lean manufacturing

LEAN MANUFACTURING

ENSI

Animée par M.AMMARI

2014

Lean Manufacturing1

SOMMAIREI. Contexte d’aujourd’hui.

II. Perspective historique du Lean

Manufacturing.

III. Définitions et maison TPS.

IV. Culture et Pensée Lean.

V. Les Sept sortes de gaspillages.

VI. Vitesse des flux internes.

VII. Cartographie de la chaîne de valeur

(VSM).

VIII. Gestion d’un processus continue, Takt

Time.

IX. Management Visuel.

X. Structuration de la résolution des

problèmes.

XI. Imbrication des outils Lean. Lean Manufacturing2

XII. Imbrication des outils Lean.

XIII. Système Kanban.

XIV. Heijunuka ou production lissée.

XV. 5S.

XVI. SMED.

XVII. Jidoka, Poka yoke.

XVIII.TPM.

XIX. Indicateurs : TRS, MTBF, MTTR.

XX. TPM.

XXI. AMDEC.

XXII.Conduite d’un chantier Kaizen.

Contexte d’aujourd’hui

Lean Manufacturing

L’entreprise exerce son activité

dans un contexte en perpétuelle

évolution.

La concurrence est de plus en

plus forte.

La politique commerciale et les

choix de gestion impactent plus

rapidement la performance de

l’entreprise.

La gestion de la performance devient

une démarche vitale

3

QUALITE

DELAISCOUTS

AJUSTEMENT

Amélioration continue:

La roue de DEMING (PDCA)

Lean Manufacturing4

Perspective historique

Lean Manufacturing5

L’organisation industrielle

L’apport de la théorie des coûts de transaction

L’école des systèmes sociotechniques

théorie comportementaliste

théorie classique

Le modèle conventionnel

Lean Manufacturing6

Fais ça ! Leader=Dictateur

Seul les subordonnés vont sur le terrain

Nous avons quelques standards-Nous ne

sommes pas certains qu’ils soient suivis.

Produire et déplacer des grandes quantités de

pièces-Faire le chiffre

Les défauts sont cachés

Des spécialistes résolvent des problèmes avec

des méthodes complexes

Historique du Lean Manufacturing

C. R. Allen, 1919

T. Ohno

TWI, 1940

S. Shingo

Méthodes

japonaisesTPS House, Cho, 70’s

S. Toyoda, 1890’s

E. Deming

J. Juran

K. Ishikawa, 60’s

J. Womack & D. Jones

« Lean »

Lean Manufacturing7

Chaîne de

valeur

Processus

isolé

Outils techniques-

résultats court termeAccent sur le

développement des gens

Différentes approches

Quelle est la vôtre?

Analyse de la chaîne de

valeur et implantation

Organisation

apprenante

Outils techniques

d’améliorationParticipation des employés

Accen

t su

r l’am

élio

rati

on

Orientation de gestion

TOYOTA

8 Lean Manufacturing

Le modèle Lean

Lean Manufacturing9

Qu’en penses tu ?

Leader=Enseignant

Aller voir par vous-même.

On dispose de standard visuel

simple pour toute chose

importanteOn arrête la production en cas de

problème

Rendre les problèmes visibles

Impliquer tout le monde à la résolution

de problème avec des méthodes simples

Culture Lean

Lean Manufacturing10

Intelligence collectif

Amélioration Continue

Résolution des Problèmes


Organisation des équipes

terrain

Gestion et suivi de la

performance

Organisation de l’amélioration

continue

Système de développement

des hommes et des femme

Gestion des services support

HOMME et FEMME AU CŒUR DU SYSTEME

Système de management Lean


Comportement lean :P1 : les décisions d’investissement découlent d’une perspective d’ensemble à long terme.

P2 : l’équipe de direction maintient un contact direct avec la réalité quotidienne du terrain.

P3 : les équipes terrain participent à de vraies activités d’amélioration.

P4 : les managers s’efforcent de résoudre les problèmes d’ensemble.

P5 : il existe un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Etat d’esprit lean :P1 : la flexibilité est plus importante que les économies d’échelle.

P2 : la valeur se crée au niveau des équipes terrain.

P3 : chacun doit comprendre le rapport entre ce qu’il fait et les objectifs de l’entreprise.

P4 : il faut traiter les causes profondes des problèmes, pas simplement les symptômes.

P5 : un problème qui est mis à jour représente une opportunité d’amélioration.

P6 : aller sur le terrain pour observer les situations pratiques (normales ou anormales).

Culture Lean

La transformation des chaînes de valeur

de fabrication de produits par amélioration continue

(résolution de problèmes) pour optimiser le ratio :

valeur ajoutée aux clients / ressources consommées

Le système Lean c’est donc :

Définition : Lean Manufacturing


L’approche d’amélioration de la

performance


L’approche traditionnelle

Les automatismes

Ajout des équipements

Amélioration des procédés de fabrication

L’approche d’amélioration

du Lean

l’élimination du gaspillage

TRANSFORMER LES GASPILLAGES

EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE

Evolution du Lean

L• Outils (années 70)

E•Système (années 80)

A•Méthode (années 90)

N• Attitudes ( années 2000)


Quatre Obsessions de la Pensée Lean


• Focalisation sur la performance1

• Attention aux problèmes2

• Structuration de la résolution 3

• Développement des employés 4

Quatre Obsessions

Focalisation sur la performance

Une définition précise de la performance :

1. Améliorer le service au client en réduisant les

délais de livraison.

2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages.

3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time).

La performance, ce n’est pas simplement utiliser des

outils lean.

Formuler des objectifs opérationnels.

Mesurer le succès par rapport à ces objectifs.


Quatre Obsessions :Attention aux problèmes

Développer un « esprit kaizen »

«The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi,

2002)

Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on

est capable de les gérer.

« le lac et les rochers » : stock en production,

itérations en développement, etc.

Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est

continue.


Quatre Obsessions

Résolution de problèmes

Observation, expérimentation, vérification

L’analyse des causes profondes du problème est au cœur

du lean.

Résoudre sans comprendre, c’est manquer une

occasion d’apprendre.

La résolution du problème se fait par élimination de

la cause première.

Pour ne pas « empiler » des couches de complexité

dans les opérations.

Méthode scientifique pour l’analyse.

Observer, analyser, reproduire in vitro,

expérimenter, innover, stabiliser.19 Lean Manufacturing

Quatre Obsessions : Développement des

employés par la résolution de problèmes

Nous sommes habitués à penser que les problèmes

doivent être résolus par des experts dont le temps est

précieux.

Le lean voit chaque problème comme une opportunité

d’apprentissage…

A utiliser de manière à maximiser les acquisitions de

compétences dans l’entreprise.

Une transformation profonde du rôle du management.


Meilleur qualitée

Plus bas prix

Amélioration continue

Juste à temps La qualité,

une priorité

Résolution de problème

Standardisation

Les gens au centre de l’entreprise

5SGestion

visuelle

Le temple du Lean


Comment le Lean fonctionne-t-il ?

Résultats

Kaizen

Zéro stock

Qualité totale

Moyens

Mise en flux

Right First TimeStandardized Work


Traditionnel - Lean Manufacturing

Flux continu

Taille de lot

Production

Implantation

Fabrication

Amélioration

Basée sur les prévisions

Basée sur les fonctions /

départements

Grande

Lot & file d’attente

Efficiences locales

Lean

Basée sur la demande

Basée sur le flux

de production

Petite

Réduction de la NVA

dans les processus

Traditionnel

Qualité Lot d’échantillons Assurée durant le process


Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production

Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :

Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée).

Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible).

Mura (irrégularités, fluctuations).

« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de

machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail,

absolument essentielle à la création de produit ou

service ».

Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage

24


Un muda est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de

valeur aux yeux du client.

Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la

remettre en question.

Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires

(archivage, sauvegarde…).

La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur,

il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou

de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise.

Bien qu’issus de l’industrie, les « muda » peuvent être aisément

transposés dans tout type d’activités (services, IT, santé, formation,

logistique, finance…).



1. Surproduction.

2. Surstockage ou Stocks Inutiles.

3. Transports et Déplacements Inutiles.

4. Traitements Inutiles ou Surprocessing.

5. Mouvements Inutiles.

6. Erreurs, Défauts et Rebuts.

7. Temps d’Attente.

8. Matière grise non exploitée.



1.Surproduction

Produire plus que le besoin du client.

Produire avant la commande.

Réaliser une tâche qui ne répond à

aucune demande ni exigence client.

Le pire des gaspillage car source d’autres

gaspillages.

Provoque le ralentissement, voire l’arrêt

du flux.

Lean Manufacturing

Par exemple:

Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la

poubelle!

Produire un document ou un reporting inutile.

Double saisie d’indicateur.

Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.

Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population

ciblée.27


2.Surstockage ou Stocks inutiles Tout ce qui n’est pas indispensable à la

réalisation de la tâche, au bon moment.

Causé par la surproduction, mais aussi une

mauvaise planification.

Causé par des temps d’attente non maitrisés.

Capital immobilisé.

Occulte et empêche la résolution de problèmes.

Lean Manufacturing

Par exemple :

Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.

Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.

Factures, notes de frais en attente.

Fonctionnalités IT non finalisées.

Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants.

28


3.Transports et Déplacements Inutiles

Déplacement de matériaux, de

pièces, de produits, de documents

ou d’informations qui n’apporte

pas de valeur pour le client.

Consommateur de ressources et

de temps.

Risque de dégradation.

Lean Manufacturing

Par exemple :

Faire un voyage “à vide”.

Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports.

Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que

quelques personnes.

Chemin de signature de documents pour validation.

Formation, réunion dans un endroit loin des participants.

29


4.Traitements Inutiles ou Surprocessing

Tâches, étapes réalisées pour rien.

Processus trop complexe par rapport

au prix de vente.

Trop de qualité, trop de matières, trop

d’informations…

Manque d’instructions ou de

spécifications claires et standardisées.

Lean Manufacturing

Par exemple :

Trop de contrôles dans le processus de fabrication.

Utiliser deux emballages au lieu d’un.

Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…

Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.

Processus de validation nécessitant trop de signatures.

Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.

Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.30


5.Mouvements Inutiles Déplacement de personnes physiques, inutile

et qui n’apporte pas de valeur au client.

Causé par une mauvaise ergonomie du poste

de travail.

Mauvais rangement, désordre,

désorganisation.

Matériel ou informations mal répertoriés.

Lean Manufacturing

Par exemple :

Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de

maintenance.

Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des

déplacements des utilisateurs.

Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.

Besoin de se déplacer pour collecter des informations.

