les 7 clÉs du succÈs commercial - maison régionale de l ...€¦ · 2. en convertissant les...

LES 7 CLÉS DU SUCCÈS COMMERCIALAPPRENDRE À VENDRE PLUS ET MIEUXDécouvrez comment s’y prendre pour générer plus de 25 % de nouvelles opportunités commerciales

Copyright © 2015 Tous droits réservés

Toute reproduction entière ou partielle est interdite

sans une autorisation écrite des auteurs.

L'utilisation du genre masculin a été adoptée afin d'alléger la lecture

du texte et n'a aucune intention discriminatoire.

SommairePAGE

PARTIE 1 5

1. Pourquoi ce livre ? 6

2. À qui s’adresse ce livre ? 10

3. Quatre (4) cas d’entrepreneurs 12

4. Ce qu’il faut pour vendre plus ET mieux 13

PARTIE 2 LES 7 CLÉS DU SUCCÈS COMMERCIAL POUR VENDRE PLUS ET MIEUX !

CLÉ #1 - TROUVER LES ÉLÉMENTS DIFFÉRENCIATEURSDE VOTRE OFFRE COMMERCIALE 23

La notion de bénéfices 25

Du bénéfice à la différenciation 28

CLÉ #2 - DÉFINIR VOTRE PROMESSE RELATIVE À VOTRE PROPOSITION DE VALEUR 31

Le processus pour rédiger votre proposition de valeur 33

CLÉ #3 -ADAPTER VOTRE OFFRE DE SERVICE À VOS CLIENTS 39

Reconnaître les comportements d’achats de vos clients 40

1. Le Passionné 42

2. Le Créatif 42

3. Le Trompe‐l’œil 42

4. L’Économique 43

Adaptez votre offre de service à vos clients de façon à répondre à leurs attentes 43

CLÉ #4 - SAVOIR IDENTIFIER LE POTENTIEL D’AFFAIRES D’UN CLIENT 50

Savoir identifier le potentiel d’affaires d’un client (La démarche du SOW) 51

1. Mise en place d’une veille commerciale 52

2. Catégories de clients selon leur potentiel 53

Les axes de croissance de votre entreprise 59

Savoir utiliser la bonne stratégie de croissance 63

CLÉ #5 - L’ART D’INFLUENCER VOS CLIENTS GRÂCE À LA VENTE‐CONSEIL 65

Les 4 étapes de la maîtrise de la vente‐conseil 67

1re étape – Bâtir la relation de confiance 67

2e étape – Mener l’entrevue avec le client 68

Qu’est-ce qu’une « bonne question » ? 71

Savoir répondre à des objections 72

3e étape – Confirmer les besoins 76

4e étape – Conclure la vente 77

CLÉ #6 - LIVRER UNE EXPÉRIENCE CLIENT CONSTANTE 79

L’expérience client 80

La constance 81

L’innovation comme moteur de l’expérience client 83

Comment améliorer l’expérience client au sein de votre entreprise ? 85

L’expérience client pour faire évoluer votre entreprise 86

CLÉ #7 - S’APPUYER SUR DES OUTILS TECHNOLOGIQUES PERFORMANTS 89

Qu’est-ce qu’un CRM ? 90

Comment choisir le bon outil CRM pour votre entreprise ? 91

CONCLUSION 96

BIOGRAPHIES DES AUTEURS 97

écrit ce livre avec la volonté de réunir deux philosophies trop souvent perçues comme étant opposées : les ventes et le marketing. Si Jacques Lacroix est passé maître dans l’art de la vente, il sait reconnaître l’impact du marketing dans la réussite commerciale. De son côté, Pierre Cardinal a développé une grande expertise en marketing et en commercialisation; malgré tout, Pierre sait très bien qu’au final, les ventes demeurent l’ultime critère de succès.

Nous souhaitons vous convaincre que pour vendre plus et mieux, le marketing et les ventes ne doivent faire qu’un au sein de votre entreprise. Nous croyons que notre tandem marketing/ventes saura vous aider à vendre plus et mieux ! Il devrait d’ailleurs en être ainsi dans toute entreprise !

Nous aimerions prendre le temps de remercier M. René Gendron, directeur général de La Maison Régionale de l’industrie, pour son soutien indéfectible à notre projet.

Nous aimerions aussi remercier les nombreux dirigeants et entrepreneurs qui nous ont confié divers mandats en vente et en marketing, ce qui nous aura permis de valider cette idée de tandem marketing/ventes et d’affiner nos expertises.

Finalement, nous espérons que notre livre vous sera utile et que Les 7 clés du succès commercial vous donneront quelques pistes de réflexion afin de vous aider à vendre plus et mieux.

Bonne lecture !

NOUS AVONS

PARTIE 11. POURQUOI CE LIVRE ?2. À QUI S’ADRESSE CE LIVRE ?3. QUATRE (4) CAS D’ENTREPRENEURS 4. CE QU’IL FAUT POUR VENDRE PLUS ET MIEUX

6

POURQUOI CE LIVRE?

Toute entreprise commerciale vise à développer des clients et générer des ventes rentables pour ainsi assurer sa pérennité. Cet objectif peut être atteint de deux façons :

1. En augmentant le volume d’affaires chez les clients existants ;2. En convertissant les prospects en nouveaux clients.

Le succès commercial passe donc obligatoirement par votre capacité à vendre. Que vous soyez entrepreneur, représentant ou conseiller, votre responsabilité commerciale est donc importante : vous devez réussir à vendre votre produit/service auprès de nouveaux clients, mais également maintenir et augmenter votre volume d’affaires chez vos clients actuels. Ce n’est pas une mince tâche !

« J’ai un bon produit, mais je ne suis pas à l’aise avec l’aspect vente ».

Cette phrase nous l’avons entendue tellement souvent ! Nous constatons que bon nombre d’entrepreneurs et de représentants commerciaux ne sont pas à l’aise lorsque vient le temps de vendre. Mais pourquoi ce malaise à vendre un produit ou service lorsque celui‐ci est si bon ?

7

En vous basant sur votre expérience, que trouvez‐vous le plus difficile dans la vente ?

(vous pouvez cocher plus d’une réponse)

� Savoir quoi dire ; développer un bon pitch de vente � Conclure la vente � Faire comprendre les bénéfices de mon produit/service � Savoir quoi répondre à un client qui veut négocier le prix � Mesurer les efforts et résultats de mon équipe commerciale � Comprendre les besoins réels du client lors de la rencontre

initiale � Bâtir une soumission gagnante � Gagner la confiance des clients � Prendre le contrôle d’une rencontre avec un client � Surmonter les objections du client � Présenter la valeur ajoutée de mon produit ou service

La vaste majorité des gens que nous avons rencontrés, que ce soit en formation ou dans nos mandats, reconnaissent que leurs problèmes se situent à deux niveaux, qu’il s’agisse d’un produit ou d’un service

1. Leur capacité à comprendre les besoins réels du client à partir de sa demande initiale2. Leur aptitude à bien vendre leur idée, leur produit

Bref, vendre n’est pas facile et, avouons‐le, peu de gens « aiment » vendre. La fonction commerciale d’une entreprise est souvent celle qui est la moins étoffée, pour laquelle on alloue trop peu de ressources et qui fait l’objet d’un manque de planification.

À vrai dire, plusieurs facteurs peuvent freiner le succès commercial :

1. Absence de vision commerciale

Selon la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, 95 % des PME du Québec compte 50 employés et moins, ce qui limite les ressources humaines dédiées au marketing et aux ventes. Par conséquent, les stratégies commerciales de ces PME se limitent souvent à mettre en place une personne qui cumule à la fois les fonctions ventes et marketing, sans encadrement et sans appui au niveau des technologies de gestion de la relation client. Les décisions sont souvent prises de façon intuitive par un individu avec une vision à très court terme. Qu’arrivera‐t‐il lorsque ce représentant quittera l’entreprise ?

2. Faible utilisation des technologies

Nous estimons que 80 % de l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées est déjà présente au sein de l’entreprise, mais se retrouve dans différents systèmes qui ne communiquent pas forcément entre eux. Il devient difficile de prendre des décisions stratégiques objectives.

Selon le rapport Indice de l’innovation publié en 2013 par le Cefrio, moins de 40 % des PME québécoises utilise des technologies de gestion de la relation client (par exemple un CRM).

De plus, suite à une enquête auprès de 80 000 PME et 7 300 équipes de ventes, le blogueur Geoffrey James, dans son blogue intitulé The Future of Sales Technology Five critical projections for the Next Decade, conclut que dans la prochaine décennie les technologies de l’information de gestion de la relation client (CRM) feront partie de l’environnement de travail au même titre que la messagerie électronique.

8

3. L’influence d’Internet

Internet a influencé l’évolution de la fonction vente et le processus d’achat de vos clients. Autrefois les clients se fiaient aux représentants pour obtenir de l’information sur les produits ou services qu’ils voulaient acheter. Les représentants acheminaient l’information sous forme de brochures produites par l’entreprise. Internet s’est substitué à cette activité en permettant à votre client d’obtenir de l’information non seulement sur les produits ou les services de votre entreprise, mais aussi sur l’ensemble de son secteur d’activité1. L’avènement d’Internet influence fortement le processus de décision et rend la fonction ventes plus complexe.

• Pour demeurer pertinent, vous ne pouvez plus simplement vous fier à votre « expertise-produit » et donner de l’information à votre client, car dans bien des cas celui‐ci peut l’obtenir sans votre aide.

• L’expertise-produit n’étant plus suffisante, vous devrez apprendre à maîtriser d’autres types d’expertise, soit la vente conseil2 et l’expertise relationnelle.

Ceci signifie que vous devez dorénavant développer une relation d’affaires avec votre client ainsi que, selon le cas, tous les influenceurs du processus d’achat.

1 Par exemple

• En visitant votre site Internet, on peut en apprendre beaucoup sur votre produit avant la première rencontre ;

• S’informer plus facilement sur les éléments différenciateurs des produits ou services dans son secteur d’activité ;

• Trouver un nouveau fournisseur ;

• Comparer plus facilement les prix des produits ou services ;

• Mettre en compétition les fournisseurs les uns contre les autres ;

• Être en position de négocier et demander des concessions sur le prix ;

• Intervenir dans le processus d’achat via ses différents départements, en raison de l’information facilement accessible via Internet.

Internet a donné aux clients le pouvoir de s’informer et par conséquent d’influencer leur processus d’achat. En influençant leur processus d’achat, ils changent votre processus de ventes !

2 La vente-conseil se définit comme un processus continu d’échange dans lequel, plutôt que de vous limiter à expliquer à vos clients ce que fait votre produit puis à attendre les commandes, vous prenez le temps d’expliquer ce que le produit pourra faire pour eux !

Les gens ne veulent pas savoir ce quE vous faites...Ils veulent savoir ce que vous pouvez faire pour eux.

9

Conclusion : Que faut-il retenir de ces constats ?

Premièrement :

Internet et les technologies de l’information ont donné aux clients le pouvoir de s’informer et par conséquent d’influencer leur processus d’achat. Vous devez posséder une meilleure connaissance des besoins de vos clients, c’est‐à‐dire faire la différence entre le besoin réel du client et sa demande initiale, ce qui vous permettra de savoir avec certitude ce que vous pourrez faire pour eux par la suite.

Deuxièmement :

La fonction commerciale et la gestion des ventes demandent dorénavant des habiletés différentes de celles d’autrefois. Il ne suffit plus de connaître son produit et de se limiter à « prendre des commandes », il faut passer en mode « vente conseil » pour connaître et anticiper les besoins de nos clients.

Troisièmement :

Le manque de vision commerciale couplée aux carences technologiques limitent la croissance commerciale des PME. Des situations encore plus fâcheuses peuvent se produire lorsque l’information demeure au niveau d’un seul individu et que celui‐ci quitte l’entreprise, laquelle perd alors une portion importante de son information stratégique. Pour contrer ces carences, les technologies de l’information (avec des logiciels de type CRM) vous seront très utiles.

Avez‐vous ce qu’il faut pour vendre plus et mieux et être parmi les meilleurs de votre industrie ?

Le livre Les 7 clés du succès commercial va changer votre vision de la vente, mais surtout votre façon de vendre. En suivant les propositions qui y sont faites, vous verrez une amélioration marquée dans votre approche de la vente et, surtout, vous allez vendre plus ET mieux !

CLÉ #1 Trouver les éléments différenciateurs de votre offre commerciale

CLÉ #2 DéfInir votre promesse relative à votre proposition de valeur

CLÉ #3 Adapter votre offre de service à vos clients

CLÉ #4 Savoir identifIer les clients potentiels

CLÉ #5 Influencer vos clients actuels et potentiels

CLÉ #6 Livrer une expérience client constante

CLÉ #7 S’appuyer sur des outils technologiques performants

Les 7 clés du succès commercial proposent une approche commerciale simple, mais structurante que les auteurs ont su tester au fil de leur carrière.

10

À QUI S’ADRESSE CE LIVRE ?

Ce livre s’adresse à tout entrepreneur ou dirigeant dont l’entreprise est engagée dans une relation d’entreprise à entreprise (aussi appelée Business to Business) et qui veut former ses représentants ou conseillers à mieux vendre. Nous avons écrit ce livre en pensant à vous.

L’approche que nous proposons est stratégique, mais surtout structurante. Bien qu’elle soit d’une grande simplicité, elle diffère probablement de ce que vous faites déjà. Pour que Les 7 clés du succès commercial vous soient utiles, vous devez avoir la volonté de changer vos façons de faire, mais surtout de vous entraîner à faire votre développement commercial différemment. Sinon, vous laisserez des parts de marché à la compétition !

1. Nous vous aiderons à repérer plus de 25 %de nouvelles opportunités commerciales dans votre portefeuille de clients actuels

2. Nous vous proposerons des outils pour simplifier votre travail et vous permettre de vous concentrer sur votre tâche principale : développer votre marché

11

Être

acc

ompa

gné

à ve

ndre

plu

s et

mie

ux

S’entraîner à vendre plus et mieux

LE DÉSIR D’ÊTRE COACHÉ

UNE VOLONTÉ FERME À VOULOIR OBTENIR 25 % PLUS DE RÉSULTAT

Accompagner les PME à s’entraîner à vendre plus et mieux

CIBLES PRIORITAIRES

12

QUATRE (4) CAS D’ENTREPRENEURS QUE NOUS ALLONS SUIVRE TOUT AU LONG DU LIVRE

Afin de bien démontrer les principes contenus dans ce livre, nous vous proposons de suivre le parcours de 4 entrepreneurs et dirigeants :

1. Mathieu, un jeune chef entrepreneur

Mathieu a développé une gamme de desserts surgelés sans gluten et faits à la main avec des ingrédients naturels. Ses produits, qui attirent les gourmets souffrant d’allergies alimentaires, sont offerts exclusivement dans le marché institutionnel (hôpitaux, écoles, centres de santé, etc.).

2. Émilie, experte en commerce électronique

Elle a créé une firme comptant 10 personnes qui peuvent tout autant conseiller les entreprises sur tout ce qui touche le commerce en ligne que leur proposer un site Internet clef en main qui leur permet de se lancer dans le commerce électronique à peu de frais.

3. Paul dirige une entreprise familiale

Spécialisée dans la distribution de produits de construction et offrant de nombreux services destinés aux entrepreneurs en construction, la firme distribue au‐delà de 200 produits provenant de plus de 50 manufacturiers. Avec 10 employés, la firme est une référence auprès des professionnels de la construction.

4. Robert a fondé et dirige une entreprise de service

Avec plus de 25 employés, cette entreprise se spécialise dans la gestion documentaire et les équipements d’impression. L’entreprise a pris ce virage dans les deux dernières années, de sorte qu’elle vend des solutions d’archivage documentaire et de contrôle de gestion des impressions pour des clients répartis un peu partout au Québec.

13

CE QU’IL FAUTPOUR VENDRE PLUS ET MIEUX

Pour bien des entrepreneurs et dirigeants que nous rencontrons, vendre plus et mieux se résume habituellement à l’une de ces actions :

• Appeler davantage de clients potentiels

• Accroître les efforts de promotion des produits/services

• Embaucher de meilleurs vendeurs

Bien que tout ceci puisse contribuer à de meilleurs résultats commerciaux, la somme d’énergie et de ressources requise pour réaliser l’une ou l’autre est énorme. Nous vous proposons une démarche simple qui vous demande de regarder vos façons de faire pour améliorer vos résultats.

1re étape - Évaluer ses capacités commerciales

Il existe de multiples corrélations entre le monde du sport et celui des affaires. Être le meilleur de son industrie demande les mêmes efforts qu’une équipe de hockey qui aspire à gagner la coupe Stanley.Tout comme vous, il est possible que l’équipe de hockey, malgré ses ambitions, n’ait pas toujours les ressources nécessaires. Elle doit alors planifier pour acquérir les bonnes ressources et les entraîner pour leur donner une constance qui leur permettra de gagner. Tout cela ne se fera pas sur une courte période ; il faut faire preuve de patience, ce qui peut signifier une période de 2 à 3 ans pour atteindre l’objectif désiré.

14

Une équipe de hockey qui aspire à gagner

la coupe Stanley

Vous et votre entreprise qui aspirez à devenir les

meilleurs de votre industrie

L’équipe possède‐t‐elle le talent et la volonté pour compétitionner avec

les meilleures équipes ?

Mon entreprise possède‐t‐elle le talent et la volonté pour compétitionner avec

les meilleurs de l’industrie ?

