lean : outil d'optimisation dans le laboratoire

Le Lean outil d'optimisation dans le laboratoire

Dr.Barbouche Leila

02/03/2017Association Amicale des Surveillants de la Santé

Publique Section : Institut Pasteur de Tunis

Objectifs des laboratoires

Problématiques

Exigences Qualité

Contraintes budgétairesFaire face à

l’augmentation d’activité

Résoudre les problèmes de sous effectif

Contourner les difficultés de recrutement

Nécessité d’adaptation et réflexion à de nouvelles solutions

Le Lean outil d'optimisation dans le laboratoire | 2

Définition et principes

Définition

LEAN = mince, svelte, agile

C’est l’état visé (entreprise réactive, flexible, agile)


● Le Lean est un mot anglais qui peut être interprété comme « lejuste nécessaire ».

● Le Lean management est un système d'organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l'ensemble des acteurs afin d'éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un département notamment.

● Le Lean n’est pas un outil ni une méthode, c’est un état d’esprit d’amélioration continue!

● Le Lean concerne tout le personnel sur le site et pas seulement le laboratoire !


Définition

Pensez autrement !

Etat actuel

● Nous allons vers une solution

● Nous sommes toujours occupés à éteindre le feu !

● Nous n’avons pas la même perception des problèmes ni des causes des problèmes

● Nous ne prenons pas assez de temps pour mesurer si la solution est un réel succès

Etat futur

● Consacrer du temps à la planification

● Définir le problème avec une approche structurée

● Impliquer tous les acteurs

● Tester les solutions en place afin de vérifier si l’objectif est atteint


A quoi sert le Lean ?

● Éliminer le gaspillage au maximum afin de réduire les temps d’attente

● Viser l’amélioration continue

● Standardiser le processus

● Créer un flux de travail efficace visant à augmenter la productivité

● Augmenter la satisfaction de travail


Principes du Lean

● Pour cela, le Lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail :

● Muda (« Sans valeur ») : tout ce qui est sans valeur

● Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés

● Mura : la variabilité, ou l’irrégularité


Principes du Lean

● Muda (« Sans valeur ») : tout ce qui est sans valeur :● les gaspillages, ce qui est fait mais qui n’ajoute pas de valeur au produit —

c’est-à-dire ce qui finit à la poubelle —, les pannes, les déplacements inutiles, les pertes de temps, les choses que l’on ajoute au produit, mais dont le client ne veut pas, etc.


Principes du Lean

● Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés :● le personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre

de travailleurs ;● les installations, lorsque la charge est supérieure à ce qu’une installation peut

faire (sa capacité) ;● les stocks, lorsque des pièces ou des produits ne « tournent pas ».


Principes du Lean

● Mura : la variabilité, ou l’irrégularité :● des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même

chose et dont la qualité varie ;● des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail lorsqu’ils

sont affectés à un même poste ;● des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière

première.


Les origines du Lean management


Démarche Lean

● Souvent représentée dans la forme d’une maison● Une organisation et des

modes defonctionnements clairs créant une base stable

● Des murs représentant un engagement à l’optimisation et à la qualité des processus

● Un toit protecteur construit autourde

pratiques managériales adaptées● …le tout créant les conditions de vie

permettant à chacun de faire un petit peu mieux, tous les jours, travaillant ainsi ensemble pour développer la compétitivité de l’entreprise

Kaizen JidokaJuste à temps


Système à “3 dimensions”

Des concepts & techniques les « méthodes » (Savoir)

Un mode de management l’organisation (Savoir faire)

Des comportements l’état d’esprit (Savoir être)


Système à “3 dimensions” Méthodes / Outils : 5S : maintien de l’organisation et de la propreté VSM : réduction des temps de défilement Etc…

Organisation : Equipe dédiée à temps plein/partiel Routines régulières à maintenir Standards à respecter Etc…


Système à “3 dimensions”●Etat d’esprit :

• Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, penser à comment faire

• Parler toujours avec des données observées du terrain• Gagner 60% dès maintenant au lieu de chercher la perfection• Les difficultés et les contraintes sont des sources de progrès• Les bonnes idées de 10 valent mieux que l’inspiration d’un seul• Ne pas juger, ne pas blâmer• L’amélioration est infinie


VALEUR AJOUTÉE

Philosophie Lean

Tout ce que l’on fait, c’est regarder le délai, entre le moment où le client nous passe la commande jusqu’au moment ou on

reçoit le paiement, et nous réduisons ce délai en éliminant tous les gaspillages.