Bureau excentré.31


6.Erreurs, Défauts et Rebuts Faire bien du premier coup!

Défauts qui nécessitent une retouche, un

contrôle supplémentaire, une mise au

rebut, une insatisfaction du client…

Retour client.

Perte de temps, d’argent et risque de ne

pas pouvoir fournir le client.

Perte de crédibilité.

Lean Manufacturing

Par exemple :

Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation,

pannes…).

Erreurs dans la saisie de données.

Casses, accidents.

Bugs informatique.

32


7.Temps d’attente Produits ou personnes qui doivent attendre entre

2 tâches ou étapes.

Opérateur inactif pendant que la machine

fonctionne ou pendant une interruption.

Cadence machine ralentie.

Temps de changement de série trop long.

Étapes mal synchronisées.

Goulots d’étranglements.

Lean Manufacturing

Par exemple :

Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou

d’instructions précises.

Temps requis pour recycler une pièce.

Envoie et réception de courrier pour valider une décision.

Temps de traitement de calculs.

Personne en retard à un rendez-vous.

33

Le 8ème Gaspillage

On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème

gaspillage :

La sous-utilisation des compétences

Un manque de formation, un management

rigide et autoritaire, peu de motivation, de

reconnaissance et d’implication entrainent une

sous-utilisation des compétences des employés.

Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe!

Lean Manufacturing

Le plus grand expert en Lean Manufacturing, inventeur des

outils tels que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo disait :

“Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne

voit pas”34

Chasser les Gaspillages

Voir les gaspillage est la première étape vers leur élimination!

Allez sur le terrain, suivez les processus de l’entreprise,

cartographiez les…

La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un défaut, un

problème, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on

cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour l’éliminer.


Formulaire de chasse aux gaspillages


Vitesse des Flux Internes


Les en-cours entraînent un gaspillage ! Coût de magasins et d'entrepôts.

Coût de la non-qualité (rebut et retouches) monte parallèlement aux en-

cours.

De grands en-cours causent de longs délais qui causent la livraison avec retard,

le manque de flexibilité et des clients insatisfaits.

Systèmes de planification plus complexes afin de faire face à de longs délais

d'exécution.

L’investissement en équipement doit être plus grand pour produire à des taux

plus élevés en raison du temps perdu pendant la mise au point, le temps

d'arrêt et les retouches.

Tous ces coûts sont cachés dans les frais généraux et gardent le fond de roulement à un niveau élevé



Processus

Temps de transport

Temps de production

Retouches

Temps de mise au

point

Déla

i d’e

xécu

tion

EXTRANTS

En-c

ours

INTRANTS

En-c

ours

INTRANTS

Temps de transport

Temps de production

Déla

i d’e

xécu

tion

EXTRANTS

Retouches

Temps de mise au

point

Processus

En-c

ours

INTRANTS

Temps de transport

Temps de production

Déla

i d’e

xécu

tion

EXTRANTS

Retouches

Temps de mise au point



La relation la plus fondamentale pour tout processus est connu sous le nom de « loi de Little » :

Utilisé pour quantifier les stocks, les gens, le travail de bureau, les projets – tous les processus !

(sortie)production de Volume

cours-En (DEP) processusdu exécution d' Délai



… Et imaginez-là maintenant :

Délai

d’exécution

En-cours

Volume de

production (sortie)

=5 personnes

1 personne /minute

5 minutes

Imaginez cette file d’attente :

Conclusion : capacité fixe (volume de production (sortie)) + augmentation de

l’achalandage (en-cours) = ralentissement du délai d’exécution (DEP) !

=

=

En-cours

Volume de

production (sortie)

=13 personnes

1 personne /minute

13 minutes

=

=

Délai

d’exécution

Délai

d’exécution

Délai

d’exécution



DEP = ???Volume de production

(sortie) = 20 unités/jour

En-cours = somme de tous les stocks présents dans la zone de production = 100 unités

Notre exemple de DEP :DEP = en-cours / volume de production (sortie)DEP = 100 unités / 20 unités par jourDEP = 5 jours

Quel est le délai d’exécution du processus suivant ?



La réduction du temps de cycle ne conduit pas nécessairement à une augmentation du volume de production

Une augmentation du volume de production est obtenue seulement en réduisant le temps perdu au goulot

État actuel

En-cours = 6 unités

Temps de cycle du goulot = 10 secondes

Volume de production = 6 unités/minute (1 unité toutes les 10 secondes)

DEP = 6 unités / 6 unités par minute = 1 minute

6 sec/

pièce

10 sec/

pièce

4 sec/

pièce

7 sec/

pièce

10 sec/

pièce

4 sec/

pièce

1.

2.

3. 7 sec/

pièce6 sec/

pièce

6 sec/

pièce

Réduction des en-cours



Volume de production = 6 unités/minute (aucune amélioration)

DEP = 3 unités / 6 unités par minute = 30 secondes(50 % de réduction)

Augmentation de la capacité



Volume de production = 8,5 unités/minute

DEP = 3 unités / 8,5 unités par minute = 21 secondes

Prin

cip

ale

rela

tion c

lé :D

éla

i d’e

xécu

tion

du

pro

cessu

s vo

lum

e d

e p

rod

uctio

n



Rétroaction plus rapide sur la performance du processus (accélère le cycle d’apprentissage).

Stabilité du processus améliorée (résulte en un volume de production amélioré).

Révèle les défauts du processus (force la résolution de problèmes).

Réduction des en-cours (Augmente la sécurité).

Amélioration de la satisfaction du client (flexibilité et capacité à répondre).

Temps de cycle

Flexibilité

Ancien

processus

Nouveau

processus

Améliorations

production allégée

Délai d’exécution élevé

Peu flexible

Délai d’exécution

court

Grande flexibilité

La valeur du délai d’exécution du processus: Le

pourquoi des améliorations de production allégée :



Définitions clés supplémentaires :

Les définitions suivantes définissent la relation entre la vitesse et l’efficacité d’un processus : Temps à valeur ajoutée (temps à VA) : temps durant

lequel de la valeur est réellement ajoutée à un produit quand il est « dans le processus »

Efficacité du cycle du processus (ECP) : efficacité d’un processus basé sur la quantité de valeur ajoutée au produit par rapport au temps que le produit passe dans le processus La plupart des processus ont un cycle efficace à moins de 10 %. Ce qui

conduit à un stock excessif qui génère des coûts cachés en coûts indirects, en retouches, en rebuts, en capital investi et en clients insatisfaits.



Efficacité du cycle du processus (ECP) :

ECP est une mesure de l’efficacité relative dans un processus.

ECP est l’indicateur de performance de n’importe quel processus.

processus du exécutiond' Délai

ajoutée valeur à Tempsprocessus du cycle du Efficacité



Questions sur la valeur ajoutée

pour le client (VAC)

La tâche ajoute-t-elle une forme,

une caractéristique ou une

fonction au produit ou au service ?

La tâche ajoute-t-elle un avantage

compétitif (prix réduit, livraison

plus rapide, moins de défauts) ?

Le client serait-il prêt à payer plus

ou nous préférerait-il à la

compétition s’il savait que nous

faisions cette tâche ?

Activités typiques de VAC :

Opération de production.

Questions sur la non-

valeur ajoutée(NVA)

Si les clients apprenaient ce que

nous faisons, voudraient-ils que

nous éliminions cette activité

pour réduire les prix ?

Cette tâche fait-elle partie

d’une des deux autres

catégories ?

Puis-je éliminer ou réduire

cette activité ?

Activités typiques de NVA :

Comptage, Manipulation

Inspection

Transport / déplacement

Entreposage, Retouches

Signature de fin de tâche

Délai (temps d’attente)

Questions sur la non-valeur ajoutée pour l’entreprise

(NVAE)

Cette tâche réduit-elle les risques financiers du propriétaire ?

Cette tâche supporte-t-elle les besoins des rapports financiers ?

Les processus de production et de vente du produit ont-ils une chance de diminuer si cette tâche est supprimée ?

Cette tâche est-elle exigée par une loi ou un règlement ?

Activités typiques de NVAE :

Saisie et traitement de commandes

Achat

Élimination des boues rouges

Élimination des revêtements de cuve

Ventes et marketing

Rapports de réglementations

Temps à valeur ajoutée – Perspective du client :



Repères comparatifs de l’ECP de classe mondiale*

Usinage 1% 20%

Fabrication 10% 25%

Assemblage

(Transfert de lot)15% 35%

Processus continu /

Assemblage

(Flux continu / unitaire)

30% 80%

Processus administratifs

(Transactionnel)10% 50%

Processus administratifs

(Créatif/Cognitif)5% 25%

* Basés sur l’expérience de plus de 100 entreprises au sujet du temps à valeur ajoutée pour les clients

Niveau supérieur de l’ECP

(ECP de classe mondiale)Domaine

Niveau d’entrée de l’ECP

(ECP typique)



DEP = 5 jours (8 heures/jour)

Volume de production

(sortie)=

20 unités/jour

VA =0,4 h VA =0,4 h VA =0,7 h

Notre exemple d’ECP :ECP = Temps à VA / DEP

ECP = 1,5 h / 40 heures

ECP = 3,75%

Quel est l’efficacité du cycle pour le processus suivant ?

En-cours = somme de tout l’inventaire présent dans la zone de travail = 100 unités

Exemple: Calcul de l’ECP


Etude de cas 1


Vous planifiez les besoins en main-d’œuvre d’un centre de distribution pour la

période de Noël. L’entreprise a établi sa réputation sur son excellent service à la

clientèle. Vous évaluez qu’il y a 1 million de colis à traiter chaque soir. Il y a

actuellement 100 employés qui travaillent au centre de distribution

En supposant que la main-d’œuvre actuelle puisse traiter 25 000 colis par

heure, combien de temps il faudra pour que le dernier colis quitte le centre ?

Si tous les colis doivent être traités en moins de 8 heures, combien

d’employés supplémentaires doivent être embauchés ?

Process

IntrantsEn-cours

Délai d’exécution du processus

Processus

En-cours

Extrants


Etude de cas 2


Un bureau régional de Home Depot émet environ 1 500 bons de

commande par semaine de 40 heures de travail à ses fournisseurs. Par

une collecte de données, il est déterminé que le temps à valeur

ajoutée moyen d’un bon de commande est de 30 minutes

En assumant que Home Depot est une entreprise de classe mondiale,

quel est le délai d’exécution d’un bon de commande ? Combien de

bons de commande devraient être traités en tout temps ?

