Le leadership Situationnel

Des travaux d’Henri Mintzberg, le dirigeant a une vision et il cherche à communiquer cette vision à autrui. Grace aux ressources dont il dispose dans l’organisation, il a le pouvoir de l’imposer et fait ce qu’il faut pour réaliser cette vision.

Le manager quant à lui fait les choses « comme il faut ». Il accomplit ses taches le mieux possible, dirige le travail des autres et est responsable des résultats obtenus. Dans cette optique, le manager est plus proche du gestionnaire. Tous les managers ne sont donc pas des dirigeants. On attend aujourd’hui d’un responsable d’entreprise qu’il ne soit pas seulement un bon gestionnaire mais aussi qu’il exerce un leadership en d’autres termes qu’il soit un dirigeant leader plutôt qu’un dirigeant manager ; qu’il suscite par son charisme, motivation voire enthousiasme chez ses subordonnés .

I. Etymologie et champ conceptuel du leadership.

« Leadership » vient de l’anglais « Leader », le chef désigné par ses pairs d’un parti politique en Grande-Bretagne et du suffixe « Ship », le navire, le bateau. D’une manière générale, il peut être défini comme « la capacité d’un individu à influencer, à motiver et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres. Il désigne les comportements que l’on peut reconnaitre à celui qui assure la fonction de « leader ».

Le leadership peut aussi s’appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. C’est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le monde actuel, à concevoir et incarner le monde voulu et enfin, à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le monde voulu.

On distingue différents types de leadership :

a) Le leadership individuel ou de groupe

Le leadership peut venir d’un individu, d’un groupe de personnes, d’une figure célèbre (à comparer à un héros).

Cependant, il existe d’autres usages du mot leadership sans qu’il y ait un leadership actif mais auquel des suiveurs montrent un grand respect (souvent issu de la tradition).

b) Manager et leader

Le manager gère les choses, le leader gère les Hommes.

c) Leadership d’entreprise et leadership d’équipe

Une dimension très importante du leadership est le nombre d’individu sur lequel le leader doit exercer son influence ; de quelques-uns dans le cas d’une petite équipe ou d’un groupe de combat à plus d’un million dans le cas d’une grande entreprise comme Carrefour, Wal-Mart

d) Le leadership militaire

Selon les forces armées canadiennes, le leadership se définit comme « l’art d’influencer le comportement humain de la manière voulue par le chef » ou comme « l’art d’influencer directement ou indirectement d’autres personnes au moyen de pouvoirs officiels ou de qualités personnelles afin qu’elles agissent conformément à notre intention ou à un objectif commun ».

II. Le leadership en Entreprise.

Le leadership est indispensable pour les gestionnaires, spécialement avec la mondialisation et la décentralisation du pouvoir décisionnel des cadres dans les moyennes et grandes entreprises. Ce mécanisme de mondialisation fait en sorte que la capacité d mener une entreprise sans avoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les gens et de les diriger vers une direction serait presque impossible.

L’efficacité de la méthode utilisée par le leader dans une situation particulière peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en commun avec la beauté qu’on le reconnait sans peine mais qu’on peut difficilement définir. Certains définissent le leadership comme la fonction consistant à orienter et à influencer les autres et à les amener à réaliser des objectifs ambitieux. Pour d’autres, le leader est un entraineur qui forme des individus en vue de se faire aider d’eux dans l’exécution de ses tâches.

1) Le leadership ou l’exercice du pouvoir et de l’influence.

Afin d’assumer son rôle, le gestionnaire doit être capable d’amener des individus placés sous son autorité à réaliser leur objectif en utilisant son pouvoir et son influence

a) Les types de domination

D’après Max Weber, il existe trois types de domination :

- La domination traditionnelle - La domination légale- La domination charismatique.

La domination traditionnelle

Le pouvoir est légitimé par le fait que ce sont les coutumes établies et acceptées, la tradition qui désigne les personnes en position de domination.

La domination légale

Le pouvoir en place est légitimé par la force de la loi, la règlementation rationnellement établie.

La domination charismatique

Le pouvoir tient sa légitimité du rayonnement émanant de la personne elle-même, de l’allégeance et du dévouement qu’elle suscite grâce à sa valeur : c’est donc ses qualités exceptionnelles.

b) Les formes de pouvoir.

