l’énergie de tous les possibles - vallourec.com · 1. les premiers signes de reprise. 2. ......

L’énergiede tous

les possiblesRAPPORT D’ACTIVITÉ

2016 / 2017

7 cléspourl’avenirP

L’énergie de tous les possibles…Édito de Philippe Crouzet, Président du Directoire — 02

Message de Vivienne Cox, Présidente du Conseil de Surveillance — 05

Résultats financiers — 06

Carnet de l’actionnaire — 08

Indicateurs RSE — 09

Gouvernance — 10

… 7 clés pour l’avenir1 / Les premiers signes de reprise — 12

2 / Des positions géographiques stratégiques — 16

3 / La nouvelle compétitivité de l’offre — 20

4 / Une dynamique d’innovation sur mesure — 25

5 / L’engagement pérenne d’un grand industriel — 28

6 / L’esprit Vallourec — 32

7 / Vallourec affiche sa confiance — 36

SOMMAIRE

PROFIL

Quel rapport y a-t-il entre des puits de pétrole et de gaz en conditions extrêmes, des centrales électriques de dernière génération, des projets architecturaux audacieux et des engins mécaniques ultraperformants? Vallourec.Leader mondial sur ses marchés, Vallourec fournit des solutions tubulaires qui rendent possibles tous les projets de ses clients, même les plus complexes. En 2016, le Groupe a déployé un vaste plan de transformation qui optimise son empreinte industrielle et accroît sa compétitivité tout en maintenant les hauts standards de sécurité et de qualité qui font sa renommée mondiale. —

64,8%du chiffre d’affaires du Groupe, dont 5�% pour la Pétrochimie.

PÉTROLE ET GAZ ÉNERGIE ÉLECTRIQUE

16,4%du chiffre d’affaires du Groupe.

486 M€Chiffre d’affaires

18,8%du chiffre d’affaires du Groupe.

INDUSTRIE ET AUTRES

559 M€Chiffre d’affaires

1920 M€Chiffre d’affaires,

dont 205 M€ liés à l’activité Pétrochimie

01RAPPORT D’ACTIVITÉ 2016 / 2017

« C’EST UN MESSAGE DE CONFIANCE DANS L’AVENIR QUE NOUS ENVOYONS À TOUTES NOS PARTIES PRENANTES DANS LE MONDE. » —

280 M€d’économies réalisées dans le cadre du plan de réduction des coûts sur la période 2015-2016

1 Md€d’augmentation de capital réalisée en 2016

02 VALLOUREC — L’ÉNERGIE DE TOUS LES POSSIBLES

Vallourec se dote d’une nouvelle empreinte industrielle,

d’une nouvelle organisation. Comment ça marche ?

— La nouvelle organisation répond à deux objectifs. Premier objectif : la compétitivité. Il nous faut optimiser nos nouvelles routes de production, celles qui résultent du plan annoncé et mis en œuvre en 2016. Cela veut dire être capable de choisir à tout moment la voie la plus compétitive pour nos clients et pour le Groupe en considérant tous les paramètres, de la charge des usines aux coûts, aux délais de livraison et aux taux de change. C’est la Direction centrale, Technologie & Industrie, qui répartit désormais les commandes en coopération étroite et transpa-rente avec les Régions. Elle a également pour mission de stimu-ler et d’accompagner les Régions dans l’amélioration de leurs performances industrielles et technologiques.

Deuxième objectif, la croissance. Depuis deux ans, nous nous sommes concentrés sur l’adaptation de notre outil industriel et la réduction de nos coûts. Aujourd’hui, nous consacrons plus de moyens et de temps à trouver de nouvelles voies de croissance et augmenter la valeur de notre offre, l’élargir, développer de nouvelles solutions et défricher de nouveaux territoires au bénéfice de l’ensemble du Groupe. Là aussi, c’est une Direction centrale, Développement & Innovation, qui pilote la démarche transverse, en stimulant la coopération entre les Régions qui sont en première ligne dans la bataille commerciale, au contact des clients. Transparence, partage et confiance sont les leviers du nouveau Vallourec.

Le rebond américain permet un test en live

de la nouvelle organisation. Comment ça se passe ?

— Aux États-Unis, la forte baisse de la demande avait été ampli-fiée par un mouvement de déstockage massif des distributeurs. Le rebond est à la mesure du plongeon. En six mois, nos capa-cités ont retrouvé un niveau proche de la saturation.

Parlons conjoncture. Alors rebond ou pas rebond ?

— Il y a rebond, indiscutablement. Le rebond est fort même, mais géographiquement localisé aux États-Unis, dans les zones d’exploitation du pétrole et du gaz non conventionnels. C’est bien là que nous attendions la reprise. La crise a mobilisé toute la filière pour améliorer les performances d’exploitation, et le prix du baril est revenu à un niveau suffisant pour assurer la rentabilité dans ces régions. Ce qui n’est pas encore le cas pour les projets plus lourds et plus complexes de l’offshore et de l’on-shore profond. Mais les réductions de production et le rééqui-librage annoncé de l’offre et de la demande laissent entrevoir la reprise des investissements.

Le secteur s’est profondément restructuré

aux États-Unis. Comment retrouver toutes

les compétences pour redémarrer ?

— Le secteur a supprimé plus de 300�000 emplois aux États-Unis en 2015 et 2016, mais la vitesse du redémarrage engendre un retour des compétences. D’ici à l’automne 2017, le secteur aura retrouvé une bonne partie de ses effectifs. Aux USA, nous avons gardé notre base de compétences même au point le plus bas. En Europe, nous avons réduit nos capacités, mais sanctua-risé les budgets R&D et les compétences technologiques clés, tout en continuant à innover et à regarder plus loin que le cycle.

ÉDITO

—RENDRE POSSIBLEL’AVENIR…^ PHILIPPE CROUZET / PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE DE VALLOUREC


ÉDITO

nos clients, l’innovation demeure un moteur de croissance pour Vallourec. Nous travaillons sur de nouveaux produits et sur des services associés à nos tubes dans une approche de coût complet de mise en œuvre que recherchent désormais nos clients.

Dans cette transformation accélérée, qu’est-ce qui a été

le plus difficile ? Et de quoi êtes-vous le plus fier ?

— Le plus difficile était de nous battre sur tous les fronts à la fois, d’adapter très vite l’appareil de production et de lancer dans le même temps une transformation en profondeur à moyen terme. Vous demandez aux collaborateurs de faire des efforts et d’être créatifs, au moment où l’activité est divisée par deux. C’était le plus difficile, mais nous l’avons fait et tout le monde a contribué. Ce dont je suis le plus fier, c’est d’avoir convaincu les équipes et les actionnaires de nous suivre dans ce pari industriel et financier qui défiait le chrono. Nous l’avons tenu sans défaut et sans retard. Même les décisions les plus pénibles ont été exé-cutées dans les délais, sans pénaliser nos clients, et dans le respect des engagements pris vis-à-vis de nos collaborateurs les plus touchés. Cette fierté-là est partagée par tous.

Dans sa campagne de communication, Vallourec

promet de rendre possible l’impossible. C’est vrai ?

— Nous avons tous besoin d’un souffle positif, nos équipes comme nos clients, et nous avons décidé qu’il viendrait de l’inté-rieur de Vallourec. Cette campagne dit : Vallourec est plus que jamais capable de relever vos challenges techniques, de réaliser vos projets les plus impossibles et vos rêves les plus fous. Aujourd’hui, Vallourec est prêt à produire le meilleur moins cher et à dépasser de nouvelles frontières. C’est un message de confiance dans l’avenir que nous envoyons à toutes nos parties prenantes dans le monde, fidèles en cela à l’esprit pionnier de Vallourec. —

Le rebond de la demande est en partie temporaire bien sûr, et nous complétons l’offre américaine avec une offre venue du Brésil, où le marché encore difficile laisse des capacités dispo-nibles, et même d’Europe. Cet exercice valide deux choix stra-tégiques : le doublement de la capacité de l’usine de Youngstown et la mise en place des nouvelles routes de production pour servir la demande mondiale.

En Chine, quel est le plus grand enjeu de Tianda ?

— C’est sans doute le projet le plus audacieux de la transforma-tion de Vallourec. Nous connaissons très bien Tianda, nous en sommes devenus actionnaire en 2010 pour connaître et valider la qualité de leurs équipements et leurs coûts de production attractifs. En 2016, nous avons pris le contrôle complet de cette société dans des conditions financières très intéressantes. Alors où est l’audace�? Tout l’enjeu consiste à hisser les standards de Tianda au niveau d’entrée premium du Groupe sans perdre son avantage de compétitivité, en modifiant progressivement les comportements et en installant nos meilleures pratiques en termes de sécurité, de qualité et de maintenance.

En Europe, quel avenir pour le premium ?

— Les petites séries bien valorisées et livrées dans des délais courts restent l’apanage de l’Europe, aussi bien pour le pétrole et gaz que pour les marchés de niche et de spécialité de l’indus-trie et de l’énergie électrique. Le cœur de la R&D dans tous les métiers reste aussi en Europe, spécialement en France pour ce qui est du pétrole et gaz, et en Allemagne pour l’énergie élec-trique et l’industrie. Même si la crise a modifié les priorités de

— « NOUS AVIONS TOUS BESOIN D’UN

SOUFFLE POSITIF, NOS ÉQUIPES COMME

NOS CLIENTS. »


MESSAGE

acheter une entreprise en Chine, avec des conséquences sur les collaborateurs et sur les clients. Tout cela a été réalisé en seule-ment neuf mois, et en cherchant chaque fois à limiter l’impact sur les bassins d’emploi.

La nouvelle organisation donne à Vallourec toute la sou-plesse nécessaire pour répondre aux nouvelles exigences de nos clients et nous permettra de nous adapter extrêmement rapi-dement aux prochains changements de cycle, parce que nous le savons, il y en aura toujours dans l’industrie pétrole et gaz.

Vallourec l’a annoncé et Vallourec l’a fait. Preuve que les actionnaires comme les collaborateurs, les clients, les territoires et toutes nos parties prenantes ont raison de faire confiance à Vallourec. Et leur confiance nous pousse vers l’avenir. —

N ous avons fait tant de choses en 2016, et certaines

étaient vraiment audacieuses. Nous avons annoncé des transfor-mations majeures en février, et tout achevé en décembre.

À commencer par le refinancement du Groupe. Nous avons redressé le bilan, notamment en levant 1 milliard d’euros, grâce à la confiance de deux grands actionnaires : Bpifrance, l’inves-tisseur, et NSSMC, l’industriel. Pour Vallourec, avoir la confiance d’un industriel est un signe clé.

