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Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des
Entreprises
Management des Organisations
et Stratégie
Professeur : Fadel DRISSI
Le vanguard
management
Note préparée par : CHANDAD Amina, DIALLO Ramatoulaye et DJIBRINE
Alfarouk Omar
Décembre 2010
@ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être
distribué ou utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse.
SOMMAIRE
Introduction………………………………………………………………………………
………………………………………3
I. Présentation du vanguard Management1. Contexte d’émergence du vanguard
management…………………………………………42. Définition du vanguard
management…………………………………………………………….53. Les principes du vanguard
management………………………………………………………..64. Comment devenir une entreprise Avant-
gardiste ?..........................................7
II. Les méthodes du vanguard management1. Le juste à
temps…………………………………………………………………………
…………………..82. La TQM (Total Quality Manager)
………………………………………………………………….103. Le
reengineering………………………………………………………………
………………………….124. Le
downsizing……………………………………………………………………
………………………….145. Le
benchmarking ………………………………………………………………
………………………..156. Le knomledge
management…………………………………………………………………
………17
III. Vanguard management : conditions de mise en place et
apports
Vanguard management 2 Décembre 2010
1. Les conditions nécessaires pour la mise en place d’un vanguard
management……….182. Apports du vanguard
management………………………………………………………………
193. Comparaison entre vanguard management et management
traditionnel……21
Conclusion…………………………………………………………………………………
……………………………………22
Bibliographie………………………………………………………………………………
…………………………………..23
Introduction
Dans un univers de mondialisation de la concurrence et de globalisation, la
survie d’une entreprise dépend de sa capacité à innover et à s’adapter à
son environnement. Le changement qui, il n’ya pas si longtemps était une
exception est devenu aujourd’hui une règle. L’innovation est perpétuelle.
Peter DRUCKER disait que la meilleure façon de maitriser son avenir est de
le créer. C’est dans cette optique que l’entreprise qui désir survivre et
prospérer doit apporter de la valeur aux actionnaires, aux clients, aux
ressources humaines et à la société dans son ensemble.
Vanguard management 3 Décembre 2010
Pour répondre à ces défis, les organisations doivent progressivement
adopter de nouvelles structures, de nouvelles méthodes de travail et plus
encore elles doivent être dirigées différemment.
C’est dans cette logique que s’inscrivent les pratiques du VANGUARD
Management qui est considéré comme un nouvel art de diriger.
Avant d’expliquer en quoi consiste ce type de management, il serait
judicieux, de définir d’abord le mot avant-garde : Le petit Larousse indique
que ce mot d’origine militaire, désigne un détachement de sûreté
rapprochée précédant une troupe en marche pour la renseigner et faciliter
son engagement, ou encore, un mouvement en rupture avec ce qui l’a
précédé. Etre à l’avant-garde, par contre, est une expression qui signifie
être le premier à faire quelque chose ou être à la pointe de quelque chose.
Des définitions qui précédent, ressortent des expressions telles que «
précédant », « être le premier », « rupture avec ce qui a précédé ».
Toutes ces expressions pourraient être rassemblées autour d’un concept
qui est l’essence même du vanguard management : l’anticipation.
En effet, le vanguard management repose sur l’anticipation du
changement et la détection de méthodes pouvant être opérationnelles
dans le futur : A d’autres temps, d’autres mœurs !
I. Présentation du vanguard Management1. Contexte d’émergence du vanguard management
A l’origine, l’entreprise était basée sur le taylorisme qui a développé
l’organisation scientifique du travail. Ce modèle s’est retrouvé très vite
dépassé. D’où l’émergence de nouveaux courants de pensée telle que
l’école des relations Humaines. Il y eut ainsi développement des
méthodes de rendement et simplifications du travail, des
méthodes de Ressources Humaines.
