Le SI dans la stratégie de l’entrepriseJean-Marie Faure

ENSG 19 septembre 2006

Deux approches• Se mettre dans la tête du chef d’entreprise

– Qu’est-ce qu’un SI pour un dirigeant ?• Comment faire pour mettre en œuvre ?

– Position des professionnels du SI, MOA et MOE

Aspect financier• Pour beaucoup de chefs d’entreprise, le SI n’est qu’un centre de coût

– C’est une tentation permanente ! Surtout dans les périodes de récession– Après la bulle Internet, qui avait connu une inflation de la dépense, on est

entré dans une période de vaches maigres• Dans les années 97-98, c’était à qui dépensait le plus dans les start-ups et les

gadgets Internet• Après cette phase de folie on a mis la pression sur les DSI pour qu’ils réduisent

les coûts– Au mieux : recherche d’un compromis entre la qualité de service et les

dépenses• En fait on cherche surtout à réduire le budget, plus qu’à satisfaire les

utilisateurs• L’exemple de Ford : entreprise en pleine restructuration : « L’informatique

représente 1 % des charges, donc je lui consacre 1 % de mon temps »• En moyenne, le budget informatique est relativement modeste par rapport aux

autres charges de l’entreprise, alors on ne perçoit pas son importance stratégique

• Toutefois dans les banques et les administrations l’informatique représente plutôt 20 % des frais généraux

Des exemples• Crédit Lyonnais

– Le budget informatique global n’était pas bien connu• Ca rend le centre de coût informatique d’autant plus énervant pour le

dirigeant !• La dépense augmentait de 10 à 15 % par an, il fallait inverser la tendance• On a baissé de 20 % sans sacrifier les investissements stratégiques

• Crédit Agricole– Se paie le luxe d’avoir 40 SI différents– Les principaux dans la banque de détail (5 SI, résultat de la fusion

progressive de nombreux SI)• L’informatisation s’était faite de façon autonome dans les diverses caisses ;

au départ, une centaine de SI différents. La recherche de la baisse des coûts a permis de réduire à 5 systèmes, ce qui a demandé des efforts inouïs.

– Un des problèmes les plus stratégiques à résoudre par un DSI, c’est de savoir si on utilise des ressources internes ou externes (faire soi-même, ou faire faire par une SSII ?)

– Au Crédit Agricole, la totalité est gérée par des ressources internes ; le CA a reconstitué une SSII interne

Le SI comme facteur de productivité

• Dans les années 60– Les ¾ des effectifs des banques était dans les centres de traitement des

opérations– Tout le monde n’avait pas de compte en banque– Apparition de l’informatique de gestion pour faire faire par l’informatique des

tâches administratives et répétitives– L’essor de la bancarisation n’a pu se faire que parce que le remplacement des

tâches sans valeur ajoutée par l’ordinateur procurait un moteur de productivité• Le mouvement de productivité est aujourd’hui le principal facteur de

croissance économique de l’humanité– Nouveau système technique, fondé sur les technologies informatiques– Distinguer l’époque des mainframes, des cartes perforées ; puis du terminal ;

puis du PC en réseau, avec l’Internet et les TIC. – On peut faire maintenant des choses auparavant inimaginable (moteurs de

recherche, systèmes de navigation pour les automobiles etc.)– L’utilisation du SI comme facteur de productivité est une priorité évidente pour

les chefs d’entreprise ; on raisonne de plus en plus « plate-forme » pour les back-offices : on le voit comme un SI et des gens qui le font travailler, on cherche à optimiser la part faite par l’ordinateur et celle faite par l’être humain.

Le SI acteur du changement• Une entreprise qui ne change pas meurt

– Le SI est depuis quelques décennies l’acteur majeur du changement dans les entreprises

– On part de la volonté du stratège de modifier le positionnement de l’entreprise– Le changement passe par le SI

• Les fusions-acquisitions– J’étais dans l’équipe qui a préparé la fusion du Crédit Lyonnais et du Crédit

Agricole– Les SI ont été un facteur important du succès– Le CA a eu pour objectif de mettre ensemble les équipes CA et CL, métier par

métier, dans une vingtaine de métiers différents– Nous avions au départ des SI différents, on a supprimé une vingtaine de SI

• C’était décisif pour le succès de la fusion• La concentration des caisses régionales du CA

– De 100 à 40 caisses– Les SI au cœur de ces fusions– Les DG des caisses régionales sont très au fait des SI, ce qui les rend atypiques

parmi les dirigeants français, parce qu’ils ont eu à vivre une ou plusieurs fusions dans leur carrière et qu’ils ont vu l’importance du SI dans une fusion.