L’équipe est‐elle suffisamment entraînée pour aspirer aux grands honneurs et

devenir l’équipe championne ?

Mon entreprise est‐elle suffisamment entraînée pour devenir la meilleure dans

l’industrie?

Si nous ramenons le tout à votre entreprise, il est tout à fait normal que vous n’ayez pas tout ce qu’il faut pour propulser votre entreprise au sommet. Alors, comment y parvenir ? Pour bien comprendre le parcours, continuons le parallèle avec l’équipe de hockey qui aspire aux grands honneurs.

15

Vous aurez compris que pour gagner la coupe Stanley, vous devez être parmi les meilleurs et ce n’est pas le fruit du hasard qui amène une équipe à ce niveau, mais un plan de match bien ficelé et réfléchi de longue haleine. Il n’y a pas de raccourci !

Il en va de même pour vous et votre entreprise. Pour se hisser parmi les meilleurs de votre industrie, vous devez apprendre à vendre plus et mieux. Pour ce faire, vous devez prendre un pas de recul et bien évaluer les capacités commerciales de votre équipe.

Prenons le cas de Paul et de son entreprise de distribution de matériaux de construction. Depuis quelques mois, il voit ses revenus baisser et plusieurs clients qui lui étaient jusque‐là fidèles et réguliers font moins appel à ses services. Il se demande « Comment former mon équipe pour qu’ils aient le réflexe d’augmenter les ventes ? »

En général, les entreprises ont tendance à réagir suite à un événement négatif, par exemple une baisse marquée des ventes, plutôt que de planifier les véritables besoins de leur équipe commerciale. Pour nous la véritable question que Paul devrait se poser est « Par où commencer pour que mon entreprise devienne l’une des meilleures de l’industrie ? »

La réponse à cette question demande de prendre un pas de recul pour évaluer vos capacités commerciales. Nous vous proposons de faire un bilan initial de vos capacités commerciales à l’aide d’un questionnaire de type diagnostic qui servira de point de départ pour :

1. Poser un regard sur vos habiletés commerciales ;

2. Cerner vos points forts et identifier les zones d’amélioration de votre processus de vente ;

3. Réfléchir aux enjeux technologiques en gestion de la relation client.

16

Priorité #1 Priorité #2 Priorité #3

a) Vendre davantage aux clients actifs

b) S’ouvrir à des nouveaux marchés

c) Développer de nouveaux clients

d) Élargir la gamme de produits/services

e) Améliorer l’expérience client pour fidéliser la clientèle

f ) Mieux utiliser les outils tecnologiques de type CRM (Customer Relationship Management)

g) Multiplier les réseaux de distribution ou en utiliser d’autres

2e étape - Comment poser un diagnostic commercial simple

Exercice - Questionnaire de type diagnosticVoici différentes propositions qui correspondent à des actions commerciales que vous pourriez entreprendre. Veuillez indiquer le niveau d’importance que vous accorderez à chacune au cours de la prochaine année. Pour répondre, veuillez numéroter chaque énoncé en cochant dans l’une des 3 cases numérotées de 1 à 3 :

À partir de vos réponses, vous pouvez évaluer votre situation commerciale et mieux définir vos besoins afin de vendre plus et mieux. Toutefois, pour que ce diagnostic initial soit représentatif des besoins de votre entreprise, il serait intéressant de récolter les points de vue de plus d’une personne. Plus on considère de points de vue différents, meilleur sera le diagnostic initial.

D’autre part, ce diagnostic vous demande d’établir des priorités, c’est‐à‐dire ce qui vous semble le plus important pour faire avancer votre entreprise. Le plus important est d’établir un plan d’action pour y parvenir. Dans ce livre, nous vous offrons des conseils et des pistes de solutions pour mener à bien vos priorités.

17

Tableau 1 – Correspondance entre les 7 clés et les priorités commerciales d’une entreprise

Développer des arguments de vente fondés sur des bénéfices qui permettent de différentier votre produit/service

CLÉS #1 et #5

Développer une proposition commerciale unique apte à convaincre un client de faire affaire avec vous CLÉ #2

Segmenter les clients CLÉ #3

Vendre davantage aux clients actifs CLÉ #4

S’ouvrir à de nouveaux marchés CLÉS #4 et #5

Développer de nouveaux clients CLÉS #4 et #5

Élargir la gamme de produits/services CLÉ #4

Réduire les coûts de vente CLÉS #5, #6 et #7

Améliorer l’expérience client pour fidéliser la clientèle CLÉS #6 et #7

Mieux utiliser les technologies de type CRM (Customer Relationship Management) CLÉ #7

Multiplier les réseaux de distribution ou en utiliser d’autres CLÉ #4

18

3e étape - L’importance de développer une culture commerciale

Avez‐vous remarqué à quel point certaines entreprises n’en ont que pour leur produit et très peu pour leurs clients? La plupart des entreprises fonctionnent selon un modèle opérationnel axé principalement sur le produit/service et non sur le client. Par exemple, on retrouve beaucoup d’employés pour peaufiner le produit, mais très peu pour assurer le succès commercial. Les énergies sont consacrées à développer le meilleur produit possible et non pas à offrir le produit qui répond aux attentes et besoins du client. Bref, le client est relégué bien loin dans les priorités.

Cette approche axée sur le produit peut rapidement freiner le développement d’une entreprise. En effet, si on investit tous les fonds en production, que reste‐t‐il pour développer l’aspect commercial?Pour assurer le succès ainsi que la pérennité de votre entreprise, nous vous encourageons à changer vos paradigmes* et à développer une culture commerciale dans laquelle :

• Votre client sera au centre de vos préoccupations

• Votre produit/service aura pour but de répondre aux attentes et besoins de vos clients. Vous devrez donc investir sur une base continue pour mieux comprendre vos clients

• Tous les employés, peu importe le service dans lequel ils travaillent, auront le client en tête et seront formés pour interagir avec ceux‐ci

Dans un article paru sur le blogue de Schreiber|Paris en septembre 2014, Elliot S. Schreiber pose une question cruciale à propos du développement d’une entreprise : « À quoi le management et le C.A. doivent‐ils accorder le plus d’attention : à la stratégie ou à la culture de l’organisation ? »

L’auteur affirme que la culture, qui est l’ADN d’une entreprise, devrait se situer en premier… avant même la stratégie! Si nous revenons à notre propos, Il faut donc que la direction se donne les moyens pour développer une culture commerciale dans l’ensemble de l’organisation et aider les employés à développer et cultiver une attitude client. Passer à une « culture commerciale » demande une prise de conscience :

1. Au niveau de la haute directionUne culture commerciale centrée sur la réponse des besoins du client demande d’abord et avant tout un endossement complet et sans réserve de la haute direction de l’entreprise. C’est elle qui enverra des signaux à tous les employés de tous les services. Dans un tel modèle, autant le service à la clientèle que les ventes ou la comptabilité et les opérations doivent prendre conscience que les actions posées visent à mieux comprendre et répondre aux besoins du client.

*Un paradigme est une façon de penser et de voir les choses qui conditionnent nos actions.

19

2. Au niveau des employés À un niveau plus personnel, chaque membre de l’entreprise devra réfléchir à sa façon d’interagir avec les clients. Comment répond‐on à leurs demandes ? Sommes‐nous proactifs ou réactifs ?

Chacun des niveaux devra développer une attitude client positive qui fera en sorte que celui‐ci se sentira bienvenu et pris en charge à chaque étape de sa relation avec votre entreprise. Par exemple, il se sentira pris en charge autant par son représentant commercial que par la personne en comptabilité ou aux achats.

En adoptant une culture commerciale où le client est au centre des priorités de tous, l’entreprise arrivera à développer une proposition de valeur qui répondra aux attentes et besoins du client. Ce faisant, cette culture se retrouvera au cœur de son modèle d’affaires, lequel sera difficilement imitable par les concurrents et permettra de se différencier.

Le modèle d’affaires d’une entreprise est la façon par laquelle celle‐ci crée de la valeur pour ses clients. Un modèle d’affaires est donc un tout qui englobe les fonctions d’une entreprise et si vous enlevez un seul ingrédient le modèle ne fonctionnera pas aussi bien.

Un modèle d’affaires qui crée de la valeur pour un client s’intéressera d’abord et avant tout :

1. À établir une offre commerciale qui crée de l’utilité pour ses clients et qui lui permet de se différencier de sa compétition

2. À bien cibler ses clients 3. À définir des activités commerciales clés 4. À bien se positionner sur le marché

Un modèle d’affaires centré sur le client générera beaucoup de valeur et d’utilité pour vos clients. Vous aurez le recul nécessaire pour éviter que l’essentiel de votre attention porte sur vos opérations et vos finances, ce qui permettra d’approfondir vos habiletés stratégiques tout en facilitant le passage de votre entreprise d’une culture opérationnelle à une culture commerciale.

Le modèle d’affaires qui représente le mieux cette approche selon nous est celui du Business Model Generation (BMG) qui est le fruit de la réflexion de ses auteurs Osterwalder et Pigneur ainsi que de 470 cocréateurs.

20

En quelques mots, le tableau de ce modèle d’affaires est un canevas divisé en 9 blocs qui représentent les grandes composantes d’une entreprise. Notez que les quatre (4) premières composantes de ce modèle d’affaires portent sur les enjeux commerciaux de l’entreprise :

1. La segmentation des clients2. L’élaboration de la proposition de valeur3. La gestion de la relation client 4. Le développement des stratégies « online et offline »

PARTENAIRES CLÉS

ACTIVITES CLÉS

RESSOURCES CLÉS

COÛTSCANAUX

PROPOSITIONDE VALEUR

RELATIONS CLIENTS

SEGMENTS DE MARCHÉ

REVENUS

1

2

3

4

56

7

8

9

21

Résumons :

Que faut‐il‐faire pour être parmi les meilleurs de son industrie ?

Premièrement :

Vous devez passer d’une culture produit à une culture commerciale où le client sera au centre de vos opérations. Ce qui veut dire que tout sera pensé en termes d’influencer et convaincre le client de faire affaire avec vous. Cette culture commerciale se transformera éventuellement en modèle d’affaires, de sorte que toutes vos activités viseront le client.

Deuxièmement :

Un diagnostic initial vous permettra de bien établir vos besoins et de faire une distinction entre ce que vous devez faire et ce que vous pensez être nécessaire pour devenir meilleurs.

Troisièmement :

Pour être parmi les meilleurs, il y a un parcours à entreprendre, ce qui signifie que vous devez planifier pour acquérir les bonnes ressources, mais aussi les accompagner pour les aider à offrir la meilleure expérience client possible.

PARTIE 21. TROUVER LES ÉLÉMENTS DIFFÉRENCIATEURS DE

VOTRE OFFRE COMMERCIALE 2. DÉFINIR VOTRE PROMESSE RELATIVE À VOTRE

PROPOSITION DE VALEUR 3. ADAPTER VOTRE OFFRE DE SERVICE À VOS CLIENTS4. SAVOIR IDENTIFIER LES CLIENTS POTENTIELS5. INFLUENCER VOS CLIENTS ACTUELS6. LIVRER UNE EXPÉRIENCE CLIENT CONSTANTE 7. S’APPUYER SUR DES OUTILS TECHNOLOGIQUES

PERFORMANTS

LES 7 CLÉS DU SUCCÈS COMMERCIAL POUR VENDRE PLUS ET MIEUX !

23

CLÉ #1TROUVER LES ÉLÉMENTS DIFFÉRENCIATEURS DE VOTRE OFFRE COMMERCIALE

2424

Personne n’aime vendre !Il s’agit d’un secret de polichinelle et tous autant que nous sommes avouerons sans problème que vendre n’est pas une activité que nous aimons particulièrement. Pourtant, malgré toutes les difficultés qu’elle pose, l’activité de vente est essentielle à la croissance de notre entreprise. Comment résoudre ce dilemme ?

Et si, au lieu de chercher à vendre un produit, nous laissions le client acheter ?

Ça vous surprend comme proposition? Pensez‐y bien. Si personne n’aime vendre, chacun d’entre nous préfère acheter. Ce qui est vrai pour vous l’est tout autant pour votre client. Lorsque vous abordez un client avec l’idée de lui « vendre » quelque chose, il aborde de son côté la relation en fonction de ce qui l’intéresse et cherchera à comprendre en quoi vous pouvez lui être utile. Il souhaite donc acheter quelque chose, mais à la condition d’y trouver son intérêt.

Pour laisser le client acheter, la première clé du succès commercial consiste à identifier les éléments différenciateurs de votre offre commerciale, notamment ceux qui intéresseront votre client.

Mise en situation - L’importance pour Émilie de différencier son offre commerciale

Remettons la question de la différenciation en contexte. L’autre jour, je reçois un appel d’Émilie qui voulait avoir mon opinion sur sa présentation corporative. Celle‐ci décrivait les services tels qu’ils apparaissent sur son site Internet. Je lui mentionne que sa présentation décrivait très bien les services offerts, mais que toute cette information se trouvait déjà sur son site et, de ce fait, une rencontre n’aurait aucune valeur ajoutée pour le client potentiel puisque toute l’information lui est déjà accessible.

De plus, sachant que ses concurrents peuvent faire valoir les mêmes services et peut‐être une offre commerciale plus convaincante que la sienne, je mentionne à Émilie que le client potentiel ne veut pas savoir ce qu’elle fait, mais en quoi ce qu’elle fait est différent de ses concurrents. Il devient impératif de penser à différencier son offre commerciale de celle de ses concurrents et, de ce fait, elle doit donc démontrer en quoi ses services sont différents de ceux de ses concurrents.

CLÉ #1: Trouver les éléments différenciateurs de votre offre commerciale

2525

LA NOTION DE BÉNÉFICESNous avons mentionné plus tôt que vos clients ne veulent plus simplement savoir ce que vous faites, mais bien ce que vous pouvez faire pour eux! Autrement dit, ils ont une bonne idée de votre produit; ce qu’ils ne savent pas ce sont les bénéfices que procure votre produit.

Un bénéfice est un gain concret que réalise votre client en achetant votre produit/service. Lorsque vous parlez de votre produit, un client se posera des questions et traduira vos arguments de vente en différents bénéfices possibles, tels que :

• En quoi votre produit me sera‐t‐il utile ?

• Est‐ce que ça me rendra meilleur ?

• Est‐ce que je ferai plus d’argent ?

• Allez‐vous régler un problème ?

• Allez‐vous me faire sauver du temps ?

Votre produit (ou service) n’a d’intérêt pour votre client que s’il peut lui procurer un bénéfice tangible qui s’exprime habituellement par un gain. Un client est foncièrement égoïste et cherche toujours à comprendre ce que vous pouvez lui apporter. Vous vendez un produit/service, pourtant votre client n’en a que pour le bénéfice (what’s in it for me).

La première chose que vous devez faire, c’est de changer votre perception de la vente. La « vente » n’existe qu’en fonction de la tâche que vous devez accomplir, soit « vendre votre produit ». Votre client perçoit cette relation comme celle de combler un besoin. Au lieu de penser à « vendre », tenez pour acquis que votre client ne s’intéressera à vous que s’il perçoit un bénéfice concret à acheter votre proposition.

Donc, vous « vendez » votre produit, mais le client en « achète » les bénéfices. Et c’est à partir de ceux‐ci que vous pourrez vous différencier dans le marché.

2626

Tableau 2 - Quelques exemples de bénéfices

Le produit/service proposé Bénéfice perçu par le client : la raison pour laquelle le client pourrait vouloir ce produit

Un entrepreneur commercial qui ne travaille qu’avec des professionnels et non des jobbers Du travail mieux fait qui procure un sentiment de sécurité

Un site transactionnel pour un distributeur de fournitures de bureau Gain de temps - commander en tout temps 24h/24, 7 jours/7

Une bibliothèque virtuelle qui fait la mise à jour de vos produits de construction auprès des entrepreneurs et professionnels

• Réduction des coûts d’impression • Moins de pertes de temps à faire des mises à jour manuelles

La formation universitaire à distance Apprendre chez soi et en toute sécurité !

Un système de gestion des impressions pour entreprises Réduction des coûts d’impression

Membership dans un regroupement d’entreprises spécialisées en B2B

• Réseautage entre entreprises complémentaires • Échanges sur les bonnes pratiques d’affaires• Achat de services à moindre coût

Un grossiste en horticulture qui offre des formations d’appoint pour ses clients saisonniers

• Personnel saisonnier plus performant et surtout plus en mesure d’aider les consommateurs dans leurs choix

• Augmentation des ventes

2727

Exercice – Et vous, quels sont vos bénéfices ? Nous vous invitons à dresser une liste des principaux bénéfices que le client retire de faire affaire avec votre entreprise. Vous n’êtes pas certain ? Parlez‐en à vos clients ! Pour chaque produit, prenez le temps d’indiquer tous les bénéfices; il peut très bien y en avoir plus d’un par produit.

Description du produit/service Le bénéfice pour le client

Exemple : une solution de contrôle de gestion des impressions

Exemple : sécuriser l’accès aux documents dans l’entreprise

Décrivez votre produit Décrivez son bénéfice

2828

Mise en situationRobert rencontre un client potentiel (cabinet d’avocats) qui gère et imprime une grande quantité de documents. Robert a hâte à la rencontre afin d’expliquer ses services et conclure une entente de services. Il a même prévu une courte présentation pour être sûr de ne rien oublier !