Vanguard management 4 Décembre 2010
A partir des années 1976, la fin de la reconstruction, les effets des chocs
pétroliers sur le coût de l’énergie, les oscillations des prix des
matières premières, le déferlement des produits venant de
l’extrême orient…ont définitivement mis en lumière, comme
étant d’insurmontables nouveaux défis, les contradictions dont
souffre le management traditionnel :
Nous les citerons sans trop s’attarder dessus :
La contradiction entre les attentes des salariés et la qualité de vie
au travail,
la contradiction entre le social et l’économique : Nombreuses sont
les entreprises qui croient que leurs activités sociales sont
subordonnées aux résultats de son activité économiques, ce qui
les conduits souvent à concentrer leurs forces dans le seul axe
économique,
La contradiction majeure productivité-emploi : Les
entreprises sont écartelées entre deux impératifs lourds et en
apparence de sens contraire : l’un est la nécessité souvent vitale
d’augmenter la productivité pour la compétitivité en faisant
pénétrer le progrès technologique réducteur d’emploi, l’autre est
l’exigence sociale du plein-emploi,
La condition flexibilité rigidité : tout se passe comme si le souhait
est d’avoir des entreprises actives et mobiles et d’autre
part une réglementation rigide de toutes les opérations,
La contradiction Enseignement/entreprise : les attentes
des entreprises divergent souvent par rapport à ce qui se fait au
niveau des écoles et universités.
Vanguard management 5 Décembre 2010
Cependant malgré toutes ces évolutions la finalité de l’entreprise
demeure purement économique. Ainsi ces dégrippages successifs ne
permettent pas de relever les défis de notre temps.
Certaines entreprises ont réussi à faire face à ces défis et à ses
contradictions et sont donc des organisations ultra-performantes.
2. Définition du vanguard management
Le Vanguard Management est un concept d’origine américaine, dont le
synonyme français est management d’avant-garde.
Définition du terme « Vanguard » :
Au sens latéral, c’est un terme militaire qui désigne les troupes envoyées
en avant de la progression d’une armée pour explorer et assurer le terrain.
Au sens figuré, il signifie : « Etre à la pointe de quelque chose, être en
avance par rapport à une chose, en être le précurseur par son anticipation
» . « Etre à l’avant-garde c’est être au premier rang de la modernisation
et la recherche d’une innovation radicale ».
Cette définition transposée à l’entreprise, veut dire être en avance sur ce
que font les autres par le biais de l’anticipation
Bien au-delà, le Vanguard management ou encore le management avant-
gardiste est :
«Une nouvelle philosophie de management qui nécessite une révision de
la politique générale, des stratégies, des responsabilités de chacun et des
Vanguard management 6 Décembre 2010
relations professionnelles, c’est est un management innovateur, de
rupture avec ce qui ce faisait traditionnellement, donc il s’inscrit dans une
stratégie de modernisation».
3. Les principes du vanguard management
Satisfaire l'ensemble des partenaires : l'entreprise doit
s'efforcer de servir simultanément les intérêts de tous ses
partenaires : consommateurs, employés, fournisseurs,
concessionnaires, syndicats, communautés locales, l'Etat.
Elle doit être en permanence à l'écoute de ses différents publics afin de
répondre au mieux à leurs exigences continues et essayer de trouver un
terrain d'entente entre leurs revendications conflictuelles.
Se donner une vocation digne : Une entreprise doit représenter
constamment quelque chose qui soit digne des efforts de tous ses
publics.
Dans les entreprises d'Avant-garde, on s'engage en théorie et en pratique
à suivre une vocation digne : ces entreprises existent pour procurer à la
société les biens et services dont elle a réellement besoin, pour procurer
des emplois et pour créer un excédent de richesses (le profit) permettant
d'améliorer le niveau de vie général du pays et contribuer ainsi à la
croissance économique de la nation.
Dans cette perspective, le profit devient le moyen, et non la fin de
l'activité de l'entreprise.
Vanguard management 7 Décembre 2010
Apprendre sans cesse : L'une des thèses fondamentales du
Vanguard Management, est qu'il n'y a pas de «bonne façon» (one
best way) de gérer toutes les entreprises à tout moment.
En l'absence d'une seule idéologie capable de résoudre les problèmes de
management de façon magique, la seule possibilité pour l'entreprise est
de devenir une organisation apprenante.
Pour pouvoir répondre à un environnement en mutation, il faut être
capable d'innover et pour innover il faut savoir lire les changements de
conjoncture et créer des politiques et stratégies qui permettent à
l'entreprise de miser sur les nouvelles opportunités.
L’innovation implique donc la formation. La notion de formation signifie
aussi apprendre des autres, et pour cela, il faut être à leur écoute.
Etre les meilleurs : Les entreprises d'Avant-garde manifestent une
coordination, un équilibre et une dextérité réels.
