le tableau de bord prospectif v,final

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 2

Je tiens tout d’abord à remercier toute l’équipe pédagogique de la FSJES Ain

SEBAA pour leur soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire.

Je remercie spécialement Mr KABBAJ pour ses précieux conseils et sa

patience.

Et c’est avec une grande reconnaissance que je remercie tous ceux qui de, près

ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.


Listes des tableaux et des graphiques……………………………………….……………..4

Résumé……………………………………….……………..…………………………………….5

INTRODUCTION……………………………………………………………………………..…...6

CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD……………………………….…...8

1– INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.....................................9

2– GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIF..............................15

3– LES DIFFERENCES ENTRE LE TABLEAU DE BORD ET LE TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF………………………………………………………………………………....19

4– LES APPORTS ET LES LIMITES DU TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF………………………………………………………………………………….20

CHAPITRE 2 : LES QUATRE AXES D’EVALUATION DE LA STRATEGIE……………...22

1– L’AXE FINANCIER. …………………………………………………………………………..24

2– L’AXE CLIENTS……………………………………………………………………………….25

3– L’AXE PROCESSUS INTERNE. …………………………………………………………....26

4– L’AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL………………………………………....26

CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE LA CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF………………………. ……………………………………………………..……....28

1– LES PRINCIPES DE LA CONCEPTION..…………………………………………………...29

2– LA CONCEPTION GENERALE…………………………………………………………..…..32

3– LES INDICATEURS……………………………………………………………………….…...33

4– LE PROCESSUS DE LA CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF……………………………………………………………………………………35

CHAPITRE 4 : ETUDE DE CAS « CENTRALE LAITIERE »……………………………...…...37

1. PRESENTATION DE CENTRALE LAITIERE…………………………………………..……38

2. ARCHITECTURE DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF CENTRALE LAITIERE………………………………………………………...41

CONCLUSION……….……………………………………………………..……………………...…56

BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE…………………………………………………………......58


Tableau 1.3 : Comparaison entre le TBP et le TB………………………………………..…..19

Tableau 2 : Hiérarchisation des différents axes………………………………………...…23

Tableau 2.1 : Exemple d’axe financier et sa phase du cycle de vie………………………25

Tableau 3.1 : Exemple d’indicateur du TBP…………………………………………………..30

Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord type…………………………………………...32

Tableau 3.4 : Plan stratégique d’activités………………………………………………….…36

Graphique 1.3 : Balanced Scorecard………………………………………………………..…..20

Graphique 4.1 : Répartition du capital……………………………………………………..……29

Graphique 4.2.1 : Carte stratégique axe financier…………………………………………….42

Graphique 4.2.2 : Carte stratégique axe client ……………………………………………..…46

Graphique 4.2.3 : Carte stratégique axe processus interne………………………………...49

Graphique 4.2.4 : Carte stratégique axe apprentissage organisationnel…………………53


Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Celui-ci

permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble

d’indicateurs de performance. Il constitue la base d’un système de définition, de communication,

de mise en œuvre, de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de

l’entreprise. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions,

etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes

et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés.

Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son

niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission

de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et

mesurer les objectifs et stratégies. Il génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la

confusion.

A la base, cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classés

par ordre d’importance, les axes suivants :

1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.

Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont

implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif.

2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le

meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients

ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée).

3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit

exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins.

4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans

l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend

possible tous les autres axes du tableau de bord.


La notion de tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dès 1948, dans le

cadre du management de l’entreprise et sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent

apparaitre des insuffisances, dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mise en œuvres mais

aussi au limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent

tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.

En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lancé pour la

première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une méthode visant à mesurer les activités

d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au

préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner

aux managers une compréhension globale de leur organisation.

Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont

devenus un domaine fertile de théorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont détourné les

articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau de bord

prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel.

En vue de voir le Tableau de Bord prospectif en jeu, nous avons choisi la société « Centrale

Laitière » comme étant notre étude de cas. La Centrale Laitière déploie efforts et moyens pour faire

de la stratégie un processus participatif, collectif et continu en associant l’ensemble des centres de

profit, services et salariés.

Ce choix est motivé par les bouleversements économiques et productifs que connaît le marché

marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur, la volonté de

consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitière mais aussi, et

surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la création de la valeur provient d’abord

des relations, des compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des

investissements en actifs matériels.

http://fr.wikipedia.org/wiki/1992

http://fr.wikipedia.org/wiki/Robert_S._Kaplan

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise


Et pour ce faire, le présent travail sera présenté en quatre chapitres :

Le premier est consacré au concept du tableau de bord prospectif.

Le deuxième examine les quatre axes d’évaluation de la stratégie.

Le troisième aura pour objectif de lever le voile sur la méthodologie de la conception

d’un tableau de bord prospectif.

Et le quatrième présentera le projet « Balanced Scorecard Centrale laitière ».


Chapitre 1 : Le concept du tableau de bord :

1. Introduction aux tableaux de bord de gestion :

a. Notion des tableaux de bord de gestion :

Il ne viendrait à l’idée de quiconque que la traversée de l’océan atlantique par air ou par mer

ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrôle. Le commandant de bord ou le

capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif, s’informer sur les vents, les marées, les

récifs selon le cas, établir un scénario pour atteindre son but, scénario qui tiendra compte de son

expérience, de son niveau de risque, vérifiera au fur et à mesure de son avancée où il en est,

analysera ses dérives, reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, s’il

s’avère que des éléments ne lui permettent pas d’atteindre l’objectif.

De la même façon, le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de

l'organisation de façon dynamique et régulière en fournissant rapidement une information pertinente,

bien organisée et bien présentée. Le suivi rendu possible par l'utilisation d'un tableau de bord

constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire l'impression d'être plus présent dans la

réalité de son unité.

Evidemment, l'information n'a pas besoin, pour être accessible et valable, d'être présentée sous

forme de tableau de bord, comme une automobile n'a pas besoin de tableau de bord pour

fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois qu'il voudrait

vérifier la température du moteur ou le niveau d'huile, devrait arrêter son véhicule, ouvrir le capot,

etc. jusqu'à ce qu'il décide de s'en remettre au hasard. Malheureusement, cette dernière analogie

s'applique encore trop souvent à nos entreprises.


b. Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion :

P

REV

ISIO

NS

Plan Stratégique

Budgets

Plan Opérationnel

REA

LISA

TIO

NS Tableau de Bord et Reporting

VOCATION AMBITION OBJECTIF

GLOBAL

Plan

d’investisse

ment

Plan de

financeme

nt.

Comptes de

résultats

prévisionnels

Budget

d’investisse

ment.

Budget de

trésorerie.

Budget

d’exploitati

on.

Comptabilité

Contrôle

Budgétaire Générale Analytique


c. Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?1

Actuellement, les entreprises évoluent dans un contexte caractérisé par : une gestion axée

sur la mesure de performances, des gestionnaires en quête d'outils d'aide à la décision et au

pilotage de l'entreprise, une nécessité accrue d'informations ciblées et pertinentes et, enfin, des

moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces données.