Le rééquilibrage de la production à travers le monde a été un chantier colossal. Il impliquait des décisions aussi variées que complexes, telles que fermer des lignes de production, notamment en Europe, ou fusionner deux usines au Brésil et

EN TOUTECONFIANCE —

^ VIVIENNE COX / PRÉSIDENTE DU

CONSEIL DE SURVEILLANCE

« VALLOUREC L’A ANNONCÉ ET VALLOUREC L’A FAIT. » —


INDICATEURS

— RÉSULTATSFINANCIERS

Production expédiéeen kt

En 2016, les volumes ont baissé de 9,2 % par rapport à 2015.

2016

2015

2014 2�323

1�411

1�281

Résultat et marge bruts d’exploitationen M€ et % du chiffre d’affaires

Le résultat brut d’exploitation s’est établi à – 219 millions d’euros, principalement en raison de la baisse du chiffre d’affaires, et en conséquence de la marge industrielle. Malgré la bonne adaptation des coûts, la baisse d’activité a entraîné des inefficacités industrielles dues à la faible charge des usines.

2016

2015

2014 855 15 %

(77) – 2 %

(219) – 7,4 %

Résultat net, part du Groupeen M€

Le résultat net, part du Groupe est une perte de 758 millions d’euros en 2016, à comparer à une perte de 865 millions d’euros en 2015. En 2016, le Groupe a enregistré des charges de restructuration et de dépréciation d’actifs moins élevées qu’en 2015 (respectivement 111 millions d’euros et 71 millions d’euros en 2016, essentiellement liées aux initiatives stratégiques du plan de transformation, annoncées le 1er février 2016, contre 101 millions d’euros de charges de restructuration et 296 millions d’euros de dépréciations d’actifs en 2015).

2016

2015

2014(924)

(865)

(758)

Chiffre d’affairesen M€

Le chiffre d’affaires du Groupe a baissé de 22,0 % (– 21,2 % à taux de change constants) principalement en raison de la détérioration des prix dans la zone EAMEA (1) et aux États-Unis (effet prix/mix négatif de – 12,0 %) et de la baisse des volumes (– 9,2 %).

(1) EAMEA : Europe, Afrique, Moyen-Orient, Asie.

2016

2015

2014 5�701

3�803

2�965

En 2016, Vallourec a continué à évoluer dans unenvironnement de marché difficile, marqué par lapoursuite des réductions majeures des programmesd’investissements des sociétés pétrolières à la suitede la baisse brutale du prix du pétrole. Afin de faireface à cette situation, Vallourec a déployé, au coursde l’exercice, un ambitieux plan de transformationpet réalisé une augmentation de capital d’environg p1milliard d’euros. —


Endettement neten M€

Au 31 décembre 2016, l’endettement net du Groupe s’est élevé à 1 287 millions d’euros, soit une baisse de 232 millions d’euros par rapport à fin 2015, représentant un ratio d’endettement sur capitaux propres consolidés de 34,1 %, contre 50,0 % fin 2015. Grâce à l’augmentation de capital de 951 millions d’euros, la dette nette a baissé en 2016.

2016

2015

2014 1�547

1�519

1�287

2016

2015

2014

(395)

Flux de trésorerie disponibleen M€

Le flux de trésorerie disponible s’est établi à – 395 millions d’euros. Le flux net de trésorerie généré par l’activité a atteint – 399 millions d’euros. Le besoin en fonds de roulement a baissé de 179 millions d’euros, tandis que les investissements industriels bruts se sont élevés à 175 millions d’euros, contre 268 millions d’euros en 2015.

274

135

En 2016, le chiffre d’affaires Pétrole et gaz s’est établi à 1 791 millions d’euros, en baisse de 24,1 % par rapport à 2015. L’activité Pétrole et gaz a représenté 60,4 % du chiffre d’affaires total du Groupe, contre 62,1 % en 2015. La Pétrochimie, à 129 millions d’euros (– 37,1 %), a représenté 4,4 % du chiffre d’affaires. Le chiffre d’affaires Industrie et autres a reculé de 17,6 %, à 559 millions d’euros. L’activité Énergie électrique, qui a enregistré une baisse de 13,1 % par rapport à 2015, à 486 millions d’euros, a pesé pour 16,4 % dans le chiffre d’affaires du Groupe.

18,8�%Industrie et autres

64,8�%Pétrole et gaz, pétrochimie

16,4�%Énergie

électrique

Répartition du chiffre d’affairespar activité en 2016

En 2016, le chiffre d’affaires a reculé dans presque toutes les zones géographiques où le Groupe opère. Aux États-Unis, il a été affecté par la baisse des volumes et par un effet prix/mix négatif. Dans la zone EAMEA, l’effet volumes OCTG (1) légèrement positif, lié à des appels d’offres attribués par les compagnies pétrolières nationales, a été plus que compensé par les niveaux de prix bas dans la région. En parallèle, les compagnies pétrolières internationales ont continué à réduire leurs investissements dans cette région. Au Brésil, les activités du Groupe ont pâti des réductions d’investissements de Petrobras et d’un environnement macroéconomique défavorable.

(1) OCTG : Oil country tubular goods.

Répartition du chiffre d’affairespar zone géographique en 2016

18,9�%Amérique

du Nord

28,6�%Asie et Moyen-Orient

15,0�%Reste du monde

21,8�%Europe

15,7�%Amérique

du Sud


INDICATEURS

— CARNETDE L’ACTIONNAIRE

Répartition du capitalau 31 décembre 2016

14,78�%Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation (NSSMC)

0,63�%Autodétention

1,68�%CDC Direction

des Fonds d’épargne

64,63�%Public

14,78�%Bpifrance Participations SA3,50�%

Salariés du Groupe

En 2016, Vallourec a procédé à une augmentation de capital d’environ 1 milliard d’euros afin de renforcer son bilan et de financer sa transformation. Cette levée de fonds a été réalisée via un instrument financier (obligation remboursable en actions) réservé à Bpifrance Participations et NSSMC, et une augmentation de capital avec maintien du droit préférentiel de souscription des actionnaires.Dans ce cadre, Bpifrance Participations et NSSMC ont porté leur participation à environ 15 % chacun dans le capital de Vallourec. Au 31 décembre 2016, les actionnaires individuels représentaient environ 18 % du capital.

« NOTRE AUGMENTATION DECAPITAL 2016 A ÉTÉ UN SUCCÈS. ELLE A CONTRIBUÉ À RELANCER UNE DYNAMIQUE POSITIVE, ENRENFORÇANT NOTRE STRUCTURE FINANCIÈRE, STABILISANTNOTRE ACTIONNARIAT, ET FINANÇANT NOTRE PLAN DE TRANSFORMATION. » —

^ OLIVIER MALLET / DIRECTEUR FINANCIER ET MEMBRE DU DIRECTOIRE

Dividende

La politique de dividende de Vallourec, approuvée par le Conseil de Surveillance lors de sa réunion du 17 avril 2003, est de viser sur une longue période un taux moyen de distribution de 33 % du résultat net consolidé part du Groupe.Compte tenu du résultat négatif de l’exercice 2016, il sera proposé à l’Assemblée Générale du 12 mai 2017 de ne pas verser de dividende au titre de l’exercice 2016.Le taux de distribution moyen des cinq derniers exercices (2012-2016) s’élève à 24,7 %.

Contact actionnaires

Direction des Relations Investisseurs et de la Communication Financière 27, avenue du Général Leclerc 92100 Boulogne-Billancourt

E-mail : [email protected]

L’action Vallourec

Cotée sur l’Eurolist d’Euronext Paris (compartiment A). Admise au service à règlement différé

Code ISIN action : FR0000120354 (ticker : VK)

Code ISIN ADR :US 92023R2094 (ticker : VLOWY)

Indices : SBF 120, Next 150, FTSE4Good, Ethibel Sustainability Index (ESI)

Capitalisation boursière au 31 décembre 2016 : 2,95 milliards d’euros

Agenda financier(calendrier indicatif)

26 AVRIL 2017Résultats du 1er trimestre 2017

26 JUILLET 2017Résultats du 2e trimestre et du 1er semestre 2017

9 NOVEMBRE 2017Résultats du 3e trimestre et des 9 premiers mois 2017


mailto:[email protected]

La transformation de grande ampleurg p menéerpar Vallourec va de pair avec la confirmation de son engagement au regard de saresponsabilité sociétale et environnementale. —

— RSE,DES ENGAGEMENTS QUI FONT LA DIFFÉRENCE 94,4%

de déchets valorisés

89%de la production

issue de sites certifiés ISO 14001

40%de l’énergie

consommée d’origine renouvelable

53%de l’acier mis en œuvre,

issu de ferrailles recyclées

Divisé par 10un taux de fréquence

des accidents avec et sans arrêt (TRIR) divisé par 10 entre 2008 et 2016

22%de femmes parmi

les cadres

38%de la production

issue de sites certifiés ISO 50001

3,3 M€consacrés à des actions

au profit des communautés locales

506451heures de formation

professionnelle (source : LMS)

4,5/5évaluation moyenne de Vallourec

par ses principaux clients pour la qualité de ses prestations

850fournisseurs engagés dans la démarche d’évaluation de leur performance RSE


GOUVERNANCE

La gouvernance de Vallourec est composéeg pd’un Conseil de Surveillance et d’un Directoire.Le Directoire exerce les fonctions de direction,le contrôle de cette direction étant dévolu auConseil de Surveillance, organe de représentation des actionnaires. Le Comité Exécutif met en œuvre la stratégie définie par le Directoire. —

— UNE GOUVERNANCEENGAGÉE

Conseil de Surveillance —Composition au 28 février 2017

Directoire —

PrésidenteVivienne CoxAdministratrice de Pearson Plc et de GlaxoSmithKline Plc

Vice-PrésidentPierre PringuetVice-Président du Conseil d’Administration de Pernod Ricard, Administrateur d’Iliad, d’Avril et de Capgemini, et Président de l’AFEP

MembresMaria Pilar Albiac-MurilloDirectrice des Produits et de l’Innovation du Marché Excellence de Philips

Philippe AltuzarraPrésident du Conseilde Surveillance de La Redoute et Administrateur d’Altuzarra LLC

Cédric de BailliencourtDirecteur Financier du Groupe Bolloré, Représentant permanent de la Compagnie du Cambodge au Conseil de Surveillance de la Banque Hottinguer et Administrateur duMusée national de la Marine