Le pouvoir se définit comme la capacité d’influencer le comportement d’un individu ou d’un groupe. Il Ya 5 formes de pouvoir que l’on peut repartir en deux catégories :

- Le pouvoir dû à la fonction- Et le pouvoir personnel

Ainsi le pouvoir légitime, le pouvoir de la récompense et le pouvoir coercitif sont attachés à la fonction occupée par le gestionnaire au sein d’une organisation tandis que le pouvoir lié à la compétence et le pouvoir charismatique sont des formes de pouvoir personnel.

S’agissant des pouvoirs dus à la fonction, nous avons :

- le pouvoir légitime qui est le pouvoir rattaché à un poste et permettant d’imposer des règles à un individu et il varie selon les fonctions.

- Le pouvoir de la récompense est la capacité de donner un bien matériel ou moral à un individu pour l’encourager à persévérer dans sa conduite ;

Pour qu’un pouvoir soit efficace, le subordonné doit reconnaitre que son supérieur au droit de l’exercer.

On peut noter que le pouvoir de la récompense peut accroitre le pouvoir légitime.

- Le pouvoir coercitif se définit comme la capacité de contraindre un individu à adopter une conduite donnée. Contraire à l’éthique, le pouvoir coercitif agit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir de la récompense demeure le meilleur moyen à inciter quelqu'un à faire son devoir

S’agissant des pouvoirs personnels,

- Le pouvoir lié à la compétence : capacité d’influencer la conduite de groupe. Il provient de ses connaissances et de son expérience. Il dépend du crédit dont dispose la personne

- Pouvoir charismatique : lié à la capacité d’exercer un ascendant sur les autres du fait de sa forte personnalité ou du prestige dont on jouit. Ceci est l’apanage des leaders possédant de hautes structures morales et une solide réputation.

Exercer une influence, c’est accomplir des actes ou adopter des attitudes qi orientent soit directement soit indirectement la conduite des autres dans une direction donnée. Pour amener quelqu’un à agir d’une certaine manière, le leader doit faire preuve de tact et d’adresse.

La capacité de communiquer et la rhétorique du leadership.

La capacité de communiquer est sans contredit l’une des qualités essentielles d’un bon leader. Une personne ne peut exercer une influence que si elle est capable de communiquer avec les autres. Certains affirment d’ailleurs que la communication est au centre même de la gestion. Une bonne communication suppose que l’on exprime ses idées (vision, mission, valeur et objectif) de manière claire et ordonnée. Pour que les buts communs puissent se réaliser, le leader doit d’abord partager ses connaissances et son expérience. Ceux qui savent communiquer s’attirent le respect des autres et parviennent à les influencer. La communication est un outil de gestion qu’il faut sans cesse améliorer.

Plus récemment, les études de rhétoriques ont développé un modelé de leadership basé sur les techniques de l’argumentation.

2) La différence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire non-leader.

Un gestionnaire non leader est un gestionnaire qui se borne à appliquer les règles et à tracer aux autres leurs lignes de conduite. Il peut être chef de section, directeur de service ou vice-président. Il s’intéresse principalement au système et aux marches à suivre, aime la stabilité est conforme au code établi.

Un gestionnaire leader a la capacité d’influencer le comportement des autres. Le leader sait inspirer confiance et veiller aux intérêts des membres de son groupe, de renouveler les méthodes de travail, poser les bonnes questions et prendre des initiatives constructives. Il s’intéresse aux résultats. Il amène ses subordonnés à accomplir leurs tâches en se servant de son influence personnelle et son pouvoir de persuasion. Il parvient à ses fins en se procurant le concours des autres.

