULTANT EN PROPRIÉTÉ INDUSTRIELLE, EXAMINATEUR DE BREVETS

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L’ingénieur brevets a pour mission de protéger les inventions de l’entreprise : il estchargé de gérer tout ou partie de l’activité de propriété industrielle de l’entreprise, enparticulier les brevets et les contrats qui s’y rattachent.

Qui recrute ?



■ Grandes et petites entreprisesdu secteur privé, en particulierdans les secteurs agroalimen-taire, informatique, technolo-gies de l’information, pharma-cie, chimie, aéronautique, auto-mobile, énergie, cosmétique…

■ Cabinets de conseil en propriété industrielle.

■ Organismes délivrant les brevets :Institut national de la propriétéindustrielle (Inpi), Office euro-péen des brevets (OEB).






■ Dirigeant cabinet de conseil en propriété industrielle


■ Ingénieur R&D


■ Directeur département marketing


LE POSTE


Évaluation de la brevetabilité de l’invention

• Appréhender les caractéristiques de l’innovation dévelop-pée avec les équipes de recherche, voire directement avecle chercheur lui-même.

• Étudier les documentations techniques du produit pourcerner le champ d’intervention du produit développé.

• Analyser les différents éléments constitutifs de l’inven-tion afin d’évaluer la pertinence de la proposition d’inno-vation.

• Rechercher les « antériorités » dans différentes sourcesdocumentaires (bases de données professionnelles,Internet, journaux spécialisés), pour avoir un aperçu del’état de l’art dans le domaine d’intérêt de l’entreprise :les progrès technologiques et les technologies concur-rentes.

• Étudier les « libertés d’exploitation », c’est-à-dire s’infor-mer sur l’existence préalable de brevets liés à l’innovationdéveloppée. Par la protection qu’ils confèrent à leurdétenteur, les brevets peuvent empêcher l’exploitationd’un produit ou d’un procédé.

Rédaction, dépôt et suivi des procédures auprès desdifférents organismes

• Valider l’exhaustivité du dossier nécessaire à la demandede dépôt de brevet et rédiger la demande.

• Représenter l’entreprise auprès des offices nationaux etinternationaux afin de défendre ses intérêts.

• Répondre aux demandes exprimées par ces offices : docu-ments techniques et informations complémentaires rela-tifs au champ d’intervention de l’innovation développéepar l’entreprise.

• En cas de contentieux (problèmes de contrefaçon), parti-ciper à la constitution de dossiers juridiques d’attaque oude défense selon les cas.

• Coordonner le déroulement du contentieux avec les avocats.

Soutien au développement et à la gestion de la stra-tégie de propriété intellectuelle

• Sensibiliser les inventeurs et les équipes R&D de l’entre-prise afin de leur montrer les enjeux stratégiques liés à lapropriété intellectuelle.

• Assurer la veille technologique dans le domaine d’activitéde l’entreprise pour s’informer des demandes de dépôt debrevets ainsi que des évolutions technologiques desconcurrents.

• Évaluer et anticiper les risques et les opportunités que cesévolutions représentent afin d’introduire les changementsnécessaires dans le process d’innovation de la société.

• Développer le potentiel commercial du portefeuille d’in-novation de l’entreprise.

• Négocier des droits de propriété intellectuelle avec despartenaires, en assurant l’intérêt stratégique de l’entre-prise : négociation de contrats (licences, cessions, ges-tion de droits) lors des transferts ou des développementsde technologies.

• Veiller à ce que les produits et services de l’entreprise neviolent pas les droits de propriété industrielle apparte-nant aux tiers.


Le rôle de conseil de l’ingénieur brevets en cabinet peutaller au-delà du conseil dans la protection et la valorisationdu patrimoine intellectuel de l’entreprise. Il peut ainsieffectuer des séminaires de sensibilisation en entreprise surl’importance des enjeux stratégiques liés à la propriétéintellectuelle et industrielle. Son expérience dans la profes-sion peut l’amener à participer à la formation d’ingénieurbrevets moins expérimentés. Les dossiers de demande debrevets étant soumis à l’interprétation des examinateursbrevets, ces derniers apportent leur expérience sur les casqu’ils ont pu traiter dans leur carrière.L’ingénieur brevets peut également être amené à rédiger descontrats de licence (entente commerciale par laquelle lepropriétaire d’une propriété intellectuelle concède l’ensem-ble ou une partie de ses droits à une autre partie, selon desconditions et des limites convenues).


Les activités de l’ingénieur brevets diffèrent selon qu’ilexerce au sein d’une entreprise, d’un cabinet ou dans unorganisme de délivrance des brevets :• en entreprise, il intervient plus en amont du projet de

recherche. En relation fonctionnelle étroite avec leséquipes de R&D, il a un rôle davantage prospectif auprèsde celles-ci. Il peut participer aux orientations du pro-gramme de recherche. Néanmoins, la décision finale dedéposer une demande de brevet ne lui incombe pas,puisqu’elle est fortement liée à la stratégie de développe-ment produit de l’entreprise.

• en cabinet de conseil en propriété industrielle, l’ingé-nieur brevets a un rôle de conseil juridique plus grandauprès de l’entreprise. En effet, certaines d’entre elles nepossèdent pas de structure juridique importante et s’adres-sent à des cabinets de conseil en matière de stratégie juri-dique et de propriété intellectuelle. Sa polyvalence estplus forte car il intervient dans divers domaines industrielset auprès d’entreprises de tailles très variées. Par ailleurs,il doit aussi assurer le développement de son portefeuillede clients.

I N G É N I E U R


• au sein d’un organisme de délivrance des brevets,l’examinateur de brevets a pour mission d’examiner lesdossiers de demande, de les étudier par rapport aux diffé-rentes réglementations nationales portant sur la propriétéindustrielle. C’est la personne habilitée à accepter ourefuser la délivrance d’un brevet.

Le consultant en propriété industrielle intervient dansl’acquisition et l’exploitation de tous types de droits de pro-priété : brevets, licences, cessions de droit, marques. Sonéventail juridique est plus large. Il participe également àl’élaboration de normes au sein de l’entreprise.

LE PROFIL

Diplômes

• École d’ingénieurs généraliste ou spécialisée dans ledomaine d’activité de l’entreprise ou du cabinet

• 3e cycle universitaire (Master) scientifique, spécialisédans le domaine d’activité de l’entreprise

• 3e cycle universitaire (Master) en droit de la propriétéindustrielle

De préférence, il est titulaire :• du diplôme du Centre d’études internationales de la pro-

priété industrielle (Ceipi), qui autorise à représenter uneentreprise ou un client auprès de l’Institut national de lapropriété industrielle (Inpi). Ce diplôme est obligatoireau-delà de trois ans d’exercice en tant qu’ingénieur bre-vets ;

• du diplôme de mandataire européen, qui permet d’agirauprès de l’Office européen des Brevets (OEB).


Un jeune diplômé peut intégrer ce poste. Il est importantde souligner que les évolutions de ce métier sont principa-lement verticales et que la maîtrise du poste est longue àacquérir (plusieurs années). Ainsi, un jeune diplômé quidébute en tant qu’ingénieur brevets aura peu de chance dechanger de voie par la suite.


• Très bonnes connaissances scientifiques du sujet lié audomaine d’intervention de l’entreprise pour comprendre ladocumentation technique relative aux innovations que lasociété souhaite protéger.

• Capacité à effectuer des recherches documentaires,

notamment sur les bases de données spécifiques au dépôtde brevets, pour les recherches d’antériorité.

• Grande rigueur d’esprit pour s’assurer que le dossier dedemande est conforme aux prescriptions et règlementsadministratifs relatifs au droit de propriété industrielle.

• Excellentes connaissances juridiques liées au droit de pro-priété industrielle. Au-delà de trois ans d’exercice, ellesdoivent être complétées par l’obtention du diplôme duCeipi (Centre d’études internationales de la propriétéindustrielle). L’ingénieur brevets peut également passer lediplôme de mandataire européen, afin de représenter qui-conque auprès de l’Office européen des brevets (OEB).

• Curiosité et ouverture d’esprit, afin de mener une veillepermanente sur les réglementations au niveau national oueuropéen.

• Esprit de synthèse et d’analyse afin de traduire l’innova-tion en termes juridiques.

• Bonne capacité de jugement et de discernement.• Maîtrise de l’anglais, à l’oral comme à l’écrit, pour assurer

les dépôts de demande de brevets en Europe et les rela-tions avec les interlocuteurs à l’international.

• La connaissance de l’allemand est appréciée, sachant quele siège de l’Office européen des brevets (OEB) est situé àMunich, en Allemagne. La maîtrise de la langue permet depouvoir entretenir de bonnes relations avec les interlocu-teurs de l’OEB.

Personnalité

• Forte autonomie dans le travail car l’étude des dossiersclients se fait seul.

• Bonne capacité de communication afin d’assurer l’inter-face entre l’entreprise et les organismes nationaux de bre-vets.

• Capacités de négociation et force de conviction pourdéfendre les intérêts de l’entreprise auprès des offices.

• Aisance rédactionnelle pour rédiger les demandes de bre-vets.

• Capacité d’adaptation afin de collaborer avec les équipesde recherche, les équipes marketing et les services juri-diques de l’entreprise.

• Persévérance et patience sont indispensables pour menerà bien l’obtention du brevet dans la durée.

• Distance et acceptation de la critique car les avis sur lesdossiers de brevets sont subjectifs et soumis à discussionavec les autres ingénieurs brevets.

• Goût pour l’apprentissage puisque le métier d’ingénieurbrevets nécessite de se former tout au long du parcoursprofessionnel.

• Grande discrétion étant donné l’importance stratégiquedu dépôt de brevets.

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B R E V E T S


LA MOBILITÉ


• Ingénieur R&D• Chargé de recherche


Les évolutions de ce métier sont principalement verticales.Peu de passerelles horizontales existent. Moyennant quel-quefois une formation complémentaire juridique, l’ingénieurbrevet peut se voir offrir des opportunités d’évolution dansles domaines plus élargis de la propriété industrielle.

• Consultant en gestion de marques• Responsable du département propriété industrielle• Dirigeant cabinet de conseil en propriété industrielle• Avocat en propriété industrielle après obtention du

concours d’avocat

I N G É N I E U R


À voir aussi


• Brevets

• Juridique, fiscal



• Audit, conseils

■ Le Référentiel des métiers cadres


Consultables sur www.apec.fr, rubrique « marché de l’emploi »

TÉMOIGNAGE

■ Clémence Thiollier

Ingénieur brevets, cabinet Lhermet Labigne et Rémy

« J’ai un métier d’expert, à mi-chemin entre le scientifique etle juridique. »

Clémence Thiollier est diplômée de l’École des mines deNancy en 2003. Après un stage de fin d’études au cabinetLhermet Labigne et Rémy, elle y est recrutée comme ingé-nieur brevets à l’issue de sa formation. Elle obtient lediplôme du Ceipi en 2005 et celui de mandataire européenen 2006.

Créé en 2000, le cabinet Lhermet Labigne et Rémy est uncabinet de conseil en propriété industrielle. Il compteaujourd’hui une quarantaine de personnes réparties en deuxdépartements : le conseil en gestion de marque et celui engestion de brevets. Au sein de ce dernier, Clémence Thiolliertravaille de manière autonome sur ses dossiers, à l’instar deses collègues, ingénieurs brevets, dont les niveaux d’expé-rience diffèrent. « Je suis encadrée par un ingénieur brevetsplus expérimenté. Si j’ai besoin d’un avis plus pointu sur uncas en particulier, il m’oriente vers des solutions plus adap-tées. »

« J’ai en charge un portefeuille de clients, composé d’entre-prises industrielles de tailles variables. Je les conseille dansla gestion de leurs titres de propriété industrielle. Dans unpremier temps, un chercheur du département R&D d’uneentreprise entre en contact avec moi. Il me fournit les docu-ments techniques concernant l’innovation que l’entreprisesouhaite protéger. Nous échangeons ensemble sur l’inventiondéveloppée afin d’élargir au maximum son champ d’applica-tion. Cela permet de réfléchir à l’adaptation de cette inven-tion à des contextes d’utilisation plus larges. »

Vient alors la phase de recherche des antériorités, qui per-met de trouver des informations concernant l’environne-ment économique et technologique lié à l’invention. Larecherche des antériorités consiste en une recherche docu-mentaire approfondie, qui s’effectue notamment sur desbases de données spécifiques au dépôt de brevet. « Jerecherche des informations liées à l’innovation de mon clientafin de connaître les brevets précédemment déposés sur cesujet. Je vérifie ainsi si son idée est vraiment nouvelle et sielle est brevetable ou non. » Si c’est le cas, ClémenceThiollier rédige le brevet en vue de le déposer. « Je traduis,dans un langage juridique, le caractère technique de l’inven-tion, qui doit répondre à trois critères : être nouvelle, inven-tive et avoir une application industrielle. »

Clémence Thiollier dépose ensuite une demande de brevet auprès des offices de brevets dans les pays où le client veutprotéger son invention. La procédure de délivrance d’unbrevet est longue. Elle prend habituellement plusieursannées. « Mon rôle est de la suivre et de défendre l’inventionde l’entreprise auprès des organismes de délivrance des bre-vets. Je suis l’interface principale entre l’entreprise et l’exa-minateur du brevet au sein de l’office. »

« S’il s’avère que son idée est déjà déposée, mon client etmoi-même réfléchissons à la stratégie à adopter. Troisoptions sont alors possibles. La première est de modifier lesspécifications de l’innovation pour que celle-ci soit réellementnouvelle. La seconde est de négocier avec le détenteur de l’in-novation le rachat du brevet ou l’exploitation d’une licence.La dernière est de trouver des informations qui invaliderontle brevet gênant. Dans ce dernier cas, avec l’aide d’un avo-cat, je cherche à trouver des éléments qui annuleront le bre-vet existant. Nous entamons alors une procédure à l’amiableou auprès d’un tribunal. Si j’obtiens son annulation, je peuxprétendre à l’obtention du brevet de mon client. »

Dans le cadre de l’utilisation de droits de propriété indus-trielle d’une entreprise concurrente, Clémence Thiollier peutêtre amenée à rédiger des contrats de licence, de partena-riat ou de recherche entre le client et l’entreprise détentricedu brevet. « Si l’idée de mon client est déjà brevetée, jenégocie avec le détenteur du brevet une exploitation de sesdroits de propriété industrielle. »

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B R E V E T S


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N°15 - RESPONSABLE DES AFFAIRES RÉGLEMENTAIRES

RESPONSABLE DES AFFAIRES JURIDIQUES ET RÉGLEMENTAIRES, CHARGÉ D’AFFAIRES RÉGLEMENTAIRES, RESPONSABLE QUALITÉ ET AFFAIRES RÉGLEMENTAIRES, CONSULTANT EN AFFAIRES RÉGLEMENTAIRES, INGÉNIEUR RÉGLEMENTATION, INGÉNIEUR HOMOLOGATION,INGÉNIEUR NORMALISATION

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Le responsable des affaires réglementaires garantit la conformité des produits del’entreprise aux réglementations en vigueur. Il assure le dépôt et le suivi des dossiersauprès des autorités administratives compétentes.