Olivier BazilAdministrateur de Legrand, Michelin et Château Palmer

Bpifrance Participations représentée par Alexandre OssolaDirecteur des Opérations et Membre du Comité de Direction de Mid & Large Cap de Bpifrance, Responsable des Fonds d’Avenir Automobile gérés par Bpifrance Participations

Laurence Broseta�(1)

Directrice International et Membre du Comité Exécutif de Transdev, Administratricede Thalès, Administratrice de filiales du Groupe Transdev

Pascale ChargrasseChargée d’affaires de Valinox Nucléaire, représentant les salariés actionnaires

José Carlos GrubisichPrésident de la société EldoradoBrasil Celulose S.A. et Administrateurde Halliburton

Henri Poupart-LafargePrésident-Directeur Général d’Alstom

Alexandra SchaapveldMembre du Conseil de Surveillance de Société Générale et de Bumi Armada Berhad

Philippe Crouzet Président du Directoire

Olivier MalletDirecteur Financier

Philippe CarlierDirecteur Technologie & Industrie

Nicolas de CoignacDirecteur Amérique du Nord

François CurieDirecteur des Ressources Humaines

Stéphanie FougouDirectrice Juridique et Secrétaire Générale du Groupe

Édouard GuinotteDirecteur Moyen-Orient/Asie

Didier HornetDirecteur Développement & Innovation

Comité Exécutif —Aux côtés de Philippe Crouzet et d’Olivier Mallet

Alexandre LyraDirecteur Amérique du Sud

Jean-Pierre MichelConseiller auprès du Directoire

Hubert ParisDirecteur Europe/Afrique

(1) Dans sa séance du 17 février 2016, le Conseil de Surveillance a coopté Laurence Broseta en qualité de membre du Conseil de Surveillance en remplacement de Michel de Fabiani, démissionnaire, avec effet à l’issue de la réunion du Conseil de Surveillance du 5 avril 2016 et pour la durée restant à courir du mandat de son prédécesseur, soit jusqu’à l’Assemblée Générale appelée en 2018 à statuer sur les comptes de l’exercice 2017. L’Assemblée Générale annuelle des actionnaires du 6 avril 2016 a ratifié la nomination de Laurence Broseta.


Confiant dans le rebond à venir, Vallourec se réinvente activement. Découvrez comment

tout devient possible. —

7 clés pourl’avenir

L’énergie de tous

les possibles

P


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Enquête sur ce qui a mis l’écosystème pétroleet gaz mondial dans une situation intenable depuis deux ans et sur les premiers signes fortsp gde rééquilibrage du marchéq g . —

C’est le prix qui fait le jeu sur le marché pétrolier mondial. À l’été 2014, le prix du

baril a chuté de 70�% en l’espace de quelques mois, passant de 100 $ à 30 $ le baril et entraînant une chute vertigineuse des investissements chez tous les acteurs du secteur. À l’origine de cette baisse brutale des cours du brut, il y a la conjugaison de plusieurs phénomènes. La crise éco-nomique mondiale a enrayé les industries, largement consomma-trices d’énergies fossiles. La montée des énergies alternatives a amplifié le mouvement. Mais la raison politique est le premier facteur de cette crise pétrolière, l’une des plus sévères de l’histoire, aux dires des experts.

LA RÉVOLUTION DES SCHISTES— La nouvelle donne est apparue il y a dix ans avec l’émergence des hydrocarbures de schiste, dits « non conventionnels », aux États-Unis. La révolution a commencé par le gaz de

schiste, dont la production s’est intensifiée jusqu’à faire chuter les cours du gaz et, à partir de 2011, les opérateurs se sont tournés vers les gisements d’huile de schiste devenus à leur tour très profitables.

C’est ainsi que les États-Unis ont conquis leur indépendance énergé-tique et la tentation de devenir un pays exportateur a suivi. Perdre un client était déjà un problème majeur pour l’Opep, mais voir émerger un concurrent menaçait clairement le cartel. Fin 2014, en dépit de la surpro-duction mondiale, l’Arabie Saoudite, leader de l’Opep, a refusé de geler sa production, croyant faire plier les huiles de schiste américaines, dont le coût d’extraction était alors surestimé. Le prix du baril est passé sous les 30 $, entraînant une centaine de petits producteurs américains dans la faillite et affaiblissant gravement le modèle d’affaires de beaucoup d’autres. Sur 1�850 appareils de forage dressés dans le paysage américain au pic de l’activité, on ne comptait plus que 400 rigs�(1) actifs au premier tri-

mestre 2016. Mais le non-convention-nel a résisté, ses coûts réels étant bien inférieurs aux estimations d’alors, et la production américaine a rebondi avec plus de 650 rigs en action fin 2016 et plus de 800 à fin mars 2017.

L’ACCORD DE L’OPEP EST UN SIGNE— Fondée en 1960, l’Opep réunit 13 pays exportateurs de pétrole, issus du Moyen-Orient, dont l’Arabie Saoudite, mais aussi d’Afrique dont l’Algérie, d’Amérique du Sud comme le Venezuela, et d’Asie. Elle vise prin-cipalement à réguler le cours du brut en coordonnant la production de ses membres autour d’un niveau total de 30 à 40 millions de barils par jour ce qui représente un peu plus du tiers de la production mondiale. L’accord conclu le 30 novembre 2016 est valable six mois, mais prouve le consensus entre ses pays membres pour limiter leur production et lais-ser repartir les prix à la hausse.

LE NOUVEAU MODÈLE PÉTROLIER CHANGE LA DONNE— Tous les acteurs du secteur pétrolier ont profité de la crise pour améliorer considérablement leur efficacité opérationnelle en simpli-fiant le design de leurs projets, voire

la technique d’exploration. Aux États-Unis, les nouveaux rigs mis en œuvre sont capables de forer plus vite, donc plus de puits, et plus loin à l’horizontale. La baisse des coûts des services pétroliers dope le modèle. Désormais, au-dessus de 45 dollars le baril pour l’huile de schiste, et de 55 à 60 dollars pour l’offshore, les cash-flows sont restaurés et les investisse-ments repren nent. La production américaine d’huile de schiste est repartie en tête. Des projets engagés avant 2014 sont mis en production, les compagnies relancent des projets simples comme les champs satellites en offshore, et des majors se posi-tionnent à nouveau sur des zones en eaux profondes.

URGENT, DÉPLÉTION— La déplétion naturelle réduit pro gressivement la production des champs. Selon les prévisions de l’Agence internationale de l’éner-gie (AIE), « le déclin des gisements conventionnels existants équivaut à

Les premierssignesde reprise

37,3%C’est la part de l’Opep

dans la production mondiale de pétrole en 2016


perdre la production actuelle de l’Irak tous les deux ans ».

Conjugué à la réduction des inves-tissements, il pourrait bientôt man-quer 5 millions de barils par jour à l’appel. Et la demande de pétrole va continuer à croître d’environ 0,4�% par an jusqu’en 2040, année où la planète devrait consommer 103,5 millions de barils par jour, contre 92,5 millions en 2015, selon le scénario central de l’AIE. Or, les projets conventionnels connaissent des cycles longs.

Pour assurer l’équilibre entre l’offre et la demande, les acteurs pétroliers doivent relancer au plus vite leurs investissements en exploration et en production, au risque de devoir inves-tir beaucoup plus pour faire face à la demande ou de provoquer un nouveau déséquilibre du marché dans quelques années. Tout l’écosystème est à la manœuvre et Vallourec est idéa lement placé pour accompagner les acteurs pétroliers le jour de la reprise. —

LES PRINCIPAUX PRODUCTEURS DE PÉTROLEEN JUILLET 2016

Retrouvez plus d’informations sur vallourec.com

REPÈRES —

LES ACTEURS PÉTROLE ET GAZ

LES COMPAGNIES INTERNATIONALES (IOC)— Au nombre de huit, ExxonMobil en tête, mais aussi BP, Chevron, Total, elles investissent dans des champs complexes, en offshore par exemple, et sont souvent présentes jusqu’au raffinage et à la distribution.

LES COMPAGNIES NATIONALES (NOC)— Liées à un État, qui en est actionnaire, elles ont vocation à développer le marché pétrole et gaz dans leur pays comme Petrobras au Brésil, Pemex au Mexique, Saudi Aramco en Arabie saoudite, et à contribuer au développement économique local.Certaines compagnies nationales opèrent des champs complexes et vont à l’international comme des majors. C’est le cas de la compagnie norvégienne Statoil, qui exploite des champs dans des conditions extrêmes, en mer du Nord comme en Arctique.

LES INDÉPENDANTS— De nombreuses sociétés, très présentes aux États-Unis, souvent familiales mais également cotées en Bourse, explorent leurs propres champs ou reprennent l’exploitation de champs insuffisamment rentables pour les majors, dans le conventionnel et le non-conventionnel.

TOP 3 DES PAYS PRODUCTEURS

Ils produisent chacun plus de 10 millions de barils par jour et totalisent un tiers de la production mondiale.

P L’Arabie saoudite qui représente un tiers de l’Opep.

P Les États-Unis, avec une production tirée par les hydrocarbures non conventionnels.

P La Russie, dopée par ses investisse-ments importants et ses réserves. —

13,2�%Autres Opep

30,1�%Autres non Opep

15,4�%États-Unis

4,8�%Chine

4,1�%Iran

3,3�%Émirats arabes unis

12,4�%Russie

11,8�%Arabie

saoudite

4,9�%Irak

Pays Opep Pays non Opep

Source : L’Usine Nouvelle du 20 octobre 2016.

(1) Rigs : appareils de forage.


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— NOUS SOMMES IDÉALEMENTPLACÉS POUR REBONDIR.

Les premiers signes de reprise


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Coordination. Deux directions transverses pilotent désormais la stratégie industrielle etcommerciale à l’échelle du monde. Entretienavec Philippe Carlierpp , Directeur Technologie & Industrie (T&I), et Didier Hornet, Directeur Développement & Innovation (D&I). —

0,4%de croissance de la demande

de pétrole prévue jusqu’en 2040 (source : AIE)

25%de baisse des investissements

dans le secteur pétrolier en 2016

PHILIPPE CARLIER ^DIRECTEUR TECHNOLOGIE & INDUSTRIE

^



Vous pilotez deux départements

globaux. Quelle est votre

mission clé ?