Pierre BERGERON dans son œuvre, la gestion dynamique soutient que le leadership efficace se manifeste à travers un système de récompense et ou de punition. Ensuite, la vérification et le contrôle attentif cède leurs places à l’innovation, à l’initiative individuelle et à l’ardeur de défendre ses convictions. Il n’est pas aisé d’être un leader reconnu et respecté par ses pairs. Les défis du leader contemporain sont complexes et variés. Les dirigeants font face à des réalités et à des incertitudes insoupçonnées qui forcent leurs organisations à s’adapter à de nouvelles modalités. Dans ce contexte, le leader doit posséder des capacités dans le domaine technique et dans le domaine des relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilité à conceptualiser et à communiquer. De plus, il doit posséder les qualités suivantes :

- La perspicacité- La créativité- La sensibilité- Etre visionnaire- De la souplesse (s’adapter)- De la concentration (se focaliser sur un objet à la fois)- De la patiente.

3) Les options formelles du leadership.

Ces options sont :

- Clarifier les rôles,- Etablir des objectifs,- Définir la structure des taches,- Donner du feedback,- Montrer de la considération,- Conduire de façon participative,- User de son charisme,- Récompenser et punir.

ManagementProduit Ordre et consistance

LeadershipProduit changement et mouvement

- Planification et budgétisation- Organisation, Recrutement- Contrôle, Résolution de problèmes

- Formation d’une vision, Stratégie- Aligner les personnes, Communiquer- Motiver, Inspirer

III. Les aptitudes nécessaires du Leadership.

Pour atteindre les buts qui lui sont assignés, le leader doit disposer de certaines aptitudes qu’il partage avec d’autres leaders pour la réussite de l’entreprise. Ceci apparait dans la figure suivante.

ETRE VISIONNAIRE

SAVOIR DELEGUER LES POUVOIRS

LEADERSHIP EFFICACE

SAVOIR SE COMPRENDRE SOI MEME

UNE COMMUNICATION SIGNIFIANTE

Etre Visionnaire : les leaders ont le talent d’attirer les gens autour d’eux en créant une nouvelle vision des choses. Les individus veulent faire partie d’une organisation dont les vues sont plus vastes que la réalité. Quand un leader peut partager sa vision avec un autre et obtenir que les tiers s’investissent en elle, cette vision « captive » autrui. Les visions que ces derniers transmettent aux autres inspirent confiance à leur tour : une confiance qui laisse comprendre qu’ils peuvent réussir.

Une communication signifiante : les leaders qui réussissent ont le talent de communiquer efficacement avec autrui. Ces leaders peuvent transmettre une vision mobilisatrice de ce que devrait être une situation idéale des affaires. Le genre de vision qui suscite l’enthousiasme et l’engagement d’autrui.

Savoir déléguer les pouvoirs : savoir déléguer les pouvoirs est le talent de partager avec des subordonnés la puissance que l’on détient. Cela signifie que le leader permet à certains de ses collaborateurs de partager avec lui le choix des objectifs et des stratégies, tout comme les satisfactions qu’entraine la réalisation de ces objectifs.

Leadership efficace : Les leaders efficaces ne sont généralement pas des dictateurs du moins à long terme. Les leaders efficaces sont puissants mais sensibles au besoin d’autrui. Ils mettent à profit les motivations et les capacités de leur personnel pour atteindre des objectifs communs. Ceux qui pratiquent la délégation des pouvoirs se réjouissent de voir s’épanouir leurs subordonnés, comptent sur un travail d’équipe pour réaliser leur vision non sur les exploits individuels, et aident leurs employés à atteindre leurs objectifs personnels.

Savoir se comprendre soi-même : les leaders efficaces savent quels sont leurs propres forces et leurs faiblesses. Ils cherchent à pallier leurs points faibles en s’entourant de personnes qui veulent l’y aider. Ils ont envie que leur prestation suscite une rétroaction. Les leaders efficaces font continuellement leur examen de conscience _ « à quoi suis-je vraiment bon ?? » « Quelles sont mes qualités ? » « Qu’est ce qui me manque ? » « En quoi ai-je besoin de m’améliorer ? ».

Ces talents de leaders peuvent s’acquérir, s’améliorer.

1) les acceptions récentes du leadership.

Le concept de leadership se distingue actuellement dans trois acceptions récentes :

- le leader charismatique, fondé sur le magnétisme personnel.- le leader transactionnel, fondé sur les relations échanges avec les suiveurs, les

récompenses situationnelles et le management par exception- le leader transformationnel, fondé lui sur les valeurs et les croyances. Il inspire et crée

une vision.

