le secteur aérien africain : État des lieux problématiques...

Les Télécommunications en Afrique

Performances MC 1

Le Transport Aérien en Afrique

Le secteur aérien Africain : État des lieuxProblématiques, enjeux et perspectives

Publication PMC

Mars 2008

Le secteur aérien Africain : État des lieuxProblématiques, enjeux et perspectives

Publication PMC

Mars 2008


Performances MC 2


Performances Management Consulting est une société de conseil en management stratégique, créée en 1995 par des consultants africains ayant acquis une expérience solide dans des cabinets et des entreprises de rang mondial. Le cabinet s’est fixé comme ambition d’être un acteur de la transformation des économies africaines.

Dans ce cadre, le cabinet Performances publie de façon régulière des notes sectorielles sur un secteur clé pour la lutte contre la pauvreté et l’émergence de l’Afrique. Ces notes vous proposent une description précise du secteur, identifient les enjeux stratégiques et mettent en perspective les défis majeurs auxquels les décideurs publics et les acteurs privés devront faire face.

Ce document est la note sectorielle sur le Transport Aérien en Afrique. Il est également disponible sur notre site web à :

www.performancesconsulting.com


Performances MC 3


Sommaire

ABBREVIATIONS .................................................................................................................................................. 5

INTRODUCTION ................................................................................................................................................... 6

PANORAMA DU SECTEUR AERIEN MONDIAL .................................................................................................. 7

1.1 DESCRIPTION ET ETAT DU SECTEUR ..................................................................................................... 7 1.2 CHAINE DE VALEUR DU TRANSPORT AERIEN ...................................................................................... 10 LA CHAINE DE VALEUR DU TRANSPORT AERIEN PEUT ETRE SCINDEE EN QUATRE PARTIES : ............................. 10 - LES INFRASTRUCTURES DE BASE : ELLES REGROUPENT L’ENSEMBLE DES PROCEDURES ET

REGLEMENTATIONS REGISSANT LE TRANSPORT AERIEN AINSI QUE LES ECOLES DE FORMATION, LES AGENTS DE

SECURITE AU NIVEAU DE L’AEROPORT AINSI QUE LA PLATEFORME AEROPORTUAIRE ;..................................... 10 - LES INTERMEDIAIRES REGROUPENT LES AGENCES DE VOYAGES, L’UTILISATION D’INTERNET, LE

TELEPHONE MOBILE ... ILS ASSURENT LA RESERVATION, LA BILLETTERIE, … .................................................. 10 - LA LOGISTIQUE EXTERNE REGROUPE TOUTES LES ACTIVITES DE HANDLING OU D’ASSISTANCE AU SOL. . 10 - LA LOGISTIQUE INTERNE COMPOSEE DES CONSTRUCTEURS AERONAUTIQUES, DES FOURNISSEURS DE

MATERIELS INFORMATIQUES, DE LA FLOTTE, BREF DE TOUTES LES ENTREPRISES IMPACTANT L’ACTIVITE

DIRECTE DU TRANSPORT................................................................................................................................... 10

En faisant l’analyse sur 2 pôles, la chaîne de valeur se scinderait en activité principale et en activité de soutien .................................................................................................................................. 11 1.2.1 Les activités de soutien .................................................................................................... 11 1.2.2 Les activités principales .............................................................................................................. 13

1.3 ACTEURS MAJEURS PAR MAILLON DE LA CHAINE DE VALEUR ............................................................ 13

1.3.1 Assistance au sol/ Handling ........................................................................................................ 13

1.3.2 COMPAGNIES AERIENNES................................................................................................................. 14

1.3.3. Aperçu du marché Nord américain (Etats-Unis – Canada) et stratégies commerciales de développement ....................................................................................................................................................17 1.3.4. Aperçu du marché asiatique et stratégies commerciales de développement ..........................21 1.3.5. Aperçu du marché européen et stratégies commerciales de développement .........................23

1.3.7. Catering ....................................................................................................................................... 29 1.3.8. Organismes internationaux de contrôle de la navigation aérienne ............................ 29 1.3.8.1. IATA : International Air Transport Association .................................................................. 29 1.3.8.2. OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale ................................................... 30 1.3.9 Structures de régulation ........................................................................................................... 31

SECTEUR AERIEN AFRICAIN ............................................................................................................................ 33

2.1 Evolution des transports aériens en Afrique ............................................................................... 33


Performances MC 4


2.2. Aéroports Africains ......................................................................................................................... 34 2.3. Compagnies africaines.................................................................................................................... 36 2.4. Assistance au sol – Avitaillement - Catering .............................................................................. 42 2.5. Organisations aéronautiques nationales et régionales ............................................................ 44 2.5.1 AFRAA : Association des Compagnies Aériennes Africaines.............................................. 45 2.5.2 ASECNA : Agence pour Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique........................... 45 2.6. Ecoles de formation....................................................................................................................... 47

ENJEUX DU SECTEUR AERIEN EN AFRIQUE ................................................................................................. 48

3.1 ENJEUX DES ANNEES 90.................................................................................................................... 48 3.1.1 Sécurité précaire.......................................................................................................................... 48 3.1.2. Délabrement des infrastructures.............................................................................................. 50 3.1.3 Cherté du billet d’avion .............................................................................................................. 52 3.1.4 Insuffisance des vols domestiques ............................................................................................. 52 3.2 ENJEUX DES ANNEES 2000................................................................................................................ 54 3.2.1 Disparition des opérateurs majeurs de la sous région .......................................................... 54 3.2.2 Liaisons aériennes et flottes insuffisantes.............................................................................. 54 Dakar, Bamako et Abidjan constituent, à première, les capitales ayant des potentiels pour devenir des hubs. En effet ces villes enregistrent des mouvements importants du trafic aérien africain car l’essentiel des compagnies locales dessert ces villes. ................................................ 55 3.2.3 Apparition des Low cost.............................................................................................................. 55 3.2.4 Dématérialisation du ticket avec la future hégémonie du téléphone mobile ................... 58 3.2.5 Avènement d’un comportement de consommation propre au Passager africain ............. 59 3.2.6. Développement d’un véritable « hub » ................................................................................... 60 3.2.7 Fuite des compétences pilotes vers les compagnies du golfe ............................................... 60 3.3 ENJEUX A VENIR 2010 - 2025.......................................................................................................... 61 3.3.1 Hausse du baril du pétrole et impact sur le kérosène ........................................................... 61 3.3.2 Primes d’assurance et coûts d’exploitation ............................................................................. 62 3.3.3 Rentabilité et pérennité des compagnies aériennes .............................................................. 63 3.3.4. Partenariat et alliance des compagnies aériennes africaines ............................................. 63 3.3.5 Projets de création d’aéroports ................................................................................................. 66

CONCLUSION................................................................................................................................................... 69

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................. 70

CONTACTS ....................................................................................................................................................... 72


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ABBREVIATIONS

- AAPA : Association des Compagnies Aeriennes d'Asie-Pacifique - ACI : Airport Council International - AFRAA : Association des compagnies aériennes africaines - ALTA : Association des compgnies aeriennes d’Amerique Latine - AMAC : Autorités Africaines et Malgaches de l’Aviation Civile - ASECNA : Agence pour la securité et la navigation aerienne en

Afrique et Madagascar - ASEAN : Association des Nations du Sud-Est asiatique - BCEAO : Banque Centrale des Etats de L’Afrique De L’Ouest - CAFAC : Confédération africaine de l'aviation civile - CEMAC : Communaute Economique et Monetaire de l'Afrique

Centrale - IATA : Association internationale du transport aérien - OACI : Organisation de l'aviation civile internationale - PNC : Personnel Navigant Commercial - PNT : Paersonel Navigant Technique - PKT : Passager Kilomètre Transporté - SKO : Siège kilomètre Offert - UA : Union africaine - UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine


Performances MC 6


INTRODUCTION

Dans un contexte de mondialisation où « jusqu’à 40% de la valeur des échanges mondiaux est imputable aux transports aériens » selon une estimation de la Banque mondiale, le transport aérien africain peut constituer un levier pour la croissance et le développement économique. En raison du piètre état des infrastructures routières et ferroviaires, le transport par les airs représente une alternative de taille. Cependant, le secteur du transport aérien africain accuse un retard par rapport à celui des pays développés. Aux difficultés endogènes des années 1980 (infrastructures défectueuses, sécurité défaillante,…) s’y ajoutent d’autres de nature exogène (flambée des cours du pétrole entre autres), et qui menacent la viabilité du secteur. Ce document a pour objet de présenter un panorama du secteur du transport aérien africain. A travers un tour d’horizon du secteur aérien d’abord au niveau mondial (évolution, acteurs), puis au niveau africain, nous aborderons par la suite les disparités. Lesquelles disparités résultent des problèmes rencontrés en Afrique. Nous porterons également un regard sur les défis et perspectives du transport aérien africain lesquels devraient permettre de le redynamiser et de lui conférer une meilleure image vis-à-vis de l’extérieur.


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PANORAMA DU SECTEUR AERIEN MONDIAL

1.1 Description et état du secteur Avec la globalisation des marchés qui induit un accroissement du degré d’ouverture des pays, de nombreuses activités commerciales se sont développées avec le reste du monde. Moyens de transport souvent privilégié sur des distances longues, le trafic aérien se forge de plus en plus une place stratégique dans la distribution mais aussi dans le déplacement des touristes internationaux. Le transport aérien a connu certains bouleversements au cours de ces dernières décennies avec notamment le ralentissement économique mondial noté au début de l’année 2001 suite notamment à l’effondrement des entreprises Point Com. Dès lors les passagers se sont tournés vers les avions qui offraient des tarifs très bas en l’occurrence les Low Cost. Cette baisse de la demande combinée à la forte hausse du prix du pétrole a conduit les compagnies aériennes à connaître des difficultés. Ce tableau sera complété par les attentats terroristes perpétrés à New York le 11 Septembre 2001; en effet le chiffre d’affaires de bon nombre de compagnies s’est vu décroître de façon drastique et certaines compagnies ne pouvant survivre ont fini par faire faillite (AIR LITTORAL, AIR LIB, SABENA, SWISSAIR). Le trafic cargo subit également une chute de l’ordre de 1,6 millions de tonnes de 2000 à 2001. Figure 1 : Evolution du trafic régulier payant portant sur le fret et les passagers

16911888

20222128

3950

163916401672156214711457

37603670

33503140

2640 26502810

30402880

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Passagers (en millions) Fret (tonnes *10000)

Source OACI Néanmoins une reprise des activités sera notée à partir de 2005 avec une amélioration du trafic qui atteindra 5,5%, (dont environ 1 à 2% pour le fret et 7,5% pour le transport de passagers). En effet les compagnies aériennes membre de l’OACI ont enregistré un trafic international de plus de 2 milliards de passagers et près de 38 millions de tonnes en 2005 contre respectivement 1,672 milliards et 30,4 millions en 2000.


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Figure 2 : Résultats des compagnies aériennes en milliards de dollars

Source : IATA

Dans le même temps, en 2005, les compagnies aériennes ont rempli leurs aéronefs à hauteur de 75%, un taux record qui connaîtra un point de plus en 2006 à 76%.

Figure 3 : Coefficient d’occupation des compagnies aériennes membres de l’OACI (en %)

Source : OACI

Un échantillon mondial de 1 132 aéroports a révélé 4,373 milliards de passagers enregistrés à l’arrivée comme au départ en 2006 soit une hausse de près de 4,8 % par rapport à 2005.

71

76

68 69 69

71 71

73

75

69

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Tendance haussière depuis 2003

Conséquences 11 Septembre 2001


Performances MC 9


Figure 4: répartition des passagers par région pour l’année 2006 (chiffres en millions)

Afrique

1143%

Moyen Orient

1113%

Amériquelatine2726%

Asie98022%

Europe

136731%

Amérique du

nord152935%

Source : 0ACI

Les compagnies aériennes d’Amérique du Nord à elles seules accaparent plus du tiers du trafic passagers international avec 1569 millions à la différence de celles du moyen Orient qui en fournit 2% ; en revanche, en terme de croissance, c’est l’Asie qui enregistre la plus forte hausse par rapport à 2005 avoisinant les 10% contre 0,6% pour l’Amérique du Nord. S’agissant du fret aérien international, une forte amélioration de l’ordre de 3,6% par rapport à 2006 est notée. Aussi cette hausse du trafic fret fait référence à l’Afrique qui accuse près de 12% de croissance entre 2005 et 2006 contre seulement 1% pour l’Amérique du Nord ; en terme de millions de tonnes kilomètres, l’Amérique du Nord domine avec 31,8 contre 1,8 en Afrique.

Figure 5: répartition du trafic fret par région pour l’année 2006 (chiffres en millions)

31,8

27,6

16,4

4,33,7

1,8

Amérique

du nord

Asie/

Pacifique

Europe Amérique

latine/

Caraibes

Moyen

Orient

Afrique

Source : 0ACI

Cette évolution en dents de scie du transport aérien (passager comme fret) s’explique par les caractéristiques quelque peu disparates que revêt ce secteur : une demande de nature saisonnière associée à des dépenses et frais généraux élevés.


Performances MC 10


En conséquence, une légère évolution positive comme négative du trafic entraîne un fort accroissement des gains ou pertes.

1.2 Chaîne de valeur du transport aérien

La chaîne de valeur du transport aérien peut être scindée en quatre parties :

- les infrastructures de base : elles regroupent l’ensemble des procédures et réglementations régissant le transport aérien ainsi que les écoles de formation, les agents de sécurité au niveau de l’aéroport ainsi que la plateforme aéroportuaire ;

- les intermédiaires regroupent les agences de voyages, l’utilisation d’Internet, le téléphone mobile ... Ils assurent la réservation, la billetterie, …

- la logistique externe regroupe toutes les activités de handling ou d’assistance au sol.

- La logistique interne composée des constructeurs aéronautiques, des fournisseurs de matériels informatiques, de la flotte, bref de toutes les entreprises impactant l’activité directe du transport.

Figure 6 : Chaîne de valeur du transport aérien

Aéroports Réglementations nationale/internationales

Agents de sécurité Écoles de formation

Fret Courrier Passagers

Internet Agences de voyage Téléphone Mobile

Cleaning Manutention bagages Catering

Avitaillement aérien Enregistrement

Activités principales

Intermédiaires

Infrastructures de base

Compagnies aériennes

Prestations informatiques et logiciels

Sociétés électroniques

Constructeurs aéronautiques

Tour de contrôle

Motoristes

Flotte

Logistique externe

Logistique interne

PNC/PNT


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Figure 7 : Schématisation acteurs du transport aérien

En faisant l’analyse sur 2 pôles, la chaîne de valeur se scinderait en activité principale et en activité de soutien 1.2.1 Les activités de soutien Ces activités qui viennent en appui aux activités principales, regroupent :

Les écoles de formation : regroupent tous les établissements de formation, les séminaires organisés pour le renforcement des compétences des acteurs du transport aérien : pilotes, stewards, les hôtesses, les mécaniciens, …

Les Services aéroportuaires : leurs revenus proviennent :

1. de la rémunération des compagnies aériennes pour l’utilisation des moyens humains et matériels de l’aéroport (opérations d’atterrissage, embarquement, de décollage, de débarquement, de stationnement) ;

2. des taxes payées par les passagers, inclues dans le prix de leur billet ; mais aussi des subventions ;

3. de la location immobilière pour les bureaux, les activités de fret, les activités commerciales.

Ces services regroupent : • les aéroports • les prestataires (rattachées à une compagnie aérienne ou indépendante)

les normes et réglementations définies par les organismes internationaux et les agences de régulation nationales

Constructeurs aéronautiques

Motoristes

Sociétés informatiques

Sociétés électroniques

Prestataires de logiciels

Armement cabine

Avitaillement kérosène

Manutention bagages

Entretien

Catering

Guidage des aéronefs

Agences de voyages

Fret Courrier

Infrastructures

Écoles de formation

Services de sécurité

Personnel Navigant Technique Commercial

Sociétés pétrolières

Aéroports

Aéronefs

Passagers

Assistance au Sol



Performances MC 12


les systèmes de réservation (Global Distribution Services) : réservation via le net, le téléphone où à travers les agences de voyage

Les agences de voyage se chargent de la vente des billets et des réservations pour le compte des compagnies aériennes. Elles sont rémunérées sous forme de commissions.

Les sociétés aéronautiques : aujourd’hui face à la flambée du prix du pétrole impactant les coûts d’exploitation des compagnies aériennes (le carburant représentant en moyenne 20% des charges totales), ces sociétés investissent énormément dans la recherche et développement pour la fabrication d’appareils répondant de mieux en mieux au contexte économique et réglementaire actuel (Normes anti bruit, émissions de gaz, …).

Depuis plus d’une vingtaine d’années la consommation par Passager Kilomètre transporté (PKT) des avions longs courriers et moyens courriers est passée de 7litres environ par PKT à 4litres et devrait continuer à décroître et ce grâce aux progrès qui seront réalisés dans les technologies des avions. En matières d’aéronefs, la production mondiale est concentrée entre les mains de deux (2) constructeurs aéronautiques : l’américain BOEING et l’européen AIRBUS pour les avions civils de plus de 100 places. Cependant la chine cherche à concurrencer ces deux constructeurs mondiaux avec la création d’un géant automobile issu de la fusion de deux avionneurs nationaux.

Encadré 1: La Chine pourrait créer un géant de l'aéronautique en fusionnant ses deux avionneurs nationaux

Le pays cherche à construire de gros avions commerciaux, capables de concurrencer ceux d'Airbus et de Boeing. Pour cela, une fusion entre les deux avionneurs nationaux, AVIC I et AVIC II, serait envisagée par le gouvernement. Après la création d'un géant automobile issu de la fusion de SAIC et Nanjing, la Chine pourrait s'attaquer au secteur de l'aéronautique. Selon le journal Daily China, les deux principaux avionneurs publics chinois pourraient fusionner. Objectif : mener à bien le projet de la Chine de construire un gros avion commercial capable de concurrencer Airbus et Boeing. La décision vise à "renforcer les capacités de production de l'aviation du pays" et de "regrouper les ressources pour mener à bien le projet de gros avion commercial", de plus de 150 places, a expliqué au journal un responsable d'une des deux sociétés, China Aviation Industry Corp II (Avic II). Une autre source anonyme, au sein d'AVIC I, a précisé que les détails devraient être connus en mars, au moment de la session annuelle de l'Assemblée nationale populaire (ANP, Parlement). La fusion des deux sociétés, AVIC I et AVIC II, n'attendrait donc plus que le feu vert du gouvernement et du Parlement. Début 2007, le gouvernement chinois avait déjà donné son accord au développement d'un avion "de grande taille", de plus de 150 places, susceptible de concurrencer les constructeurs occidentaux Airbus et Boeing, qui se partagent à eux deux le marché aéronautique chinois de l'aviation civile, en forte croissance. La Chine commence tout juste à développer sa propre flotte. Le premier avion régional commercial chinois, de 70 à 90 places, réalisé par AVIC I, est sorti le mois dernier de sa chaîne d'assemblage à Shanghai, marquant une première étape dans la constitution d'une industrie aéronautique civile chinoise.

Source : www.latribune.fr EMBRAER et BOMBARDIER représentent le segment des avions régionaux.


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Figure 9: Evolution des commandes de Airbus et

Boeing de 1998 à 2006 Figure 10: évolution des livraisons de Airbus et Boeing

de 1989 à 2006

476

375

300 284

366

1055

791

606 588

1044

556520

355272

239251314

1002

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Airbus Boeing

303325311294

434378

320305

229

398

290285281

381

527491

620

563

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Airbus Boeing Source : www.wikipedia.com

Les motoristes, fabricants de turbo réacteurs destinés aux aéronefs, ont une position stratégique dans la conception des aéronefs : SNECMA, SAFRAN, PRATT & WHITNEY, GENERAL ELECTRIC, ROLLS ROYCE … de même que les concepteurs de système : DASSAULT AVIATION, EADS, EUROCOPTER, …

1.2.2 Les activités principales

Les activités principales sont directement impliquées dans la création de valeur de l’entité ; elles regroupent :

- Les compagnies aériennes assurent le transport des passagers, du fret et du courrier. - Le personnel navigant

� technique, composé d’un commandant de bord, d’un pilote et éventuellement d’un officier mécanicien navigant.

� Commercial : Il s’agit des hôtesses et stewards. Ils contribuent essentiellement au

débarquement et à l’embarquement des passagers en respectant les règles de sécurité mise en place.

- Le handling regroupe toutes les activités ayant trait à l’assistance au sol et en escale des

aéronefs

1.3 Acteurs majeurs par maillon de la chaîne de valeur

1.3.1 Assistance au sol/ Handling

Le handling regroupe l’ensemble des activités de chargement et de déchargement des avions qui peuvent être résumés selon les points ci après : • L’armement cabine : Il s’agit de mettre à bord de l’aéronef des oreillers, couvertures, presse,

têtières, … Pour les vols moyens courriers, cette activité est prise en charge par l’équipe de nettoyage. Cette dernière se charge du nettoyage de l’intérieur de l’aéronef et du rangement de la cabine..

• L’avitaillement en eau potable consiste de vider les réservoirs d’eaux usées et à remplir les

réservoirs de l’aéronef d’eau consommable.


Performances MC 14


• La maintenance de l’aéronef assure les activités de dépannage de premier niveau et les opérations de maintenance. Son rôle est clé dans la sécurité du transport aérien mais également sur la qualité de service de par son impact dans le respect des horaires.

• L’antigivrage de l’aéronef : Cette opération consiste à asperger l’aéronef, principalement sur

les ailes de produits prévenant la formation de givre. Le délai entre le givrage et le départ de l’avion ne doit pas excéder 8h.

• Le tractage de l’aéronef : C’est le fait de repousser l’aéronef de son point de stationnement

jusqu’à la voie de circulation des avions. • Les infrastructures : Il s’agit de l’ensemble des moyens techniques au sol mis à la disposition

des aéronefs pour assurer les opérations de décollage, d’atterrissage ainsi que des outils d’aide à la navigation et à l’atterrissage tous regroupés au sein de l’aéroport.

• L’avitaillement pétrolier : Les 5 premières compagnies pétrolières mondiales sont : Exxon

Mobil, Shell, Total, Chevron, British Petroleum qui en plus de leurs activités d’extraction et de traitement du brut, produisent et commercialisent du carburant et du kérosène en plus d’autres produits pétroliers (gaz, huile, bitume…)

1.3.2 Compagnies aériennes

Les compagnies aériennes peuvent être classées en quatre catégories 1:

� Les majors : ce sont des compagnies qui possèdent d’importants moyens, techniques, humains comme financiers. Elles proposent des vols réguliers et charters. A titre illustratif, les compagnies major en Europe sont principalement LUFTHANSA, BRITISH AIRWAYS, ALITALIA, AIR FRANCE – KLM, … Aux Etats unis, elles sont représentées par UNITED AIRLINES, CONTINENTAL, …

� Les compagnies régionales qui desservent leur marché domestique et quelques pays.