^ — La Direction Technologie & Industrie améliore durablement la base de coûts et la compétitivité de Vallourec, en faisant émerger des gisements d’économies structurelles du nouveau dispositif industriel. L’autre grand objectif de la direction T&I est d’ouvrir les nouvelles routes de production, en optimisant l’allo-cation des commandes entre les Régions du monde. ^ — La Direc-tion Déve loppement & Innovation stimule la croissance de Vallourec sur toutes ses lignes de produits. Cela veut dire avant tout anticiper les besoins de nos clients et leur

proposer des solutions innovantes en accélérant le délai de mise sur le marché.

Dans votre partie, quel est

le meilleur atout de Vallourec ?

^ — Nos bases industrielles régio-nales placent les équipes Vallourec au plus près de nos clients, de leurs projets et de leurs besoins. Et notre capacité d’innovation, volontaire-ment sanctuarisée, nous permet de les accompagner toujours plus loin avec une cohérence de développe-ment global. ^ — Notre meilleur atout, c’est de combiner et d’opti-miser nos bases industrielles, histo-riques et nouvelles. Disposer d’une empreinte industrielle régionale

optimisée et adaptée à une straté-gie tant locale que globale est un gage d’agilité et de performance.

L’Amérique du Nord repart,

et vite. C’est l’occasion de tester

la nouvelle organisation.

Comment ça se passe ?

^ — La demande est très forte en effet, parce qu’elle est double : à la reprise de la consommation des opérateurs pétrole et gaz s’ajoute le restockage de tubes par les distri-buteurs. On compte déjà plus de 800 rigs�(1) en opération, deux fois plus qu’au point le plus bas de mai 2016, et les rigs d’aujourd’hui sont plus performants. Tout cela accélère la demande de tubes à court terme. ^ — Aux États-Unis, le dispositif industriel reste foca-lisé sur le marché américain et s’adapte à ses variations d’activité. Au plus fort de la crise, nous sommes tombés à 20�% d’utilisa-tion, soit 1 jour d’activité sur 5, mais nous avons préservé les compé tences, ce qui nous a permis de reconstituer les équipes en un temps très court. Pour faire face à la demande actuelle, nous utilisons la route la plus compétitive en allant chercher un complément de production au Brésil, où l’outil a de la capacité disponible.

Quel est l’avenir de l’Europe ?

^ — L’Europe se recentre sur le marché européen et sur ses forces que sont le haut de gamme et les petites séries. L’Europe a deux atouts exclusifs : elle maîtrise toute la gamme et c’est la base his-torique du savoir de Vallourec. Les experts européens de T&I sou-tiennent les Régions sur des pro-blématiques spécifiques à travers des communautés de process. L’Europe cède le pas en volume mais garde la première place sur les produits à forte valeur ajoutée, au service du dispositif mondial.

Quoi de neuf sur les autres

activités de Vallourec : l’énergie

et l’industrie ?

^ — Ces activités ont des cycles différents. Le secteur Énergie élec-trique est tiré par la croissance des pays émergents et Vallourec reste bien placé. Les projets de centrales au charbon en Chine côté énergie électrique, le prolongement de vie des réacteurs et la construction de nouvelles centrales nucléaires en Asie ouvrent la perspective. L’activité de l’industrie, qui recouvre la mécanique, la construction ou l’automobile, est liée au PNB et connaît une faible croissance. Elle représente 18�% du chiffre d’affaires de Vallourec, qui maintient le taux de charge de ses usines avec des réa-lisations dont nous sommes fiers. Vallourec sert la machine-outil qui fait la renommée de l’industrie alle-mande par exemple, et signe des ouvrages emblématiques comme les parasols de La Mecque ou la passe-relle de Paris-Orly.

Quel est votre plus grand défi

en 2017 ?

^ — Nous allons créer une logique commerciale et industrielle trans-verse. Garantir l’optimisation globale de sites qui n’ont pas la même matu-rité industrielle et déployer partout les standards de qualité et de sécu-rité de Vallourec seront les grands défis de la Direction Technologie & Industrie. ^ — Notre défi, c’est l’optimisation de notre offre par ligne de produits au travers des dif-férentes géographies, et c’est bien sûr l’innovation. Nous nous concen-trons sur l’efficacité opérationnelle des produits chez nos clients pour redoubler de compétitivité, et sur les solutions qui repoussent les limites du possible pour être prêts le jour où les projets complexes redémarreront. —

(1) Rigs : appareils de forage.

^ DIDIER HORNET DIRECTEUR DÉVELOPPEMENT & INNOVATION

^


Le rééquilibrage des capacités de production est achevé. La nouvelle empreinte industriellede Vallourec tient en quatre grandes régions aux capacités équivalentes. Chacune sert ses marchés via des routes optimisées en coût et en délai, de la production à la livraison. —

Des positions géographiques stratégiques

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AMÉRIQUE DU NORD

BRÉSIL

4 RÉGIONS4 x 25�%des capacités de laminage

EN 2016Adaptation de l’organisation à la chute puis à la reprise d’activité et gain de parts de marché.

EN 2017Optimisation de la logistique et retour à la profitabilité.

EN 2016Fusion de Vallourec Tubos do Brasil et Vallourec & Sumitomo Tubos do Brasil.

EN 2017Transfert progressif de la production d’acier sur le site premium de Jeceaba, recherche de nouvelles opportunités commerciales.

Notre mission : servir le marché américain.

Notre mission : servir le marché brésilien et devenir un pôle export compétitif.


Tuberies Centres de R&D Forêt et mine

Unités de finition Bureaux de vente et servicesAciéries

EUROPE

CHINE

EN 2016Dimensionnement des unités européennes au marché global accessible.

EN 2017Optimisation du schéma industriel, renforcement des positions commerciales sur le marché Pétrole et gaz, développement de niches premium sur les marchés Industrie.

EN 2016Acquisition de la société chinoise Tianda Oil Pipe.

EN 2017Intégration de Tianda dans l’écosystème Vallourec avec renfort de l’offre premium.

Notre mission : servir les marchés Moyen-Orient et Asie, et développer un pôle export ultracompétitif.

Notre mission : être le pôle premium du Groupe.


Des positions géographiques stratégiques2 7

ALEXANDRE LYRA /DIRECTEUR

AMÉRIQUE DU SUD ^

La crise pétrolière n’a pas épargné

le Brésil. Nos activités Pétrole et gaz,

qui représentent 60 % du chiffre

d’affaires de Vallourec au Brésil,

ont été assez fortement impactées

comme celles de notre principal client

Petrobras, d’ailleurs. Pour optimiser

la compétitivité de nos sites

et renforcer l’efficacité de nos

organisations, nous avons décidé de

fusionner les deux entités brésiliennes

en une seule, baptisée VSB pour

Vallourec Soluções Tubulares do

Brasil. Vallourec détient environ 85 %

de la nouvelle entité, en partenariat

avec NSSMC et Sumitomo. Dans

le cadre de ce rapprochement,

nous transférons progressivement

la production d’acier de Barreiro

à Belo Horizonte vers l’usine

moderne de Jeceaba.

En 2018, les hauts fourneaux et

l’aciérie de Barreiro fermeront

définitivement. Cela aura un impact

social, nous ne l’avons pas caché.

Syndicats et employés ont d’ailleurs

salué notre transparence. Nous

nous sommes engagés à trouver

les meilleures solutions possible

pour chaque salarié.

Des groupes projets associant

des équipes des deux entités affinent

le processus d’intégration. Ils

vont transformer Vallourec au Brésil

en une plateforme hautement

compétitive, qui sera un élément

clé du rebond de Vallourec. —

ÉTATS-UNIS —VALLOUREC EST AU RENDEZ-VOUS DE LA REPRISE

Aux États-Unis, la dynamique est relancée, en particulier dans

le pétrole de schiste. On comptait 400 appareils de forage mi-2016,

et le seuil des 650 était atteint fin 2016. Les opérateurs et

les distributeurs reconstituent leurs stocks au même rythme.

Notre priorité est de gérer ce rebond aussi abrupt que l’a été la chute

début 2015. Cela veut dire former les équipes nécessaires pour

augmenter la capacité de nos usines et livrer des produits toujours

conformes aux exigences de qualité et de délai de nos clients.

La région Amérique du Nord a largement participé à l’effort

de réduction des coûts engagé par Vallourec. Les groupes

de travail ont proposé plus de 1 000 actions qui se traduisent

aujourd’hui par des gains d’efficacité en régime de croisière

et une très nette réduction de notre besoin en fonds de roulement.

Avec nos partenaires commerciaux, nous avons également passé

beaucoup de temps à nous rapprocher de nos clients pour mieux

comprendre leurs nouveaux défis et leurs nouvelles attentes.

Ensemble, nous avons optimisé notre offre de produits et services

pour nous assurer leur fidélité et conquérir de nouveaux clients.

Dans un marché qui exigera certainement beaucoup plus d’agilité

et de réactivité, tous les efforts consentis ces deux dernières

années se révèlent payants. —

Retour sur les temps forts de la transformation avec les directeursdes quatre grandes régionsq g g . —

BRÉSIL — UNE SEULE ACIÉRIE PRÊTE À TOURNER À PLEIN RÉGIME

NICOLAS DE COIGNAC / DIRECTEUR

AMÉRIQUE DU NORD ^


^ ÉDOUARD GUINOTTE / DIRECTEUR MOYEN-ORIENT ET ASIE

Le marché accessible depuis l’Europe

s’est beaucoup restreint ces dernières

années en raison de la concurrence

des pays à bas coûts, notamment

la Chine, et de l’apparition de

capacités de production locales.

Les exportations depuis l’Europe

sont limitées à environ 1 million

de tonnes par an, essentiellement

des produits haut de gamme.

En ajoutant les besoins intérieurs,

le marché global accessible avoisine

3 millions de tonnes pour une capacité

En 2016, Vallourec a fait l’acquisition de Tianda, fabricant

chinois de tubes sans soudure. Tianda possède deux usines. La

principale, à Chuzhou, emploie 1 100 personnes et son laminoir

haut de gamme offre une capacité de 500 000 tonnes. L’autre,

à Tongcheng, compte 600 employés pour une production de

90 000 tonnes.

Le premier atout de Tianda est sa structure de coûts adaptée à

des marchés ultraconcurrentiels. Le second est que nous avons

appris à travailler avec les équipes locales depuis 2011, ce qui

nous a notamment permis de qualifier Tianda auprès de grands

clients comme ADCO, Kuwait Oil Company, Total ou Shell.