Les stratégies d’entreprise et le SI• Google, très riche et en croissance énorme

– Fondée sur une technologie informatique de recherche sur la Toile, idée de deux étudiants

– Ils se sont payé le luxe de faire luer introductino en bourse tout seuls, sans les banques, à deux ou trois fois le prix que les banques auraient proposé, et ça a marché

• Amazon, un succès sur le marché des livres– Construit sur un SI, mais aussi sur la livraison physique

(click & mortar) : ils ont failli ne pas pouvoir y arriver– C’est surtout de la logistique, et ils se sont différenciés

par le SI• Federal Express : la traçabilité des colis grâce au SI

– Cela « déstresse » le client

La stratégie d’industrialisation de la banque

– Le CA, comme avant lui BNP Paris-Bas, crée des plates-formes SI pour pouvoir répondre de façon industrielle à des demandes de prestation faites parles métiers du groupe

• Exemple : le traitement des titres des particuliers ; en constante évolution réglementaire, coûte des centaines de millions d’euros à construire ; de même, un SI de banque de détail n’est plus constructible aujourd’hui. Il a fallu au CA 25 ans d’effort pour avoir un SI mûr.

• Mais on peut chercher à optimiser les plates-formes industrielles par des démarches structurées, très difficiles à mettre en œuvre.

• On a signé un partenariat avec BNP Paris Bas dont la filière titres était obsolescente ; on a fait une joint venture 50 / 50 qui, à partir de la souche constituée par le système titre du CA a fait une plate-forme qui est l’une des meilleures de la place et va représenter 40 % des titres en France.

• D’ici 5 à 10 ans il devrait rester en France au plus trois plates-formes titres

• Il existe des métiers où une plate-forme a 50 % du marché• Métier par métier, on fait des alliances pour atteindre la taille critique

dans une niche donnée.• Les plates-formes bancaires vont devenir européennes, puis mondiales

Concrètement• Concevoir les métiers bancaires sous une logique de gens

spécialisés dans les divers métiers, « producteurs », les « distributeurs » étant le réseau d’agences– Logique multicanal : agence, plateau téléphonique, Internet– Les distributeurs sont interfacés avec les SI producteurs

• Une opération qui paraît automatique à l’utilisateur peut comporter des étapes manuelles, humaines– Des êtres humains interviennent en back-office en assistance au SI

• Il existe des opérations entièrement automatiques (exécution d’un virement), mais dès qu’on arrive à un niveau de sophistication plus élevé on touche le mur de la complexité

• La taille des SI est monstrueuse : 10 000 personnes qui travaillent depuis des dizaines d’années sur les systèmes

• Quand on introduit une nouvelle fonctionnalité, c’est aussi compliqué qu’un être vivant. On ne sait pas modéliser le comportement du SI, on est obligé de le tester.

• Dans beaucoup de cas, on préfère mettre un cerveau humain– En terme d’implantation physique, ces personnes peuvent être n’importe

où– Émergence du middle-office, qui aide le client à se retrouver dans les

méandres du métier

Discussion• Ce qui est mutualisé, c’est le back-office qui n’est pas différenciant ;

les front-offices restent spécifiques. – Le CA a des dizaines de banques clientes qui ont chacune son front-office

• C’est analogue à la construction automobile, construite sur 4 ou 5 plates-formes différentes

• Joint ventures– Mode client fournisseur en fonctionne qu’entre grande et petite banque– Entre deux grandes banques, qui veulent rester maîtres chez elles, la

seule solution est la joint venture– La joint venture fonctionne entre deux entreprises, à trois c’est plus

difficile, à cinq ça ne marche plus• Chaque caisse régionale du CA est juridiquement indépendante

– Que l’on n’ait pas 40 SI est un miracle– On retrouve les mêmes problèmes de gouvernance, même si beaucoup

de choses sont en commun ; on arrive à gérer 10 caisses, mais le DG d’une caisse est un vrai banquier, et il pèse 1/10 de son informatique ! C’est très difficile.

– Avoir 5 SI est déjà une avancée importante.– D’autres groupes mutualistes sont allées plus loin vers un seul système

(banques populaires), mais leur mutualisme en prend un coup.

Discussion (2)• Il y a toujours un équilibre à trouver entre

gouvernance et efficacité– Il faut accepter d’entrer dans une logique où on ne

contrôle plus, et où on rencontre donc des problèmes de gouvernance