ClientFournisseurs

Valeur ajoutée Gaspillages

Gaspillages


Valeur ajoutée

« Toute activité que le client est prêt à payer »

- Taiichi Ohno (TOYOTA) -


● 3 conditions pour être sûr d’avoir de la valeur ajoutée :

Valeur ajoutée

Transformation réelleBon du premier

coupOrienté client


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● Concevoir/ analyser● Vendre● Acheter● Comptabiliser● Communiquer● Former● Recruter

● Chercher● Attendre● Dupliquer● Corriger● Stocker● Transporter● Détruire

Valeur ajoutée Non Valeur ajoutée

Quand ajoutons-nous de la valeur ?

Quelles sont les valeurs ajoutées IPT ?


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Philosophie LEAN

●Identifier la valeur exigée par le client et la chaine qui la produit.

●Rendre la chaine fluide sans contrainte en produisant au plus juste dans les meilleurs délais avec perfection et à moindre coût/temps.


Démarche Lean

● La démarche LEAN est une philosophie qui devient par la suite une culture

●« Do it right first time every time »

● Valeur dans une chaine d’activités Valeur ajoutée NVA-Perte de temps inévitable: activité administrative NVA-Gaspillage de temps : activité superflue, contrainte dans le processus

Valeur ajoutée

Gaspillage

Perte inévitable


7 GASPILLAGE (MUDA)

Surproduction

SurstockageErreurs Rebuts

Les 7 Muda

Transports inutiles

Mouvements inutiles

Temps d’attente

Traitements inutiles

MUDA


Les 7 Muda

● La Surproduction :● (Faire plus que demandé)

● Le pire des muda !

● Perte de temps

● Génère les autres muda

Il y a surproduction chaque fois que l’on génère plus d’information que ce qui est juste nécessaire pour satisfaire le client ou le processus suivant


Exemples :

-Trop de copies-Diffusion d’une information sous différentes formes ( fax, mail, affichage)- Diffuser plus d’information que le minimum nécessaire- E-mail avec trop de destinataires-Distribution d’informations aux personnels non concernés- Indicateurs inutiles, non

exploités- Achat de consommables en excès

● MUDA de Surproduction

Les 7 Muda : exemples


Les 7 Muda

● Trop de Stock / stock inutile

● D’échantillons● De réactifs● De consommables

● Le niveau de stock masque les problèmes.● Quand le niveau baisse, les problèmes apparaissent

● L’amélioration est alors possible


Déséquilibredes performances main d’œuvre

Niveau de stock en baisse

Retards des analyses

Pannes, arrêts,...

Produits défectueux

La diminution du stock révèle les problèmes.

Les 7 Muda

Niveau de stock élevé

Opérations anormales

Les problèmes apparaissent

Obstacles et défauts non perçus


Exemples :- Piles de dossiers sur les bureaux

- Documentations, prospectus qui encombrent les tiroirs

● MUDA de Stockage● Stockage d’informations

• Données stockées en excès(Informatiques ou papier )

● Stocks d’en cours• Travaux en cours de traitement

ou d’attente


- Tableaux d’affichage surchargés


et pas à jour

- Stocks de fournitures

- Travaux lancés par séries

● Stockage de matériel et équipements• Matériel et équipement hors d’usage

ou sans utilité réelle• De produits finis

● Le Transport entraîne

● Des pertes de temps● Des recherches● Des risques de perte, de détérioration,

d’accident…

●On cherche avant tout à supprimer les transports et pas à les automatiser

●A défaut, une bonne solution provisoire est de regrouper les gaspillages de transport

en une fonction d’approvisionnement

Les 7 Muda


Exemples :

- Transporter des dossiers / échantillons entre les bureaux

- Trier des documents ( micro - transports )

- Transports vers la photocopieuse, fax

- Transférer des documents pour obtenir des signatures ou accords

- Transferts redondants d’informations

Kilomètres parcourus par an par les ouvriers et techniciens

● MUDA de Transport● Informations ou documents transportés ou

transférés entre les étapes du processus



● L’ Attente (temps attente)● Rallonge les cycles● Fait perdre du temps● Ne repose pas… elle énerve !

Les 7 Muda

●Ce type de gaspillage est souvent masqué par d’autres Muda.

●Séparer le travail machine du travail humain permet de

réduire ce type de Muda.


Exemples ::

- Attente d’une validation pourpoursuivre le traitement

● MUDA d’Attente● Attendre des

informations, d’autorisations, de signatures, du système d’information pour finir un travail

● Attendre un collègue ou une machine qui n’a pas fini sa tâche,

● Les attentes font perdre du temps et rallongent les cycles


- Attente de la réparation de la


photocopieuse

- Attente de l’ouverture d’un fichier informatique

-Attente de la distribution du courrier

- Attente de l’arrivée de fournitures

Les 7 Muda

● MUDA de mouvement● (déplacements ou mouvements

inutiles)● Le personnel bouge ou fait des gestes

difficiles ou non naturels liés à l’ergonomie d’un poste de travail non optimisé.