①. Répondre aux préoccupations des gestionnaires :

Pour mener sa mission de façon efficace, tout gestionnaire est amené à : savoir,

comprendre et agir. Autrement dit, il doit être au courant du déroulement des activités et du

fonctionnement de son unité, pour pouvoir être à l'affût des problèmes, gérer le changement et

prendre les bonnes décisions. Ce qui l'amène à se poser les questions suivantes:

Quelle partie de la clientèle atteignons-nous?

Quel est le niveau de satisfaction?

Où en est-on dans l'utilisation des ressources disponibles?

Quels sont les résultats les plus importants?

Les résultats sont-ils satisfaisants?

Atteignons-nous les objectifs?

Quels sont les écarts avec les objectifs?

Doit-on amorcer des actions correctives? Où et de quel type? Sur quel

facteur?

Quelles décisions doit-on, peut-on prendre?

Quels en seraient les résultats et les retombées?

Les tendances vont-elles persister?

Que risque-t-il de se passer à court, moyen et long terme?

Le gestionnaire va utiliser le tableau de bord pour répondre à plusieurs des questions

précédentes: pour être informé, mesurer, comprendre, apporter une attention soutenue aux

éléments importants, apprécier les situations, évaluer l'importance des variations et des écarts et

en faire le suivi, localiser les problèmes, informer et rendre compte, décider et agir en prenant,

au bon moment, les décisions d'ajustement et ce, de façon dynamique et progressive. Ainsi le

gestionnaire peut mieux cerner les faits et réagir rapidement, parce qu'il est informé plus vite et

mieux.

1 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ».


②. Une gestion axée sur la mesure de performance :

Notion de performance :

La notion de performance a connu une importante évolution. En effet: « Il est aisé de

relever la progression d'une conception strictement financière, vers une vision plus large,

intégrant aussi la mesure de performance à chaque endroit de l'entreprise où se crée de la

valeur».

Il ne s'agit alors pas de confronter les données financières et non financières mais de

retenir leur complémentarité. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord prospectif

sur quatre perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et perspectives

financières. Ce modèle fait apparaître les liens de causalité suivants: Les compétences du

potentiel humain influent sur le bon déroulement des processus internes, qui eux-mêmes

sont générateurs de la satisfaction du client, dont la résultante sera à terme des résultats

financiers favorables. L'équilibre suivant est alors réalisé.

Ainsi, être performant revient à satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel et les

partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l'entreprise sont concernés par la mesure et

le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu à la recherche

de la compétitivité à tous les niveaux.

Mesure de performance :

La possibilité de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles signifie pour

les entreprises plus de visibilité dans leur gestion.

La mesure de performance constitue, en effet, un moyen d'évaluation, de comparaison et

de choix qui permet de réduire l'arbitraire et d'informer sur la pertinence des décisions. C'est

aussi un moyen de motivation des collaborateurs pour faire mieux puisque tout ce qui est

mesurable peut être amélioré, en particulier lorsque des récompenses y sont attachées.

La mesure de performance s'étend alors à des données telles que: la qualité, les délais, la

satisfaction des clients, l'innovation, le potentiel humain et la technologie.


③. Liens avec la stratégie générale :

De nombreux cadres des organisations ont confirmé que le système de tableau de bord

leur avait permis de « mieux intégrer les améliorations opérationnelles à la stratégie globale

de l’organisation ».

Les liens avec la stratégie peuvent être formels ou informels. Le lien formel qui est

peut-être le plus fort consiste à attribuer la responsabilité des initiatives stratégiques à des

personnes (des équipes, des services, etc.) et à intégrer les mesures de ces initiatives aux

tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau

suivant de l’organisation et pondérer les indicateurs et les perspectives pour donner la

priorité aux composantes vraiment essentielles de la stratégie de l’entreprise.

④. La nécessité de systèmes d'informations de gestion performants :

Pour être performant, un système d'information doit fournir des informations

susceptibles d'éclairer la gestion et la prise de décisions, celles-ci pouvant relever de différents

domaines. L'information doit non seulement être pertinente, fiable, mise à jour, basée sur une

mesure régulière et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux ciblée, disponible,

accessible et adressée au bon destinataire.

Les systèmes d'information devraient alors être capables de stocker, gérer et faire

remonter des flux de données importants et ce, en conservant à l'information toute sa valeur.

Les entreprises disposent, en général, des systèmes d'information suivants :

. Système de comptabilité financière.

. Système de comptabilité analytique.

. Système de reporting.

Souvent objet de critiques (privilège du seul critère coût, rétroactivité et production

d'informations tardives), ces systèmes ont toutefois connu certaines évolutions pour continuer

à servir de base essentielle à tout système de mesure de performance.

Système de comptabilité financière : très utile pour l'élaboration des états financiers,

l'évaluation de la situation financière et la communication avec les partenaires externes de


l'entreprise. Ce système joue également un rôle fondamental pour la mise en place d'un

système de mesure de performance. Il permet, en effet, de contrôler et de valider les

informations financières utilisées par les tableaux de bord de gestion.

Système de comptabilité de gestion : La concurrence ne se joue plus à l'heure actuelle

sur le seul critère du prix. D'autres critères sont devenus prépondérants : qualité et délais

doivent être suivis au moyen de mesures non financières. C'est alors qu'on a pu assister à une

migration vers des systèmes analytiques plus complets qui couvrent aussi bien les coûts que la

qualité, les délais et la création de valeur. Ces systèmes analytiques regroupent, de ce fait, des

informations et analyses détaillées qui peuvent servir à la mesure de performance.

Système de reporting : sous la forme classique, le tableau de bord financier était plutôt

rétroactif, c'est à dire orienté vers la passé, ce qui limitait la réactivité de l'entreprise face aux

éventuels changements. Pour ces raisons, il a fallu élargir ses champs d'action. Les systèmes

de tableaux de bord intègrent désormais la double vision interne externe et s'étendent vers

d'autres aspects non financiers de la mesure de performance.

⑤. De nouvelles technologies de l'information :

L'avènement de nouveaux outils technologiques a instauré des changements

remarquables au niveau des entreprises et de leurs systèmes d'information. Désormais, les

technologies de l'information jouent un rôle critique en donnant aux organisations la

possibilité de saisir, traiter, stocker, consolider, générer, présenter et communiquer plus de

données, pour plus de personnes, plus rapidement, plus clairement et à meilleur marché.

Aussi, le risque d'erreur se trouve nettement réduit et les informations beaucoup plus fiables.

Une multitude de solutions performantes et sophistiquées est proposée par les

professionnels des métiers des technologies de l'information. Les progiciels d'assistance à la

mise en place des systèmes de tableaux de bord sont destinés à résoudre des problèmes tels

que la surcharge d'informations.

En conclusion, On ne peut assurer la faisabilité des tableaux de bord sans tenir compte

des possibilités et des particularités de technologies qui devraient les produire. On ne peut non

plus comprendre ni apprécier la pertinence des indicateurs et des tableaux de bord sans les

mettre en relation directe avec le contexte et le fonctionnement de l'organisation qu'ils

sont censés mesurer et avec les processus de gestion qu'ils devraient soutenir.