� Les compagnies low cost : elles concurrencent les compagnies historiques avec une grande

économie d’échelle. Elles agissent sur leurs coûts d’exploitation qu’elles réduisent au maximum avec un coefficient d’occupation élevé pour proposer des tarifs très bas vis-à-vis des autres. RYANAIR, SOUTHWEST, EASYJET, JETBLUE … en sont des illustrations.

� Les micro compagnies : il s’agit d’entreprises qui limitent leur activités sur les lignes

régionales ou interrégionales ; elles exploitent le plus souvent un ou deux appareils subventionnés

Ce secteur reste caractérisé par une forte concurrence avec des investissements capitalistiques élevés justifiant pour la plupart les marges faibles ; la concentration des compagnies aériennes a pris la forme d’alliances. Nées d’un souci commercial, les alliances se sont bâties en système de partage des clients par la mise en place de réseaux et le paysage concurrentiel des compagnies aériennes évolue dans ce sens. Les grandes alliances sont dotées chacune d’un pôle américain et d’un pôle européen :

- SKYTEAM: Delta – Air France. Royal Air Maroc, Air Mauritius, Air Seychelles « en raison de leurs partenariats respectifs avec KLM et Air France, ont des statuts de membres associés avec Sky Team ».

- ONE WORLD: American Airlines – British Airways - STAR ALLIANCE: United Airlines – Lufthansa.

1 Source : Xerfi


Performances MC 15


Membres régionaux : Adria Airways (compagnie régionale slovène - parrain : Lufthansa) ; Blue1 (compagnie régionale finlandaise - parrain : SAS) ; Croatia Airlines (compagnie régionale croate - parrain : Lufthansa)

Le tableau ci après donne la liste des compagnies aériennes répertoriées dans chacune des 3 grandes alliances.

Tableau 1 : Composition des 3 grandes alliances mondiales

• American Airlines • British Airways • Cathay Pacific • Finnair • Iberia • LAN Airlines • Qantas • Japan Airlines • Royal Jordanian • Malév • Dragonair (qui rejoindra

l’alliance après son rachat par Cathay Pacific)

• Air Canada • Air China • Air New Zealand • ANA • Asiana • Austrian Airlines • Bmi • Lot Polish Airlines • Lufthansa • Scandinavian Airlines

Shanghai Airlines • Singapore Airlines • South African Airways

Spanair • Swiss International Airlines

TAP Air Portugal • Thai Airways • International United

Airlines • US Airways

Membres régionaux

Adria Airways Blue1 Croatia Airlines

Futurs membres

Turkish Airlines (2008), Air India (2008), Egypt Air (2009).

Compagnies aériennes membres à part entière

• Aéroflot • Aeromexico • Air France – KLM • Allitalia • China Southern • Continental Airlines • CSA Czech Airlines • Delta • Korean Air • Northwest Airlines

Membres associés

• Copa Airlines • Air Europa • Kenya Airways • Royal Air Maroc • Air Mauritius • Air Seychelles

Source : www.wikipédia.org


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Encadré 2 : Air India intègre Star Alliance

La compagnie ouvre les airs du sous-continent indien à l'alliance aérienne qui compte actuellement 19 membres. Après l'entrée officielle d'Air China et de Shanghai Airlines le 12 décembre, Star Alliance annonce l'intégration prochaine d'Air India. Cet accord permet à l'alliance aérienne d'être la première à intégrer une compagnie indienne, d'autant qu'Air India a récemment fusionné avec le principal opérateur domestique du pays : Indian Airlines. "Nous offrirons ainsi à nos passagers plus d'avantage lorsqu'ils voyageront vers l'Inde, en Inde ou en provenance de ce pays", estime Star Alliance dans un communiqué. A noter qu'Air India vole en partage de code depuis la France avec Air France, membre de l'alliance concurrente Skyteam. Star Alliance compte à ce jour 19 membres qui opèrent 17 000 vols quotidiens vers 897 destinations dans 160 pays

Source : www.lechotouristique.com

Figure 11 : Répartition suivant le nombre de passager par kilomètre transporté

Star Alliance27%

Autres28,90%

Skyteam22,50%

Oneworld21,60%

Source: IATA WATS published 2006. UPS & FedEx not included.

En terme de Passager par Kilomètre transporté (PKT), Star alliance arrive en tête avec 27% du marché suivi par Skyteam 23% et Oneworld 22%. Les autres compagnies opérant en dehors de ce périmètre n’enregistrent que 28% des PKT.

Figure 12: Part de marché des différentes alliances

25,10%

20,80%

17,90%

36,20%

Star Alliance Skyteam Oneworld Autres

Source: IATA WATS published 2006.

Sur le plan mondial, l’essentiel du marché est au portefeuille des 3 grandes alliances qui assurent à elles seules 74% du marché mondial.


Performances MC 17


En effet avec respectivement 25%, 21% et 18% pour Star alliance, Skyteam et Oneword, les compagnies aériennes opérant en dehors de ces alliances ne fournissent que 36% du marché.

Figure 13: chiffre d’affaires en millions de dollars des 3 grandes alliances mondiales

Autres

Oneworld

Skyteam

Star Alliance

110

81,4

81

132

27,2%

20,2%

20%

32,6%

Les 3 alliances accaparent près de 68% du chiffre d’affaires des compagnies aériennes.

Autres

Oneworld

Skyteam

Star Alliance

110

81,4

81

132

27,2%

20,2%

20%

32,6%

Les 3 alliances accaparent près de 68% du chiffre d’affaires des compagnies aériennes.

Source: IATA WATS published 2006.

Star alliance, Oneworld et Skyteam enregistrent près de 68% du chiffre d’affaires total des compagnies aériennes soit 172 milliards de dollars USD. Les compagnies évoluant en dehors de ces alliances ne comptabilisent qu’environ 32% du chiffre d’affaires total soit 132 milliards de dollars USD.

1.3.3. Aperçu du marché Nord américain (Etats-Unis – Canada) et stratégies commerciales de développement Le marché américain du transport reste le premier à être déréglementé sur le plan international et ce dès 1978. Cette déréglementation fait référence au « Airline Deregulation Act », une loi qui donne libre cours aux compagnies aériennes de pratiquer des tarifs individuels vis-à-vis de leur propre politique commerciale induisant de ce fait une libéralisation des prix de même que des droits de trafic internes. En effet, dans les années 70, de nombreuses études tentèrent de montrer que la régulation fédérale de l’époque limitait la concurrence du secteur privé et constituait par conséquent un frein à la croissance économique. Les Etats unis disposaient de grandes compagnies rentables mais il n’existait pas un système de concurrence tarifaire et le niveau des subventions pour les lignes non rentables était faible. C’est dans ce sens que l’administration Carter mettra en place ladite loi qui vise à minimiser les tarifs appliqués par la voie de la libre concurrence du secteur aérien mais aussi par l’élaboration du programme « Essential Air Services » créé par l’article 419 de la Federal Action Act. Ce dernier faisait en sorte que les compagnies aériennes, après la déréglementation, continuent à desservir les petites localités peu rentables moyennant, au besoin, une subvention fédérale et ce afin de conserver leur lien avec le réseau national des Etats-Unis. Vers les années 1983, ce contexte concurrentiel connaîtra un certain tournant du fait :

- de l’entrée massive de nombreuses compagnies favorisant ainsi une forte concurrence dur les prix et par la suite leur forte baisse.

- mais aussi de la disparition, la faillite et les opérations de fusion comme d’absorption de bon nombre d’entre elles.


Performances MC 18


Afin de survivre à cette forte concurrence, les majors avaient d’une part créé des systèmes de hub2 mais aussi de nombreux programmes de fidélisation des clients allant des « frequent flyer » aux réductions accordés aux entreprises en passant par les primes accordées aux agences de voyage.

Encadré 3 : Description d’un « hub »

Qu’est-ce qu’un hub ? Hub est un terme anglais signifiant « moyeu », où arrivent et d’où partent les rayons d’une roue. C’est aussi un modèle d’organisation aéroportuaire qui offre aux passagers la possibilité de voyager d’un point à l’autre de la planète en passant par une seule plate-forme de correspondances. Cette organisation du trafic en étoile, autour d’un noeud géographique, permet d’optimiser les liaisons de et vers les villes secondaires, dont les flux de passagers intercontinentaux sont faibles et ne justifient pas l’ouverture de vols directs, en faisant converger toutes les liaisons vers une plate-forme unique. Outil d’aménagement du territoire, les hubs donnent aux compagnies aériennes le moyen de construire un réseau plus efficace, tout en réalisant, grâce à la concentration des moyens, des économies d’échelle (meilleure rentabilité des équipements et meilleur amortissement des investissements). Le Hub de Roissy-Charles-de-Gaulle 2 : l’un des atouts essentiels d’Air France Air France a mis en place son Hub à Roissy-Charles-de-Gaulle 2 en avril 1996. Le Hub de Roissy-CDG2 est un des premiers atouts d’Air France. Il permet à la Compagnie de « drainer » via Paris les trafics en correspondance moyen-courrier / long-courrier. Les vols sont organisés en 6 plages de rendez-vous, chacune constituée d’une vague d’arrivées et d’une vague de départs, cadencées pour permettre un maximum de correspondances dans un délai le plus court possible. Aujourd’hui 75 % des vols long-courriers au départ d’Europe sont concentrés sur 10 plates-formes et plus de 54 % sur 4 principales : Londres, Francfort, Amsterdam et Paris-Roissy. De nombreux parcours aériens ne peuvent, pour des raisons de volume de trafic et de rentabilité trop faibles, être effectués qu’en changeant au moins une fois d’avion. Pour aller de Marseille à Johannesbourg, de Hanovre à San Francisco, de Lisbonne à Tokyo, de Venise à New York, le passager a le choix de transiter par Londres, Francfort, Amsterdam … ou Paris. En additionnant les flux de trafic moyen-courrier sur tel ou tel vol long-courrier, on augmente les possibilités d’acheminement d’un point à un autre (les « marchés desservis ») tout en limitant le nombre total de vols.

Source : www.airfrance.com Pour arriver à couvrir un plus large réseau et disposer d’un avantage concurrentiel sur les passagers, les compagnies continuaient à augmenter leur flotte avec tout le cortège de charges et de coûts à supporter. Des investissements très lourds sont entrepris dans le domaine de l’informatique afin de continuer à développer le concept de revenue management. Ainsi, l’objectif recherché est d’optimiser la rentabilité de chaque siège et à moduler les réservations en fonction des jours, des saisons et de l’évolution des réservations. Déjà en 2000, la hausse continue du prix du carburant représentait près de 15% de la structure des coûts poussant les compagnies aériennes à devoir mieux optimiser leurs charges. Cette situation connaîtra un tournant beaucoup plus tragique avec les événements du 11 septembre 2001 qui ont poussé ces compagnies à revoir leurs coûts allant de la suppression des programme d’investissement à la diminution des dessertes offertes ; également à la mise au chômage d’un grand nombre d’employés. La suppression des emplois résultant des crises financières que traversaient ces compagnies avoisinait les 100 000 emplois dans le mois qui a suivi ces attentats.

2 Consistant à faire converger l’ensemble des passagers en un seul aéroport avant de procéder à leur dispatching suivant leurs destinations définitives


Performances MC 19


Figure 14: Pertes totales enregistrées par les compagnies américaines en 2001 (en millions de dollars)

-1 800-2 100 -2 120

1 216

-423 -95

511

-147,9

38,5

AmericanAirlines

UnitedAirlines

US Airways

Delta

Northwest

Continental

Southwest

AmericaWest

Jetblue

-1 800-2 100 -2 120

1 216

-423 -95

511

-147,9

38,5

AmericanAirlines

UnitedAirlines

US Airways

Delta

Northwest

Continental

Southwest

AmericaWest

Jetblue

Source : Aéronautique Business

En 2001, seules Delta Airlines et Jetblue ont pu enregistrer des résultats positifs, les 6 autres comptabilisant des pertes considérables atteignant 6, 647 millions de dollars. Après Les attentats du 11 septembre, les grosses compagnies américaines continuaient à subir d’autres crises telles que la hausse du carburant, mais aussi la forte baisse de la demande combinée aux coûts de sûreté et d’exploitation très élevés. En 2003, les 11 principales compagnies américaines qui l’essentiel de leur activité consistait à transporter des passagers ont connu une perte globale de plus de 4 milliards de dollars. L’apparition des low cost (concept né avec Southwest Airlines en 1966) portera préjudice aux grosses compagnies américaines. Ces types de compagnies ont su tirer parti des difficultés financières que connaissaient les grandes compagnies. Leur succès réside dans le fait qu’ils proposent des tarifs très bas du fait d’une forte maîtrise de leur coût d’exploitation. A titre illustratif, la stratégie commerciale de Southwest consiste à opérer sur de courtes distances, des tarifs bas et une excellente ponctualité sur une fréquence importante entre deux points desservis. Les autres minimisations de coûts portent sur les :

• repas à bord non inclus dans le billet ; • choix d’aéroports de seconde zone à moindre coût réduisant ainsi les frais de

correspondance dans les grands aéroports ; • Elimination des procédures coûteuses de ticketing par l’introduction du billet

électronique en 1995 ; • taux de rotation des avions élevé pour réduire les frais de parking ou de

stationnement au niveau des aéroports ; • frais de nettoyage résorbés du fait que ce sont les stewards et hôtesses qui s’en

chargent entre deux vols ; • classe unique à bord.

Aussi, ces compagnies constituent des concurrents sérieux des compagnies traditionnelles qui doivent ainsi trouver des politiques ou stratégies de développement commercial innovant pour relever le défi posé par les low cost.

Pertes totales : 4, 920 millions de dollars US en 2001


Performances MC 20


En 2006, avec les mesures drastiques entreprises pour régler leurs problèmes structurels, les majors américaines ont connu un petit décollage qui tend vers la sortie de crise. En effet, certaines parmi ces majors (Delta Airlines, Continental…) ont enregistré des taux de remplissage de l’ordre de 80% a la fin de l’année 2006, des taux largement supérieurs à la moyenne des années 90 qui tournait autour de 65%. Etant fortement soucieuses de leur survie face à la flambée du cours du pétrole mais aussi d’une perte de leur part de marché fortement prisée par les low cost, les compagnies aériennes traditionnelles devraient songer à une diversification de leur revenu d’après une étude menée par Airlines Sabre Solutions. Il serait important de songer à mettre en place une politique de tarification basée sur les suppléments tels que les repas, le confort additionnel (oreillers, couvertures..), les sièges… Comme nouvelle stratégie de pérennité, ces compagnies classiques investissent sur les routes internationales les plus rentables mais reste fortement concurrencées par leurs homologues étrangers qui offrent souvent une flotte neuve, des services à bord souvent perçus comme supérieur. Bien que le secteur se porte mieux en raison des fortes restructurations entreprises, elle reste néanmoins très vulnérable à la hausse des frais de fonctionnement : carburant, sécurité … et devra faire à la forte concurrence des low cost. Le nombre de voyages par avion effectués par les résidants du Canada et des États-Unis entre les deux pays a progressé de 41 % dans les cinq années qui ont suivi la signature de l’accord d’open sky Au Canada, la libéralisation a suivi d’une façon effective près de 10 ans après le traité des USA de 1978. En effet l’accord Open Sky a été ratifié entre les deux états (USA & Canada) afin de permettre une meilleure capacité de remplissage des aéronefs mais aussi une rentrée de capitaux via les bénéfices supplémentaires. Cet accord s’accompagne naturellement d’une forte concurrence favorisant de ce fait la baisse des prix et une diversité des services offerts aux passagers. Cependant, le marché canadien a traversé tout comme l’essentiel des marchés des périodes de crise (récession économique, attentats du 11 Septembre, épidémie du Syndrome Respiratoire Aigu Sévère (SRAS, montée du prix du carburant). Malgré la reprise normale du trafic aérien international depuis 2004, il n’en demeure pas moins que les compagnies canadiennes restent confrontées au problème de taxes que prélèvent l’Etat ainsi qu’aux redevances aéroportuaires importantes. Ces derniers impactent beaucoup leur compétitivité dans le contexte de libéralisation des marchés.


Performances MC 21


Figure 15 : Sources des recettes du gouvernement fédéral en provenance du secteur aérien, 2000-2005

autres frais relatifs

aux aeroports; 3%

frais de securité

aerienne; 2%

services

d'aeronefs; 4%

Taxe federale sur

le carburant d'aviation; 16%

droit pour la

securité des passagers du TA;

37%

Loyers

aéroportuaires; 38%

Source : les transports au Canada 2005 Rapport annuel (Addenda), Ottawa, 2005, p. A40

Le poids de ces taxes étant imputé directement sur les prix du billet des passagers, les compagnies canadiennes ont beaucoup de mal à être compétitif face aux compagnies étrangères surtout celles américaines. Les compagnies nationales canadiennes se limitaient principalement à Air Canada avec ses filiales ainsi que 3 compagnies à faible coût qui sont responsable de l’essentiel de la croissance du trafic.

1.3.4. Aperçu du marché asiatique et stratégies commerciales de développement Les tarifs des compagnies aériennes asiatiques sont réputés être beaucoup plus abordable que ceux européennes ou américaines.

Les compagnies asiatiques semblent jouir d’une bonne performance en terme de service et de satisfaction des clients ; en effet selon le classement de Skytrax3 les compagnies comptabilisant 5 étoiles sont toutes Asiatiques : ASIANA AIRLINES, KINGFISHER AIRLINES, MALAYSIA AIRLINES, QATAR AIRWAYS, SINGAPORE AIRLINES, CATHAY PACIFIC AIRWAYS ; 5 étoiles renseignant sur le niveau élevé de produits et de services proposés mais aussi sur la qualité du service à bord comme à l’aéroport.

De la même façon que la plupart des compagnies aériennes, celles asiatiques sont confrontées au problème du carburant qui constitue leur principal poste de coûts dégradant ainsi leur situation financière et donc leurs résultats. Les dépenses en carburant constituent 30% des charges totales, charges de personnel constituant le second poste de coûts.

En Juin 2006, les frais de pétrole de SINGAPORE AIRLINES représentaient 32% de ses dépenses totales contre 23% un an plus tôt. Cette limite s’étend beaucoup plus du coté des compagnies chinoises qui sont obligées de s’adresser à l’Etat pour se procurer du Kérosène malgré le fait que cette dernière rajoute près de 15% sur le cours fixé sur le marché asiatique. L’impact est d’autant plus important que ces compagnies ne disposent pas d’une certaine flexibilité en matière de fixation des tarifs. Aussi, l’IATA a préconisé 5 challenges auxquels devraient faire face la Chine pour construire une industrie sure et rentable en plus d’être compétitive : une gestion efficace du contrôle aérien, une politique environnementale viable, une gestion rentable des structures aéroportuaires, un contrôle interne des coûts et des libertés commerciales (Source : www.aerocontact.com). 3 Site web de référence en matière de classement qualitatif des compagnies aériennes et des aéroports.


Performances MC 22


Aussi pour mieux faire face à la concurrence et résorber l’effet de la hausse du coût du carburant, des stratégies d’alliance et de consolidation ont été observées et conclues entre deux compagnies asiatiques low cost : Valuair et Jetstar Asia (2 compagnies singapouriennes) ont ainsi consolidé leur force pour mieux s’adapter à l’environnement concurrentiel auquel ils font face. D’autres stratégies pour palier l’effet néfaste de la facture pétrolière est le recours à la surtaxe pour bon nombre de compagnies de cette région. Avec la forte hausse observée en terme de croissance du trafic passager, il peut être déduit que l’effet des coûts élevés pourra être résorbé à terme si cette croissance du trafic se maintient et dépasse son niveau actuel. En effet malgré la hausse du carburant, China Southern a enregistré une croissance de son trafic passager de l’ordre de 59%. La flotte des compagnies de l’Association des compagnies aériennes d’Asie – Pacifique (AAPA) est composée de 1 383 avions en fin 2006 réparti comme suit :

- 885 de gros porteurs ; - 372 d’avions moyens - 11 turbos propulseurs

Figure 16 : répartition de la flotte totale de l’AAPA (en nombre d’aéronefs)

215

155

124

123

107

724

215

155

1226

5 compagnies détiennent 50% de la flotte

AllNippon Airways

JapanAirlines

AutresQantasAirways

KoreanAir

Cathay PacificTotal

50%

15%

11%

9%

8%7%

215

155

124

123

107

724

215

155

1226

5 compagnies détiennent 50% de la flotte

AllNippon Airways

JapanAirlines

AutresQantasAirways

KoreanAir

Cathay PacificTotal

50%

15%

11%

9%

8%7%

Source : www.aapaairlines.org

Au total en 2006, 138 millions de passagers ont été transportés via les compagnies de l’AAPA avec un taux de croissance de l’ordre de 4,2% par rapport à 2005. Le trafic intra asiatique a connu une croissance de 4,7% portant le nombre de passagers transporté à 88 millions cette année.

L’année 2007 s’annonce meilleure dans la mesure où au premier semestre, les compagnies de l’AAPA ont comptabilisé un nombre de passagers de l’ordre de 70% soit une hausse de 4,7% par rapport au premier semestre de l’année d’avant.


Performances MC 23


Le fret, en revanche, a connu une faible évolution malgré la relance de l’économie mondiale : en effet son taux de croissance a évolué de 4,3%, un taux dépassant juste le taux de croissance de 2005 qui tournait autour de 3,2%.

En termes de libéralisation du transport aérien asiatique, il reste beaucoup à faire même si de nombreux efforts ont été consentis à cet effet. La libéralisation pourrait constituer un facteur déterminant de compétitivité dans la mesure où le marché s’ouvrirait à d’autres opérateurs pouvant concurrencer d’une façon efficace.

Aussi, la libéralisation serait accueillie à bras ouvert par les compagnies aériennes vu qu’elles disposeront d’une large autonomie en termes de liberté commerciale mais aussi de fixation des prix promouvant de cette façon la création de produits innovants pour se démarquer de la concurrence.

De plus il est clairement défini qu’une libéralisation totale de l’environnement aérien asiatique pourrait s’avérer d’un grand intérêt vu les nombreux avantages économiques comme sociaux qu’elle induit. La libéralisation est un phénomène essentiel pour l’expansion des services aériens et pour l’intégration régionale des pays et des économies. Elle favorise la coopération aérienne et régionale ainsi que l’expansion des économies. Jusqu’à présent l’industrie aérienne de cette région reste morcelée au niveau de chaque pays avec des règles et des systèmes de contrôle qui leur sont propres. La consolidation devient plus qu’impérative vu les mutations du secteur et l’environnement global des affaires de plus en plus compétitif.