● Mouvements non nécessaires.

Exemples :

- Implantations non optimisées ( nombreux déplacements )- Soulever ou porter des poids- Se pencher, se tourner

Bouger ne signifie pas travailler !


- Postes mal aménagés

- Éclairage insuffisant- Bruit, courants d’air

● Le Processus

● Pas assez de processus:• Résultats aléatoires,

temps perdu

● Trop de processus:• Perte d’efficacité• Mauvaise utilisation des

ressources• Opérations standardisées

n’apportant pas de VA aux yeux du client

Les 7 Muda


Exemples :

-Doubles contrôles ou validations

-Recherches d’informations sur plusieurs écrans

-Recopies d’informations sur plusieurs supports

- Taches mal définies

-Incompatibilités entre les versions des logiciels utilisés dans le service

● MUDA de Processus● Standards de processus inexistants

ou inadéquats

● Les MUDA de processus entraînent :

• ..des pertes de temps• ..une mauvaise utilisation des

ressources



● Les Défauts entraînent

● Des pertes de temps● Des pertes de matière● Des surcoûts● Des clients mécontents

Les 7 Muda

Exemples :-Expédition du mauvais document ou à une mauvaise adresse

- Fax illisibles

- Erreurs d’orthographe ou de frappe

- Réclamations clients

- Retard dans l’envoi d’une réponse attendue

- Erreurs de calcul


Différents types de gaspillage dans un laboratoire d’anapath

Les biopsies ne sont pas toutes au même niveau dans la caissette


Reprise Attente Inventaire Déplacements

Ne pas utiliser les bonnes idées d’améliorations de tout le personnel

Transport Sur-traitement Surproduction Talent

● Savoir exactement ce que le client recherche et pourquoi il paiera.

● Etapes :● Identifier les MUDA.●Eliminer les

MUDA.●Ajouter de la

valeur.

Chasser les Mudas !

Stratégie

● Gain :●Réduire les temps , permettre des réponse plus rapides au client.●Améliorer la valeur ajoutée des employés.●Réduire la consommation●Satisfaire le client●Générer des économies


Les outils LEAN

Value Stream Map (VSM)

La réalité des processus



● Value Stream Map signifie cartographie des flux de la chaîne de valeur.

● Le VSM recense l’ensemble des activités (à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée), nécessaires à la transformation des matières et informations en produit et/ou service acheté par le client.

● Le VSM permet de visualiser les activités, flux de matières et flux d’informations sous forme d’un plan diagnostique qui servira à la mise en place de la démarche Lean



● Étape initiale d’une transformation Lean , il se décline en 4 étapes

● 1- Définir le périmètre de l’analyse● 2- Cartographier l’état actuel (Identifier les gaspillages à éliminer

dans la chaîne de valeurs)● 3- Développer l’état futur ( situation idéale, situation réaliste et plan

d’actions)● 4- Changer l’état actuel en état futur



● Pourquoi réaliser un VSM ?● Pour comprendre la situation actuelle: donner une image globale, une

vue complète du processus● Pour relever les sources de gaspillages● Pour améliorer l’ensemble du processus en réduisant les opérations sans

valeur ajoutée● Pour montrer les liens entre les flux d’information et le flux physique du

produit● Pour construire un plan projet d’amélioration par le Lean

● L’intérêt de cette démarche est double: Faire partager une vision, un objectif Trouver ou appliquer les techniques Lean


Le diagramme Spaghetti

Le diagramme spaghetti sert à :● Donner une vision claire du flux

physique des pièces ou des individus.

● Identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.

● Aide à la réorganisation géographique des machines ou des services pour limiter les temps de déplacements et leur non valeur ajoutée.


Méthode 5S

● La méthode des 5 « S » (en anglais the 5 S's) est une technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans une organisation.

● Les termes ranger,

premières japonais seiso

lettres de cinq: trier, seiton :

:(seiri

: nettoyer, seiketsustandardiser, shitsuke : respecter/ être rigoureux) qui ont pour objectif d'éliminer les causes de nombreux petits problèmes, sources de perte d'efficacité.

● C'est l'une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de lean management.


Objectifs méthode 5S :Améliorer l’environnement de travail● A l’époque de la production de masse, l’encombrement était considéré

comme un signe d’activitéA l’heure de la qualité totale c’est l’inverse!