En effet, l'acharnement des entreprises du Vanguard Management est non
seulement de faire tout très bien mais aussi d'être les meilleures dans tout
ce qu'elles font :
pour la rentabilité sur capitaux investis ; pour le service client ; pour le marketing ; pour l'écoute de tous les partenaires.
En outre, chacune de ces entreprises étant sans cesse mécontente du
niveau de ses réalisations, elles ont institutionnalisé le processus de
changement
4. Comment devenir une entreprise Avant-gardiste ? Rassembler un nombre suffisant de personnes impliqués :
ressources clés, leaders d’opinion, experts techniques …
« Il est souvent utile d’inclure des personnes discrètes mais tout autant critiquestelles les ingénieurs des processus les plus importants »
Vanguard management 8 Décembre 2010
Pratiquer un audit de l’organisation : l’entreprise doit examinerla situation réelle de l’entreprise par rapport à la concurrence etmettre en évidence les barrières qui s’opposent au changement ;
Créer l’urgence : l’entreprise doit affronter tout ce qui met en périlsa survie si elle veut rassembler le courage nécessaire pour rompreavec le passé et s’ouvrir vers un nouveau futur ;
« Une menace dont personne ne veut parler est plus dangereuse qu’une mêmemenace clairement mise au jour »
Mettre à profit le conflit : le conflit peut être un catalyseuressentiel de l’autocritique et de la redynamisation. Il conflit peutêtre productif;
Exemple : chez Intel, manifester de façon dure et directe son désaccord prouveque l’on tient la forme.
Provoquer les faux pas: Les faux pas permettent aux entrepriseset aux individus de se remettre en question. Ils devraient résulterd’une démarche délibérée.
Exemple : EUROPCAR fixait des délais impossibles pour ses projets afin dedéceler les faiblesses de son réseau
II. Les méthodes du vanguard management1. Le juste à temps
Le juste à temps (ou JIT pour Just In Time en anglais) est une méthode de
gestion de la production issue du toyotisme.
Le toyotisme est une forme d'organisation du travail dont l'ingénieur
japonais Taïchi Ono est considéré comme le père. La méthode de gestion
consiste à :
Baisser les coûts et supprimer les gaspillages;
Optimiser la qualité des produits à chaque étape de la production;
Optimiser le niveau de stock afin d’éviter le stockage excédentaire
(une cause de couts importants. Cela implique une fabrication des
pièces à la demande ou une méthode de gestion de la production à
Vanguard management 9 Décembre 2010
flux tendu (ou production « juste à temps », ou « méthode kanban
»));
Utiliser les opérateurs sur le terrain comme source d’optimisation de
processus ou de résolution de problèmes;
Améliorer le système de façon continue, en faisant participer tous
les acteurs (de l’ingénieur à l’opérateur) de façon dynamique et
constante.
La méthode est fondée sur une organisation de la production suivant le
principe des cinq zéros.
Zéro défaut : Le produit fabriqué doit avoir une qualité
irréprochable. Il faut tenir compte du coût d’un retour en usine (qui
peut être excessivement onéreux selon le type de produit) et du
cout de la non-satisfaction des clients (un client non satisfait est un
client perdu). De plus, les contrôles de la qualité doivent être
rigoureux et effectués à chaque étape du processus de fabrication.
Zéro papier : L’écologie est une préoccupation de plus en plus
importante au niveau mondial. Aujourd’hui, ce point revêt un
caractère essentiel. Respecter la règle du zéro papier permet de
générer des économies sur l’achat de consommables, mais aussi,
cette pratique est écologique.
Zéro stock : La stratégie du juste à temps consiste, notamment, à
mettre à disposition les bons produits au bon moment. Le but est
d’éviter les stockages inutiles. Le stock immobilise de l’argent et de
la place sans générer de valeur ajoutée aux produits stockés. De
plus, le stock doit être surveillé, ce qui constitue un facteur de
dépenses supplémentaires (matérielle et humaine).
Vanguard management 10 Décembre 2010
Zéro délai : Une fois la commande émise par le client, les
processus de préparation, de conditionnement et d’expédition
doivent être réalisés le plus rapidement possible et sans temps mort
afin que le client reçoive la commande dans un délai minimum.
Chaque étape doit être optimisée afin qu’il n’y ait jamais de rupture
de charge dans le processus.