La principale initiative notée dans ce sens fut l'Accord Multilatéral sur la Libéralisation du Transport Aérien international (MALIAT) conclu par le Brunei, le Chili, la Nouvelle-Zélande, la Singapour et les Etats-Unis en 2001. D’autres initiatives de cet ordre sont envisagées et sont en cours de négociation dans la sous région telles que la libéralisation aérienne des villes capitales de l’ASEAN.

En termes de croissance attendue d’ici à 2011, l’IATA prévoit une forte progression 5,9 % annuel en moyenne dans la région Asie Pacifique avec une hausse des passagers internationaux qui croîtra de l’ordre de 87 millions. Cette hausse du trafic international s’explique par la forte croissance économique dans les principales économies émergentes de la région. La Chine (+ 8,8% par an), l’Inde (+ 8,6%) et le Vietnam (+7,7%) seront les locomotives de la zone asiatique (source : www.aerocontact.com).

Comme stratégies commerciales, les visées s’orientent vers le marché africain semble être une attraction vu que ce dernier entretient des relations commerciales accrues avec le continent asiatique. Aussi les compagnies telles que EMIRATES AIRLINES ne ménagent aucun effort dans ce sens.

Cette compagnie, EMIRATES, demeure, par ailleurs, une forte menace pour les compagnies européennes du fait qu’elle dessert plus de 76 villes dans 54 pays dont certaines destinations africaines. D’ici 2012, elle accroîtra sa flotte pour la ramener à 151 gros-porteurs d'une capacité de 33 millions de passagers par an d'où l'extension du hub de Dubaï, qui pourra accueillir, à partir de 2010, 70 millions de voyageurs par an, une capacité supérieure à celle de Londres Heathrow.

1.3.5. Aperçu du marché européen et stratégies commerciales de développement La libéralisation du secteur aérien en Europe fait référence à trois séries de libéralisation chronologique dont le premier est entré en vigueur le 1er Janvier 1993 et par la suite la mise en place s’est étalée jusqu’en avril 1997. Les services au sol furent ouverts à concurrence à partir de 1996. Cette libéralisation a abouti à l’élimination progressive des obstacles à la libre prestation des services dans le domaine du transport.


Performances MC 24


Cette libéralisation tout comme pour les américains engendrera une forte concurrence entre les compagnies existantes favorisant ainsi :

- la multiplication des offres (plages horaires, fréquence de vols, …) - la baisse des prix avec l’apparition et la montée en puissance des low cost - le développement des hubs (plateforme de correspondance)

Pour une meilleure gestion de l’espace européen et optimiser ses utilisateurs mais aussi pour un contrôle de l’espace aérien plus accru, le concept de ciel unique européen fut initié décembre 1999. Le dernier traité signé en 2007 (qui entre en vigueur le 31 mars 2008) est celui relatif à l’accord de libéralisation des vols au dessus de l’atlantique avec les Etats-Unis qui permettrait aux compagnies européennes de desservir toutes les villes américaines à partir de n’importe quel Aéroport européen et vice versa. Mais aussi face à la concurrence des compagnies aériennes sur ce marché, une baisse inéluctable des tarifs est attendue au grand bénéfice des passagers. Il s’agit des accords d’open sky. Il est attendu de cette ouverture du ciel 12 milliards de bénéfices supplémentaires sur 5 ans, 80.000 emplois et 25 millions de passagers en plus.

Figure 17: Surplus attendu du trafic généré par l’accord d’open sky

1,4

3

4,9

7,1

9,6

2007 2008 2009 2010 2011

+ 26 millions de passagers prévus sur 5ans entre l’Europe et les États Unis

1,4

3

4,9

7,1

9,6

2007 2008 2009 2010 2011

+ 26 millions de passagers prévus sur 5ans entre l’Europe et les États Unis

Source : commission européenne/Les Echos Les attentats terroristes du 11 septembre n’auront pas épargné les compagnies aériennes européennes puisque ayant causé la faillite de Sabena et Swissair. En effet, à la différence des américains qui ont octroyé une aide de près de 3 milliards de dollars aux compagnies sinistrées, l’Europe n’aura pas porté secours à ses compagnies. Durant cette période, les revenus passager/Km demeuraient inférieurs de 12% par rapport à leur niveau de 2000. De nombreuses compagnies européennes : SWISSAIR, SABENA, OLYMPIC AIRWAYS… ont subi cette crise favorisant ainsi la mise en place de partenariats commerciaux : IBERIA avec BRITISH AIRWAYS, ALITALIA avec AIR FRANCE. La faiblesse du dollar a permis aux compagnies européennes de gagner en terme de change dans la plupart des postes de coûts libelles en dollars. Aussi malgré le prix du brut qui a plus que


Performances MC 25


quintuplé depuis 1998, l’impact du pétrole sur le prix du kérosène a été atténué par l’appréciation de l’euro sur le dollar. Cependant, la forte concurrence des Low Cost et le développement de l’offre ferroviaire (Train à Grand Vitesse - TGV) sur les moyens courriers impactent négativement ce secteur. Bien qu’auparavant la clientèle affaires soit considérée comme la plus rentable, de nouveaux segments ont été néanmoins ciblés : il s’agit de proposer des tarifs pour étudiants, famille, 3e âge, … Ces cibles rentrent dans le souci de trouver de nouvelles stratégies de compétitivité afin de garder leur part de marché mais aussi d’améliorer leur cœfficient de remplissage pour le ramener au seuil d’équilibre.

Figure 18 : Répartition des charges de fonctionnement des compagnies aériennes : cas de Air

France et Ryanair

8%

30%6%

4%16%

3%

3%20%

10%

8%

13%1%

2%16%

11%

3%40%

6%

Amortissemen

ts

Frais de

perso

nnel

frais

commerciau

xet de

distribution

couts

d'entretien

aeronau

tiques

frais d'escale,

commissariat,

redevan

ces

aeronau

tiques

loye

rsoperationnels

afretemen

tae

ronatiques

carburant

autres

frais

Air France RYANAIR

Source : www.tourmagazine.fr Alors que les frais de personnel de AIR FRANCE, premier poste de coûts, tournent autour de 30%, ceux de RYANAIR, ceux de la première low cost européenne se situent à 13%. A l’inverse, le principal poste de coûts de RYANAIR reste le kérosène qui représente 40% des charges totales à la différence de AIR France qui en comptabilisent juste 20%. Pour cause, la plupart des compagnies low cost, pour minimiser leurs coûts, ne cherchent pas des instruments de couverture financier pou se prémunir de la volatilité du prix du pétrole. Aussi, elles sont très dépendantes des fluctuations du baril de pétrole impactant ainsi leurs dépenses en carburant. Par ailleurs, les low cost qui représentent 24 % du trafic dans l'Union Européenne, réalisent 90% de leurs ventes en ligne. Les e-services et la vente de prestations annexes sont au centre de leur développement. Major mondial en termes de chiffres d’affaires et leader européen en termes de trafic passager et fret (70 millions de passagers et 1,4 millions de tonnes de fret), le groupe Air France–KLM s’oriente vers la segmentation des marchés mondiaux comme domestiques pour accroître ses parts de marché. Cette segmentation étant l’une des orientations stratégiques du groupe. Deuxième compagnie mondiale en termes de chiffres d’affaires, LUFTHANSA a enregistré près de 20 milliards d’euros de revenus en 2006 soit une croissance de 10% par rapport à 2005. Ayant connu d’importants bouleversements, la compagnie nationale allemande oriente sa stratégie commerciale (politique agressive) vers les pays d’Europe de l’Est et d’Asie en tâchant de consolider ses parts de marché déjà acquis.


Performances MC 26


Pour faire face à la concurrence, les compagnies européennes devront dans une certaine mesure améliorer leur compétitivité en s’impliquant dans les processus d’intégration, de fusions et de partenariats. A titre illustratif le groupe Air France- KLM qui manifeste un intérêt dans l’acquisition de la compagnie italienne ALITALIA, au bord de la faillite. Selon l’IATA, le trafic international en Europe devrait augmenter de 5% par an en moyenne pour atteindre 150 millions de passagers internationaux supplémentaires d’ici à 2011. Et les principaux marchés en croissance se situeront dans la zone de l’Europe de l’Est : la Lettonie (+12,1%), la Pologne (+9,2%), l’Ukraine (+8,8%), la Serbie (+7,6%) et la Roumanie (+7,3%). Ces marchés connaîtront une expansion annuelle moyenne rapide.

Encadré 4 : Classement Mondial des compagnies aériennes en 2006 en terme de chiffre d’affaires

Parmi les 7 premières compagnies aériennes du monde (classées par le magazine américain "Fortune"), les deux premières sont européennes. - Air France-KLM. Chiffres 2006 (année se terminant au 31 mars 2006), le groupe a transporté 70 millions de passagers, soit 6% de plus que l'année précédente. Il est coté à la Bourse de Paris, Amsterdam (Pays-Bas) et à New York. Chiffre d'affaires : 21 milliards EUR. Bénéfice d'exploitation (lié à l'activité de transport aérien) : 936 millions EUR ; Flotte : 561 avions en exploitation. - Lufthansa. Compagnie allemande, au 2ème rang mondial en 2006, avec 55 millions de voyageurs. Chiffre d'affaires 2006 : 20 milliards EUR, soit 10% de plus qu'en 2005. Bénéfice d'exploitation : 845 millions EUR, soit 45% de plus que l'année précédente. Flotte : 432 avions. - American Airlines. Première compagnie américaine (qui regroupe American Airlines et American Eagle). Fortement affecté par la crise après les attentats du 11 septembre 2001, le groupe a réalisé en 2006 son premier bénéfice depuis plusieurs années. Chiffre d'affaires: 17 milliards EUR. Bénéfice d'exploitation: 830 millions EUR. Flotte : 970 appareils (dont 672 pour American Airlines et 298 pour American Eagle). - Japan Airlines est à la quatrième place, mais sur les liaisons transatlantiques, les compagnies suivantes sont encore américaines et européennes. - United Airlines. Cette compagnie n'est sortie que l'an dernier de la procédure sur les faillites. Chiffre d'affaires 2006 : 19 milliards US$. Flotte : 462 avions en exploitation. Premier bénéfice d'exploitation en 5 ans : 447 millions US$. - Delta Airline. Flotte : 607 avions. Bénéfice d'exploitation 2006 : 58 millions US$. - British Airways. Chiffre d'affaires 2006 en amélioration : 695 millions £. Flotte : 460 avions.

Source : www.net-iris.fr 1.3.6. Aperçu du marché africain et stratégies commerciales de développement Dans la continuité de la réglementation américaine puis celle européenne, l’Afrique a adopté une proposition relative à une nouvelle politique aéronautique africaine en 1988 avec la convention de Yamoussoukro. Cette détermination à libéraliser le secteur aura conduit à diverses rencontres des ministres des transports africains (1994 Maurice, 1997 Caire) pour la signature et la ratification de conventions. La Décision relative à la libéralisation de l'accès des marchés du transport aérien en Afrique sera adoptée en novembre 1999 avec des objectifs de désenclavement du continent et le développement des liaisons intra africaines. Ces propositions ont permis l’adoption de mesures portant création d’un marché intra africain libéralisé. Ces dispositions étaient entreprises à l’échelle continentale alors que des entités sous régionales étaient créées en parallèle se posant des lors le problème de l’harmonisation des conventions.


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Cependant, la mise en œuvre de cette politique de libéralisation reste très faible du fait que de nombreux obstacles sont à relever. Aussi le regroupement et la mise en œuvre de la convention relative à la libéralisation du ciel africain deviennent sinon impératif, un facteur essentiel de la survie et par conséquent de la pérennité du transport aérien. Dès lors, une coopération dans de nombreux domaines (technique, commercial, administratif) mais aussi un environnement législatif et réglementaire harmonisé restent essentiels dans l’épanouissement des compagnies aériennes de cette région. Ces compagnies sont très souvent déficitaires du fait que les populations locales sont très souvent pauvres rendant difficile la rentabilisation d’une exploitation. Le manque de ressources financières de ces petites compagnies, le plus souvent sous - capitalisées, les empêche d’accéder à des modules de transport modernes, économiques et adaptés à leur marché4. L’autre caractéristique reste la mauvaise gestion des compagnies du fait de la panoplie de compagnies aériennes créée mais avec une durée de vie éphémère. A l’image de la plupart des pays du tiers monde, l’Afrique est confronté à deux problèmes majeurs qui impactent la croissance et par conséquent la rentabilité et la pérennité de ses compagnies aériennes :

- la faiblesse de ses économies et donc le faible niveau social de ses habitants ; - la forte concurrence étrangère face aux compagnies locales.

En effet face à la faiblesse de la demande locale combinée aux coûts élevés d’exploitation des compagnies locales, les tarifs proposés restent souvent très peu compétitifs face aux tarifs des compagnies étrangères. Ce problème justifie quelque peu la disparition d’opérateurs de la région et la prédominance des compagnies déficitaires. De plus le niveau de sécurité étant très faible, les compagnies africaines sont souvent délaissées au profit des concurrents étrangers. Ce niveau de sécurité reste 6 fois inférieur à la norme internationale d’où d’ailleurs une prédominance des compagnies africaines dans la liste noire de l’Union Européenne. Près de 70% du trafic aérien africain est assuré aujourd'hui par les grandes compagnies occidentales : AIR FRANCE - KLM, BRITISH AIRWAYS, SN BRUSSELS, IBERIA, LUFTHANSA5. En effet, les compagnies africaines (les 42 membres de l’AFRAA) n’ont transporté que 36 millions des passagers pendant que leurs homologues européennes en transportaient le double avec à leur bord les hommes d’affaires et les touristes nantis, clientèle privilégiée par les compagnies. De plus en 2005, l’Afrique a comptabilisé 38,5 millions de passagers sur plus de 2 milliards de passagers transportés soit une faible part dans le trafic aérien international. Les compagnies africaines sont souvent des entités étatiques, la mauvaise gestion impactant leur rentabilité et par conséquent leur pérennité. La flotte des compagnies aériennes africaines est très vieillissante, la moyenne d’âge moyenne se situant vers les 20 ans contre 10 ans de moyenne mondiale6. Ce type de flotte n’étant pas rentable car coûte cher aux compagnies du fait de la maintenance et des réparations récurrentes. Actuellement vu les relations commerciales et d’affaires qui se tissent entre l’Afrique et le continent asiatique, des compagnies émergentes s’intéressent à cette région du monde car y trouvant des opportunités de croissance considérable.

4 D’après l’étude réalisée par Délia BERGONZI et présentée lors du 1er forum des compagnies aériennes africaines au Mali en 2006 5 Source : www.sorinfo.com 6 Source : www.jeuneafrique.com


Performances MC 28


Aussi EMIRATES, SINGAPOUR AIRLINES et QATAR AIRWAYS cherchent des alliances solides pour desservir ce marché porteur qui sans oublier possède une croissance potentielle supérieure au reste du monde avec 6,5% selon l’IATA. De ce fait, les compagnies locales restent fortement menacées par la détermination de conquête qui régit les compagnies étrangères et devront s’unir pour consolider leurs forces et amoindrir les coûts pour arriver à une meilleure compétitivité. La menace américaine se fait aussi ressentir à travers la signature d’accords d’open sky entrepris entre Washington et le Burkina, tendance qui va s’accentuer et s’étaler dans tout le continent. Ce choix s’explique par l’exiguïté du Burkina et son faible trafic intérieur. S’en suivra le Kenya, le Nigeria, Ghana, Maroc, Namibie, … Comme stratégies commerciales, les compagnies leader dans le continent ont adopté le système de hub permettant de faire converger tous leurs vols en un seul aéroport central pour ensuite desservir les pays voisins. Elles participent également dans le capital de compagnies en cours de privatisation pour étendre leurs activités dans les autres régions du capital.

Figure 19 : Carte de l’Afrique subdivisée en performance des compagnies aériennes africaines

Source : Allocution de M. Folly Kossi Secrétaire général de l’AFRAA / 1er forum des compagnies aériennes

LEGENDE :

- La partie en jaune représente les pays où le ciel est dominé par les compagnies aériennes étrangères. La plupart des vols long courrier sont effectués par ces dernières. Il s’agit principalement des pays de l’Afrique occidentale et centrale.

- La partie bleue désigne les pays à compagnies aériennes très performantes et leader du continent. Il s’agit du Maghreb, de l’Afrique Australe (Kenya, Ethiopie) et de l’Afrique du Sud.

- La partie verte renseigne sur les pays à compagnies aériennes certes peu performantes mais se battant dans le contexte concurrentiel pour survivre.


Performances MC 29


1.3.7. Catering Egalement appelé avitaillement hôtelier, le catering aérien fait référence aux plateaux de repas servis dans les avions. Le leader dans ce domaine reste : LSG Sky Chef (née de la fusion intervenue en 1993 entre Sky Chef (service de restauration aérienne basée aux Etats-Unis et fondée en 1942) et LSG (créée par la compagnie aérienne allemande Lufthansa en 1966). Cette entité possède près de 200 unités de fabrication reparties dans 48 pays à travers le continent américain, Européen, Africain et asiatique. En 2005 Sky Chef capitalisait un chiffre d’affaires annuel de 30 millions de dollars avec une part de marché mondial de l’ordre de 30%. Elle a à son portefeuille plus de 270 compagnies. Les principaux concurrents demeurent Gate Gourmet (dont les sièges sociaux se trouvent en Suisse et en Virginie aux Etats-Unis) et Servair, filiale de Air France (son chiffre d’affaires en 2006 tournait autour de 573 millions d’euros). Servair arrive à produire plus de 110 000 plateaux par jour et ce uniquement dans ses plateformes parisiennes. Elle a à son actif près de 130 compagnes. La plupart des sociétés de catering connaissent une activité annexe telle que la logistique, le handling ou l’assistance aéroportuaire dans le cas de Servair. L’assistance aéroportuaire regroupe tous les services nécessaires pour traiter l’avion et sa charge marchande sur l’aéroport pour le faire passer d’un état initial (avion à l’arrivée chargé) à un état final (avion au départ chargé et prêt) (source AVIAPARTNER : www.seac.pf). 1.3.8. Organismes internationaux de contrôle de la navigation aérienne Le transport aérien constitue l’un des secteurs les plus normalisés ; il reste largement contrôlé et régi par un bon nombre d’organes qui travaille en étroite collaboration avec d’autres institutions des Nations Unies. De nombreuses structures et organismes concourent à l’amélioration de la navigation aérienne en préconisant des mesures et en établissant des normes de sécurité pour la bonne marche du secteur.

1.3.8.1. IATA : International Air Transport Association

L’association internationale du transport aérien est une association libre des transports aériens qui fut créée à la Havane (Cuba) en avril 1945 et regroupe la majeure partie des compagnies aériennes du monde.

Elle a comme principal objectif de promouvoir le développement du transport aérien en unifiant les normes et règlements internationaux pour une meilleure gestion du trafic.

Pour ce faire « elle œuvre pour la simplification des procédures et l’amélioration des services destinés aux passagers et au fret aérien ; l’homologation des tarifs de transport aérien pour équilibrer le jeu de la concurrence. Elle joue également un rôle important dans la gestion des problèmes liés à l’environnement ».7

Ainsi, elle a à son actif plus de 240 compagnies originaires de tout pays (exactement 140) et représentant près de 94% du trafic passager et fret au niveau mondial.

Elle a son siège à Montréal (Canada) et participe principalement à la coopération des compagnies mais aussi fixe un certain nombre de règles tarifaires.

Elle a défini un certain nombre de règles tarifaires organisant ainsi la coopération entre les compagnies (interlining, pooling agreements, etc.)

7 www.logistiqueconseil.com


Performances MC 30


1.3.8.2. OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale

Il s’agit d’une organisation des Nations Unies qui traite essentiellement du transport aérien. Elle a été créée en provisoirement 1944 suite à la convention de Chicago par 52 nations dans un souci principal de promouvoir le développement économique du transport aérien international. Son existence ne sera effective qu’en avril 1947 et compte actuellement plus de 185 Etats pratiquement la totalité des pays du monde.

Tout comme l’IATA, l’OACI a son siège à Montréal mais compte des cellules régionales : Dakar, Caire, Lima, Mexico, Paris, Nairobi et le Caire.

L'acte constitutif de l'OACI est la Convention relative à l'aviation civile internationale, qui a été élaborée lors d'une conférence tenue à Chicago décembre 1944.

Son rôle principal consiste à l’uniformisation et la mise en place ainsi que la standardisation de normes du transport aérien international et est appuyé à cet effet par 5 départements : navigation aérienne, transport aérien, coopération technique, affaires juridiques et administration.

Elle est à l’origine de l’établissement des normes internationales relatives à la sécurité et à la navigation aérienne.

Ses missions se résument aux points suivants8 :

• Favoriser, sans compromettre la sécurité, l'expansion rationnelle de l'aviation civile internationale;

• Encourager la mise au point d'aéronefs destinés à des usages pacifiques, et leur exploitation à ces fins;

• Concourir à l'aménagement de lignes, d'aéroports et d'installations de navigation pour l'aviation civile;

• Faire en sorte que les transports aériens internationaux soient sûrs, réguliers, efficaces et économiques.

La convention s’applique uniquement aux aéronefs commerciaux, ceux étatiques n’étant pas pris en considération.

Pour promouvoir les accords bilatéraux, un certain nombre de libertés de l’air techniques comme commerciales ont été mis en place.

L’OACI travaille en étroite collaboration avec d’autres organismes spécialisés des Nations Unies tels que : l'Organisation météorologique mondiale, l'Organisation mondiale de la santé, l'Organisation maritime internationale,…

Certaines organisations non gouvernementales participent aussi aux travaux de l'OACI; ce sont notamment l'Association du transport aérien international, le Conseil international des aéroports, la Fédération internationale des associations de pilotes de ligne et le Conseil international des associations de propriétaires et pilotes d'aéronefs.

Les réglementations de l’OACI couvrent l’essentiel des activités aéronautiques : les licences du personnel, l’exploitation technique des aéronefs et leur navigabilité, les services de circulation aérienne, les aérodromes, la protection de l’environnement et la sûreté.

Les normes techniques et les pratiques recommandées, préconisées par l’OACI (dans les annexes à la convention relative à l’aviation civile internationale) constituent le minimum indispensable que tout état membre devra mettre en place pour garantir la sécurité aérienne.

A cet effet des programmes d’audit des Etats membres ont été prévus afin de vérifier la conformité des règlements nationaux aux normes indiquées dans ses annexes.

8 www.un.com


Performances MC 31


Encadré 5 : Liberté de l’air

Première liberté de l'air - droit ou privilège accordé par un État à un ou plusieurs autres États, dans le contexte de services aériens internationaux réguliers, de survoler son territoire sans y atterrir (ce droit est aussi appelé droit de première liberté).