Qui recrute ?



■ Grandes et petites entreprises du secteur privé, en particulier dans lessecteurs de la pharmacie, des télécoms, de la chimie, de l’agroalimen-taire, de la cosmétique…

■ Organismes publics de réglementation, par exemple l’Agence françaisedu médicament, l’Agence française de sécurité sanitaire des aliments,l’Autorité de régulation des télécommunications, l’Agence française desécurité sanitaire des produits de santé…

■ Cabinets de conseil en affaires réglementaires.


Cadre confirmé : entre 50 et 100 K€


■ Directeur commercial et marketing

■ Directeur général de l’entreprise




■ Responsable du départementtests et essais


LE POSTE


Définition et mise en œuvre d’une stratégie réglementaire

• Dialoguer avec les équipes de recherche, le départementmarketing et qualité, afin d’appréhender les caractéris-tiques du produit développé.

• Définir une stratégie réglementaire en fonction de la poli-tique commerciale et R&D de l’entreprise.

• Apporter un support opérationnel à l’ensemble des dépar-tements internes afin d’être garant de la bonne applica-tion des protocoles qualité, dans un souci permanent deconformité aux exigences qualité et sécurité de mise surle marché.

• Effectuer des recommandations auprès des différents ser-vices afin de garantir le respect de l’éthique profession-nelle.

• Participer au choix des stratégies d’enregistrement pour leportefeuille produit de l’entreprise.

Rédaction et suivi des dossiers de réglementation

• S’assurer de l’accès du produit au marché en effectuant lesdémarches réglementaires nécessaires : obtention, modi-fication et maintenance des autorisations de mise sur lemarché.

• Recueillir, auprès des départements R&D, tests et essaiset production, les différentes documentations techniquesafin de constituer les dossiers de réglementation.

• Animer les réunions de préparation de tous les dossiersd’enregistrement.

• Rédiger les dossiers d’enregistrement et d’autorisation demise sur le marché et les déposer auprès des autorités deréglementation.

• Suivre les dossiers d’homologation et les process d’enre-gistrement auprès des ministères.

Animation de la relation avec les autorités de régulation

• Répondre aux demandes exprimées par les autorités derégulation : documents techniques, informations complé-mentaires quant au bon usage du produit.

• Assurer la transparence de la commercialisation des pro-duits de son entreprise.

• Représenter l’entreprise dans les réunions rassemblant lesdifférentes instances professionnelles afin de défendreses intérêts.

• Assurer le renouvellement des autorisations de mise sur lemarché tout au long du cycle de vie du produit.

Soutien au développement et à la gestion de l’offrecommerciale

• Contribuer à la définition et à l’écriture du cahier descharges du produit afin de s’assurer que les contraintesréglementaires sont bien respectées.

• Apporter un soutien au lancement du produit dans lesaspects juridiques et réglementaires.

• Participer à la définition du planning, du budget global etdes délais.

• Anticiper les évolutions des réglementations afin d’intro-duire dans le process de développement les changementsnécessaires aux nouvelles exigences.

• Assurer une veille réglementaire et législative active surle domaine d’activité de l’entreprise afin de proposer desscénarios d’adaptation et de nouvelles orientationsconcernant l’offre commerciale.

• Veiller au bon respect de la réglementation en matière depublicité, packaging, supports et documents publicitaires.


Le responsable des affaires réglementaires peut être encharge de la négociation et participer aux relations institu-tionnelles avec les autorités de tutelle. Dans ce cadre, ilcollabore à des groupes de travail nationaux, européens ouinternationaux pour faire évoluer la réglementation enfaveur des intérêts de son entreprise. Il peut jouer un rôleactif dans les affaires publiques de l’entreprise en partici-pant activement à la politique de communication externe.

Le rôle du consultant en affaires réglementaires en cabinetpeut aller au-delà du conseil en réglementation dans le pro-cessus de développement. Il peut ainsi effectuer des sémi-naires de sensibilisation en entreprise sur l’importance desenjeux stratégiques liés à la réglementation. Il peut aussise voir adjoindre une mission de conseil et d’assistanceauprès des unités opérationnelles de l’entreprise, lors deleur mise en service par exemple, et une mission de relationavec les sous-traitants.


Les activités du responsable des affaires réglementaires diffèrent selon qu’il exerce au sein d’une entreprise, d’uncabinet ou dans un organisme de réglementation :

• en entreprise, il intervient plus en amont de la politiquecommerciale avec les équipes commerciales et marketing.Il est force de proposition auprès de celles-ci, notammenten ce qui concerne l’anticipation des réglementations etdes normes dans le domaine d’activité de l’entreprise. Ausein d’une PME, il a un rôle marqué dans le suivi et lecontrôle de la qualité de production, notamment dansl’utilisation des matières premières et les process de pro-

R E S P O N S A B L E D E S


duction. Au sein d’un grand groupe, sa mission est plustournée vers la stratégie réglementaire de l’entreprise auniveau national ou international. Il porte alors le titre dedirecteur des affaires réglementaires et est chargé d’en-cadrer des chargés d’affaires réglementaires. Dans cecontexte, il participe activement à la politique de commu-nication vers les instances de réglementation et peut êtreamené à représenter son entreprise lors de colloques ou deconférences. Dans le secteur de l’industrie pharmaceutique,le responsable des affaires réglementaires est aussi encharge de négocier le prix et le remboursement des médica-ments auprès des organismes publics de réglementationtout au long du cycle de vie du produit.

• En cabinet de conseil en affaires réglementaires, leconsultant a un rôle de conseil juridique plus grandauprès des entreprises. En effet, certaines d’entre elles nepossèdent pas de structure juridique importante et vontchercher des conseils auprès des cabinets pour leur stra-tégie juridique. Sa polyvalence est plus forte car il inter-vient dans divers domaines industriels et auprès d’entre-prises de tailles très variées.

• Au sein d’un organisme de réglementation, il participeà la définition des normes d’utilisation et à la préparationdes textes juridiques encadrant l’offre des entreprises. Ildéfinit les cahiers des charges pour les attributions delicence. Il veille au respect de la réglementation par lesacteurs du marché.

Le responsable homologation est chargé davantage desproblématiques de normes au sein de l’entreprise. Il suit lacréation des innovations et prend en charge leur homologa-tion, au niveau national et/ou européen. Il s’informe desdifférentes normes qui réglementent le marché, rédige lespréconisations à respecter en les rendant compréhensibleset exploitables par les différents services de l’entreprise. Ilparticipe, en tant que représentant des intérêts de sonentreprise, aux réunions des instances, nationales et euro-péennes, qui décident des normes et de leur modification.Il élabore aussi les dossiers de demande d’attribution delicence selon la réglementation en vigueur dans la zoneconcernée. Il veille au respect de la réglementation par lesconcurrents.

LE PROFIL

Diplômes

• 3e cycle universitaire (Master) scientifique ou doctorat,spécialisé dans le domaine d’activité de l’entreprise, com-plété par une formation juridique. Le diplôme de pharma-

cien est très apprécié dans le secteur pharmaceutique. • 3e cycle universitaire (Master) ou doctorat en droit, com-

plété par une formation scientifique spécialisée dans ledomaine d’activité de l’entreprise.


Ce poste s’adresse surtout aux jeunes cadres bénéficiantd’une première expérience de deux ans minimum.


• Excellentes connaissances juridiques afin de faire respec-ter dans l’entreprise les contraintes réglementaires envigueur.

• Excellentes connaissances scientifiques du sujet lié auproduit développé pour comprendre la documentationtechnique imbriquée dans les dossiers de réglementation.

• Bonne connaissance du cycle de vie d’un produit (cycle derecherche, étapes de gestion d’un projet scientifique…)et du marché associé au produit afin de bien cerner l’en-vironnement général dans lequel le produit évolue.

• Maîtrise de l’anglais, à l’oral comme à l’écrit, pour assurerles dépôts de dossiers réglementaires à l’international.

Personnalité

• Grande rigueur d’esprit pour s’assurer du strict respect desnormes de qualité en vigueur.

• Qualités de synthèse et d’analyse qui l’amènent à discer-ner, parmi toutes les pistes envisageables, les procéduresd’enregistrement intéressantes qui répondent aux besoinsde l’entreprise.

• Capacité d’anticipation afin d’optimiser les process dedéveloppement produit en fonction des évolutions futuresde la réglementation.

• Esprit d’organisation afin de faire respecter lescontraintes réglementaires en vigueur.

• Aisance rédactionnelle pour rédiger les rapports de régle-mentation nécessaires à la bonne mise sur le marché.

• Excellentes qualités relationnelles et de communication,afin d’assurer l’interface avec les autorités de régulation.

• Capacité à travailler en équipe car cette fonction s’inscritdans le cadre des projets globaux de l’entreprise.

• Bonnes capacités de négociation et force de convictionpour participer aux réunions avec les autorités adminis-tratives.

• Forte capacité d’adaptation afin de collaborer avec l’en-semble des départements de l’entreprise.

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A F F A I R E S R É G L E M E N T A I R E S


LA MOBILITÉ


• Chargé de recherche• Responsable du département qualité• Chargé d’affaires économiques• Responsable département production• Directeur de programme R&D• Responsable de laboratoire de recherche


• Autres départements de l’entreprise : marketing, qualité• Directeur études, recherche et développement• Directeur du développement• Directeur d’entreprise innovante

R E S P O N S A B L E D E S


TÉMOIGNAGE

■ Philippe Motté

Directeur des affaires réglementaires, Ipsen,Opérations France

«Mon rôle est de garantir les conditions d’exploitationdes médicaments par rapport au code de la santépublique. »

Diplômé d’un doctorat en pharmacie en 1981, puis d’unMBA en 1996, Philippe Motté possède un parcours dans lesecteur pharmaceutique plutôt atypique. Il commence sacarrière dans la recherche, en tant que chercheur et assis-tant d’un directeur de recherche. Il occupe successivementdes postes à responsabilités dans les affaires réglemen-taires, le marketing puis les affaires économiques. « Ce quim’intéresse, c’est de comprendre comment l’on passe d’unélément de recherche à un produit pharmaceutique, de lacréation d’un médicament à sa commercialisation. »

Depuis 2004, il est directeur des affaires réglementaires dela filiale française du Groupe Ipsen, un groupe pharmaceu-tique qui emploie 4000 collaborateurs dans le monde.Rattaché directement au président de la filiale française,Philippe Motte pilote le département des affaires réglemen-taires, qui compte une dizaine de personnes. « La dimensionmanagement est importante dans mon poste. J’encadre l’en-semble du personnel du département : des pharmaciens, destechniciens en affaires réglementaires et des assistantesadministratives. »

Son éventail de missions est large : « Mon rôle principal estd’assurer les conditions d’exploitation commerciale des médi-caments dans le respect de la réglementation pharmaceu-tique française ». Cette garantie s’applique d’abord eninterne. Toute l’activité de l’entreprise est sous contrôled’un système qualité. « Je participe à la définition de cesprocédures internes afin de m’assurer que nous respectons laréglementation tout au long du processus de développementdu médicament. »

Son rôle est aussi d’optimiser les conditions d’accès au mar-ché des médicaments développés dans les domaines théra-peutiques ciblés par Ipsen (oncologie, endocrinologie, dés-ordres neuromusculaires) ou en médecine générale. « Jeparticipe au développement et à la conception des produitsafin de m’assurer que leur mise sur le marché sera rapide etefficace en fonction des contraintes réglementaires.J’effectue un suivi et des recommandations concernant lesprocessus réglementaires à toutes les phases du développe-ment : définition des spécifications et du cahier des charges,production et commercialisation des médicaments. »

Philippe Motté demeure l’interface principale entre les auto-rités nationales de santé publique et son entreprise. « Jesuis en interaction permanente avec les agences réglemen-taires françaises. Je réponds à leurs besoins et à leursattentes en leur fournissant les informations dont elles ontbesoin ». Il est responsable du dossier d’autorisation demise sur le marché des médicaments développés par sasociété. « Sur ce point, j’ai un rôle de coordination du dos-sier. Chaque service compétent (l’équipe clinique, la produc-tion…) fait remonter les éléments nécessaires à la constitu-tion du dossier. Je m’assure ensuite que ces différentesbriques apportent les informations dont les autorités régle-mentaires ont besoin pour leur décision. »

« Mon activité consiste également à maintenir nos produitsdans des conditions optimum de commercialisation. Je parti-cipe à la négociation des modalités de prise en charge de nosmédicaments par la sécurité sociale. Je participe au suiviréglementaire du produit tout au long de son cycle de vie :fixation du prix et taux de remboursement. Enfin, je suis legarant des activités de mon entreprise au niveau réglemen-taire, ma responsabilité personnelle est engagée civilement etpénalement en tant que pharmacien responsable intérimaire.Par ailleurs, les missions du pharmacien responsable ont étérécemment étendues à la mise en place de la charte de visitemédicale, c’est-à-dire garantir que les activités promotion-nelles du laboratoire se déroulent dans le respect d’une poli-tique de qualité auditable et certifiée .»

137

A F F A I R E S R É G L E M E N T A I R E S


À voir aussi


• Brevets




• Audit, conseils

■ Le Référentiel des métiers cadres



DEVIS, ESTIMATION ET AFFAIRES

• N°16 - INGÉNIEUR DEVIS ET ESTIMATION

• N°17 - INGÉNIEUR D’AFFAIRES

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N°16 - INGÉNIEUR DEVIS ET ESTIMATION

INGÉNIEUR AVANT-VENTE, INGÉNIEUR ESTIMATION, INGÉNIEUR ESTIMATION DES COÛTS, INGÉNIEUR PLANNING, INGÉNIEUR ÉTUDES DE PRIX, INGÉNIEUR RESPONSABLE DEVIS

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L’ingénieur devis et estimation assure le suivi et le contrôle de l’ensemble des coûtsdurant toute la vie du projet. Il est garant de la conformité de la proposition auxcaractéristiques techniques et commerciales du projet.