Un lien logique peut donc être établi entre la structure de l'organisation, les activités

de gestion, les indicateurs, les tableaux de bord, le système d'information et le support

informatique. Ainsi, pour réussir un projet de tableau de bord, la démarche à valeur ajoutée

qui semble la plus fructueuse doit combiner ces éléments:

Une analyse des besoins de gestion, c'est à dire l'identification des objectifs, des

préoccupations des gestionnaires et des indicateurs correspondants.

Le développement d'un système d'information pouvant fournir ces indicateurs.

L'utilisation des capacités offertes par les nouvelles technologies de l'information pour la

consolidation des données, la présentation graphique sophistiquée, l'accès interactif et la

communication des tableaux de bord.

2. Généralités sur les tableaux de bord :

a. Définition :

Le Tableau de Bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique,

un ensemble d’information organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à

coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.

Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion:

« Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complète

du déroulement des activités, le tableau de bord inclut des mesures financières complétées par

des mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur

les activités d'innovation et d'amélioration de l'organisation ».

« Outil d'aide à la décision et la prévision, le tableau de bord est un ensemble

d'indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de

l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influencent

sur un horizon cohérent avec la nature de leur fonction ».

Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d'agencer et de présenter

les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois

une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail.


Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l'information et non sur la

quantité. Il met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les

tendances. Il offre à son utilisateur un modèle cohérent qui permet d'enrichir d'autant l'analyse

et l'interprétation de l'information, et représente les indicateurs sous une forme

compréhensible, évocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.

En effet, c’est un concept permettant de traduire la stratégie en action. Le Tableau de

Bord prospectif débute par l'expression de la vision et des grandes orientations stratégiques de

l'organisation dont découle la définition de facteurs critiques de succès. Par conséquent, le

Tableau de Bord Prospectif est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision

et de la stratégie initiales de l'organisation et reflétant les aspects les plus importants de son

activité.

Il repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière en

fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour d'une

compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la mise à jour de la

stratégie.

b. Le Rôle Du Tableau De Bord prospectif :

Les autres associées au Tableau de Bord Prospectif sont nombreuses : il a d’abord

compensé des limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, La souplesse de ses

utilisations suscite un développement de plus en plus large de ses rôles :

le Tableau de Bord Prospectif, instrument de contrôle et de comparaison :

-Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux

objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.

-Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérivé éventuel par rapport aux

normes de fonctionnement prévues.

-Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre ce qui est anormal et

qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

La qualité de cette fonction de comparaison et de et de diagnostic dépend évidemment de

la pertinence des indicateurs retenus.


Le Tableau de Bord Prospectif aide à la décision :

Le tableau de bord prospectif donne des informations sur les points clés de la gestion

et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.

La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une

analyse des causes et des phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et

menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord prospectif peut

être considéré comme une aide à la décision et peut prendre sa véritable place dans

l’ensemble des moyens du suivi budgétaire.

De manière idéale un tableau de bord prospectif devrait aider :

Pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise.

Pour une prise de décision répartie.

Pour des informations adaptées à chaque décideur.

Pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

Le Tableau de Bord prospectif, outil de dialogue et de communication :

Le tableau de bord prospectif, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre des

différents niveaux hiérarchiques.

Il doit permettre aux subordonnées de commenter les résultats de leurs actions, les

faiblesses et les points forts. Il permet des demandes des moyens supplémentaires ou des

directives plus précises.

Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en

privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que les optimisations partielles.

Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle

intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.

Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un

consensus.


c. Principes :

Le principe du Tableau De Bord Prospectif :

A partir d’un projet générique ou projet d’entreprise, on élabore une stratégie globale et

on définit des missions qui sont confiées aux unités.

Chaque unité détermine alors sa propre stratégie locale (une stratégie d’unité), pour

accomplir se missions, et se fixe des objectifs opérationnels qu’elle fait valider par l’échelon

supérieur.

Les stratégies locales sont des ensembles d’initiatives stratégiques qui peuvent être

remises en cause si leurs effets ne sont pas conformes aux attentes, ou si des ajustements de la

stratégie globale se produisent, Elles ne doivent pas être confondues avec des mesures

correctives qui interviennent dans tout processus de pilotage.

La logique des interactions entre les différents axes instaure un dynamisme

d’amélioration permanente des performances sur chacun d’eux.

Le tableau de bord prospectif distingue 2 types d’indicateur :

l’indicateur « avance » : il mesure les effets des initiatives stratégiques.

l’indicateur « a posteriori » : il témoigne des effets de la stratégie.

Le tableau de bord prospectif se veut un vecteur de communication de la stratégie :

Il énonce le projet et la stratégie ;

C’est un modèle qui permet à chacun de mesurer sa contribution a la

performance globale ;

Il focalise les efforts de changement car il en fait apparaître les effets.

Bien construit, le tableau de bord prospectif permet de reconstituer la stratégie, chaque

indicateur étant un maillon d’une chaîne de causalité exprimant les orientations stratégiques

de l’entreprise.


3. Les différences entre le Tableau De Bord et le Tableau

De Bord Prospectif :

Le tableau de bord prospectif rétablit les relations de cause à effet qui existent entre les

évolutions se produisant sur 4 axes : client, finances, processus internes, apprentissage

organisation.

Le tableau de bord prospectif est un vecteur de la communication de la stratégie.

Les buts du tableau de bord prospectif :

accroître la responsabilité et l’autonomie des unités.

Permettre la prise en compte des limites d’adaptabilité et des unités qui fixent

elles-mêmes leurs objectifs.

Tableau 1.3 Comparaison entre le TBP et le TB :

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

TABLEAU DE BORD

- Mesure des résultats a posteriori

(témoigne des effets de la stratégie)

- suivi des effets des interventions

- Mesure des résultats a posteriori

- Ajustement de stratégie

- Redéfinition des missions

- Stratégie figée à moyen terme

- Missions fixées à moyen terme

- Suivi selon les 4 axes pour toutes les

unités

- Suivi selon le découpage fonctionnel

- Objectifs proposes pour chaque unité

est avalisés par l’échelon supérieur

- Objectifs proposés par l’échelon

supérieur et négociés avec l’unité

- Ajustement à court terme et à long

terme global et local

- Ajustement local à court terme

- Outils de pilotage stratégique - Outil de pilotage de mise en œuvre

d’une stratégie

Source : D.BOIX et B.FEMINIER « le tableau de bord facile »

Le tableau de bord prospectif utilise à la causalité linéaire (tel effet est produit par telle

cause) et la rétroaction (tel résultat déclenche telle action correctrice) pour piloter l’ensemble

d’une entreprise.


L’axe « processus interne » détermine les performances futures de l’axe «

apprentissage organisation » qui détermine à son tour tous les performances de l’axe

« Finances » qui indiquent les performances mesurées sur l’axe « client ».