Deuxième liberté de l'air - droit ou privilège accordé par un État à un ou plusieurs autres États, dans le contexte de services aériens internationaux réguliers, d'atterrir sur son territoire pour des raisons non commerciales (ce droit est aussi appelé droit de deuxième liberté).

Troisième liberté de l'air - droit ou privilège accordé par un État à un autre État, dans le contexte de services aériens internationaux réguliers, de débarquer, dans le territoire du premier État, du trafic en provenance de l'État dont le transporteur a la nationalité (ce droit est aussi appelé droit de troisième liberté).

Quatrième liberté de l'air - droit ou privilège accordé par un État à un autre État, dans le contexte de services aériens internationaux réguliers, d'embarquer, dans le territoire du premier État, du trafic à destination de l'État dont le transporteur a la nationalité (ce droit est aussi appelé droit de quatrième liberté).

Cinquième liberté de l'air - droit ou privilège accordé par un État à un autre État, dans le contexte de services aériens internationaux réguliers, de débarquer et d'embarquer, dans le territoire du premier État, du trafic en provenance ou à destination d'un État tiers (ce droit est aussi appelé droit de cinquième liberté). L'OACI qualifie toutes les « libertés » suivant la cinquième de « soi-disant », car seules les cinq premières « libertés » ont été officiellement reconnues en tant que telles aux termes d'un traité international.

Sixième liberté de l'air - droit ou privilège, dans le contexte de services aériens internationaux réguliers, de transporter, en passant par l'État dont le transporteur a la nationalité, du trafic entre deux autres États (on parle aussi de droit de sixième liberté). À la différence des cinq premières libertés, la sixième ne figure pas comme telle dans aucun accord sur les services aériens largement reconnus, tel l'« Accord sur les cinq libertés ».

Septième liberté de l'air - droit ou privilège accordé par un État à un autre, dans le contexte de services aériens internationaux réguliers, de transporter du trafic entre le territoire de l'État qui accorde ce droit ou privilège et un troisième État quelconque sans obligation d'inclure dans cette opération un point du territoire de l'État bénéficiaire, ce qui signifie qu'il n'est pas nécessaire que le service soit en correspondance avec un service ou soit un prolongement d'un service à destination ou en provenance de l'État dont le transporteur a la nationalité.

Huitième liberté de l'air - droit ou privilège, dans le contexte de services aériens internationaux réguliers, de transporter du trafic de cabotage entre deux points situés à l'intérieur du territoire de l'État qui accorde le droit ou privilège au moyen d'un service qui commence ou se termine dans le territoire de l'État dont le transporteur étranger a la nationalité, ou (en rapport avec la « Septième liberté de l'air ») à l'extérieur du territoire de l'État qui accorde le droit ou privilège (on parle aussi de droit de huitième liberté ou « cabotage consécutif »).

Neuvième liberté de l'air - droit ou privilège de transporter du trafic de cabotage de l'État qui accorde ce droit ou privilège au moyen d'un service effectué entièrement à l'intérieur du territoire de cet État (on parle aussi de droit de neuvième liberté ou cabotage « autonome »).

Source : Manuel de la réglementation du transport aérien international (Doc 9626, Partie 4)

1.3.9 Structures de régulation

La régulation désigne « Ensemble des opérations consistant à concevoir des règles, à en superviser l’application, ainsi qu’à donner des instructions aux intervenants et régler les conflits entre eux lorsque le système de règles est perçu par eux comme incomplet ou imprécis »

Les structures de régulation s’apparentent aux organismes de la circulation aérienne œuvrant pour la sécurité des vols.

L’encombrement de l’espace aérien est l’un des phénomènes que les organismes de régulation essayent de contrecarrer au quotidien. Ainsi dans le cas européen, la gestion du trafic est assurée par trois entités complémentaires: ATC (Air traffic Control) ; ATFM (Air Traffic Flow Management) ; ASM (Air Space Management).


Performances MC 32


Par ailleurs, l’organisme européen de régulation du trafic CFMU : Central Flow Management Unit dont le siège est à Bruxelles, est chargé d’allouer les créneaux9 de départs des vols afin de se conformer aux dispositions et réglementations ayant trait à la sécurité aérienne des centres de contrôle.

Les intervenants de cet organisme sont appelés fréquemment à retarder les créneaux de décollage des vols impliqués dans les secteurs10 surchargés et ce dans un souci de respecter les contraintes de capacité en route fournies par chaque centre de contrôle.11

9 Intervalle de faible durée pendant lequel le vol est autorisé à décoller 10 Cylindre vertical doté d’une capacité exprimée par un nombre maximum de vols entrant dans le secteur pendant un intervalle de temps donné (une heure) 11 Nicolas Barnier, « allocation de créneaux pour la régulation du trafic aérien », www.enac.fr


Performances MC 33


SECTEUR AERIEN AFRICAIN

2.1 Evolution des transports aériens en Afrique

Le transport aérien en Afrique représente 4,5% du trafic mondial, un taux très faible vu la taille du continent composé de 53 pays et ses plus de 800 millions d’habitants. Le trafic fret pour sa part avoisine les 1,6% du trafic mondial.

Ce secteur générait en 2004 environ 470 000 emplois et l’Afrique australe et le Maghreb assurent plus de 75% du trafic. Le chiffre d’affaires de ce secteur avoisine les 11,3 milliards de dollars en 2004 soit 1,7% du PIB du continent selon l’IATA et l’OACI.

En 2004 alors que l’Asie enregistrait plus de 600 millions de passagers, l’Afrique n’en présentait qu’un peu plus de 80 millions. En 2005, le trafic passager se situait vers 108 millions représentant 4,5% du trafic mondial.

Le transport aérien africain a connu une baisse en 2001 avant de décoller à partir de 2004. Ce redécollage s’explique par la reprise de l’économie mondiale en 2004 qui s’est traduite par la reprise de la production industrielle, des échanges commerciaux dans le monde ainsi que d’autres facteurs ayant contribué tant bien que mal à cette croissance.

Le transport aérien régulier mondial effectué par les pays membres de l’AFRAA atteignait près de 38 millions de passagers en 2005 contre 36 millions l’année d’avant soit une croissance d’environ 8%. En 2005, les compagnies aériennes enregistraient une croissance nettement supérieur à la croissance mondiale soit 11% (contre 8%) pour les passagers et 5% pour le fret (contre 3%).

Le trafic passager non régulier connaît une évolution en dents de scie marquée par une baisse brutale du trafic en 2001 puis après un décollage à partir 2003, il connaîtra à nouveau une forte baisse en 2005

Figure 20: Trafic passager régulier Pax (en millions)

Figure 21: Trafic passager non régulier

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2000 2001 2002 2003 2004 2005

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Source : rapport annuel Secrétaire Général de l’AFRAA- 2005 - rapport annuel 2006 AFRAA

2005 reste une année record du trafic cargo africain atteignant presque les 700 000 tonnes. Cette tendance haussière est observée depuis 2003 après la chute de 2002 illustrant ainsi la reprise économique générale sur le continent.


Performances MC 34


Figure 22: Trafic Fret (en tonnes)

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interafricain

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Source : rapport annuel 2006 AFRAA

L’IATA prévoit une croissance annuelle moyenne du trafic de 5,6% en Afrique portant le nombre de passagers internationaux à une hausse de près de 18 millions.

Cette forte croissance attendue s’explique dans une large mesure par les liens et partenariats commerciaux que connaît le continent avec le moyen orient et l’Asie.

Les prévisions 2003-2015 indiquent que l’Afrique de l’Ouest et Centrale auront la plus importante croissance de trafic aérien interafricain (un taux annuel de 10,5%) par rapport à l’Afrique Australe et du Nord (8,5%), l’Afrique de l’Est (7,9%) et la région Asie Pacifique (6,5%).

2.2. Aéroports Africains De façon générale, les aéroports constituent un élément clé de la chaîne de valeur. En effet, ils assurent aux transporteurs aériens et autres exploitants d’aéronefs, l’ensemble des services dont ils ont besoin allant des prestations d’assistance en escale aux différentes infrastructures nécessaires à leur fonctionnement. L’autre importance des aéroports réside dans le soutien financier et économique qu’ils apportent au pays. En effet, avec les taxes et autres prestations facturables qu’amasse ce maillon, les autorités étatiques s’attellent à ce qu’ils soient de meilleur coût avec toute la qualité de service qui leur est inhérent.

Malheureusement, les aéroports en Afrique sont dans beaucoup d’Etats sous équipés et répondent de moins en moins aux normes internationales. Parmi les 25 plus grands aéroports du monde, aucun n’est africain d’après le classement de l’OACI en 2004 (16 se trouvent en Amérique du Nord, 6 en Europe et 3 en Asie). Aussi, pour que ces aéroports soient attractifs d’énormes moyens devront être déployés pour faciliter leur réhabilitation et leur équipement, moyens que souvent les Etats ne disposent pas. Des efforts ont été entrepris par certains Etats.

La plupart des aéroports sont aujourd’hui sous-équipés et datent des années 1960. Il est donc impératif de songer à les moderniser pour répondre aux normes internationales et arriver à bien gérer et appréhender le trafic qui se fera de plus en plus intense du fait des partenariats et des effets de la libéralisation.


Performances MC 35


Répondre aux normes internationales demande aussi à gérer un aspect important : la sécurité.

Ainsi des aéroports y parviennent en mettant en place des projets portant sur l’amélioration des systèmes de sécurité et de contrôle afin de se conformer aux normes de l’OACI et d’être jugées fiables. A ce titre des projets ont été entrepris :

le renforcement de la sécurité aéroportuaire par l'acquisition de machines à rayons X pour les passagers et les bagages, ainsi que de détecteurs d'explosifs;

l'acquisition d'équipements pour la lutte contre les incendies;

la mise en place de services de consultance/supervision et la formation du personnel responsable de la sécurité au niveau des aéroports.12

Vu les estimations futures du trafic, il est important de se doter d’aéroports équipés et spacieux avec des capacités d’accueil très important à l’image des aéroports de dernière génération construite à Dubaï et de façon générale dans les pays émergents.

Aussi les meilleurs aéroports de la région restent ceux de l’Afrique du Sud et du Maghreb. En effet, Cape Town International a remporté le prix SKYTRAX du meilleur aéroport d’Afrique suivi de l’aéroport de Johannesburg.

D'ailleurs se préparant à la forte croissance du trafic, Cap Town a ouvert un nouvel terminal capable d’accueillir 6 millions de passagers par an.

De même pour suivre cette tendance et se préparer à la coupe du monde de 2010, Airports Company South Africa prévoit d’investir 5 milliards de rands pour les mises à jour des aéroports.

De façon générale, les aéroports africains doivent revoir leur stratégie commerciale et marketing afin d’avoir des revenus supplémentaires autres que ceux ayant trait aux redevances aéroportuaires vu que le trafic n’est pas très dense.

Ils peuvent à cet effet construire et louer des parkings, boutiques et bureaux à usage commercial.

12 www.afriquenligne.fr


Performances MC 36


Figure 23 : Caractéristiques majeures des aéroports Ouest Africains

2.3. Compagnies africaines

Près de 350 compagnies aériennes sont recensées dans le continent et la majorité n’a pas une réalité tangible. De plus sur les 53 états, seuls 35 disposent de compagnies qui souvent sont de taille négligeable en référence à leur flotte qui reste très faible ou même quasi inexistant.13

Cependant cette tendance reste contrastée dans différentes régions du continent : si les compagnies aériennes du Maghreb, d’Afrique du Sud et d’Afrique de l’Est font des efforts importants pour survivre dans le contexte concurrentiel dans lequel elles évoluent, il n’en demeure pas moins que la situation devient préoccupante pour le reste de l’Afrique essentiellement Centrale et Occidentale.

Ces dernières n’assurent que 0,3% du trafic mondial signifiant ainsi la nécessité de redynamiser ce secteur.

Les compagnies aériennes doivent se préparer aux profondes mutations principalement :

� Du E-ticketing (billetterie virtuelle) : A partir de mai 2008, les billets papiers vont disparaître laissant la place au E-ticketing ou billet électronique. Il reste sinon indispensable, important pour des raisons de compétitivité et de survie que les compagnies africaines s’y préparent afin de se conformer aux normes de l’IATA, initiateur de ce projet.

13 www.lepotentiel.com

Niger

Nigéria

Mali

Mauritanie

Burkina

Ghana Cote

d’ivoire

Guinée

Libéria

Togo

Bénin

Sénégal

Guinée Bissau

Sierra Léone

Aéroport international Dakar : (63 468 mouvements d’avion et 1,4

million de passagers en 2004) 1er Aéroport de la zone UEMOA et 8e en

Afrique après Johannesburg et les aéroports du Maghreb; 35 compagnies

aériennes y opèrent 16 aérodromes dont 2 aéroports de classe

6 (Saint Louis Cap Skirring). .

183 294 passagers en 2004

1 aéroport international Ouagadougou 226 887 de passagers et de 11 871 mouvements

d’avions en 2004

263 738 de passagers et 7722 mouvements d’avions (dont ceux effectués à Nouadhibou) en 2004

15 aéroports dont 2 internationaux Yamoussokro et

Abidjan 670 000 passagers et 28 482 mouvements d’avions en 2004

Aéroport de Cotonou: 263 175 passagers en 2004

1 Aéroport International: Bamako Sénou 9 aérodromes dont 2 aéroports : Mopti et Tombouctou ( 378 015 passagers, 6365

mouvements d’avions en 2004)

1 aéroport international : Niamey 37 358 mouvements d’avions en 2003; 100 809

passagers en 2003; 14 aérodromes

Aéroports gérés par l’ASECNA


Performances MC 37


Encadré 6 : La fin des billets d’avion se confirme

La dématérialisation des billets d’avion est devenue aujourd’hui une tendance très forte. Cette tendance répond à une exigence fixée par l'IATA (Association du transport aérien international), qui rassemble plus de 260 compagnies aériennes du monde entier, représentant plus de 94 % du trafic mondial. Avant la fin de cette année, toutes les compagnies aériennes devront obligatoirement généraliser l’e-ticketing. Une aubaine pour l’industrie aérienne qui, selon les données fournies par l’IATA, bénéficieront de gains substantiels, car l’émission d’un billet classique coûte 10 fois plus cher qu’un un "e-ticket" soit 1 dollar contre 10 dollars pour un billet classique. On estime qu’avec 100 % de billets électroniques, les compagnies pourront offrir un meilleur service à leurs clients et permettre à l’industrie aérienne de générer des économies de l’ordre de US$ 3milliards par an. A ce jour, la pénétration du billet électronique est de 86 % au niveau mondial. L’Afrique (tel que définie par IATA), avait atteint, en juillet 2007, un taux de pénétration de 70 % et devrait atteindre les 84 % d’ici la fin de l’année. Dans cet entretien, Jean-Paul Hamon, Executive Vice-president (EVP), Development et Président du site Amadeus S.A.S. à Sophia Antipolis (France), explique comment Amadeus, société spécialisée dans le développement et la commercialisation des outils de réservation et des solutions technologiques dédiés au voyage d'affaires et de loisirs, à destination des agences de voyages, compagnies aériennes ou ferroviaires du monde entier, prépare la généralisation, à partir de janvier 2008, des billets électroniques.

Source : www.reseautelecom.com

� L’Interlining après l’avènement du E-ticketing,

� L’adaptation aux normes anti bruit en Europe : la réglementation sur le bruit obligera, dans une certaine mesure, les compagnies aériennes, disposant d’une vieille flotte, à remplacer les anciens avions si elles veulent desservir les capitales américaines et européennes. Aussi l’acquisition d’une nouvelle génération d’aéronef se fait de plus en plus sentir et demeure urgente pour éviter les restrictions de vol probables dans les espaces aériens.

� le renforcement des mesures sécuritaires...

La croissance de la population urbaine étant un facteur significatif dans l'estimation des prévisions du trafic aérien, les compagnies en coordination avec les aéroports, doivent commencer dès à présent à se préparer aux conséquences de cette demande future sur leurs infrastructures existantes.

Par ailleurs, les compagnies aériennes du continent restent caractérisées par un déficit de moyens financiers comme techniques ne permettant pas de répondre, très souvent, aux défis de la mondialisation et de la libéralisation.

Elles sont fortement endettées et ne disposent pas de ressources suffisantes nécessaires à la définition de leur stratégie commerciale et par conséquent de la conduite à tenir.

L’accès aux données du Market Intelligence Data Tapes (MIDT) reste très onéreux et souvent au dessus de leurs moyens ; les MIDT14 sont des informations établies à partir des systèmes de réservation des grandes compagnies permettant une meilleure appréhension du profil des clients, du remplissage des vols, des résultats de la concurrence... et restent très prisés pour l’orientation de la stratégie commerciale à adopter.

L’autre limite quant à l’épanouissement des compagnies locales est la menace européenne permanente qui ne cesse de prendre de l’ampleur. En effet la révision des accords bilatéraux permettant d’intégrer le concept de ciel unique entre l’union européenne et les Etats africains restent d’actualité.

De plus face au poids des alliances qui assurent plus de 60% du trafic mondial, les compagnies africaines restent très vulnérables et sceptique quant au comportement à adopter.

La présence européenne dans le continent se fait de plus en plus ressentir avec notamment les nombreuses coopérations faites entre compagnies étrangères et compagnies nationales à l’image de Brussels Airlines.

14 www.jeuneafrique.com


Performances MC 38


Ce dernier est en partenariat avec Hewa Bora Airways dans la création de AirDC pour le compte de la république Démocratique du Congo.

D’après les conclusions des travaux du premier forum africain sur le transport aérien, d’aucuns considèrent l’issue à cette problématique dans la création d’une compagnie multinationale à l’image de la défunte de Air Afrique.

Cette création devra se faire par des capitaux privés et non par une participation des Etats. Cette initiative initiée par la BCEAO et l'UEMOA suit son cours.

Ce Forum regroupait les décideurs des compagnies aériennes, des représentants des aéroports et des autorités de l’aviation civile et s’est tenu les 6 & 7 avril 2006 à Bamako.

D’autres approches sont préconisées ; en effet, les compagnies aériennes de l’Afrique centrale et occidentale devraient adopter le modèle des compagnies major du continent par regroupement des petites compagnies pour plus de rentabilité et en adoptant le système de hubs pour un meilleur remplissage de leur vol.

Ainsi, ces regroupements pourront tirer avantage de leur positionnement géographique pour développer des lignes sur les USA, le Canada, le Brésil, et l’Amérique Latine. Plusieurs des plateformes de la région sont très proches de ces destinations qui pourraient se rajouter à celles de l’Europe d’après le secrétaire général de l’AFRAA.

Encadré 7: L'Aga Khan, nouveau roi des airs

« Nous comptons transporter 90 000 passagers au cours de notre premier exercice et environ 125 000 sur les douze mois suivants. » Ferid Nandjee, responsable du Réseau Aga Khan de développement au Mali, ne manque pas d'ambition.

Après une année de négociations difficiles et incertaines, l'État malien et le groupe Aga Khan ont trouvé un accord pour le lancement de la Compagnie aérienne du Mali (CAM), appelée à succéder à Air Mali SA, mise en liquidation judiciaire en avril 2003. Le 16 février, le Conseil des ministres a ainsi approuvé la création du transporteur, dont le capital de 3 milliards de F CFA sera détenu à 51 % par l'Aga Khan, à 20 % par l'État malien et à 29 % par des investisseurs privés locaux. Les premiers vols domestiques entre Bamako et les métropoles régionales (Kayes, Tombouctou, Mopti, Gao) sont programmés pour le mois juin. Les vols intercontinentaux devraient débuter dans la foulée sur un Airbus A-319 et les liaisons transafricaines au plus tard en septembre.

Le groupe Aga Khan, par l'intermédiaire du Fonds Aga Khan pour le développement économique (Akfed) et d'Industrial Promotion Service (IPS), basé à Abidjan, prend donc un peu plus pied dans le transport aérien en Afrique de l'Ouest. Son entrée dans la filière remonte au mois de mai 2001 avec la reprise en main d'Air Burkina. Quatre ans après, la situation financière de la compagnie est redressée et les projets ne manquent pas, même si les résultats de l'année 2004 ont été moins bons que ceux de 2003. « Nous avons accueilli 98 000 passagers sur nos vols la saison dernière, soit 6 000 de moins qu'en 2003. Le taux de remplissage a été de 65 % au lieu de 76 % auparavant. Nous subissons de plein fouet la crise ivoirienne, qui se traduit par une baisse de 22 % de toutes nos liaisons avec ce pays », explique Mohamed Ghelala, directeur général d'Air Burkina. Le transporteur assure actuellement une vingtaine de liaisons par semaine avec les pays voisins. Les statistiques de la compagnie ont également été pénalisées par le démarrage en novembre 2004 de deux vols hebdomadaires vers Paris sur Airbus A-319. « Le taux de remplissage des premiers vols a été très faible, mais les choses vont beaucoup mieux. Une troisième liaison hebdomadaire devrait voir le jour en juin 2005 », ajoute Ghelala.

Le groupe ne compte pas s'arrêter en si bon chemin : il étudie déjà la possibilité de s'installer au Tchad et au Niger, et peaufine sa stratégie d'alliance régionale. « Il est beaucoup plus rentable de former des partenariats avec d'autres compagnies nationales pour remplir les avions », insiste Ghelala. Une stratégie qui fonctionne déjà bien avec Air Ivoire. Les avions des deux compagnies volent sous un même pavillon - « Celestair » - pour les liaisons avec l'Europe. À court terme, le groupe Aga Khan souhaite également mettre en place une centrale d'achat pour le carburant, la maintenance et la formation des agents. Ayant constaté le développement des voyages des hommes d'affaires africains vers Dubaï, les responsables du secteur aérien du groupe réfléchissent également à la mise en place d'une liaison vers cet émirat arabe.

Source : www.jeuneafrique.com


Performances MC 39


Pour l’heure, les majors du transport aérien du continent restent essentiellement :

South African Airlines qui reste leader du transport aérien africain assurant à elle seule près de 70% de son trafic domestique résorbant de ce fait la concurrence. Elle est membre de Star Alliance depuis 2004.

Royal Air Maroc au Maghreb qui a réussi à conquérir une part importante dans le trafic Nord Sud et ce en usant de stratégies commerciales tels que des partenariats et des coopérations dans certains états africains (Gabon, Sénégal, Mauritanie).

Ethiopian Airlines qui a l’avantage de la présence d’organismes internationaux tels que l’Union Africaine qui a son siège à Addis Abebba mais aussi de la fermeture de son ciel obligeant les compagnies étrangères à négocier les droits de trafic selon les règles du bilatéralisme et de la réciprocité.

Kenyan Airways qui adopte une position concurrentielle très confortable vu son partenariat avec KLM et disposant en outre d’un Hub en Nairobi lui permettant d’y faire converger tous ses vols. Elle est membre de l’alliance Skyteam.