Ce pôle de production hautement compétitif va nous permettre

de conquérir ou reconquérir des marchés inaccessibles aux usines

européennes et sur lesquels nos concurrents, notamment chinois

et russes, se sont imposés. Un exemple : pour répondre aux

exigences de compétitivité de Total et sécuriser l’intégralité

du contrat, nous combinons les connexions VAM® et les tubes

de Tianda sur les produits d’entrée de gamme tout en conservant

la route européenne sur la partie premium advanced. Avec Tianda,

Vallourec apporte à ses clients une réponse à la fois compétitive

et qualitative. L’enjeu est d’intégrer totalement Tianda à Vallourec

et d’y instaurer les standards de sécurité et de qualité du Groupe. —

de production installée de plus

de 6 millions, soit une surcapacité

structurelle de 50 %. Vallourec

s’est adapté à cette situation.

En deux ans, le Groupe a réduit

la voilure de 1,5 million

à 700 000 tonnes et son carnet

de commandes en Europe devient

très haut de gamme. Nos capacités

de laminage ont été concentrées

sur les sites allemands de Mülheim

et de Rath, qui permettent de couvrir

tous les besoins des clients en gammes

dimensionnelles et en volumes.

Les sites français, au cœur de

la stratégie haut de gamme,

se concentrent sur la finition des tubes.

Les produits les plus sophistiqués

de notre portefeuille utiliseront

les capacités de traitement thermique

et de finition des entités françaises,

qui bénéficient d’équipements

les plus modernes et des expertises

de pointe. —

CHINE —UN PÔLE DE PRODUCTION HAUTEMENT COMPÉTITIF

EUROPE —PLACE AU TRÈS HAUT DE GAMME

^ HUBERT PARIS / DIRECTEUR EUROPE ET AFRIQUE


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La nouvelle compétitivité de l’offre900 initiatives de salariés, menées jusqu’au bout pour la plupart, dans tous les pays, toutes les activités et sur tousles sujets : coûts, cash, stratégie commerciale, service client ou innovation. Le plan Valens conçu et mis en œuvre pour optimiser structurellement la base de coût du Groupe, est un succèsen résultat et en mobilisation. —

ROYAUME-UNIFIERS DE L’ATELIER MANCHONS�(1)

Comment rendre l’atelier manchons plus fluide et plus sûr ? C’est la question que s’est posée l’équipe de Vallourec Oil & Gas UK. Après deux semaines de diagnostic, les idées ont fusé et l’expérimentation a commencé. Idée centrale, le design plus compact de l’atelier accélère les flux de production et favorise le travail d’équipe en rapprochant les postes. Un an après, les résultats sont au rendez-vous : une réduction drastique des stocks de produits de 72 %, une amélioration du risque de manutention de 33 % et un gain de productivité de 16 %. Sans parler de l’amélioration visuelle de l’atelier, que les collaborateurs sont désormais fiers de faire visiter. —

(1) Raccords de tubes.

ÉTATS-UNISHOUSTON PREMETTRE EN QUESTION LA ROUTINE

Depuis près de trente ans, deux pompes à eau alimentaient le circuit de trempe des tubes, quels que soient leur diamètre et leur épaisseur. À coup d’approche Lean Six Sigma, de réunions, d’études et d’essais, les équipes de Sheldon Road ont réussi à le faire fonctionner avec une seule pompe, tout en préservant les propriétés mécaniques des tubes. Une découverte cruciale quand on sait que chaque pompe représente plus de 10 % de la facture d’électricité de l’usine. Avantage supplémentaire, la maintenance est simplifiée puisqu’une seule pompe tourne. « C’était un travail de longue haleine », confie Ed Zambuto, responsable du projet, mais son impact le justifie : l’économie d’électricité de l’alimentation d’eau représente 118 000 dollars par an, sans compter la maintenance. —

Eduardo et José contrôlent le débit d’électricité utilisé par la ligne de traitement thermique de Vallourec, à Houston (Texas, États-Unis d’Amérique).

L’atelier manchons de Bellshill (Écosse).

P


ALLEMAGNEÉQUILIBRE SUR TOUTE LA LIGNE

À l’usine de Rath (Düsseldorf), la finition est un exercice délicat. Sur une même ligne, les produits se suivent et demandent des transformations différentes en 8 à 12 étapes, avec un impact important sur la composition des équipes d’opération. Le défi : équilibrer la ligne. Après une analyse détaillée, le contremaître et les chefs d’équipe ont redéfini les séquences de fabrication, déplacé des machines et formé les collaborateurs au nouvel aménagement. Ainsi, les deux étapes d’inspection, visuelle et par particules magnétiques, ont été réunies et confiées aux mêmes personnes. Résultat : 540 000 euros d’économie par an, une forte réduction des temps d’arrêt, une plus grande flexibilité de traitement des commandes et autant de points de satisfaction client gagnés, mais aussi un nouvel état d’esprit qui permet d’étendre l’idée à d’autres lignes de production. —

« LE PLAN VALENS A MOBILISÉ VALLOURECÀ TOUS NIVEAUX. IL A PERMIS DE REMETTRE EN QUESTION NOS FAÇONS DE TRAVAILLER ETDE PENSER. NOUS COMPTONS SUR CE NOUVELÉTAT D’ESPRIT POUR RENFORCER NOS PRATIQUESD’AMÉLIORATION OPÉRATIONNELLE. » —

^ VINCENT REIGNIER / MEMBRE DU COMITÉ DE PILOTAGE DU PROJET VALENS

Thomas, Axel et Christian (de gauche à droite) à la recherche des meilleures solutions pour équilibrer la ligne de production.


La nouvelle compétitivité de l’offre3 7

BRÉSILBELO HORIZONTE AU-DELÀ DE LA CRISE

Le contexte d’incertitude générale au Brésil n’a pas entamé la mobilisation des équipes de Belo Horizonte. Trois ans d’analyse en profondeur du magasin de pièces détachées par un groupe pluridisciplinaire ont fait émerger 270 000 euros d’économie par an. Retour sur leur méthode. L’analyse des dix plus gros postes de dépenses en pièces détachées a tout d’abord pointé du doigt les capteurs inductifs (qui détectent le passage des tubes). Une technologie mise au point avec les fournisseurs a permis d’augmenter leur longévité et de diviser par deux la consommation d’inducteurs. Poste no 2 : les composants du système hydraulique sont désormais entretenus avec une huile très pure grâce à l’achat d’une machine à filtrer, qui a fait chuter de 80 % leur consommation. De nouvelles règles de sortie des pièces permettent désormais de mieux contrôler leur consommation et l’indicateur de coûts matériels a fait son entrée dans les tableaux de bord. De quoi maintenir la vigilance et pérenniser ce gain de compétitivité. —

P INDONÉSIEHISTOIRE D’HUILE

Économiser 60 000 dollars par an rien qu’en changeant de qualité d’huile hydraulique relève du bon sens. La nouvelle coûte moins cher (27 %), dure plus longtemps (750 heures, contre 500) et fait travailler les fournisseurs locaux. Un ancrage qui fait la fierté des équipes et renforce l’image d’acteur responsable de Vallourec, Indonésien en Indonésie. —

P

Les équipes de PT Citra Tubindo en Indonésie.


Réunion d’équipe pour Romain et Sébastien à l’atelier Drilling d’Aulnoye-Aymeries en France. FRANCE

FAIRE MOINS CHER ET MIEUX

C’est le pari de l’atelier Drilling d’Aulnoye-Aymeries en France. Jusqu’ici, les opérations de contrôle non destructif des tubes étaient réalisées manuellement sur les extrémités, et via une machine louée sur le corps des tubes. L’obsolescence de la machine conjuguée au coût de sa location ont poussé les équipes à remettre à plat toute la ligne. La conception de l’équipement adéquat, son achat et la reconfiguration de l’atelier permettent une économie nette de plus de 100 000 euros par an et un contrôle sans les mains. Résultat : une ergonomie et une sécurité améliorées, et une sévérité des contrôles conforme aux exigences actuelles et futures des spécifications. —

BRÉSILBELO HORIZONTELA VIE MATÉRIELLE

Pendant plus d’un an, une dizaine de collaborateurs de Vallourec Soluções Tubulares do Brasil a décortiqué les laminoirs à chaud pour prolonger la durée de vie de leurs modules critiques. « Le défi était de taille, explique Marcelo Fontan, Responsable de maintenance. Les techniciens étaient chargés de modifier le design de certaines pièces d’origine du fabricant tout en contrôlant le risque de casse des pièces qui aurait entraîné d’importantes pertes de production ». Les équipes de maintenance, d’exploitation, d’ingénierie technique et de l’atelier ont travaillé main dans la main, avec le fabricant, pour modifier les roulements, revoir les matériaux des axes et des coussinets, optimiser le circuit de lubrification. Résultat : une durée de vie des modules critiques prolongée de six à neuf mois, sans investissements majeurs, ce qui représente une économie de près de 450 000 euros par an. —

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L'équipe en charge du projet à Belo Horizonte (Brésil).


La nouvelle compétitivité de l’offre3 7

Fatih, Detlef et Avgoustinos à l’usine de Düsseldorf-Reisholz en Allemagne.

L’équipe Drilling products autour d’Eldefonso à Dubai (Émirats arabes unis).

ÉMIRATS ARABES UNIS DUBAI100�% DE VALEUR AJOUTÉE

L’objectif initial était de faire des économies. Le résultat final est un gain d’efficacité de la production doublé d’un gain de confort pour les opérateurs. Entre les deux, il y a une longue réflexion sur l’agencement de la ligne d’assemblage qui s’est conclue par une réorganisation des équipements. Ainsi, le rapprochement du meulage externe et du dimensionnement permet à l’opérateur d’effectuer les deux gestes sans se déplacer. L’association des stations de stabilisation et d’usinage intérieur fait passer la ligne de trois à deux postes. « Nous étions inquiets de la crise et de son impact potentiel sur notre région, alors nous avons cherché à supprimer les activités sans valeur ajoutée sur la ligne », raconte Eldefonso Baguilat, manager de production. —

ALLEMAGNEREPOUSSER LES LIMITES

Les tubes de grand diamètre à destination principalement de la Chine doivent faire l’objet d’une finition de surface externe par meulage ou usinage. Pour accélérer le procédé, une méthode dite « de tournage rapide » a été mise au point et adoptée pour la plupart des tubes. Sauf pour les tubes plus fins de plus petit diamètre qui avaient tendance à osciller lors du tournage et demandaient l’utilisation d’une méthode plus coûteuse. L’équipe de la tuberie de Reisholz a décidé de développer un support dédié à cette gamme. L’équipement a été dimensionné avec les ingénieurs de l’atelier d’outillage et réalisé par un sous-traitant. Après une phase de validation des paramètres des machines pour ces nouvelles dimensions et d’amélioration du temps de mise en place du support, le but était atteint. La méthode de tournage rapide est aujourd’hui généralisée et génère environ 220 000 euros d’économies par an. Une parfaite coordination entre les ingénieurs de l’étirage à chaud, les responsables de l’atelier d’outillage et les opérateurs de tour, sans oublier le fournisseur, a permis de façonner la meilleure solution possible. —

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24 VALLOUREC —L’ÉNERGIE DE TOUS LES POSSIBLES

Une dynamique d’innovation sur mesure

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Différence. Innover utile,en mode ouvert et transformerplus vite l’idée en solution,c’est le pari du nouveauVallourec. Entretienavec Sylvie Dubois-Decooly , Directeur Innovation. —

L a crise a tout ajusté,

sauf les budgets Innovation

de Vallourec. Pourquoi ?