Source : NQICORP 2014.

4. Les apports et les limites du Tableau De Bord

Prospectif :

a. Les Apports Du Tableaux De Bord Pour L’organisation :

La mise en place d’un Tableau De Bord Prospectif recèle de multiples avantages pour

une entreprise, tels :

Il permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la stratégie à

tous les niveaux d'une organisation.

Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.

Graphique 1.3 Balanced Scorecard


La méthodologie facilite la communication et la compréhension des objectifs

stratégiques à tous les niveaux d'une organisation.

Il permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour

d'expérience.

b. Les Limites Du Tableau De Bord prospectif :

Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de

suivi, de changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des tableaux de

bord conçus et utilisés seulement comme des reporting financiers.

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :

Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à

de nouveaux objectifs ou moyens.

L’objectif du tableau de bord reste trop souvent du contrôle sans aide au

changement ou aux améliorations.

La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services

alors qu’elle peut apparaitre inadaptée pour certains métiers.

Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne, en fonction du

style de gestion de l’entreprise sans souci de comparaison avec des organismes

concurrents meilleurs.


Chapitre 2 : les quatre axes d’évaluation de la stratégie

Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la stratégie,

c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du

management de perspectives bien précises.

Avec le « balanced scorecard », Robert Kaplan et David Norton exposent comment

décliner la performance selon les quatre perspectives suivantes :

Tableau 2 : Hiérarchisation des différents axes :

Source : www.google.com

objectif indicateur Valeur cibles

initiatives

Quelle est la valeur

créée pour les

actionnaires ?

Résultat

financiers


initiatives


initiatives


initiatives

Que faut-il

apporter au

client ?

Client

Processus interne

Quels sont les

processus à la

satisfaction des

actionnaires et des

clients ?

Apprentissage

Organisationnel

Comment piloter

le changement et

l’amélioration ?

VISION ET

STRATEGIE

http://www.google.com/


1. L’axe financier :2

C'est l'axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. L’axe financier

sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque

indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relations de cause à effet dont le but

ultime est d’améliorer la performance financière. La TBP doit « raconter » la stratégie, en

exposant d’abord les objectifs financiers à long terme puis en reliant à la série d’initiatives à

déployer en relation avec les résultats financiers, les clients, les processus internes, les

salariés et les systèmes afin de parvenir à la performance économique à long terme visée. Pour

la plupart des entreprises, les paramètres financiers que sont l’accroissement du chiffre

d’affaires, la réduction des coûts et l’amélioration de la productivité, l’optimisation de

l’utilisation de l’actif et la réduction du risque, peuvent servir de traits d’union entre tous les

axes du tableau de bord prospectif.

Par ailleurs, les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des

produits de l'entreprise.

Ainsi, des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en

compte, tels que :

La croissance et la diversification du chiffre d'affaires,

L'amélioration de la productivité,

La stratégie d'utilisation de l'actif et d'investissement

Exemple :

L’introduction des produits existants sur de nouveaux marchés, peut aussi être un

moyen d’accroitre le chiffre d’affaire, permet d’identifier les axes stratégiques financiers

suivants :

2 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ».Edition d’Organisation, page 61.


2. L’axe Client :3

L’axe clients du TBP identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite

se positionner, ceux qui génèreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs

financiers. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises d’établir des mesures clés de

la performance concernant les clients (satisfaction, fidélité, conservation, acquisition et

rentabilité) parfaitement adaptés aux segments visés. Ils leurs permettent aussi de cerner et

d’évaluer explicitement leur offre, dont les caractéristiques sont les déterminants de la

performance vis-à-vis des clients.

En d’autres termes, A l'heure du Consumer Relationship Management (CRM), l'axe

client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs

mettant en évidence l'évolution sur les segments de marché sur lesquels l'entreprise souhaite

se positionner. Des indicateurs de performance sont alors déterminés : fidélisation, part de

3 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 79.

Axes stratégiques

Croissance et diversification

du chiffre d’affaires

Réduction des

coûts/amélioration de la

productivité

Utilisation de l’actif

croissance Taux de croissance du

CA par segment

Part du CA générée par

les nouveaux produits,

services et clients

CA par employé Investissements (% des ventes)

R&D (% des ventes)

Maturité Part des clients et

marchés ciblés

Ventes croisées

Part des nouvelles

applications dans le CA

Rentabilité par catégorie

de clients et gamme de

produits

Coût de revient par

rapport à celui des

concurrents

Taux de réduction des

coûts

Frais indirects (en %

des ventes)

Ratios du fonds de roulement

(cycle de trésorerie)

RCE par catégories d’actifs

Taux d’utilisation de l’actif

Récolte Rentabilité par catégorie

de clients et gamme de

produits

Pourcentage de clients

non rentables

Coûts unitaires (par

unités de production,

par transaction)

Point d’équilibre

Marge

Tableau 2.1 : Exemple d'axe financier et sa phase du cycle de vie :


marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par exemple identifiée comme

un positionnement stratégique, l'image de marque pourra être intégrée au TBP.

Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au TBP, il

importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente

(positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d'accueil des

clients, ponctualité des livraisons) intégrant les stratégies des concurrents. Des indicateurs liés

à l'offre pourront également être intégrés dans le TBP.

3. L’axe Processus Internes :4

Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par

opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée, et l'offre produite

structurée, les processus internes vont être analysés afin d'en retirer des indicateurs pertinents.

Ils doivent intégrer l'ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits

au service après-vente, allant dépassant en cela les indicateurs de productivité classiques.

Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels

que :

Le développement de nouveaux produits,

La qualité de la connaissance des processus,

La qualité du suivi et de l'évolution de ceux-ci,

La mesure des résultats de l'activité de recherche développement,

Les processus de production (incluant les cycles d'approvisionnements, la

production, les contrôles qualité, le stockage),

Le service après-vente.

4. L’axe apprentissage organisationnel :5

On entend par là les méthodes et systèmes qui permettent de réaliser une

capitalisation des expériences ou un apprentissage permanent. Les principes fondamentaux

sont des méthodes efficaces, des outils adaptés, un management de circonstance, des feed-

back permanents…

Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et

facteurs permettant d'améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation

4 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 104 5 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 137.


et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système

d'information. Il est possible d'intégrer des indicateurs d'absentéisme, de turn-over et de

satisfaction globale des salariés.

Une fois évaluer notre organisation, en associant aux indicateurs financiers, la place

accordée aux clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel on met en place

un système de pilotage permettant d’assurer un équilibre entre ces différents.


Chapitre 3 : La méthodologie de la conception d’un tableau

de bord prospectif :

1. Les principes de la conception :6

Le rôle de tableau de bord dépasse la stricte fonction de contrôle ; qu’il est censé

remplir. Il incite au sein d’une entreprise au dialogue et à la motivation des responsables.

C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :

Une cohérence avec l’organigramme,

Un contenu synoptique et agrégé,

Une rapidité d’élaboration et de transmission,

Une cohérence avec l’organigramme :

Le découpage des de tableau de bord doit respecter le découpage des responsabilités et

les lignes hiérarchiques. Pour l’ensemble de la firme la cartographie de tableau de bord doit

se calquer sur celle de la structure de l’autorité.