Process

IntrantsEn-cours

Délai d’exécution du processus

Processus

En-cours

Extrants

Cartographie de la chaîne de valeur

(VSM)

Objectifs :

Développer le savoir-faire avec la cartographie de la chaîne de valeur pour

analyser le processus en détail.

Apprendre la cartographie de la chaîne de valeur à titre d’aptitude essentielle

servant à éliminer les gaspillages dans le processus actuel.

Niveau Stratégique :

Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau de l’entreprise

pour l’identification d’opportunités et de projets par les équipes de

direction.

Niveau Tactique :

Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes de valeur sont

utilisées par les équipes d’amélioration pour identifier et visualiser les

opportunités d’amélioration et comme un mécanisme de

communication efficace pour tous les niveaux de l’entreprise.



(VSM)


Processus et utilisation de la chaîne de valeur :

Niveau Stratégique

Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau

de l’entreprise pour l’identification d’opportunités et de projets

par les équipes de direction.

Niveau Tactique

Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes

de valeur sont utilisées par les équipes d’amélioration pour

identifier et visualiser les opportunités d’amélioration et comme

un mécanisme de communication efficace pour tous les niveaux

de l’entreprise

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)

La « cartographie de la chaîne de valeur » est une cartographie du

processus enrichie de données :

Une « cartographie de la chaîne de valeur » étend l’utilité des cartographies de processus

en ajoutant plus de données (au-delà des « Y » et des « X ») comme : flux du matériel, flux

d’information, paramètres de production, temps de fabrication, délai d’exécution, etc.

Chargement

des piècesFixer les pièces

Démarrage

du cycle

Couper- S,N clés de serrage-S, N pièces-S,N support de montage

-S,N pinces-S,N pièces-S,N support de

montage

Suivre etajuster les

réglages

Détecter les

problèmes de

brûlure

Retourner à la

limite arrière

Déchargement

de la pièce

- S toute la profondeur- S machine

- S, N Support

-S N clés de serrage- S, N pièces

- C, N électrode (design)- C, N isolateur, - S, N points de contact- S, N pièces- C Voltage- C pression de l’électrolyte- C, N électrolyte- C température de l’électrolyte- C vitesse d’avance

- S jauge de voltage- S jauge de pression

-S vision-S jauge d’ampérage-S machine

Supports et électrodes

dans les positions de

rangementPièces complétéesMachine vide

Pièces chargées Pièces fixées Cycle démarré

Pièces coupéesElectrolyte usé avec le métal

Machine électrochimique uséeElectrode usée

Présence de brûlure

Ajustements exacts

- N pièces déjà usinées- C densité- S, N câbles d’alimentation- S, N support de montage- S,N tuyaux- S raccords- C, N filtres- S pompes- C Alignement des pièces et électrodes

- S contrôles de lamachine (semi)

- S Bouton dedémarrage ducycle

- S contrôle dela pompe (manuel)

de montage

20,000 pièces/mois

lot=100

FOURNISSEUR

DistributionAssemblage 2Assemblage 1Machine 1 Machine 2

Réception/entrepôt

2/jo

ur

1/S

emai

ne

Client

1000

pièces100

pièces200

pièces

I

I I I I

USINAGE ET ASSEMBLAGE

Prévision, 6 mois, fax

Commande hebdomadaire (5 jours), Fax

MRP

Prévisions, 90/60/30 jours, Fax

Commande quotidienne, Fax

SERVICE À LACLIENTÈLE

MRP

ACHAT

MRP

100

pièces

I

100

pièces

I

Bons de travail, lancement quotidien, Papier

100

pièces

1, 1quart * 8h

1, 1 quart * 8h

x= Pièces achetées

Mise en course = 2 min

Temps utilisable 95%

Taille de lot 500

Temps de cycle = 80 sec

y= pièce brute de fonderie

x=pièce brute de fonderiePlanification quotidienne



Taille de lot 100


x=produit de la machine 1Planification quotidienne

Mise en course = 60 Min


Taille de lot 100

Temps de cycle = 45 Sec

x=pièces usinées, boulons, écrous, rondellesPlanification quotidienne



Taille de lot 100


x=assemblage 1, joint torique, roulement, anneau élastiquePlanification quotidienne



Taille de lot 100


x=assemblage 2, emballagePlanification quotidienne



Taille de lot 100


y=pièce usinée y = assemblage 1 y = assemblage 2 y=commandes expédiées

20 sec 50 sec35 sec 40 sec

23,7 heures 92,1 heures 1,6 heures

TVA= 145 sec

3 heures DEP = 122,3 h80 sec + 1,8 heures 60 sec45 sec 50 sec 90 sec

Inventaire

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h

y = pièce usinée5000

pièces

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h

30 sec



(VSM)

FOURNISSEUR


Prévision, 6 mois, fax Prévisions, 90/60/30 jours, Fax


ACHAT

x= X - Pièces achetées



Taille de lot 500



50 sec35 sec

80 sec + 1,8 heures

20,000 pièces/mois

lot=100



2/jo

ur

1/S

emai

n

e

Client

1000 pièces 100 pièces 200 pièces

I

I I I I


MRP


MRPMRP

100 pièces

I100 pièces

I


100 pièces

1, 1quart * 8h

1, 1 quart * 8h

x=X - pièce brute defonderieC - Planification quotidienne

Mise en course = 30 minTemps utilisable 95%Taille de lot 100


x=X - produit de lamachine 1C - Planification quotidienne

Mise en course = 60 MinTemps utilisable 80%Taille de lot 100


x=X - pièces usinées, boulons,

écrous, rondelles

C - Planification quotidienne



x=X - assemblage 1, joint,

roulement, anneau élastique




x=X - assemblage 2X - emballage





20 sec 40 sec


TVA= 145 sec

3 heures DEP = 122,3 h30 sec 60 sec45 sec 50 sec 90 sec

Inventaire

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h

y = pièce usinée5000 pièces

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h



(VSM)


Vue à haut niveau : Représente les principaux éléments et leurs interactions.

Devrait indiquer le rôle de la rétroaction et du flux d’information.

Utilisée comme un outil de diagnostic par la direction afin d’identifier les opportunités de projets.

Vue à bas niveau Chaque processus à haut niveau a des sous processus qui ont

des microprocessus (petits y et petits x).

Notre but est d’aller au niveau nécessaire pour identifier la cause fondamentale du (des) problème(s).

Utilisé au niveau du projet par les équipes d’amélioration.

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) à bas niveau

9 étapes

Étape 1 : réaliser un diagramme FIPEC.

Étape 2 : cartographier la situation actuelle à l’aide du diagramme de raffinement.

Étape 3 : déterminer la famille de produits par processus pour cartographier sa chaîne de valeur.

Étape 4 : dessiner la cartographie du flux du processus.

Étape 5 : ajouter le flux du matériel.

Étape 6 : ajouter le flux d’information.

Étape 7 : ajouter les cases de données des processus.

Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution.

Étape 9 : vérifier la cartographie de la situation actuelle.


Étape 1 : Créer un diagramme FIPEC

EX

T

R

A

N

T

S

PROCESSUS

C

L

I

E

N

T

S

Exigences, spécifications et informations

FO

U

R

N

I

S

S

E

U

R

S

IN

T

R

A

N

T

S

Frontière -

(Début du

processus)

Frontière -

(Fin du

processus)

E

C

C


DistributionPompeMoteurFonderie

Étape 2 : diagramme de raffinement

Début

Fin

Fabrication Usinage Peinture Assemblage Vérification

Préparation du boîtier

Installation de l’armature

Installation de l’arbre

Insertion des roulements

Embouts de graissage


Étape 2 : diagramme de raffinement

Cartographie en fonctions croisées


Début

Fin

Client*

Ingénierie

Outillage

Production

Service après-vente

* La ligne supérieure est toujours réservée au client

Étape 3 : déterminer la famille de produits par

processus (champ d’application horizontal)

Il peut être nécessaire de limiter le champ d'application de la cartographie

en évaluant une famille de produits par processus – C’est un regard

horizontal sur le processus.

Choisir la famille de produits par processus qui a le plus grand impact sur

les extrants pour le client et sur les exigences de l’entreprise.

Flux commun.

Volume et un coût élevés.

La famille qui a le plus d’impact sur le service aux clients.

Note: Si le choix de la famille de produits par processus n ’est pas évident (comme un

atelier de fabrication), utiliser une matrice produits/processus pour identifier la

famille à retenir.


Étape 4 : Dessiner la cartographie du flux

du processus


Conseils : Commencez à la fin du processus (expédition) et travaillez vers l’amont.

Déterminez où sont utilisés les matériaux et les informations tout au long du

processus.

Cartographiez le processus en entier comme une équipe afin de bien comprendre

le flux entier.

Dessinez à la main les cartographies pour les réaliser rapidement et faciliter les

changements.

Soyez conscient des processus qui sont en parallèle par rapport à ceux en série.

Représentez toutes les boucles de retravail et les postes d’inspections sur la

cartographie.

Représentez toutes les étapes principales, incluant les points de stock et les postes

d’inspection.

Vous devriez aussi ajouter les besoins à haut niveau en matériel et en planification,

s’il y a lieu.