Le leadership transactionnel comprend le manager qui offre des promotions à leurs subordonnés, les professeurs qui donnent une note à leurs étudiants sont transactionnels.

Le leadership transformationnel :

quand un individu s’engage avec l’autre, il crée un lien qui permet d’augmenter le niveau de motivation des valeurs morales du leader et du suiveur.

Le leader transformationnel est attentif aux besoins des suiveurs et aident les suiveurs à atteindre leur plein potentiel.

Les caractéristiques du leader transformationnel sont les suivantes :

- Préoccupations véritables pour le bien et le développement des autres - Empathie- Donne le pouvoir aux autres- Ouverture aux critiques et aux idées des autres- Capable de mettre son ego de cote- Prise de risque judicieuse dans la délégation- Enthousiasme et articulation d’une vision claire- Montre sa détermination pour réaliser sa vision- Implique les autres pour qu’ils se sentent détenteurs de la vision - Forte intégrité- Confiance en soi- Compétence très politique- Capacité intellectuelle à penser largement de façon divergente

IV. Les styles de leadership.

Le style de leadership détermine le comportement du gestionnaire. C’est le reflet de sa personnalité, de sa philosophie, et de son expérience professionnelle. Plusieurs facteurs influencent le style de leadership qu’il adopte. Par exemple, comment exercer le pouvoir, la façon dont le gestionnaire influence son environnement et la manière dont il délègue son autorité. En 1964, Robert Blake et Jane Mouton ont suggéré 5 différents styles de leadership basés sur l’intérêt que le leader accorde soit à ses employés, soit à la production, la conduite du leader dépendra donc de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et de la nature du travail qu’il entretient avec ce dernier.

Les styles de leadership sont :

- Le style autocratique- Le style paternaliste- Le style démocratique- Le style collégial- Le style nonchalant

1) Le style autocratique

Un manager autocratique commande, prend toutes les décisions et exigent de ses subordonnés qu’ils fassent leur travail exactement comme lui il le veut. Ses subordonnés ne participent pas au processus décisionnel ; la communication se fait en sens unique, du haut vers le bas. Le manager autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés qu’il juge

paresseux et sans ambitions. Il manque également de confiance en lui. Il croit devoir surveiller et contrôler tout ce que font ses subordonnés. Il centralise la prise de décision et refuse de déléguer son autorité. Bref, il agit en dictateur.

2) Le style paternaliste

Il se caractérise par une attitude bienveillante et paternelle. Le gestionnaire paternaliste se caractérise avant tout de la tâche à réaliser mais offre à ses subordonnés un gros salaire, d’excellents avantages sociaux, de saines relations de travail, et tout ce qui est susceptible d’améliorer leur situation financière. Il y a de la bienveillance à l’égard de ses subordonnés et leur impose une entière obéissance. Ce type de gestionnaire traite individuellement chacun de ses subordonnés et ceux-ci ne négocie pas du tout entre eux. Ce moyen de gestion satisfait les besoins matériels des employés mais il a le désavantage d’opprimer leur liberté.

3) Le style démocratique

Le gestionnaire démocratique incite ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel. Le gestionnaire véritablement démocrate évite d’imposer ses idées et discute avec ses employés avant de prendre une décision. Il privilégie une communication bi directionnelle :

- Délègue son autorité à ses subordonnés,- Fait participer ceux-ci à la prise de décision,- Laisse les emplois libres de faire le travail à leur façon.

Le gestionnaire démocrate s’intéresse tout autant à l’aspect humain qu’à la tâche à accomplir. Il fait prévaloir le travail en équipe, favorise le développement personnel de ses subordonnés et leur apporte une aide morale. C’est un type de leadership à l’origine altruiste.

4) Le style collégial

Le gestionnaire collégial correspond en plusieurs points au gestionnaire démocrate. Ce type de leadership est souvent associé à la gestion des groupes de spécialistes ou tous les membres de l’équipe sont considérés comme des collègues ou des associés. L’autonomie, la loyauté, l’amitié et l’esprit d’équipe y occupe la première place.