Zéro panne : La meilleure façon d’assurer une production fiable et
continue et d’éviter un arrêt de travail couteux en temps et en
argent, est d’assurer le bon fonctionnement de l’outil de production.
Cela passe par l’entretien, la maintenance préventive, l’utilisation de
l’outil dans le cadre prévu à cet effet, etc.
Le juste à temps bien employé permet de générer un réel gain de
productivité. Il permet, en effet, d’optimiser l’utilisation du temps de
travail des operateurs tout en les impliquant de manière concrète dans
leurs activités. Enfin, il pose les bases des cycles d’améliorations
continues nécessaires au renouvellement et à l’optimisation des processus
de fabrication.
Cette méthode d'appui à la production comporte cependant des risques
multiples et peut avoir des conséquences négatives :
risque de rupture de production chez le client : ce risque peut
se manifester lors des livraisons en retard en raison de problème de
production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux-mêmes
en JAT.
risques environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de
transports rapides et flexibles (camions) et interdit donc des moyens
de transport moins "énergivores" (train, transport maritime ou
fluvial...)Vanguard management 11 Décembre 2010
2. La TQM (Total Quality Manager)
C'est au Japon en 1949 que naissent les concepts connus sous les noms
actuels de Total Quality Management et de Total Productive Maintenance.
La qualité totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une
démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très
large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une
qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant
en permanence les éléments de sortie (outputs).
Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document
explicatif à la norme ISO 9001.
Les trois stades balisant le chemin depuis un niveau de qualité
"acceptable" formalisé par exemple par les normes ISO 9000 jusqu'à la
Qualité Totale, TQM Total Quality Management sont :
1er stade : Les processus et procédures sont en ordre, qualifiés et
à niveaux. Ils sont audités régulièrement. Les produits sont
conformes au référentiel. L'objectif est la conformité mais le
système est ouvert.
2ème stade : L'entreprise évalue ses processus selon les objectifs
d'amélioration définis. Le système est régulé et bouclé mais
localement.
3ème stade : Le système boucle non plus sur la qualité fournie
mais sur la qualité perçue par le client. Le client est inclus dans la
boucle globale.
L’objectif de la TQM est l’obtention d’une très large mobilisation et
implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en
réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence
les éléments de sorties. Elle consiste en la recherche d'améliorationVanguard management 12 Décembre 2010
constante et continue qui affecte tous les aspects de l'entreprise et qui
est orientée vers la satisfaction des besoins des clients.
Ainsi la principale considération est d’éliminer l’entreprise fantôme.
En adoptant la TQM l’entreprise devient orientée complètement vers la
satisfaction du client voire même la découverte de leurs demandes
latentes (cet objectif pouvant être atteint de plusieurs manières (ex : La
roue de DEMING, le diagramme de PARETO, le diagramme d’ISCHIKAWA,
l’esprit KAIZEN). Les ressources humaines se voient attribuer une
responsabilité accrue dans la performance, que ce soit par la participation
aux cercles de qualité.
La philosophie du TQM est de considérer le problème comme facteur de
progrès. Révéler un problème est considéré comme un acte faisant
avancer l’entreprise, ce qui est le contraire des entreprises optant pour le
management traditionnel. Elle tient compte des exigences de tous les
partenaires, le client, l’actionnaire; les salariés, pour les fournisseurs, la
société. Le personnel de l’entreprise se perçoit mieux comme faisant
partie d’un système auquel il apporte sa contribution. Le TQM prend ici la
forme d’un instrument d’intégration sociale.
Cependant, la mise en place du TQM se heurte à plusieurs contraintes :
Le passage au TQM représente pour l’entreprise un investissement
très important (les frais de formation), Elle nécessite aussi l’implication, satisfaction et développement des
collaborateurs.
3. Le reengineering
Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une
redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques qui constituent
aujourd’hui :
Coûts,Vanguard management 13 Décembre 2010
Qualité, Service, rapidité.