Qui recrute ?



■ Bureaux d’études indépendantsspécialisés dans un ou plusieursdomaines d’activités.

■ Sociétés de conseil et d’ingé-nierie industrielle.

■ Grandes et petites entreprisesdu secteur privé, en particulierdans les secteurs informatique,technologies de l’information,bâtiment, aéronautique, auto-mobile, énergie…



■ Directeur du département devis et estimation




■ Ingénieur d’affaires



■ Responsable achats


LE POSTE


Étude de la demande du client

• Répondre aux appels d’offres en partenariat avec le dépar-tement commercial et les équipes du bureau d’études.

• Analyser les risques techniques et financiers à traversl’étude du cahier des charges.

• Assurer une veille économique et technologique (suivrel’actualité des clients et prospects) sur les tendances dumarché afin de faire évoluer l’offre technique et commer-ciale de l’entreprise.

• Anticiper ces évolutions et initier de nouvelles idées entermes de proposition auprès des clients.

Conception de la proposition technique

• Comprendre et analyser les besoins et les attentes duclient afin de concevoir l’offre technique la plus perti-nente en relation avec le bureau d’études.

• Assurer la production de documents techniques afin depermettre l’élaboration finale des offres par les équipescommerciales.

• Estimer les moyens techniques à mettre en œuvre pourréaliser le projet et évaluer les risques inhérents au projet.

Élaboration de la proposition commerciale

• S’assurer de la faisabilité et de la rentabilité du projetpour l’entreprise.

• Positionner l’offre en termes de prix et de délais à partirde documents techniques et/ou des consultations.

• Chiffrer poste par poste (matériel, personnel, administra-tif) les moyens financiers nécessaires.

• Lancer des consultations auprès des fournisseurs, puisanalyser et présélectionner les dossiers afin d’élaborerune offre de prix pertinente par rapport aux besoins duclient.

Suivi des négociations commerciales

• Accompagner les équipes commerciales tout au long de laphase de négociation avec le client afin de leur apporterun soutien et une vision technique sur l’offre de l’entre-prise.

• Répondre aux questions complémentaires des clients etles rassurer dans leur prise de décision par la pertinencedes arguments d’ordre technique et financier.

• Revoir la proposition après présentation au client afin dela recadrer si nécessaire.

• Garantir la conformité de la proposition finale (élémentstechniques, coûts et délais) au cahier des charges définiet validé par le client.


Un ingénieur devis et estimation peut être amené à sedéplacer assez fréquemment en France ou à l’étranger dansla phase de recueil d’informations auprès du client et danscelle de remise de la proposition au client (présentation duprojet).

Les activités de l’ingénieur devis et estimation s’arrêtent enprincipe lorsque le contrat est signé. Néanmoins, il peutmettre à profit ses connaissances et son expérience du pro-jet en accompagnant les équipes techniques, dans le cadrede la mise en œuvre de la solution. Il peut ainsi apporterson expertise pour assurer le bon fonctionnement des opé-rations et préserver une relation de confiance avec le client.


L’activité de l’ingénieur devis et estimation dépend de lastructure au sein de laquelle il évolue.• Un bureau d’études ou une société de conseil et d’ingé-

nierie industrielle, n’ayant pas vocation à intervenir direc-tement sur les phases de mise en œuvre, sous-traitel’étape d’exécution à une entreprise capable de réaliser laprestation. De fait, le rôle de l’ingénieur devis et estima-tion est davantage centré sur l’analyse des besoins tech-niques du client et sur les phases de chiffrage liées à laréponse aux appels d’offre.

• Côté entreprise, le métier d’ingénieur devis et estimationest plus spécifiquement orienté vers la conquête de nou-veaux clients ou projets, et moins sur les phases de suivide mise en œuvre. Dans ce cadre, il est appelé ingénieuravant-vente. Il s’occupe alors davantage de valoriser l’of-fre commerciale de l’entreprise sur son marché.

Sur des projets de taille importante impliquant des budgetsconséquents, on trouve des équipes projets constituées deplusieurs ingénieurs devis et estimation. Il peut alors êtreamené à encadrer une équipe d’ingénieurs pour établir ledevis d’un projet important. Dans ce cas, chacun des ingé-nieurs a en charge une partie spécifique de la solution pro-posée au client. Il peut alors intervenir sur un volet trèsprécis du devis :

• l’ingénieur planning est chargé particulièrement de l’éta-blissement du planning en estimant les délais d’interven-tion de chaque intervenant sur le projet. Il intervient éga-lement dans le contrôle du planning et le suivi de l’avan-cement du projet lors de la phase de réalisation. Il estcapable d’identifier les délais critiques et d’établir lesdélais prévisionnels en fonction des données d’avance-ment. Il rédige les documents de synthèse pour les rapportspériodiques. En cas de prévision de dépassement, il alerteles managers du projet et propose des actions correctives.

I N G É N I E U R D E V I S


143

• quant à l’ingénieur estimation des coûts, il est spécifi-quement en charge de chiffrer le projet. Suivant diffé-rentes méthodes, il évalue la faisabilité et le budget pré-visionnel de la prestation. En collaboration étroite avec lebureau d’études et le département achats, il élabore uneméthodologie d’estimation des coûts et chiffre chacundes constituants de l’offre. Il rédige un rapport détaillésur le prix de vente et évalue financièrement les risquesdu projet : contrats d’assurance, caution bancaire, évolu-tion du prix des matières premières en fonction des coursdes devises…

LE PROFIL

Diplômes

• Écoles d’ingénieurs généraliste ou spécialisée dans ledomaine d’activité de l’entreprise.

• 3e cycle universitaire (Master) technique spécialisé dans ledomaine d’activité de l’entreprise. Un 3e cycle en marke-ting/vente est particulièrement apprécié.

• École supérieure de commerce, avec spécialisation dans lemanagement de projet.


Ce poste s’adresse principalement aux cadres ayant une première expérience de deux à trois ans.


• Des connaissances techniques sont essentielles afin d’ap-préhender la demande du client, analyser ses besoins et traduire sa demande dans la proposition technique et commerciale.

• Bonnes connaissances du secteur d’activité de l’entrepriseet du marché associé au projet R&D.

• Bonne connaissance du fonctionnement de l’entrepriseafin d’agir en interface avec les différents départements del’entreprise.

• Solides connaissances des techniques de gestion de projet(expression des besoins, planning, cahier des charges…)et des différents outils associés.

• Maîtrise des outils statistiques et des méthodes mathéma-tiques d’estimation des coûts.

• Maîtrise des outils de gestion de projet.• Maîtrise de l’anglais, à l’oral comme à l’écrit, car les pro-

jets ont de plus en plus une dimension internationale.

Personnalité

• Esprit d’analyse et de synthèse pour proposer différentessolutions techniques et sélectionner celle qui est la plusen adéquation avec la demande du client.

• Sens des délais et du résultat afin d’évaluer et d’optimiserle temps et les moyens nécessaires pour la réalisation desdifférents étapes du projet.

• Qualités d’écoute pour comprendre les besoins des clientset des prospects.

• Bonnes qualités relationnelles et de communication pourassurer une bonne gestion de la relation client.

• Bonnes capacités rédactionnelles afin de formaliser lespropositions commerciales.

• Esprit d’anticipation pour détecter et évaluer les pro-blèmes pouvant perturber le bon déroulement du projet.

• Sens de la négociation et de la diplomatie pour travailleravec différents interlocuteurs.

• Force de conviction et d’argumentation pour convaincretant en interne qu’en externe.


• Persévérance et bonne résistance au stress car les propo-sitions commerciales sont souvent à rendre dans des délaisserrés.

• Forte disponibilité car il s’agit d’une fonction particulière-ment prenante lorsque les délais de réponse à appels d’of-fre sont courts.

LA MOBILITÉ


• Ingénieur R&D• Ingénieur calcul, ingénieur structure


• Ingénieur d’affaires• Chef de produit technique• Autres départements de l’entreprise : achats

E T E S T I M A T I O N


I N G É N I E U R D E V I S


À voir aussi


• Projets, affaires




TÉMOIGNAGE

■ Éric Le Roux

Responsable devis, Thalès

« Mon rôle est de constituer des devis industriels présen-tant la meilleure offre, notamment en termes de coût etde délais. »

Diplômé de l’École des arts et métiers en 1985, Éric Le Rouxeffectue toute sa carrière chez Thalès. Il est d’abord recrutéen tant qu’ingénieur d’études et devient responsable d’unbureau d’études interne. Puis il occupe successivement lespostes de responsable de lignes de produit, consultant enprocessus de conception et architecte industriel pour enfinoccuper le poste de responsable d’une cellule devis depuisdeux ans. « Malgré mes ambitions, je n’ai jamais planifié exac-tement mon parcours. Il est jalonné d’opportunités diverses quime semblaient passionnantes et que j’ai saisies. »

Thalès est une société d’électronique spécialisée dans l’aé-ronautique, la défense et les technologies de l’informationqui emploie 60 000 salariés dans le monde. Éric Le Rouxévolue au sein de la division aéronautique du groupe. Il tra-vaille à Pessac, en Gironde, sur le site d’études, de produc-tion et de maintenance de systèmes électroniques aéropor-tés, comme les radars pour des avions militaires.

Directement rattaché au responsable industrialisation de ladirection industrielle, il pilote la cellule devis de ce site etencadre deux ingénieurs devis. À la demande des différentesentités commerciales de la division, son rôle est de consti-tuer des devis industriels présentant la meilleure offre entermes de coût, délais et de rapport coût d’investissement/coût de production.

« Pour élaborer le devis d’un produit, deux cas se présentent.Si nous sommes consultés sur un matériel déjà réalisé dansle passé, nous exploitons les données de coût détaillées quenous avons accumulées mais que nous devons vérifier etactualiser pour fournir un chiffrage que nous appelons analy-tique. » S’il s’agit d’un nouveau produit, Éric Le Roux doit àla fois consulter les services de conception pour discuterdes choix techniques et technologiques et les services d’in-dustrialisation pour définir la stratégie industrielle (commepar exemple identifier ce qui sera fait en interne et ce quisera sous-traité). L’implication des différents services dusite et les propres capacités de chiffrage du service devispermet d’évaluer un coût par analogie. « Si la définition estsuffisamment avancée, nous lançons, en lien avec le serviceachats, un appel d’offres auprès de nos prestataires. Aprèsconsultation, nous sélectionnons les propositions des fournis-seurs les plus intéressantes non seulement en termes de coûtet de délais, mais aussi en termes de capacité à s’impliquerdans les phases de conception avec nous. »

« Dans notre fonction, notre vraie valeur ajoutée porte surnotre capacité à chiffrer rapidement à partir de simplesébauches d’avant-projets et sur notre vision de l’évolution desdonnées sur le long terme. Du fait de notre secteur d’activitéqui évolue très vite et de la durée importante de nos affaires,nous devons prendre en compte le renouvellement incessantdes techniques et du matériel. Grâce aux connaissances quenous avons capitalisées durant nos expériences respectives,nous devons être capables de nous projeter et d’évaluer laprogression des techniques et des coûts de production. Nousdevons appliquer les variables correctives les plus justes pos-sible. »

Une fois la proposition élaborée, celle-ci est soumise à vali-dation en interne. « Pour des petits budgets, je contrôle moi-même la fiabilité du chiffrage. Pour la présentation de grosprojets, le montant final est validé par la direction indus-trielle du site ou en accord avec les autres sites de la divi-sion. Nous devons rendre nos propositions dans des délaisprécis. Nous sommes jugés sur notre réactivité et sur la fiabi-lité de nos estimations. Par nos propositions, nous engageonsl’entreprise à long terme. »

« Mon métier nécessite une remise en cause constante. Lesmarchés évoluent vite et chaque projet est différent.Intellectuellement, c’est très stimulant de travailler en inter-action avec les nombreux départements sur des produits dehaute technologie. »

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E T E S T I M A T I O N


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N°17 - INGÉNIEUR D’AFFAIRES

INGÉNIEUR D’AFFAIRES TECHNIQUES, CHARGÉ D’AFFAIRES, RESPONSABLE D’AFFAIRES

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L’ingénieur d’affaires analyse les besoins du client et propose une offre technique etcommerciale adaptée. Il est responsable de la bonne exécution du projet et estl’interlocuteur privilégié du client dans l’entreprise.

Qui recrute ?



■ Bureaux d’études indépendantsspécialisés dans un ou plusieursdomaines d’activités.

■ Sociétés de conseil et d’ingé-nierie industrielle.

■ Grandes et petites entreprisesdu secteur privé, en particulierdans les secteurs informatique,technologies de l’information,bâtiment, aéronautique, auto-mobile, énergie…






■ Ingénieur devis et estimation



■ Responsable de production

■ Responsable des achats


LE POSTE


Recherche de nouvelles opportunités commerciales

• Répondre aux appels d’offres en partenariat avec les équipesdu bureau d’études et du département devis et estimation.

• Assurer une veille économique sur le marché (suivre l’ac-tualité des clients et prospects) afin de détecter lesmenaces et les opportunités commerciales.

• Suivre et anticiper les offres des concurrents pour identi-fier leurs avantages et leurs faiblesses.

• Participer à des conférences ou à des salons liés au sec-teur d’activité de l’entreprise.

Participation à l’élaboration de la proposition commerciale

• Analyser les besoins et les attentes du client pour appor-ter des solutions techniques et financières adaptées.

• Participer aux études de faisabilité technique du projet,via l’élaboration du cahier des charges.

• Collaborer au montage financier du dossier.• Négocier le contrat avec le client.• Présenter et défendre le projet auprès du client.

Élaboration de la conception du projet

• Élaborer le projet en adéquation avec le cahier descharges défini et validé par le client.

• Établir les structures du projet et ses règles de fonction-nement (méthodes, outils de pilotage…).

• Définir les objectifs et les ressources nécessaires(humaines, techniques, financières, délais) à la bonneexécution du projet et ajuster les moyens si nécessaire.

• Former et animer des réunions avec les acteurs interve-nant sur le projet afin d’effectuer les choix et l’affectationdes ressources, en fonction des différentes contraintes.

• Mesurer les risques pouvant intervenir au cours de la réa-lisation.

Suivi de la réalisation du projet

• Superviser et coordonner le travail de l’ensemble desacteurs internes et/ou externes (prestataires, sous-trai-tants).

• Assurer tout au long du projet un soutien fonctionnel ettechnique aux équipes en charge de la réalisation.