5) Le style nonchalant

Le manager nonchalant est partisan du laisser-faire. Il est indiffèrent au travail à accomplir et à ses subordonnés. Il laisse à ces derniers le soin de déterminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon. Bref il abdique ses responsabilités. On le considère comme un anti leader car il ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnés. Ce type de gestionnaire croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement de ses subordonnés du fait des conflits inter personnels toujours présents. Il s’efforce d’éviter les situations de conflits ou les problèmes et de donner aux autres l’impression qu’il travaille avec acharnement.

V. Les méthodes du leadership

Beaucoup de managers doivent posséder l’intuition qui leur permet de distinguer des leaders de qualité. Ils croient souvent que des personnes dotées de personnalités agréables peuvent devenir des personnes hautement appréciées et ils proposent comme dirigeants ceux d’entre eux qui possèdent un grand charme personnel.

Un autre mode de sélection d’un dirigeant peut reposer sur la théorie de l’attribution. Le manager pense : « puisque ces qualités m’ont permis d’occuper ma position et d’assumer mes responsabilités avec succès, je vais choisir d’autres personnes qui possèdent des qualités semblables et elles réussiront de même ». Le succès que rencontre un individu peut donc dépendre du processus d’attribution de son manager. Si les subordonnés ont un manager doté de qualité similaire aux leurs, leurs chances d’obtenir un avis favorable à leur promotion sont plus grandes que si les mêmes qualités sont différentes des leurs.

En d’autres termes, le dirigeant attribue au subordonné une certaine aptitude au sujet parce que le subordonné possède des traits de caractère identiques au sien propre.

Nous présenterons les modèles d’évaluation d’un dirigeant :

- Les traits de caractère- Le comportement - La contingence

1) Le modèle des traits de caractère.

Il se fonde sur les observations effectuées sur un grand nombre de leaders à la fois ceux qui ont réussi et ceux qui ont échoué. On compare alors les listes de traits qui en ressortent à la liste des traits des leaders potentiels pour prédire le succès ou l’échec de ces derniers. En fait, la liste des traits de caractère est infinie et les opinions des spécialistes divergent souvent quant à l’importance respective des traits qui caractérisent un dirigeant efficace.

De plus, deux dirigeants dotés de traits sensiblement différents et placés dans une situation identique pouvaient réussir de la même façon. En dépit de ces difficultés, la preuve a été faite que quatre traits sont généralement communs à la plupart des dirigeants à succès. Ces traits que l’on trouvera probablement chez les cadres moyens et supérieurs et chez les cadres de base sont :

L’intelligence : les leaders semblent avoir une intelligence quelque peu supérieur à celle de leurs exécutants.

La maturité et l’ouverture d’esprit : les leaders tendent à être émotionnellement mûrs et s’intéressent à une large gamme de sujet.

La motivation intérieure et la volonté d’accomplissement : les leaders veulent réaliser des choses quand ils atteignent un but, ils en cherchent un autre. Ils n’attendent pas de se retrouver principalement motivés par autrui pour atteindre des buts.

L’intérêt pour les autres : les leaders sont capables de travailler efficacement avec autrui dans des situations diverses. ils respectent les autres et comprennent que pour accomplir des tâches, ils doivent témoigner de la considération à autrui.

2) Les modèles comportementaux

Etant donné que les modèles de traits de caractère ne permettaient pas de prédire la réussite d’un leader, les spécialistes ont commencés à se pencher sur la structure et la fonction du groupe. Au lieu de chercher à définir les traits de caractère des leaders, ils ont étudié leurs comportements c’est à dire ce que les dirigeants font en réalité et comment ils le font. Les modèles comportementaux indiquent que les leaders efficaces aident les individus et les groupes à accomplir leurs tâches et à atteindre leurs buts de deux façons :

- En entretenant avec leurs subordonnés des relations professionnelles tels qu’ils portent leurs attentions sur la qualité et la quantité du travail accompli,

- En manifestant de la considération pour les efforts accomplis par les membres du groupe en vue d’atteindre leurs buts personnels (comme la satisfaction professionnelle, les promotions et l’estime d’autrui…),

- En leur apportant un concours,- En apaisant les querelles,- En les rendant heureux,- En leur distribuant des encouragements,- Et en leur fournissant un renforcement positif.