Plutôt que de chercher à vendre, Robert aurait intérêt à axer la rencontre sur les enjeux du cabinet d’avocats, sur les problèmes de gestion de documents qu’ils rencontrent. Ce faisant, il sera en mesure d’identifier les bénéfices attendus par le client et de là, faire un lien pour démontrer en quoi ses services vont permettre au client de résoudre ses problèmes. Ce sera sûrement plus utile que de lui faire une description de ceux‐ci !

DU BÉNÉFICE À LA DIFFÉRENCIATIONLes éléments différenciateurs de votre offre commerciale – c’est‐à‐dire en quoi votre offre se différencie de celle de vos concurrents – proviendront naturellement des bénéfices que procure votre produit/service. Il est cependant possible qu’un bénéfice ne soit pas unique à votre produit et que d’autres produits ou services offrent les mêmes avantages.

C’est à vous d’identifier, parmi ces bénéfices, ce qui vous permet de différencier votre offre, de la rendre unique face à vos concurrents.

Mise en situationLa gamme de desserts surgelés développés par Mathieu offre de nombreux bénéfices à ses clients :

• ils sont entièrement fabriqués ici au Québec ;

• les desserts sont sans danger pour les personnes souffrant d’allergies alimentaires ;

• puisqu’ils sont faits à la main avec des ingrédients frais, le goût de chaque dessert est plus prononcé.

Cependant, Mathieu ne sait pas quel bénéfice promouvoir. Il sait bien que d’autres produits peuvent promettre chacun de ses bénéfices et il se demande en quoi son produit se démarque de celui de ses concurrents.

La question à cette réponse n’est évidente pour personne. À vrai dire, seuls les clients de Mathieu peuvent y répondre ! Mathieu aurait intérêt à créer un groupe témoin de clients pour savoir quels sont les bénéfices qui se démarquent réellement.

2929

Exercice – Qu’est‐ce qui différencie mon offre commerciale L’unicité : de tous les bénéfices que procure votre produit/service, qu’est-ce qui incitera le client à acheter de vous et non d’un concurrent ? Pour ce faire, il doit y avoir rupture avec ce que qui est déjà offert dans votre secteur d’activité. Bref, vous devez clairement distinguer votre offre de celles de vos concurrents et ainsi donner une raison forte de préférer votre offre.

L’exercice suivant en est un de réflexion qui a pour but de vous aider à identifier les facteurs de différenciation de votre offre commerciale. Nous vous demandons de vous poser des questions, mais aussi de les poser à quelques‐uns de vos clients. Voilà un beau prétexte pour maintenir la relation avec vos clients en dehors de la relation de vente.

Question Votre réponse Réponse de votre client

Quels sont les 3 plus grands problèmes qu’un client rencontre ?

Qu'est‐ce qui est important pour vous lorsque vous choisissez un fournisseur ?

Quels sont nos points forts ? Quels sont nos points faibles ?

Qu’est‐ce qui nous différencie ? En quoi mon produit/service est‐il différent de ce qui existe déjà ?

Quelle est la chose que nous pourrions améliorer ?

3030

En partant de cette idée qu’au lieu de chercher à « vendre notre produit », on peut laisser le client « acheter notre proposition commerciale », on retient 3 choses :

1. Pour laisser le client acheter, il vous faut identifier les élémentsdifférenciateurs aptes à intéresser un client envers votre offre commerciale. Ceux‐ci peuvent être liés à votre produit/service, mais ils peuvent également dépasser ce cadre.

2. Votre client s’intéresse aux bénéfices de votre produit et non au produit en tant que tel. C’est à vous d’identifier ces bénéfices afin de parler un langage que votre client comprendra.

3. Parmi les bénéfices que procure votre produit/service, qu’est‐cequi permet de différencier votre offre, de la rendre unique face à vos concurrents ?

Conclusion Clé #1

31

CLÉ #2DÉFINIR VOTRE PROMESSE RELATIVE À VOTRE PROPOSITION DE VALEUR

32

La clé #1 vous aide à identifier vos bénéfices et, ultimement, ce qui différencie votre offre commerciale de celle de tous vos concurrents. Ces bénéfices, même s’ils sont uniques, demeurent néanmoins des intentions qu’il vous faudra concrétiser de façon à ce que le client soit séduit et persuadé d’acheter votre produit/service.

Dans ce chapitre, nous allons transformer vos bénéfices différenciateurs en une proposition de valeur au client. La rédaction de votre proposition de valeur repose sur une série d’énoncés logiques qui se concluent par la promesse que vous allez faire à ce client pour l’inciter à faire affaire avec vous.

CLÉ #2 : Définir votre promesse relative à votre proposition de valeur

33

LE PROCESSUS POUR RÉDIGER VOTRE PROPOSITION DE VALEUR

Tableau 3 - Le processus pour rédiger votre proposition de valeur

1. Le déclencheur (identification d’un problème à résoudre)Lorsque vous voulez mettre en valeur votre produit/service, celui‐ci s’inscrit habituellement en réaction à un problème à résoudre. Pour que votre proposition réponde à une demande suffisamment forte, pouvez‐vous identifier ce problème ? Assurez‐vous que ce problème soit partagé par un nombre suffisant d’entreprises pour que votre modèle d’affaires soit rentable !

2. Votre solution En quoi votre offre commerciale – c’est‐à‐dire votre produit/service – apporte‐t‐elle une solution au problème rencontré ?

3. Les bénéfices (ce qui vous différencie)Quels sont les bénéfices que procure votre produit/service? Et parmi ceux‐ci, qu’est‐ce qui permet de vous différencier des concurrents aux yeux de vos clients ?

4. Votre promesse (ce que vous allez dire au client pour le séduire)Comment allez‐vous formuler votre principal bénéfice pour que le client se sente interpellé et séduit par votre proposition ? Nous recommandons de développer une « promesse » faite à vos clients dans un langage qui interpelle et fait comprendre que votre offre est unique. La promesse s’exprime en une phrase qui assure votre différenciation dans le marché et fait comprendre rapidement au client que vous seuls pouvez répondre à son besoin.

DÉCLENCHEUR (LE PROBLÈME)

SOLUTION (VOTRE OFFRE)

BÉNÉFICES - DIFFÉRENCIATION

LA PROMESSE AU CLIENT

34

Voici quelques exemples de propositions de valeur basés sur nos 4 cas

Exemple de proposition de valeur #1Mathieu, notre jeune chef qui a développé une gamme de desserts surgelés sans gluten et faits à la main avec des ingrédients naturels.

L’accroche (identification d’un problème à résoudre) Beaucoup de gens souffrent d’intolérance et d’allergie au gluten ce qui les prive de plusieurs plaisirs de la table

Votre solution au problème identifié Une gamme de desserts surgelés sans gluten

Les principaux bénéfices

• Desserts entièrement fabriqués au Québec• Desserts sans danger pour les personnes souffrant

d’allergies au gluten • Puisqu’ils sont faits à la main avec des ingrédients frais,

le goût de chaque dessert est plus prononcé (le dessert aux fraises goûte vraiment les fraises !)

• La gamme de desserts est offerte à un prix très abordable

Votre valeur ajoutée (votre principal élément différenciateur)

Gamme de desserts sans danger pour les personnes souffrant d’allergies au gluten

Votre promesse (ce que vous allez dire au client) Enfin ! Une gamme économique de desserts savoureux sans aucun gluten !

35

Exemple de proposition de valeur #2Émilie, dont la firme conseille et accompagne les entreprises pour se lancer dans le commerce électronique à peu de frais.

L’accroche (identification d’un problème à résoudre) Trop peu de PME vendent leurs produits et services en ligne, se privant ainsi de ventes importantes

Votre solution au problème identifiéAider les PME à développer leur présence en commerce électronique en offrant la quincaillerie (site de vente en ligne), mais surtout le conseil pour y connaître du succès


• Accompagnement personnalisé où un de nos conseillers passe du temps avec vous pour vous aider à adapter votre offre en ligne

• Notre solution de site de vente en ligne est performante et facile à personnaliser selon les besoins de votre PME

• L’approche par étapes de la firme permet aux PME d’accéder graduellement et à leur rythme à la vente en ligne

• Approche peu dispendieuse qui limite le risque financier des PME


Notre accompagnement personnalisé dans votre entreprise fait la différence en vous aidant à adapter votre offre pour la vente en ligne

Votre promesse (ce que vous allez dire au client) Notre firme vous aidera à connaître du succès en commerce électronique

36

Exemple de proposition de valeur #3La firme de Paul spécialisée dans la distribution de produits (et de services) de construction destinés aux entrepreneurs en construction.

L’accroche (identification d’un problème à résoudre) Les entrepreneurs en construction perdent trop de temps à commander des matériaux

Votre solution au problème identifié Offrir un service complet de distribution de produits et matériaux de construction avec un service rapide


• En offrant l’accès aux produits de 200+ manufacturiers, vous êtes assurés d’avoir les bons matériaux et les bons outils

• La livraison directement au chantier et les courts délais pour recevoir la commande permettent d’éliminer les pertes de temps

• Les commandes peuvent être placées au téléphone ou en ligne 24h/24 : aucune perte de temps !


La notion de service offert – livraison rapide,commandes 24h/24, tous les manufacturiers accessibles

Votre promesse (ce que vous allez dire au client) Nous vous aidons à construire plus rapidement, plus efficacement et au meilleur prix possible

37

Exemple de proposition de valeur #4 L’entreprise de Robert spécialisée dans la gestion et l’impression de documents.

L’accroche (identification d’un problème à résoudre)Les PME ignorent le temps perdu par son personnel à gérer et imprimer les documents. Ces pertes peuvent représenter de 3 % à 5 % du chiffre d’affaires

Votre solution au problème identifié Offrir un système de gestion documentaire et d’impression


• En contrôlant mieux les impressions, on diminue le gaspillage, ce qui aboutit à des économies directes et à un gain pour l’environnement !

• Étant indépendants des fabricants d’équipement, nous pouvons intégrer toutes les marques dans notre système

• En répartissant le volume d’impression selon les imprimantesde votre entreprise, on optimise l’équipement disponible

• En gérant les accès des usagers aux imprimantes, on assure une plus grande confidentialité

• À l’aide d’un meilleur système de recherche, on élimine des pertes de temps


Notre solution est la seule à gérer l’ensemble de votre parc d’équipements, peu importe la marque. Vous n’aurez donc pas à implanter d’autres solutions, ce qui signifie des gains en efficacité, en temps alloué et ultimement des économies substantielles

Votre promesse (ce que vous allez dire au client) Notre solution sera parfaitement adaptée à vos besoins ce qui réduira vos coûts d’impression de plus de 20 %

38

La clé #2 vous demande de faire preuve d’empathie en vous plaçant dans les souliers de vos clients. Il ne suffit pas de connaître votre produit, pour vendre plus et mieux vous devez bâtir votre proposition de valeur.

Nous vous proposons de suivre cette séquence logique où, à partir d’un problème client, vous offrez une solution différente de celle de vos concurrents. L’étape clé de cette séquence consiste à transformer votre offre commerciale en une promesse qui interpellera le client et le séduira suffisamment pour lui donner goût de faire affaire avec vous !

Conclusion Clé #2

39

CLÉ #3ADAPTER VOTRE OFFRE DE SERVICE À VOS CLIENTS

40

RECONNAÎTRE LES COMPORTEMENTS D’ACHATS DE VOS CLIENTSVos clients peuvent avoir de nombreux comportements en relation avec votre proposition commerciale. Certains clients ont le prix de votre produit comme critère principal d’achat, alors que d’autres sont à la recherche d’un service sur mesure. Donc, peu importe ce qui différencie votre offre, il faut savoir reconnaître que les clients n’ont pas tous les mêmes besoins ni les mêmes comportements. Le tableau qui suit illustre notre propos.

CLÉ #3ADAPTER VOTRE OFFRE DE SERVICE À VOS CLIENTS

41

Tableau 4 - Les types de comportements de vos clients

CRÉATIF

Produit Service

Prix-ServicePrix

PASSIONNÉ

TROMPE-L’OEILL’ÉCONOMIQUE

Service élevé

Comportementrationnel

Comportementémotionnel

Service faible

Explication du tableauLe tableau précédent dépeint des comportements de clients en mettant en relief le niveau de service offert et celui du comportement du client. L’axe du service (allant de faible à élevé) indique l’intérêt pour le client à obtenir un niveau de service pour accompagner l’achat du produit; il indique également à quel point le niveau de service et de conseil offert représente une valeur ajoutée pour lequel il est prêt à payer. L’axe du comportement (allant de rationnel à émotionnel) reflète à quel point le client est plutôt émotif ou rationnel dans ses comportements d’achat.

De la rencontre de ces deux axes résultent 4 types de comportement qui vous aideront à catégoriser vos clients et à faire un lien avec votre promesse (la proposition de valeur).

42

1. Le Passionné Nous définissons un client qui demande un niveau de service

élevé et qui a un comportement émotionnel comme étant un type « passionné ».

Ces clients ont le service comme principal critère de sélection et ils sont prêts à payer pour de la valeur ajoutée. Pour un Passionné, la relation est très importante et vous devrez lui démontrer que votre service (qui s’exprime par vos conseils et votre niveau d’accompagnement dans la relation) représente réellement une valeur ajoutée !

Phrase‐clé du Passionné : « J’ai besoin de vous ! » Exemple : Émilie, dont le service de commerce électronique

repose en grande partie sur l’expertise en accompagnement de ses clients. Son niveau de connaissance devient essentiel pour bâtir la relation et c’est ce qui intéressera d’abord et avant tout ses clients qui seront surtout des « Passionnés ».

2. Le Créatif Un client qui demande un niveau de service élevé tout en ayant

un comportement plutôt rationnel se définit comme un type « Créatif ». Il a bien compris ce que peut faire votre produit et il a hâte de se le procurer pour l’utiliser à sa guise. Le client Créatif a des attentes en matière de service, mais votre produit sera plus important que la relation ou le conseil que vous pouvez offrir.

Phrase‐clé du Créatif : « Parlez-moi de votre produit ! »

Exemple : Pensons à Paul et à son entreprise de distribution de produits de construction. Le niveau de service (livraison rapide, commande 24/7) est certes élevé, mais les clients ont des attentes élevées en termes de produit. Il y a fort à parier que le produit dominera la relation professionnelle. Paul aura probablement des clients de type « Créatif ».

3. Le Trompe‐l’œil Un client qui demande peu de service tout en ayant un

comportement émotionnel se définit comme un « trompe‐l’œil ». Le Trompe‐l’œil aimerait avoir le niveau de service et de conseil du « Passionné », mais il n’en a habituellement pas les moyens. Bref, il veut de la valeur ajoutée sans vouloir la payer ! Nous retrouvons ici des clients qui vous demanderont fréquemment de soumissionner et de fournir des documents très détaillés.

Phrase‐clé du Trompe‐l’œil : « J’ai besoin de votre expertise et du meilleur prix possible ».

Exemple : Nous avons vu qu’Émilie a plusieurs types de clients. Elle a entre autres des petits commerçants qui veulent vendre en ligne avec des budgets trop modestes. Ils tentent de réduire les coûts en faisant exécuter le travail par une personne moins expérimentée et qui coûte moins cher. Ces clients demandent à Émilie une proposition de service très détaillée et en refilent une partie à un petit fournisseur qui le fera pour moins cher, mais qui, ne possédant pas toutes les compétences, a besoin d’un plan précis.

43

4. L’Économique Un client qui demande peu de service tout en ayant un

comportement très rationnel se définit comme un type « économique ». La rencontre va être axée sur le prix et il

vous sera difficile, voire impossible de vous différencier, car ces clients ont le prix comme principal critère de sélection. Ils vont marchander et rencontrer plusieurs fournisseurs jusqu’à ce qu’ils aient l’impression d’avoir « le meilleur prix ». Ces clients ont tendance à ne pas être fidèles, ce qui est logique puisqu’ils cherchent toujours le meilleur prix. Par expérience, l’économique représente environ 10 % des clients.

Phrase‐clé de l’Économique : « Est‐ce votre meilleur prix ? »

Exemple : pensons ici à la gamme de desserts offerts par Mathieu. Le service et le conseil que peut offrir Mathieu sont peu importants et le prix deviendra un facteur déterminant pour ses clients qui seront probablement des « Économiques ».

ADAPTEZ VOTRE OFFRE DE SERVICE À VOS CLIENTS DE FAÇON À RÉPONDRE À LEURS ATTENTESMaintenant que vous comprenez les quatre types de comportements, il serait intéressant d’identifier où se situent vos clients. Par la suite, il faudra voir si votre promesse (ou proposition de valeur) correspond aux aspirations du type de client. Il faut s’assurer que votre proposition de valeur est adaptée à votre segment de marché.

Exercice – Identifiez vos clients par type de comportementL’exercice est fort simple. Il consiste à identifier parmi vos clients actifs combien se retrouvent dans chacune des 4 catégories de comportements définis plus tôt. Nous allons regarder 2 variables

1. Le nombre de clients par catégorie :Il s’agit de répartir le nombre total de vos clients selon les 4 types de comportements. Il n’y a pas de recette pour cette répartition, à vous d’utiliser votre jugement en vous référant aux descriptions faites de chacune.

2. Vos ventes par catégorie (exprimées en %) :Tout comme pour le nombre de clients, il s’agit de répartir le volume de vos ventes pour chacun des 4 types de comportement. Comme vous venez de répartir les clients par catégorie, il s’agit donc de compiler les ventes de chaque client selon la catégorie. Il est plus simple d’exprimer le total de chaque catégorie en % des ventes totales.