• Suivre et contrôler le déroulement du projet, l’exécutiondu planning et le respect du budget en faisant des pointsréguliers avec l’ensemble des partenaires : présentationssur l’avancée du programme, validation des avancées…

• Assurer le « reporting » des activités auprès du client etgarantir sa satisfaction.

• Gérer le projet sur le plan administratif et financier(relances, facturation, gestion des litiges…).

• Se tenir informé des innovations technologiques liées au produit et au secteur d’activité de l’entreprise afin d’optimiser la qualité de la prestation et d’anticiper lesdemandes des clients.


L’ingénieur d’affaires peut s’impliquer fortement dans lacroissance commerciale de l’entreprise en assurant un tra-vail de prospection et de développement du réseau de par-tenaires techniques et commerciaux. En animant ce réseau,il renforce le portefeuille clients et optimise l’offre tech-nique de l’entreprise. L’activité commerciale est favorisées’il possède un carnet d’adresses important ou un réseauprofessionnel large.

Il peut aussi être amené à piloter directement des équipesprojets constituées de profils techniques : chefs de projets,conducteurs de travaux et architectes dans le bâtiment,ingénieurs de développement dans l’informatique. S’iln’existe pas de directeur projets dans l’entreprise, il peutjouer ce rôle de management.

L’ingénieur d’affaires peut aussi sélectionner et recruter leséquipes techniques qui interviendront chez le client : entre-prises prestataires, fournisseurs…


Selon sa formation initiale, son champ d’intervention varie :• s’il est issu d’une formation commerciale type École

supérieure de commerce (ESC), il occupe souvent leposte de chargé d’affaires. Son rôle est plus commercial :prospection de nouveaux clients, recherche développe-ment du réseau de prescripteurs commerciaux. Il inter-vient alors davantage sur les phases de négociation, enappui des équipes commerciales. Il négocie les contrats etles éventuels renouvellements. Il communique auprès desclients sur les nouvelles offres de service de l’entreprise :nouvelles prestations, évolutions technologiques. En collaboration avec l’équipe en charge de la réalisation, ilsuit la réalisation, mais son rôle est avant tout de déve-lopper le portefeuille client de l’entreprise.

• s’il est issu d’une formation technique de type écoled’ingénieurs, il possède alors une expertise dans ledomaine d’activité de l’entreprise et est capable de prodi-guer des conseils plus pointus au client. Il peut ainsi pro-poser des variantes techniques du projet de base. Il peutavoir aussi un rôle managérial plus prononcé auprès deséquipes de production. Son activité de gestion et de coor-dination de projets est particulièrement marquée.

I N G É N I E U R


LE PROFIL

Diplômes


• 3e cycle universitaire (Master) technique spécialisé dansle domaine d’activité de l’entreprise. Un 3e cycle en mar-keting/vente est particulièrement apprécié.

• École supérieure de commerce, avec spécialisation dans lemanagement de projet.


Ce poste s’adresse principalement aux cadres ayant une pre-mière expérience de deux à trois ans idéalement au sein dudépartement devis et estimation d’une entreprise ou d’unbureau d’études.


• Des connaissances techniques sont primordiales afin d’ap-préhender la demande du client et analyser ses besoins.

• Bonnes connaissances du secteur d’activité de l’entrepriseet du marché associé au projet R&D.

• Bonne connaissance du fonctionnement de l’entrepriseafin d’agir en interaction avec les différents départementsde l’entreprise.

• Solides connaissances des techniques de gestion de pro-jet (expression des besoins, planning, cahier descharges…) et des différents outils associés.

• Compétences managériales.• Maîtrise de l’anglais, à l’oral comme à l’écrit, car les pro-

jets ont de plus en plus une dimension internationale.

Personnalité

• Excellentes qualités relationnelles et de communicationpour assurer une bonne gestion de la relation client.

• Leadership afin d’animer, motiver et mobiliser une équipede collaborateurs.

• Qualités d’écoute pour comprendre les besoins des clientset des prospects.

• Qualités d’organisation afin de définir les priorités d’ac-tion et l’allocation des moyens.

• Persévérance et bonne résistance au stress car les projetssont souvent soumis à des contraintes fortes (financières,délais).

• Sens de la négociation et de la diplomatie pour interagiravec différents interlocuteurs.

• Flexibilité et disponibilité car les imprévus sont nombreux.

• Force de conviction et d’argumentation pour convaincretant en interne qu’en externe.

• Sens des délais et du résultat afin d’évaluer et d’optimi-ser le temps et les moyens nécessaires pour la réalisationdes différents étapes du projet.


• Esprit d’anticipation pour détecter et évaluer les pro-blèmes pouvant perturber le bon déroulement du projet.

• Mobilité car les déplacements sont fréquents.

LA MOBILITÉ


• Ingénieur devis et estimation• Chef de projet R&D• Ingénieur calcul, ingénieur structure


• Directeur commercial• Directeur de projet• Responsable de programme R&D• Directeur de bureau d’études

149

D ’ A F F A I R E S


I N G É N I E U R


À voir aussi



• Technico-commercial




TÉMOIGNAGE

■ Stéphane Ruche

Responsable d’affaires, Ageca

« J’ai un rôle de chef d’orchestre : je pilote la réalisationdes projets de construction tout en assurant le suivi commercial des projets. »

Diplômé de l’École nationale supérieure des arts et métiersen 1991, Stéphane Ruche commence sa carrière en tantqu’adjoint chef de projet dans le bâtiment industriel. Il évo-lue vers des postes de chef de projet pendant plusieursannées, puis est recruté comme responsable d’affaires en2004 chez Ageca.

Ageca est une société d’ingénierie et d’architecture spécia-lisée dans les bâtiments industriels. Elle intervient dans lamaîtrise d’œuvre et en assistance de maîtrise d’ouvrage.C’est une filiale du groupe Coteba, spécialisée dans le mana-gement de projets et l’ingénierie dans le secteur de laconstruction. Ageca compte une quarantaine de personnes,réparties en trois pôles : le bureau d’études, le pôle archi-tecture et le pôle travaux. Stéphane Ruche appartient à cedernier, qui regroupe une douzaine de responsables d’affaires.

Rattaché au directeur de l’entreprise, il assure différentestâches. Stéphane Ruche participe d’abord à la phase d’étudeapprofondie du projet. « Après une réponse à un appel d’of-fre ou suite à une démarche de prospection, j’évalue la faisa-bilité technique et financière du projet. Avec le directeurd’agence, nous élaborons une proposition d’ingénierie et avecles ingénieurs et projeteurs du bureau d’études et l’architecte,nous établissons un avant-projet détaillé. Si le client retientnotre proposition et en fonction des besoins exprimés et deses attentes, nous définissons les spécifications techniquesafin d’élaborer le cahier des charges du projet. De son côté,le bureau d’études produit des plans. En collaboration avecles équipes techniques, je conçois un planning précis du pro-jet. Pour chiffrer précisément son coût, je découpe le projeten différents métiers. Puis je consulte et sélectionne lesentreprises susceptibles de pouvoir réaliser ces tâches. »

« Je suis le garant de la réalisation technique de la construc-tion dans les contraintes de coût et de délais qui nous sontimparties. Une fois le contrat signé, je suis responsable detout le suivi opérationnel des travaux. » Stéphane Ruchecoordonne la réalisation du projet. Il se déplace fréquem-ment sur les chantiers dont il a la responsabilité. « J’organise et je pilote les réunions de chantier. Sur des pro-jets de petite taille, j’anime seul ces réunions. Sur des projetscomplexes et de plus grande taille, je m’appuie sur lesconducteurs de travaux et la compétence d’ingénieurs spécia-lisés dans leurs domaines. Lors des réunions hebdomadairesavec les responsables des entreprises sous-traitantes, nous

discutons de l’avancement des travaux et des problèmes ren-contrés. » Tout au long du projet, Stéphane Ruche apporteun soutien technique aux équipes de chantier et s’assureque le planning et le budget sont bien respectés.

Il gère non seulement la relation avec les entreprises sous-traitantes, mais aussi la relation avec le client.Régulièrement, il l’informe de l’avancement du chantier. « Ensemble, nous décidons des actions correctives à menerpendant la réalisation. Si des problèmes techniques ou bud-gétaires importants venaient à apparaître, nous pouvonsdécider de lancer des actions juridiques. »

Enfin, une partie de son travail est consacrée à la gestionadministrative des projets. « Je dois m’assurer que le projetrespecte toutes les normes et la législation en vigueur. Je suischargé de monter et de défendre les dossiers administratifsd’autorisation et de réglementation. »

Stéphane Ruche apprécie la diversité de son travail. « Aucun projet ne se ressemble. Chacun est une nouvelleaventure. J’aime le côté polyvalent de mon métier : je doisfaire appel autant à mes compétences techniques et managé-riales que commerciales. »

151

D ’ A F F A I R E S


VALORISATION ET MARKETINGDE L’ INNOVATION

• N°18 - CHARGÉ DE VALORISATION DE LA RECHERCHE

• N°19 - CONSULTANT EN MANAGEMENT DE L’INNOVATION

• N°20 - CHEF DE PRODUIT TECHNIQUE

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N°18 - CHARGÉ DE VALORISATION DE LA RECHERCHE

RESPONSABLE CELLULE DE VALORISATION, CONSULTANT EN VALORISATION DE LA RECHERCHE

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Le chargé de valorisation de la recherche favorise et négocie les conditions decollaboration entre un laboratoire public ou privé et d’autres acteurs de la recherche.

Qui recrute ?



■ Organismes publics derecherche

■ Universités et laboratoires derecherche de l’enseignementsupérieur

■ Certains grands groupes privésconsacrant une part significa-

tive de leurs investissements à la recherche appliquée.

■ Cabinets de conseil en manage-ment de l’innovation.

■ Associations régionales ounationales pour la valorisationde la recherche



■ Directeur de département conseil



■ Chargé d’études socio-écono-miques

■ Directeur études, recherche et développement des clientspartenaires




■ Directeur de recherche

■ Consultant en management de l’innovation


LE POSTE


Étude des travaux de production du laboratoire derecherche

• Identifier les pistes de réflexion et les avancées scienti-fiques des chargés de recherche du laboratoire afin d’éva-luer les enjeux scientifiques.

• Assurer une veille technologique et scientifique dans sondomaine (lecture des publications scientifiques en lienavec les travaux du laboratoire) afin de positionner lestravaux du laboratoire par rapport à ceux de la recherchenationale et internationale.

• Réaliser des bilans avec les chargés de recherche sur laconduite de leurs travaux.

• Suivre et conserver l’ensemble des publications scienti-fiques émanant des chargés de recherche du laboratoire.

Identification des partenaires stratégiques

• Repérer l’ensemble des acteurs au niveau régional, natio-nal, européen, voire mondial susceptibles de travailler surdes sujets scientifiques proches ou connexes et d’êtreintéressés par les travaux du laboratoire de recherche.

• Analyser leurs besoins en matière de collaboration scien-tifique : expertise, tests et essais, recherche fondamen-tale, recherche appliquée, matériels à disposition…

• Mettre en place les études nécessaires à la bonneconnaissance des partenaires potentiels : évaluation desentreprises régionales, nationales, européennes, collabo-ration avec un cabinet conseil en management de l’inno-vation…

Mise en place des accords de collaboration et devalorisation de la recherche

• Traiter les demandes extérieures de collaboration, en éva-luer la faisabilité et l’intérêt scientifique et économique.

• Développer les relations avec les partenaires potentielspar différents contacts : appels téléphoniques, rencon-tres, présentations du laboratoire….

• Assurer une communication et une visibilité au labora-toire de recherche par des actions de communicationciblées : publications, référencement régional, nationalou européen au sein de différents annuaires ou guides,participation à des conférences sur la valorisation ou letransfert de technologies…

• Proposer des modalités de collaboration adaptées etnégocier la mise en place des partenariats stratégiques :financement, budgets, propriété intellectuelle et indus-trielle…

• Rédiger ou faire rédiger les contrats de recherche, de pres-tations et/ou de licence.

Reporting et suivi des projets de valorisation

• Suivre le bon déroulement des transferts de technologiesentre le laboratoire et ses partenaires stratégiques.

• Mettre en place un système de « reporting » pour suivrel’avancée de la collaboration scientifique et le respect desconditions fixées contractuellement.

• Rédiger des bilans et rapports à usage interne au labora-toire et aux partenaires, ou à usage externe dans le cadrede publications scientifiques.


Le chargé de valorisation de la recherche peut participer àdes travaux collectifs de valorisation de la recherche en lienavec d’autres associations ou universités. Dans ce cadre, ilprend en compte les attentes collectives d’un groupementde laboratoires et coordonne ses actions avec d’autres per-sonnes occupant la même fonction pour renforcer les liensentre différents acteurs : organismes de recherche, entre-prises, universités…

Il peut également consacrer une part significative de sontemps à des actions de développement commercial ou depromotion. Dans ce cadre, son action est proche de celled’un chargé de communication ou de partenariats.

Enfin, le chargé de valorisation de la recherche peut pren-dre part à des groupes de normalisation ou d’affaires régle-mentaires, afin de suivre et défendre les intérêts du labora-toire et de ses partenaires stratégiques.


• Au sein d’une université ou d’une école d’enseigne-ment supérieur, son rôle est davantage tourné vers lacompréhension scientifique des travaux de recherche etvers la communication scientifique. Il gère les appelstéléphoniques des partenaires, répond à des demandesprécises de collaboration et veille à la bonne diffusion del’information sur l’activité scientifique du laboratoire. Il n’exerce que rarement une activité de prospection commerciale.

• En cabinet de conseil en management de l’innovation,son approche est davantage commerciale. Il intervientbeaucoup en recherche d’opportunités et mise en place departenariats.

• Dans les associations spécialisées dans la valorisationde la recherche, son rôle est à la fois un rôle de conseilvis-à-vis des laboratoires qu’il accompagne et un rôle dedéveloppement de partenariats. Il anime un réseau ettient compte des problématiques de chacun pour favori-ser un dialogue public-privé ou interentreprises.

C H A R G É D E V A L O R I S A T I O N


• Au sein d’un organisme de recherche, il intervient sur-tout sur les aspects de communication scientifique. Ilconstitue des bases d’articles scientifiques, répertorie etcartographie les acteurs d’un marché, coordonne les acti-vités de communication web ou les publications.

• Enfin au sein d’une entreprise, il suit tout particulière-ment les problématiques juridiques et techniques liées àla mise en place de partenariats. Il est garant de la bonnesélection en amont des partenaires, et du bon déroule-ment de la collaboration.