En reconfigurant transversalement l'organisation d’après ces quatre
points, le reengineering permet en effet de réaliser des gains
spectaculaires et développe ainsi un nouvel avantage concurrentiel pour
l'entreprise. Pour parvenir à ces résultats, il ne suffit pas de raccommoder
l'existant. Il faut au contraire revoir fondamentalement la nature du travail,
remettre en question les règles établies et en définitive tous les aspects de
l'organisation. Le Reengineering repense l’entreprise en termes de
processus opérationnels et ne se base plus sur l’organisation. Pour mettre
en place un processus performant l’entreprise doit dans un premier temps
déterminer les différents processus de son entreprise pour en faire des
processus opérationnels. Ce refondement passe par plusieurs points
communs à toutes entreprises pratiquant un Reengineering :
élimination des discontinuités : Le regroupement de plusieurs
tâches en une, élimination de la hiérarchie : Les décisions sont prises par les
salariés, élimination des séquences ordonnées : Les étapes du processus
suivent un ordre naturel, Les processus doivent être flexibles, Le travail est réalisé là où c’est logique. Il n’y a plus de
frontières organisationnelles. (ceux qui ont besoin de stylos les
achètent, ils ne passent pas par les acheteurs), Les contrôles et les pointages/ rapprochements sont limités.
Quand une entreprise décide de mettre en place une démarche de
Reengineering, elle doit désigner des personnes qui auront en charge de
mettre en œuvre ce changement. Les deux auteurs ont remarqué que cinq
rôles se dessinaient fréquemment :
Le leader qui autorise et motive l’ensemble de l’effort de
Reengineering, Le responsable du processus qui est responsable d’un processus et
du Reengineering auquel il donne lieu,
Vanguard management 14 Décembre 2010
L’équipe de Reengineering qui se consacre au Reengineering d’un
processus particulier, qui établit le diagnostic du processus existant
et qui développe son remodelage, Le comité de pilotage qui met au point la stratégie globale de
Reengineering de l’organisation et qui pilote son avancement. Il est
constitué de cadres dirigeants, Le capitaine du Reengineering qui est responsable de la création des
techniques et outils de Reengineering de l’entreprise et qui garantit
la synergie entre les différents projets.
Il est important de souligner que toutes ces fonctions ne sont pas
indépendantes les unes des autres mais que les liens entre chacun doivent
être clairement définit.
L’équipe de Reengineering lors de ses premières réunions est confrontée à
une question: comment remodeler les processus ?
Pour cela James Champy et Michael Hammer ont observé différentes
techniques qui peuvent les aider à développer leur esprit créatif car le
remodelage est la partie qui nécessite le plus de création à l’état pur. Ainsi
elle doit :
Appliquer avec audace un ou plusieurs principes de Reengineering,Rechercher et détruire les idées reçues,S’efforcer d’utiliser les technologies dans un esprit créatif.
Malgré sa popularité, le Reengineering a connu des échecs nombreux (50
à 70% de taux d’échec). En effet, même si les risques sont faibles, il est
encore difficile pour les entreprises de réaliser des changements si
considérables.
Il faut tout d’abord arriver à le faire accepter à son personnel qui est
toujours réticent aux changements. Surtout dans ce cas précis du
Reengineering qui modifie profondément leur mode de travail,Ensuite, le Reengineering nécessite du temps et de l’argent. En
effet, il faut mettre à son service du personnel qui aura en charge ce
refondement de l’entreprise. Outre le temps qu’ils passeront à sa
réalisation, leur paie consistera un investissement ; mais
Vanguard management 15 Décembre 2010
l’investissement se verra surtout au niveau du temps passé à
expliquer au personnel la nouvelle organisation du travail, leurs
nouvelles tâches, la période d’adaptation…en effet pendant ce
temps, ils seront improductifs. Ensuite il y aura une période
nécessaire à l’embauche de nouvelles personnes correspondant aux
nouveaux profils nécessaires au bon fonctionnement du
Reengineering, Il est facile de comprendre que vu le temps, l’argent
et le risque d’échec élevé, les entreprises hésitent à entreprendre
une démarche de Reengineering.
4. Le downsizing
Le terme downsizing a été inventé en 1987 pour définir la réduction des
dimensions des voitures par les industriels. Le terme a été transposé sur le
processus de réduction des effectifs quand les firmes et les
gouvernements entamaient des restructurations basées sur les employés
en réponse à des récessions de l’économie.
Le downsizing peut être défini comme une restructuration qui se traduit le
plus souvent par une réduction d’effectif.
C’est une stratégie qui vise à rationaliser, à serrer et à rétrécir la structure
organisationnelle en insistant sur le nombre des employés. Les buts
poursuivis sont bien connus : diminution des frais généraux, élimination
d’échelons hiérarchiques, diminution de la bureaucratie, prise de décisions
plus rapide.