Très souvent, la structure s’apparente à une pyramide ou chaque responsable appartient

de fait à deux équipes :

Il reçoit une délégation de pouvoir compte de la réalisation des objectifs fixés

Il délègue une partie de son pouvoir au niveau inférieur

Une communication descendante quand un niveau donne une délégation de

pouvoir assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur

Une communication transversale entre les responsables du même niveau

hiérarchique

Le réseau de tableau de bord est donc une mécanique « gigogne » à caractéristiques

suivantes :

Chaque responsable à son tableau de bord

Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer

dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur.

6 J.R.SULZE. « Comment construire le tableau de bord ? »


Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même

structure pour permettre l’agrégation des données.

L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne

hiérarchique.

Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spécifiquement sa

gestion car il en est le premier destinataire .il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour

éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maitrise en accord avec la délégation

qu’il reçue.

Voici des exemples d’indicateurs possibles selon les niveaux hiérarchiques :

Tableau 3.1 : Exemple d'indicateur du TBP :

Mains d’œuvre

Ventes

Stock

Action de

promotion

Magasin

Effectifs magasin (tous

services confondus)

Cout MOD par rayon

CA par

rayon

Marge brut

par rayon

Cumul par

rayon(en %

du CA HT)

Taux de

rotation

Analyse des

frais de

promotion

maitrisable à

chaque niveau

Rayon

Effectifs

Absences

Cumul des heures par

période (cumul par équipe)

Détail par

famille

d’articles

des

quantités

vendues

Détail par

référence

Taux

d’individus

Équipe

Effectifs

Taux d’absentéisme

Détails du nombre d’heures

effectuées

Dans le cas d’une entreprise de distribution de stature nationale, les tableaux de bord

« magasins »peuvent être regroupés par zone géographique au sein d’un tableau de bord

générale


Le contenu synoptique et agrégé :

Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont

essentielles pour la gestion du responsable concerné.

Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action

et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.

Cette recherche doit, par ailleurs, permettre d’addition d’informations cohérentes entre

elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.

Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche présentée ci-

après :

Points clé de la

gestion

Missions de centre

de Responsabilité

Paramètres qui

expriment les

points clés

Indicateurs des

paramètres

Retenir les points

clés qui devront

traduire les objectifs.

Définir les

objectifs du centre

concerné

Définir les

paramètres qui

peuvent exprimer les

points clés retenus

S’accorder sur les

indicateurs de

gestion qui traduiront

les paramètres

Exemple : Centre de production

Objectif : maximiser la production en

respectant un taux donné de rebut.

Effectif

Productivité

Fonctionnement du matériel

Qualité de la production

Variations des effectifs

Rendements de la main

d’œuvre

Fiabilité du matériel

Pièces valides


Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la

publication tardive du tableau.

La rapidité d’élaboration et la transmission :

Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il

doit mettre en œuvre des actions correctives et efficaces.

La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité à

périodicité mensuelle de la comptabilité de gestion.

L’ensemble des documents de tableau de bord rapport d’activité de gestion et plan

d’action correctives constitue e suivi budgétaire.

2. La conception générale :7

La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.

Tableau de bord Paramètres

économiques

Résultats Objectifs Ecarts

Rubrique1

Indicateur A

Indicateur B

….

….

Rubrique 2


Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord type :


La zone « paramètres économiques » comprend les différents indicateurs retenus

comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait

correspondre à un interlocuteur et présenter un poids économique significatif.

La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par période ou/ et

cumulés.

Ils concernent les informations relatives à l’activité :

-Nombre d’articles fabriqués

-Quantités de matières consommées

-Heures machine

-Effectifs, etc.…

Mais aussi des éléments de nature plus qualitative :

-Taux de rebuts

-Nombre de retours clients

-Taux d’invendus, etc.…

A côté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les

performances financières du centre de responsabilité :

-Des marges et des contributions par produits pour les centres de chiffres

-Des montants de charges ou de produits pour les centres de dépenses

-Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d’autofinancement) pour les

centres de profit ;

La zone « objectifs » dans cette zone apparaît les objectifs qui avaient été retenus pour

la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les

résultats (objectifs du mois seul, ou cumulé)

La zone « écarts » sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du

contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.

Si cette présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée.

3. Les indicateurs :8

a. Définition d’un indicateur :

8 Claude ALAZARD & Sabrin EPARI, « DECF manuel et applications, contrôle de gestion, épreuve N°7 » 4éme édition, DUNOD.


Un indicateur est une information, ou un regroupement d’informations, précis, utile,

pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation, exprimé sous des

formes et des unités diverses.

Les fonctions des indicateurs sont multiples :

Suivis d’une action, d’une activité, d’un processus

Evaluation d’une action

Diagnostic d’une situation, d’un problème ;

Veille et surveillance d’environnement et de changement.

Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines

peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent

sur toutes les variables d’actions : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de

marge, stock, sécurité, service, complexité…

b. La forme des indicateurs utilisés dans un tableau de bord :

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les

clignotants :

les écarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer

celui qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.

En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations

indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le

responsable peut intervenir.

les ratios :

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de

l’entreprise.

En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :

-Une ration seule n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans

l’espace qui est significative.

-Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une

amélioration de la situation.

-La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.


les graphiques :

Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de

rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent êtres variés (graphiques en camembert,

histogrammes).

les clignotants :

Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables

d’action.

Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions

correctives.

Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier

l’essentiel. La pertinence de l’outil tableau de bord tient d’abord aux choix des indicateurs.

4. Processus de construction d’un tableau de bord :9

Chaque entreprise est unique et peu appliquer la méthode de son choix pour

construire son TBP. Toutefois, les projets réalisés par NORTON ET KAPLAN les ont mené à

établir un plan de développement systématique en quatre étapes :

Etape 1. Définir l’architecture de mesure :

Il s’agit de sélectionner l’unité opérationnelle destinataire du TBP et d’identifier ses

liens avec le siège et les autres unités. L’identification de ces liens fait apparaitre des

contraintes et des opportunités qui n’auraient pu être détectées si l’unité avait été détectée

isolément

Etape 2. Générer un consensus sur les objectifs stratégiques :

L’architecte effectue une première série d’entretien qui lui permettra de dégager un

consensus sur les objectifs pour chacun des quatre axes de réflexion, avec les cadres

dirigeants de l’unité et un travail de synthèse qu’il présentera au comité exécutif ( première

instance) qui doit aboutir à un classement hiérarchique des objectifs des quatre axes du TBP.



Etape 3. Sélectionner et concevoir des mesures stratégiques:

Cette étape vise à développer, pour chaque objectif retenu, les déterminants de la

performance et lors du comité exécutif (deuxième séance) choisir les indicateurs de résultat

parmi les indicateurs génériques.

Etape 4. Développer le plan de mise en œuvre :

Le plan de mise en œuvre est, validé en comité exécutif (troisième séance) et finalisé.