Étape 4 : quelques symboles du flux de

processus

Usinage

boîte de processus

I

point de stock

opérateurpoint d’inspection flux de processusgénérique

clients / fournisseurs

produits finis acheminésvers le client

expéditionpar camion

Concentrez-vous sur le processus, pas sur les symboles


Étape 4 : inscrire les variables des

intrants/extrants (x et y) pour chacune des

activités (étapes) dans le flux du processus

x : technique

d’assemblage, quantité

de graisse, matériel

x : technique

d’assemblage, anneau

élastique, insertion,

matériel

x : force de la presse,

matériel

y : vis de positionnement

ajustée, joint torique

graissé

y : au même niveau

que la surfacey : joint statique en

place, bague dans la

rainure

Assemblage 1 Assemblage 1Assemblage 1

Vérification

Machine 2 Assemblage 2

Insérer la

goupille

Assembler les

pistons

Assembler les

couverclesI I I

I I


Étape 4 : caractériser les intrants comme étant

nuisibles, POS, contrôlables ou critiques

Critique

Intrant nuisible (N) : impossibles ou que nous décidons de ne pas contrôler. Exemple : l’humidité et la

température

Procédures d’opération standard (POS) : procédure standard pour faire fonctionner le processus

Intrants contrôlables (C) : «X» qui peuvent être changés pour voir l’effet sur les «Y»

Intrants critiques (X) : « X » dont l’impact majeur sur la variabilité des « Y » a été statistiquement

démontré

X Critique

N Nuisible

S POS

C Contrôlable

x : S - technique

d’assemblage

C - quantité de graisse

C - matériel

x : S - technique

d’assemblage

C - anneau élastique

C - insertion

C - matériel

x : X - force de la

presse

C - matériel



graissé

y : au même niveau



rainure


Vérification


Insérer la

goupille

Assembler les

pistons

Assembler les

couverclesI I I

I I

Note: Cette caractérisation est effectuée à

partir de la phase analyser


Étape 4 : ajouter les spécifications d’opération et les

objectifs du processus pour les intrants contrôlables et

critiques

x : S - technique

d’assemblage

C - quantité de graisse

C - matériel

x : S - technique

d’assemblage

C - anneau élastique

C - insertion

C - matériel

x : X - force de la

presse

C - matériel



graissé

y : au même niveau



rainure


Vérification


Insérer la

goupille

Assembler les

pistons

Assembler les

couverclesI I I

I I

Variables Cible LSI LSS

Force de la presse

4,5 kg 3,6 kg

5,4 kg

Longueur du matériel

20 mm 19,5 mm

20,5 mm


Graisse 2 cc 1 cc 3 cc

Epaisseur du matériel

200 mm

195 mm

205 mm


Diamètre interne de l’anneau

205 mm 205 mm 210 mm

Moment de torsion

10 in-lbs 0,9 N-m 1,4 N-m

Épaisseur de l’anneau

3,0 mm 3,1mm 2,9mm


Étape 5 : dessiner le flux du matériel

Montrer les mouvements de tous les produits utilisés dans la chaîne de

valeur

Indiquer les « flux poussé » et « flux tiré » pour distinguer les déclencheurs

Symboles utilisés :

Flèche deflux poussé

Kanban deprélèvement

Kanban deproduction

Dépôt destockage

Flèche deflux tiré


Étape 5 : dessiner le flux du matériel

Exemple générique


Assemblage 2Assemblage 1

FOURNISSEUR

DistributionMachine 1 Machine 2

Client

I

I I I I

II

2/jo

ur

1/S

emai

ne




y=pièce usinée


y = pièce usinée


écrous, rondelles


y = assemblage 1




y = assemblage 2



y=commandes expédiées


Étape 6 : Représenter le flux d’information

Cartographier le flux d’information à partir de la réception de la

commande jusqu’au lancement en production (commandes de clients,

ordre de fabrication, bon de commande)

Décrire le système de planification et de suivi documentaire lié aux

pièces tout au long du cheminement au sein du système

Décrire comment le système communique avec le client et le

fournisseur (Type, fréquence, méthode)

Décrire comment l’information est recueillie et distribuée, c’est-à-dire

électroniquement, manuellement, en allant voir, etc.

Symboles utilisés :

Type, fréquence et méthode

Flux d’information manuelFlux d’information électronique

Type, fréquence et méthode


Étape 6 : Dessiner le flux d’information

FOURNISSEUR



2/jo

ur

1/S

emai

ne

Client

I

I I I I




MRP




MRP

ACHAT

MRP

II


1, 1quart * 8h






écrous, rondelles







y=pièce usinée y = assemblage 1 y = assemblage 2 y=commandes expédiéesy = pièce usinée


Étape 7 : collecte de données du processus

FréquenceDuréeDistanceCoûts

Assemblage

Temps de TaktTaille de lotVariation

Client

Données du clientFlux du matériel Données du processus

Nombre de piècesOU durée

I

Nombre d’opérateursNombre de quartsNombre d’heures par quart

Fré

quen

ce

Stocks Expédition au client

Quelles données sont recueillies et à quoi devraient-elles ressembler ?

Temps d’exécutionDélai d’exécution (moyen)Temps de mise en courseDéfauts



Recueillir les données applicable du processus comme :

Nombre d’opérateurs et de quarts de travail

Temps d’exécution (TE)

Temps de mise en course (TMC)

Temps utilisable ou temps d’arrêt (machine)

Taille de lot

Taux de rejets (ou de rendement)

Efficacité (main-d’œuvre)

Recueillir les données standards d’inventaire

En-cours (pièces ou durée)

Noter les données supplémentaires de processus

Temps de production disponible (durée du quart de

travail)

Coût par unité

Etc.

Exemple de boîtede données

1400 pièces

I 4/quart, 2quarts x 9h

Étape D du processus


Temps utilisable = 86 %

Taille de lot = 50 pièces

TE = 18 sec/pièce

Rendement = 98 %

Efficacité = 60 %



20,000 pièces/mois

lot=100

FOURNISSEUR



2/jo

ur

1/S

emai

ne

Client


I

I I I I




MRP




MRP

ACHAT

MRP

100 pièces

I100 pièces

I


100 pièces

1, 1quart * 8h

1, 1 quart * 8h




Taille de lot 500






Taille de lot 100





Taille de lot 100



écrous, rondelles




Taille de lot 100







Taille de lot 100






Taille de lot 100



1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h

y = pièce usinée

5000 pièces

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h


Étape 8 : ajouter les valeurs des temps

d’exécution et des délais d’exécution

Dessiner une ligne du temps sous les boîtes de processus et de stock

afin d’y inscrire les temps d’exécution et les délais d’exécution suivant

le chemin critique.

Si possible, séparer le temps d’exécution en temps à valeur ajoutée

pour le client (dénominateur) versus temps total de processus

(numérateur).

16 heures

5 min

1 jour 40 heures8 heures 16 heures Délai d’exécution du processus = 80,48 heures

Temps à valeur ajoutée = 10 min

Temps d’attente et autres temps à non-valeur

ajoutée sont inscrits au numérateur

Les temps d’exécution à valeur ajoutée pour le

client sont inscrits au dénominateur

10 min

2 min

5 min

3 min

5 min


Étape 8 : ajouter les valeurs des temps

d’exécution et des délais d’exécution

20,000 pièces/mois

lot=100

FOURNISSEUR



2/jo

ur

1/S

emai

ne

Client


I

I I I I




MRP




MRP

ACHAT

MRP

100 pièces

I100 pièces

I


100 pièces

1, 1quart * 8h

1, 1 quart * 8h




Taille de lot 500






Taille de lot 100





Taille de lot 100



écrous, rondelles




Taille de lot 100







Taille de lot 100






Taille de lot 100





TVA= 145 sec

3 heures DEP = 122,3 h80 sec + 1,8 heures 30 sec 60 sec45 sec 50 sec 90 sec

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h

y = pièce usinée

5000 pièces

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h


Étape 9 : vérifier la cartographie de

la situation actuelle

Réaliser une évaluation par les pairs qui ne sont pas

membres de l’équipe et qui connaissent le processus.

Aller visiter de nouveau la ligne de production ou le

processus pour vérifier l’état actuel de la situation.

S’assurer que toutes les boucles de retouche ont été

inscrites.


Conseils utiles pour cartographier le

processus et la chaîne de valeur

Créez toujours la cartographie de la chaîne de valeur en équipe.

Interrogez le processus en le regardant dans différentes conditions pendant le

fonctionnement.

Ne laissez pas les limites d’espace vous causer des problèmes. Songez à

utiliser des chevalets de conférences et des papillons adhésifs.

Gardez toujours une base de référence et un contrôle sur les versions.

Conservez quatre zones d’éléments en suspend pour rester ciblé : (1) idées

d’amélioration ; (2) hypothèses ; (3) questions ; (4) observations

supplémentaires.

Parlez avec les opérateurs pour trouver les usines fantômes, puis vérifiez vos

découvertes.

Identifiez ce qui est utilisé actuellement pour mesurer l’efficacité, l’efficience

et la satisfaction du client.

N’utilisez pas de données que les membres de votre équipe n’ont pas

personnellement vérifiées.Lean Manufacturing76

Cartographie de la Chaîne de Valeur

(VSM)

Initialement, elles servent à clarifier le problème et les causes possibles

Arrivez à un accord sur les opérations actuelles.

Qu’est-ce qui est actuellement livré ?

Qu’est-ce qui est de la valeur ajoutée et qu’est-ce qui ne l’est pas ?

Déterminer où le processus est le plus susceptible de donner le plus

d’informations pertinentes.

Par la suite, utiliser les cartographies comme gabarits de collecte de données

et pour montrer les liens entre les données.

Finalement, les cartographies aident les discussions d’amélioration et la

planification de l’exécution.

De plus, les cartographies peuvent être utilisées sur une base à long terme

pour communiquer les performances du processus au reste de l’organisation.


Améliorer la situation actuelle

La cartographie de la situation remaniée :

Revoir la stratégie ciblée de l’entreprise.

Identifier les zones de gaspillages.

Souligner les zones où il y a des opportunités.

Segmenter la mise en œuvre en étapes.

Classer les outils d’amélioration par priorité.

Impliquer le responsable de la chaîne de valeur.


Représentation de la situation future

20,000 pièces/mois

lot=100

FOURNISSEUR



2/jo

ur

1/S

emai

ne

Client




MRP




MRP

ACHAT

MRP

1, 1quart * 8h

1, 1 quart * 8h




Taille de lot 500






Taille de lot 100





Taille de lot 100



écrous, rondelles




Taille de lot 100







Taille de lot 100






Taille de lot 100





TVA= 145 sec

3 heures DEP = 122,3 h80 sec + 1,8 heures 30 sec 60 sec45 sec 50 sec 90 sec

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h

y = pièce usinée

1, 1 quart * 8h 1, 1 quart * 8h

200

pièces

Kanban Kanban

FIFO FIFO

Kanban

Kanban

Réduction des temps

de mise en course

TPM

500

pièces

Max

100

pièces

Max

200

pièces

Kanban

Taille de lot

analytique


Gestion d’un Processus Continu


Caractérisé par une organisation des équipements enchaînés de telle façon que le flux physique circule sans interruption entre les postes de travail.

Exemple : - raffinerie de pétrole, cimenterie.

- Chaîne de montage, automobile, embouteillage, électroménager.

Caractéristique de ce mode d’organisation : Produit :produit seul, famille de produits finis variantes d’un produit

générique.

Organisation des ressources : ensemble de centres opératoires mis en ligne selon la gamme de fabrication ou de traitement.



La gestion d’un tel mode d’organisation pose les questions

suivantes :

Définir le nombre de postes de travail requis et réaliser le

meilleur équilibrage entre les postes.

Mesures conjointes à mettre en œuvre pour assurer la

permanence de la fluidité du flux et faire face aux aléas divers

de production.


Takt time

Lean Manufacturing

C’est la quantité Q à produire par période T.

Représente le débit du flux qui doit sortir du

système de production.