Les principaux changements sont apportés par le downsizing sont :
La diminution des frais généraux, L’élimination d’échelons hiérarchique, Diminution de la bureaucratie, Prise de décisions plus rapide.
Vanguard management 16 Décembre 2010
5. Le benchmarking
Définition du benchmarking
La définition du benchmarking a fait l’objet d’intéressement d’un grand
nombre d’économistes, de gestionnaires et de professionnels en la
matière. Chacun d’eux a proposé une définition qui peut être soit
complémentaire soit apportant un nouvel aspect à prendre en compte.
Ainsi, David Kearns, ex-président et ex-chef de la direction de XEROXCorporation, « le benchmarking est un processus continu et systématiqued’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport àceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues commeleaders ou chef de file, dans le but de les améliorer. »
Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui sepositionnent sur le marché, de s’inspirer de leurs idées, de leurs pratiques,de leurs fonctionnement et de leurs expériences afin que les pratiques eninternes s’améliorent.
Les différents types de benchmarking
Il existe différents types de benchmarking :
Le benchmarking interne: IL consiste à comparer ses pratiquesau sein de sa propre entreprise. Une démarche qui semble facile àmettre en œuvre, mais qui n’a pas toujours été une évidence.
Le benchmarking externe: IL consiste à analyser et à comparernos concepts, nos méthodes, nos outils, nos processus, nos produitset services divers à ceux des concurrents. Nous avons :
Le benchmarking concurrentiel : est par définition plussensible, puisqu’il touche les concurrents directs del’entreprise. Il est pourtant possible de le pratiquer sur certains
Vanguard management 17 Décembre 2010
sujets, comme le font quelques services achats du secteurautomobile. « les acheteurs sont des « concourants » et nondes concurrents : ils courent après la même chose. Au-delà dela concurrence, il y a parfois une exigence de survie », analysede Philipe Petit, manager d’offres au sein de Cegos pour lesformations achats interentreprises.
Le benchmarking fonctionnel : il s’effectue entrepartenaires non concurrents mais qui appartiennent au mêmesecteur d’activité.
Le benchmarking générique : est, quant à lui, une analysecomparative avec une entreprise d’un autre secteur d’activité.Une pratique courante chez les acheteurs, la recherche desbonnes pratiques relève davantage d’une famille d’achats qued’un secteur d’activité particulier.
Le benchmarking stratégique : il s’agit d’analyser etd’adapter des stratégies gagnantes.
Processus du benchmarking
Vanguard management 18 Décembre 2010
Action
6. Le knowledge management
La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est
l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant
de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de
partager des connaissances entre les membres des organisations, en
particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même
(ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur
(ex : intelligence économique) en vue d'atteindre l'objectif fixé.
Les acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation
d'informations brutes. Ils doivent veiller aux usages des informations, ce
qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage
des connaissances.
Dans ce cadre, les systèmes d'information constituent un élément central
pour tout type de stratégie de gestion des connaissances. L'essor de la
politique de refonte de la gestion des connaissances est à mettre en
parallèle avec la nouvelle tendance d'architecture des systèmes
d'information : l'architecture orientée services (SOA).
Ce terme doit être distingué du terme ingénierie des connaissances, qui
fait référence à l'ingénierie de systèmes intelligents incorporant beaucoup
de connaissances tels les Systèmes Experts.
Les entreprises mettent en place un KM en vue de réaliser quatre finalités :
Optimiser les processus récurrents : Le KnowledgeManagement permet à l’entreprise de passer d’une capitalisationpoussée qui est faite par les règlements à une capitalisation tiréequi est faite par les besoins.
Aider à la décision en environnement complexe : Le KMencourage l’émergence de l’entreprise étendue afin d’améliorer lefonctionnement d’un réseau professionnel par une transparencetotale d’informations, de savoirs et de savoir-faire entre lesdifférents acteurs de la chaîne de conception-production… mêmes’ils sont concurrents. Mais pour que cette entreprise étendue
Vanguard management 19 Décembre 2010
réussisse, il faut qu’elle offre un jeu « gagnant-gagnant » à chacunde ses membres.