C’est lors de cette étape que le TBP envisagé est confronté au système de management et

d’information existant et que les plans pour son adaptation aux besoins du TBP sont établis. Il

consiste à définir les valeurs cibles (objectif à atteindre) de chaque indicateur générique et à

entreprendre des initiatives stratégiques pour chaque axe.

NB : Un projet de TBP s’étend généralement sur 16 semaines. Il ne s’agit pas d’une

activité à plein temps. Sa durée varie en fonction du temps que les dirigeants puissent

consacrer aux entretiens, aux séances du comité de direction et aux réunions des sous-

groupes.

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Activités I. Architecture du

Programme de mesure

1. Sélectionner l’unité

2. Identifier les liens

unité/siège

II. Définir les objectifs

stratégiques

3. Première série d’entretiens

4. Synthèse

5. Comité exécutif (1er

instance)

III. Sélectionner les mesures

stratégiques

6. Réunions des S/Groupes

7. Comité exécutif (2ème

séance)

IV. Etablir un plan de mise en

œuvre

8. Formuler le plan

9. Comité exécutif (3ème

séance)

10. Finaliser le plan

Plan de projet

Première séance du comité

(Entretiens)

Deuxième séance du comité

(Sous- groupes)

Plan d’exécution

Tableau 3.4 : Plan stratégique d’activités :


Chapitre 4 : Etude de cas « Centrale laitière » :

1. Présentation de Centrale Laitière :

a) Présentation Générale :

Ex-filiale du groupe ONA, actuellement filiale du groupe Danone, la centrale laitière, S.A.

au capital de 94 200 000 dh, est le premier producteur au Maroc du lait conditionné et des

produits laitiers. Créée en 1940, elle démarre son activité à l’usine de Casablanca, la

production du lait en 1944, et celle des produits dérivés en 1957 et se développe à travers les

années pour être introduite en bourse en 1974 et élargir son intervention vers de nouvelles

productions à travers ses deux filiales Pingouin (première productrice de crèmes glacées au

Maroc) et Fromageries des Dokkala (opératrice sur le marché du fromage fondu).

Impliquée dans l’amélioration de la qualité de ces services et produits et dans un souci

d’innovation continue, la centrale laitière a développé, en 1996, un partenariat de qualité avec

le groupe Danone (leader mondial dans la production laitière) qui est, aujourd’hui,

l’actionnaire majoritaire avec 67% de son capital.

La Centrale Laitière produit chaque année plus de 933.000 tonnes de lait frais et de

produits dérivés (Yaourts, Fromages frais, Desserts, Yaourt à boire).Elle se distingue aussi

par sa proximité des consommateurs à travers ces 70 000 points de vente desservis

quotidiennement par 800 camions traduisant une forte implantation nationale relatée aussi

par :

6 grandes zones de collecte du lait couvrant les principales régions agricoles :

Tadla, El Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-.Loukous et Saiss-Zemmour.

4 usines de production :

Salé, El Jadida, Meknès, Fkih Ben Saleh.

26 agences commerciales :

Casa Aïn Borja, Casa Aïn Sebaâ, Casa Moulay Slimane, Rabat, Salé, Meknès, Fès,

Kénitra, Tanger, Tétouan, Khémissat, Oujda, El Jadida, Safi, Marrakech, Agadir, Fkih Ben

Saleh, Souk larbâa…

La position de leader se confirme à la Centrale laitière par La qualité de ces ressources

humaines, la quête de l’innovation et l’engagement d’un programme d’investissement visant

l’amélioration de la productivité et des méthodes de gestion et la satisfaction du

consommateur. Ces volontés sont traduites via le Plan Stratégique que Centrale Laitière mène

à bien, avec pertinence, sur un marché à fort potentiel de croissance.


b) Structure et Organisation :

Répartition Du Capital :

Effectif :

Les ressources humaines de la centrale laitière se chiffrent à plus de 4000 personnes (pour

l’année 2012) dont 152 cadres (pour l’année 2004), soit un taux d’encadrement de 7%

supérieur à la moyenne du secteur et des entreprises de même taille.

Les directions commerciales et industrielles constituent 80% de l’effectif global.

L’année 2012 en chiffres :

INDICATEURS EN MDH 2011 2012 VARIATION

Chiffre d’Affaires Consolidé 6 610 6 730 +1,8%

Excédent Brut d’Exploitation Courant Consolidé 1 118 1 063 - 4,9%

Résultat Net Part du Groupe 458 474 +3,4%

67%

27%

6%

Groupe Danone

SNI

Autres Actionnaires

Graphique 4.1 : Répartition du capital :

Source : www.centralelaitiere.com

Source : www.centralelaitiere.com

http://www.centralelaitiere.com/



CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ : +1,8%

Le Chiffre d’Affaires Consolidé s’établit, à fin décembre 2012, à 6 730 MDhs, en

progression de 1,8% par rapport à la même période de l’année précédente, tiré par la

croissance des PLF. Le lait, en revanche, a été pénalisé par des ruptures ponctuelles de

livraison, notamment pendant la période du Ramadan. Centrale Laitière a su ajuster ses outils

industriels afin de sécuriser l’approvisionnement pour l’année 2013.

EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION COURANT CONSOLIDÉ : - 4,9%

L’Excédent Brut d’Exploitation Courant Consolidé s’établit à 1 063 MDhs en baisse par

rapport à 2011, notamment à cause de la hausse du coût des matières premières, des

emballages et du coût de la main d’oeuvre.

Dans ce contexte difficile, Centrale Laitière a poursuivi ses orientations stratégiques, en

ligne avec sa mission d’entreprise : « Apporter une nutrition de qualité au plus grand

nombre » en poursuivant sa stratégie d’investissements sur ses marques, la recherche et

développement et la consolidation de l’excellence exécutionnelle.

RÉSULTAT NET PART DU GROUPE : +3,4%

Le Résultat Net Part du Groupe, à fin décembre 2012, s’élève à 474 MDhs, soit une marge

de 7% du chiffre d’affaires, en progression de 3,4% par rapport à 2011. Cette hausse

s’explique notamment par des plus-values exceptionnelles.

DIVIDENDES

Le Conseil d’Administration soumettra à l’approbation de l’Assemblée Générale la

distribution d’un dividende courant de 50,9 Dhs.


2. Architecture des cartes stratégiques et tableaux de bord

prospectif Centrale Laitière :

Leader du secteur agroalimentaire, la Centrale Laitière oriente ses stratégies vers la

consolidation de sa position de leader à travers des actions d’innovation des produits et des

processus visant l’amélioration de la marge d’exploitation, des programmes de formation,

d’encadrement et de mise en place de nouvelles pratiques agronomiques accentué au niveau

de l’amont laitier dans le but de couvrir les besoins en lait et d’améliorer la productivité, des

actions au niveau commercial accès sur la fidélisation de la clientèle et l’amélioration des

réseaux de distribution et la volonté de réduire le coût des capitaux investis.