Permet de prendre des décisions pour fixer : Nombre de lignes à installer.

Durée du travail.

Taux de production de chaque chaîne.

Note : Taux de production est déterminé à partir des prévisions commerciales.

82


Takt time

Rythme sur lequel se caler pour répondre à la demande de

client :

Takt time = temps disponible /nombre d’unités consommées

ou vendues

Exemple :

Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420 minutes par jour et un

volume de vente mensuelle (20 jours ouvrables) de 16800 unités, quel est le

takt?

Temps disponible quotidien = 420 minutes.

Demande moyenne quotidienne = 16800/20 = 840 unités.

Takt = 420/840 = 0,5 minutes.



Equilibrage du flux

Lean Manufacturing

Etape 1 :

Recherche du potentiel nécessaire à mettre en

place face à la charge prévisionnelle.

Charge prévisionnelle = Q * top

Potentiel à mettre en place = N * A * T

Q : Quantité à produire sur une période de référence.

T : Période de référence.

top : Somme des temps opératoires alloués.

N : Nombre de postes à définir.

A : Activité moyenne probable.

84


Equilibrage du flux

Lean Manufacturing

Nombre de postes N résulte du :

N = ( Q * top ) / ( A * T )

Cadence ou cycle C = T / Q, indique la périodicité de sortie des produit.( Objectif de l’équilibrage)

Note : N étant arrondi à la valeur entière supérieure.

Etape 2 :

Répartir entre ces N postes les différentes opérations de telle sorte que :

Antériorités techniques entre les opérations soient respectées .

Tous ces postes de travail se voient attribuer des opérations dont le temps total par poste soit à peu prés identique (C).

85


Equilibrage du flux


Evaluation de l’équilibrage :

La difficulté d’atteindre une répartition égales des tâches provient : Durées des tâches inégales et ne peuvent être indéfiniment

divisés.

Allocation aux postes est limitée par des contraintes technologique.

La qualité d’un équilibrage est calculée par :

Perte d’équilibrage = ( N * Cm – top ) / ( N * Cm ) (%)

Cm : Temps opératoire du poste le plus chargé.


Etude de cas 3


Le montage d’une lampe de bureau nécessite la réalisation de 7 tâches élémentaires totalisant un temps

de 4 minutes sur une chaîne d’assemblage. Le schéma ci-dessous représente les contraintes d’antériorité

des tâches. Les temps qui figurent entre parenthèses sont exprimés en secondes. L’objectif de production

est de 9000 lampes par mois. Un mois est constitué de 20 jours de 8 heures.

GF

E

D

C

BA

(20) (50)

(10)

(10)

(30)

(55) (65)

Questions :

1- Quel est le temps de cycle objectif de la chaîne ? Combien de postes la chaîne doit-elle comporter ?

2- Sur la base du nombre de postes ainsi déterminé, préparer une affectation des tâches aux différents postes.

Combien de lampes peut-on produire dans un mois ? Quelle est la perte d’équilibrage ? Si l’objectif de

production n’est pas atteint, quelles mesures peut-on prendre pour y remédier ?

3- Si l’on décide de faire des heures supplémentaires, combien d’heures supplémentaires faut-il prévoir dans le

mois ?

4- Supposons maintenant que l’un des opérateurs soit plus rapide que les autres. Sur quel poste l’affecteriez-

vous ? Quelle devrait être son allure pour atteindre l’objectif de production (sans heures supplémentaires) ?

5- On décide de rester sur la base de 4 postes. Pour donner de la souplesse à l’organisation du travail, on

constitue une heure de stock entre les postes successifs de la chaîne. Quel sera le stock moyen de lampes sur

l’ensemble de la chaîne ? Quel sera le délai de réalisation d’une lampe ?

Management Visuel


MV est l’un des principaux outils de la

pensée Lean.

Contribue à la stabilité et la

standardisation.

Définition : Technique permettant

d’identifier et de séparer de manière

évidente le normal de l’anormal dans le

but d’éliminer des gaspillages.

doit nous permettre d’identifier

immédiatement une situation qui dérive par

rapport à un standard établi.

Les 3 principaux domaines d’application du

Management Visuel sont :

- L’espace de travail.

- Le système d’information et de communication.

- Le suivi de production en temps réel.

Méthode de résolution des problèmes

(8D)

Huit étapes à suivre pour résoudre un problème :

1. Poser le problème.

2. Comprendre la situation et fixer des objectifs.

3. Analyser les causes.

4. Proposer des solutions.

5. Mettre en œuvre, former et suivre le plan d’actions.

6. Vérifier les résultats et corriger.

7. Standardiser et prévenir.

8. Étendre.


Les Outils de Résolution de Problèmes

Décrire un problème, un objectif : QQOQCP.

Recueillir des données : RELEVES.

Rendre plus visuels les relevés : GRAPHIQUES.

Mettre en évidence les aspects importants : PARETO.

Pour rassembler un maximum d’idées en groupe : BRAINSTORMING.

Chercher les causes profondes : 5 POURQUOI.

Montrer les relations entre les causes et des sous causes et l’effet observé : DIAGRAMME CAUSE-EFFET.

Choisir des causes ou des solutions en fonction de critères : MATRICE DE DECISION.

Décrire le plan et suivre l’état d’avancement des actions : PLAN D’ACTIONS.

Formaliser l’état d’avancement des travaux : COMPTE RENDU.

Communiquer à l’ensemble des intéressés : TABLEAU DE COMMUNICATION.



QQOQCP


Poser le problème Fixer des objectifs Étendre

QUOI ? Quel est le problème,

l’anomalie, le

dysfonctionnement?

De quoi s’agit-il?

Quel est l’indicateur de

résultat à mesurer?

A combien fixe-t-on la cible?

Quelles solutions veut-on

étendre?

QUI ? Qui est concerné? Qui doit le mesurer? Qui va être chargé du

déploiement des solutions?

OU ? Où se produit le problème? Où le mesurer? Où peut-on appliquer les

solutions?

QUAND ? À quel moment, à quelle

fréquence, depuis quand se

produit le problème?

À quelle fréquence le

mesurer?

Quel délai se donne-t-on

pour atteindre l’objectif?

Quel est le planning de

déploiement?

COMMENT ? Comment sait-on que le

problème existe?

Comment le mesurer? Comment va-t-on déployer

les solutions?

POURQUOI ? Pourquoi a-t-on intérêt à

régler le problème? Quel est

l’enjeu?

Pourquoi se fixe-t-on de tels

objectifs?

Pourquoi veut-on étendre

ces solutions à cet endroit?


Diagramme de Stratification


1

2 3 4

5

6

Est-ce que des données

soutenant ces mesures

existent?

(Oui/Non)

Est-ce que ces

mesures aident à

prédire « Y »?

(Oui/Non)

Questionnement sur le processus Facteurs de stratification

variables « X »

(Extrant «Y »)

Mesures


Y a-t-il une différence selon le

type de client?

Est-ce que des données soutenant

ces mesures existent?(Oui/Non)

Est-ce que ces mesures aident à

prédire « Y »? (Oui/Non)

5

6

Nombre d’ajustements

en réglant la note

Est-ce que le nombre d’ajustements

de note varie dans le temps?

Nombre d’ajustements / jour

Y a-t-il une différence selon le

type d’employé?

Est ce que le nombre

d’ajustements varient d’un

emplacement à l’autre?

Par période de temps

Nombre d’ajustements / employé

Nombre d’ajustements «nouvel employé»

vs «employés expérimentés»

Par employé

Par type de client

Nombre d’ajustements par

taille de chambre

Nombre d’ajustements par

segment de clientèle

Par emplacement

Nombre d’ajustements dans le Nord-est

Nombre d’ajustements dans le SudNombre d’ajustements dans la région Centrale

Nombre d’ajustements /

mois

2 3 4Questionnement sur le processus Facteurs de stratification

variables « X »

(Extrant « Y »)

1

Mesures


Diagramme de Stratification


BRAINSTORMING - Principes


Pourquoi faire ? Produire le plus grand nombre d’idées possibles. Trouver des causes, des solutions.

Règles du jeu : Tout dire.

En dire le plus possible. Rebondir sur les idées des autres. Pas de commentaire, ni de critique, ni de censure.

Bon humeur. Temps de parole limité à 30 secondes. 1 idée par « post-it ».

8 mots maximum par « post-it ». Pas d’opinions, des faits. Pas de mots génériques, des phrases courtes et précises.


BRAINSTORMING - Principes


Organisation : Écrire le thème de réflexion sur une feuille de papier kraft.

Rappeler les règles du jeu.

Distribuer des « post-it » à chaque participant (il en faut 20 à 25 par groupe).

Déroulement : S’échauffer : échanger sur le sujet.

Produire : chaque participant écrit en silence ses idées sur les « post-it » et les affiche sur la partie gauche de la feuille au fur et à mesure de leur rédaction.

Clarifier : l’animateur prend à tour de rôle chaque « post-it » et le lit à voix haute. Si tous les participants comprennent le sens de la phrase, l’animateur déplace le « post-it » sur la partie droite de la feuille. Sinon l’auteur doit repréciser son énoncé. Laisser dans la partie gauche les idées hors thème et grouper les idées déjà émises. Les participants peuvent écrire de nouveaux « post-it » au fur et à mesure que les fiches existantes sont lues.

Grouper les « post-it » par affinité et titrer les regroupements (voir l’outil DIAGRAMME CAUSE-EFFET)

Genchi-genbushu ou Quick Response Quality

Control (QRQC)

Une attitude fondée sur les 3 réels en japonais:

1. Gen-ba : lieu réel.

2. Gen-butsu : pièce réel (avec les objets concernés).

3. Gen-jitsu : réalité (les faits mesurables)

Principe de fonctionnement :

1. Parler avec des faits fin de mieux faire comprendre la réalité du terrain.

2. Aller sur le terrain, à l’endroit où les choses se passent vraiment, afin de comprendre ce qu’est la réalité.une méthode plus efficace que la simple lecture de rapport.

3. Voir la vraie pièce ou le vrai service rendu, bon ou mauvais et l’analyser en s’appuyant sur des faits.


Système Kanban


Repose sur un mode de fonctionnement « Juste à Temps ».

système de pilotage à court terme d’atelier.

Principe : Chaque poste de travail ne doit travailler que sur la demande du stade situé en aval de lui et non plus sur prévision. Le système est tiré par l’aval.