— Dès le début de la crise, Vallourec a choisi de préserver sa capacité d’innovation en maintenant les bud-gets à un niveau élevé. L’innovation est en effet un facteur essentiel de différentiation et de sortie de crise pour tous les acteurs du secteur pétrolier.

^ SYLVIE DUBOIS-DECOOL / DIRECTEUR INNOVATION

P

« OFFRIR DES SOLUTIONS QUI ONT DE LA VALEUR POUR NOS CLIENTS ET QUI DEVANCENT LEURS ATTENTES, VOILÀ LA FEUILLE DE ROUTE DE L’INNOVATION VALLOUREC. »

25RAPPORT D’ACTIVITÉ 2016 / 2017 25RAPPORT D’ACTIVITÉ 2016 / 2017

Une dynamique d’innovation sur mesure4 7

Cleanwell® :demandez la version Dry 2

Ce revêtement non polluant appliqué en usine sur les connexions filetées remplace les graisses de stockage et de vissage, et garantit l’étanchéité parfaite des connexions tout en les protégeant efficacement contre le grippage et la corrosion. Résultat : une empreinte environnementale minimale, un gain de productivité sur l’appareil de forage estimé à 10 % de la valeur de chaque tube, et un risque réduit de 30 % à 50 % pour les opérateurs par la suppression des opérations de nettoyage et de graissage. —

Géothermie :à 5000 mètres sous terre en Bavière

Vallourec a livré près de 1 500 tonnes de tubes OCTG pour la centrale géothermique de Holzkirchen, en Bavière. Ce projet implique le forage de deux puits à environ 5 000 mètres de profondeur ; l’un pour faire remonter à la surface l’eau thermale prélevée dans les Préalpes à environ 140 °C, l’autre pour reconduire l’eau refroidie dans la couche calcaire. Les tubes fournis par Vallourec pour consolider les puits résistent à des températures supérieures à 180 °C et à une pression extérieure allant jusqu’à 743 bars. Un relais de croissance au cœur du savoir-faire de Vallourec. —

One Stop Shop :l’offre oil and gas tout compris

Des Pays-Bas à Abou Dabi, de Vitória (Brésil) à Batam (Indonésie) et de l’Afrique à l’Amérique du Nord, Vallourec a développé des hubs de services intégrés au plus près des opérations de ses clients. Les One Stop Shops concentrent les services associés à la chaîne de valeur des différents projets forage, OCTG et conduites de pétrole et gaz : gestion du stock, revêtement, soudure, essai, inspection et réparation, expédition dans un délai chrono et au coût le plus bas. Tout pour réduire les tâches non productives et le TCO des clients. —

Cleverscan :l’alignement haute précision

« Clever » pour désigner les logiciels et « scan », l’appareil de mesure. Cet outil révolutionne le soudage de tubes de diamètres différents. Son logiciel mesure précisément et rapidement les extrémités des tubes, et permet d’optimiser la sélection, l’ordre et le raccordement des pipelines. Cette innovation signée Serimax, la filiale spécialisée dans les solutions de soudage premium, a été déployée avec succès sur une base d’assemblage au Texas, sur des centaines de tubes au Kazakhstan pour trouver le meilleur séquençage, ou encore en mer du Nord où les simulations ont permis d’écarter des tubes hors tolérance. —

— INNOVATIONS PHARES : SOLUTIONS, SERVICES ET RELAIS DE DEMAIN

10%de la valeur de chaque tube utilisé gagnés pour des cuvelages de puits en offshore profond.

10000 t/ande CO2 évitées grâce à la centrale géothermique de Holzkirchen.

5spoolbases de TechnipFMC opérées par Serimax.

720points de vérification de l’alignement des tubes (Hi-Lo).


— UN HACKATHON

A MONTRÉ L’INTÉRÊT DE COLLABORER

AVEC LES START-UP.

Les tubes premium et de haute

technologie, axe de recherche

majeur de Vallourec, sont-ils

toujours au programme ?

— Bien sûr. Rendre possibles les pro-jets les plus complexes de nos clients reste un axe de recherche prioritaire de Vallourec. Nous continuons à développer des produits de haute technologie, à des coûts aussi com-pétitifs que possible. Le deuxième axe d’innovation est centré sur l’effi-cacité opérationnelle, il est essentiel dans le contexte de prix du baril bas. Nous cherchons des solutions pour réduire le « TCO » (Total cost of ownership) de nos clients et amélio-rer la rentabilité de leurs projets, des solutions pour réduire les temps de mise en œuvre, pour fiabiliser ou faciliter les opérations. Nous capita-lisons sur les outils digitaux pour y parvenir en collaboration avec notre Chief Digital Officer.Ouvrir de nouveaux marchés ou de nouveaux business models est le troi-sième axe d’innovation de Vallourec, le plus nouveau. Nous avons rem-porté des premiers succès, en géo-thermie par exemple.

Le marché repart. Les clients sont

pressés. Comment innover utile ?

— Pour innover au plus près des besoins du marché, nous partons

des clients, de leurs attentes. Nous faisons travailler ensemble les équipes, en pensant « solution » au-delà de la performance des tubes. Nous avons développé une méthode basée sur des ateliers d’innovation collaboratifs. Après avoir appro-fondi la compréhension de la chaîne de valeur, une quinzaine de per-sonnes issues du marketing, de la R&D, de la vente et de la production identifient les challenges à fort enjeu et imaginent des solutions innovantes et différenciantes. Cela implique de remettre en question les pratiques en cours, en repartant des besoins initiaux de nos clients. Autant que possible, nous intégrons les clients à ces démarches, ce qui permet de mieux comprendre nos contraintes respectives, de cibler précisément les enjeux et d’être plus efficace dans l’exécution.

Comment innover vite

et transformer surtout ?

— Dans notre industrie, il faut trois à cinq ans pour passer de l’idée au marché. Pour réduire ce délai, nous travaillons en mode projet et nous testons les hypothèses le plus tôt possible. Nous avons défini des jalons pour cadencer l’avancement du concept à l’industrialisation et chaque étape est validée par un

comité ad hoc. L’objectif est d’accé-lérer la mise sur le marché de nos solutions.

Pour lever des idées en interne,

Vallourec a lancé un challenge

innovation. Qu’en est-il sorti ?

— Dès le début, nous avons cherché à embarquer l’ensemble des équipes

dans les ateliers d’innovation. Nous les avons sensibilisées à ses enjeux, formées aux outils de créativité sur des cas réels. En 2016, le premier innovation challenge, ouvert à tous, a fait un pas de plus. Le thème était ambitieux : réduire de 30�% les coûts des clients. 30 idées de très bonne qualité ont émergé de toutes les activités. Nous avons soumis les plus prometteuses au vote des colla-borateurs et du jury. 900 votants ont élu une innovation, le jury officiel a élu la sienne. Les deux équipes ont reçu un budget pour développer leur projet. Les 28 autres idées ont été revues par le management : une bonne partie d’entre elles vont être poursuivies en mode projet. Au final, ce chal-lenge aura été une réussite, par le nombre et la qualité des idées géné-rées, et parce qu’il a permis de faire de l’innovation l’affaire de tous. —

OPEN INNOVATIONLES NOUVELLES COLLABORATIONS

Pour innover plus vite, nous développons des partenariats industriels et nous travaillons avec des start-up dans des domaines nouveaux pour Vallourec, comme le digital pour mieux servir nos clients, la réalité augmentée pour améliorer notre qualité industrielle ou encore l’intelligence artificielle. Un hackathon (1) a montré l’intérêt de collaborer avec les start-up. Un projet mené avec des étudiants d’écoles d’ingénieurs ou de commerce nous a fait partager la vision des jeunes générations. Bien choisir et diversifier les partenariats est un facteur clé de succès pour l’innovation. —

(1) Marathon créatif dans le domaine numérique.

P

Près de 500chercheurs et techniciens dans le Groupe en 2016


L’engagement pérenne d’un grand industriel

5 7

Si tout ou presque a changé en deux ans chez Vallourec, l’excellence industrielle estrestée l’objectif de chacun et la fierté de tous. Sécurité, Qualité, Lean, RSE : la devisede Vallourec fixe les standards au bénéficede toutes les parties prenantesp p . —

SÉCURITÉLA CULTURE VALLOURECNi la baisse d’activité ni l’engage-ment dans les initiatives de compéti-tivité n’ont entamé la concentra tion des équipes sur les indicateurs sécurité. En 2016, Vallourec n’a constaté aucun accident grave et le taux d’accidents avec et sans arrêt de travail a baissé de 3,3 à 2,61. Mais le taux d’accident avec arrêt s’est dégradé passant de 1,24 à 1,41, un écart qui a fait l’objet d’une analyse détaillée et généré les mesures cor-rectives qui s’imposent. Au Brésil, le programme de sécurité Safe Start est appliqué à la lettre en dépit du contexte de crise qui frappe le pays et de fusion qui touche les deux usines. Celle de Jeceaba est exem-plaire. Elle a identifié le top 10 des risques et affiche la pyramide des risques actualisée chaque mois.

En un coup d’œil, les collaborateurs comme les visiteurs mesurent les dangers existants et ce qui est fait pour les réduire. En 2017, la plupart des usines du Groupe continuent de plancher sur une question clé : pour écarter tout risque d’accident, comment éviter de mettre les mains sur le produit ?

1C’est l’objectif de taux

d’accidents avec arrêt de travail (LTIR) en 2018


Vérification du marquage des tubes sur une zone de stockage au Brésil.