Désordre, manque de

propreté

Signes d’une organisation

déficiente

Risques d’accidents



Étape Action Objectif1. Seiri : Eliminer/ Débarasser Trier, supprimer l’inutile et ne

garder que le strict nécessaire

Travailler efficacement et ne pas être gêné par l’inutile

2. Seiton : Ranger Choisir un endroit approprié à chaque objet et bien l’identifier

Éviter la perte de temps en cherchant les objets

3. Seiso : Nettoyer Supprimer les sources de salissures et les saletés

Travailler dans un environnement propre et agréable

4. Seiketsu : Standardiser Standardiser les meilleurs pratiques Maintenir les 3 premiers S

grâce à un management visuel

5. Shitsuke : Respecter Assurer le respect des standards établis :

Acquérir de nouvelles habitudes Faire des autocontrôles permanents

Traiter directement les anomalies détectées

S’améliorer en permanence

5S au labo en pratique

Seiri : éliminer


5S au labo en pratique

Seiton : ranger


Indicateurs de performance

● Les indicateurs de performance (ou KPI pour key performance

indicators) au cœur du lean management et reposent sur la

transparence des résultats en temps réel pour tenter d'améliorer la

réactivité aux problèmes constatés.

● Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés

sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent

donner lieu à une analyse et à un plan d'action correctif.


Indicateur qualité

● Indicateur qualité: mesure de l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences

● Le laboratoire doit définir des indicateurs qualité pour surveiller et évaluer la performance au travers des aspects critiques des processus pré analytiques, analytiques et post-analytiques.

ISO 9000:2015 (2.3.6.4; 3.9)ISO 9001:2015 (4.4.1)

ISO 15189:2012 (4.14.7; 3.19)


Caractéristiques des bons indicateurs qualité

Mesurables ( objectifs)

AtteignablesParticipatifs à

tous les niveaux

Les bons indicateurs

qualitéInterprétables

(spécifiques)

Action(orientés vers

l’action)

Complets (tout le cycle/

processus)

Programmés à court et long

terme


SUCCESS STORIES

5S bureau secrétariat

AVANT APRES

� +33% sur l’espace de stockage documents


Organisation de la gestion de stock

Avant démarche Lean Après démarche Lean

Besoin de moins d’espaceMoins de temps perdu à rechercher des articles


Management visuel: exemple 5SPoste de mise en cassettes des biopsies



Flux de travail et maintenance par les techniciens d’hémoculture



Mise en œuvre de la VSM dans un laboratoire d’hématologie

VSM initiale

● La première étape consiste en un état des lieux afin de savoir ce qui se passe, quand et pourquoi .● Chaque action est notée à l’aide d’un

« Post-it » jaune en renseignant si possible le temps de réalisation et le nombre d’opérateurs.

● Les éventuels dysfonctionnement et gaspillages sont décrits pour chacune des actions et identifiés à l’aide de « Post-It » roses placés sous l’étape concernée

Les éléments à non valeur ajoutée sur lesquels il est possible d’agir pour

réduire le délai de rendu des résultats se retrouvent essentiellement dans les phases d’attente entre deux actions



VSM idéale● Comme pour le processus initial, à l’aide

de « post-it » de couleur verte, les étapes de flux « idéal » sont redessinées, débarrassées des gaspillages et des dysfonctionnements identifiés avec l’hypothèse que les technologies utilisées sont existantes et que les temps, ressources et investissements ne sont pas une contrainte.



VSM réaliste● Elle est définie à partir de la

VSM idéale, en intégrant les contraintes du budget, de temps et de ressources.

● Tous les «Post-it» roses ( dysfonctionnements et gaspillages) ont été revus pour intégrer les idées d’amélioration pouvant être réalisées dans les prochains mois.

● Ces idées d’amélioration sont intégrées dans le cadre d’un plan d’action.


Amélioration de la durée de réalisation du processus d’analyse biologique


RÉSUMÉ

Comment y-arriver ?


Chasser les mudas

Devenir Lean

Diminuer les mouvements

et déplacements

sans VA

Réduire les temps d’attente

entre les différentes

étapes d’analyse

Simplifier et sécuriser le

transport des matières,

consommables…

Pourrait - on faire

autrement?

Développer le mieux-être au

travail des collaborateurs

Maîtriser les stocks

Améliorer l’ergonomie

des postes de travailRéduire

les risques de TMS

Impliquer les collaborateurs

dans une démarche

d’amélioration continue

Eliminer les opérations

inutiles


Le Lean…

Ce n’ est pas…

● Une nouvelle mode

● Une boite à outils “magique”

● Travailler plus, tout seul


● Existe depuis 1950

●

C ’est…

● Un investissment important

● Une méthode de réduction du personnel

Une culture, un état d’esprit

● Travailler mieux, en groupe

● Des initiatives rapides, immédiates

● Concerne tous les services/ départements

MERCI !

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