44

Reprenons nos 4 cas d’entreprises afin d’illustrer le tout

Entreprise A Mathieu, notre jeune chef qui a développé une gamme de desserts surgelés sans gluten et faits à la main avec des ingrédients naturels.

Les clients de Mathieu savent exactement ce qu’ils achètent et le service n’est pas une valeur ajoutée. Comme les clients de Mathieu sont souvent de grandes institutions, le prix est un facteur déterminant dans la sélection de son produit. En fonction de ce tableau, Mathieu devrait mettre l’accent commercial sur son produit et s’assurer qu’il continue de répondre aux attentes de sa clientèle. Mais attention, ceci ne signifie pas que le service n’a aucune importance. Mathieu devra soutenir son produit avec un système de prise de commandes efficace, un service qui permet de répondre prestement aux demandes, etc.

Sa promesse « Enfin ! Une gamme économique de desserts savoureux sans aucun gluten ! » est tout à fait en harmonie avec les comportements de clients de type « Économique ».

En % des ventes En nombre de clients

Clients de type « Passionné » 0 % 3 %

Clients de type « Créatif » 10 % 20 %

Clients de type « Trompe‐l’œil » 28 % 39 %

Clients de type « Économique » 62 % 38 %

45

Entreprise B La firme de Paul spécialisée dans la distribution de produits (et de services) de construction destinés aux entrepreneurs en construction.

Paul a une clientèle diversifiée, mais son créneau le plus important est composé de clients pour qui le service est l’élément qui fait la différence, ce qui se reflète en matière de ventes. Toutefois, la forte présence de clients de type « Créatif » nous permet de conclure que le produit demeure important dans la relation avec ses clients.

La promesse de Paul « Nous vous aidons à construire plus rapidement, plus efficacement et au meilleur prix possible » est intéressante, mais à notre avis ne répond pas entièrement aux attentes de sa clientèle au comportement du type « Créatif ». Paul devrait mettre un peu plus d’accent sur l’aspect produit, par exemple : « l’accès aux bons outils/matériaux quand vous en avez besoin ».






46

Entreprise C Émilie, dont la firme conseille et accompagne les entreprises pour se lancer dans le commerce électronique à peu de frais.

La force d’Émilie, c’est d’accompagner ses clients. Il est donc naturel qu’une vaste majorité valorise d’abord et avant tout son service et les conseils qu’elle peut offrir. Cependant, Émilie a plusieurs petits clients qui « magasinent » les firmes telles que la sienne et qui changent régulièrement de fournisseurs. Cela représente 24 %, ce qui est énorme. Un de ses défis est de les amener à changer leurs critères de sélection pour qu’ils deviennent plus fidèles et moins « magasineux ».

En ce sens, sa promesse « Notre firme vous aidera à connaître du succès en commerce électronique » est intéressante et promet une forme de garantie concrète, soit le succès. Reste à étoffer le tout. Émilie doit maintenant mettre l’accent commercial sur les actions qui conduisent au succès afin que sa proposition de valeur prenne tout son sens et qu’elle puisse ainsi garder ses clients fidèles.






47

Entreprise D Robert dont l’entreprise est spécialisée en gestion des impressions et gestion documentaire

Robert a une clientèle qui est polarisée entre les clients de type créatif et économique, donc une clientèle qui a un comportement rationnel. Mais les ventes sont plus importantes chez les clients de type créatif.La promesse de l’entreprise de Robert « Notre expertise en gestion documentaire et des impressions vous permettra d’avoir un produit adapté à vos besoins et de réduire vos coûts d’impression de plus de 20 % » correspond bien au segment de clients visés soit une clientèle axée sur les conseils d’experts.

Robert aurait intérêt à analyser les clients du type « Économique » et évaluer la capacité de son représentant à vendre sa promesse (la valeur ajoutée) d’entreprise chez ces clients.






48

Exercice – Et vous, à quel type de comportement vos clients correspondent‐ils ?

Mon entrepriseÀ votre tour d’identifier vos ventes et vos clients selon chacun des comportements proposés.

Votre portefeuille de clients correspond‐il à votre promesse ? Et votre volume de ventes? Si ce n’est pas le cas, vous êtes aux prises avec l’un des deux problèmes suivants :

1. Votre promesse (proposition de valeur) n’est pas suffisamment précise ou elle ne met pas en valeur ce qui vous démarque réellement2. Votre personnel commercial n’est pas en mesure de « vendre » ce qui vous différencie, soit votre promesse


Clients de type « Passionné » % %

Clients de type « Créatif » % %

Clients de type « Trompe‐l’œil » % %

Clients de type « Économique » % %

49

Quel type de comportements vos clients ont‐ils ? C’est ce que ce chapitre vous aide à déterminer. Une fois que vous aurez établi votre promesse (votre proposition de valeur), celle‐ci correspond‐elle au comportement de la majorité de vos clients ?

Une promesse axée sur le service (ou le conseil) intéressera surtout les clients de type « Passionné » et les clients de types « Créatif » qui reconnaissent votre valeur ajoutée. Vous aurez ainsi une plus grande marge pour innover dans vos méthodes commerciales.

Une promesse qui met principalement le produit ou le prix en évidence attirera davantage les clients de type « Trompe‐l’œil » et de type « Économique ». Vous aurez dans ce cas‐ci moins de possibilités d’innovations dans vos méthodes commerciales.

Conclusion Clé #3

Service élevé

Comportementrationnel

Comportementémotionnel

Service faible

LA VALEUR AJOUTÉE EST IMPORTANTEZONE D’INNOVATION EN

COMMERCIALISATION ÉLEVÉE

LE PRODUIT ET LE PRIX SONT IMPORTANTS ZONE D’INNOVATION EN

COMMERCIALISATION FAIBLE

50

CLÉ #4SAVOIR IDENTIFIER LE POTENTIEL D’AFFAIRES D’UN CLIENT

51

L’objectifAugmenter vos ventes (et vos parts de marché) auprès de vos clients actuels

Le moyenIdentifier le potentiel d’affaires de vos clients grâce à la démarche du SOW

Résultat attendu Accroître votre volume d’affaires de 25 % auprès de vos clients actuels

Mise en contexte :Trop de dirigeants prennent des décisions commerciales importantes en se fiant uniquement à l’évolution du chiffre de ventes ou à l’importance du volume d’un client. La fonction commerciale s’étant complexifiée, le dirigeant qui veut réussir au niveau commercial doit pouvoir s’appuyer sur des informations beaucoup plus précises. Cette connaissance vous assurera un avantage compétitif durable et vous permettra :

1. De répondre plus rapidement aux besoins de vos clients ;2. D’anticiper l’évolution de vos clients et de vos marchés ;3. De garder une longueur d’avance sur vos concurrents et

d’éviter de perdre des ventes à ces derniers.

COMMENT IDENTIFIER LE POTENTIEL D’AFFAIRES D’UN CLIENT ? Pour vous aider à identifier ce potentiel d’affaires, nous vous proposons un outil unique, le SOW1. Le SOW est une démarche de travail qui se fait par étapes :

1. Mise en place d’une stratégie de veille commerciale ;2. Catégorisation de vos clients selon le potentiel.

1 Le SOW - pour Share of Wallet - est un processus d’analyse unique qui permet d’identifier le volume d’affaires (en %) que vous obtenez d’un client et par conséquent il désigne le volume d’affaires que vous laissez à la compétition (aussi appelé fuites commerciales). Cet outil est particulièrement utile pour maximiser vos ressources en fonction de vos objectifs d’affaires.

Pourquoi le SOW est‐il utile? Vos clients peuvent être très satisfaits de vos services et même vous recommander, mais s’ils aiment tout autant vos concurrents, vous perdez des ventes. Et vous aurez beau travailler à accroître la satisfaction de vos clients, rien ne garantit que les ventes suivront.

Grâce au SOW, vous comprendrez que vous laissez un important volume d’affaires de vos clients filer entre vos doigts – jusqu’à 25 % selon notre expérience. Dit autrement, « Combien d’argent de vos clients perdez‐vous à la concurrence » ?

CLÉ #4 : Savoir identifier le potentiel d’affaires d’un client

52

L’outil du SOW a été conçu pour aider le dirigeant de PME à identifier les clients les plus rentables en identifiant d’abord leur potentiel d’affaires. Sans prétention, nous croyons qu’au niveau commercial les décisions basées sur l’analyse du SOW sont de loin supérieures à celles fondées sur l’intuition (basées sur des « je crois, je pense, je sens le marché comme ceci »).

1. Mise en place d’une veille commerciale

La première étape de la démarche du SOW est la mise en place d’une véritable veille commerciale.

La veille commerciale consiste à collecter de l’information stratégique sur vos clients et l’ensemble des marchés où vous êtes actifs. Le type de veille qui nous intéresse portera essentiellement sur le potentiel d’affaires de vos clients et leurs besoins futurs. La démarche de veille concurrentielle est primordiale et vous permettra d’être proactif sur l’évolution de votre portefeuille clients, ce qui vous donnera une longueur d’avance sur vos concurrents et vous évitera la perte de ventes.

Lors d’un entretien avec Robert, je lui demande « Quelle est la valeur des ventes que vous échappez chez votre client Allaire et Frères Distribution ? ». Robert me mentionne qu’il vend annuellement pour environ 30 000 $ de produits d’impression, que son client a d’autres fournisseurs, mais il est incapable de me dire le volume que son client achète ailleurs. Pourtant cette information est cruciale, car j’ai deux questions à lui poser :

1. Combien d’argent Robert perd‐il à ses concurrents chez Allaire et Frères Distribution ?

2. Est‐ce qu’Allaire et Frères Distribution a un volume d’achats suffisant pour être considéré comme un client à fort potentiel ?

Pour obtenir la réponse à ces questions, Robert devra innover dans ses pratiques d’affaires et développer une veille commerciale. Celle‐ci lui permettra d’obtenir des informations clés telles que :

• Ventes pour chaque client (semaine, mois, année, etc.)

• Volume d’achat par client (ce qu’il achète de vous et de vos concurrents)

• Tendances dans les comportements d’achat (périodes entre les achats, temps mort par client)

• Tendances dans les résultats de vente (clients à la hausse, clients à la baisse)

De plus, pour que la veille commerciale soit efficace, l’information obtenue devra obligatoirement contenir ces éléments essentiels :

1. Information utile, fiable et relative au potentiel d’affaires des clients ;

2. Information facilement disponible et accessible aux décideurs de l’entreprise ;

3. Information qui rapporte des dividendes rapidement ;4. Information supportée par une solution d’analyse permettant

de transformer l’information en décisions.

Pour mettre en place une veille commerciale

a) On doit développer le réflexe de parler régulièrement à ses clients et créer des fichiers clients élaborés permettant de conserver de grandes quantités d’informations.

b) Une fois qu’on a parlé au client, on peut se faire aider par des logiciels de veille commerciale qui permettent, à peu de frais, de compiler ces informations – par exemple le montant total des achats d’un client auprès de vous et aussi de vos concurrents – et de les présenter de façon pratique et intelligente.

53

Nous vous suggérons fortement d’envisager dès maintenant l’acquisition d’un logiciel de type CRM (Customer Relationship Management) incluant un module de veille commerciale qui permet, à peu de frais, de gérer beaucoup d’informations.

Ceci sera particulièrement utile pour prendre des décisions d’affaires objectives, peu importe la taille de votre entreprise.

2. Catégories de clients selon leur potentiel

Maintenant que vous avez défini votre promesse (proposition de valeur) et que vous avez identifié le type de comportements de clients avec lequel vous avez le plus de succès, vous êtes prêts à aller voir vos clients et à en trouver de nouveaux !

Mais, savez‐vous quel est le potentiel de chacun ?

Nous constatons que peu d’entreprises utilisent une méthode rigoureuse pour déterminer le potentiel d’affaires de leurs clients. Il en résulte souvent une perte d’efficacité et beaucoup d’opportunités perdues. La majorité des entreprises perdent un minimum de 25 % de ventes dû à leur incapacité à identifier le potentiel d’affaires de leurs clients. Qu’il s’agisse de vos clients ou de clients potentiels, il est primordial d’identifier le potentiel d’affaires qu’ils représentent pour vous.

Voici un exemple pour illustrer l’importance de connaître le potentiel d’un client :

La firme de Paul spécialisée dans la distribution de produits de construction a un client, Jacques‐Cartier Construction, un important entrepreneur et gérant de projets de construction dans sa région.

Le volume d’affaires de Paul avec Jacques‐Cartier Construction est de 500 000 $ sur une base annuelle. Pas mal, c’est même un des plus gros clients de la firme. Mais en parlant avec son client et en faisant des recherches, Paul apprend que Jacques‐Cartier Construction achète annuellement pour 4 000 000 $ ce qui est énorme! Paul n’est pas le seul fournisseur.

Ayant appris ce qu’est le SOW, Paul calcule le sien avec ce client ainsi :

500 000 $ : 12,5 %4 000 000 $

Le SOW (ou part du portefeuille de Paul chez Jacques‐Cartier Construction) est de 12,5 %, ce qui signifie qu’il obtient 12,5 % des affaires de son client, mais aussi qu’il perd 87,5 % des ventes sur une base annuelle (soit 3 500 000 $/4 000 000 $). Que feriez‐vous si vous étiez Paul ?

Maintenant que vous comprenez le principe du SOW, nous vous proposons un outil de prise à la décision qui en découle directement : les catégories de clients selon leur potentiel. Le SOW vous permet en effet d’établir une stratégie de catégories de clients qui tient compte des achats effectués par votre client autant auprès de votre entreprise que de sa compétition.

54

Tableau 6 – Les catégories de clients selon leur potentiel

Clients convoités :

Il s’agit de vos clients que la concurrence convoite. Vous y détenez un SOW (part de portefeuille) important, supérieur à 45 % et le volume d’affaires du client est suffisant pour attirer vos concurrents.

Par exemple : Émilie vend annuellement pour 200 000 $ de services en commerce électronique à l’Animalerie des Pays‐d’en-Haut. Celle‐ci, qui s’est lancée dans le commerce électronique tout récemment, achète déjà pour plus de 300 000 $ en services et il est clair que ce montant ne fera qu’augmenter.

Le SOW d’Émilie avec l’Animalerie des Pays‐d’en-Haut est de 67 % (200 000 $/300 000 $). Le volume d’affaires de ce client est important. Il ira en augmentant. Il s’agit donc d’un client qui est convoité par tous les fournisseurs en commerce électronique, car il remplit les deux conditions nécessaires :

1. Un SOW supérieur à 45 % (celui d’Émilie est à 67 %, c’est donc elle qui a la plus grande part de marché)

2. Un volume d’affaires important

CLIENTS CONVOITÉS

CLIENTS À DÉVELOPPER

CLIENTS DÉVELOPPÉS AU MAXIMUM

CLIENTS AU POTENTIEL

LIMITÉ

55

Clients à développer :

Il s’agit de vos clients que vous auriez intérêt à développer. Vous y détenez un SOW (part de portefeuille) faible, inférieur à 45 % et le volume d’affaires du client est suffisant pour justifier de plus grands efforts commerciaux.

Par exemple : Mathieu vend ses desserts à l’hôpital de Saint‐Pierre (hôpital fictif ) à la hauteur de 55 000 $ par an, alors que le volume d’achat de l’hôpital en desserts préparés est d’environ 700 000 $.Le SOW de Mathieu avec son client est de 8 % (55 000 $/700 000 $). Le volume d’affaires de ce client est important et Mathieu n’est clairement pas le fournisseur privilégié. Ce qu’il est important de constater, c’est que Mathieu laisse 645 000 $ à ses concurrents, soit 92 % des achats de ce client! Il s’agit donc d’un client que Mathieu aurait intérêt à développer rapidement.

Le client à développer

1. A un SOW inférieur à 45 % (celui de Mathieu est à 8 %)

2. Possède un volume d’affaires important

Clients développés au maximum :

Il s’agit de clients dont vous avez atteint le potentiel maximal et pour lesquels les efforts additionnels ne rapporteront pas grand-chose. Vous y détenez un SOW (part de portefeuille) supérieur à 45 % et le volume d’affaires du client est peu élevé.

Par exemple, Robert qui se spécialise dans la gestion et l’impression de documents a plusieurs clients, dont une petite chaîne régionale

de restaurants qui a 3 emplacements. Robert fait affaire avec eux depuis longtemps et il connaît bien les propriétaires, de sorte qu’il leur vend pour tout près de 5 000 $ par an, ce qui représente un très gros compte pour son entreprise. Cependant, la chaîne de restaurants achète en tout pour 7 000 $ de produits d’impression par an (cartouches, imprimantes, etc.).

Le SOW de Robert est de 71 % (5 000 $/7 000 $) ce qui fait de lui le fournisseur principal et presque unique de ce client. En regardant sa dépense totale de 7 000 $, on voit bien qu’il n’y a pas beaucoup de volume d’affaires supplémentaire à aller chercher. Robert aurait intérêt à remettre ce client à un représentant interne ou au service à la clientèle et d’investir plus de temps chez ses clients de types « à développer » et « convoité ».

Le client développé au maximum

1. A un SOW supérieur à 45 % (celui de Robert est de 71 %)

2. Possède un volume d’affaires relativement peu important

56

Client à potentiel limité :

Il s’agit de clients dont le potentiel d’affaires est très faible et auquels vous ne vendez pas grand-chose de toute façon. Vous aurez compris que ces clients peuvent aussi être remis à un représentant interne.