Des études sur le leadership entreprises par l’université d’Etat de l’OHIO en 1940 ont permis de déceler deux dimensions du comportement des dirigeants :

- La considération pour autrui- La capacité d’initiation

On appelle considération la mesure dans laquelle les dirigeants sont enclins à entretenir avec leurs subordonnés des relations de travail caractérisés par une confiance mutuelle, une communication à double sens, le respect des idées émises par des subalternes et l’attention portée aux sentiments de ces derniers. Les leaders qui pratiquent ce style sont attentifs aux besoins de l’individu. Il est caractéristique qu’ils prennent le temps d’écouter leurs subordonnés, sont ouverts aux changements, veillent au bien-être de leurs collaborateurs et se montrent amicaux envers eux ; ils sont d’un abord facile.

Entre un dirigeant et un subordonné, il y a un écart qui entraine une intimité psychologique. Un certain manque de considération introduit entre eux une distance psychologique plus grande et cela indique que le dirigeant est lus impersonnelle.

Par contre, par capacité d’initiation, on désigne la capacité à laquelle un leader à une propension à intervenir, à mesurer et structurer leurs propres rôles et celui de leurs subordonnés pour permettre au groupe d’atteindre ses objectifs. Les leaders qui pratiquent ce style dirigent les activités du groupe en mettant l’accent sur la planification et la communication de l’information, le calendrier, la répartition des tâches, les délais et la formulation des directives. Ils établissent des normes précises en matière de performance et de directives et demandent à leurs subordonnées de se conformer à des règles et des

règlementations fixées d’avance. En bref, les dirigeants qui font preuve d’une forte capacité d’initiation se préoccupent de la réalisation des tâches en donnant les directives qui doivent être appliquées.

3) Le modèle de leadership fondé sur la contingence.

Les théoriciens de la contingence en matière de leadership cherchent à découvrir les variables qui permettent à certaines caractéristiques et certains comportements des dirigeants de se révéler efficaces dans une situation donnée. Par exemple, les théoriciens de la contingence souligneront qu’un administrateur de collège et le sergent qui fait faire de l’exercice à une compagnie ont besoin d’avoir des caractéristiques et des comportements intrinsèquement différents parce que dans des situations différentes.

On distingue couramment quatre variables de la contingence susceptibles d’influencer le comportement d’un leader :

- Premièrement les caractéristiques personnelles de celui-ci ;- Les caractéristiques personnelles des subordonnés ;- Les caractéristiques du groupe - Et enfin, la structure du groupe, du département ou de l’organisation.

Ces quatre variables de la contingence agissent les unes sur les autres pour influencer le style de comportement du leader. Le processus de direction est très complexe et les prescriptions simplistes (comme : « les dirigeants démocratiques comptent dans leurs équipes plus d’employés satisfaits que les dirigeants autocratiques ») ne sont d’aucune utilité à la matière.

Nous présenterons trois modelés de contingence :

- Le modèle de la contingence de Fiedler- Le modèle de l’objectif de trajectoire de House- Le modèle de Vroom-Jago

Chacun d’entre eux explique du moins en partie comment la contingence affecte le leader.

i. Le modèle de la contingence de Fiedler

Le modèle de la contingence de Fiedler se différencie des modèles de traits de caractère et de comportements des dirigeants en spécifiant que la performance réalisée par un groupe est dépendante de la motivation du comportement des leaders et de la mesure dans laquelle celui-ci dépend. L’ambiance du groupe, la structure de la tâche, et la force de la position du leader ; tous importants dans ce modèle donnent lieu à huit situations.

L’ambiance du groupe : elle reflète l’acceptation du leader par le groupe et leur inspire un sentiment de loyalisme n’éprouve guère le besoin d’invoquer son rang pour obtenir des exécutants. Quand le leader et les subordonnés s’entendent bien ensemble, il y a moins de frictions dans le groupe. Dans les groupes qui rejettent leurs leaders, le problème fondamental qui se pose à celui-ci est de veiller à n’être pas court-circuiter.