LE PROFIL

Diplômes

• École d’ingénieurs• Doctorat spécialisé dans un domaine scientifique en lien

avec le positionnement du laboratoire• École supérieure de commerce et Master en communication• Double compétence : ingénieur ou Master scientifique,

associé à un 3e cycle en management.


• Très bonne connaissance de l’organisation générale de laRecherche en France et en Europe afin de comprendre lesattentes et le fonctionnement des différents acteurspublics et privés.

• Bonne expertise et culture générale scientifique, capacitéà dialoguer avec des équipes de recherche avec une excel-lente compréhension technique de leurs travaux.

• Connaissance des techniques de négociations commer-ciales afin de mener à bien les projets de valorisationauprès des partenaires potentiels.

• Très bon niveau d’anglais afin de rédiger des rapports oudes présentations auprès de partenaires ou d’organismeseuropéens.



Personnalité

• Bonnes qualités de communication et d’écoute afin debien cerner les avancées scientifiques des chercheurs, etde les valoriser auprès des différents partenaires.

• Ténacité et tempérament commercial, afin de convaincredes partenaires en amont de collaborer avec un laboratoireextérieur.

• Goût pour les travaux scientifiques, afin d’instaurer unclimat de confiance avec les équipes de recherche eninterne et en externe.

• Diplomatie, afin de coordonner les synergies entre diffé-rents acteurs sensibles à la défense de leurs intérêts, ausein de projets collectifs et à forts enjeux.

LA MOBILITÉ

Postes précédents (P- 1)

• Chargé de recherche• Ingénieur de recherche• Assistant de recherche• Consultant en management de l’innovation• Ingénieur brevets


• Responsable des affaires réglementaires• Ingénieur d’affaires• Chef de produit technique

157

D E L A R E C H E R C H E


C H A R G É D E V A L O R I S A T I O N


À voir aussi



• Technico-commercial



• Audit, conseils


TÉMOIGNAGE

■ Thomas Mosnier

Chargé de valorisation de la recherche, laboratoirede biomécanique de l’Ensam

« Je suis responsable de la mise en place des contrats de collaboration entre le laboratoire et les industriels. »

Ingénieur diplômé de l’Ensam Paris en 2002, ThomasMosnier intègre le laboratoire de biomécanique (UMR 8005)de cette même école au sein du département Assistancetechnique et valorisation de la recherche. « La cellule devalorisation se créait juste et je venais d’effectuer mon pro-jet de fin d’études au sein même du laboratoire de bioméca-nique. Il s’agissait d’une bonne façon pour moi de poursuivremes travaux en biomécanique tout en participant au dévelop-pement du laboratoire auprès d’industriels, via la Seram. »

La Seram est une structure de recherche contractuelle,reconnue par l’Anvar, adossée à l’École nationale supérieured’arts et métiers (Ensam). Elle propose à ses clients et par-tenaires des travaux de recherche, des développementsd’applications industrielles, des études d’assistance tech-nique, des transferts de technologie.

Thomas Mosnier travaille au sein même du laboratoire debiomécanique (LBM) de l’Ensam. Il en connaît l’ensembledes équipements et des possibilités en matière derecherche. « Je suis moi-même chercheur puisque j’effectueactuellement des recherches pour mon doctorat sur lesimplants rachidiens. Cette activité me permet de très bienconnaître l’actualité du laboratoire. » Il est en charge de lamise en place des contrats de recherche avec les groupesindustriels. Dans la plupart des cas, ce sont ces industrielsqui sollicitent le laboratoire pour des missions spécifiques.

« Nous effectuons notamment des prestations d’assistancetechnique pour des fabricants d’implants pour l’orthopédie.Notre expertise, issue de la recherche biomécanique, nouspermet, par exemple, d’évaluer "biomécaniquement" unimplant au travers d’essais in vitro sur pièces cadavériques etpar simulation numérique. » Le laboratoire de biomécaniquede l’Ensam Paris compte environ quarante personnes àtemps plein, dont une quinzaine de doctorants, auxquels ilfaut ajouter les étudiants en projets de fin d’études et enMaster. « Notre expertise en matière de biomécanique ostéo-articulaire est relativement connue et reconnue par les indus-triels de notre secteur d’activité, grâce notamment aux pres-tations proposées et aux publications scientifiques du LBM. »

« Chez nos partenaires, nos interlocuteurs sont en général lesdirecteurs études, recherche et développement. Mon premiertravail consiste à recueillir leur besoin, formaliser leur

demande et leur proposer un mode d’intervention chiffré entermes de moyens, délais et de coûts. »

« Dans un deuxième temps, en collaboration avec les ingé-nieurs et chercheurs du laboratoire, nous réalisons la presta-tion en assurant un échange tout au long du projet au tra-vers de réunions d’avancement avec nos partenaires. » Enfin,la dernière étape pour Thomas Mosnier consiste à transmet-tre les travaux effectués : « Nos clients attendent des recom-mandations et des conseils plutôt que des chiffres bruts.Concrètement, il s’agit de faire parler les données recueilliesafin de fournir une évaluation biomécanique pertinente deleurs implants. Nos recommandations, qui profitent de toutel’expertise du laboratoire, prennent toujours en compte lepatient qui aura à vivre avec cet implant. »

La valorisation de la recherche au laboratoire peut égale-ment se faire via une participation au développement denormes. « Je suis moi-même représentant d’un groupe de tra-vail, réunissant plusieurs fabricants d’implants rachidiens,qui vise à proposer auprès de l’ISO un projet de norme d’éva-luation des implants pour la colonne vertébrale. »

« Ce poste permet de développer une double vision deschoses, à la fois en termes de vie au quotidien d’un labora-toire de recherche, mais aussi en termes d’attente des grandsindustriels de notre secteur. Je me situe véritablement à l’in-terface entre ces deux mondes qui ne sont pas confrontésexactement aux mêmes pressions de délais ou de compétiti-vité. Posséder une culture technique et recherche permet deparler le même langage que mes interlocuteurs scientifiqueset industriels et de favoriser ainsi la mise en place de colla-borations souvent fructueuses. »

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D E L A R E C H E R C H E


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N°19 - CONSULTANT EN MANAGEMENT DE L’INNOVATION

CONSULTANT EN MANAGEMENT DE LA RECHERCHE, CONSULTANT EN FINANCEMENT DE LA RECHERCHE, CONSULTANT EN FINANCEMENT DE L’INNOVATION, CONSULTANT EN CRÉDIT DE RECHERCHE FISCALE

161

Le consultant en management de l’innovation analyse les besoins d’une entreprise etl’accompagne dans la mise en place et/ou le financement de ses projets d’innovation.

Qui recrute ?



■ Cabinets de conseil spécialisésdans le management de l’inno-vation

■ Cabinets de conseil généralistesdisposant d’un département oud’une compétence en manage-ment de l’innovation

■ Certaines associations spéciali-sées dans la valorisation de la recherche. Ex : Échange etcoordination recherche-indus-trie (Ecrin), France innovationscientifique et transfert (Fist).

Jeune diplômé : entre 25 et 35 K€


■ Directeur de département conseil

■ Directeur études, recherche et développement (chez le client)

■ Chargés d’études socio-écono-miques

■ Directeur études, recherche etdéveloppement (dans le cadrede partenariats)



■ Responsable de programmeR&D


LE POSTE


Veille et détection d’opportunités commerciales

• Effectuer une veille permanente en matière de réglemen-tation et de fiscalité européenne liée à l’innovation.

• Étudier les possibilités nouvelles de financement afind’anticiper sur les dossiers futurs de demande de subven-tions.

• Suivre les différents appels à projets (ministères, grandsgroupes privés, organismes de recherche…) en matièred’innovation, et notamment les grands programmes euro-péens liés à la recherche.

• Détecter les opportunités de contrat pour le cabinet et enévaluer l’intérêt.

Diagnostic du projet d’innovation

• Analyser précisément le projet d’innovation de l’entre-prise en lien avec le directeur recherche, études et déve-loppement du client.

• Effectuer un chiffrage précis du projet en matière de coûtet de planning.

• Mettre en corrélation le projet d’innovation avec lesbesoins d’organisation et/ou de financement de l’entreprisepour mettre en place son projet : taille de l’entreprise, res-sources disponibles en interne, partenariats existants…

• Étudier précisément les possibilités de financementouvertes pour l’entreprise au cours des différentes phasesdu projet d’innovation : crédit impôt recherche, finance-ments régionaux, nationaux ou européens, partenariats…

• Sélectionner les modes de financement et/ou d’organisa-tion les plus appropriés aux besoins de l’entreprise et pré-senter le diagnostic à la direction générale, la directionétudes, recherche et développement et/ou la directionfinancière.

Mise en place du projet et/ou du dossier

• Recueillir l’ensemble des documents et informationsindispensables à la présentation d’une demande de finan-cement auprès des organismes ou partenaires souhaités.

• Valider la recevabilité de l’ensemble de ces éléments.• Rédiger un dossier de demande de financement pour le

compte de l’entreprise et le présenter aux organismesrégionaux, nationaux ou européens concernés.

• Mettre en place un argumentaire qui permettra aux diffé-rents décideurs (organismes de financement, partenaires,fondations…) de valider la valeur ajoutée du projet d’in-novation.

Reporting et suivi du projet d’innovation

• Assurer une veille sur le bon déroulement du projet : ver-sement des subventions obtenues, respect des conditionsde partenariats négociées…

• Proposer au client une synthèse des actions engagées etdes résultats obtenus.

• Communiquer en interne au sein du cabinet conseil sur lebon déroulement de la mission de conseil et l’évaluationde la satisfaction client.

• Anticiper sur d’éventuels besoins futurs du client enmatière de projets d’innovation.


Le consultant en management de l’innovation peut travail-ler en amont sur les phases de réponse à appel d’offre enlien avec les équipes commerciales du cabinet. Il apporteun soutien technique sur la compréhension du besoin clientet sur les méthodologies à déployer pour atteindre lesobjectifs demandés. Il participe à la rédaction de tout oupartie de la réponse technique du cabinet.

Il peut également intervenir directement le cas échéantdans la négociation et la mise en place des partenariatspour le compte de ses clients. Son rôle est alors global : ildéfinit les objectifs de partenariat, analyse les ciblespotentielles, prend contact et met en place le partenariatd’un point de vue contractuel, en prenant en compte lesproblématiques de droit industriel et de cofinancement.


Elle dépend de la polyvalence du consultant en managementde l’innovation et des missions sur lesquels il intervient :

• il peut intervenir principalement sur la question du créditimpôt recherche et/ou plus généralement de la fiscalitéde l’innovation : dans ce cadre, l’intervention se situe enaval du projet de recherche. Il s’agit avant tout de com-prendre la valeur ajoutée du projet et de rassembler lesdocuments qui vont attester de sa pertinence et desinvestissements réalisés par l’entreprise en matière d’in-novation. L’activité du consultant est alors très rédaction-nelle : recueil d’informations et constitution du dossierfiscal. Son interlocuteur est avant tout la direction finan-cière de l’entreprise.

• il peut intervenir sur des sujets liés au financement desprojets de recherche. Dans ce cadre, il intervient beau-coup plus en amont sur le projet d’innovation. Il dialogueavec la direction études, recherche et développementpour comprendre les finalités et subtilités techniques duprojet. De sa compréhension du dossier dépend sa perfor-mance pour mettre en place une stratégie de financement

C O N S U L T A N T E N


efficace, aussi bien en termes de partenariats que de finan-cements régionaux, nationaux ou européens.

• enfin, il peut intervenir sur des sujets liés à l’organisationdes process d’innovation. Dans ce cadre, son activité serapproche de celle d’un consultant en organisation. Ilanalyse les modes de fonctionnement de l’entreprise etpropose des process adaptés afin de mener à bien le pro-jet et/ou d’optimiser l’innovation au sein de l’entreprise.

LE PROFIL

Diplômes

• École d’ingénieurs• Double compétence : ingénieur ou Master scientifique,

associé à un 3e cycle en management.• Doctorat spécialisé dans un domaine scientifique en lien

avec le positionnement du cabinet conseil


• Excellente connaissance des différents leviers de finance-ment d’un projet de recherche et des modes d’évaluationdes dossiers afin de présenter des dossiers objectifs, argu-mentés et sans faille auprès des structures/organismes definancement.

• Bonnes connaissances techniques dans le domaine scien-tifique étudié afin de dialoguer efficacement avec leséquipes études, recherche et développement du client.

• Compétences en gestion et planification de projet afin debien maîtriser les principes d’évaluation et de chiffraged’un projet et de le suivre jusqu’à son terme.

• Très bon niveau d’anglais, notamment à l’écrit car un cer-tain nombre de dossiers destinés à des organismes definancement européens sont rédigés en anglais.



Personnalité

• Bonnes qualités de communication et d’écoute afin debien cerner les enjeux d’un projet et de créer un climat deconfiance avec la direction études, recherche et dévelop-pement de l’entreprise.

• Sensibilité commerciale, car le consultant en managementde l’innovation intervient en tant que prestataire et doitgarder à l’esprit une relation commerciale avec son client.

• Forte rigueur, notamment dans le rédaction et la construc-tion des dossiers de financement ou de fiscalité de larecherche. Chaque dossier doit être complet et précis.

• Curiosité intellectuelle et technique, car l’univers de larecherche est en permanente évolution. Par ailleurs, lesconsultants en management de l’innovation interviennenten permanence sur des projets nouveaux, parfois à lapointe de l’innovation. Ils doivent être capables de s’in-téresser et de comprendre des enjeux et des technologiesnouvelles.

• Souplesse et qualités d’adaptation afin de dialoguer aussibien avec la direction études, recherche et développe-ment qu’avec les directions financière ou générale.