Par exemple, Paul a un client, entrepreneur en construction, qui lui achète pour 3 000 $ par an et dont le volume d’affaires n’a jamais dépassé 12 000 $. Son SOW est de 25 % et son volume d’affaires ne dépasse pas 12 000 $. Le volume d’achat du client moyen de Paul dépasse sûrement ce montant. Bref, avec peu de vente et peu de potentiel d’affaires, Paul gagnerait à investir son énergie auprès des clients à plus fort potentiel.

Le client à potentiel limité

1. A un SOW inférieur à 45 % (celui de Paul est de 25 %)

2. Possède un volume d’affaires négligeable

57

Client convoité

• Émilie vend pour 200 000 $ pour un volume de 300 000 $ • Son SOW est de 67 % • Le volume d’affaires de ce client est important à 300 000 $• Émilie a un client convoité par ses concurrents• Que faire ? Consacrer tous les efforts pour protéger

notre part de marché chez ce client !

Client à développer

• Mathieu vend pour 55 000 $ pour un volume d’achat de 700 000 $

• Son SOW est de 8 % (inférieur à 45 %)• Le volume d’affaires du client est important à 700 000 $• Mathieu laisse 645 000 $ à la concurrence• Que faire ? Consacrer tous les efforts pour développer

ce client !

Client développé au maximum

• Robert vend pour 5 000 $ sur un volume total d’achat du client de 7 000 $

• Son SOW est de 71 %• Le volume d’affaires du client est relativement

peu important• Robert surinvestit probablement auprès de ce client • Que faire ? Diminuer le nombre de visites et transférer les

contacts vers un représentant du service à la clientèle

Client à potentiel limité

• Paul vend pour 3 000 $ sur un volume total de 12 000 $• Son SOW est de 25 %• Le volume d’affaires du client - 12 000 $ - est négligeable • Ce client n’a aucun potentiel pour Paul • Que faire ? Minimiser les visites (une par an) et transférer les

contacts vers un représentant du service à la clientèle

Tableau 7 – Le SOW, outil de prise à la décision

Outil de prise à la décision

58

Questions Réponses

1. Quels sont les clients à fidéliser dans votre organisation ?

Les clients de la catégorie « Convoité » et « À développer » sont à fidéliser. Cela ne veut pas dire que nous devons négliger les deux autres catégories, mais un programme de fidélisation représente des investissements importants d’où la nécessité de cibler les clients stratégiques.

2. Quels sont vos clients qui représentent le plus grand potentiel d’affaires ?

Il va sans dire que ce sont les clients des catégories « Convoité » et « À développer ». En nombre absolu, il se peut que les deux autres catégories représentent un bon pourcentage de vos clients et de votre chiffre d’affaires, mais le potentiel repose sur les deux premières catégories.

3. Pouvez-vous identifier les clients chez qui vous devriez passer 80 % de votre temps ?

Encore une fois, chez les clients des catégories « Convoité » et « À développer ». Mais attention, il vous sera difficile de mesurer le temps passé par le représentant chez ses clients sans un outil tel qu’un logiciel CRM.

4. Avec quels clients devriez‐vous faire une revue d’affaires ?

En se basant sur la loi du 20/80 selon laquelle 20 % de vos clients vous amèneront une majorité de vos revenus – jusqu’à 80 % – ce sera à vous d’identifier à quels clients correspond votre « 20/80 ». Vous devrez alors investir du temps avec ces clients pour mieux comprendre leur réalité d’affaires.

5. Comment interpréter la baisse des ventes de clients du type « Convoité » ou « À développer » ?

Il existe deux possibilités :1) le marché est à la baisse2) vous perdez des ventes à vos concurrents

6. Comment analyser vos fuites commerciales (pertes de revenus aux concurrents) à partir de l’approche de catégories de clients ?

La vaste majorité de vos clients quitteront dus à une absence de communication (contacts peu fréquents et irréguliers)1. Avec un logiciel CRM qui possède une solution d’analyse par type de catégorie de client, vous pourrez mieux comprendre vos fuites et agir immédiatement.

7. Quelles actions devrais‐je prendre avec mes clients des catégories « Développé au maximum » et « Potentiel limité » ?

Puisque ces clients n’ont pas de potentiel de croissance, il faut transférer le temps investi par votre personnel commercial auprès des clients qui ont du potentiel. Nous suggérons de maintenir la relation en transférant la responsabilité vers un représentant du service à la clientèle (qui travaille au téléphone et non sur la route). Le représentant commercial pourra effectuer une visite annuelle pour assurer la revue d’affaires. Cette approche diminuera les frais de déplacement et assurera une meilleure gestion des ressources.

1Selon une étude de Sage France publiée en 2014, 68 % des clients changent de fournisseur non pas en raison de problèmes, mais tout simplement parce que les contacts avec eux sont trop peu fréquents, voire inexistants.

Exercice - Voici 7 questions afin d’évaluer votre compréhension de la stratégie de catégories de vos clients :

59

En résumé, les bénéfices de la démarche du SOW, soit une veille commerciale et la catégorisation de vos clients, sont nombreux

1. Mieux connaître vos clients sous l’angle commercial2. Repérer parmi vos clients ceux qui ont le plus fort potentiel de

croissance. Ce sont également eux qui pourront générer plus de 25 % de nouvelles opportunités commerciales

3. Identifier vos clients qui ont un potentiel faible et pour lesquels vous surinvestissez le temps de votre personnel commercial

LES AXES DE CROISSANCE DE VOTRE ENTREPRISELa démarche du SOW vous conduit à identifier vos clients ayant le plus grand potentiel de croissance. Maintenant, il serait intéressant de déterminer quels peuvent être les axes de croissance pour votre entreprise.

Vous est‐il déjà arrivé d’être dans la situation suivante ?

Mon client « Structures Métal Industriel » me dit que ses ventes stagnent parmi ses clients des types « Convoité » et « À développer ». Il croit sincèrement que son marché est saturé. Il me fait part de certaines solutions qu’il a en tête, soit développer de nouveaux marchés ou procéder au lancement d’un nouveau produit pour faire croître ses ventes. Il me demande de l’accompagner dans sa réflexion.

Avant d’investir dans ces projets, je lui mentionne qu’il existe deux autres possibilités pour faire croître ses ventes, soit d’augmenter sa part de marché chez ses clients ou de se diversifier. En gros, je lui dis que toute entreprise, y compris la sienne, peut grandir selon 4 axes de croissances. Je prends le temps de lui présenter les 4 axes de croissance illustrés dans la matrice d’Ansoff.

60

Tableau 7 - La matrice d’Ansoff Créée par Igor Ansoff en 1957, la matrice Produits‐catégories/Marchés‐clients d’Ansoff permet de classifier les différentes stratégies de croissance en croisant les produits actuels et nouveaux avec les marchés actuels et nouveaux.

L’objectif de la matrice d’Ansoff est de faciliter la prise de décision des dirigeants en présentant de manière simple les différents choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise dans le but d’atteindre ses objectifs de croissance. Cette matrice produits‐catégories/marchés-clients est un outil d’aide à la prise de décision en fonction de quatre (4) axes de croissances stratégiques.

Comment ça marche?

1. Pénétration du marché

3. Développementde produits

2. Extension de marchés 4. Diversification

Produits actuels Nouveaux produits

Marchésactuels

Nouveauxmarchés

61

1. Pénétration de marché Une stratégie de pénétration de marché consiste à vendre

davantage de nos produits à nos clients actuels. L’entreprise renforce sa position concurrentielle, c’est‐à‐dire qu’elle maintient ou augmente ses parts de marché auprès de ses clients. L’entreprise peut y parvenir en augmentant ses efforts de fidélisation de ses clients, en augmentant leur fréquence d’achat, etc.

En se référant au SOW, l’objectif sera d’aller chercher une plus grande part de marché auprès des clients « À Développer » sans apporter de modification aux produits.

2. Développement de produits Une stratégie de développement de produits peut prendre

différentes formes : a) Vous pouvez diversifier votre gamme de produits en

modifiant ou en transformant les produits existants (légères modifications au produit, nouvelles couleurs ou formes, nouvel emballage, nouvelle application d’un produit existant) ;

b) Vous pouvez procéder à une véritable innovation, soit le développement d’un tout nouveau produit ou service. Cette stratégie a pour objectif d’inciter les clients actuels à augmenter leurs achats.

Donc, comment pouvons‐nous transformer nos produits actuels ou quels nouveaux produits pouvons‐nous proposer à nos clients actuels? Suivre cette stratégie demande de développer de nouvelles compétences organisationnelles et exige une bonne coordination des ventes. Il faut entre autres être au diapason de nos clients et de leurs besoins.

3. Développement de marché Cette stratégie permet d’augmenter les ventes de l’entreprise

en introduisant vos produits/services sur de nouveaux marchés. L’idée de cette stratégie est de trouver de nouveaux clients sur les marchés locaux, nationaux et internationaux. Choisir cette stratégie demande de mettre en place de nouvelles compétences organisationnelles, notamment la prospection de nouveaux clients.

4. Diversification de produits et de marchés Quelles sont les opportunités de marché intéressantes que

notre entreprise ne couvre pas? Cette stratégie consiste à proposer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés qui présentent des opportunités et qui sortent du périmètre d’activité habituel de l’entreprise. Elle nécessite d’intégrer de nouvelles compétences et de capitaliser sur les nouvelles lignes de produits et les nouveaux marchés ciblés.

62

Revenons à notre exemple. Suite aux 4 axes de croissances, je suggère à un client « Structures Métal Industriel » d’évaluer sa stratégie de pénétration de marché avec l’exercice du SOW. Par la même occasion, je l’invite à vérifier ses fuites commerciales. Son chiffre d’affaires atteint 6 millions$ et mon client croit son marché saturé. L’idée de développer de nouveaux marchés ou de nouveaux produits s’avère donc excellente.

Sauf que « Structures Métal Industriel » n’avait pas optimisé sa pénétration de marché avec les produits existants. L’exercice de vérification a mis en lumière de nombreuses opportunités chez ses clients existants. Autrement dit, ses fuites commerciales étant importantes (ventes perdues aux concurrents), il s’avère plus rentable de profiter de cette opportunité avant de se lancer dans le développement de marchés.

63

SAVOIR UTILISER LA BONNE STRATÉGIE DE CROISSANCEQuand devons‐nous passer à une stratégie de « développement de marché », de « développement de produits » ou de « diversification » ?

Tableau 8 – Savoir utiliser la bonne stratégie de croissance

Quand utiliser ...

une stratégie de « pénétration de marché » ?• Lorsque vous voulez optimiser vos parts de marché

auprès de vos clients. Pensez à « Combien d’argent laissez‐vous sur la table de vos clients à vos compétiteurs ? ».

une stratégie de « développement de marché » ?• Lorsque vos parts de marché sont optimisées dans

votre portefeuille de clients, c’est‐à‐dire vos clients des catégories des types « Convoité » et « Développé au maximum ».

une stratégie de « développement de produits » ?

• Lorsqu’il y a un changement dans les besoins et les comportements de vos clients. Vous développez alors de nouveaux produits pour répondre à ces nouveaux besoins.

• Lorsque de nouveaux concurrents sollicitent vos clients avec succès, vous devez alors réagir et le développement de produits peut s’avérer une solution pour protéger vos parts de marchés.

une stratégie de « diversification » ?• Lorsque vous constatez que vos marchés sont saturés et que

toute croissance est à peu près nulle, il faut donc aller ailleurs et diversifier nos marchés.

64

Pour connaître du succès au niveau commercial, vous devez apprendre à optimiser le potentiel d’affaires de vos clients et ainsi éviter de perdre des ventes à vos concurrents. Pour y parvenir :

1. Augmentez le niveau « d’intelligence commerciale » de votre entreprise en déployant une stratégie de veille commerciale. L’utilisation d’un logiciel CRM en facilitera grandement l’implantation.

2. Apprenez à reconnaître le potentiel de vos clients et concentrez vos efforts sur vos clients stratégiques qui peuvent vous aider à faire croître vos revenus. En ce sens, la démarche du SOW rend vos efforts de ventes plus profitables et vous permettra de catégoriser vos clients selon leur potentiel et non simplement selon leur volume d’achat.

Conclusion Clé #4

65

CLÉ #5L’ART D’INFLUENCER VOS CLIENTS GRÂCE À LA VENTE‐CONSEIL

66

En introduction

La démarche du SOW vous permet d’identifier vos clients les plus rentables. Une fois ce potentiel d’affaires identifié, encore faut‐il pouvoir le convertir en ventes réelles ! La tentation est forte de faire parvenir des offres de services à la demande des clients, sans prendre le temps de les rencontrer, en pensant qu’au volume, on signera plus de contrats. Or, ce raisonnement est dangereux et si c’est votre cas, vous faites possiblement une erreur. Voici pourquoi :

1. Vous considérez l’offre de services comme la première étape de votre processus de vente alors qu’en fait bien d’autres étapes que vous ignorez surviennent avant.

2. Vous reconnaissez que votre client ne cherche qu’un prix sans lui avoir demandé ses besoins. Ce faisant, vous déclarez d’emblée n’avoir aucune valeur ajoutée.

3. Il vous sera difficile, voire impossible de différencier votre offre et encore moins de démontrer vos compétences à résoudre le problème de votre client.

4. Le contenu de votre offre de services se limitera à décrire ce que vous pouvez faire, comment vous le faites et à quel prix. Avouons qu’il n’y a pas trop de valeur ajoutée à votre offre !

Donc, aucun élément différenciateur, aucune valeur ajoutée et aucun bénéfice perçu par le client ne feront partie de votre document. À moins que votre clientèle soit constituée de clients « Économique », vous ne « vendez qu’un prix » et ne soyez pas étonné qu’on tente de vous négocier !

Il est temps d’utiliser ce que nous avons vu pour influencer vos clients et aider votre équipe commerciale à convertir ce potentiel d’affaires que vous laissez à la compétition! Dans ce chapitre, nous allons introduire un concept fondamental que vous devez maîtriser pour accroître votre pouvoir d’influence auprès de vos clients : la vente‐conseil.

La vente‐conseil est un processus qui met l’accent sur la résolution de problèmes chez le client et non pas sur votre produit. En vente‐conseil vous vous positionnez comme l’expert qui possède les compétences requises pour aider le client à solutionner les problèmes qu’il rencontre dans son entreprise. Votre expertise, basée sur l’écoute de votre client, est la clé pour que votre client s’ouvre à vous pour vous faire part de ses véritables besoins. Il met la table pour bâtir une relation de confiance à long terme et du coup vous rendre indispensable auprès de ce client. Le représentant commercial devient alors un véritable conseiller et permet à son entreprise de se différencier de la concurrence.

CLÉ #5 : L’art d’influencer vos clients grâce à la vente‐conseil

67

L’objectif Influencer positivement vos clients à fort potentiel

Le moyen Maîtriser la vente‐conseil pour différencier la demande initiale du client de ses besoins réels

Résultat attenduGagner le 25 % de nouvelles opportunités d’affaires que vous avez repérées grâce à la démarche du SOW

VOICI LES 4 ÉTAPES DE LA MAÎTRISE DE LA VENTE‐CONSEIL : 1. Bâtir la relation de confiance avec le client ;2. Mener l’entrevue avec le client ;3. Confirmer les besoins du client lors de la rencontre en arrivant

au point de rencontre entre ses besoins et votre solution ;4. Conclure la vente.

1re étape - Bâtir la relation de confiance

Nous souhaitons tous bâtir une relation de confiance avec nos meilleurs clients que ce soit pour s’assurer de bien comprendre leurs besoins ou tout simplement pour sentir que votre rôle excède la prise de commande.Mais qu’est‐ce que la confiance dans un contexte commercial? Dans son livre Le pouvoir de la confiance, l’auteur Stephen M.R. Covey avance que la confiance est fonction de deux éléments : l’attitude et la compétence.

a) L’attitude

L’attitude réfère à votre « savoir‐être », soit votre façon de vous comporter. Dans un contexte commercial, selon vos comportements,

selon les réactions de vos clients. Vous devez reconnaître que votre façon d’être influence directement la confiance qu’auront vos clients en vous. Pour illustrer le tout, prenons Robert notre spécialiste en gestion des impressions et des documents. Robert, qui est reconnu comme un expert dans son domaine, décide d’adopter cette attitude lors de ses rencontres clients : il fait comprendre à tous ses clients qu’il est l’expert, LA personne la plus avertie dans son domaine, ce qu’il démontre par sa longue expérience dans le domaine. Il est probable que sa maîtrise technique soit inégalée, mais son attitude fera fuir bien des clients. Les clients préfèrent des intervenants capables d’humilité et d’ouverture à la discussion. Après tout, eux aussi aiment qu’on leur reconnaisse une expertise !

b) La compétence

Une étude de l’Université de Boston faite auprès de 8 000 acheteurs conclut que la compétence du représentant commercial est le premier critère d’influence, alors que le prix du produit ne vient qu’en 9e position. Vos compétences auront un impact si vous pouvez les mettre en valeur, ce que la vente‐conseil vous permettra de faire.

Lors de votre première rencontre avec un client, la compétence perçue influence l’impression qu’il se fait de vous et de votre entreprise. Vos compétences sont importantes pour établir une relation de confiance avec votre client. L’expérience et la satisfaction qu’il retire de la relation influenceront l’impression finale. Nous parlerons plus en détail de la notion d’expérience client au chapitre suivant.

68

La confiance se gagne en démontrant vos compétences. Voici quelques exemples qui représentent des opportunités pour démontrer vos compétences et mettre en application les principes de la vente conseil.