QUALITÉL’AMBITION 360°La qualité est un enjeu de satisfac-tion des clients qui mobilise plus que jamais les équipes. Elle se mesure avant tout au nombre de réclamations des clients et déclen-che un traitement à la racine pour les enrayer une à une. La démarche lancée il y a trois ans porte ses fruits. En un an, le nombre de réclama-tions a de nouveau été divisé par deux, tombant de 40 réclamations par mois en 2015 à 21 en 2016. Au Brésil, dans l’activité automobile, il reste des marges de progrès impor-tantes pour atteindre le très haut niveau d’exigence des construc-teurs. Autre enjeu décisif, l’aspect visuel des tubes (absence de

marques, filetage intègre, marquage lisible) fait l’objet d’un plan d’amé-lioration approfondi des bancs d’inspection visuelle, qui va de la présence de défauthèques sur les lignes à l’ergonomie des postes de travail, en passant par la clarifica-tion des standards de contrôle. —

QUE SIGNIFIE L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE DE VALLOUREC POUR VOUS�?— Que nos produits répondent ou dépassent les attentes de qualité et de délai de nos clients, et les standards de sécurité, de qualité et de coûts de Vallourec. Ici, cela signifie aussi poursuivre la tradition de l’acier qui fait la fierté des employés et des familles de Youngstown.

LES UNITÉS DE PRODUCTION REPRENNENT APRÈS DES MOIS D’ACTIVITÉ RÉDUITE ET DES DÉPARTS DE COLLABORATEURS. COMMENT ASSURER LES STANDARDS DE QUALITÉ ET DE SÉCURITÉ DE VALLOUREC�?— Pendant la crise, nous avons réussi à fidéliser la plupart des employés qualifiés en leur confiant des postes moins qualifiés ou sous-traités jusque-là, et nous avons la chance de pouvoir réembaucher beaucoup d’employés partis avec la crise. C’est pourquoi nous avons pu monter en charge relativement vite. Les nouveaux embauchés reçoivent une formation approfondie dans leur poste et chacun est parrainé par un opérateur expérimenté, qui le surveille et répond à ses questions, avant de pouvoir faire tourner sa machine de manière autonome.

ALORS, VALLOUREC STAR VA RENDRE POSSIBLE L’IMPOSSIBLE�?— Vallourec Star est un excellent endroit pour travailler et les collaborateurs nous le rendent bien. Nous avons des employés formidables, prêts à se dépasser pour répondre aux demandes de nos clients. Nous sommes très flexibles et adaptables aux changements de notre environnement et aux besoins changeants de nos clients. Cela nous permet souvent de rendre l’impossible possible et, en tout cas, de rendre possibles les choses qui comptent pour nos clients.

^ JUDSON WALLACE /DIRECTEUR DE L’USINE DE YOUNGSTOWN

COMMENT L’AMÉRIQUE DU NORD REDÉMARRE AUX MEILLEURS STANDARDS. —

30 M€ c’est la somme économisée sur les coûts de production

depuis 2014, grâce au programme Six Sigma


L’engagement pérenne d’un grand industriel5 7

LEANTOUS ACTEURSVallourec passe à l’étape 2 du lean management, qui vise à développer l’implication de chacun à son niveau, à être plus réactif dans le traitement des problèmes et à capi-taliser les apprentissages à travers des standards de production. À fin 2016, la démarche est lancée dans l’ensemble des usines et les gains d’efficacité sont au rendez-vous dans les cellules les plus avancées.En 2017, le déploiement continue pour emmener tous les collabora-teurs à ce niveau et Vallourec étend sans attendre la démarche à la fonction maintenance. Du net-

toyage systématique des copeaux sur les machines, au signalement des vibrations annonciatrices d’une panne, à la construction d’une gamme de mesures pour suivre l’équipement dans le temps et à l’analyse des pannes de plus en plus complexes, cette vague de vigi-lance collective vise à réduire de 30�% le coût de maintenance des équipements les plus critiques. —


45%des achats du

Groupe sont réalisés localement

3,3 M€consacrés à des

actions au profit des communautés locales



certains pays d’Afrique a impliqué 4�000 fournisseurs dans le monde en 2016 et n’a révélé aucun cas litigieux.

ACCOMPAGNER LES COMMUNAUTÉS— L’échelon local a toute autono-mie pour entreprendre les actions qu’il juge utiles. Au Brésil, les pro-grammes de développement éco-nomiques, culturels et sportifs engagés portent leurs fruits sur les populations soutenues. En 10 ans, la durée de scolarisation est passée de 5,6 ans à 8,8 ans et le taux d’insertion dans l’emploi de 45�% à 53�%, avec une augmentation du revenu familial de plus de 70�%. En Indonésie, plus de 8�000 personnes ont bénéficié des programmes sou-tenus par Vallourec en 2016, de l’assistance éducative et médicale, au financement d’équipements sportifs et culturels, et à la protec-tion de l’environnement.Au total, le soutien de Vallourec aux collectivités locales avoisine 3,3 millions d’euros en 2016 (3,8 millions à taux de change constants), en dépit de la baisse de l’activité des sites et de leurs res-sources. —

LES « ENR », UN SUJET D’EXCELLENCE COMMERCIALE— La question de la transition énergétique conduit la plupart des grands groupes à revisiter leurs métiers. Vallourec a décidé de s’emparer de ce sujet sous l’angle client et de s’engager à travers son offre. Partant des attentes et des engagements RSE des clients, le Groupe concentre ses recherches sur des solutions qui favorisent le développement des énergies renouvelables et l’efficacité éner-gétique. Ainsi, les fondations d’éoliennes offshore, les technolo-gies de captage et de stockage du carbone, la géothermie, les alter-natives solaires, les hydroliennes, la biomasse et l’hydrogène ouvrent de nouvelles perspectives à moyen terme.

L’ENJEU MAJEUR DE L’EAU— L’eau représente la principale res-source utilisée dans le process de production de Vallourec. Elle sert au refroidissement des outils et des produits ainsi qu’à l’évacuation de certains déchets de production.Les prélèvements d’eau effectués par les usines sont passés de 7,83 millions

de m3 en 2014 à 5,67 millions de m3

en 2016, soit une baisse de 28�% grâce aux efforts des sites. Sur les quatre sites intégrés au Brésil, aux États-Unis et en France, le taux de recyclage de l’eau en interne s’établit à 98,1�%. Enfin, l’impact global de l’usage de la ressource, qui prend en compte le niveau de « stress hydrique » des bassins sur lesquels le Groupe opère, s’avère très limité.

EMBARQUER LES FOURNISSEURS— En 2016, les achats du Groupe se sont élevés à 2,22 milliards d’euros, dont environ 45�% d’achats locaux, qui représentent un grand nombre d’emplois qualifiés et renforcent le tissu industriel local.

Sur 850 fournisseurs impliqués dans la démarche d’évaluation de Vallourec, 320 sont allés au bout, plan de progrès à la clé. En 2016, ce suivi a permis de traiter les risques identifiés pour 14 fournis-seurs globaux du Groupe et révélé que 38�% des fournisseurs évalués ont mis en place une Charte d’éthique des affaires.

La campagne de surveillance de l’utilisation de « minéraux de la guerre » en provenance de

Au Brésil, Vallourec soutient les communautés locales au travers de programmes sportifs, culturels ou économiques.

— RSE : L’AUTRE VOIE DE L’EXCELLENCE VALLOUREC


L’attachement des collaborateursde Vallourec fera toujours la différence.Leur engagement, individuel et collectif, et leur persévérance à sortir l’entreprise de la crise sont sur le point d’aboutir.Vallourec est prêt à reprendre sa placep p pde leader avec eux et grâce à euxg . —

UNE PÉRIODE D’INQUIÉTUDE— La violence du cycle, la chute d’activité et le plan de transfor-mation ont impacté le moral des équipes à travers le monde, en particulier des jeunes collabora-teurs moins cou tumiers du carac-tère cyclique du secteur pétrolier. Tout au long de l’année, de tchats en rencontres, on line et off line, le top management n’a eu de cesse d’écouter, de dialoguer et d’expli-quer le travail d’adaptation en cours, et de répondre aux questions des collaborateurs.

UNE GESTION EXEMPLAIRE— Le rééquilibrage des capacités et l’optimisation des coûts ont imposé

des coupes dans les effectifs et des refontes d’organisation impactant les équipes un peu partout dans le monde. Elles ont touché environ 850 personnes en France et 800 en Allemagne.

Tout a été mené dans une trans-parence totale vis-à-vis des salariés et dans un dialogue mature avec les partenaires sociaux. Vallourec a proposé des mesures d’accompa-gnement personnalisées, privilégié les reclassements au sein du Groupe et cherché des solutions à l’échelle des bassins d’emploi. Ce fut le cas des trois sites français de Saint-Saulve, Déville et Cosne-sur-Loire. Vallourec a travaillé avec une entreprise spécialisée dans les

6 7

ÉTHIQUE+

La nouvelle version de la Charte d’éthique renforce l’engagement du Groupe sur la lutte contre la corruption et sur le respect des règles de concurrence et intègre de nouvelles procédures. La formation des collaborateurs susceptibles d’être exposés à ces risques s’est poursuivie en 2016 à Dubai et en Allemagne, et plus de 5 000 collaborateurs ont suivi le parcours en ligne accessible à tous. —

L’esprit Vallourec

scénarios de reconversion de sites et identifié toutes les opportunités en impliquant les élus locaux. L’engagement personnel des diri-geants de Vallourec a été salué. Le déroulement apaisé des transfor-mations les plus sensibles et la qua-lité des solutions trouvées sont à la mesure de l’enjeu.

CONSERVER LES COMPÉTENCES— Tout l’enjeu de la restructuration consistait à conserver la palette des expertises qui font de Vallourec un partenaire de référence. C’est pour-quoi le Groupe n’a fermé ni site, ni usine en Europe, et a activé ses programmes de valorisation des


~10000collaborateurs ont souscrit à Value 16, la 9e opération

d’actionnariat salarié

300experts métiers

suivis individuellement

savoir-faire dans toutes les régions. Ainsi, 300 experts de métiers clés sont suivis individuellement et dotés d’un plan personnel de trans-mission de leur savoir. En dépit des restrictions budgétaires, Vallourec University a continué à concevoir et à déployer des program mes de formation dans les domaines d’expertise stratégiques comme la gestion des comptes clés, le lean management ou l’innovation.

EMBARQUER LES MANAGERS— Comment demander aux équipes un engagement sans compter dans une crise sans fin�? Pour Vallourec, la solution est claire : il appartient

Les équipes de Vallourec rencontrent des clients sur la plateforme d’essai à Aberdeen, en Écosse.


aux managers d’expliquer les choix en toute transparence et de les sou-tenir au quotidien.