La structure de la tâche : ce que l’on appelle structure de la tâche, c’est le caractère routinier d’une tache exécutée par les subordonnés. Il est probable qu’une tâche routinière aura des objectifs hautement définis sera facile à surveiller et se déroulera de façon correcte. La méthode de travail sera précise dans les détails et on pourra vérifier que le résultat est bon.

A l’autre extrémité de l’éventail se situe la tâche qui n’a rien de routinier. En pareil cas, il peut se faire que le chef ne sache pas mieux que ses subordonnés comment exécuter le travail.

La force de la position du leader : quand on parle de la force de la position du leader, on désigne l’étendue du pouvoir de celui-ci en matière de récompense et de coercition ainsi que la mesure de sa légitimité. Dans la plupart des entreprises, la position qu’occupent les dirigeants leur octroie un pouvoir fort ; ils ont l’autorité nécessaire pour recruter du personnel, faire respecter la discipline, licencier des employés.

Le style de leadership

Fiedler a créé une échelle qui permet de donner une note au style d’un leader. C’est l’échelle du Collègue de Travail le moins apprécié (CTMA). On commence par demander aux individus de penser à tous ceux avec qui ils ont travaillé puis de designer l’individu avec qui ils ont le « moins bien travaillé » et enfin de noter ce collègue de travail le moins apprécié sur un ensemble de 18 échelons.

Les dirigeants dont le CTMA est faible sont ceux que décrivent leurs collègues de travail des moins apprécies. Ils sont axés sur la tâche. Les dirigeants dont le CTMA est élevé, sont ceux que donnent une impression positive de leurs collègues de travail et se montrent attentifs à autrui ; ils se classent dans la catégorie des individus « axés sur les relations ».

ii. Le modèle de l’objectif de la trajectoire de House.

Robert House a mis au point un modèle basé sur la théorie des attentes en matière de motivation. Dans son modèle, pour être efficace, un leader doit choisir le style le plus approprié pour une situation donnée. Le modèle stipule essentiellement qu’un leader devrait essayer d’augmenter la satisfaction que les subordonnés éprouvent dans leur travail et d’améliorer la qualité de leur prestation. Il peut favoriser la satisfaction professionnelle de ses subordonnés en leur expliquant la nature de la tâche en réduisant les obstacles s’opposant à l’exécution de cette tâche et en augmentant les chances pour les subordonnés de retirer une certaine satisfaction de leur travail. Le modèle spécifique que les subordonnés seront motivés dans la mesure où le dirigeant remplira ces fonctions. Les subordonnés sont satisfaits de leurs emplois dans la mesure où la prestation qu’ils fournissent leur apporte des choses auxquelles ils accordent une grande valeur.

Le modèle distingue 4 types différents de comportement :

- Le leadership positif- Le leadership directif- Le leadership participatif- Et le leadership axé sur les résultats.

Contrairement à Fiedler, House croit que le même leader peut user de ces quatre styles selon les moments et leurs styles se trouvent placés à des moments différents.

iii. Le modèle de leadership de Vroom-Jago.

Il indique que les différentes situations exigent différents degrés de participation à la prise de décision. A l’inverse de Fiedler, les auteurs de ce modèle ont pour principe qu’un leader peut modifier son style qu’il doit être assez souple pour changer de style. Ces spécialistes supposent aussi que le dirigeant peut choisir un style de direction sur une gamme continue qui va du style fortement autocratique au style hautement participatif.

VI. Le leadership Situationnel

La théorie situationnelle du leadership propose que les leaders choisissent le meilleur plan d’action qui soit basé sur des variables contextuelles. Selon cette approche, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en partie du style de management que le responsable adopte à son égard. De plus, il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés à chaque situation. En effet, la mise en pratique du bon style de leadership au bon moment et dans le bon contexte peut permettre de limiter l’effort à produire d’où une orientation du leadership situationnel plus porté sur l’efficience que sur l’efficacité.

1) Le leader situationnel

Pour utiliser le leader situationnel, il est utile de garder à l’esprit qu’il n’y a pas de panacée pour influencer les autres. En réalité, tout comportement peut avoir plus ou moins d’effet selon la maturité de la personne que vous cherchez à influencer.