Première situation

« Immobilier Notre‐Dame » est un client potentiel de Robert en gestion d’impression et documentaire. Le client aimerait améliorer sa façon d’archiver ses documents qui pour l’instant consiste tout bonnement à entreposer des boîtes de carton au sous‐sol. Le client s’inquiète de ce qui arriverait en cas d’incendie ou d’inondation. Le client fait donc appel à Robert pour son savoir‐faire et sa valeur ajoutée dans le domaine de la gestion documentaire.

Le client est prêt à payer pour une solution d’archivage de ses documents. Robert lui fait un diagnostic, identifie les problèmes, lui propose une solution et les bénéfices de cette solution. En agissant ainsi, Robert consolide sa relation de confiance et garde les concurrents au loin. Il a su saisir l’opportunité et se différencier en sortant de son rôle de vendeur pour offrir des conseils utiles à son client.

Deuxième situation

« Jeans Mode » est un client important de type « À développer » pour Émilie. Ce client a commencé à vendre en ligne avec succès, mais il n’arrive pas à régler ce problème : le taux de retour des marchandises vendues atteint 20 % depuis 6 semaines, ce qui est inacceptable. Le client connaît la cause du problème, mais il ne peut trouver la bonne solution pour le régler. Émilie considère que la solution passe par une modification du site Internet ainsi que par un changement dans l’hébergement du site.

Émilie peut faciliter la vie de son client et se positionner comme une véritable experte en aidant ce dernier qui, sinon, se tournera vers une ressource externe.

Qu’est-ce que Robert et Émilie devraient faire?

Pour démontrer leurs compétences et mettre de l’avant une attitude positive, ils devraient tout d’abord prendre le temps d’écouter le client en proposant une rencontre formelle pour discuter du problème. Cette rencontre, qui permettra de colliger de l’information et de poser un diagnostic, démontre votre intérêt à faire participer le client et à résoudre son problème.Le premier point à l’agenda de la rencontre a pour but d’établir un climat de confiance. Démontrez par votre expertise ce que vous avez déjà fait dans le passé lors de situations semblables. Assurez‐vous que ce sont vos clients qui seront les héros de cette histoire et non vous. 2e étape – Mener l’entrevue avec le client

Obtenir la confiance de votre client est crucial pour obtenir du succès commercial. Mais la seconde étape vous permettra de développer des aptitudes pour améliorer la conduite de vos entretiens avec vos clients actuels et prospects. Partons du principe qu’une majorité de clients éprouvent des difficultés à exprimer correctement leurs besoins. Après tout, vous êtes les experts dans votre domaine et il est normal que vous ayez davantage d’aptitudes que votre client à départager ses « vrais besoins » de préoccupations secondaires.

Lors d’un entretien avec le client, vous devez faire la part des choses et départager dans son propos quels sont ses besoins réels. C’est à cette étape que vous allez prouver à votre client vos intentions réelles

69

de l’aider à résoudre son problème. Avant de vous lancer dans cette rencontre, prenez donc le temps d’établir un agenda de rencontre et de le partager avec le client pour le mettre en confiance. Ceci est particulièrement important lorsque vous rencontrez un client potentiel qui ne vous connaît pas. La préparation contribuera à valoriser vos compétences et ultimement à vous différencier de vos concurrents.

Établir un agenda pour la première rencontre avec un client

Voyez cette première rencontre comme une occasion pour vous de poser des questions et de faire un diagnostic initial de ce client. L’accent de la rencontre ne sera pas mis sur vos services, mais bien sur l’établissement d’une relation de confiance avec le client. Vous pourriez approcher l’agenda de la rencontre ainsi :

1. Présentation mutuelle• C’est l’étape clé lors de la première rencontre.

Il s’agit d’établir un premier contact, une relation entre deux personnes.

2. Mieux comprendre ses défis, attentes et besoins• Quels sont ses « vrais besoins » ?

3. Les critères de sélection du fournisseur idéal• Qu’attend‐il d’un fournisseur ? • Vous devez faire parler votre client de son entreprise. Les

clients adorent parler d’eux !• Vous présentez très brièvement votre entreprise en

insistant sur les bénéfices de votre produit/service, votre valeur ajoutée et votre promesse. Surtout, vous établissez vos compétences et faites des liens avec d’autres entreprises semblables que vous avez aidées dans le passé. Ce n’est pas le temps d’insister sur des détails.

4. Les pistes de solution• En quoi pouvez‐vous l’aider ?

5. Prochaines étapes• Il y a toujours une prochaine étape, que cette rencontre

se conclut ou non par une demande de soumission. Vous avez entamé un processus avec ce client, à vous de voir comment le poursuivre et surtout, entendez‐vous sur une démarche précise de suivi.

Puisque vous savez que le client peine à exprimer ses besoins, vous devrez faire preuve d’une grande écoute, apprendre à poser les bonnes questions et vous assurer que le client vous livre la bonne information pour comprendre sa problématique. En posant les bonnes questions, vous devenez un conseiller compétent qui démontre l’expertise requise pour trouver les solutions appropriées.

70

Voici un exemple de ce que Robert pourrait faire parvenir à son client sous forme d’un courriel pour préparer cette rencontre :

Bonjour M. Leclient,

Dans le but de bien préparer notre rencontre, je me permets de suggérer le déroulement suivant. Tout d’abord, l’objectif de la rencontre devrait être de nous permettre de mieux comprendre la gestion de vos documents et de votre archivage.

L’agenda de la rencontre pourrait ressembler à ceci :

1. Présentation mutuelle de nos entreprises2. Comment faites‐vous la gestion de vos documents les plus

importants pour chacun des services de votre entreprise ? 3. Combien de temps vos documents doivent‐ils être conservés

avant d’être retirés ou effacés ? 4. De quelle façon vos documents sont‐ils archivés ?5. Quelles mesures prenez‐vous pour protéger vos documents en

cas de sinistre (incendie, inondation, etc.) ? 6. Les pistes de solutions potentielles7. Prochaines étapes

L’accent de cette rencontre ne sera pas mis sur vos services, mais sur le client, sur la communication avec lui, sur l’établissement d’une relation de confiance qui est la clé pour une participation active de ce dernier à vous livrer la bonne information tout au long de votre diagnostic.

71

QU’EST‐CE QU’UNE « BONNE QUESTION » ?Une bonne question est celle qui oblige le client à s’exprimer et qui l’amène, en parlant, à prendre conscience qu’il a un problème à résoudre. La question, votre façon de la poser et l’échange qui s’ensuivra devraient le mettre en confiance et lui permettre d’espérer que vous pourrez l’aider à résoudre ce problème. Pour ce faire, on peut avoir recours à des questions de type « ouverte » ou « fermée ». Voici un tableau pour vous guider.

Tableau 9 – Guide de « bonnes questions »

Nous vous proposons une série de questions qui vous aideront à faire parler votre client et à comprendre la nature de ses besoins. L’idée est d’établir le meilleur premier contact possible et de mettre le client en confiance. Ces questions sont offertes à titre de suggestion; à vous de compléter !

Parlez‐moi de votre entreprise. Comment avez‐vous débuté, quels sont vos produits/services, qu’est‐ce qui vous passionne ?

Quelles sont les priorités commerciales de l’entreprise ?

Selon vous, qu’est‐ce que l’entreprise pourrait améliorer ?

Parlez‐moi des enjeux et défis de votre entreprise (au niveau commercial, production, gestion, etc.).

De quelles façons tentez‐vous d’aborder ces enjeux – quelles sont les pistes de solutions que vous envisagez ?

Seriez‐vous ouverts à d’autres propositions (que ce soit vous ou la direction de votre entreprise) ? Pourrais‐je vous en présenter ?

Quels sont les critères de sélection d’un fournisseur dans votre entreprise ?

Sur quels critères allez‐vous évaluer les différentes solutions ?

Quels obstacles pourrions‐nous rencontrer en proposant des solutions ?

Quelles personnes sont impliquées dans le processus de décision ? Qui sont les décideurs et qui sont les influenceurs ?

Que pouvez‐vous me dire sur les personnes impliquées dans le processus ?

Ces personnes sont‐elles responsables des décisions budgétaires ?

Selon vous, quelles sont les prochaines étapes ?

Donc si j’ai bien compris (il est important de reformuler ce que vous retenez de cette rencontre pour amener le client à confirmer).

72

SAVOIR RÉPONDRE À DES OBJECTIONSDurant votre entretien, il est possible que le client ait des objections ou des questions visant à mieux comprendre votre produit/service. Vous devez donc vous préparer à répondre à ses questions et à surmonter ses objections. Voici quelques suggestions lorsque vous devez faire face à des questions ou à des objections de vos clients.

Première situation :

Question : Un client qui a une objection c’est mauvais signe, car ça signifie qu’il n’est pas d’accord avec ce que je lui propose

Réponse : les questions ou objections de la part d’un client doivent être perçues comme étant positives, car elles témoignent de son intérêt et de son désir d’en connaître davantage sur votre produit/service. Rien de pire que l’indifférence en ventes! Accueillez les questions et objections comme une opportunité d’engager une relation et non comme un rejet. Soyez humbles, vous nagez dans votre produit/service à longueur de journée, pas votre client. Il se peut qu’il n’ait pas saisi toutes les nuances de votre proposition. Voilà une belle occasion de démontrer vos compétences.

Deuxième situation :

Question : Mon client a tendance à parler très longtemps, de sorte qu’entre le début de sa question et la fin, ça ne fait pas toujours de sens. Et quand je lui demande de répéter, c’est encore pire !

Réponse : Vous devez toujours vous assurer de bien comprendre la question de votre client…même quand ce n’est pas toujours clair. Pour vous aider, servez‐vous de la technique de la reformulation.

La reformulation est une forme d’intervention qui consiste à redire en d’autres termes ce que votre client vient d’exprimer pour s’assurer qu’on s’est bien compris. Vous aidez ainsi votre client à mieux exprimer ce qu’il pensait…sans avoir à le contredire! La reformulation est un des outils les plus puissants en vente, car il vous permet à la fois d’aider le client à exprimer ses besoins tout en valorisant vos compétences« Si j’ai bien compris… », « Dans le fond, ce que vous me dites… »

73

Troisième situation :

Question : Le client que j’avais pourtant identifié comme un client « À développer » me parle de prix et il me donne l’impression de s’opposer au prix demandé. Que devrais‐je faire ?

Réponse : Tout client, à un moment ou l’autre, sera intéressé à savoir combien coûte votre produit/service, il n’y a rien de plus normal. N’y voyez pas nécessairement de sa part une tentative de négociation. Si votre client aborde la question du prix,

1. Assurez-vous qu’il a bien compris ce que vous offrez. Un peu sous le principe de la reformulation, répétez ce que comprend votre proposition (par exemple, y a‐t‐il une garantie du service qui accompagne le produit, etc.)

2. Allez sonder ce qu’il a en tête « Vous semblez perplexe. Est‐ce que le prix demandé pose problème/ vous surprend ? ». Sa réponse vous permettra de mieux comprendre la nature de son objection potentielle.

3. S’il s’oppose au prix demandé, demandez‐lui franchement « Si ce n’était du prix, feriez‐vous affaire avec nous ? »

Oui

La majorité des clients vous diront oui. Si c’est le cas, reprenez le point 1 :« Assurez‐vous qu’il a bien compris ce que vous offrez » afin de faire basculer la conversation vers vos bénéfices

Non

S’il dit non : soit qu’il n’a pas compris auquel cas le point 1 devra être repris ou au contraire il a très bien compris. Sachez que 10 % de la population a comme critère principal le prix d’achat. Peut‐être que votre client fait partie de ce 10 %. Si c’est le cas, vous aurez une décision d’affaires à prendre : voulez‐vous ce client ?

Quatrième situation :

Question : Mon client est axé sur les détails et il me pose souvent des questions très précises auxquelles je n’ai pas toujours les réponses.

Réponse : Dans le cadre d’une relation avec un client, il est tout à fait normal de ne pas avoir toutes les réponses, surtout si celui-ci tend à s’intéresser au moindre détail. Pour satisfaire ce type de client, vous devez satisfaire sa curiosité et son besoin de détails. Donnez‐lui l’information que vous possédez et avouez franchement que vous ne possédez pas toute l’information demandée. Expliquez‐lui que vous obtiendrez les informations et revenez le voir avec le complément de réponse. Si plus d’un client vous demande ce genre de détails, il serait utile de produire une fiche technique qui servirait d’aide à la vente.

74

Tableau 10 – Les questions posées par vos clients !Nous avons préparé une liste de 16 questions qu’un client pourrait vous poser ou qu’à tout le moins il se pose lorsqu’il vous rencontre. À notre avis, les réponses à ces questions mettent en évidence vos compétences et peuvent faire la différence entre perdre ou gagner la confiance de votre client.

Questions liées à votre différenciation/votre valeur ajoutée

1. Pourquoi devrions‐nous choisir votre entreprise ?

2. En quoi votre solution est‐elle différente de celle de vos concurrents ?

3. Ce que vous proposez, pourrions‐nous le faire à l’interne ?

Les questions #1, #2 et #3 nous reportent aux clés 1 et 2, soit les éléments différenciateurs de votre offre ainsi que votre promesse.

Questions de validité

4. Qui d’autre utilise cette solution dans notre industrie ?

5. Avez‐vous une place d’affaires dans notre région ?

6. Cette solution est‐elle certifiée ?

7. Quelle est la situation financière de votre entreprise ?

Les questions #4, #5, #6 et #7 indiquent que le client cherche à être rassuré sur la solidité et le sérieux de votre entreprise. Vous devez faire tout ce qui est possible pour le rassurer, faute de quoi il lui sera difficile de se concentrer sur votre solution.

Questions à propos du rapport coût/bénéfice de votre solution

8. Pourquoi votre solution coûte‐t‐elle si cher ?

9. Pourquoi devrions‐nous le faire maintenant plutôt que l’an prochain ?

10. Quel est le retour sur investissement (le ROI) de votre solution ?

11. En combien de temps vais‐je récupérer mon investissement ?

12. Quels sont les bénéfices de votre solution ?

Les questions #8, #9, #10, #11 et #12 sont un rappel que toute décision tiendra compte du coût de ladite solution. Soyez prêts à en parler, à faire valoir les bénéfices. Surtout, mettez‐vous dans les souliers du client et essayez de penser au rapport coût/bénéfice : combien de temps avant que votre solution ne porte des fruits ?

Questions sur les aspects techniques

13. Comment fonctionne votre solution ?

14. Est‐ce compatible avec mon système ?

15. Quelles sont les habiletés requises pour utiliser votre solution ?

16. Comment assurez‐vous la mise à jour de votre solution ?

Les questions #13 #14 #15 et #16 représentent un échantillon de questions techniques. Plus votre solution implique des éléments techniques plus le risque est élevé que des questions surgissent à cet égard et que des techniciens soient présents à la rencontre. Assurez‐vous de pouvoir couvrir la base et si le niveau demandé dépasse vos capacités assurez‐vous d’être accompagné d’une personne apte à vous soutenir.

75

Exercice

1. Maintenant, essayez de répondre à la liste de questions du Tableau 10. En faisant l’exercice, vous aurez en mains une formidable liste de Questions/Réponses pour affronter avec confiance la majorité des situations chez un client. Faites‐vous aider de vos collègues !

2. Pouvez‐vous identifier parmi toutes ces questions ce qui serait susceptible de faire basculer votre processus de vente et faire perdre la confiance d’un client ? Si vous pouvez identifier cette question, vous serez mieux préparé !

ExempleVoici un exemple pour vous démontrer comment anticiper et surmonter une objection.

J’ai accompagné une entreprise en démarrage spécialisée dans l’identification de parcs de véhicules. Une rencontre était prévue avec un client potentiel et nous anticipions qu’il poserait des questions sur le fait que l’entreprise était en démarrage. Nous avions prévu surmonter cette objection potentielle en démontrant nos compétences dans le domaine. Nous avons fait parvenir un agenda de rencontre semblable à ce que nous avons vu précédemment.

Vous vous souvenez que le premier point à l’agenda est de se présenter mutuellement. Mon client, qui avait plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, a parlé de ses compétences en donnant de nombreux exemples de ce qu’il a réalisé et du coup nous avons dissipé tout doute de ce client à propos de nos compétences.

D’autre part dans l’agenda, il y a les critères de sélection du fournisseur idéal. Nous avons présenté au client 7 critères sur lesquels les clients choisissent leurs fournisseurs dans ce milieu. Nous lui avons demandé de nous nommer ses trois premiers choix qui furent :

1. La compétence2. Les délais de livraison 3. Le rapport qualité/prix

Bingo ! Tout au long de la rencontre, nous avons insisté sur ces aspects et lui avons démontré que nous avions tout ce qu’il faut pour répondre à ces trois critères. Mon client a gagné un nouveau contrat qui est rapidement devenu un des plus importants de son entreprise.

À retenir : une rencontre avec un client se prépare ! Vous ne pouvez improviser et vous fier à votre « talent naturel » pour gagner la confiance d’un client. Votre manque de préparation fera surface tôt ou tard. Dans la même veine, anticiper les questions et objections de vos clients est essentiel, d’autant plus que vous rencontrerez habituellement les mêmes questions/objections d’une rencontre à l’autre. Si vous travaillez seul, préparez‐vous en conséquence. Mais si vous avez la responsabilité d’une équipe commerciale, investissez du temps pour les préparer à répondre à ces questions/objections.