FABRICATION

FABRICATION

PILOTAGE PAR LES

PROGRAMMES

PILOTAGE PAR LA

DEMANDE

FLUX POUSSE

FLUX TIRE

CLIENTFOURNISSEURPoste 1 Poste 2 Poste 3

OA OF

MRP

CLIENTFOURNISSEURPoste 1 Poste 2 Poste 3

DemandeKanbanKanbanCommande

Système Kanban


FOURNISSEUR CLIENT

FLUX PHYSIQUE

Containers avec Kanban

FLUX D’INFORMATION

Etiquette KanbanA

A

A

B

B

B

C

C

C

AA

AA

AA

BB

BB

BB

CC

CC

CC

J’ai vidé un conteneur, je

renvoie sa carte. C’est mon

bon de commande

J’accumule les cartes sur un

tableau. C’est mon carnet de

commandes

Je fabrique un conteneur, j’y attache une

carte

Système Kanban


Système Kanban


L’ordre de fabrication passé dans cette relation client-fournisseur interne est matérialisé par un document standard (Kanban : étiquette en japonais).

Note:Kanban sert simultanément de fiche suiveuse et d’ordre de fabrication émis par le poste aval et destiné au poste amont .

Le ticket kanban comporte les informations :

Désignation de la pièce.

Provenance te destination.

Capacité du container.

Code barres pour une lecture optique.

Nombre de ticket en circulation dans la boucle.

Identification de la pièce : BZV 4216

Catégorie : BTR

Origine : poste 17

Destination : poste 24

Quantité : 6

Temps de cycle :

25 minutes

Min : 6 Max : 18

Système Kanban


Le ticket kanban présente les particularités :

Ordre de fabrication ouvert.

Rythme de fabrication est commandé par la vitesse

de circulation du ticket.

Le ticket kanban participe à :

Rationaliser et simplifier les flux d’information.

Débuter la fabrication que lorsque le besoin est

exprimé.

Système Kanban


La méthode kanban suppose que les règles suivantes

soient respectées :

Tout container rempli possède un kanban issu de la dernière

opération.

Le kanban libre qui n’est pas attaché à un container, représente

un ordre de fabrication pour une quantité fixe de pièces sur un

poste de travail déterminé.

Le nombre de kanbans en circulation entre deux postes est

fixé au départ.

Système Kanban


K

K KK

Poste amontPoste aval

Container entamé2 containers pleins munis de

leur kanban stockés devant

le poste avalPlanning des kanbans

K

Système Kanban

Fonctionnement du système à double boucle :


P

P T

T

P

Poste 1 Poste 2

Air de stockage du

poste 1

Air de stockage du

poste 2

Système Kanban

Produit X Produit Y Produit Z


Y

Y

Y

Y

X

X

Z

Z

Z

Planning des kanbans ( avec priorité )

Système Kanban

Détermination du nombre de Kanbans


Si ce nombre est trop élevé : constitution de stocks inutiles.

Si ce nombre est trop faible : Poste aval risque de manquer

de composants.

En général : procéder à déterminer le nombre de kanbans

d’une manière empirique.

Système Kanban



Considérons un système à simple boucle.

Indiquons les principaux paramètres du modèle :

D : Demande quotidienne qui s’adresse au poste aval pendant une unité de temps.

N : Nombre de pièces contenues dans chaque container.

K : Nombre de Kanbans ( à déterminer ).

T : Temps de cycle (délai de réaction ), temps qui sépare le moment où le container est entamé du moment où le container revient disponible devant le poste aval.

Système Kanban



T se décompose en une succession de durées : Temps d’enlèvement du kanban dans le poste aval.

Temps de transit du kanban de l’aval vers l’amont.

Temps d’attente du kanban sur le planning de kanbans du poste amont.

Temps de réglage de l’équipement.

Temps de fabrication des pièces du container.

Temps d’enlèvement du container dans le poste amont.

Temps de transport du container muni de son kanban vers le poste aval.

Système Kanban Détermination du

nombre de Kanbans


Stock optimal correspond au stock qui permet à l’atelier aval de satisfaire la demande pendant le temps du cycle T.

Par conséquent :

K = ( T * D)/N

Poste aval : consomme 1 container toutes

les d = N/D unité de temps.

T * D : Nombre de pièces qui permet de couvrir le temps du cycle.

D/N : Demande de containers en unités de temps.

Système Kanban Détermination du

nombre de Kanbans


Existence d’un stock de sécurité :

K = (( D*T ) + S ) / N ; S : Stock de sécurité.

Remarque : Possible d’envisager le temps de cycle T comme une

variable aléatoire suivant une loi normale (mT , T) :

K = D * (mT + h * T) / N , h : degré de couverture du risque.

Obligation d’une production par Lot :

Imaginons que la fabrication des pièces dans l’atelier amont se

passe par lot économique de Q pièces.

Q : contient Q/N = q kanbans.

Par conséquent :

K = D * [ T + ( q –1 ) * d ] / N

Système Kanban


Le kanban informatisé :

Eloignement géographique entre les 2 postes de

travail qui justifie le recourt à l’informatisation. Objectif du Kanban informatisé reste toujours de transmettre

un ordre de fabrication où d’achat à un fournisseur interne ou externe.

L’étiquette comporte un code à barres.

Code à barre donne les informations nécessaires en terme de consommation (niveau de stock disponible).

La commande au fournisseur est automatiquement passée.

Système Kanban


Avantages de la méthode Kanban : Simple, peu de papier à remplir ou à enregistrer.

Prise en charge directement par les opérateurs ou les contremaîtres sans faire appel au service ordonnancement.

Accroît la responsabilité et la motivation du poste fournisseur vis-à-vis du poste client.

Les moyens d’efficacité apparaissent clairement sur le terrain : flexibilité, rapidité, qualité, fiabilité.

Diminue les stocks et les encours.

Garantit un fonctionnement à encours limités, permet d’organiser la circulation des flux avec rigueur. L’ implantation s’organise dans le sens du flux.

Système Kanban

Etude de cas


Dans une usine fabricant des instruments de mesure de haute précision, le processus productif se décompose en une succession de

nombreuses tâches complexes, où la main d’œuvre qualifiée joue un rôle fondamental. Les responsables de l’organisation de la fabrication

ont décidé de faire fonctionner les premières étapes du cycle productif en MRP et les dernières étapes en flux tirés, afin de répondre le

mieux possible à la demande des clients (par exemple, personnalisation des appareils selon la nationalité du client) et d’éviter la constitution

de stocks excessifs. Nous allons étudier le fonctionnement des derniers postes de travail et tenter de définir le nombre optimal de kanbans.

Pour la semaine prochaine, les services commerciaux ont prévu une demande quotidienne de 120 instruments. Ces derniers sont

méticuleusement stockés dans des bacs en plastique, à raison de 10 par bac. On fait l’hypothèse que l’avant dernier poste dispose de bacs en

quantité suffisante, pour ne pas être tributaire du retour des bacs du poste suivant ; chaque week-end, les bacs vides sont transportés du

dernier poste vers le précédent. La journée type a une durée de 8 heure. Par ailleurs, après avoir effectué préalablement quelques mesures,

vous savez qu’en moyenne :

Le temps de transit du kanban entre les deux postes est de 5 minutes.

Le temps de transport du bac plein jusqu’au dernier poste est de 10 minutes.

Le temps d’attente du kanban sur le planning du poste amont est de 5 minutes.

La durée de l’opération de pré-finition réalisée par l’avant dernier poste de travail sur un instrument est de 3 minutes.

Le temps de réglage des équipements est de 35 minutes (le réglage est réalisé très tôt le matin par une équipe spécialisée, avant que la

journée de production ne débute).

Le temps d’enlèvement des bacs dans le poste amont est de 15 minutes.

Le temps d’enlèvement des kanbans dans le postes aval est de 15 minutes.

Questions :Calculer le nombre optimal de kanbans dans les situations suivantes :

- Simplement avec les éléments précédents.

- En considérant que le temps de cycle suit une loi normale dont on connaît la moyenne et dont on pense que l’écart type est voisin

de 10 minutes.

- En considérant que la production est plus rentable lorsque des lots de 40 instruments de mesure sont traités.

2- Si le responsable de la fabrication arrivait, par des efforts de rationalisation, à diminuer de moitié le temps de cycle (hors de l’opération

de pré-finition), quel en serait l’impact sur le nombre optimal de kanbans ?

Production lissée ou Heijunka

Comparaison charge/capacité

Notion de sous-charge et de surcharge

Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de travail, celle-ci est

rarement, voire jamais, égale à la capacité de ce poste. Si elle est

inférieure à la capacité, nous dirons que le poste est en sous charge,

alors que dans le cas contraire, nous dirons qu’il est en surcharge.


Sur -Charge

Sous Charge

Temps

Capacités

/Charges

Production lissée ou Heijunka

Comparaison charge/capacitéLissage des charges

Le calcul de la charge d’un poste s’arrête lorsque celui-ci est chargé pour une période de référence à 100 % de la capacité réelle. Si certains travaux restent à charger dans cette période, une répartition sur d’autres postes de charges ou une répartition des travaux dans le temps est alors recherchée.

Capacité finie, infinie

Si aucun lissage n’est effectué, nous considérons que la capacité des postes de charge est infinie (ou illimitée) dans le cas contraire, nous considérons que la capacité des postes de charge est finie (ou limitée).


Méthode 5S

Adopter 5 règles générales en respectant l’ordre dans

lequel elles sont énoncées.

Les 5S sont les initiales de mots japonais :

Seiri : rangement.

Seiton : mise en ordre, méthode.

Seiso : nettoyage.

Seiketsu : propreté, netteté.

Shitsuke : éducation morale, discipline.


Méthode 5S


Les 5S

Traduction littérale

Application dans l’entreprise

Seiri Ranger S’organiser, c’est-à-dire, enlever l’inutile et garder le strict nécessaire sur le poste de travail.

Exemple : un système de classification du type ABC permet de distinguer ce qui est d’usage quotidien : A, hebdomadaire : B, et rarissime : C.

Seiton Mettre en ordre Situer les choses, c’est-à-dire arranger, minimiser les recherches inutiles.

Exemple: disposer les objets utiles sur un panneau d’outils de façon fonctionnelle et s’astreindre à remettre à sa place chaque outil, définir les règles de rangement sur le panneau…

Seiso Nettoyer Scintiller, c’est-à-dire nettoyer très régulièrement le poste de travail et son environnement afin de permettre une détection plus rapide des défaillances.

Exemple : définir des objectifs au sein de l’atelier après l’avoir découpé en zones, identifier les causes de salissure, déterminer la fréquence de nettoyage…

Seiketsu Standardiser Formaliser : afin que les trois S précédents soient respectés, il faut les inscrire comme des règles ordinaires à suivre, c’est-à-dire comme des standards. Cette formalisation passe par la participation du personnel afin qu’il s’approprie le projet 5S.