Le leader situationnel distingue quatre types de comportement managériaux :

1- Participatif ou concertait 2- Persuasif ou pédagogique3- Délatif 4- Directif

Directif : le manager prend la décision, il donne des instructions précises et surveille de près les résultats .

Persuasif : le manager prend la décision après discussion ou explication. Il explique ses décisions et donne des occasions de discuter

Participatif : le collaborateur prend la décision avec le soutien du collaborateur, le manager partage les idées et facilite la prise de décision.

Délatif : le collaborateur prend la décision, le manager délègue ses pouvoirs pour les décisions et l’exécution.

Participatif, c’est :- Associer

Etre persuasif signifie :- Entrainer

- Se concerter- Faire participer- Encourager- Collaborer- Epauler

- Mobiliser- Persuader- Vendre- Expliquer- Clarifier- Encourager les efforts et les

questions.Déléguer, c’est :

- Responsabiliser- Réguler- Faire réaliser- Donner l’autonomie- Déléguer

Etre directif signifie :- Structurer- Guider- Indiquer- Affirmer- Surveiller- Contrôler- Définir le cadre

Adopter le bon style au bon moment

PARTICIPATIF-Résoudre ensemble des problèmes-Ecouter des propositions-Négocier un plan d’action-Entraînez vos collaborateurs

PERSUASIF-Si vous encouragez un collaborateurfragile-Si vous expliquez bien la raison devos décisions- Si vous voulez motiver voscollaborateurs

DELEGATIF-Si vous donnez les moyens lesinformations nécessaires à un bonrésultat-Si vous dégagez du temps pour destâches à plus fortes valeurs ajoutées

DIRECTIF-S’il y a Urgence-Si l’enjeu est important-S’il faut structurer-Si vos collaborateurs sont peuautonomes

Adopter le bon style avec le collaborateur

Les 4 comportements dépendent de la MATURITE du collaborateur.

La MATURITE se définit comme la compétence et la motivation pour accomplir une tâche donnée.

Maturité = Compétence + Motivation

La maturité n’est pas une caractéristique personnelle, c’est la façon dont un collaborateur accomplit une tâche particulière.

2) Adaptation du style de leadership du leader avec les autres membres de l’équipe.

La principale responsabilité du leader situationnel est d'adapter son propre style de leadership afin de répondre aux besoins de chaque membre de l'équipe face aux nombreuses tâches variées de direction et des encouragements personnels basés sur la volonté de l'individu à remplir une mission particulière. Un style de leadership peut être plus approprié pour un certain type de prise de décision et un autre style de leadership peut être plus adapté pour un autre type de décision.

Grâce à sa souplesse inhérente, le leadership situationnel est applicable à des échelles micro et macro, car il est approprié pour des tâches simples ou complexes et il est adaptable pour les adeptes à tous les niveaux de développement.

Un leader situationnel doit continuellement équilibrer la quantité de direction donnée à la construction des relations interpersonnelles, parce que les compétences et les motivations changent rapidement au cours de la présence des collaborateurs dans l’organisation.

Le leadership situationnel, c'est le management spécialisé de l'adaptation aux changements. Le caractère circonstanciel du modèle exige que le leader adapte son propre comportement à chaque fois que la situation change.

3) Les limites du leadership situationnel

Cette théorie du leadership situationnel souligne l'importance du contexte contrairement aux théories qui la précédaient, mais son efficacité reste à démontrer. Cette approche est facile à comprendre, car elle est logique, intuitive et facile à conceptualiser. Elle semble facilement applicable dans des situations de leadership de la vie réelle. Mais, sa qualité en constitue aussi ses limites. Pour être opérationnelle, la théorie situationnelle doit s'appuyer sur un leader qui sache évaluer la situation donnée et de choisir la meilleure réponse en fonction de cette situation. Ceci demande des qualités de perception de la réalité et de réactivité avec des réponses appropriées rapides et judicieuses.

Cette théorie recèle donc des lacunes épistémiques et praxéologiques, car il est difficile de prévoir des résultats positifs avec cette théorie. Sur le plan méthodologique, il est difficile, sinon impossible de la tester expérimentalement, il y a aucune preuve quant à savoir si cette théorie fonctionne réellement.