Figure 24 : les 8 premières compagnies aériennes africaines en termes de chiffres d’affaires (en milliers de dollars) pour l’année 2006

546 648

639 237

678 200

700 546

849 544

1 066 886

1 267 372

3 092 508

AIR MAURITIUS

ETHIOPAN AIRLINES

AIR ALGERIE

TUNISAIR

KENYA AIRWAYS

EGYPT AIR

ROYAL AIR MAROC

SOUTH AFRICAN AIRWAYS

Source : jeune Afrique hors série n°17, édition 2008

En termes de chiffres d’affaires, South African Airways reste leader dans le secteur du transport aérien africain. En effet, la compagnie enregistre plus de 3 milliards de dollars de chiffres d’affaires en 2006 contre un peu plus de 1 milliard pour le compte de la RAM la plaçant du coup à la seconde place.

Cependant en termes de résultat net la Air Algérie vient en tête avec 93 millions de dollars contre 11,82 millions pour le compte de South African Airways. Air Mauritius enregistre pour sa part une perte d’environ 9 millions de dollars en 2006


Performances MC 40


Figure 25 : Résultat Net des compagnies aériennes africaines leader (en milliers de dollars)

-8 972

4 373

11 81915 825 18 579 21 964

59 216

93 088

AIR

MAURITIUS

EGYPT AIR SOUTH

AFRICAN

AIRWAYS

ETHIOPAN

AIRLINES

ROYAL AIR

MAROC

TUNISAIR KENYA

AIRWAYS

AIR

ALGERIE

Source : jeune Afrique hors série n°17, édition 2008

Des caractéristiques sont communes aux compagnies africaines leader : d’une part l’existence d’un système de « hubs et spokes »15 et d’autre part une offre de Vols long courriers sur plusieurs destinations intercontinentales.

« Ces deux aspects permettent ainsi de réunir des passagers de différents pays africains pour remplir les vols en direction de leur hub avant d’acheminer les uns et les autres vers leurs destinations intercontinentales finales »16.

Près de 80% des passagers transportés concernent les pays du Maghreb (33%), l’Afrique du Sud (près de 33%) et l’Afrique de l’Est (11%).

15 Un rabattement du trafic sur un ou plusieurs aéroports-pivots de façon, d’une part, à accroître les correspondances, la fréquence, le raccourcissement des escales et la taille des avions et, d’autre part, à rationaliser l’utilisation de la flotte et du personnel : source : www.annales.org 16 Allocution de M. Folly Kossi / 1er forum des compagnies aériennes


Performances MC 41


Figure 26: passagers transportés en 2005 par les pays africains

Tunisie

5%

Kenya

7%Algérie

8%

Égypte

13%Afrique du Sud

33%

Autres

21%

Éthiopie

4% Maroc

9%

Source : www.usherbrooke.ca

Le transport aérien ouest africain ne représente que 0,3 % du trafic mondial (en terme de passager comme du volume de fret) et 10 % de l’activité africaine (source : www.atlas-ouestafrique.org).

Dans cette partie de l’Afrique, le transport aérien a souffert de la disparition successive de Air Afrique, Nigerian Airways et Ghana Airways avant de devenir plus désastreux avec la mort progressive de Cameroun Airlines et d’Air Gabon selon le Secrétaire Général de l'AFRAA.

Depuis 2002, une dizaine de compagnies aériennes a vu le jour mais la plupart ont fait faillite (Ivoire Airways, Finalair, Faso Airways, STA Mali, West African Airlines, etc) du fait d’une mauvaise gestion et d’une sous capitalisation.

La plupart desservait les mêmes lignes et pratiquaient une concurrence accrue sur les prix fragilisant ainsi leur rentabilité mais aussi leur capacité financière du fait que ces prix ne couvraient leurs coûts d’exploitation.

De plus la plupart des compagnies aériennes du fait de leur manque de moyens financiers, suscitait des interrogations quant au respect des règles élémentaires de sécurité ce qui impacte négativement leur coefficient de remplissage.17

Depuis lors un immense vide s’est créé même si certaines compagnies à l’image de Air Sénégal International tentent de maintenir le cap.

Aussi le secrétaire Général de l’AFRAA propose l’adoption du nouveau modèle dit hub pour réunir les passagers de différents pays africains au niveau de l’aéroport de jonction avant de les acheminer vers leurs destinations intercontinentales finales.

Et pour y arriver il faudrait que ces compagnies songent à fusionner pour atteindre une taille critique leur permettant de résister à la concurrence et de remplir leur vol.

Air Burkina, Nouvelle Air Ivoire, Ghana Airways, Air Sénégal International, Ouest African Airlines, sont autant de compagnies qui se disputent l’espace aérien de cette partie du continent.

17 Le transport aérien/ 1er Forum des compagnies aériennes africaines, Bamako Avril 2006


Performances MC 42


Figure 27 : principaux compagnies aériennes nationales des pays Ouest Africains

2.4. Assistance au sol – Avitaillement - Catering L’assistance au sol reste le principal poste de dépenses des compagnies aériennes de la région. La disparition de Air Afrique constitue un Handicap majeur dans les prestations aéroportuaires en escale de ses pays membres du fait que les ressources humaines qualifiées et les prestations de qualité ne sont plus garanties.

Dans la plupart des cas, ces prestations sont effectuées par les compagnies nationales des pays s’ils en disposent. Dans le cas contraire des prestataires assurent le travail. Les sociétés de handling sont très souvent privées avec des prestataires externes. De nombreuses filiales européennes sont représentées au niveau du continent (exemple Europe Handling au Mali)

Ainsi, ce marché, libéralisé en 2003 (dans le cas de la zone UEMOA), a permis l’arrivée d’opérateurs étrangers surtout européens. A titre d’illustration, le groupe Menzies avec la société Aviation Handling Services a gagné de nombreux appels d’offres pour les prestations d’assistance au sol en Afrique de l’Ouest et en Centrale : Bénin (2004), Sénégal (2003), Guinée Equatoriale (2003) et Niger (2004).

Tableau 2 : Quelques exemples d’acteurs évoluant dans les services d’assistance en escale

MAURITANIE MALI SENEGAL

Air Mauritanie ASAM SA Sénégal Handling Service (SHS) Mauritania Airways Africa Air Assistance

Aviation Handling Service DAC/ANACS Eagle/inter

Niger

Nigéria

Mali Mauritanie

Burkina

Ghana Cote

d’ivoire

Guinée

Libéria

Togo

Bénin

Sénégal

Sierra Léone

CAM: Compagnie Aérienne du Mali

Air Togo

Nouvelle Air Ivoire

Ghana International Airlines

Air Guinée

Bénin Golfe Air

Air Sénégal International

Air Burkina

Bellview Airlines Virgin Airways

• Air Mauritanie (en liquidation)

• Mauritania Airways


Performances MC 43


ASAM SA est la nouvelle société chargée de l’assistance au sol des avions au Mali; elle est sous la responsabilité de Europe Handling. Elle remplace la RAGGAE qui était chargée d’assurer les services d’assistance au sol après la faillite de Air Afrique.

Air Mauritanie est en liquidation judiciaire.

Encadré 8 : Mise en liquidation judiciaire d'Air Mauritanie Le tribunal de commerce de Nouakchott a rendu, jeudi après-midi, une décision mettant en liquidation judiciaire la compagnie aérienne Air Mauritanie et désigné un ancien inspecteur général d'Etat, Mohamed Ould Abdy Ould Horma, en qualité de liquidateur, a appris vendredi la PANA de sources judiciaires.

La liquidation d'Air Mauritanie intervient après une accumulation de dettes sur plusieurs années. L'une de ces dettes, d'un montant de 2,7 millions de dollars US dus à un partenaire américain, International Finances Leasing Corporation (IFLC), a été, début septembre 2007, à l'origine de la saisie et de l'immobilisation sur l'aéroport de Paris Orly de deux appareils exploités par la compagnie pour desservir ses lignes. Le gros des 380 employés d'Air Mauritanie avait été placé en position de chômage technique sans salaire depuis le 12 octobre 2007 pour une durée de 3 mois. Cette période est arrivée à expiration le 12 janvier dernier. Toutefois, 120 travailleurs de la compagnie avaient été maintenus pour assurer le service Handling de l'aéroport de Nouakchott. Les autres actifs, notamment des immeubles, sont sous hypothèque au profit de certains créanciers. Un plan de redressement élaboré en août dernier n'a jamais pu être mis en œuvre malgré les engagements de l'Etat et de quelques banques privées nationales. La compagnie aérienne Air Mauritanie avait été créée en 1996.

Source : www.panapress.com

Leurs services sont très diversifiés allant des traitements cargos au traitement des passagers et des bagages en passant par les opérations de mise à bord hôtelière, du nettoyage des avions et de la manutention en piste.

Ces services sont très performants et souvent certifiés par l’IATA. Elles disposent d’un portefeuille important et assure souvent la quasi-totalité de l’assistance en escale des aéronefs pour le compte de leurs clients.

- EHS : Express Handling Services présents dans la quasi-totalité des pays du continent. Son activité principale étant le fret aérien avec le transport de différents types de marchandises.

- SHS : Sénégal Handling service qui représente la première société certifiée en Afrique de l’Ouest avec l’obtention de la certification dénommée AHM 804 de l’association Internationale du Transport aérien (IATA).

L’avitaillement est assuré par les compagnies pétrolières présentes dans les pays. Via un réseau de distribution, ils approvisionnent les aéronefs en kérosène.

Le catering est assuré par des sociétés spécialistes offrant leurs prestations hôtelières aux compagnies aériennes. Les majors mondiaux tels que Servair sont représentés au niveau du continent : Mali, Cameroun, Sénégal, Togo, Gabon, Djibouti, Burkina Faso, Abidjan et Mauritanie

LSG Sky Chefs est représenté en Egypte, Tanzanie et en Afrique du Sud.

Newrest, nouvelle identité du groupe Europe Inflight Service, est présent en Afrique du Nord : Algérie, Tunisie et Maroc.


Performances MC 44


Figure 28 : Acteurs du Catering aérien en Afrique de l’Ouest

2.5. Organisations aéronautiques nationales et régionales

Ces organisations s’assurent du respect des droits des passagers ainsi qu’à la protection des consommateurs et se fixent comme missions principales :

- de limiter l’impact environnemental néfaste que peuvent produire les compagnies aériennes ;

- de faciliter l’insertion du transport aérien dans un cadre plus concurrentiel ;

Les Organisations aéronautiques nationales désignent les cellules nationales habilitées à délivrer des licences d’exploitation du transport aérien public mais aussi à attribuer les droits de trafic correspondants aux compagnies nationales. Il existe pour chaque pays une organisation ou des agences nationales se chargeant de relever les défis de la sécurité du transport aérien mais aussi du développement du secteur par des politiques de redynamisation du transport aérien

Leurs rôles étant essentiellement d’intervenir dans la gestion et l’exploitation de l’aviation civile. Ils interviennent dans la gestion des aéroports, de la météo et donnent leur aval pour tout ce qui est agrément et permis d’exploitation aux compagnies aériennes ainsi que les autorisations pour la création d’un centre de maintenance, d’un aéroport, d’un centre de formation… :

l’ANACS (agence nationale de l’aviation civile du Sénégal) étant sous l’autorité du ministère du tourisme et des transports aériens ;

- La CCAA (Cameroon Civil Aviation Authority) placée sous la tutelle du ministère de l’aviation civile ;

Niger

Nigéria

Mali

Mauritanie

Burkina

Ghana Cote

d’ivoire

Guinée

Libéria

Togo

Bénin

Sénégal

Sierra Léone

Mali Catering

Lomé Catering;

Implantation du Groupe Servair (Air France) en Afrique de l’Ouest

Mauritanie Catering


Performances MC 45


Il existe également, sur le continent, des organisations régionales :

- l’ASECNA : Agence pour la sécurité de la navigation aérienne - l’AAMAC : Autorités Africaines et Malgaches pour l'Aviation Civile - l’ENNA : Etablissement national de la navigation aérienne d’Algérie - la CAFAC : Commission africaine de l’aviation civile, institution spécialisée de l’Union

Africaine se chargeant des questions relatives à l’aviation civile. Elle a son siège à Dakar.

2.5.1 AFRAA : Association des Compagnies Aériennes Africaines

Créée en 1968 à Accra (Ghana) par 14 compagnies africaines, l’AFRAA est une organisation professionnelle africaine à laquelle toute compagnie africaine membre de l’union Africaine peut y adhérer. Elle a à son actif près de 35 compagnies issues des 40 Etats membres de l’Union Africaine. Elle a comme objectifs :

� De favoriser une étroite coopération commerciale et technique entre entreprises africaines de transport aérien;

� De servir de cadre permettant d'adopter des positions communes sur des questions d'intérêt commun ;

� D’assurer une meilleure défense des compagnies membres.

Son siège se trouvant à Nairobi (Kenya), elle se fixe comme mission principale « Servir les compagnies aériennes africaines et promouvoir leurs intérêts communs ».

2.5.2 ASECNA : Agence pour Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique

Créée en décembre 1959 à Saint-Louis (Sénégal), l'ASECNA est un établissement public à caractère multinational qui regroupe 14 pays d’Afrique Centrale, de l’Ouest, de Madagascar et la France. Organisme de coopération franco-africain et malgache au départ, l’Agence a vu son champ d'action s'étendre au fil du temps à environ 16,1 millions de Km2.

Sa création rentrait dans le cadre d’une fusion des espaces aériens pour une meilleure compétitivité des compagnies africaines mais aussi pour une garantie de la sécurité de la navigation aérienne.

Aujourd’hui, l'ASECNA constitue l’une des références en matière de coopération inter Etats en Afrique car préconisant la solidarité et la coopération africaine. Elle essaie de s’adapter constamment aux mutations du secteur aérien mais aussi à l’environnement politique comme économique.

L’Agence est chargée de la conception, de la réalisation et de la gestion des installations et services ayant pour objet la transmission des messages techniques et de trafic, le guidage des aéronefs, le contrôle de la circulation aérienne, l'information en vol, la prévision et la transmission des informations météorologiques pour l'approche et l'atterrissage sur les aérodromes communautaires.

Et l’ensemble de ces prestations est au bénéfice de ses états membres. Elle supervise à cet effet :

� 10 centres de contrôle régionaux

� 57 tours de contrôle

� 25 aéroports internationaux

� 76 aéroports nationaux et régionaux

L’ASECNA dispose d'établissements de formation que sont : l'EAMAC (Ecole Africaine de la Météorologie et de l'Aviation Civile), l'ERSI (Ecole Régionale de Sécurité Incendie), et l'ERNAM (Ecole Régionale de la Navigation Aérienne et du Management) respectivement basées à Niamey, Douala et Dakar.

Actuellement elle a à son actif plus de 5000 employés repartis dans les cellules de ses Etats membres.


Performances MC 46


Cependant de nombreux défis devront être relevés afin de garantir sa pérennité.

De nombreuses velléités de départ ont été exprimées par certains pays membres tels que la Mauritanie, le Congo Brazzaville du fait d’une gestion jugée mauvaise par ces derniers mais aussi d’une insuffisance d’investissements de l’agence au niveau local.

Il est à noter que Madagascar a déjà pour sa part déposé son préavis de se retirer de l’ASECNA pour Mars 2008.

Même si les conséquences de ces retraits et éventuels départs sont jugées par la direction comme mineures sur les activités directes de l'agence aux plans institutionnel, opérationnel et financier18, il n’en demeure pas moins qu’un risque d’éclatement et de disparition de l’agence devra être évoqué.

Encadré 9: Retrait de pays de l'ASECNA : Des conséquences mineures sur les activités directes à prévoir

… A l'attention des 74 députés présents, le ministre des Transports, Gilbert Ouédraogo, a fait une présentation de l'ASECNA, créée le 12 décembre 1959 et regroupant aujourd'hui 17 pays africains et la France, à travers ses statuts et ses objectifs, son organisation et son fonctionnement. Par la suite, il a fait la genèse de la défection de Madagascar et du Sénégal (ce dernier a d'ailleurs suspendu sa décision le 22 novembre dernier) dont les raisons reposeraient essentiellement sur la remise en cause de la politique d'investissement de l'ASECNA à leur égard, sur le souhait du Sénégal de disposer d'une quote-part des ressources de l'agence au regard de la taille de son espace (200 000 km2) et au volume de son trafic. Concernant le Congo Brazzaville et la Mauritanie, Gilbert Ouédraogo a affirmé devant les députés qu'aucune procédure émanant de ces pays n'avait été enregistrée par les instances de l'ASECNA à ce jour. La qualité du service intacte Sur les éventuelles conséquences du retrait et des velléités de départ, Gilbert Ouédraogo a indiqué qu'elles pourraient être juste mineures sur les activités directes de l'agence aux plans institutionnel, opérationnel et financier. Par contre, la qualité du service, de la sécurité et de la navigation au sein de l'espace géré par l'ASECNA ne sera éventuellement pas affectée, car l'agence jouit d'un savoir-faire unanimement reconnu. S'il faut avoir des craintes, ce serait plutôt du côté de la sécurité de la navigation dans les nouveaux espaces, a-t-il ajouté. En réponse au volet de la question sur l'existence de mécanismes pour résoudre ce genre de situation, le ministre des Transports burkinabé a évoqué les organes statutaires (Comité des ministres et Conseil d'administration) de l'ASECNA qui sont habilités à délibérer et à prendre des décisions relatives à toute question soumise par un Etat membre, concernant les missions et activités de l'agence. C'est dans ce cadre que le président du Comité des ministres de tutelle, le président du Conseil d'administration et le directeur général de l'ASECNA ont effectué une mission d'explication qui a été concluante à Brazzaville, et une autre à Madagascar après la notification de retrait de ce pays. Concernant la grande île et le Sénégal, un Conseil d'administration extraordinaire de l'agence exclusivement consacré à leur retrait s'est tenu les 21 et 22 novembre à Dakar, et le Comité des ministres de tutelle compte tenir une réunion extraordinaire sur la question le 14 décembre prochain, selon toujours Gilbert Ouédraogo. Aussi, il n'est pas exclu que l'agence ait recours à tout moment à la conférence des chefs d'Etat, tel que préconisé par les textes, et leur soumette le sujet. En attendant, et à en croire le ministre des Transports, le président gabonais, Omar Ondimba Bongo, dont le pays assure actuellement la présidence du Comité des ministres de l'agence, apporte son concours par la tenue des consultations. Le président du Faso, Blaise Compaoré, suivrait aussi de près la situation en sa qualité de président en exercice de l'UEMOA et de la CEDEAO. C'est dire que les mécanismes sont mis en branle, et il n'y a pas de crainte concernant l'intégration, car "les difficultés actuelles que traverse le secteur du transport aérien ne remettent pas en cause le processus d'intégration économique en Afrique", a rassuré Gilbert Ouédraogo. Et d'ajouter que l'ASECNA constitue un bel exemple d'intégration africaine et un modèle réussi de coopération Sud-Sud et Nord-Sud…

Source : www.africatime.com

L’agence fait face à d’importantes déficits financiers (96 milliards de francs CFA) dû aux arriérés de cotisations de certains de ses états membres qui s’élevaient en 2006 à 74 milliards de francs CFA sur un budget annuel de 170 milliards de francs CFA. Aussi les charges de personnel de l’agence prennent près de 70% des recettes.

Même si logiquement l’agence ne devrait pas faire de bénéfices vu que c’est une entité international à caractère public, l’ASECNA devrait avoir des excédents d’exploitation qui lui permettrait d’améliorer la qualité de ses services et ce pour être en phase avec les normes de l’OACI.

18 www.africatime.com


Performances MC 47


Aussi des plans de redressement préconisé par l’OACI sont d’actualité, ces derniers vont vers un meilleur contrôle des activités de l’agence ainsi qu’une facilitation de l’audit fait sur les fonds versés par l’agence à ses états signataires dans le cadre du renforcement des capacités des administrations.

Les recettes de l’Asecna, qui jadis résultaient essentiellement des cotisations de ses Etats membres, proviennent à hauteur de 80% du droit de survol de l’espace aérien des pays. La taxe est calculée selon le poids de l’avion et la distance parcourue dans l’espace. Il y a aussi les taxes d’atterrissage, que l’ASECNA partagent avec les gestionnaires d’aéroports, lesquels prennent la plus grosse part, parce que gérant les pistes d’atterrissage.19

2.6. Ecoles de formation

Les instituts de formation relative au secteur aérien dans le continent sont pour la plupart homologués par les pays européens et agréés par l’OACI. Parmi les institutions et écoles de formation ayant une renommée régionale, on peut citer :

- l’EAMAC : école africaine de la météorologie et de l’aviation civile qui forme ses étudiants dans les domaines de la météorologie, de la navigation aérienne et de l’électronique ; elle est basée à Niamey au Niger.

- l'ERSI : Ecole Régionale de Sécurité Incendie ayant son siège à Douala au Cameroun. Elle forme des techniciens et techniciens supérieurs ainsi que des pompiers d’aérodromes en formation initiale et pleins d’autres spécialités en formation continue.

- l'ERNAM : Ecole Régionale de la Navigation Aérienne et du Management qui forme ses étudiants dans les domaines de la gestion des aéroports, de la sûreté de l’aviation civile, de la maintenance des infrastructures de génie civile, du management, … Elle a son siège à Dakar.

- Le centre AVSEC- OACI qui est un centre régional de formation à la sûreté de l’aviation civile mis à la disposition des 24 états africains étant sous l’égide du bureau régional de l’OACI se situe à Dakar. Elle a été crée récemment à la différence des autres soit en 1999.

- l’IAMA : institut africain des métiers de l’aérien est un centre de formation qui a vocation à former et à recycler le personnel employé dans les entreprises liées au transport aérien. Elle a été créée en 2005 avec l’appui de Air France et de L’ASECNA et dispense des formations métiers comme réglementaires.

- l’Ecole de formation des pilotes de Batna : elle se trouve en Algérie et forme les pilotes de ligne, les pilotes privées, …

- RAM Academy qui reste une société de formation appartenant à la Royal Air Maroc,

19 www.sudonline.sn


Performances MC 48


ENJEUX DU SECTEUR AERIEN EN AFRIQUE

3.1 ENJEUX DES ANNEES 90

3.1.1 Sécurité précaire

La libéralisation du transport aérien amorcé depuis 1988 a favorisé l’entrée de nouveaux acteurs dans le secteur exigeant le renouvellement, l’amélioration, la restructuration des infrastructures mais aussi le respect strict des normes de l’OACI.

Dans ce contexte, la sécurité, un des fondamentaux du transport aérien, reste très précaire au niveau du continent. En effet, l’Afrique enregistre un taux moyen d’accident plus de 6 fois supérieur au reste du monde alors qu’elle ne représente que 4,5% du trafic mondial.