Exemple : affichage des objectifs et des résultats, effort de communication permanent entre responsables du projet 5S et acteurs sur le terrain…

Shitsuke Suivre Surveiller : pour obtenir les 4S précédents, il faut assurer un suivi régulier de leur application et en corriger les dérives. L’implication des acteurs est nécessaire.

Exemple : création d’équipes de contrôle effectuant un suivi régulier, mise en place de méthodes d’auto – évaluation sur la base de fiches d’évaluation chiffrées, audits, affichage des résultats.

117

Méthode 5S


SEIKETSU : PROPRETE

Systématiser l’activité de rangement, de mise en ordre et de nettoyage

SEISO : NETTOYAGE

Créer un lieu de travail

où il n’y a ni déchet ni saleté

SEIRI : RANGEMENT

Déterminer le critère de distinction

entre les objets

nécessaires et ceux qui ne sont pas.

Séparer les deux types d’objets

Éliminer les objets non nécessaires.

SEITON : MISE EN ORDRE

Les objets nécessaires doivent être immédiatement disponibles au moment voulu

SHITSUKE : EDUCATION MORALE

Être capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé et

maintenir constamment la volonté d’amélioration

Mise en œuvre d’une campagne 5S

Méthode 5S

Démarche à suivre pour la mise ne place :

1. Motiver l’encadrement.

2. Former le personnel à la méthode.

3. Faire un état des lieux général.

4. Choisir une zone pilote.

5. Mettre en place un comité de pilotage.

6. Former le groupe de travail pilote.

7. Mettre en place « un tableau 5S ».

8. Démarrer le travail de groupe.

9. Mettre en œuvre les 5 étapes.

10. Généraliser à d’autres chantiers.


Méthode SMED

Possible de dégager des heures productives en maîtrisant la durée nécessaire au changement d’outil en réduisant la durée des interventions inter opératoires.

Par la méthode SMED. Proposé par Shingo

SMED : Single Minute Exchange of Die.

Traduit : échange d’outil en moins de 10 minutes. Signifie que le temps en minute nécessaire à l’échange doit se compter avec un seul chiffre.


Méthode SMED

SMED est une méthode d’organisation.

Objectif : réduire de façon systématique le temps de changement de séries à partir d’un objectif quantifié.

La méthode repose sur la distinction entre trois types d’opérations :

Opérations inutiles : entraînent des pertes de temps, à éliminer.

Opérations internes : ou IED, Input Exchange Die, nécessitent l’arrêt complet de la machine pour pouvoir être effectuées.

Opérations externes : ou OED, Output Exchange Die, on peut les effectuer alors que l’équipement fonctionne, réalisés en temps masqué.


Méthode SMED

Objectifs :

Supprimer toutes les opérations inutiles.

Convertir les opérations internes en opérations externes.

Afin de limiter les temps d’arrêt de la machine.

Nécessite une implication des services Méthode et Étude.


Méthode SMED

Démarche à suivre pour mettre en place la méthode SMED

Étape préliminaire : impliquer tous les intervenants afin de sensibiliser à l’effort entrepris.

Étape n°1 : analyser un changement de fabrication tel qu’il est pratiqué. Cette révèle la nécessité de mettre en œuvre les 5S.

Étape n °2 : identifier les opérations internes et les opérations externes. Rechercher les gains de temps grâce au temps masqué.

Étape n°3 : transformer les opérations internes en opérations externes.

Étape n°4 : rechercher la réduction du temps d’exécution des opérations internes et externes.


Méthode SMED

Les résultats obtenus sont souvent importants :

Dégager du temps utile pour une machine, permettant d’améliorer son rendement.

Retarder ou reconsidérer un projet d’investissement de capacité.

SMED doit se réaliser dans un esprit d’amélioration continue. Et doit être associé fréquemment à la recherche des 5S.

Appliquer la démarche SMED aux postes goulots.


Jidoka

Signifie « contrôle autonome ».

Système « intelligent » qui démarre ou cesse la

production lorsque demandé et émet un signal

lorsque nécessaire à l’aide d’un « andon ».

Le travailleur peut ainsi surveiller plusieurs machines

à la fois de manière plus efficace.


Si un problème est détecté:

0 à 2

minutes

2 à 4

minutes

4 à 7

minutes

7 min. et

plusCritique

– Une lumière s’allume et l’opérateur a 2 minutes

pour le régler.

– Si après ce temps le problème n’est pas résolu, le

mécanicien est informé automatiquement et a 2

minutes pour trouver la solution.

– Si le mécanicien n’a pas réglé le problème, le

contremaître est informé et a 3 minutes pour

réparer la machine.

– Si le problème n’est toujours pas réglé, le président

est automatiquement avisé de la situation.

Jidoka


Poka Yoke

Signifie « garde-fou » en japonais.

Dispositif empêchant une erreur de se produire et

tendant vers le zéro défaut.

Système d’auto-contrôle permettant à l’employé de

vérifier lui-même son travail, et complété par un système

d’inspections successives permettant la détection des

erreurs qui auraient pu se faire dans le ou les postes

précédents.


Poka Yoke


TPM

La TPM est l’héritière de la préventive maintenance (PM)

américaine, arrivée au Japon au lendemain de la seconde

guerre mondiale.


Le JIPM est l’inventeur, le promoteur et le propriétaire du

concept TPM (marque déposée).

La TPM est née en 1971 dans les usines du groupe

Nippondenso, puis a été formalise par Seiichi Nakajima,

membre du Japan Institute of Plant Mangement (JIPM).

TPM

Le principal changement par rapport à la PM est l’implication

des opérateurs (approche participative) qui au plus

près de la machine, la connaissent intimement et, de ce fait,

peuvent contribuer efficacement à sa maintenance.


Définitions

TPM : Total Productive Management: démarche d’amélioration des

performances des équipements.

Véritable projet d’entreprise prend en compte les aspects techniques,

organisationnels et surtout humains. En faisant évoluer le comportement

du personnel de l’entreprise que cette pérennité est assurée.

Démarche englobe tous les outils d’amélioration de la qualité : SPC, 5S,

SMED, AMDEC, communication visuelle…

Maintenance : maintenir en bon état : réparer, nettoyer, graisser et

accepter d’y consacrer le temps nécessaire.

Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en

pénalisant le moins possible la production.

Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.


TPM


T• Total : considérer tous les aspects et y associer tout le

monde.

P• Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou

en pénalisant le moins possible la production.

M• Maintenance : maintenir en bon état : réparer, nettoyer,

graisser et accepter d’y consacrer le temps nécessaire.

TPM


La TPM considérée comme un bâtiment avec des

fondations et 8 piliers.

gest

ion

au

ton

om

e

des

éq

uip

em

en

ts

am

élio

rati

on

des

éq

uip

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en

ts e

t p

rocess

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TP

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sécu

rité

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nd

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ns

de

travail e

t en

vir

on

nem

en

t

5S

TPM

TPM

Fondation : 5S.

Pilier 1 : Gestion autonome des équipements. (JISHU

HOZEN).

Pilier 2 : Amélioration des équipements et processus

(KAIZEN).

Pilier 3 : Maintenance planifiée.

Pilier 4 : Maîtrise de la qualité.

Pilier 5 : Maîtrise de la conception.

Pilier 6 : TPM dans les bureaux (fonctions support).

Pilier 7 : Education et formation.

Pilier 8 : Sécurité, conditions de travail et environnement.


Les huit piliers de la TPM


L’amélioration de l’efficience du

système de production

La mise en place de conditions idéales

au service de la performance

industrielle

1. Gestion et maintenance autonome des

équipements.

2. Élimination des gaspillages et

amélioration au cas par cas.

3. Maintenance planifiée.

4. Amélioration des connaissance et des

savoir-faire.

1. Sécurité, conditions de travail et

environnement.

2. Maîtrise (maintenance) de la qualité.

3. Maîtrise de la conception des produits et

équipements associés.

4. Efficience des services supports ou

« TPM dans les bureaux ».

TPM

Facteurs de réussite


Participation et

implication de tous les employés

Engagement de la

hiérarchie

Réussite de la TPM

TPM


Performance

TRS

Analyses FMDS

Fiabilité, Maintenabilité, disponibilité, Sûreté


Fiabilité : a pour objectif de déterminer la probabilité pour que le produit (ou le système ou un de ses éléments) remplisse sa fonction sans défaillance pendant un temps donné, dans des conditions d’emploi et d’environnement donnés.

S’exprime à travers : MTBF ( Mean time Between Failure) moyenne des temps de bon fonctionnement ou temps moyen entre deux pannes.

MTBF = Temps de marche totale / Nombre d’arrêt.

MTBCF : Mean Time Between Critical Failure, relatif aux pannes critiques.

La durée de vie.


Maintenabilité : a pour objectif :

D’évaluer l’aptitude du produit pour qu’il puisse être entretenu et réparé dans une période de temps défini.

De déterminer les procédures et moyens de la maintenance (tâches, niveaux de maintenance, moyens associés).

S’exprime à travers : MTTR ( Mean team To Repair), moyenne des temps techniques de réparation.

MTTR = Temps d’arrêt total/ Nombre d’arrêt.

Analyses FMDS



Disponibilité : est exprimée par

MTBF/(MTBF + MTTR)

Sûreté : procéder à l’analyse des risques et aux études AMDEC ( Analyse des modes de défaillance, de leurs effet et de leurs criticité).

À distinguer AMDEC Machine et AMDEC Processus.