LA MOBILITÉ


• Chargé de recherche• Ingénieur de recherche• Assistant de recherche• Chef de projet R&D


• Ingénieur brevets• Chargé des affaires réglementaires• Chargé de valorisation de la recherche

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M A N A G E M E N T D E L ’ I N N O V A T I O N


C O N S U L T A N T E N


À voir aussi






• Audit, conseils


TÉMOIGNAGE

■ Marielle Mailhes

Consultant en management de l’innovation, cabinetAlma Consulting Group

« Mon métier me permet de développer une vision à lafois technique et financière des projets d’innovation. »

Ingénieur en biologie diplômée en 2000 de l’UTC deCompiègne, Marielle Mailhes démarre son parcours profes-sionnel en Allemagne en tant qu’ingénieur de recherchefondamentale dans un laboratoire industriel. En 2002, ellerejoint Alma Consulting group en tant que consultante enmanagement de l’innovation : « C’est un métier que jeconnaissais mal mais dont j’avais entendu parler positive-ment par des anciens élèves de mon école. »

Alma Consulting Group est l’un des plus importants cabinetsde conseil dans le domaine du management de l’innovation.Il compte environ 750 personnes en France dont 120 plei-nement dédiées aux problématiques d’innovation. « Notremétier est d’aider les entreprises à mettre en place leurs pro-jets de recherche. Nous travaillons aussi bien pour de grandsgroupes privés que pour des PME/PMI ou start-up. Nous pou-vons intervenir sur toutes les phases d’un projet de recherche,au début comme à la fin. »

Marielle Mailhes travaille sur deux types de problématiquesen particulier : le financement de la recherche et la fiscalité.« En pratique, la fiscalité de l’innovation est très liée à l’ob-tention du crédit impôt recherche. Il s’agit de monter un dos-sier en aval des projets de recherche pour récupérer une par-tie des investissements effectués. » Cette activité est davan-tage cyclique car les échéances fiscales sont fixées au 15avril de chaque année. « De fait, le premier trimestre est sou-vent consacré principalement à l’étude des dossiers. Il s’agitd’une activité relativement rédactionnelle qui nécessite énor-mément de rigueur. »

Les missions de conseil en financement de la recherches’inscrivent généralement sur des cycles à la fois plus longset plus complexes. « Les grands projets européens sont pluscomplexes à mettre en place et à piloter que les projets natio-naux, qui nécessitent un nombre moins important de parte-naires. Dans la cadre de projets faisant appel à plusieurs par-tenaires européens, l’apport d’un consultant extérieur estapprécié. Nous pouvons apporter une vision globale, neutreet les aider sur la manière d’organiser le projet d’innovation.»

La première étape consiste à identifier les bons interlocuteursau sein de chaque entreprise pour recueillir l’ensemble des

informations scientifiques et financières nécessaires. Danscertains cas, le projet d’innovation est déjà avancé et les par-tenariats existent déjà. « Notre rôle est alors avant tout untravail d’analyse et de recueil d’informations auprès de l’en-semble des partenaires. Ce n’est pas toujours chose facile quede coordonner tous ces acteurs en temps et en heure. » Dansd’autres cas, le cabinet conseil va intervenir dès l’appel à pro-jet et va accompagner ce dernier depuis sa naissance jusqu’àsa mise en place : « Nous avons alors une vision très globaledu projet, y compris d’un point de vue technique. Notre inter-vention couvre l’ensemble des domaines d’organisation, de par-tenariats, de propriété industrielle, de financement et de coor-dination entre tous les acteurs du projet. »

« Tous les documents et dossiers que nous présentons aussibien en France qu’au niveau européen sont rédigés enanglais. Les phases de rédaction et de présentation des dos-siers de financement représentent le cœur du métier deconsultant en management de l’innovation. »

Lorsqu’on l’interroge sur ce qu’elle apprécie dans son poste,Marielle Mailhes cite la polyvalence des contacts (directeurétudes, recherche et développement, directeur administratifet financier…) et la possibilité de travailler sur des sujetsde pointe en matière d’innovation : « Nous participons aulancement de projets très innovants que nous devons appré-hender d’un point de vue technique. C’est une façon d’êtreproche de l’innovation scientifique sans être soi-même dédiéeaux travaux de recherche. »

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M A N A G E M E N T D E L ’ I N N O V A T I O N


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N°20 - CHEF DE PRODUIT TECHNIQUE

PRODUCT MANAGER, INGÉNIEUR MARKETING PRODUIT, INGÉNIEUR PRODUIT, RESPONSABLE PRODUIT, RESPONSABLE MARKETING PRODUIT

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Le chef de produit technique est responsable de la vie d’un produit innovant, de saconception fonctionnelle jusqu’à sa commercialisation. Il évalue les besoins du marché,les exprime auprès des équipes R&D et accompagne le lancement du produit.

Qui recrute ?



■ Grandes entreprises privées et PME réalisant des investissements signi-ficatifs en matière d’innovation produits, et disposant d’une gamme deproduit relativement technique. On trouve en particulier des chefs deproduit technique dans les secteurs télécoms, automobile, aéronau-tique et aérospatiale, informatique et électronique. Dans le secteur destélécoms, le chef de produit technique peut être rattaché à un presta-taire de service.





■ Responsable de programme R&D


■ Chargé d’études socio-écono-miques


■ Chef de projet

■ Ingénieur d’affaires


LE POSTE


Analyse de marché et veille technologique et économique

• Assurer ou faire assurer les fonctions de veille technolo-gique pour détecter les innovations majeures du marchéet situer en permanence l’entreprise par rapport à laconcurrence potentielle.

• Analyser et/ou commander les études nécessaires pourcerner les attentes du marché : besoins consommateursfinaux, ergonomie, meilleurs usages, prix, design…

• Assurer les remontées d’information de la part de l’ensem-ble des directions métiers de l’entreprise sur les attentesmarché : service clients, direction commerciale, directionétudes, recherche et développement…

• Anticiper les contraintes et/ou nouvelles possibilitésréglementaires en lien avec la direction juridique.

Définition et conception du produit

• Définir un positionnement produit en phase avec lesenjeux technologiques et économiques, et en tenantcompte de la stratégie de développement de l’entreprise.

• Réaliser ou faire réaliser des études de faisabilité tech-nique du produit.

• Réaliser une étude de marché qui permettra de valider laperformance économique estimée du produit à lancer.

• Mettre en place un business plan afin de s’assurer de larentabilité future du produit en cas de lancement.

Développement du produit et interface avec leséquipes études, recherche et développement

• Définir des spécifications fonctionnelles précises et assu-rer la bonne traduction en termes de spécifications tech-niques avec les équipes de développement.

• Suivre le plan de développement du produit (« roadmap »produit) avec les équipes R&D.

• Suivre l’avancée du développement en lien avec les impé-ratifs de lancement commerciaux : le « time to market ».

• Valider l’adéquation du développement au cahier descharges défini en amont, notamment en termes d’usage etde valeur ajoutée sur le marché.

• Faire corriger le produit en fonction des lancements deproduits concurrents sur le marché.

• Assurer le suivi budgétaire et l’adéquation permanentedes ressources aux objectifs fixés.

Pilotage et accompagnement au lancement commercial

• Contribuer à l’élaboration de la stratégie de promotion etde commercialisation : prix, circuits de distribution, com-munication…

• Formaliser et/ou valider l’ensemble de la documentationtechnique et l’ensemble de la valeur ajoutée du produitsur le marché : performances technologiques, nouveauxservices, nouveaux usages, prix…

• Assurer une communication interne, notamment auprèsdes équipes commerciales pour accompagner le lancementdu produit.

• Assurer une veille permanente sur les retours clients, mar-ché et sur les performances commerciales afin de corrigerles dysfonctionnements éventuels et/ou d’améliorer lesperformances du produit.

Activités secondaires

Le chef de produit technique peut occuper un rôle de res-ponsable de programme ou de chef de projet R&D, en assu-rant un management fonctionnel des équipes études,recherche et développement amenées à intervenir sur ledéveloppement de son produit.

Il peut également intervenir sur l’ensemble de la chaîne depromotion et de communication autour du produit. Son rôleest alors davantage tourné vers les médias et les actionspublicitaires d’une part, et les distributeurs d’autre part,afin d’assurer la meilleure performance économique (chiffred’affaires, parts de marché…) au produit.

Il peut enfin se transformer en cas de besoin en ingénieuravant-vente, capable d’effectuer des présentations tech-niques de son produit auprès de prospect, clients, dans lapresse ou lors de conférences.


Le périmètre d’action du chef de produit technique varie enfonction de la taille de l’entreprise mais aussi de la complexitétechnique du produit.

• Au sein de grandes entreprises, les fonctions sont géné-ralement très découpées et le chef de produit technique vagérer principalement les éléments de marketing amont :définition du produit, étude de faisabilité économique etfinancière, interface avec les équipes techniques. Il n’in-tervient pas sur les étapes de lancement et de promotionqui sont à la charge d’équipes plus orientées vers le mar-ché et la communication.

• Au sein d’une entreprise plus petite, de type PME, sonpérimètre d’action va s’étendre. Son rôle est très centraldans l’entreprise et il se positionne en coordinateur del’ensemble des étapes de développement. Il prend encharge le lancement du produit, en contact avec des par-tenaires pour la promotion (distributeurs, agences decommunication) ou avec la direction communication de

C H E F D E


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• l’entreprise. Il assure un rôle de porte-parole auprès del’ensemble des médias qui le sollicite (presse spécialiséepar exemple).

• Sur des produits nécessitant des ressources techniquesimportantes (chez certains constructeurs automobile parexemple), le chef de produit technique peut occuper unefonction directe d’encadrement des équipes de développe-ment. Il n’est alors en charge que de certains modules duproduit. Son poste est à mi-chemin entre celui d’un chefde produit et celui d’un chef de projet R&D.

LE PROFIL

Diplômes



• 3e cycle universitaire (Master) technique spécialisé dans ledomaine d’activité de l’entreprise.

• 3e cycle en marketing, type Master d’école de commerce,ou Master marketing.

• École supérieure de commerce.

Les doubles formations sont très appréciées pour les postesde chef de produit technique : idéalement une formationd’ingénieur doublée d’un 3e cycle en marketing.


Une expérience de deux à cinq ans est généralement requisepour accéder à la fonction. Elle peut toutefois être accessi-ble à de jeunes diplômés qui sont alors rattachés hiérarchi-quement à un chef de produit plus senior.


• Bonne connaissance des différents éléments du mix mar-keting : prix, produit, promotion, distribution, afin d’ac-compagner le produit dans toutes les étapes de conceptionet de commercialisation.

• Connaissance des grands principes de la gestion de projet :spécifications, cahier des charges, plannings… afin d’assu-rer un dialogue et un suivi efficaces auprès des équipesétudes, recherche et développement.

• Bonne culture générale du secteur d’activité de l’entrepriseafin d’identifier en permanence les avancées de la concur-rence et les besoins du marché en matière de nouveauxproduits ou usages.

• Forte culture technique afin de dialoguer efficacementavec les équipes études, recherche et développement etd’imaginer dès les phases de conception la faisabilité d’unproduit.

• Anglais courant afin de ne pas limiter le développement duproduit à un marché francophone.

Personnalité

• Créativité aussi bien pour imaginer de nouvelles applica-tions possibles que des nouvelles fonctionnalités corres-pondant à un besoin latent du marché.

• Qualités d’analyse afin de relayer les concepts par desétudes de marché approfondies.

• Pragmatisme, afin d’évaluer le positionnement du produitaussi bien sur des critères techniques que financiers, et entenant compte de la stratégie de l’entreprise.

• Force de conviction et qualités de communication, car lechef de produit technique est amené à présenter son pro-duit en interne comme en externe.

• Organisation et sens des délais pour coordonner l’activitédes différents services.

LA MOBILITÉ


• Ingénieur devis et estimation• Ingénieur calcul• Ingénieur R&D• Chef de projet R&D• Chargé d’études socio-économiques• Chargé de valorisation de la recherche• Ingénieur brevets


• Directeur marketing• Responsable de programme R&D• Ingénieur d’affaires

P R O D U I T T E C H N I Q U E


C H E F D E


À voir aussi


• Marketing




TÉMOIGNAGE

■ Vincent Piel

Product Planning Manager, Volvo Compact Equipment

« Je souhaitais développer une vision globale d’un produità la fois technique, mais aussi financière et marketing. »

Diplômé de l’Icam en 2002 (Institut catholique des arts etmétiers), une école d’ingénieurs généraliste, Vincent Piels’oriente vers un poste d’ingénieur produit (ou ingénieurmarketing produit) chez Volvo Compact Equipment. « J’avais réalisé différents stages pour affiner mon projet pro-fessionnel. Je n’étais pas particulièrement intéressé par lemétier d’ingénieur en bureau d’études. Au final, le marketingproduit m’a paru une voie attractive car elle m’a permis d’ex-plorer d’autres secteurs de l’entreprise, y compris la distribu-tion commerciale. » Après deux ans et demi comme ingé-nieur produit, il évolue comme Product Planning Manager,en charge d’une ligne de produits au niveau mondial.

Volvo Compact Equipment fait partie de la division « enginsde construction » du groupe Volvo, également producteur decamions. Volvo Construction Equipment compte environ11000 employés à travers le monde. Sa branche « CompactEquipment » a son siège en France. Elle fabrique et commer-cialise des engins de construction polyvalents : mini-pelles,tracto-pelles, mini-chargeuses… En tant que ProductPlanning Manager, Vincent Piel a la responsabilité d’unedizaine de modèles. Il est garant de la stratégie sur sa lignede produits, aussi bien en termes de positionnement et d’in-novation que de lancement de nouveaux modèles.