RAPPEL – Dans ce contexte, les clés #1 « Trouver les éléments différenciateurs de votre offre commerciale » et #2 « Définir votre promesse » sont importantes et plusieurs de ces questions y réfèrent.

76

3e étape – Confirmer les besoins

Maintenant que nous savons comment gagner la confiance du client et du coup proposer une solution qui lui convienne, la prochaine étape dans la maîtrise de la vente‐conseil nous amènera à confirmer ses besoins avant de clore la rencontre avec succès.

C’est ici que vous allez démontrer à votre client que vous avez bien compris ses enjeux et ses besoins. Cette étape ne prend pas la forme d’un contrat ou d’une commande, mais plutôt d’un résumé verbal ou écrit (à votre choix) de la situation qui confirme que vous comprenez le problème et les actions à prendre pour aider le client. Voici un canevas pour faire cet exercice.

Tableau 11 – Canevas de confirmation des besoins

Faire un résumé de la situation actuelle

Basé sur votre discussion, vous devriez être en mesure de reformuler simplement ce que le client vous a dit sous la forme suivante :

• Rappeler le contexte de la rencontre

• Rappeler les éléments abordés

• Rappeler les difficultés/problèmes évoqués

Faire un résumé des pistesde solution ou de ce que le client désire

Si vous avez bien guidé votre client durant la rencontre, les pistes de solutions devraient être assez simples. Vous pouvez les exprimer sous cette forme :

• Piste de solution proposée

• Avantage de la solution proposée

• Satisfaction que le client va en retirer (les bénéfices)

77

Confirmer par écrit ou à l’oral ?

Le tableau précédent vous donne une démarche pour confirmer les besoins de votre client et ainsi positionner votre solution en fonction des besoins exprimés. Ce faisant, vous renforcez vos compétences et mettez le client en confiance. Vous pouvez faire le tout de façon orale lors de la rencontre ou par écrit suite à la rencontre. Voici ce que vous devriez savoir :

Confirmation à l’oral pendant la rencontre

• Confirmer oralement pendant la rencontre demande une certaine habileté à résumer les points discutés et à pouvoir rapidement les reformuler.

• Si votre client est « pressé » ou s’il a tendance à s’éparpiller, ne perdez pas trop de temps et résumez oralement en prenant le temps d’utiliser les formules de reformulation suivantes « Si on se comprend bien », « Si je résume ce sur quoi nous nous sommes entendus ».

Confirmation écrite suite à la rencontre

• Particulièrement utile lorsque la demande du client est complexe et qu’elle contient beaucoup de nuances. Il peut être difficile de résumer le tout oralement.

• Même si vous procédez oralement, rien ne vous empêche de formuler un petit « résumé de rencontre » que vous ferez suivre à votre client. Ça ne fera qu’augmenter sa confiance

• Vous ne voulez pas perdre le « momentum » de la rencontre ? Entendez‐vous oralement et confirmez par écrit dans les 48 heures qui suivent la rencontre.

4e étape – Conclure la vente

L’étape précédente vous aura permis de mettre le client totalement en confiance et de confirmer (par écrit et/ou oralement) que votre solution est désirée par le client. Vous êtes dans une position idéale et la dernière étape du processus de vente‐conseil consiste à conclure la vente.

Voici quelques conseils qui vous aideront à conclure la vente

1. Puisque vous et votre client avez un accord commun, renforcez votre lien en lui rappelant ce sur quoi vous vous êtes entendus. Cette confirmation va susciter chez votre client le sentiment du devoir accompli.

2. Reformulez oralement les conditions de l’entente et vérifiez auprès de votre vis‐à‐vis qu’il les a bien comprises et qu’il en a la même interprétation que vous. Puisque client et vendeur n’utilisent pas toujours le même langage, ceci vous évitera bien des soucis !

3. Puisque vous êtes d’accord, pourquoi laisser traîner les choses? Prenez le leadership des prochaines étapes en proposant un échéancier. Ceci vous permettra de confirmer le sérieux du client.

4. Votre client pourrait avoir à « vendre » votre solution à d’autres personnes dans son entreprise. Aidez‐le! À l’étape 3, vous avez pris le temps de confirmer les besoins. Assurez‐vous qu’il est à l’aise pour faire valoir votre solution au sein de son entreprise. S’il n’est pas certain, aidez‐le à trouver les arguments qui convaincront ses collègues. Vous n’avez pas investi tous ces efforts pour voir l’accord miné par un groupe de référence !

78

Dans ce chapitre, nous avons abordé un concept fondamental pour accroître votre influence auprès de vos clients : la vente‐conseil.

La vente‐conseil est un processus qui demande de la pratique et de la discipline. Mais en la maîtrisant, vous arriverez :

• À donner pleinement confiance à vos clients en vos compétences

• À aller chercher les « vrais besoins » de vos clients ce qui vous permettra de faire des propositions d’affaires gagnantes

• À conclure vos rencontres avec des clients actuels et potentiels de façon à augmenter vos succès

Conclusion Clé #5

79

CLÉ #6LIVRER UNE EXPÉRIENCE CLIENT CONSTANTE

80

L’objectif Faire évoluer votre entreprise en fonction des besoins de vos clients.

Le moyen Développer le concept d’expérience client.

Résultat attendu• Niveau de satisfaction des clients plus élevé• Fidélisation des clients• Augmentation des résultats commerciaux

L’EXPÉRIENCE CLIENTLes deux derniers chapitres ont mis en lumière l’importance d’utiliser vos compétences pour identifier le potentiel d’affaires d’un client, mais surtout pour vendre de façon plus stratégique en utilisant le principe de la vente‐conseil. Avec ces conseils, tout représentant commercial peut s’améliorer et être très efficace lors de sa prochaine rencontre avec un client. Toutefois, au‐delà de ces efforts individuels, votre organisation peut‐elle suivre le pas et faire en sorte que chaque rencontre entre l’entreprise et le client soit aussi efficace ? La différence entre « être bon une fois » et « être bon chaque fois » porte un nom : l’expérience client.

L’expérience client désigne comment un client perçoit votre produit/service et se sent à chaque fois qu’il entre en contact avec votre entreprise, que ce soit avant, pendant ou après l’achat. Pour toute entreprise, la notion d’expérience est exigeante, car il ne suffit pas d’offrir une expérience « inoubliable » au client une fois, mais bien de lui offrir de la cohérence chaque fois qu’il entre en relation avec votre entreprise.

Quelques exemples d’expérience client

• L’achat de matériel informatique dans une boutique présuppose des échanges avec le personnel qui vous conseillera avant, pendant mais aussi après l’achat. Et si un bris survient, comment s’appliquera la garantie ? Voici autant de possibilités d’expériences que vous pourriez vivre.

• Pour discuter d’une affaire vous vous rendez au restaurant avec un partenaire. Comment serez‐vous accueilli? Comment traitera‐t‐on la demande de votre partenaire qui souffre d’allergies alimentaires? Respectera‐t‐on votre demande de ne faire qu’une seule facture ?

• Les clients qui commandent en ligne ont‐ils le même support que ceux qui le font par téléphone? Votre site Internet offre‐t‐il suffisamment de détails pour guider l’acheteur ?

CLÉ #6 : Livrer une expérience client constante

81

LA CONSTANCECe qu’il importe de retenir dans l’expérience client est la notion de constance ou votre capacité à offrir la même expérience au client à chacun de ses contacts avec votre entreprise, ce qui signifie que l’ensemble du personnel doit développer le réflexe de bien s’occuper du client. Pour illustrer notre propos, parlons des « Moments de vérité » !

Les « Moments de vérité » se produisent chaque fois que le client entre en contact avec votre entreprise, quelle que soit la forme de ce contact. En parlant de l’expérience client, nous sommes portés à croire qu’elle repose sur la capacité du représentant commercial. Pourtant, posez-vous la question suivante : Combien de personnes différentes dans votre entreprise entrent en relation avec le client sur une période donnée ? Par exemple :

• Lorsqu’il passe une commande

• Lorsqu’il tente de joindre le représentant et qu’il laisse un message

• Lorsque la comptabilité fait un suivi des comptes clients

• Lorsqu’un technicien assure un suivi ou effectue une mise à jour/réparation

Bref, la majorité des services d’une entreprise entrent en relation avec le client et de ce fait, ils vivent tous des « Moments de vérité ». Chacune de ces occasions teste la force de la relation entre vos deux organisations et permet au client d’évaluer la qualité de votre service à la clientèle. Lors de chacun de ces points de contact, sera‐t‐il déçu ou satisfait ?

82

Tableau 12 - Les « Moments de vérité » dans une entrepriseVoici quelques exemples de moment de vérité dans une entreprise :

Services Moment de vérité Événement

Comptabilité Lors de la facturation • Erreur lors de l’envoi d’une facture

• Suivi sur les comptes clients

Administration Invitation à un événement envoyée au client

• Erreur dans l’adresse ou le nom du client

Réception Appels entrants de clients

• La personne qui prend l’appel du client mentionne « Désolé, mais je ne peux rien faire pour vous »

• L’appel est mis en attente puis oublié

Production Expédition des produits • Produit mal emballé ou boîte désuète

Production Appel de service technique • Problème lors de l’installation

• Techniciens impolis

Site Internet Demande de renseignements sur vos produits

• Délai de plusieurs jours pour répondre au client

• Le site réfère à une page inexistante

83

La notion de constance nous amène à poser cette question : comment mobiliser et former tous vos employés à offrir une expérience client qui sera uniforme et constante auprès de tous les clients de l’entreprise ? Tout comme une équipe de hockey qui aspire à gagner la Coupe Stanley, votre entreprise doit se demander si elle possède tout ce qu’il faut pour offrir une expérience client constante.

• Offrez‐vous une bonne expérience client ?

• Êtes‐vous aptes à mobiliser les employés de tous les services derrière le concept d’expérience client ?

• Offrez‐vous de la formation et de l’accompagnement personnalisé pour leur permettre de s’améliorer ?

ExerciceVoici quelques questions qui ont pour but de vous aider à faire le point à propos de l’expérience client dans votre entreprise.

Sur une échelle de 1 à 5 où 5 est excellent et 1 très faible :

1. Quelle note donneriez‐vous à votre entreprise pour la qualité de l’expérience client qu’elle procure ?

2. Quelle note donneriez‐vous à votre entreprise dans sa capacité à livrer une expérience client constante ?

Réponse :

• Vous avez répondu 4 et plus à l’une ou l’autre des questions ?

Bravo, vous êtes sur la bonne voie. Assurez‐vous de maintenir ces efforts !

• Vous avez répondu 3 ou moins à l’une ou l’autre des questions ?

Si vous ne consacrez pas les efforts et ressources pour redresser cette situation, la qualité de vos relations clients se détériorera et vos clients risquent de passer chez vos concurrents, ce qui amplifie le risque de fuites commerciales.

L’INNOVATION COMME MOTEUR DE L’EXPÉRIENCE CLIENTPour passer d’une note de 3 à 5, il est peut-être temps pour votre entreprise d’innover dans son approche client. Selon la Banque de développement du Canada (BDC), l’innovation réfère à une façon imaginative de faire face au changement. Bien qu’elle réfère souvent aux percées technologiques et au développement de produits, l’innovation en entreprise peut aussi prendre la forme de nouvelles idées ou d’un processus de travail dont le caractère original permet d’améliorer vos façons de faire. À un autre niveau, l’innovation fait également référence à un état d’esprit commercial où votre entreprise pense en termes d’amélioration continue et à des solutions qui sortent des sentiers battus. L’innovation dans l’expérience client peut prendre plusieurs formes. Nous vous en proposons quelques‐unes :

Innovation en gestion

• Introduction d’un CRM/nouveau logiciel de gestion permettant de mieux gérer votre base de clients

• Volonté de la direction de l’entreprise de donner à ses clients la meilleure expérience possible de façon à les fidéliser et à minimiser les fuites commerciales. Sans cette volonté, tous les efforts seront vains.

84

Innovations en gestion du personnel

• Programme de formation : la formation s’avère un excellent moyen pour améliorer la qualité de l’expérience client offerte. Une formation sur l’expérience client pour tous les employés serait une bonne idée! Il en existe plusieurs et c’est à vous d’identifier le niveau dont votre entreprise a besoin. N’oubliez pas : la formation doit être offerte à tous les employés qui entrent en contact avec le client. Pensez aux « Moments de vérité »

• Accompagnement personnalisé (coaching) : vous embauchez une ressource dont le rôle est d’accompagner le personnel pour améliorer ses prestations en expérience client

• Ressource dédiée à l’expérience client : la formation permet d’inculquer des notions, mais elle n’assure pas le suivi en entreprise. Nous suggérons de dédier dans votre entreprise une ressource (elle peut être interne ou externe à forfait) dont le but est d’assurer un suivi afin de maintenir et d’améliorer l’expérience client

Innovations commerciales

• Introduction d’un processus de vente en ligne qui peut faciliter la vie du client et ainsi améliorer son expérience (pensons à des plateformes de vente en ligne)

• Utilisation des réseaux sociaux pour prendre les commentaires des clients en temps réel et ainsi ajuster son offre commerciale. Il en résulte habituellement une meilleure expérience-client

• Nouvel emballage ou façon d’étiqueter un produit qui rend l’information plus claire pour le client

• Création d’un poste de représentant interne pour gérer les suivis de clients de types « Potentiel limité » et « Développé au maximum » ce qui améliore l’expérience de ces clients qui auront des contacts plus fréquents qu’avec un représentant sur la route

Voici deux exemples d’innovation pour lesquels nous avons été impliqués et qui ont généré des impacts positifs au niveau de l’expérience client :

Premier exemple :

L’entreprise d’Émilie, experte en commerce électronique, a embauché il y a 2 ans son premier représentant commercial. N’ayant pas d’expérience, Émilie lui a donné pour la première année un objectif de ventes de 250 000 $. Aucune formation n’a été offerte et en plus l’objectif ne répondait à aucune logique. Au bout de 6 mois, les résultats étant décevants, nous sommes intervenus. Nous avons mis en place deux mesures :

1. Grâce à l’exercice du SOW et à la stratégie de catégorisation des clients, nous avons simplifié le processus commercial et permis au représentant de se concentrer sur les clients à fort potentiel.

2. Une formation en vente‐conseil a été créée sur mesure pour ce représentant. Celle‐ci mettait l’accent sur les bénéfices clients et avait été précédée d’un sondage auprès des 15 principaux clients de l’entreprise afin de comprendre les bénéfices qu’ils considéraient comme étant importants.

Le résultat de la démarche a été spectaculaire et en douze (12) mois, le représentant commercial est passé de ventes anémiques à un chiffre annuel frisant les 450 000 $.

85

La prochaine étape consistera à implanter le principe de l’expérience client auprès de tous les services de l’entreprise d’Émilie.

Deuxième exemple :

Mathieu, notre jeune chef entrepreneur vendait ses desserts surgelés principalement à quelques institutions (CHSLD, commission scolaire). Alors que Mathieu croyait que l’innovation passait obligatoirement par davantage de développement de nouveaux desserts sans gluten, ce qui lui aurait coûté très cher, nous l’avons convaincu d’innover différemment. Dans son cas, l’innovation a pris la forme suivante :

1. Amélioration de l’emballage de ses produits afin de bien mettre en évidence sa promesse « Enfin ! Une gamme de desserts économiques savoureux sans aucun gluten ! ». Ceci a été apprécié des clients qui comprennent mieux le produit. Il leur est plus facile d’en parler à leurs propres clients

2. Amélioration du processus de vente grâce à la démarche du SOW et implantation de la stratégie de catégories des clients. Ceci améliore l’expérience client, car l’entreprise peut mettre les efforts en fonction du potentiel des clients et ces derniers obtiennent le niveau de service en fonction de leurs attentes.

3. Création d’un poste de représentant commercial interne qui assure maintenant le suivi des clients « Potentiel limité » et « Développé au maximum ». Ces clients étaient visités une fois l’an et n’avaient pour ainsi dire aucun contact avec l’entreprise. Ils sont maintenant appelés de 3 à 4 fois l’an, ce qui améliore les relations et maintient leur volume d’achat.

Depuis 15 mois, le chiffre d’affaires a augmenté de 20 % grâce à ces innovations qui sont en fait une suite de petits changements progressifs qui favorisent l’amélioration continue de l’entreprise.

COMMENT AMÉLIORER L’EXPÉRIENCE CLIENT AU SEIN DE VOTRE ENTREPRISE ?

Voici quatre conseils pour y arriver :

1. Placez vos employés et vos clients au cœur de votre stratégie d’affaires :

• Vos employés sont les mieux placés pour influencer la qualité de l’expérience client. Ils reçoivent les commentaires de vos clients et étant au cœur des problèmes et des solutions, toute innovation doit passer par eux.

• Si votre entreprise place vraiment le client au cœur de ses activités, il serait normal que vous mesuriez régulièrement le niveau de qualité de l’expérience client. Pour ce faire, n’hésitez pas à parler de ce sujet avec eux et de leur demander de quelles façons vous pourriez vous améliorer.

2. Élaborez pour l’ensemble de votre organisation une stratégie d’amélioration continue pour l’expérience client qui reposera sur quelques piliers dont :

• La communication Une stratégie d’amélioration continue repose sur une série de

petits changements progressifs et constants dans l’entreprise. Le succès de ces changements dépend de la capacité des employés à comprendre et maîtriser les changements demandés. Outre la formation, la communication devient un élément essentiel pour expliquer et partager la nature des changements et les actions requises.