Analyses FMDS



TO : temps d’ouverture

TR : temps requis

TF temps de fonctionnement

TN : temps net

TU : temps utile

NPB : pièces bonnes

NPR : pièces réalisées

Micro-arrêts

Ecarts de cadence

Non

qualité

TT : temps total

Fermeture

de l’atelier

Arrêts de production

Préventif / Essais

Sous-charge

NPTR : pièces théoriquement réalisables

Les temps d ’état d ’un moyen de

production


TR : temps requis


TN : temps net Micro-arrêts

Ecarts de cadence

Non

qualité

Fermeture

de l’atelier

Temps non requisArrêts de production

Préventif / Essais

Sous-charge

TU : temps utile

TT : temps total

TotalTemps

UtileTemps

TT

TUTRΕ


Le TRE l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de

production, il permet au dirigeant d’affiner la stratégie

d ’organisation de l ’entreprise

Taux de Rendement Économique

TRE


Non

qualité

TR : temps requis


TN : temps net Micro-arrêts

Ecarts de cadence

Fermeture

de l’atelier

Temps non requisArrêts de production

Préventif / Essais

Sous-charge

TT : temps total

TU : temps utile

Ouvertured'Temps

UtileTemps

TO

TUTRG

tO : temps d ’ouverture


Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation

industrielle. C’est un indicateur économique qui intègre la charge

effective d ’un moyen de production

Taux de Rendement Global

TRG


TT : temps total

Fermeture

de l’atelier

Temps non requis

Préventif / Essais

Sous-charge

NTPR

NPB

Requis Temps

Utile Temps

TR

TUTRS

Micro-arrêts

Ecarts de cadence

Non

qualité


TR : temps requis


TN : temps net

TU : temps utile


NPTR : pièces théoriquement réalisables


Taux de Rendement Synthétique

TRS


TT : temps total

Fermeture

de l’atelier

Temps non requis

Préventif / Essais

Sous-charge

Micro-arrêts

Ecarts de cadence


TR : temps requis


Non

qualité

TN : temps net

TU : temps utile


NPR : pièces réalisées

RéaliséesPiècesdeNbre

BonnespiècesdeNbreTq

TN

TUTq


Taux de Qualité

Tq


TT : temps total

Fermeture

de l’atelier

Temps non requis

Préventif / Essais

Sous-charge

Non

qualité


TR : temps requis

TU : temps utile

Micro-arrêts

Ecarts de cadence


TN : temps net

mentFonctionnedeTemps

NetTemps

TF

TNTp


Taux de performance

Tp


TT : temps total

Fermeture

de l’atelier

Temps non requis

Préventif / Essais

Sous-charge


TR : temps requis


Micro-arrêts

Ecarts de cadence

Non

qualité

TN : temps net

TU : temps utile

RequisTemps

mentFonctionnedeTemps

t

tDo

R

F


Disponibilité opérationnelle

Do


TT : temps total

Fermeture

de l’atelier

Temps non requis

Préventif / Essais

Sous-chargeTR : temps requis


TN : temps net

TU : temps utile

Micro-arrêts

Ecarts de cadence

Non

qualité


DoTpTqSTR

Le TRS mesure la performance d’un moyen de production. Il

permet d ’identifier les pertes, il représente un excellent outil

d’investigation Lean Manufacturing148

Taux de Rendement Synthétique

TRS

AMDEC

L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités :

procédé systématique pour :

Identifier.

et

Analyser les modes potentiels (= a priori) dedéfaillances

et

les traiter.

avant (= a priori) qu'elles ne surviennent, avec l'intentionde les éliminer ou de minimiser les risques associés.


AMDEC

Objectif

Lean Manufacturing

Anticiper les problèmes potentiels : mesure de

prévention.

Atténuer les dysfonctionnements : mesure de

protection et de détection.

150

AMDEC

Différents types

AMDEC processus

AMDEC moyen

de production

AMDEC produit

SdF ( ou F-M-D-S)

Qualité produit

Environnement

Fonctions

Caractéristiques

Qualité

Mode opératoire des opérations de production

qualité - production

Points sensibles


AMDEC

Principe de base

l'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et

rigoureuse de travail en groupe, très efficace par la

mise en commun de l'expérience et de la

compétence de chaque participant du groupe de

travail. Cette méthode fait ressortir les actions

correctives à mettre en place.


Opération

du

processusMode

de

défaillanceConséq.

Client Causes

Moyens

Prévention

Détection O G D C

DEFAILLANCES

Actions

correct.

process

Actions

correct.

détection Resp. Délai O G D C

EVOLUTION

AMDEC : Analyse des modes de défaillance de leurs effets de leur criticité

AMDEC

Support de base


AMDEC

Tableau de Suivi des Actions

SUIVI DES ACTIONS AMDEC

Produit analyse : Ensemble: Pilote AMDEC :

Référence : Référence : Page :

N°

actiondate

Libellé de

l’ACresponsable

résultats Planification de la mise en oeuvre

D’ O’ G’ CR


Mandater une Amélioration

Continue(AC)

I. Problématique à résoudre.

II. Nommer le projet.

III. Bénéfices et résultats à atteindre.

IV. Périmètre du projet.

V. Equipe projet et chef projet.

VI. Identification des risques projet.

VII. Macro planning de réalisation.


Les 3 logiques de la conduite d’une AC

RH

Technique Organisation

Définition et mise en œuvre de l’outil

Adaptation aux spécificités de l’entreprise

Individuelle : peur, limites, changements

Collective : montée en compétence ; re-répartition des fonctions

Système de reconnaissance

Restructuration des processus

Faire participer les utilisateurs à la construction de la nouvelle organisation

Rendre visible le rôle et la place de chacun

La réussite

De l’AC passe

obligatoirement par la

prise en compte de ces 3 logiques

CO

MM

UN

ICA

TIO

N

GE

ST

ION

DE

PR

OJ

ET

Fun & transparence !Structurée &

structurante


Cibler son énergie

sur les hommes et les femmes


++++ ++

+++ + +

+ ++

++ +

+ + - - - - -- - - - -- - - - -

- - - - -+ + + + +-+- +-+ + + + +- - - - -- - - - -

Les “convaincus” (équipe d’AC, direction, tous ceuxqui aiment le changement)

Les “ça ne marchera jamais”

+ + + + +3 types de personnes à entraînerdans l’AC

Injecter la juste énergie :

Prendre en compte le passé.

Communiquer, informer.

Montrer concrètement les avantages du nouveau système.

Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que d’autres ont fait.

S’appuyer sur les convaincus.

Prendre du temps avec certains.

Faire confiance.

…

Les autres (80% au début de l’AC)

… DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS

LES AUTRES PROJETS DE L’ENTREPRISE

- -

- - - -

Conduire une AC

1. Définir ce qui est demandé :

Quelles sont les fonctions à réaliser, les contraintes ?

2. Lister les tâches :

Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper l’AC en lots ?

3. Établir les responsabilités :

Qui coordonne, réalise et valide chaque tâche ?

4. Évaluer la durée et l’ordre des tâches :

Combien de temps faut-il pour faire … ? Dans quel ordre doit-on procéder ?

5. Prendre en compte les ressources et contraintes :

Quelles sont les ressources disponibles/nécessaires (compétence + temps) ?


Conduire une AC

1. Poser les bases de ce qui est demandé :

Analyse fonctionnelle, diagramme fonctionnel

2. Analyse fonctionnelle + opérations nécessaires à la réalisation :

WBS (diagramme des travaux)

3. Diagramme des travaux + qui fait/coordonne quoi

OBS/matrice RACI (diagramme des responsabilités)

4. Diagramme des responsabilités + durée et ordre de succession des tâches

PERT

5. PERT + ressources disponibles

Gantt (calendrier du projet)



Conduire une AC

La matrice RACI

Fon

ction

1

Fon

ction

2

Fon

ction

3

presta

taire

Directio

n

Pilo

te

Lot 1 Lots technique A R A C I

Lot technique B R A I

Lot 2 Lot technique C C A I

Lot 3 Lot technique D R A

Lot technique E R A I I

Lot technique F A R I

Lot 4 Lot de gestion G R A C

Lot 5 Lot de gestion H A C R C

Lot de gestion I A R C

Lot 6 Lot de gestion J R A C

Lot 7 Lot de gestion K R A C

Lot 8 Lot de gestion L R A C

Lot 9 Lot de gestion M A I R C

Projet

XXX

Lot 1

Lot 2

Lot 3

Lot 4

Lot 5

Lot 6

Lot 7

Lot 8

Lot 9

Lots techniques Lots de gestion de

l’AC

Dans le diagramme des tâches, des lots ont été définis

Tous les lots doivent être affectés à un responsable par une matrice RACI

Matrice RACI

R = Réalisation, tâche

A = Approbation, lead

C = Consultation, avant

I = Information, après

160

http://fr.wikipedia.org/wiki/RACI

http://fr.wikipedia.org/wiki/RACI


Conduire une AC

Calendrier (Gantt)

161

La charte du Groupe d’AC


La charte de groupe doit contenir les éléments suivants :

Description de l’objectif.

Engagement de résultat.

Cohésion et solidarité.

Respect des décisions prises.

Respect des points de vue, ne pas blâmer.

Implication individuelle.

Disponibilité personnelle.

Le rôle de l’Animateur d’AC


Il organise les réunions :

Mise au point de l’ordre du jour.

Organise les dates et s’assure de la présence des

participants.

Fait préparer les éléments nécessaires.

Suit l’avancement des travaux.

Fait fonctionner le groupe.

Rédige le compte rendu.



FONCTION DE PRODUCTION :

Objectifs : Rendre le groupe et la réunion efficace.

Produire des résultats, c’est-à-dire des solutions, des décisions, des propositions, des informations.

Organiser l’action, ses préalables, sa mise en œuvre, son suivi et son évaluation.

Tâches attitudes types : Apporter un savoir ou savoir-faire.

Apporter des idées neuves.

Inciter les participants à faire part de leur expériences.

Proposer des priorités dans les mesures à mettre en œuvre.

Fixer le cadre de la séance.

Gérer le temps.

Rédiger des compte-rendu.

Le danger : L’attitude trop directives bride l’expression



FONCTION DE FACILITATION :

Objectifs :

Favoriser l’expression de tous un cadre structuré.

Organiser et mettre en forme l’expression.

Tâches et attitudes – types :

Assurer la logistique de la réunion.

Rappeler les objectifs et la méthode de travail.

Accepter l’aide du groupe.

Utiliser le tableau pour faire des synthèses, clarifier des idées.

Pratiquer la relance, les questions, la reformulation.

Distribuer la parole.

Recentrer le groupe sur le sujet.



FONCTION DE REGULATION :

Objectifs : Gérer la mise en relation d’individus qui vont réagir selon leur personnalité,

leurs statut, leurs position hiérarchique, leur appartenance à tel groupe, leur système de valeurs, leur implication, plus ou moins grande dans le sujet de la réunion, leurs esprits, leurs attentes.

C’est-à-dire qui vont réagir de manière décalée par rapport à l’objectif de la réunion.

Tâches et attitudes-types : Neutralité personnelle.

Repérage, décryptage et gestion des rôles, attitudes et comportements.

Appel au groupe en cas de conflit.

Gestion des silences lorsqu’ils traduisent des tensions.

Régulations des perturbations.

Le danger : Les extrêmes : le laisser aller total ou l’autoritarisme.


Et si …en travaillant ensemblenous faisions de notre entrepriseun lieu de relation,de croissance,

et de création, …

Pour conclure

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