Figure 29: nombre d’accidents par avion ayant entraîné une perte de coques (par millions de départs en 2004)

Source ASET

Plus d'un tiers des aéronefs de la flotte des compagnies aériennes africaines (et notamment dans la tranche des 90 à 150 places) sont âgés de plus de 15 ans. La moyenne d'âge de la flotte africaine en 2003 était de 20 ans contre 10 ans pour la moyenne mondiale20.

Figure 30 : Profil d'âge des compagnies aériennes africaines

106

130

206

158

191

131

92

131

20

(0-5) (5-10) (10-15) (15-20) (20-25) (25-30) (30-35) (35-40) (40-45)

Source: “African Airlines in the era of liberalization”, AFRAA, Elijah Chingosho

20 Transport aérien en Afrique/ 1er African Airlines Forum, Mali 2006


Performances MC 49


Avec une telle flotte (moyenne d’âge de 20 ans), la probabilité des accidents reste très élevée du fait de l’obsolescence des aéronefs et de la rareté des pièces de rechange.

Cette situation est d’autant plus dramatique que sur la liste noire des aéronefs interdits de vol sur le territoire européen publié par la commission européenne, plus de 90% sont africaines.

Cette liste intervient au lendemain d’une série meurtrière d’accidents notée en 2005 et a « un effet préventif pour protéger les consommateurs » d’après un porte parole de la Commission.

En effet l’incapacité des compagnies à corriger certains dysfonctionnements identifiés ainsi que l’utilisation d’appareils mal entretenus, vétustes et dépassés constituent autant de facteurs justifiant l’appartenance à cette liste.

Encadré 10 : Liste Noire de l’Union Européenne

Le 22 mars 2006, l’Union Européenne pour la première fois publiait une « liste noire » qui appréciait différents paramètres de la sécurité aérienne, tels que l’entretien des appareils, leur ancienneté. Aussi à partir de cette date l’interdiction de vol d’un appareil était applicable à l’ensemble des pays de l’Union. Ladite liste publiait 92 compagnies aériennes interdites de vol sur le territoire de l’Union ainsi que de 3 compagnies frappées de restriction d’exploitation. Ces compagnies ont leur siège dans 14 pays majoritairement en Afrique. A titre illustratif, toutes les compagnies issues de la République Démocratique du Congo étaient sur cette liste à l’exception de HBA soumise à une restriction d’exploitation.

La liste noire intervient au lendemain d’une période noire dans l’aviation civile qui a vu une inquiétante série d’accidents aériens meurtriers ; les mises en cause étant essentiellement les compagnies charter et les low cost qui n’investissent pas assez dans l’entretien de leurs appareils.

Cette liste s’accompagne d’une nouvelle loi accroissant le droit des passagers européens notamment à connaître le nom de la compagnie aérienne qui les acheminera, au moment de la réservation.

Cette loi a été adoptée en Décembre 2005 et est entrée en vigueur en Juillet 2006.

La Commission européenne a levé des restrictions imposées à 2 compagnies aériennes : l’une du Surinam, "Blue Wing Airlines" et l’autre du Pakistan, "Pakistan International Airlines". Par ailleurs, aucune nouvelle compagnie n’a été ajoutée à la liste noire des avions interdits de vols vers l’UE.

Source : www.chocolat.tv

L’inexistence d'assurance, la prédominance des flottes obsolètes, la rareté des ressources pour l’acquisition ou l’amélioration des équipements de base sont autant de facteurs contribuant à ce faible niveau de sécurité.

Un projet, pour la sécurité et la sûreté des transports aériens en Afrique de l'Ouest et en Afrique centrale, a été initié par la Banque mondiale et couvre cinq pays : le Burkina Faso, le Cameroun, la Gambie, la Guinée et le Mali. Il a comme objectif, la création d’un environnement de sécurité et de sûreté pour le transport aérien en Afrique de l’Ouest et du Centre qui permettrait aux compagnies aériennes de ces régions, d’accéder aux marchés régionaux et internationaux.

La Déclaration de Yamoussoukro a fait de la sûreté un critère d’éligibilité pour l’octroi des licences d’exploitation aux compagnies aériennes. Ainsi, un Etat peut refuser une autorisation s’il estime que la compagnie aérienne ne satisfait pas aux normes et pratiques recommandées au niveau international ou si l’Etat n’assume pas effectivement ses responsabilités en matière de contrôle de la sécurité.


Performances MC 50


Encadré 11: Décision de Yamoussoukro

La décision de Yamoussoukro intervient au lendemain de la libéralisation américaine du transport aérien aux Etats Unis de 1978, puis celle européenne de 1987.

Dès lors, une nouvelle politique aéronautique africaine fut adoptée dès 1988 suite à la décision de Yamoussoukro. Celle-ci sera complétée par l’adoption de la Décision relative à la libéralisation de l'accès des marchés du transport aérien en novembre 1999.

La décision de Yamoussoukro crée un espace unique en Afrique avec comme disposition principale : « le principe du libre accès aux transporteurs aériens aux liaisons intra africaines. »

Elle règlemente l’activité du transport aérien commercial dans un espace unique africain, et a pour objectif de créer les conditions pour l’émergence d’un transport aérien fiable et de qualité, répondant aux impératifs d’intégration du continent.

Selon l’article 6.9 de ladite décision, pour être réputée éligible, une compagnie aérienne doit :

a. être régulièrement constituée selon les lois et règlements d’un Etat partie à la présente Décision ; b. avoir son siège social, son administration centrale et son centre principal d’activité physiquement situés

dans l’Etat concerné ; c. détenir un permis d’exploitation aérien tel que défini par l’annexe 6 à la Convention de Chicago, et délivré

par un Etat partie ; d. disposer au moins d’un aéronef en pleine propriété ou en location, pour une durée supérieure à six mois et

dont elle assure la conduite technique; e. souscrire une assurance adéquate couvrant sa responsabilité à l’égard des passagers, du fret, de la poste

et des tiers, qui soit au moins équivalente aux dispositions des conventions internationales en vigueur. f. être en mesure de prouver sa capacité de maintenir un niveau de sécurité d’exploitation au moins

équivalent aux normes de l’OACI et répondre à toute requête de tout Etat desservi par elle ; g. être soumise au contrôle effectif de l’Etat partie;

Cependant, la mise en oeuvre de la décision de Yamoussoukro rencontre de sérieuses difficultés au niveau de bon nombre de pays, qui préfèrent encore fonctionner sur une base d’accords bilatéraux, car :

- d’une part la volonté de se conformer aux textes communautaires est confrontée à des intérêts nationaux,

- et d’autre part, certaines faiblesses de la Décision elle-même constituent un frein à sa mise oeuvre (notamment l’absence de règles de concurrence).

Source : Pour plus d’infos : www.uneca.org

Lors du 1er forum des compagnies aériennes africaines qui s’est tenu à Bamako en avril 2006, une proposition avait été faite sur la création par l’Union Africaine d’une « Agence Africaine de Sécurité Aérienne » qui regrouperait les agences créées dans la sous région à l’image de l’AESA : Agence Européenne de Sécurité Aérienne.

3.1.2. Délabrement des infrastructures

Les équipements aéroportuaires représentent un levier essentiel dans le développement économique d’un pays. Le conseil international des aéroports (ACI) estime que la faible proportion de l’Afrique dans le trafic mondial s’explique dans une large mesure par l’état de ses infrastructures qui souvent s’avèrent obsolètes ou insuffisantes.

Cependant la situation de l’Afrique reste très contrastée selon les régions ; en effet la partie australe, le Maghreb et la zone orientale enregistrent des performances meilleures (plus de 5 millions de passagers par an et par pays en moyenne) par rapport aux autres.


Performances MC 51


L’Afrique occidentale et centrale ne disposent que peu de compagnies fiables et performantes, nées pour la plupart après la liquidation de la compagnie Air Afrique et dont très peu ont survécu pour des raisons de sous capitalisation.

La plupart de ces compagnies desservaient les mêmes lignes entraînant de ce fait une forte concurrence matérialisée par une guerre des prix sur ces destinations. Il s’en est suivi une perte d’exploitation et un déficit financier important résultant des charges d’exploitation énormes que leur chiffre d’affaires ne couvrait pas.

Aussi dans cette partie de l’Afrique, seuls le Nigeria et le Sénégal arrivent à enregistrer un peu plus d’un million de passagers par an.

Figure 31 : Aéroports Ouest Africains ayant un trafic supérieur à 100 000 passagers

En terme d’infrastructures, il reste à beaucoup à faire même si des efforts ont été constatés par certains pays cherchant à moderniser l’ensemble de leurs infrastructures participant au bon fonctionnement du transport aérien à l’image du Nigéria, de la Tunisie et de l’Afrique du Sud.

Etroitement liés à la sécurité, les infrastructures se doivent de respecter les législations internationales initiées par l’OACI ; la plupart des pays ayant besoin de soutien financiers pour hisser leurs installations aux normes internationales.

Les équipements techniques pour l’aide à la navigation s’apparentent aux outils utilisés pour faciliter l’atterrissage et le décollage au niveau des aéroports. Dans la plupart des pays du continent, ces instruments restent obsolètes ou ne répondent pas aux normes de l’OACI. Ces derniers se doivent d’être modernisés et de disposer d’une maintenance accrue pour permettre leur bon fonctionnement.


Performances MC 52


Aussi il est nécessaire: - De développer des réseaux de télécommunications modernes de dernière génération ; - D’équiper les centres de contrôle de systèmes de traitement automatique des plans de vol,

de systèmes de visualisation du trafic, de radar de surveillance…21 Les exemples réussis dans ce sens restent L’ASECNA et les agences de navigation maghrébine tel que celle algérienne.

3.1.3 Cherté du billet d’avion

« Alors que le transport aérien reste un moyen privilégié pour les échanges internationaux, il n’en demeure pas moins que les prix des billets des compagnies aériennes locales restent trente fois plus chers que ceux du reste du monde » Selon M. Moussa Touré, ancien président de la commission de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) (source : www.loccidental.net)

Les transports en Afrique coûtent relativement chers : Ces derniers représentent 12,65% de la valeur des importations contre une moyenne de 8,70% dans les autres pays en développement22. En Afrique, le recours aux transports aériens est réservé à une certaine catégorie de la population dû au coût des billets au delà du pouvoir d’achat de la grande majorité de la population. Or des tarifs aussi élevés ont des effets négatifs sur la compétitivité des produits africains à l’extérieur et donc entachent fortement le développement économique des pays du continent.

Ces prix élevés sont du fait des coûts d’exploitation des compagnies aériennes locales qui restent très élevés. En effet, mis à part le kérosène qui consomme l’essentiel de leurs chiffres d’affaires, d’autres facteurs concourent à l’explication de ces tarifs excessifs notamment la maintenance et l’assurance.

La cherté des billets est aussi inhérente dans certains cas à la taxe qu’applique les Etats sur ces derniers. Souvent les taxe d’atterrissage, de décollage, d’escale, … impactent fortement sur les prix en les appréciant. A titre d’illustration, l’Etat sénégalais prélève une taxe sur les billets d’avion de 229 euros sur chaque billet (source : www.xibar.net) et ce pour disposer de ressources supplémentaires servant à la réalisation du 2e aéroport international du pays.

Dès lors, pour arriver à accroître leur part de marché, il est impératif que les compagnies songent à réduire sérieusement leurs coûts d’exploitation en essayant de fusionner ou de faire des alliances dans la sous région et ce pour une meilleure synergie de leurs coûts.

3.1.4 Insuffisance des vols domestiques

L’Afrique reste très enclavée du fait de l’insuffisance de ses vols domestiques. En effet dans certaines de ses régions, la rareté des lignes oblige les passagers de faire de nombreux détours souvent par l’Europe pour relier deux capitales.

En 2001, selon Pro€invest, l’Afrique du sud, le Maroc et l’Egypte ont représenté 42% des vols domestiques du continent et 54% des sièges offerts.

Le trafic domestique reste très peu développé, les principales zones où une exception est notée restent l’Afrique australe, le Maghreb et un peu le Nigéria.

Cette déficience s’explique par le fait que dans la plupart des cas, une faiblesse du tourisme et du PIB par habitant est notée particulièrement en Afrique centrale. Le transport routier reste privilégié du fait du niveau de vie très bas des populations.

21 1er Forum African Airlines/ transport aérien en Afrique 22 Système des transports en Afrique/ Séminaire de l’AIPCR / Ouagadougou 15 juin 2005


Performances MC 53


À l'inverse, les pays du Maghreb et de l’Afrique australe connaissent une affluence touristique importante développant par conséquent des vols ralliant différentes régions ou zones touristiques du pays. Face à cette situation, des efforts ont été observés principalement en République Démocratique du Congo (RDC) et au Niger. Il s’agit de la création de compagnies aériennes tels que AirDC née du partenariat entre Brussels Airlines et Hewa Bora Airways qui prévoit de rallier la capitale et le vaste réseau du territoire de la RDC.

De la même façon, le Niger est en quête d’une compagnie nationale qui pourrait résorber les problèmes de transport récurrents enregistrés au sein du pays.

La compagnie aérienne malienne, « Mali Air Express » rentre dans cette logique en participant activement au désenclavement des capitales régionales du pays avec un projet d’accroître son périmètre d’activité. En effet elle prévoit l’ouverture prochaine de lignes supplémentaires dans la sous région.

Encadré 12: Compagnie aérienne, Mali Air Express Ambition : désenclaver toutes les capitales régionales du Mali avec ses deux SAAB 340A

La compagnie Mali Air Express dessert, depuis le 15 novembre 2007, l'axe Bamako-Kayes-Dakar-Bamako chaque lundi et jeudi à moindre coût. En effet, le tarif promotionnel s'élève à 200 000 FCFA seulement. Mali Air Express, considérée comme la meilleure compagnie en matière de sécurité, ambitionne de désenclaver toutes les capitales régionales du Mali. 'il y a aujourd'hui une compagnie aérienne malienne qui concrétise ses projets pour le développement du transport aérien du Mali, c'est bien Mali Air Express. L'ambition de cette compagnie, qui a vu le jour en mars 2001, c'est de désenclaver, en fait, toutes les capitales régionales du Mali. Il ne pouvait en être autrement. D'autant que ses actionnaires sont des nationaux, dont Alain Achcar et Mody Sylla.

Mali Air Express propose des vols réguliers et des vols à la demande. Elle effectue fréquemment des vols nationaux réguliers à destination des principales villes du Mali. Depuis Bamako, elle dessert plusieurs localités, comme Kayes avec cinq fréquences hebdomadaires, Tombouctou et Mopti avec deux liaisons hebdomadaires et Yélimane et Nioro du Sahel avec deux vols deux fois par semaine. Elle ne s'est pas arrêtée-là. Car, Mali Air Express vient, en effet, d'ouvrir une nouvelle desserte sur l'axe Bamako-Kayes-Dakar-Bamako. Une grande première au Mali. L'ouverture de cette ligne a eu lieu, le 15 novembre 2007. Désormais, le client peut prendre l'avion directement à partir de l'aéroport de Kayes pour se retrouver à Dakar après seulement 1 h 30 mn de vol. … La responsable commerciale de la compagnie, Mme Tounkara Fatoumata Touré, estime que "l'ouverture de cette nouvelle liaison fait partie des projets de Mali Air Express. Notre ambition, c'est désenclaver toutes les capitales régionales pour le bonheur de tous les Maliens. Nous espérons que les clients vont l'apprécier. Après cette liaison, nous allons ouvrir très bientôt les axes Bamako- Sikasso-Lomé et Bamako-Gao-Niamey" .

Pour mener à bien ces projets, Mali Air Express dispose d'appareils haut de gamme très rares en Afrique. Il s'agit de deux SAAB 340A de 33 places chacun, d'un Let 410 de 17 places et d'un Cessna 421 de 7 places. "Nos avions sont des appareils très sécurisés et très rapides. Nous avons également des pilotes très qualifiés. C'est vous dire que vous pouvez voyager avec Mali Air express dans les meilleures conditions, sans aucun problème" assure Mme Tounkara Fatoumata Touré. Pour la petite histoire, Mali Air Express a accueilli, cette année, plus de 25 000 passagers sur ses vols réguliers. "Nous avons également un service ponctuel et efficace pour couvrir les longues distances qui séparent les villes maliennes, implantées sur un territoire de plus d'un million de km2", révèle Mme Tounkara Fatoumata Touré.

L'autre point fort de Mali Air Express, il faut le rappeler, c'est qu'elle propose "un service de qualité à bord complété par la remise d'un cadeau personnalisé aux passagers (en haute saison). A partir de 20 passagers, un groupe déjà constitué peut choisir la date et l'horaire du vol à sa convenance. Mali Air Express propose des vols spécialement conçus pour des circuits touristiques locaux (Mopti-Tombouctou) ou inter-Etats (Ghana-Mali-Bénin)" soutient Mme Tounkara qui ajoute : "nous proposons aussi des vols charters à la demande, à destination de toutes les capitales d'Afrique de l'Ouest avec 150 passagers enregistrés. Les vols de notre compagnie, domestiques et régionaux, sont économiques et représentent une alternative intéressante aux longs trajets par la route, toujours fatigants, qu'ils soient effectués en bus ou en 4x4"…

Source : www.malikounda.com


Performances MC 54


3.2 ENJEUX DES ANNEES 2000

3.2.1 Disparition des opérateurs majeurs de la sous région

L’exemple de Air Afrique reste de taille dans la mesure où face à des difficultés structurelles très pesantes (une dette globale de 207 milliards de F CFA dont 132 milliards au titre de la dette avions)23, une liquidation s’en est suivie entraînant du coup l’éclosion de nombreuses compagnies privées et transnationales.

L’avantage que procurait cette défunte compagnie est qu’elle permettait le désenclavement de certaines régions de l’Afrique et contribuait tant bien que mal au développement économique des états membres.

Le système de coopération bilatérale mis en place contribue dans une certaine façon à la disparition ou à la faiblesse des compagnies aériennes ; pour illustration, en faillite, Nigeria Airways n'existe plus et a été remplacée par Virgin Nigeria, Ghana Airways accumule un passif de 160 millions de dollars et risque d’être « liquidée ».

Ce système de coopération misant plus sur le protectionnisme des compagnies nationales impacte négativement sur le potentiel de croissance des compagnies africaines.

Aussi à quelques exceptions près, la majorité des compagnies nationales traverse une passe difficile. Ces dernières sont souvent victimes de l’ingérence des Etats et de la mauvaise gestion impactant sur leur rentabilité.

Souvent, elles s’endettent d’une façon cumulative avec des gains ne couvrant pas leurs charges d’exploitation. Il en résulte des pertes de plus en plus importantes et une faillite inéluctable avec tout son cortège de maux social comme économique. Les exemples les plus frappants durant cette période restent Air Gabon, West Africa Airlines, …

3.2.2 Liaisons aériennes et flottes insuffisantes

Jusqu’en Septembre 2006, la flotte totale des compagnies aériennes membres de l’AFRAA tournait autour de 639 aéronefs. 84 autres étaient commandés portant la flotte à un nombre total de 723 appareils. Source : www.afraa.org/ rapport annuel du Secretaire général de l’AFRAA en 2006)

Cette flotte reste tout de même faible malgré l’effort apparent des compagnies africaines à vouloir moderniser et accroître la taille de leur flotte.

En comparaison des compagnies étrangères qui, prit individuellement, peuvent atteindre facilement ce seuil ; la flotte de American Airlines tourne autour de 672 aéronefs, et 607 pour Delta Airlines, 450 pour British Airways, 561 pour Air France- KLM.

Bien que les réalités économiques diffèrent empêchant de faire une comparaison pertinente, il n’en demeure pas moins que pour 53 Etats et plus de 800 millions d’habitant, seuls 639 aéronefs soient en exploitation.

Les liaisons aériennes surtout intra africaines restent très faibles et exploitées pleinement par les compagnies occidentales. Souvent, certaines compagnies du continent œuvrent dans ce sens comme en témoigne la TAAG : La compagnie aérienne angolaise, Angola Airlines qui envisage de lancer davantage de lignes vers des pays d'Afrique centrale et occidentale.

23 www.jeuneafrique.com


Performances MC 55


Cette insuffisance des liaisons aériennes se traduit par un transit via l’Europe pour aller d’un pays africain à un autre.

La faiblesse des liaisons intra africaines combinée aux tarifs excessifs constituent un frein à l’échange régional et devrait être améliorée.

Aussi des compagnies ont néanmoins compris l’enjeu que représentait le trafic intra africain et travaille dans ce sens. A titre d’illustration, Ethiopian Airlines, South African Airways et Kenya Airways offrent des dessertes régulières dans les capitales africaines ainsi que la Royal Air Maroc.

Tableau 3 : Dessertes de quelques compagnies aériennes africaines sur les capitales Ouest Africaines

Dakar, Bamako et Abidjan constituent, à première, les capitales ayant des potentiels pour devenir des hubs. En effet ces villes enregistrent des mouvements importants du trafic aérien africain car l’essentiel des compagnies locales dessert ces villes.

3.2.3 Apparition des Low cost

Le secteur du transport aérien est en profonde mutation et les compagnies classiques restent très fortement menacées par les low cost (concept né aux Etats-Unis avec Southwest créé en 1966 par Rollin King et Herb Kelleher) qui connaissent une évolution spectaculaire et ne cessent de monter en puissance.

Leur stratégie consistant à assurer le transport aérien avec un minimum de coûts et de prestations et donc proposant des tarifs très bas par rapport aux compagnies traditionnelles.

Elles occupent une place importante dans le transport aérien car détenant une part de marché avoisinant les 25%. Les principes de leur business model sont caractéristiques sur différents points :

Les dessertes sont faites suivant des aéroports secondaires permettant du coup de réaliser des économies d’échelle : fréquence des retards très bas quasi inexistants par conséquent taux de satisfaction des clients élevé, coûts et taxes faibles, …

X X YAOUNDE X X X OUAGADOUGO

U

X X X NOUATCHOTT X X X X X NIAMEY X NDJAMENA X X X X LOME X LIBREVILLE X X X X LAGOS X X KANO X X DOUALA X X X X X X DAKAR

X X X COTONOU X X X CONAKRY X BISSAU

X X X X X X X BAMAKO

X X X X ACCRA X X X X X X X ABIDJAN

SOUTH AFRICAN AIRWAYS

EGYPTAIR TUNISSAIR AIR SENEGAL

AIR IVOIRE AIR BURKINA

ROYAL AIR MAROC

AFRIQIYAH KENYA AIRWAYS

Villes



Performances MC 56


Les services à bord sont exclus limitant ainsi les charges d’exploitation

L’absence d’intermédiaires pour la vente de billet qui désormais s’effectue via internent éliminant ainsi les commissions à verser aux agences de voyage.