• Une ressource en charge de l’expérience clientIdentifier une personne responsable d’implanter, de maintenir et d’assurer le suivi de ce processus. Cette personne peut être

86

une ressource interne ou une ressource externe (consultant, coach). Par expérience, nous constatons qu’il est plus facile d’embaucher une ressource externe à forfait. En donnant un mandat spécifique (et non une tâche à temps perdu !) cette personne pourra faire progresser l’entreprise plus rapidement.

• Un Comité d’amélioration continuePuisque vous êtes à l’écoute de vos employés et clients pour améliorer la notion d’expérience client, pourquoi ne pas aller plus loin et créer un « Comité d’amélioration continue » ? Le rôle de ce Comité consistera à améliorer l’expérience client au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise. Vous pourriez même inviter des clients à participer à certaines rencontres.

3. Fixez des objectifs d’amélioration continue par services en lienavec l’expérience client :

• Autrement dit, le service commercial aura des objectifs en lien avec la qualité de l’expérience client, mais il en sera de même pour le service comptable

4. Investissez en formationL’expérience client n’est pas statique, elle évolue constamment au sein de votre entreprise et il est de votre devoir de maintenir vos employés à niveau.

L’EXPÉRIENCE CLIENT POUR FAIRE ÉVOLUER VOTRE ENTREPRISEDans notre introduction, nous avons mentionné que la plupart des entreprises fonctionnent selon un modèle opérationnel axé principalement sur le produit/service et non sur le client. La discussion sur l’expérience client aidera votre entreprise à évoluer en développant une culture commerciale axée sur le client. Cette prise de conscience, qui se fait tant au sein de la direction qu’au niveau des employés, permettra à votre entreprise d’évoluer d’un stade à l’autre du développement organisationnel.

87

Tableau 13 – L’impact de l’expérience client selon le type d’entreprise

Entreprises traditionnelles

Entreprisesapprenantes

Entreprises

intelligentes

La notion d’expérience client

Elle n’y est pas importante car l’entreprise est centrée sur le produit et non sur le client

• Elle gagne en popularité, car on prend conscience de l’importance du client

• On commence à mettre en place des méthodes pour répondre aux attentes des clients

• Elle y est très importante car le client est au centre de son évolution

• On met en place des systèmes pour que l’expérience client devienne, non pas une tâche, mais une culture d’entreprise

Rôle du dirigeantIl est l’homme-orchestre qui alimente tout le contenu (il fait tout !)

• Il prend conscience de la notion d’expérience client

• Il commence à écouter et impliquer ses employés

• Chef d’orchestre qui sait utiliser les bonnes ressources au bon moment

• Met en place le concept d’expérience client dans l’ensemble de l’organisation

Rôle des employés Ils ne sont pas mis à contribution

• Ils commencent à alimenter le contenu de l’expérience client

• Ils amènent des suggestions et des solutions en cas de problème

• Peu de fuites commerciales

• Augmentation des opportunités commerciales (jusqu’à 25 % !) auprès des clients actuels

• Meilleur contrôle des frais d’exploitation

88

Ce chapitre visait à compléter l’apprentissage précédant à propos des principes de la vente‐conseil en cherchant à vous rendre efficace non seulement sur une base individuelle, mais en propageant cette notion à l’ensemble de l’entreprise. La différence entre « être bon une fois » et « être bon chaque fois » porte un nom : l’expérience client. Celle-ci repose sur quelques principes :

1. L’expérience client n’a de sens que si elle repose sur une promesse claire et séduisante pour vos clients. En effet, le client ne souhaitera « vivre une expérience » avec vous que si votre valeur ajoutée est suffisamment forte pour le convaincre d’investir temps et énergie dans la relation.

2. Pour que l’expérience client perdure et évolue au fil des besoins de vos clients, vous devrez faire preuve d’innovation, ce qui peut être fait de différentes façons.

3. Ce qu’il faut retenir c’est que l’innovation en expérience client permet non seulement de faire évoluer votre entreprise, mais aussi de générer des revenus importants.

Conclusion Clé #6

89

CLÉ #7S’APPUYER SUR DES OUTILS TECHNOLOGIQUES PERFORMANTS

90

L’objectif Accélérer votre démarche pour vendre plus et mieux

Le moyen Implanter un outil technologique de gestion de la relation client - CRM

Résultat attendu• Rentabilité d’entreprise• Fidélisation des clients

En introduction de ce livre, nous estimions que 80 % de l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées se trouve à l’intérieur de l’entreprise, mais dans différents systèmes qui ne communiquent pas forcément entre eux. De plus nous avons vu dans les clés 1 à 6 que bâtir une proposition commerciale à valeur ajoutée et établir des relations fructueuses avec ses clients est un défi de taille.

Pour toutes ces raisons, le passage d’une « Entreprise traditionnelle » à une « Entreprise intelligente » demande davantage que des efforts. Cette transition doit pouvoir s’appuyer sur des outils efficaces et performants qui permettent de systématiser la démarche qui consiste à centrer les opérations en fonction de ses clients.

Nous croyons qu’au‐delà des efforts consentis par la direction de l’entreprise et ses employés, l’ajout d’outils technologiques est crucial pour vendre plus et mieux aujourd’hui.

Cette 7e et dernière clé a pour but de vous faire prendre conscience de l’importance d’intégrer un outil de type Customer Relationship Management (CRM) dans votre démarche commerciale. L’ajout de cet outil vous permettra d’accélérer votre démarche en plus d’éviter bien des tâches fastidieuses.

QU’EST-CE QU’UN CRM?

CRM pour Customer Relationship Management (ou Gestion de la relation client) se veut un système informatisé qui permet de gérer vos relations d’affaires, de traiter les données et informations qui sont associées autant aux clients qu’aux prospects. Il se présente sous forme d’un logiciel qui centralise, conserve et organise toutes les informations stratégiques et permet de créer une multitude de rapports selon les besoins de votre entreprise.

CLÉ #7 : S’appuyer sur des outils technologiques performants

91

Un CRM fonctionne donc par ajout d’informations au fur et à mesure de la relation avec le client – lors d’une visite, d’une commande, d’un appel, d’une plainte, lorsque le client publie une nouvelle importante, lors d’une embauche, etc. Toutes ces informations sont entrées dans le dossier informatisé du client ce qui permet d’en suivre l’évolution en temps réel et non pas selon les caprices d’une seule personne qui retient l’information.

Imaginez que nos 4 entrepreneurs - Robert, Émile, Paul ou Mathieu - aient accès à de telles informations en temps réel par une simple consultation d’un fichier client dans un logiciel. Pensez à des situations précises pour lesquelles ils pourraient immédiatement agir :

• Réception d’une plainte d’un client de la catégorie « Convoité » ou « À développer » ;

• Mieux gérer le portefeuille client de l’équipe de vente (les 4 catégories) en fonction des résultats de chacun et du volume d’affaires générés – plutôt que de simplement gérer par territoire ;

• Lors d’un appel d’offres, obtenir en quelques secondes une liste des offres de services gagnées ou perdues dans le même secteur et les rapports qui ont été soumis ;

• Pour améliorer l’expérience client, avoir accès à l’historique de commande, à la facturation où toute autre demande de ce client au cours des 3 dernières années ;

• Bénéficier d’alertes pour les rappels et les rendez‐vous des clients « Convoité » et « À développer » que vous n’avez pas visités depuis les 3 derniers mois afin de diminuer vos fuites commerciales ;

• Produire un rapport instantané pour savoir qui sont les clients à la hausse ou à la baisse.

L’utilisation d’un CRM procurera à votre entreprise, quelle que soit sa taille, des bénéfices très précis :

1. Optimiser la rentabilité de votre entreprise.2. Augmenter votre taux de fidélisation – vos clients seront mieux

suivis et vous pourrez mieux subvenir à leurs besoins en temps réel tout en réduisant vos coûts d’acquisition !

3. Devenir une « Entreprise apprenante puis intelligente » en ayant accès rapidement à des statistiques et mises à jour en temps réel de vos clients.

Pour toutes ces raisons, le choix d’un CRM doit être pris au sérieux et faire partie de votre stratégie commerciale afin de vendre plus et mieux.

COMMENT CHOISIR LE BON OUTIL CRM POUR VOTRE ENTREPRISE ?Avant de vous lancer dans une démarche de sélection d’un logiciel CRM, vous devez d’abord évaluer vos besoins et établir les critères auxquels ce dernier devra répondre. Pour ce faire, nous vous offrons quelques conseils pour guider votre réflexion :

1. L’utilité - Quelle sera l’utilité première de votre CRM ? Avant de penser au logiciel, pensez donc à l’utilité qu’il aura pour votre entreprise ! Par exemple : • Fidéliser vos clients• Prospecter de nouveaux clients• Partager de l’information en temps réel• Suivre les projets à la journée/semaine/trimestre. Inviter

d’autres intervenants sur les dossiers • Synchroniser vos activités avec Outlook • Documenter les besoins futurs des clients• Améliorer l’efficacité de vos soumissions

92

2. Pensez à ce qui manque à votre entreprise

Tout gestionnaire des ventes pense à l’information qui lui manque et qu’il aimerait avoir pour devenir plus efficace et améliorer ses résultats commerciaux. Par exemple :

• Quelles sont les informations dont vous auriez besoin pour mieux gérer les relations avec vos clients ? • Quelles sont les informations dont vous auriez besoin pour améliorer la gestion de vos ventes ?• Quelles informations aimeriez‐vous connaître pour mieux préparer une rencontre avec un client potentiel ?

Tableau 14 – Avant de choisir un CRM…

VOTRE LOGICIEL DE LA GRC (gestion de la relation client) OU CRM DOIT FOURNIR DES RÉPONSES À VOS QUESTIONS DE GESTION DE PERFORMANCE

PERFORMANCE

Comment performons-nous ?

Mesurer, suivre, traquer à l’aide d’un tableau de bord les performances.

PLANIFICATION

Ce que nous avions planifié faire ?

Permettre d’établir des prévisions des ventes par client prendre en compte le potenciel d’ affaire par client que nous pouvons convertir en vente.

ANALYSER LES TENDANCES

Pourquoi ?

Avoir des rapports pour analyser les tendances et les écarts de performances.

93

3. Pensez à ce que vous aimeriez améliorer

Tableau 15 - TestNous vous proposons quelques énoncés qui ont trait à des besoins en informations commerciales. Pour chaque énoncé, veuillez répondre par oui ou par non.

QuestionOui

C’est un besoin dans mon entreprise.

NonLa situation actuelle me

convient.

Q1 - J’aimerais avoir des rapports de ventes qui identifient les ventes perdues à la concurrence (les fuites commerciales)

Q2 - J’aimerais que les prévisions de vente soient basées sur le potentiel d’affaires par client (la démarche du SOW)

Q3 - J’aimerais arriver à gérer un portefeuille de clients enutilisant des catégories bien définies (référez‐vous à la clé #4)

Q4- J’aimerais que le personnel commercial puisse jouerun rôle plus utile pour établir des prévisions de ventes (référez‐vous à la clé #4)

Q5 - J’aimerais mieux gérer le suivi des soumissions, qu’ellessoient gagnées ou perdues (référez‐vous à la clé #7)

Q6 - J’aimerais former mon personnel commercial pour qu’il puisse faire de la vente‐conseil (référez‐vous à la clé #5)

94

Comment calculer les résultats de ce test ?

• Pour chaque énoncé où vous répondez « Oui », calculez +1 et pour chaque « non », calculez -1.

• Si votre résultat est de 4 ou 6, vous êtes mûrs pour envisager l’acquisition d’un CRM. Plusieurs des bénéfices d’un CRM correspondent aux besoins commerciaux de votre entreprise.

• Si votre résultat est de 0 ou 2, le CRM est une option. Mais vous devez revoir vos priorités commerciales. Vous semblez vous contenter de pratiques établies et il est probable que vous soyez réticent au changement, ce qui n’est pas gage de succès en affaires.

• Si votre résultat est inférieur à 0, vous risquez des fuites commerciales importantes. Avant de penser à un CRM, nous vous invitons à faire un diagnostic de vos pratiques commerciales et à envisager des changements afin de faire évoluer votre entreprise.

95

L’ajout d’un outil de type Customer Relationship Management (CRM) dans votre démarche commerciale permet de vendre plus et mieux. Mais plus important encore, en vous offrant une meilleure lecture de vos clients, il vous sera plus facile « d’être bon chaque fois » avec vos clients des catégories « Convoité » et « À développer ». Qui plus est, cet ajout vous permettra :

1. D’optimiser la rentabilité de votre entreprise

2. D’accroître la qualité de la relation avec vos clients (expérience client)

3. D’améliorer vos capacités en vente‐conseil (puisque vous aurez, en temps réel, l’ensemble de la fiche client disponible)

Conclusion Clé #7

96

CONCLUSIONLES 7 CLÉS DU SUCCÈS COMMERCIAL vous aideront à vendre plus ET mieux en augmentant vos revenus auprès de vos clients actuels jusqu’à 25 %.

Pour y arriver, commencez tout d’abord par identifier les éléments qui différencient votre produit/service et plutôt que de chercher à vendre à tout prix, laissez le client acheter ce qui l’intéresse, soit vos bénéfices. Nous vous proposons une arme redoutable, la promesse qui se veut l’expression de votre valeur ajoutée en termes simples, mais convaincants pour donner le goût à vos clients actuels et futurs de faire affaire avec vous !

D’autre part, le SOW et les fuites commerciales (les revenus perdus aux concurrents) constituent un enjeu majeur pour toute entreprise. Grâce à nos 7 clés, vous pourrez transformer ces pertes en revenus :

1. En identifiant le potentiel de vos clients pour vous concentrer là où c’est payant

2. En apprenant à maîtriser la vente‐conseil qui se veut une approche proactive de la relation de vente

3. En faisant vivre une expérience client forte à chaque occasion

4. En accélérant la démarche commerciale grâce à un outil CRM

Mais attention, votre personnel aura besoin d’encadrement sous forme de formation et de coaching pour intégrer ces 7 clés qui vous feront vendre plus et mieux !

97

BIOGRAPHIES DES AUTEURS

JACQUES LACROIXest un expert en vente ayant cumulé 25 ans de succès dans le domaine de la vente et du marketing. Il a tout d’abord œuvré comme directeur de la formation et du développement organisationnel au sein d’une organisation multinationale comptant une force de vente de 200 personnes. Puis, il fut directeur commercial d’une seconde grande organisation où il a procédé à la création d’une force de vente de 50 représentants au Québec.

Depuis 2004, il a mis sur pied, en collaboration avec La Maison Régionale de l’Industrie et le Centre d’entrepreneurship Dobson‐Lagassé de l’Université Bishop, différents programmes de formation, d’accompagnement et de coaching en ventes pour des PME. Au‐delà de 200 PME et 1 000 personnes ont bénéficié à ce jour de l’un ou l’autre de ces programmes.

Jacques offre des formations depuis plusieurs années au Groupement des chefs d’entreprise du Québec. Il a d’ailleurs obtenu une cote de satisfaction de 100 % quant à la qualité des formations offertes lors d’un sondage réalisé en 2006 auprès des membres.

De plus, il fut un des 80 conférenciers lors de l’événement Stratégies PME 2014. Pour sa conférence intitulée « Augmentez vos ventes chez vos clients actifs; combien d’argent laissez‐vous sur la table à vos concurrents », il a atteint l’indice de satisfaction de 100 % auprès de 140 dirigeants d’entreprise.

Jacques est également le concepteur du logiciel E‐SOFT Mastersales www.esoftmastersales.com

Monsieur Lacroix possède une formation multidisciplinaire en marketing, management et psychologie.

POUR JOINDRE JACQUES LACROIX-Au téléphone : 819 212‐4411-Par courriel : [email protected]

http://www.esoftmastersales.com

mailto:[email protected]

98

PIERRE CARDINALDiplômé de l’École des Hautes Études Commerciales, Pierre Cardinal s’est établi comme un expert en communication et marketing ayant cumulé de nombreuses réalisations dans différents secteurs d’activité, dont l’agroalimentaire, l’environnement bâti et les services professionnels au cours des 25 dernières années.

Après une carrière de 12 années en publicité où il a communiqué de grandes marques, Pierre Cardinal a créé Axel Stratégies Communication, une firme‐conseil en marketing et communication qui aide les dirigeants de PME à simplifier leur processus stratégique en communication et en marketing pour améliorer leurs résultats commerciaux. Rassembleur, il a développé une méthode de travail unique plaçant le client au centre du processus de planification.

En plus de l’aspect-conseil, Pierre développe et anime des ateliers de formation basés sur des connaissances pratiques et simples à mettre en œuvre qui procurent un impact immédiat tant en communication qu’en marketing. Actif en formation depuis 2005 auprès de professionnels, de représentants et de conseillers, Pierre travaille avec tous les secteurs d’activités aussi bien au Québec qu’au Canada. Les sujets qu’il affectionne touchent les domaines de la commercialisation, du marketing, de la communication et de la négociation.

Pierre est agréé par la Commission des partenaires du marché du travail.

BIOGRAPHIES DES AUTEURS

POUR JOINDRE PIERRE CARDINAL-Au téléphone : 514-639-3713-Par courriel : [email protected]

mailto:[email protected]

LES 7 CLÉS DU SUCCÈS COMMERCIALAPPRENDRE À VENDRE PLUS ET MIEUXDécouvrez comment s’y prendre pour générer plus de 25 % de nouvelles opportunités commerciales

DE VOTRE:)

les 7 clÉs du succÈs commercial - maison régionale de l ...€¦ · 2. en convertissant les...

Documents