Valoriser du capital de compétences : Les compétences, rareset précieuses, individuelles ou collectives, si elles étaient identifiées,pourraient faire l’objet de contrats d’assistance à la maîtrised’ouvrage, de conception, d’ingénierie, de transfert technologiquede très haut niveau. Il en résulterait une meilleure reconnaissance etmotivation pour l’individu, une dynamique de projets et d’équipesrenouvelées, et une meilleure visibilité pour l’entreprise sur desmarches émergents.
La méthode de modélisation, intitulée KALAM {Knowledge AndLeaming in Action Mapping), nous permet d’identifier les compétences etles connaissances appliquées au processus cœur de métier et d’enmesurer l’indice de criticité/vulnérabilité.
Le Knowledge Management aide à répondre à deux questions fondamentales :
L’identification de compétences, rares et précieuses, au sein del’entreprise peuvent-elles conduire celle-ci à modifier sa stratégiemarché, pour se valoriser en tant que telles?
Comment manager par les compétences ? Comment décliner unecible stratégique en termes de compétences nécessaires pourl’atteindre ?
Pour allier compétence et performance, le parcours n’est pas sisimple ; il ne suffit pas de dresser de référentiels et élaborer des grillesd’évaluation et de notation, comme cela a été et est encore si souventpratiqué.
Innover : Il ne faut pas confondre créativité avec innovation, mêmesi la deuxième suppose la première dans beaucoup de cas.L’innovation, elle, suppose une mise sur le marché réussie, et c’esten cela seulement qu’elle représente un intérêt stratégique pourl’entreprise. L’innovation n’apparaît pas par hasard, mais est le fruitd’une capacité du marché à s’approprier de nouveaux usages.
III. Vanguard management : conditions de mise en place et
apports1. Les conditions nécessaires pour la mise en place d’un vanguard
management
Vanguard management 20 Décembre 2010
Avant de penser à la mise en place d’un management d’avant-garde
l’entreprise doit remplir un certain nombre de conditions, nécessaire avant
son immersion dans le monde du vanguard management :
Tout d’abords pour faire face à l’incertitude de l’environnement,
l’entreprise d’avant garde doit adopter une démarche prospective qui
consiste à viser une situation cible et à définir pour l’atteindre de manière
efficiente.
Une bonne gestion des contraintes : Contrainte Temps, Contrainte
Budget (Mobilisation des Ressources et leur Allocation optimale).
Une mobilisation de toutes les ressources humaines de l’entreprise.
Le manager doit savoir gérer aspirations collectives et individuelles
de l’ensemble des collaborateurs.
Saisir les opportunités : mise en place d’un système de veille
(concurrentielle technologique…) permettant d’informer les
décideurs. Ceci suppose aussi une bonne réactivité de l’entreprise
par rapport aux opportunités qui se profilent à elle.
Néanmoins il est nécessaire de souligner que le passage de du
management traditionnel au management avant gardiste ne doit pas être
brusque, faute d’être bloqué, de susciter des résistances au changement.
Il est nécessaire dans ce cas (d’après les Travaux de IGOR ANSOFF de
mettre en place un management intégratif entre le management
opérationnel et le management stratégique). L’un de ces meilleurs
moyens est la gestion des ressources Humaines.
2. Apports du vanguard management
Pour dégager clairement ces apports, il serait plutôt judicieux de revenirsur les caractéristiques communes aux entreprises d'arrière-garde pourmieux comprendre celles des entreprises d'avant-garde.Vanguard management 21 Décembre 2010
Les caractéristiques des entreprises d'arrière-garde
Les entreprises d'arrière-garde sont insensibles aux réalités del'environnement externe ;
Elles se diversifient en dehors de leur domaine de compétence et ainsiperdent de vue l'essentiel ;
Elles émettent des hypothèses faciles sur l'avenir ; Elles sont trop orientées vers l'action et pas assez vers la réflexion et
accordent ainsi beaucoup de valeur à des prises de décision rapides ; Elles répètent les succès du passé et ne tiennent aucun compte du besoin
d'évoluer ; Elles ont des vues à court terme : elles manquent de visibilité et ne
réfléchissent qu'en terme d'immédiat ; Elles pensent profit et se comportent comme si l'unique objectif d'une
entreprise était de maximiser le patrimoine de l'actionnaire ; Le métier de l'entreprise est de faire de l'argent ; Le contrôle se fait par voie hiérarchique ; Les stricts contrôles financiers centralisés sont le secret d'une bonne
gestion ; L'accent est mis sur un schéma de centré sur le pouvoir ; La performance est un acte d'obéissance ; Le pouvoir est exercé par ceux qui ont l'autorité ; Le leader doit être autoritaire pour mettre de l'ordre dans l'organisation et
faire respecter les instructions ;
La motivation émane d'un sentiment de loyauté envers l'organisation ; Les employés sont payés pour exécuter des tâches et non pour penser ; L'Etat est un ennemi à combattre sur toute la ligne ; Les entreprises d'Arrière-garde adoptent une approche curative.