« Le marché sur lequel nous évoluons est très concurrentiel.Les cycles de renouvellement des produits sont d’environ cinqans. Je travaille en permanence avec différents interlocuteursen interne et en externe : l’engineering, la communication, leréseau de distribution, la finance… Mon objectif est d’étu-dier le positionnement et la performance de nos produits surle marché et de proposer les évolutions stratégiques : innova-tions technologiques, évolutions des produits, développementd’une nouvelle gamme… Pour développer un nouveau pro-duit, il faut environ trois ans entre l’élaboration du cahier descharges et le lancement effectif sur le marché. »

En amont, Vincent Piel rencontre fréquemment les clientsutilisateurs car « mon rôle est de représenter le client au seinde nos équipes. Il s’agit soit de loueurs, soit d’entrepreneursqui utilisent nos engins au quotidien. Je recueille leursimpressions positives ou négatives, ce qui me permet d’iden-tifier des axes d’évolution pour nos produits. » Les activitésde veille concurrentielle et d’études de marché représententégalement une part significative de son temps : « Je colla-bore avec différents instituts d’études pour cerner d’un pointde vue qualitatif et quantitatif la perception marché de nos

produits. » Évidemment, beaucoup d’innovations intéres-santes sont aussi inspirées directement par les équipes R&Det achats : « ils sont les premiers en contact avec les four-nisseurs. »

« Une fois la stratégie produit mise en place, je la présenteau comité de direction de Volvo Compact Equipment pourvalidation. » Celui-ci regroupe l’ensemble des dirigeants dela branche : ventes, finance, après-vente, achats et tech-nique… « Je travaille ensuite avec des chefs de projet quipilotent le programme de développement du produit et s’as-surent de l’atteinte des objectifs. Au cours du développement,mon rôle est de veiller à ce que le produit réponde auxattentes du marché, par exemple en testant les prototypesface à leurs concurrents avec des clients. »

« En phase post-développement produit, je travaille en colla-boration étroite avec nos équipes de marketing opérationnelsur la planification des lancements, la tarification et sur lesargumentaires produits. Pour cela, je leur transmets desinformations techniques et marketing sur les avantages denos produits. Ce sont ensuite eux qui réalisent le travail decommunication publicitaire et commerciale. J’interviens aussià leurs côtés dans la formation des équipes qui vont, à leurtour, former les forces de vente à travers le monde. Mon rôleest véritablement d’intervenir en amont sur le plan straté-gique produit, et pas directement d’en assurer la promotionsur le marché. »

« L’intérêt du poste réside dans la vision globale qu’il néces-site. De plus, travailler dans un environnement multiculturelest humainement très enrichissant. En moyenne, je passe unesemaine par mois en déplacement au sein de nos filialesmondiales. C’est un poste qui nécessite des qualités de coor-dination et de diplomatie, pour convaincre du bien-fondé demes recommandations. À mon sens, la culture générale tech-nique est utile, mais c’est avant tout la compréhension glo-bale des enjeux aussi bien marketing, financiers que tech-niques qui permet la bonne conduite du poste. »

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P R O D U I T T E C H N I Q U E


POUR ALLER PLUS LOIN

• ASSOCIATIONS, FONDATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES

• ORGANISMES INSTITUTIONNELS

• ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION

• PUBLICATIONS

• SITES INTERNET


ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES

ABG (Association Bernard Grégory)239, rue Saint-Martin75003 Pariswww.abg.asso.fr

Afas (Association française pour l’avancement dessciences) - CNRS1, place Aristide-Briand92195 Meudon Cedexwww.avancement-sciences.org

Andes (Association nationale des docteurs èssciences)62 bis, rue Gay-Lussac75005 Pariswww.andes.asso.fr

Aspi (Association des spécialistes en propriétéindustrielle)34 bis, rue Vignon75009 Pariswww.aspi.fr

ANRT (Association nationale de la recherche tech-nique)41, bd des Capucines75002 Pariswww.anrt.asso.fr

ARC (Association pour la recherche sur le cancer)94803 Villejuif Cedexwww.arc.asso.fr

Biodocs (Association des jeunes chercheurs enbiologie)Maison des initiatives étudiantes50, rue des Tournelles75003 Pariswww.biodocs.net

CNISF (Conseil national des ingénieurs et desscientifiques de France)7, rue Lamennais75008 Pariswww.cnisf.org

CJC (Confédération des jeunes chercheurs)La Confédération des jeunes chercheurs regroupe denombreuses associations locales de doctorants etjeunes docteurs, ainsi que des adhérents directs.Boîte postaleBâtiment 301Université Paris Sud91405 Orsay Cedexhttp://cjc.jeunes-chercheurs.org

Comité Richelieu (Association nationale des PMEde haute technologie)2, rue du Faubourg-Poissonnière75010 Pariswww.comite-richelieu.com

Réseau CurieS/c Université de Provence3, place Victor-Hugo - case 2313331 Marseille cedex 3www.curie.asso.fr

Ecrin (Échange et coordination recherche-indus-trie)32, boulevard de Vaugirard75015 Pariswww.ecrin.asso.fr

Entre-sciencesMaison des sciences de l’homme54, boulevard Raspail75270 Paris Cedex 06www.entre-sciences.msh-paris.fr

ESF (European Science Foundation)1, quai Lezay-MarnésiaBP 9001567080 Strasbourg Cedexwww.esf.org

Eurodoc (European Council of doctoral candidatesand young researchers)c/o Objectif Recherche63, boulevard du Triomphe1160 BruxellesBelgiquewww.eurodoc.net

Euroscience8, rue des Écrivains67000 Strasbourgwww.euroscience.org

Fist (France Innovation Scientifique et Transfert)83, boulevard Exelmans75016 Pariswww.fist.fr

FnAK (Fondation Kastler)23, rue du Loess67037 Strasbourg Cedex 2www.fnak.fr


Fondation de l’avenir (Fondation pour la recherchemédicale appliquée)28, rue Beaunier75014 Pariswww.fondationdelavenir.org/

La Guilde des doctorantshttp://guilde.jeunes-chercheurs.org

Retis (Réseau des centres européens d’entrepriseet d’innovation, incubateurs, technopoles)Château de la ChantrerieBP 9070244370 Nantes Cedex 03www.retis-innovation.fr

Société française de chimie250, rue Saint-Jacques75005 Pariswww.sfc.fr

Syntec3, rue Léon-Bonnat75016 Pariswww.syntec-etudes.comwww.syntec-ingenierie.fr

ADIT (Agence pour la diffusion de l’informationtechnologique)27 bis, quai Anatole-France75007 Pariswww.adit.fr

AII (Agence de l’innovation industrielle)195, boulevard Saint-Germain75007 Pariswww.aii.fr

ANR (Agence nationale de la recherche)212, rue de Bercy75012 Pariswww.agence-nationale-recherche.fr/

Arist (Agences régionales d’information scientifique et technique) Ces agences sont implantées au sein des chambres deCommerce et d’Industrie.www.afci.cci.fr

CNRS (Centre national de la recherche scientifique)3, rue Michel-Ange75794 Paris Cedex 16www.cnrs.fr

Inpi (Institut national de la propriété industrielle)26 bis, rue de Saint-Pétersbourg75800 Paris Cedex 08www.inpi.fr

OEB (Office européen des brevets)Erhardtstr. 2780469 München - Allemagnewww.european-patent-office.org

ORGANISMES INSTITUTIONNELS


Liste des principaux établissements publics d’ensei-gnement supérieur et de recherche établie par leministère délégué à l’Enseignement supérieur et à laRecherche.

Il convient d’y ajouter les 82 universités françaisesdont la liste complète est sur le site du ministère :http://www.education.gouv.fr/sup/univ.htm.

De plus, on trouve sur l’annuaire en ligne des grandesécoles la liste des grandes écoles habilitées à délivrerdes doctorats : www.cge.asso.fr

INSTITUTS NATIONAUX POLYTECHNIQUES

Les Instituts nationaux polytechniques sont au nom-bre de trois et regroupent en tout 19 écoles d’ingé-nieurs.

INPG (Institut national polytechnique deGrenoble), 9 écoles46, avenue Félix-Viallet38031 Grenoble Cedex 1www.inpg.fr

INPL (Institut national polytechnique deLorraine), 7 écoles2, avenue de la Forêt-de-HayeBP 354501 Vandœuvrewww.inpl-nancy.fr

INPT (Institut national polytechnique deToulouse), 3 écoles6, allée Émile-Monso ZAC du Palays - BP 3403831029 Toulouse Cedex 4www.univ-inpt.fr

ÉCOLES NORMALES SUPÉRIEURES

Il en existe 4.

ENS (École normale supérieure de Paris)45, rue d’Ulm75230 Paris Cedex 05www.ens.fr

ENS Cachan (École normale supérieure de Cachan)61, avenue du Président-Wilson94235 Cachan Cedexwww.ens-cachan.fr

ENS LSH (École normale supérieure lettres et sciences humaines)15, parvis René-DescartesBP 700069342 Lyon Cedex 07www.ens-lsh.fr

ENS Lyon (École normale supérieure de Lyon)46, allée d’Italie69364 Lyon Cedex 07www.ens-lyon.fr

AUTRES ÉTABLISSEMENTS SUPÉRIEURS FORMANTAUX MÉTIERS DE LA RECHERCHE

Cnam (Conservatoire national des arts et métiers)292, rue Saint-Martin75141 Paris Cedex 03www.cnam.fr

Collège de France11, place Marcelin-Berthelot75231 Paris Cedex 05www.college-de-france.fr

Centrale ParisGrande Voie des Vignes92295 Châtenay-Malabry Cedexwww.ecp.fr

Ensam (École nationale supérieure d’arts et métiers)151, boulevard de l’Hôpital75013 Pariswww.ensam.fr

EPHE (École pratique des hautes études)46 rue de Lille75007 Pariswww.ephe.sorbonne.fr

EHESS (École des hautes études en sciencessociales)54, boulevard Raspail75006 Pariswww.ehess.fr

GET (Groupe des écoles des télécommunications)Regroupe 5 grandes écoles d’ingénieurs : TélécomParis, ENST Bretagne, Télécom Lille 1, INT et Eurecom.46, rue Barrault75634 Paris Cedex 13www.get-telecom.fr

ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION


IEP (Institut d’études politiques) de Paris27, rue Saint-Guillaume75007 Pariswww.sciences-po.fr

MNHN (Muséum national d’histoire naturelle)CP 2657, rue Cuvier75231 Paris Cedex 05www.mnhn.fr

Insa (Institut national des sciences appliquées)20, avenue Albert-Einstein69628 Villeurbanne Cedexwww.insa-france.frwww.insa-lyon.frwww.insa-rennes.frwww.insa-rouen.frwww.insa-strasbourg.frwww.insa-tlse.fr


OUVRAGES ET RAPPORTS

PUBLICATIONS

Avenirs de la recherche et de l’innovation enFranceJacques Lesourne, Alain Bravo, Denis Randet, La docu-mentation française, 2004

Étudiants et chercheurs à l’horizon 2020 : enjeuxde la mobilité internationale et de l’attractivitéde la FranceCommissariat général du plan, 2005

Financer la R&DJean-Paul Betbeze, La documentation française, 2005

Gestion de l’innovation technologiqueMelissa Schilling, François Thérin, Maxima, 2006

Indicateurs de sciences et de technologiesRapport de l’OST, 2006

La recherche et l’innovation en FranceJacques Lesourne, Odile Jacob, 2006

L’enquête sur la situation des ingénieurs en 2005CNISF, 2006

Le management des idées : de la créativité à l’innovationLuc de Brabandère, Dunod, 2004

Le système français d’innovation dans l’économiemondiale : enjeux et priorités Philippe Laredo, Frédérique Sachwald, Les notes debenchmarking international, 2005

Les carrières des chercheurs dans les entreprisesprivées (rapport de recherche)Richard Duhautois, Séverine Maublanc, Centre d’étudesde l’emploi, 2005

Les partenariats public-privé pour la recherche et l’innovation : une évaluation de l’expériencefrançaiseOCDE, 2004

Les processus d’innovationPascal Le Masson, Hermes Science Publications, 2006

Les technologies clés à l’horizon 2010Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie,2006

Management de l’innovation : de la stratégie auxprojetsFrançois Romon, Sandrine Fernez-Walch, Vuibert, 2006

Objectif innovation : stratégies pour construirel’entreprise innovanteJean-Yves Prax, Bernard Buisson, Philippe Silberzahn,Dunod, 2005

Passion chercheurJacques Duran, Belin, 2005

Rapport sur la valorisation de la rechercheMinistère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie,ministère de l’Éducation nationale, de l’Enseignementsupérieur et de la Recherche, 2007

Stratégie et marketing de l’innovation technologiquePaul Millier, Dunod, 2005

Tableau de bord de la science, de la technologie etde l’industrieOrganisation de coopération et de développement éco-nomiques, 2005


GUIDES

Les métiers de la rechercheAgnès Morel, L’Étudiant, 2004

Petit guide pour accéder aux métiers de larecherche dans les établissements d’enseignementsupérieur et les organismes publics de rechercheMinistère délégué à l’Enseignement supérieur et à laRecherche, 2006.Ce guide est disponible en téléchargement sur le sitedu ministère.

Guide du doctorantGuilde des doctorants, disponible en ligne uniquement :http://guilde.jeunes-chercheurs.org/Alire/guide/printable/guide-total.pdf

Le guide des financements de la rechercheAndes, 2006, disponible en ligne uniquement :http://financements.andes.asso.fr

Le guide de la formation et de l’emploi des doc-teurs en EuropeAssociation Bernard Gregory et le service emploi del’université Denis-Diderot (Paris 7), disponible enligne uniquement : http://www.abg.asso.fr

Guide pratique de la jeune entreprise innovanteMinistère délégué à la Recherche, ministère del’Industrie, disponible en ligne :http://www.recherche.gouv.fr/technologie/mesur/guidejei0604.pdf

Guide de la jeune entreprise innovanteLison Chouraki, Dalloz-Sirey, 2006

REVUES

Annales des minesConseil Général des Mines120, rue de Bercy75572 Paris Cedex 12www.annales.org

Biofutur (mensuel)Éditions Lavoisier14, rue de Provigny94236 Cachan Cedexwww.biofutur.com

Docteurs&Co (mensuel)ABG239, rue Saint-Martin75003 Pariswww.abg.asso.fr

La Recherche (mensuel)BP 60460732 Saint-Geneviève Cedex www.larecherche.fr

Science et Vie (mensuel)1, rue du Colonel-Pierre-Avia75503 Paris Cedex 15www.science-et-vie.com

Pour la science (mensuel)8, rue Férou75278 Paris Cedex 06www.pourlascience.com

Reference Innovation (bimestriel)Magazine de langue française et anglaise26, avenue des Champs-Élysées75008 Pariswww.reference-innovation.com

Essais industriels (trimestriel)ASTE8, rue Roquépine75008 Paris

R&D Magazine (mensuel de langue anglaise)(magazine américain)Reed Business Information 8878 Barrons Blvd Highlands Ranch, CO 80129-2345 USA www.rdmag.com

L’Usine nouvelle12-14, rue Médéric75017 Pariswww.usinenouvelle.com

Les Échos(Articles et dossiers thématiques fréquents sur larecherche et l’innovation)46, rue de la Boétie75381 Paris Cedex 08www.lesechos.fr


SITES D’INFORMATION

SITES INTERNET

www.education.gouv.frMinistère de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche.Diffuse les notes « Recherche » qui font le point sur certains aspects de la recherche française.

www.obs-ost.frSite de l’Observatoire des sciences et des techniques.

www.agence-nationale-recherche.frSite de l’Agence nationale de la recherche.

www.cnrs.frSite du CNRS. La rubrique « Emplois et carrières » donne des informations sur le recrutement, les carrières, les rémunérations, lamobilité, la formation professionnelle au CNRS ; elle présente un répertoire des métiers de cet organisme. On ytrouve également des informations sur la recherche en Europe.

www.evariste.orgSite de l’Innovation industrielle et technologique.

www.oseo.frSite de l’OSEO, organisme public qui accompagne le développement et le financement des PME en favorisant l’inno-vation.

www.competitivite.gouv.frSite du ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie dédié à la promotion et au développement des pôlesde compétitivité.

http://cisad.adc.education.fr/reperes/default.htmSite du bureau des études statistiques sur la recherche.

www.inist.frSite de l’Institut de l’information scientifique et technique.

http://cordis.europa.eu/fr/home.htmlService d’information officiel de l’Union européenne sur la recherche, le développement technologique et l’innova-tion.

www.eurosfaire.prd.frPortail d’accès à l’information sur la recherche en Europe.