Assurer le déploiement de ces orientations stratégiques à tous les niveaux de la Centrale

laitière se réalise en identifiant les initiatives stratégiques opérationnelles (liens entre objectifs

individuels de chacun des collaborateurs et objectifs stratégiques de la CL) et en priorisant les

objectifs.

Le modèle BSC Centrale laitière, sera centré sur les quatre axes (Finances, clients,

processus interne, apprentissage et organisation). Nous procéderons pour chaque axe à la

présentation de la carte stratégique, la définition des indicateurs stratégiques et des tableaux

de bord conséquents

2.1 Axe financier :

Il s’agit de répondre à la question : Comment nous perçoivent nos actionnaires ?

La Centrale laitière focalise sa stratégie financière autour d’une gestion simultanée de la

productivité et la croissance visant l’amélioration de la valeur pour l’actionnaire :


a) Carte stratégique : Graphique 4.2.1 : Carte stratégique axe financier :

La stratégie Centrale laitière consiste à assurer une croissance rentable de l’activité par la

sauvegarde des parts de marché et l’élargissement de la base de consommation, et

l’amélioration de la productivité opérationnelle à travers l’optimisation de ces actifs et

l’amélioration de sa structure de coût.

b) Indicateurs de performance :

Accroître la valeur pour l’actionnaire :

Plusieurs indicateurs permettent d’apprécier la création de la valeur pour les

actionnaires, le ROI, cash-flow, RCI ...


Pour la CL, nous avons opté pour l’EVA (Economic Value Added) :

L’EVA permettra de mesurer le profit économique réel de l’entreprise, son objectif étant

de déterminer quelles unités de l’entreprise capitalisent le mieux sur les actifs qu’elles gèrent

pour générer du profit et augmenter le rendement pour les actionnaires.

EVA = Profit opérationnel -(coût du capital * capital employé).

Une entreprise qui gagne plus que le coût du capital, modulé par la prise en compte des

risques, crée de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent moins en détruisent.

Optimiser l’utilisation des actifs :

Il s’agit de choisir un indicateur qui permettra de renseigner sur le comportement du fond

de roulement et du capital fixe nécessaires pour entretenir un certain niveau d’activité grâce à

une plus grande utilisation, une meilleure acquisition ou à la cession des capitaux circulants et

des immobilisations.

Pour notre balanced scorecard, nous avons opté pour le RCE (Retour sur capitaux

employés).

Améliorer la structure des coûts :

Il s’agit de réduire les coûts indirects et de mieux maîtriser les coûts directs.

Améliorer la croissance du CA

Revient à apprécier l’évolution du CA et aussi les nouvelles ressources de revenus

provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux marchés.


c) Tableau de bord :


2.2 Axe client :

Il s’agit ici de répondre à la question : Comment nous perçoivent nos clients?

La proposition de la valeur au client définit les segments de stratégie que vise l’entreprise et

lui permet en conséquence de déterminer ces axes de différenciation par rapport à la

concurrence. Elle se consacre à la combinaison de diverses composantes que sont le produit, le

service, les relations et l’image.

La Centrale laitière emploie une stratégie « épousée » combinant à la fois l’excellence

opérationnelle en s’appuyant sur une meilleure offre qualité/prix (prix compétitif, qualité

meilleure) et une meilleure proximité du consommateur et une stratégie d’innovation à travers

la diversification des gammes et segments proposés.

La clientèle de la CL se décompose selon la segmentation suivante :

GMS, CHR, Supérettes, Chauffeurs Indépendants (considérés comme des sous-traitants de

la distribution des produits finis aux clients détaillants), Dépositaires, Cash & Carry et

Détaillants. Ainsi que le consommateur final.

Il s’agit donc de fidéliser et d’enthousiasmer les clients cibles (consommateurs) mais aussi

de créer des relations favorables avec ces clients directs (distributeurs et points de vente).


a) Carte stratégique :


Attributs produits :

Ayant adopté pour stratégie l’excellence opérationnelle, les indicateurs de mesure CL

doivent être centrés sur le prix compétitif et la qualité perçue par le client. Il s’agit donc

d’apprécier :

La part de marché par segment ;

La marge nette par segment ;

Enquête auprès des clients ;

Note concurrence (Accès sur la qualité et les prix proposés).

Graphique 4.2.2 : Carte stratégique axe client :


Relation gagnants/gagnant avec les points de vente et distributeurs :

Il s’agit de fournir les meilleures conditions de profit au réseau de distribution CL en

mettant en avant :

Les délais et la ponctualité des livraisons ;

Les taux de rendus, de réclamation ; Le taux d’approvisionnement ;

Les actions d’animation commerciales ;

Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence.

L’image de marque :

L’objectif est de consolider sa position de leader de marché et d’élargir la base des

consommateurs produits CL. Les indicateurs proposés :

Taux de croissance de la consommation produit CL par tête d’habitant.

Enquête client (satisfaction, fidélisation).

c) Tableau de bord


2.3 Axe Processus internes :

Selon Michael Porter « Pour mettre au point une stratégie réussie et durable, il faut mettre

en adéquation les activités internes de l’organisation avec sa proposition de valeur pour le

client ».

La question posée est donc : Quels sont les processus internes clefs de la réussite ?

Il s’agit, à travers cet axe, de décrire les moyens pour parvenir aux résultats escomptés dans

les axes financiers et client et donc de mettre la lumière sur les activités de l’organisation, qui

sont par définition les unités de base de l’avantage concurrentiel, permettant la réalisation de sa

stratégie.


Dans un souci d’améliorer sa productivité et sa croissance, comme expliqué plus haut, à

travers une stratégie client basée sur l’excellence opérationnelle et l’innovation, la CL se base

sur les processus suivants :

Processus d’innovation : à travers ces activités de Recherches et développement et de

Marketing en quête de nouveaux segments, nouvelles formules et nouveaux marchés ;

Processus opérationnels : sa stratégie client étant orientée vers l’excellence

opérationnelle, il s’agit d’optimiser les coûts et d’améliorer la qualité au niveau des

différentes activités clefs (Industriel, Production laitière, logistique, achats et systèmes

d’information) ;

Processus de gestion client : dans un but d’améliorer le réseau relationnel Centrale

laitière.

a) Cartes stratégiques :

Graphique 4.2.3 : Carte stratégique axe processus interne :



Se différencier par l’innovation :

Les indicateurs de mesure sont :

La marge nette des nouveaux produits par rapport à l’ensemble des produits ;

Le taux d’acceptabilité des nouveaux produits.

Améliorer la productivité au niveau des processus opérationnels:

Il s’agit de se consacrer aux indicateurs de coût, de délais et de qualité des différentes

activités :

Optimiser le coût de collecte du lait :

Le coût de la collecte du lait englobe le coût d’achat du lait, le coût du ramassage lait ainsi

que les salaires chauffeurs. Il importe donc de calculer :

- Le coût du ramassage du lait et son évolution ;

- La part de la collecte du lait par rapport à la collecte du lait au Maroc pour sécuriser

l’approvisionnement en lait.