La flotte est homogène et récente limitant ainsi les frais lies à la maintenance et les coûts de consommation de kérosène.

Les distances couvertes sont très courtes environ 800 km leur permettant ainsi de faire des rotations fréquences et de ne as servir de repas à bord.

L’existence d’une seule classe permettant de remplir l’ensemble des sièges.

L’existence système de motivation de leur personnel se traduisant par la mise en place de stocks options

La stratégie managériale des compagnies low cost se base essentiellement sur une structuration allégée avec un organigramme plat et un système de management participatif.

Le système de rémunération comporte une partie fixe et une partie variable basée sur les résultats de l’entreprise ainsi que la performance de l’employé.

Pour gagner en terme de productivité, les coûts sont réduits au maximum justifiant l’utilisation massive de internet. De plus, pour mieux réduire leurs charges, les low cost ont une clientèle cible disposée à dépenser le plus faiblement possible justifiant ainsi le business model adopté. Pour arriver à garder leur avantage concurrentiel, les low cost contrôlent les coûts directs d’exploitation mais aussi les coûts de conception, de marketing, de distribution ainsi que les coûts administratifs et financiers. Ces économies sur les coûts sont alors répercutées sur les prix qui sont très bas.24

Ce business model permettant la minimisation des coûts au maximum est devenu quelque peu attrayant pour les compagnies traditionnelles. En effet ces compagnies ayant du mal à fidéliser leur client du fait qu’elles offrent pratiquement les mêmes services restent confrontées au problème des charges d’exploitation importantes. Ainsi certains majors n’ont pas hésité à investir sur ce segment en créant des filiales low cost comme en témoigne la filiale d’Air France Transavia. Ces compagnies cherchent à accroîtrent leur part de marché en allant à la conquête d’autres lignes aériennes à l’image de Easyjet.

Encadré 13 : Easyjet ouvre une nouvelle liaison aérienne

EasyJet, la compagnie aérienne britannique spécialisée dans le low-cost, ouvrira en février 2008 une liaison entre Madrid et Tanger. Six vols hebdomadaires seront programmés, avec l'objectif de pour passer à un vol quotidien pendant les vacances d'été. Avec un tarif de 24,99 euros l'aller simple, EasyJet veut se positionner en leader sur cette destination. EasyJet détient déjà 38% de parts de marché sur la ligne Madrid-Marrakech, devant la Royal Air Maroc (25%) et la compagnie espagnole Iberia (24%).

www.lesafriques.com

L’organisation des Low cost semble être rentable du fait que les coûts sont réduits au maximum en rendant le service efficace. Cependant, certaines compagnies classiques qui avaient l’idée d’investir dans ce secteur en créant des filiales reconsidéreront leur projet.

24 Pour plus d’infos : www.lfonsek.free.fr


Performances MC 57


Encadré 14: Transport aérien : le ''Tout Affaires'', bousculé en 2008 ?

Il y a six mois, les compagnies classiques s'interrogeaient pour savoir s'il ne leur fallait pas créer une filiale tout Affaires. Aujourd'hui, les projets sont en stand by et l'un des opérateurs spécialistes, Maxjet, a disparu des écrans radars. L'exploitation du service régulier totalement Premium entre Orly et New York par l'Avion fête aujourd‘hui son premier anniversaire. Le 3 janvier 2007, en effet, le B-757-200 violet équipé de 90 sièges Affaires, décollait d'Orly sous les yeux de nombreux sceptiques. Il aura fallu un an au président du directoire, Marc Rochet, pour faire rentrer un second appareil dont la mission est de consolider la ligne de New York avec une seconde rotation quotidienne. Si L'Avion semble tenir la route, le moins que l'on puisse dire c'est que son développement est on ne peut plus prudent… Ce n'était pas le cas de la compagnie américaine Maxjet, elle aussi créée sur le concept tout Affaires. Lancée en 2005 avec une flotte de 5 B 767, elle a développé un réseau tous azimuts au départ de New York, Washington, Los Angeles et Las Vegas vers Londres Stansted. Et elle est passée en chapter 11 le 24 décembre dernier, cessant toute opération ce jour-là. Maxjet n'a pu obtenir un revenu par siège satisfaisant Cette multiplication des lignes exploitées en B 767-200, pas l'appareil le plus économique selon certains spécialistes, a été l'une des critiques les plus acerbes vis-à-vis de Maxjet. Un tel réseau ne permettait pas, en effet, de multiplier les rotations. Ce qui était une faiblesse vis-à-vis des compagnies classiques. Par ailleurs, la concurrence féroce, non seulement des compagnies classiques, mais également des autres Tout Affaires opérant à Londres comme Silverjet et Eos, n'ont pas permis à Maxjet d'obtenir un revenu par siège satisfaisant. Quant aux projets de Virgin Atlantic et de British Airways de s'essayer au tout Affaires, ils ont été abandonnés tous les deux. Il est vrai que la crise des supprime touche de plein fouet le personnel des établissements financiers. Celui-là même qui constituait, hier, une partie majoritaire des passagers de classe Affaires à Londres.

Source : http://www.tourmanager.fr

Le modèle économique Low Cost commence a faire des émules en Afrique ; c’est en ce sens que des efforts ont été observé mis en exergue par la création de Jet4you et Atlas Blue par le Maroc.

La SBA Tunisia qui, ayant déjà reçu l’accord de principe pour sa création, est en attente de recevoir l’aval des autorités de l’ONAC (office nationale civile et des aéroports). Cependant ce modèle suppose l’existence d’un vaste marché permettant de réaliser des économies d’échelle ; tel n’est pas le cas pour bon nombre de compagnies locales.

Encadré 15: Tunisie : Une nouvelle compagnie aérienne « lowcost »

D’après des informations de l’office de l’aviation civile et des aéroports (OACA), une nouvelle compagnie aérienne pourrait voir le jour en Tunisie dans un futur proche. La compagnie portant le logo « SBA Tunisia » a déjà obtenu un accord de principe pour sa création et elle est en attente de recevoir l’aval des autorités de l’ONAC. Les responsables ont choisi la ville de Hammamet pour abriter le siège social et ce en prévision de l’ouverture de l’aéroport d’Enfidha. Un site web a d’ores et déjà été créé et la Compagnie a commencé à publier des offres d’emploi. SBA Tunisia a été créée conjointement par le tunisien Sami El Aouini, Directeur Général et par le suédois Bejae Taylor, Président. Elle annonce sur son site qu’elle sera la première compagnie « lowcost » en Tunisie.Ce type de compagnie remporte un réel succès partout dans le monde vu leurs prix réduits. Certains aéroports n'hésitent pas à créer une zone qui leur est spécialement dédiée. Le secret des prix réduits réside dans la recherche d'économies d'exploitation qui sont réalisées dans le domaine du service. Il est ainsi évident que le passager ne bénéficiera pas de repas gastronomique gratuit et la moindre collation devra être payée. L'espace cabine est occupé à son maximum. Les réservations sont faites par internet. Voilà comment les paramètres d'exploitation sont optimisés pour offrir les prix les plus bas. Toutefois, les paramètres de sécurités restent les mêmes que pour toutes les compagnies dans le monde. On a pu apprendre aussi que Tunisia SBA utilisera exclusivement des airbus de modèle A320 et A321 et vise l’acquisition d’un gros porteurs* ,peu après son démarrage, qui pourront relier Tunis à New York, Montréal, Johannesburg, Bombay, Shanghai, St Petersbourg, Nairobi, Stockholm... Dans un premier temps, la nouvelle compagnie desservira Lagos, Nice, Manchester, Varsovie, et Amsterdam.

*(Avions capables d’emporter plus de 200 / entre 70 et 200 / moins de 70 passagers. Les avions capables d’emporter plus de 400 passagers ouvrent la catégorie des très gros porteurs. )

Source : www.tunisieaffaire.com


Performances MC 58


3.2.4 Dématérialisation du ticket avec la future hégémonie du téléphone mobile

Avec l’avènement du billet électronique, la dématérialisation du billet par le eticketing constitue un moyen de réduction des coûts et de surcroît simplifie les procédures à l’aéroport.

L’activité des compagnies africaines sera gravement réduite si elles n’arrivent pas à migrer vers l’E-Ticket du fait que la plupart les compagnies internationales qui l’utilisent déjà ont décidé de ne plus signer ou de dénoncer les accords interlignes existants avec les compagnies qui seraient restées au billet papier25.

Ceci est encore plus d’actualité avec les premiers essais d’utilisation du téléphone portable par les compagnies aériennes, une innovation de taille pour la distribution et la commercialisation au sein de ces compagnies. L’IATA a validé un nouveau standard international basé sur les codes barres – 2D aux 3 formats suivants : Aztec, DataMatrix, QR.

Concrètement, les compagnies aériennes enverront au passager équipé d’un téléphone portable,

PDA, … un MMS avec toutes les informations relatives à l’embarquement. Aussi avant de monter dans l’avion, il suffira au passager de présenter son combiné devant un lecteur portatif dédié. Les billets ainsi dématérialisés pourront être achetés directement par téléphone sans pour autant passer par un guichet, il suffira juste de communiquer le numéro de sa carte de crédit permettant de ce fait une économie de temps et de coûts.

L’IATA ambitionne de remplacer les cartes en papier d’embarquement à bandes magnétiques par ledit procédé d’ici à 2010.

Des acteurs proposent leurs services dans ce sens ; c’est le cas de la SITA qui nonobstant la vente de systèmes et applications informatiques dédiés aux différents acteurs du transport aérien projette de développer la réservation par téléphone mobile et la reconnaissance biométrique.

25 Etude Proinvest/ transport aérien africain


Performances MC 59


Encadré 16: SITA accompagne avec succès la mutation du secteur aérien

SITA a connu une progression constante de son activité ces dernières années. Le leader des solutions informatiques et des services de communication dans le transport aérien gère et accompagne avec succès les mutations du secteur. L'entreprise, basée à Genève, reste une coopérative comme à sa naissance il y a une cinquantaine années, pour la commercialisation de son réseau de communication utilisé par 600 compagnies aériennes dans le monde. S'ajoute depuis quelques années une structure commerciale en charge de la partie Services, dont la vocation est de vendre des systèmes et applications informatiques dédiés aux différents acteurs du transport aérien, des compagnies aériennes aux aéroports en passant par les GDS. «La partie réseau de télécommunication représente aujourd'hui 60% de notre activité. Si une offre consulting associée à celle-ci est aujourd'hui en progression, la part globale de cette activité originelle de SITA tend à diminuer au profit de notre activité Services» souligne Monica Campana, responsable marketing régional du département Europe du Sud de SITA, basé à Rome et auquel est rattaché la France. Réservation sur téléphone mobile et reconnaissance biométrique Son offre dédiée au transport aérien inclut les services intégrés liés aux bagages et aux postes de travail, les opérations de vols, les communications air/sol, la chaîne de distribution aérienne de bout en bout ainsi que des services de tarifications des billets. SITA multiple ainsi les solutions pour les aéroports, qu'il s'agisse des bornes libre-service, des solutions à usage mutualisé en matière de check-in, des solutions de suivi des bagages et de management de l'embarquement. Sans oublier les solutions de sécurité aujourd'hui en forte croissance. Pour élargir son marché en France, SITA a signé en septembre dernier un partenariat avec Eclipse, distributeur français de services IT et de solutions intégrées dans le secteur aérien, permettant à plus d'une centaine d'aéroports régionaux français de pouvoir déployer les mêmes technologies que les grandes plateformes. Les compagnies aériennes se voient aujourd'hui proposées des solutions en matière de e-commerce et de eticket, de management des réservations, de gestion des bagages et des équipages… «La France est pour nous un marché très important. Nous travaillons par exemple avec Aéroports de Paris et le Groupe Air France-KLM reste notre premier client», poursuit Monica Campana. Parmi les prochains grands chantiers de SITA, on signalera la réservation par téléphone mobile et la reconnaissance biométrique. «L'activité Services dédiée aux aéroports et aux compagnies aériennes compte pour respectivement 30% et 12% de notre chiffre d'affaires», précise Monica Campana. SITA est présent dans 220 pays et territoires. Son chiffre d'affaires s'est élevé à 1,48 milliard de dollars en 2006.

Source : www.sita.aero

3.2.5 Avènement d’un comportement de consommation propre au Passager africain

L’une des caractéristiques propres au passager africain est la saisonnalité. Que cela soit pour des déplacements d’Afrique vers les autres continents ou venant de ces continents, ou encore même pour les déplacements intra régionaux, les analyses montrent un flux important lors des périodes de congés scolaires. Il s’agit là notamment des immigrants qui « rentrent passer les vacances ou les fêtes au pays » ; ces périodes entrainent des flux conséquents de passagers.

Aussi les compagnies africaines se doivent d’aligner leur politique commerciale de telle sorte que ce segment y trouve son intérêt.

L’autre segment cible pourrait être les africains eux-mêmes durant les périodes de pèlerinage, en effet le tourisme religieux prend de plus en plus de l’ampleur et reste très prisé du fait des pratiques religieuses.

De nombreux africains pratiquent des pèlerinages sur certains lieux saints islamiques, Chrétiens, … à l’image de la Mecque en Arabie Saoudite, de la ville de Rome en Italie, du Mur des lamentations à Jérusalem. Les compagnies aériennes se doivent de proposer des services adaptés à ce segment défini. Parmi ces services spécifiques, peuvent être identifiés ceux autour de la franchise notamment le supplément de bagages.

Ce point concernant la franchise bagages constitue pour le passager africain un facteur discriminant dans le choix d’une compagnie.


Performances MC 60


De la même façon que le tourisme religieux, la clientèle affaires reste très importante vu les déplacements qu’effectuent certains acteurs économiques et hommes d’affaires dans le continent suites aux séminaires, conférences, …. Aussi les compagnies gagneraient à mettre en place un service adapté à ce type de client (prise en compte du facteur temps).

3.2.6. Développement d’un véritable « hub »

Le constat relatif à la faiblesse de la compétitivité des compagnies aériennes africaines sur le trafic international s’explique en partie par le fait que l’Afrique ne dispose pas d’un réel aéroport organisé en système de hub. Aussi le trafic intra africain transite souvent vers l’Europe. Les seuls véritables hubs au niveau du continent se trouvent au niveau de Johannesburg, Nairobi, Addis Abeba. D’autres aéroports pourraient de part leur position géographique devenir des hubs en direction d’autres continents : Dakar sur les Etats-Unis (l’alliance d’Air Sénégal International et de South African Airways y contribue), Luanda sur l’Amérique latine26 , le Maroc pour l’Europe, … Cet enjeu est d’autant plus important que de nombreux pays africains ont engagé l’agrandissement et la modernisation de leurs aéroports. Le système de Hub s’applique sur des aéroports de grande capacité avec un niveau de sécurité important ainsi qu’une bonne gestion afin de garantir le déroulement normal des activités. Les hubs permettent de bâtir des plages horaires intéressantes pouvant assurer la jonction des différentes destinations avec un taux de remplissage des aéronefs important à l’image d’Air France – KLM avec Roissy CDG ou Amsterdam Schipol.

Encadré 17: Air France : 10 ans de succès sur le Hub de Lyon

La compagnie Air France vient de célébrer 10 années de succès et de partenariat avec le Hub eurorégional de l’aéroport de Lyon Saint Exupéry. Ce succès se matérialise notamment par deux vols quotidiens assurés entre Lyon et Tunis opérés en code share par Air France et Tunisair. Deuxième Hub après celui de Roissy CDG pour la compagnie Air France et ses filiales, Lyon Saint Exupéry traite en effet 274 vols quotidiens qui sont autant de possibilités de correspondances sur 44 destinations vers la province française mais aussi vers l’Allemagne, l’Italie ou encore l’Espagne et bientôt vers les Etats-Unis. Pour marquer son engagement à soutenir fortement les développements de la plate-forme lyonnaise, Air France va progressivement doubler son offre cet hiver sur les routes Lyon-Barcelone, Lyon-Madrid, Lyon-Rome et Lyon-Venise. De même, les capacités vont être augmentées d’environ 30 % sur Lyon-Bordeaux et Lyon-Toulouse. Le hub d’Air France à Lyon est bâti sur une formule originale offrant trois plages de correspondances quotidiennes le matin, à la mi-journée et le soir, permettant d’offrir un choix de 6300 correspondances hebdomadaires, sachant que le taux de réussite des correspondances de l’aéroport est de 99 % avec des temps de transit très courts. Au cours de l’année IATA 2006/2007, Air France a accueilli à Lyon 3,5 millions de passagers dont 834 000 en correspondance. Lyon Saint Exupéry est donc un exemple unique en Europe de hub spécialisé entre vols court et moyen-courriers, animé grâce au ballet quotidien des avions d’Air France et ses filiales Brit Air et Régional. Info utile: 44 destinations quotidiennes de correspondances court et moyens courriers pour les passagers en provenance de Tunis.

Source : www.yunisieaffaire.com

3.2.7 Fuite des compétences pilotes vers les compagnies du golfe

Face à la croissance du transport aérien mondial combinée à la faible proportion des pilotes sur le marché, un mouvement agressif de débauchage est noté.

En effet les compagnies essentiellement du moyen orient (face à leur commande d’aéronefs et à leur faible réserve de pilotes) se doivent de s’adresser au marché international pour débaucher des

26 Le transport aérien/ 1er Forum des compagnies aériennes africaines/ Mali, 2006


Performances MC 61


opérationnels. De plus la montée en puissance des compagnies du Golfe tels que Emirates, Qatar Airways accentue ce mouvement d’exode de même que les compagnies low cost qui déploient d’énormes moyens pour disposer de pilotes expérimentés.

Aussi cette menace déstabilise essentiellement les compagnies aériennes faibles, peu compétitives et ayant des difficultés financières à l’image de certaines compagnies aériennes africaines.

Ainsi les compagnies aériennes faibles et offrant à leur équipage des rémunérations moyennes sont perpétuellement menacées par les compagnies étrangères qui plus solides financièrement offrent des avantages supérieurs à ceux offerts par les compagnies aériennes surtout africaines.

Ces dernières sont confrontées à la menace d’expatriation des pilotes de ligne vers les compagnies étrangères concurrentes plus rémunératrices. En effet ces compagnies étrangères le plus souvent issues des pays du Golfe offrent des conditions financières et de travail attrayantes.

Pour pallier cette menace, des propositions de création de code de bonne conduite ont été soulignées par le Secrétaire Général de l’AFRAA. Ainsi la plupart des compagnies à l’image de Tunisair ont compris cet enjeu et mettent des procédures ayant pour but de décourager le pilote à chercher à partir.

3.3 ENJEUX A VENIR 2010 - 2025

3.3.1 Hausse du baril du pétrole et impact sur le kérosène

Jusqu’en 1999, les fluctuations du pétrole étaient maîtrisées par l’OPEP qui disposait des ressources assez abondantes. Par la suite, faisant confiance à cette stabilité apparente du prix, les compagnies pétrolières employaient leur cash flow pour racheter leurs concurrents négligeant les investissements.

Figure 32: Moyenne pondérée du baril de pétrole de 1990 à 2003

0,78

0,69

0,640,61

0,56 0,56

0,670,65

0,51 0,53

0,810,77

0,71

0,84

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Jusqu’en 1999, le prix du pétrole était maîtrisé par l’OPEP

0,78

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0,56 0,56

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1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 20031990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Jusqu’en 1999, le prix du pétrole était maîtrisé par l’OPEP

Source : www.industrie.gouv.fr


Performances MC 62


Les premières conséquences se feront ressentir en 2003 lorsqu’il y a eu des difficultés d’extraction du pétrole et donc un ravitaillement limité face à la demande très importante. Cette dernière s’inscrit dans un contexte où les pays émergents particulièrement la Chine mais aussi ceux de l’OCDE connaissaient une forte croissance. Ces effets conduiront à déclencher la hausse brutale du prix du baril qui se situait autour de 84 dollars. De plus cette tendance volatile du prix du pétrole reste de plus en plus accrue vu la croissance mondiale enregistrée (Selon l’Agence Internationale pour l’Energie, la demande de pétrole va augmenter de 60% entre 2000 et 2030) mais aussi l’instabilité géopolitique qui règne dans certains des pays producteurs dont principalement l’Irak. A cela s’ajouteront les fortes spéculations financières auxquelles répondent de nombreux investisseurs sur la pénurie du carburant. Ces chocs pétroliers ont eu un effet néfaste sur le prix du kérosène qui représentent près de 20% du coût des compagnies aériennes. Le kérosène représente 6% de la consommation totale de produits pétroliers et sa consommation a tendance à augmenter régulièrement. Sa production est obtenue exclusivement à partir de la distillation de pétrole et n’incorpore aucun carburant de synthèse ou de biocarburant27. Aussi des efforts de maîtrise de la consommation sont entamés par les constructeurs et motoristes mais aussi par les services de navigation aérienne qui cherchent à optimiser les trajectoires des aéronefs. A cet effet, de nombreux séminaires et études sont entrepris pour trouver des solutions au problème du kérosène qui devient de plus en plus coûteux et risque de pénaliser bon nombre de compagnies aériennes surtout celles africaines. Les coûts de carburant ainsi que ceux relatifs à l’assurance représentent les principaux postes de coûts des compagnies aériennes. Ce qui explique leur forte dépendance à la volatilité du prix du pétrole et par conséquent du kérosène.

Figure 33: Détail des charges d’exploitation des compagnies aériennes

Source: journal of the South African institution of civil engineering

Vol 48 No 2, 2006, Pages 2–9, Paper 579

3.3.2 Primes d’assurance et coûts d’exploitation

De plus d’après l’AFRAA, plus d'un tiers des aéronefs, et notamment dans la tranche des 90 à 150 places, est âgé de plus de 15 ans. En 2003, la moyenne d'âge de la flotte africaine était de 20 ans contre 10 ans pour la moyenne mondiale (source Discours du Président Konaré,

27 Séminaire « Energie et transport aérien » Mars 2006


Performances MC 63


Président de la Commission de l’Union Africaine à l’ouverture de la réunion de haut niveau des compagnies aériennes afriucaines, Tnis Mai 2006)) QUAND. La flotte des compagnies africaines reste non seulement insuffisante mais vieillissante ; la maintenance d’une flotte vieillissante coûte beaucoup plus chère que celle d’un avion neuf. Non seulement, elle se fait sur un cycle court mais engendre de plus des charges d’exploitation supplémentaires. Ces charges affectent la rentabilité et par conséquent la pérennité des compagnies. La plupart des compagnies africaines sont déficitaires et leurs coûts d’exploitation largement supérieurs à leurs homologues du reste du monde ; cette situation agit significativement sur leur compétitivité du fait qu’elles ont obligées d’imputer ces coûts sur le tarif. Par ailleurs, souvent lié au niveau de sécurité des aéronefs, les polices d’assurance restent très importantes pour la plupart des compagnies aériennes justifiant ainsi le niveau élevé des charges d’exploitation.