Les caractéristiques des entreprises d'avant-garde
Les entreprises d'avant-garde respectent leurs différents partenaires ; Les dirigeants d'avant-garde parlent avec tout le monde, écoutent tous les
points de vue, étudient toutes les perspectives sans se laisser dicter leursdécisions ;
Les leaders d'avant-garde sont visibles: ils sont présents en permanencesur le terrain et par conséquent sont toujours en contact avec l'ensembledu personnel ;
Les entreprises d'avant-garde planifient en visant la stabilité de l'emploi ; Elles essaient d'adopter un certain nombre de mesures pour protéger leur
personnel contre le licenciement ;
Vanguard management 22 Décembre 2010
Elles privilégient le consommateur: « le client est Roi ». Ces entreprisesadoptent par conséquent une stratégie tournée davantage vers la qualitétotale (TQM) ;
Elles sont tournées vers l'avenir : elles n'ont pas de vues à court terme, etne visent pas le profit immédiat ;
L'entreprise d'avant-garde crée un sentiment de propriété chez sesemployés qu'elle considère comme des consultants et non des assistants ;
L'éthique chez les entreprises d'avant-garde est étroitement liée à lanotion de leadership : c'est le comportement du leader qui confère àl'entreprise son climat éthique ;
Les leaders d'avant-garde sont dotés d'un courage moral, celui de changerl'ordre des choses quand tout va bien et de partager le pouvoir etl'autorité ;
Les entreprises d'avant-garde adoptent une approche préventive plutôtque curative. Cette approche est tournée essentiellement versl'anticipation.
L'une des caractéristiques fondamentales du management d'Avant-gardeest la réactique, c'est à dire la rapidité de réaction aux évolutions dumarché qui engendre une rapidité de gestion de l'entreprise.
Cette réactique ne peut se faire sans la participation active de l'ensembledu personnel et non pas simplement de certains spécialistes.
3. Comparaison entre vanguard management et management
traditionnel
le Management traditionnel Le Vanguard management L’entreprise est tournée vers
le passé et le présent, La vision économique (profit)
est prioritaire, Centralisation du pouvoir,
pouvoir pyramidal Organisation fonctionnelle Adoption d’une démarche
curative
L’entreprise est orientée vers
le futur, La valeur ajoutée doit profiter
à tous les partenaires, Les partenaires sont à présent
au sommet de la pyramide, Management par projet, Anticipation des problèmes,
démarche préventive
Vanguard management 23 Décembre 2010
Conclusion
Le philosophe anglais BACON disait : « Celui qui n’appliqueras pas denouveaux remèdes doit s’attendre a de nouveaux maux : Car le temps est le plus grand des innovateurs ».
Effectivement, nous venons de voir que devant les limites du Management traditionnel flagrantes, le Vanguard Management s’impose comme un moyen d’anticipation des changements que connait le monde actuel.
Pour toute organisation, le passage du management traditionnel au Vanguard management doit être fait progressivement, faute de quoi ; il est possible qu’il suscite des résistances au changement, il doit aussi tenir compte des règles socioculturelles de chaque pays.
Il est nécessaire dans ce cas de mettre en place un management intégratif entre le management opérationnel et le management stratégique.
Vanguard management 24 Décembre 2010
Bibliographie Le Management d’Avant-garde : James TOOLE - Editions d’Organisations
L’entreprise du 3ème type : Georges ARCHIER & Hervé SERIEYX - Edition du Seuil
Les Meilleures pratiques de Management : Au cœur de la Performance – Jean BRILMAN, Editions d’Organisation, 2001
Le Reengineering De M. Hammer & J.Champy, Dunod, 1993
Web graphie http://www.faq-logistique.com
http://www.piloter.org
Vanguard management 25 Décembre 2010
Vanguard management 26 Décembre 2010