Optimiser le coût contrôlable industriel :

Le coût contrôlable industriel rassemble les consommations d’énergie, de pièces de

rechange, coût matières, charge personnel et autres consommations. Il est donc question de

calculer l’évolution de ces coûts pour les différentes usines de la CL.

Améliorer le taux de rendements ;

Optimiser le coût d’achat des ingrédients et emballage :

A travers le calcul des effets prix d’achats ingrédients et emballages.

Optimiser le coût du convoyage lait et produits finis :

Il s’agit du coût logistique pour le convoyage du lait vers les usines et les produits finis

vers les agences commerciales.

Améliorer la gestion client :

En évaluant la qualité de la distribution et sa performance :


Coût de la distribution

Appréciation qualitative de la distribution à travers des enquêtes.

c) Tableau de bord


2.4 Axe Apprentissage organisationnel :

Cet axe définit les priorités stratégiques pour créer un climat favorable au changement, à

l’innovation et au développement. Il concerne les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les

objectifs stratégiques définis précédemment. Les composantes de l'axe organisationnel relèvent

pour l'essentiel des potentialités des salariés (productivité du travail, turn-over, motivation, etc.)

et du système d'information (outre les qualités habituelles - pertinence, rapidité d'obtention,

précision, etc. - le système d'information doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la

connaissance accumulée au sein de l'entreprise).

Il doit répondre à la question : Comment organiser notre capacité à progresser ?

La centrale laitière focalise sa stratégie sur :

La création de talents et compétences pour réussir sa stratégie à travers des programmes

de formation

Le développement d’une capacité de leadership pour mettre en œuvre la stratégie,

promouvoir la compréhension globale de l’activité et faire progresser le personnel ;

La mise en place d’un cadre favorable pour l’adhésion du personnel aux objectifs

stratégiques, sa motivation et sa fidélisation ;

L’instauration d’un système d’évaluation continu permettant d’apprécier la satisfaction

du personnel ;

L’investissement en un système d’information solide (OROS) permettant l’accès à une

information fiable au temps opportun.


a) Carte stratégique :


Satisfaction du personnel : à travers la motivation et l’adhésion aux valeurs du

groupe :

Enquête auprès du personnel

Taux d’absentéisme

Taux de départs non provoqués

Actions sociales

Développement des compétences et amélioration du professionnalisme :

Il est question d’apprécier :

Graphique 4.2.4 : Carte stratégique axe apprentissage organisationnel :


Le taux d’ancienneté moyenne ;

Le taux de croissance de la valeur ajoutée par rapport à l’effectif CL.

Le nombre des formations dispensées.

Améliorer les processus :

L’accent est mis sur l’utilisation des systèmes d’information :

Projets concrétisés par rapport aux projets lancés.

c) Tableau de bord :


Il est à signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont définies en

concertation avec les différents centres de responsabilité concernés. Elles traduisent les

objectifs tracés et permettent de mettre en place des programmes d’action et d’amélioration.

Par souci de confidentialité, nous avons jugé nécessaire de ne pas les introduire dans

l’architecture proposée.

En outre, La cohérence globale entre les quatre axes étudiée est assurée par un réseau de

relations cause/effet : « chaque mesure sélectionné par le balanced scorecard doit être un

élément d’une chaîne de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise »

Norton & Kaplan. La lecture de la carte stratégique Centrale laitière permet de tracer les

différents liens de causalité entre les quatre axes stratégiques.


Avant de s’engager à établir un tableau de bord prospectif, il faut bien comprendre que tout

commence par une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie et de piloter.

Le TBP, élaboré par Robert KAPLAN et David NORTON, est un outil de pilotage très

performant qui a pour rôle principal de rééquilibrer la mesure de la performance.

De plus, il permet d’évaluer la stratégie selon quatre axes à savoir : l’axe financier, l’axe

client, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. Et pour chacun de ses

axes, l’on choisit des indicateurs de performances afin de mener à bien cette évaluation : à ce

stade on se situe au niveau des trois premières étapes de la conception du TBP.

Reste enfin la dernière étape qui consiste à une mise en œuvre de ce TBP dans

l’organisation.

Il n’est pas sans oublier que cet outil a de nombreux avantages et de nombreuses

insuffisances.

Un tableau de bord prospectif n’est pas fait uniquement par et pour les dirigeants ; il doit

permettre de communiquer sur la stratégie de la structure et de montrer comment, à chaque

niveau, chaque unité, structure ou service peut mener à bien cette stratégie.

C’est un outil qui permet de bien préciser les objectifs stratégiques de la structure et qui

sert de base à la mise en place d’un nouveau système de management.

Dans la mesure où la vision doit être porteuse des valeurs de la structure, elle ne peut en

aucun cas être imposée. Elle réclame donc un consensus au sein de chacune des unités ou

entités qui composent la structure.


La traduction de la stratégie Centrale Laitière en tableaux de bord prospectifs et le choix

des indicateurs de mesure fait partie d’un programme de changement, imposé par les

évolutions économiques, les aléas de l’environnement de l’entreprise et motivé par la volonté

de créer un meilleur avenir pour les différents intervenants dans l’entreprise.

Il ne s’agit pas d’un simple outil de gestion mais d’un nouveau système de management

qui privilégie la communication et la responsabilisation et favorise l’apprentissage collectif

dans une ambiance saine.

En effet, en communiquant sur leur vision, les leaders responsabilisent leurs centres de

profit et salariés pour trouver les moyens d’optimiser leur travail quotidien et de l’accomplir

de manière à aider l’organisation à atteindre ces objectifs stratégiques.

Toutefois la réussite de la balanced scorecard, dans l’appréciation de la stratégie suppose

un leadership développé chez les responsables pour créer un climat favorable au changement,

mobiliser, orienter et impliquer les équipes dans le projet entreprise.

Ce travail n’est qu’une une première étape dans un long processus. D’autres indicateurs

peuvent être proposés, nous nous sommes limités à ceux qui nous paraissent pertinents pour

une première expérience. Des tableaux de bord prospectifs sont à élaborer pour les différents

centres de profit en respectant les interactions et liaisons possibles et les objectifs stratégiques

globaux. Un travail de communication et d’implication s’impose aussi.


R.S. KAPLAN ET D.P. NORTON. « Le tableau de bord prospectif : Pilotage

stratégiques, les 4 axes du succès 1998 ».

R.S. KAPLAN ET D.P. NORTON. « Comment utiliser le tableau de bord prospectif ».

J.R.SULZE. « Comment construire le tableau de bord ? »

D. BOIX ET B. FEMINIER. « Le tableau de bord facile ».

Claude ALAZARD & Sabrin EPARI, « DECF manuel et applications, contrôle de

gestion, épreuve N°7 » 4éme édition, DUNOD.

www.centralelaitiere.com

www.google.com

www.wikipédia.fr

www.atlasdumanagement.com


http://www.google.com/

http://www.wikipédia.fr/

http://www.atlasdumanagement.com/

le tableau de bord prospectif v,final

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