3.3.3 Rentabilité et pérennité des compagnies aériennes

La pérennité des compagnies africaines reste au centre des débats vu que la plupart d’entres elles restent confrontées à d’énormes difficultés financières, des problèmes de gestion, de vieillissement de la flotte, de coûts d’exploitation... Cette pérennité est d’autant plus menacée que la dizaine de compagnies (South African Airways, Royal Air Maroc, Ethiopian Airlines, Kenya Airways, Tunisair, Egyptair, Air Algérie, Air Mauritius, plutôt solide de la région doit faire face à la menace des compagnies étrangères essentiellement occidentales qui desservent sur les principales capitales africaines à des prix compétitifs difficilement contournable. Aussi le fait que chaque pays veuille disposer de compagnies nationales impacte fortement la rentabilité et la solidité des compagnies du continent. En effet face à la multiplicité et au morcellement des compagnies aériennes africaines il demeure difficile d’envisager une rentabilité vu que leurs dessertes sont limitées et leur cœfficient de remplissage faible du fait des tarifs élevés. Il est par conséquent essentiel que les pays prennent des participations sur les compagnies déjà existantes et ayant un potentiel de croissance afin de les rendre plus solides, plus compétitifs et rentables. A cet effet, le secrétaire général de l’AFRAA a fortement insisté sur la nécessité de procéder aux regroupements des compagnies aériennes à défaut de les fusionner et ce afin d’accroître leur taille

3.3.4. Partenariat et alliance des compagnies aériennes africaines

Les compagnies aériennes pour un souci de viabilité et de pérennité doivent recourir aux systèmes de synergie des coûts et par conséquent de la baisse de leurs tarifs. Cette synergie pourrait contribuer à rendre leurs prix attractifs aux yeux des passagers. Cette synergie pourrait se matérialiser par la multiplication des accords commerciaux et des alliances bilatérales et multilatérales entre compagnies africaines pour permettre « le maillage du réseau africain ». Le développement du secteur étant une priorité pour la relance des activités économiques du continent (le tourisme comme les investissements), des stratégies de coopération devraient être mis en œuvre et scellées entre compagnies africaines. Celles-ci pourraient garantir une certaine force et une rentabilité du secteur.


Performances MC 64


A cet effet, des coopérations sont notées dans la région tels que :

Kenyan Airways qui a acheté les parts de la compagnie Précision Air puis a conclu un partenariat avec KLM ;

South African Airlines qui a acquis 49% des parts de Air Tanzanie ; …

Le projet de création d’une compagnie aérienne en Afrique centrale constitue une illustration de partenariat des pays de l’Afrique Centrale. Ces partenariats sont d’un grand intérêt car permettant la réalisation d’économies d’échelle sur la maintenance, l’achat de kérosène, de pièces détachées mais aussi un meilleur coefficient d’occupation et de remplissage des aéronefs, gage de la rentabilité. A cela s’ajoute le fait que les compagnies disposeront d’une certaine solidité financière condition nécessaire à l’accès au financement et auront plus de crédibilité auprès de leurs clients et de l’ensemble des parties prenantes. Pour des soucis de rentabilité et de pérennité, des propositions ont été émises lors des rencontres réunissant les acteurs et les professionnels du secteur :

- aux pays africains producteurs du pétrole : d’accorder des tarifs préférentiels aux compagnies des pays de l’Union Africaine ;

- aux gouvernements des pays n’ayant pas de compagnie aérienne : de prendre des participations dans des compagnies régionales afin d’éviter la multiplication des opérateurs sur le continent ;

Ces alliances inter Etat favoriseront la réduction et la synergie des coûts à l’image de la Tunisie avec Mauritania Airways.

Encadré 18: Tunisie : Le premier vol de Mauritania Airways L'activité officielle de la compagnie aérienne Mauritania Airways a démarré, hier, à Nouakchott, après le

décollage de son premier voyage le 6 novembre de l'Aéroport de Tunis-Cartage vers l'Aéroport de Nouakchott.

De ce fait, une cérémonie a été organisée, présidé par le Premier ministre mauritanien, Zeine Ould Zeidane,

en présence de plusieurs membres du gouvernement mauritanien, des ambassadeurs accrédités à Nouakchott,

outre les cadres de Tunisair et de Mauritania Airways.

Le vol inaugural a été organisé, à cette occasion, à destination de la capitale française Paris desservie par

Mauritania Airways deux fois par semaine, de même pour, Las Palmas, Dakar, Bamako, Konakry et Casa Blanca.

A rappeler que Mauritania Airways est une entreprise privée avec un capital de 10 millions de DT, dont 51%

sont détenus par Tunisair, 39% par le groupe privé mauritanien Bouammatou et 10% de l'Etat mauritanie

M. Zouari a souligné, à cette occasion, que ce projet reflète la réussite du partenariat tuniso-mauritanien. Il

constitue une étape qui ouvre la voie à d'autres importants projets d'investissement.

Source : www.tunisieaffaire.com Le gouvernement libyen a récemment examiné ses accords avec la Tunisie ainsi que le Congo sur l'organisation des services de transport aérien mettant en exergue la coopération inter Etat en matière de sécurité, économique et sociale.


Performances MC 65


Encadré 19 : Air CEMAC en voie de décollage

Air CEMAC a connu des avancées considérables. “ Le projet avance, et je peux vous assurer que toutes les parties prenantes de ce projet ne ménagent aucun effort pour sa concrétisation. A preuve, pratiquement tous les pays membres de la communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (CEMAC) ont déjà désigné Air CEMAC comme un instrument d’intégration sous régional. C’est une reconnaissance du rôle intégrateur de la compagnie communautaire ”, explique le vice-président de la CEMAC. Selon la même source, l’aspect financier du projet est bouclé. L’avancée la plus considérable dans le cadre de la création de ce projet communautaire ; il reste, selon notre source, la cession des droits de trafic aérien par les Etats membres de la communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale. Cette session est effective depuis le mois d’août dernier. Le Cameroun reste encore le seul Etat en retard dans la cession de ses droits de trafic aérien à la compagnie aérienne en création. “ Ce n’est pas encore le cas, mais les négociations sont bien avancées. Et nous avons bon espoir que ces négociations vont aboutir dans les prochaines semaines. Contrairement à ce que vous pouvez vous imaginez, le Cameroun croit au projet Air CEMAC, cet instrument d’intégration sous régional… ” Précise un cadre de la CEMAC présent à Douala. Le projet Les difficultés de la CAM AIR et la reprise par le Maroc de AIR GABON ont accéléré la prise de décision des chefs d’Etat de la CEMAC. Et par l’acte n° 02/01 Cemac-066-CE03 du 8 décembre 2001, la Conférence des chefs d’Etat tenue à Yaoundé a décidé de la création d’une compagnie sous-régionale de transport aérien à capitaux majoritairement privés. Cette compagnie est attendue pour contribuer au désenclavement des pays comme le Tchad ou la Centrafrique, et surtout offrir une alternative aux voyageurs et hommes d’affaires équato-guinéens et congolais. La solution Air CEMAC constitue, à en croire les observateurs, le meilleur moyen au trafic aérien en Afrique centrale. Malheureusement, entre la réticence des hommes d’affaires invités à s’intéresser au projet, les égoïsmes nationaux, Air CEMAC tarde toujours à décoller. Cette fois-ci sera-t-elle la bonne ?

Source :www.africatime.com

Un projet portant sur la création d’une compagnie panafricaine à l’image de la défunte Air Afrique a été initié par la Société de Promotion d’une Compagnie aérienne régionale (SPCAR). Tablant sur la fait que l’Afrique a les tarifs les plus chers au monde, cette nouvelle compagnie se fixe comme objectif de satisfaire la population africaine en proposant des services de qualité et accessibles dans le domaine du transport aérien.

Encadré 20 : Asky, la nouvelle compagnie aérienne africaine

Une nouvelle compagnie aérienne régionale dénommée "ASKY" démarrera ses premiers vols commerciaux avant la fin du premier semestre 2008, a décidé l’assemblée générale des actionnaires de la Société de promotion de la compagnie aérienne régionale (SPCAR). Selon un communiqué de presse de l’institution rendu public lundi à Ouagadougou, la SPCAR, en décidant du lancement des activités de la nouvelle compagnie aérienne, a élu à Ouagadougou, à l’issue de leur assemblée générale, le président du conseil d’administration en la personne de Gervais K. Djondo. Cette compagnie à caractère privé et international a un capital de 120 millions de dollars US, dont 80% sont répartis entre des investisseurs privés et 20% entre des institutions financières publiques. Soulignant qu’une phase importante vient d’être achevée, M. Djondo a expliqué qu’il s’agira maintenant, dans les plus brefs délais, de mettre en place les instances de gouvernance et les structures opérationnelles, ainsi que de procéder au recrutement du personnel et à la mobilisation du capital. Il s’est réjoui de la naissance de cette nouvelle compagnie aérienne, qui est la concrétisation de la volonté des chefs d’Etat et de gouvernement de la sous-région de voir l’Afrique dotée d’un outil commun de transport aérien à caractère privé. La nouvelle compagnie, selon ses initiateurs, envisage de parvenir progressivement à desservir par vols quotidiens tous les pays au Sud du Sahara, de Dakar à Addis-Abeba, en passant par Khartoum, Nouakchott, Abuja, Windhoek, Johannesburg, Nairobi et Harare. D’autre part, M. Djondo s’est réjoui au cours de l’assemblée générale de la SPCAR qu’un accord ait été trouvé à Libreville (Gabon) pour régler les différends au sein des Etats membres de l’Agence pour la sécurité de la navigation aérienne en Afrique et à Madagascar (ASECNA). Pour ce faire, a-t-il expliqué, ASKY s’appuiera sur un schéma de structures décentralisées autonomes organisées autour de réseaux et de métiers à savoir : le réseau intercontinental et inter Afrique, le réseau régional, le cargo, le tourisme et la maintenance. Le président du conseil d’administration de la nouvelle compagnie aérienne a, par ailleurs, indiqué que des négociations avec un partenaire technique étaient très avancées et sa conclusion devrait donner à la compagnie le soutien pour la réussite de ses opérations. Il a salué le mérite des compagnies nationales ouest-africaines "Air Sénégal International, Nouvelle Air Ivoire, Air Burkina, qui ont tout mis en oeuvre en vue de combler le vide laissé par la compagnie multinationale Air Afrique". ASKY, a-t-il souhaité, entend bénéficier de leurs expériences et soutien, "de façon qu’ensemble et en étroite collaboration, il soit possible de renforcer et d’améliorer les dessertes de nos Etats et le transport aérien en Afrique".

www.afrik.com


Performances MC 66


3.3.5 Projets de création d’aéroports

Les aéroports doivent commencer à se préparer à accueillir la nouvelle génération de gros avions qui devrait être introduite dans un futur proche. De plus avec les effets de la libéralisation, le trafic aérien sera de plus en plus intense demandant ainsi la restructuration, l’amélioration et l’agrandissement des infrastructures principalement les aéroports. Les Etats africains ont compris ce défi majeur qu’ils se doivent de relever et ont commencé à s’atteler à ce projet. Ainsi des Etats comme le Bénin à défaut de créer d’autres aéroports investissent dans les aéroports existants en tâchant de renforcer la capacité d’accueil.

Encadré 21: Renforcement des capacités de l’aéroport de Cotonou

Le Bénin disposera dans les 6 prochains mois de 11 postes supplémentaires pour le stationnement des avions. En 47 ans d’indépendance, les gouvernements successifs n’ont mieux fait que de doter le plus grand aéroport du pays de neuf (9) postes de stationnement avions. Il a fallu l’avènement du régime du changement pour booster cette capacité de l’aéroport de Cadjèhoun en la portant à 20 postes de stationnement avions dont deux (2) pour les avions gros porteurs de type B474-400 ou A340. Les travaux lancés officiellement par le chef de l’Etat, le mercredi 27 novembre vont coûter globalement 6,676 milliards de francs, et concourent à rendre davantage fluide le trafic Aérien en général. Plus particulièrement, ces travaux interviennent dans le cadre des préparatifs amorcés pour accueillir les aéronefs attendus pour le sommet de la Cen-Sad qui se tiendra à Cotonou en 2008. Selon le ministre des Transports et des Travaux publics, Armand Zinzindohoué, les travaux sont constitués de deux volets. Le premier volet porte sur la construction d’un parking de 23 000 m2 pour les aéronefs de type Boeing 747 400 sur la largeur du parking existant et sa mise aux normes de l’organisation de l’aviation civile internationale (Oaci). C’est un ouvrage qui entraînera, selon Armand Zinzindohoué, un trafic fluide et un gain de temps pour les transferts de passagers et de marchandises sur le tarmac de l’aéroport de Cotonou. Le deuxième volet matérialise la contribution du Bénin à la tenue effective du sommet de la Communauté des Etats-Sahélo-sahariens (Cen-Sad). Dans ce cadre, il y aura la construction de 2 parkings, l’un à droite de l’actuel parking commercial sur une superficie de 10.856 m² et l’autre à gauche sur une superficie de 37.620 m². Tout cela permettra d’accueillir, dans des conditions optimales, les aéronefs des chefs d’Etat et des délégations hôtes du sommet de la Cen-Sad. Au-delà de cette importante rencontre, le Bénin a fait le ferme pari de la qualité et de la quantité en ce qui concerne les capacités d’accueil de son principal aéroport : désormais il pourra non seulement accueillir des avions gros porteurs mais aussi ne plus se soucier du stationnement des avions en cas de trafic important. Il a fallu Yayi Boni pour y croire et le porter à la réalité dans les 6 prochains mois.

Source : www.sonangnon.net D’autres pays à l’image du Sénégal ont des projets de création d’aéroports de très grande capacité avec des infrastructures modernes tels que le projet de l’aéroport de Ndiass. En Afrique du Sud, mis à part le nouveau terminal créé à l’aéroport international de Cap Town pouvant accueillir jusqu’à 6 millions de passagers par an, des mises à jour sont projetées pour accueillir la coupe du monde de 2010. La Guinée Conakry, avec l’appui de la banque mondiale, est entrain de faire des études pour aligner son aéroport aux normes internationales en essayant de le moderniser. En 2003, 130 millions de dollars US ont été utilisés pour l’agrandissement de la piste d’atterrissage et la création d’un nouveau terminal pouvant accueillir 5 millions de passagers par an à l’aéroport de Addis Abeba en Ethiopie. Le Nigéria n’est pas en reste et envisage la réouverture de l’aéroport de Port Harcourt après 15 mois de fermeture pour la rénovation et la réfection de ses installations.


Performances MC 67


Encadré 22: Réouverture prochaine de l'aéroport de Port Harcourt

L'aéroport international de Port Harcourt, dans le sud-est du Nigeria, pourrait être réouvert la semaine prochaine après plus de 15 mois de fermeture pour réfection de ses installations, indique un communiqué de l'Autorité fédérale des aéroports du Nigeria (FAAN). La FAAN affirme que la plupart des travaux était presque terminée, notamment le bâtiment du terminal. "D'ici le 12 décembre (mercredi), les travaux de réparation majeurs nécessaires pour rétablir toutes les opérations de vols intérieurs de l'aéroport seront terminés à 100%", ajoute la FAAN. Après avoir fermé l'aéroport, en août 2006, les autorités de l'aviation nigériane avaient promis de le rouvrir au bout de quatre mois. Durant cette fermeture, les vols à destination de Port Harcourt ont été déviés sur les aéroports d'Owerri ou deCalabar, dans le sud- est du pays. Le nouveau ministre des Transports, Diezani Allison-Madueke, avait rejeté, en mars 2008, le projet de réouverture de l'aéroport et promis qu'il serait rouvert au plus tard le 18 décembre.

Source : www.panapress.com Ces aménagements et réfections des aéroports ont des effets positifs tant qu’économiques et social du fait de la création d’emploi qu’ils génèrent.

En effet en suivant la logique économique de l’offre et de la demande : une création d’emploi résorbe le taux de chômage qui à son tour diminue le taux de pauvreté et par conséquent améliore le pouvoir d’achat des ménages. Une amélioration du pouvoir d’achat est synonyme d’une augmentation de la demande et par conséquent de l’offre. Ce système continuera en bloc du fait que l’augmentation de l’offre équivaut à la création d’autres emplois. Ces effets impactent positivement la croissance d’un pays. C’est en ce sens que TAV Airports constitue actuellement un levier essentiel de développement social en Tunisie avec la création de 4000 emplois.

Encadré 23: TAV Airports dynamise le marché de l’emploi tunisien

TAV Airports Holding, l’entreprise chargée de l’érection de l’aéroport international d’Enfida Zine El Abidine Ben Ali en Tunisie, a commencé à utiliser son nouveau site de carrière « tav.jobs » comme une plate forme de rencontre pour trouver des candidats potentiels. TAV Airports dispose d’une grande capacité de recrutement, reçoit en moyenne 50.000 demandes d’emplois par an et a recruté 4000 employés l’année dernière. Par ailleurs, TAV Airports s’est engagé, dans l’accord signé ave l’Etat tunisien, à recruter des employés Tunisiens en vue de la réalisation de ce projet de grande envergure. D’après les commentaires de Madame Özlem TEKAY, Directeur des Ressources Humaines à TAV Airports Holding, « ce site a été dicté par plusieurs raisons, à savoir, la majorité des demandes d’emplois sont envoyées sous forme électronique, l’intérêt suscité par la société matérialisé par un très grand nombre de demandes d’emplois et la mise en valeur de l’image de marque de l’entreprise ». Eu égard à ce qui précède, tout porte à croire que l’économie tunisienne sera dopée par ce méga projet. Mais l’on se demande, par ailleurs, si cela aura un effet positif pérenne à même de dynamiser le marché de l’emploi qui affiche actuellement un taux de chômage aux alentours de 14%. Dans tous les cas, seul l’avenir nous le dira…

Source : www.tunisieaffaire.com


Performances MC 68


Figure 34 : Pays avec des aéroports à venir, en construction ou en extension et modernisation

Ces restructurations et créations rentrent dans le souci de s’aligner certes aux normes internationales mais aussi d’être compétitif et de changer l’image actuelle de l’Afrique vis-à-vis de l’extérieur.

ouverture prochaine de l’aéroport de Port Harcourt

fermée pour des besoins de

rénovation et réfection

Extension des aéroports de Gabès, Sfax et Djerba

Projet de création d’un nouvel aéroport

Renforcement des capacités de l’aéroport

de Cotonou

Construction du 2e aéroport International (Ndiass)

Extension de l’aéroport de Casablanca

Modernisation des infrastructures des aéroports pour l’accueil de la coupe du

monde de 2010

Études en cours pour l’alignement de

l’aéroport de Conakry aux normes

internationales

Agrandissement de la piste d’atterrissage et création d’un nouveau terminal en 2003 à l’aéroport d’Addis

Abeba

Réfection de la piste d’atterrissage de l’aéroport international de Bamako-

Sénou

construction des installations terminales

de l’aéroport d’Ollombo


Performances MC 69


CONCLUSION

Depuis la Décision de Yamoussoukro en 1988 relative à une nouvelle politique aéronautique puis sa mise en œuvre en 1999 ayant trait à la libéralisation de l’accès au marché du transport aérien, des efforts considérables ont été notées. Les compagnies africaines subissent, pour l’essentiel, l’importance des coûts d’exploitation et l’étroitesse de leurs marchés domestiques. Le kérosène qui devient de plus en plus coûteux constitue le principal poste de coût des compagnies locales avant la maintenance et l’assurance. Ces coûts ont des effets négatifs quant à la compétitivité des compagnies aériennes africaines du fait que ces dernières proposent des tarifs largement supérieurs aux compagnies étrangères. Même si leur marge n’excède pas les 10%, il n’en demeure pas moins que les tarifs ne sont pas en adéquation avec le niveau de vie de la population. D’autres difficultés secouent ces compagnies ; il s’agit en l’occurrence du problème de sous capitalisation et de la fragilité financière limitant l’accès aux sources de financement supplémentaires. La plupart d’entre elles sont très endettées augmentant ainsi leurs charges financières et par conséquent leurs coûts d’exploitation. Elles sont ainsi confrontées à un réel problème de financement pourtant essentiel pour le renouvellement de leurs aéronefs, technologies et pou une informatisation et une mise a niveau de leurs infrastructures. Par ailleurs, la majeure partie des compagnies locales opère sur des marchés domestiques étroits ne leur permettant pas de rentabiliser leur exploitation. Elles suivent certes les standards internationaux mais n’atteignent pas la taille critique leur permettant d’intégrer les grandes alliances pour accéder à d’autres marchés et pérenniser leur activité. Leur taille reste souvent négligeable. Les flottes utilisées ont une moyenne d’âge de 20 ans supérieur à la moyenne mondiale (10 ans). Cette caractéristique est l’origine de charges supplémentaires du fait de la maintenance curative fréquente des appareils. De plus il est clairement démontré que les avions neufs consomment moins de kérosène que les aéronefs d’ancienne génération. Aussi pour des besoins d’optimisation des coûts, les flottes devront être révises afin de prétendre à une bonne gestion et une efficience des coûts. Même si les accords commerciaux sont encore prématurés entre compagnies africaines, néanmoins des politiques de synergies des coûts ont été développes par les compagnies locales en créant des Hubs essentiellement au Maroc, Kenya, Afrique du Sud… et quelques coopérations ont été notées par des procédés de fusions ou de partenariats. Le secteur aérien africain reste confronté également à la menace des compagnies étrangères qui desservent dans la plupart des capitales africaines à des prix très compétitifs. Des propositions ont été souvent faites par les acteurs et organismes intervenant dans le transport aérien. Il s’agit essentiellement, pour des problèmes de rentabilité et de pérennité, que les compagnies locales coopèrent soit à travers de fusions ou de partenariats ; qu’en lieu et place de créer des compagnies nationales, de songer à participer dans le capital des compagnies existantes performantes. De nombreux défis devront être relevés dans le continent : amélioration et modernisation des infrastructures, atteinte des normes internationales en terme sûreté et d’outils de gestion du trafic. Des financements devront être trouvés pour mener à bien ces projets et des organismes internationaux y participent activement (banque mondiale, BAD, …).


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BIBLIOGRAPHIE RAPPORTS

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Asie, No122 – septembre 2005 www.afriquenligne.fr www.jeuneafrique.com www.webmanagercenter.com www.afraa.org www.oaci.org www.iata.org www.africatime.com www.sonangnon.com www.tunisieaffaire.com www.net-iris.fr www.tourmagazine.fr www.aviation-civile.gouv.fr www.aerocontact.com www.afribone.com www.latribune.fr www.allafrica.com www.dgac.com


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le secteur aérien africain : État des lieux problématiques...

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