SITES DE RECHERCHE D’EMPLOI

www.abg.asso.frL’Association Bernard Gregory a pour objectif l’insertion professionnelle des jeunes titulaires d’un doctorat. Son sitepropose des offres d’emploi et des informations sur les bourses, les appels d’offres, les programmes doctoraux, lesconcours et les financements de thèse.

www.emploi-scientifique.infoPortail de l’emploi dans l’enseignement supérieur et la recherche publique en France.

www.arborescience.comSite de l’emploi et de la science, comprend une rubrique offres d’emploi.

www.123bio.netComprend une rubrique emploi dans le domaine de la biologie.

ANNEXES

• ABRÉVIATIONS ET SIGLES

• LEXIQUE


ABRÉVIATIONS ET SIGLES

Ademe : Agence de l’environnement et de la maîtrisede l’énergie

Adit : Agence pour la diffusion de l’information tech-nologique

AII : Agence de l’innovation industrielle

AMM : Autorisation de mise sur le marché

Andra : Agence nationale de gestion des déchetsradioactifs

ANRT : Agence nationale de la recherche technique

BRGM : Bureau de recherches géologiques et minières

CAO : Conception assistée par ordinateur

CEA : Commissariat à l’énergie atomique

Cemagref : Centre national du machinisme agricole,du génie rural, des eaux et forêts

CERN : Centre européen pour la recherche nucléaire

Cifre : Convention industrielle de formation par larecherche

Cirad : Centre de coopération internationale enrecherche agronomique

Cnes : Centre national d’études spatiales

CNRS : Centre national de la recherche scientifique

CSTB : Centre scientifique et technique du bâtiment

CSI : Centre de sociologie de l’innovation

DERD : Dépense extérieure de recherche et développe-ment

DIRD : Dépense intérieure de recherche et développe-ment

DIRDE : Dépense intérieure de recherche et développe-ment des entreprises

DNRD : Dépense nationale de recherche et développement

EPA : Établissement public à caractère administratif

Epic : Établissement public à caractère industriel etcommercial

EPST : Établissement public à caractère scientifique ettechnologique

ESA : European Spatial Agency

GIP : Groupement d’intérêt public

IFP : Institut français du pétrole

Ifremer : Institut français de recherche pour l’exploi-tation de la mer

Ined : Institut national d’études démographiques

Ineris : Institut national de l’environnement industrielet des risques

Inpi : Institut national de la propriété industrielle

Inra : Institut national de la recherche agronomique

Inrets : Institut national de recherche sur les trans-ports et leur sécurité

Inria : Institut national de recherche en informatiqueet en automatique

Insee : Institut national de la statistique et desétudes économiques

Inserm : Institut national de la santé et de la recherchemédicale

IRD : Institut de recherche pour le développement

IRSN : Institut de radioprotection et de sûreté nucléaire

LCPC : Laboratoire central des ponts et chaussées

MO : Maîtrise d’ouvrage

MOE : Maîtrise d’œuvre

PCRD : Programme cadre de recherche et développement

OEB : Office Européen des Brevets

OMPI : Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle


Onera : Office national d’études et de recherches aérospatiales

Oseo : OSEO Anvar (ex-Agence nationale de valorisationde la recherche)

OST : Observatoire des sciences et techniques

PME/PMI : Petites et moyennes entreprises/industries(effectif inférieur à 500 salariés)

R&D : Recherche et développement

UE : Union européenne


Affaires réglementairesLes affaires réglementaires veillent à développer les activités d’une entreprise conformément aux normes en vigueuret à anticiper les exigences réglementaires à venir.

AMML’ Autorisation de mise sur le marché est l’autorisation délivrée par le ministère de la Santé pour les médicamentset certains produits phytosanitaires. L’autorisation est donnée après des études poussées, sur la non toxicité pourl’homme des produits notamment pharmaceutiques. Dans la majorité des cas, cette autorisation est délivrée pourune durée maximale de dix ans, renouvelable.

Appel d’offresUn appel d’offres est la procédure d’une entreprise ou de tout autre demandeur qui consiste à consulter différentsfournisseurs sur une prestation précise pour faire émerger l’offre la plus intéressante en termes de prix, modalitéset conditions de réalisation de cette prestation.

BenchmarkingLe benchmarking est une technique de marketing qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, lesmodes d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer des bénéfices.

BrevetUn brevet est un titre de propriété industrielle qui confère à son titulaire un droit exclusif d’exploitation sur l’invention brevetée, durant une durée limitée (généralement vingt ans) et sur un territoire déterminé.

Bureau d’étudesUn bureau d’études apporte des réponses techniques et fonctionnelles aux problématiques de faisabilité d’un produit. Il peut être partie intégrante de l’entreprise ou externalisé. Travaillent en bureaux d’études des ingénieursd’affaires, des ingénieurs devis et estimation et des ingénieurs calcul.

« Business angels »Les « business angels » sont des investisseurs individuels qui apportent, en plus de leurs capitaux, leurs compé-tences techniques à des entreprises en création ou en développement.

Cahier des chargesDocument énumérant et décrivant les travaux et prestations – ainsi que leurs modalités d’exécution – qu’il est néces-saire de mener à bien pour atteindre les objectifs d’une prestation.

CAOConception assistée par ordinateur : technique de conception basée sur l’utilisation de produits (logiciels) informa-tiques permettant de concevoir un objet, d’en achever la forme et de générer les données nécessaires à sa fabrica-tion.

Conventions CifreLes Conventions industrielles de formation par la recherche (Cifre) permettent aux entreprises de recruter des jeunesdiplômés bac+5 dont le travail de recherche et développement aboutira à une thèse de doctorat. Les conventionsCifre associent autour d’un projet de recherche trois partenaires : une entreprise, un étudiant titulaire d’un Masteret un laboratoire.

DoctorantLe doctorant est un jeune chercheur effectuant un travail de recherche sur un sujet de pointe, durant trois ans, dansle but d’obtenir le grade de docteur. Le doctorant est obligatoirement diplômé d’un Master de recherche et inscritau sein d’une école doctorale.

LEXIQUE

ÉTUDES, RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT


École doctoraleLes écoles doctorales, qui rassemblent des unités et des équipes de recherche universitaires, organisent la formationdes docteurs et les préparent à leur insertion professionnelle.

EpicUn Établissement public à caractère industriel et commercial est une forme juridique française d’entreprise publiqueayant pour but de remplir une mission d’intérêt général. Les domaines d’intervention des établissements publics sontvariés et remplissent une mission de nature économique.

EPSTUn Établissement public à caractère scientifique et technologique est une catégorie particulière d’établissement publicremplissant des missions de recherche. Chaque EPST est rattaché à une administration qui le contrôle en exerçant unpouvoir de tutelle dont les modalités sont précisées dans les statuts.

HomologationL’homologation est la certification conforme d’un produit à une norme ou à une réglementation.

IntégrationIl s’agit de l’assemblage progressif des éléments d’un système, logiciels, matériels… en vue de constituer un modèleglobal.

Laboratoire de rechercheUn laboratoire de recherche est une structure donnant un cadre de travail aux équipes de recherche. Il peut être affi-lié à une université ou à un organisme de recherche (par exemple, un EPST comme le CNRS). Ce terme est employé sansimpliquer nécessairement que des travaux de laboratoire y soient menés. Il peut abriter des dispositifs expérimentaux,gérer des ressources informatiques et fournir un soutien administratif aux chercheurs.

LicenceUne licence est une entente commerciale par laquelle le propriétaire d’une propriété intellectuelle concède l’ensembleou une partie de ses droits à une autre partie, selon des conditions et des limites convenues.

MO (Maîtrise d’ouvrage)Le client (personne physique ou morale) auquel le maître d’œuvre doit fournir son service.

ModélisationLa modélisation est l’opération par laquelle on établit un modèle d’un phénomène, afin d’en proposer une représenta-tion interprétable, reproductible et simulable.

MOE (Maîtrise d’œuvre)La personne physique ou morale qui doit fournir un service à son client, alors appelé maître d’ouvrage.

NormalisationLa normalisation est le fait d’établir des normes industrielles, destiné à harmoniser l’activité d’un secteur. La normali-sation est réalisée par des organismes spécialisés, qui sont le plus souvent soit des organismes d’État, soit des organi-sations créés par les professionnels d’un secteur d’activité donné.

Pôle de compétitivitéInitiés par le gouvernement français, les pôles de compétitivité sont des regroupements, sur une zone géographiquedéfinie, d’industriels, d’universitaires et d’établissements de recherche publique. Leur objectif est de promouvoir l’inno-vation, et surtout son passage en phase industrielle, en rassemblant les différents acteurs concernés autour de projetsstructurants. On distingue les pôles de compétitivité mondiaux (ou à vocation mondiale) des pôles d’envergure nationale ou régio-nale, au vu de leur importance pour la lisibilité de l’industrie française à l’international et de leur poids dans la compétition économique mondiale.


Post-doctoratLe post-doctorat est un contrat à durée déterminée allant de six mois à deux ans. Le docteur effectue un travail derecherche dans un laboratoire étranger ou français.

ProcessEnsemble des étapes ou transformations nécessaires à la fabrication d’un produit.

Propriété industrielleDomaine concernant la protection, l’acquisition ou la cession de brevets d’invention, de marques, de dessins et demodèles.

Propriété intellectuelleCe terme recouvre les droits d’utilisation d’une « création intellectuelle » : invention, solution technique, œuvre litté-raire ou artistique, marque, dessins et modèles industriels, logiciels, etc. On inclut généralement sous l’expression « propriété intellectuelle » deux domaines principaux : la propriété industrielle et la propriété littéraire et artistique.La propriété industrielle et la propriété littéraire et artistique sont régies par les principes généraux du droit de la pro-priété tels qu’énoncés par les codes civils et par les textes spécifiques qui leur sont applicables.

ProtocoleLe protocole établit les règles de déroulement d’une expérience scientifique.

Recherche appliquéeLa recherche appliquée est l’ensemble des travaux originaux entrepris en vue d’acquérir des connaissances scientifiquesou techniques et de développer des applications pratiques. Elle implique la prise en compte des connaissances exis-tantes et leur extension dans le but de résoudre des problèmes particuliers.

Recherche fondamentale La recherche fondamentale est l’ensemble des travaux expérimentaux ou théoriques entrepris principalement en vued’acquérir des connaissances scientifiques ou techniques nouvelles, sans qu’il y ait une commande précise au momentdes recherches. Notons cependant que recherche appliquée et recherche fondamentale sont intimement liées, l’une nepeut pas exister sans l’autre.

Start-upUne start-up (ou jeune pousse) est une entreprise en phase de construction qui ne s’est pas encore lancée sur le mar-ché commercial (ou seulement à titre expérimental). Elle est en phase de développement d’un produit, d’une idée, d’uneétude de marché et de recherche de partenaires professionnels, techniques ou financiers.

« Time to market »Délai de mise sur le marché. Expression anglo-saxonne utilisée pour exprimer le délai nécessaire pour le développementet la mise au point d’un projet ou d’un produit, avant qu’il puisse être lancé sur le marché. Il est devenu un facteurstratégique majeur, en ce sens où une réduction caractérisée du « time to market » peut permettre à une entreprised’améliorer de manière significative sa rentabilité mais aussi lui donner la possibilité de prendre un avantage concur-rentiel décisif.

VeilleCollecte et exploitation permanente d’informations concernant l’environnement de l’entreprise.

Valorisation de la rechercheLa valorisation de la recherche est l’ensemble des activités mettant en relation les laboratoires publics et les entre-prises privées. Elle regroupe les activités de transfert de technologies, de résultats ou de compétences des laboratoirespublics vers les entreprises privées. La valorisation de la recherche publique se fait de différentes façons : mobilité deschercheurs entre le public et le privé, commercialisation des résultats de recherche – par exemple, licences d’exploita-tion de brevets – à des entreprises existantes ou à des start-up…


Activité Ensemble de tâches à accomplir par le salarié dans le cadre d’une situation de travail et mobilisant des compétencesdéterminées. Par exemple, l’une des activités du responsable de la communication interne consiste à définir lesactions de communication, une autre de ses activités est de conseiller les cadres dirigeants.

Fiche métierElle décrit un emploi type, c’est-à-dire un modèle d’emploi théorique reconstruit à partir d’un ensemble de postesréels présentant des proximités suffisantes (en termes de compétences mobilisées et de finalité) pour être étudiéset traités de façon globale. On peut distinguer plusieurs emplois types (ou « métiers ») au sein d’une même fonc-tion. Par exemple, au sein de la fonction communication, on distingue les métiers de directeur de la communica-tion, responsable de la communication interne, responsable de la communication externe, attaché de presse, chargédes relations publiques, journaliste d’entreprise.

Finalité (du métier)La finalité du métier est sa raison d’être. Elle permet d’en comprendre le rôle et l’utilité dans l’organisation. Parexemple, la finalité du métier de responsable de la communication interne est de développer la culture de l’entre-prise ou du groupe.

Fonction Ensemble de métiers qui concourent à un même objectif final nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Laplupart des entreprises présentent un même découpage interne entre grandes fonctions : direction générale, pro-duction, comptabilité, ressources humaines, communication, fonction commerciale, etc. Par exemple, l’objectif dela fonction communication est de construire et promouvoir une image positive et cohérente de l’entreprise.

Poste de travailRegroupement d’activités exercées régulièrement par un salarié. Le poste de travail est défini par l’entreprise quantà son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités d’exécution.

Secteur (d’activité)Regroupement de l’ensemble des entreprises ou des établissements exerçant une activité principale similaire. À titred’illustration, on peut citer les secteurs de l’hôtellerie, des transports, de l’industrie mécanique, de la construction,de l’assurance, etc. Le secteur définit l’activité de l’entreprise et non celle du salarié.

RESSOURCES HUMAINES

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ISBN 2-7336-0508-9ISSN 1771-9275Prix : 19,90 €

Les Référentiels des métiers cadresLes métiers cadres de la fonction études, recherche et développement

Association Pour l’Emploi des Cadres51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14

les mÉtiers cadres de la fonction Études … · organigramme type d’un laboratoire de recherche...

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