Pour partager la stratégie en amont, les forums managers de 2016 ont entraîné le Directoire à la rencontre des managers de tous les pays pour une immersion au cœur de la transformation. Les forums français et allemand ont décortiqué le projet de réduction de moitié des capacités en Europe. Les managers d’Amérique du Nord ont débattu avec deux grands producteurs d’huiles de schiste. À Dubai, les managers ont cherché comment coopérer davantage avec Total. Au forum Chine et Corée, les diri-geants de Tianda étaient présents.

Le forum de Singapour recevait Technip et celui du Brésil réunissait pour la première fois les équipes de Barreiro à Belo Horizonte et de Jeceaba sous la nouvelle ban-nière unique Vallourec Soluções Tubulares do Brasil.

RECONNAISSANCE— En 2016, la neuvième opération mondiale d’actionnariat salarié « Value » était ouverte aux salariés de 11 pays, soit environ 95�% des effectifs du Groupe. Près de 10�000 collaborateurs ont souscrit, soit 54�% des effectifs éligibles, belle preuve de confiance collec-tive. Les salariés détiennent désor-mais 3,5�% du capital de Vallourec.

LA DEUXIÈME VIE DE L’ACIÉRIE DE SAINT-SAULVE

Après des mois de négociation avec la Région, avec les organisations syndicales et avec Asco Industries, la solution s’appelle « Ascoval ». Cette société, détenue à 60 % par Asco Industries, acteur majeur des aciers longs spéciaux, et à 40 % par Vallourec, intègre les 320 salariés de l’aciérie et se lance avec un plan de charge de 275 000 tonnes par an garanti par les deux actionnaires. La filière industrielle française se consolide au cœur du Valenciennois. —

L’esprit Vallourec6 7


La constance de la politique d’actionnariat et son succès malgré le contexte difficile ont valu à Vallourec le Grand Prix Euronext FAS (1) IAS 2016.

COMBATIVITÉ— L’horizon s’éclaircit, la nouvelle organisation se finalise localement et se rode globalement, Vallourec réaffirme ses valeurs. La colla bo-ration se renforce entre les sites et les pays, et avec le client pour aller plus loin qu’hier et que les concur-rents. De l’audace, il en fallait pour acheter une entreprise chinoise à la culture qualité, sécurité, client dif-férente, et il en faudra pour la hisser aux standards Vallourec sans perdre

en compétitivité. La confiance, encore et toujours, dans le rebond du secteur, dans le retour des projets passionnants et dans la capacité de Vallourec à s’en saisir. —

(1) Fédération française des associations d’actionnaires salariés et anciens salariés.

WOMEN @VALLOUREC —

— Ce réseau de femmes, ouvert à tous les collaborateurs de Vallourec, est dédié à la réflexion sur la place des femmes dans le Groupe et à la proposition d’actions pour favoriser la mixité, gage de performance et d’innovation. Lancé le 8 mars 2017, le réseau a vocation à devenir un lieu d’échanges innovant.

— « PROMOUVOIR LA MIXITÉ EST UN ACTE DE LEADERSHIP. AVEC WOMEN @VALLOUREC, NOUS NOUS ENGAGEONS DANS UNE VÉRITABLE DYNAMIQUE DE PROGRÈS COLLECTIF. »

^ STÉPHANIE FOUGOU / SECRÉTAIRE GÉNÉRALE DE VALLOUREC ET PRÉSIDENTE DE WOMEN@VALLOUREC




Vallourec affiche sa confiance

7 7

Rendre possible l’impossible, les projets les plus complexes et les rêves les plus fous de ses clients, c’est le pari de Vallourec. La campagne We make impossible possiblea soufflé l’enthousiasme de Vallourec sur le secteur à traversle monde, preuves à l’appui. Exemplesp pp p . —

STORY#2 – SERVICESL’ACCOMPAGNEMENT SANS LIMITES DE VALLOUREC

Dans l’industrie pétrolière, la chaîne d’approvisionnement est un casse-tête, Vallourec la prend en charge des usines aux puits. Ses spécialistes optimisent les flux, définissent les zones de stockage, gèrent les niveaux de stocks et préparent les expéditions, le tout en juste-à-temps. Sur les plateformes pétrolières, ses techniciens inspectent les connexions avant installation, valident les courbes de vissage et interviennent en quelques heures en cas de panne, y compris par hélicoptère. Les 11 centres de services de Vallourec implantés au plus près des clients dans le monde et l’expertise de ses équipes rendent possible la réduction des coûts du client et, à terme, la reprise de ses grands projets. —

STORY#1 – ÉNERGIE ÉLECTRIQUELA CRÉATION D’UN ACIER EXTRAORDINAIRE

Pour augmenter le rendement d’une centrale électrique tout en réduisant ses émissions de CO2, il faut monter les températures d’exploitation à plus de 600 °C et pousser les matériaux à des pressions de 180 bars. Vallourec a relevé le défi pour Fortuna, la centrale électrique à cycle combiné gaz construite par Siemens, à Düsseldorf. Comptez toute l’expérience des ingénieurs de Vallourec et plus de 100 000 heures d’essai pour créer la nouvelle génération d’aciers VM12-SHC et rendre possible un record mondial : 85 % d’efficacité globale du gaz naturel comme combustible et une économie de CO2 tout aussi extraordinaire. —

1 millionde tonnes de CO2 évitées par an à l’horizon 2025

5% à 10%du coût total des tubes économisés grâce à l’offre de services Vallourec


TopComVallourec a reçu le TopCom

Grand prix 2017 pour sa nouvelle campagne de marque.

STORY#3 – OFFSHORE AU GHANAODYSSÉE COLLECTIVE EN EAUX PROFONDES

Le projet TEN opéré par Tullow Oil Plc à 60 km au large des côtes ghanéennes est impressionnant par ses dimensions autant que par sa complexité. Les réservoirs s’étalent sur 500 km2 par 1 000 à 2 000 mètres de fond, où jusqu’à 24 puits sont connectés. Vallourec n’a pas tremblé devant ce projet hors norme. Il a co-développé, dans le cadre d’un groupement de fournisseurs, une offre intégrée sur mesure incluant produits, services et gestion de projet. Temps fort dans l’atelier d’assemblage près de Caen : 15 000 tonnes de tubes ont été préassemblés et soudés par sections de 24 mètres, ce qui représente des centaines de kilomètres de produits livrés en flux continu pour rendre possible une infrastructure sous-marine des plus audacieuses. —

STORY#4 – INDUSTRIEDES TUBES À GRAND SPECTACLE

Les solutions tubulaires premium de Vallourec ont été choisies pour construire ou rénover neuf grands stades du Brésil. La passerelle de maintenance du stade Maracanã de Rio de Janeiro est signée Vallourec par exemple. Mais c’est dans les toits des stades que Vallourec a fait la différence. Pour rénover le toit du deuxième plus grand stade du pays, les équipes ont conçu et breveté une solution compétitive et agile. Le toit a été construit en seulement 90 jours et a évité la suppression de 2 000 sièges. Résultat : la capacité de 67 000 places a été conservée, le design d’origine aussi, et tous les stades étaient prêts pour le Mondial de football de 2014, où la planète avait rendez-vous. —

30%plus légères, les structures conçues avec les tubes haute performance de Vallourec


STORY#7 – NIGERIALE PLUS GRAND NAVIRE FPSO AU MONDE

Le projet Egina de Total a tout de l’impossible. Situé à 130 km des côtes du Nigeria et à une profondeur de 1 750 mètres, il réclame une infrastructure à la mesure. Le navire FPSO déroulera sur 330 mètres de long, 61 mètres de large et 34 mètres de haut ses équipements de production (200 000 barils/jour), de stockage (2,3 millions de barils) et de déchargement. Vallourec fournit plus de 1 700 tonnes de tubes pour la construction du FPSO, soit plus de 250 pièces différentes provenant des usines françaises, allemandes et brésiliennes. 24 000 tonnes de tubes de conduite sous-marine premium, une gestion de projet pointue et un important contenu local (formation d’équipes, expertise, entretien et assistance) complètent ce projet, source de valeur ajoutée pour tous. —

200000barils produits par jour sur le navire FPSO

1500tonnes de tubes en acier P92

STORY#6 – INDELA 1re CENTRALE ULTRA-SUPERCRITIQUE INDIENNE

L’électricien indien National Thermal Power Corporation (NTPC) voit grand : il prévoit d’installer 128 GW de capacité électrique d’ici à 2032, contre 47 GW aujourd’hui. La centrale de l’État du Madhya Pradesh est la première centrale ultra-supercritique construite en Inde par un acteur indien. Ce dernier a choisi Vallourec pour sa maîtrise des tubes innovants et pour son accompagnement du projet depuis l’origine. Une mise en confiance qui rend possible ce pas décisif de l’Inde vers la performance énergétique et environnementale. —

STORY#5 – MER DU NORDCONNEXIONS SOUS-MARINES INÉDITES

Les ombilicaux ne transportent ni pétrole, ni gaz. Ils embarquent tubes fins, câbles électriques et fibres optiques, et relient les équipements du fond de la mer à la station de contrôle en surface. Vallourec fournit les tubes fins qui transportent les fluides. En 2016, le gisement de gaz de Glenlivet au nord de l’Écosse a été le théâtre du premier essai en conditions réelles : 132 km de tubes assemblés avec succès. Une solution qui ouvre le champ des possibles offshore et qui a déjà été retenue pour le gisement de Vandumbu en Angola. —

7 7 Vallourec affiche sa confiance


STORY#8 – MONDEPARTOUT OÙ C’EST PLUS BEAU, PLUS IMPRESSIONNANT,PLUS INNOVANT, PLUS UTILE…

En plein cœur de Paris, les tubes « haute couture » de Vallourec supportent la Canopée des Halles à 15 mètres du sol. Sous un arceau d’acier surplombant la ville, la passerelle de Paris-Orly relie l’aéroport au quartier d’affaires et demain au Grand Paris, et c’est 800 tonnes de légèreté. Au pied des pyramides de Gizeh, 1 340 tonnes de profils MSH Vallourec apportent leur soutien à la folie architecturale du grand Musée égyptien. Pour le Mall of Qatar, Vallourec a orchestré la commande de 475 tonnes de profils issus de différents fournisseurs et la livraison de l’ensemble, services compris, premium oblige ! Les tubes en acier à grain fin, FineXcell®, assurent la résistance et la sécurité des ouvrages les plus étonnants. Ils constituent les baleines des parasols géants qui protégeront les pèlerins de La Mecque du soleil, et la structure portante de la New York Wheel, la plus grande roue panoramique du monde. —


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