le processus budgétaire: un outil de prise de décision

MANAGEMENT D’ENTREPRISE

LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE

Un outil de prise de décision

Cycle de formation animé par l’expert

formateur:

BENOTHMAN Mohamed

Mai 2010

2

Objectifs de la formation

Connaitre les principes de base de la gestion budgétaire Situer le budget dans le processus de gestion de l'entreprise. Elaborer un système cohérent de prévision budgétaire Organiser et structurer le processus de construction

budgétaire. Maitriser les pratiques d’un contrôle budgétaire efficace Faire du budget un outil de pilotage.

Processus budgétaire: Un outil de prise de décision

3

Introduction

La maitrise de l’environnement, reste malgré l’incertitude et la complexité, un des objectifs des dispositifs de gestion dans l’entreprise

Afin de s’adapter aux marchés, les entreprises ont décentralisé l’autorité, les moyens et les responsabilités aux différents centres selon l’organisation retenue pour la gestion : centre des achats, centre de production, centre ’investissement…

La gestion budgétaire est un mode de pilotage à court terme qui concerne l'ensemble de l’entreprise. On peut parler d’un système de gestion budgétaire qui va de la prévision à la budgétisation pour aboutir au contrôle.


4

Introduction

Pour la Direction Générale, le budget représente un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre la stratégie qu’elle a choisie : à travers des objectifs et des plans d’actions.


5

Introduction

Pour les responsables des centres, le budget est un outil de coordination verticale (c’est l’occasion de repréciser leur mission au sein de leur unité et de leur entreprise, d’avoir une réflexion structurée sur le mode d’organisation, de leur fixer des objectifs et de leur donner les moyens nécessaires pour les atteindre) et horizontale (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes des différents centres de responsabilité)


6

Module I : Prévision et action Objectif du module : Intégrer la gestion

prévisionnelle et la construction budgétaire Les différents horizons de la gestion prévisionnelleLes points essentiels de la planification stratégiqueLe budget annuel comme outil de pilotage de la performanceBudget et organisation de l'entreprise Construire son budgetLes éléments constitutifs de la démarche budgétaireLes pré-requisLes intervenants dans la démarche de constructionLes liens de dépendance et la cartographie des budgets


Les différents horizons de la gestion prévisionnelle

8

Introduction

L’action de l’Entreprise est généralement structurée par une vision stratégique.

L’entreprise est également sujette à des évolutions de périmètre, d’offre, d’organisation voire d’activités.

Des outils de pilotage adaptés sont nécessaires à la prise de décision, pour permettre le suivi des réalisations et la validation continue de la cohérence de la stratégie de l’entreprise.

La gestion budgétaire constitue l'aboutissement (à court terme) d’un processus de planification initié au niveau stratégique.


9

Analyse stratégique

L’analyse stratégique est un outil de gestion qui permet à la direction générale d’une entreprise de choisir les secteurs d’activité que l’entreprise maintient et/ou développe suite :

d’une part, à une analyse des opportunités (et menaces) qu’offre l’environnement externe, dans une perspective de long terme

d’autre part, une étude approfondie et aussi objective que possible des forces et faiblesses de l’entreprise, dans le cadre des objectifs que l’entreprise et la coalition qui la dirige se sont donnés


10


l’entreprise réalise une analyse externe qui porte sur l’environnement se demandant quelles sont ses opportunités et ses menaces

Exemple : une entreprise construit des voitures. o Elle a une opportunité pour remplacer l’acier.o La menace serait que cette innovation technologique rendent nos produits obsolètes si on ne l’utilisait pas Cela peut permettre de déterminer ou de

renforcer un secteur d’activité.


11


Le résultat de l’analyse stratégique est l’identification d’un nombre limité de métiers, de secteurs d’activité qui offrent un potentiel de développement important à l’avenir et pour lesquels l’entreprise dispose des compétences qui lui permettent d’être particulièrement compétitive dans l’exercice de ces métiers


12

La planification stratégique

La planification stratégique résulte de la réflexion stratégique

Elle répond à la nécessité de traduire le futur en termes économiques et de le rendre moins aléatoire

Cette démarche doit être prudente car il s’agit de mobiliser les ressources humaines et financières de l’entreprise , sans les gaspiller


13

La planification stratégique

Planifier, c’est concevoir le futur désiré et les moyens d’y parvenir

La planification La planification Budget

stratégique opérationnelle programme


14

La planification stratégique: Objectifs

Une entreprise planifie pour : Dominer l’incertitude de l’environnement Affirmer l’aspect volontariste de la stratégie Permettre la mise en œuvre concrète des

décisions stratégiques Mobiliser les équipes


15

La planification stratégique: Objectifs

L’objectif de la planification stratégique est de sélectionner, sur la base de scénarios d’évolution vraisemblable, un ensemble d’actions qui vont permettre de conduire l’entreprise là où elle souhaite se trouver dans un horizon de cinq à dix ans.

Ce plan stratégique est en fait un plan d’actions à mener sur plusieurs années pour atteindre les objectifs à long terme que l’entreprise s’est choisie


16

La planification stratégique: Les démarches

La démarche descendante : Les décisions stratégiques sont prises en haut Aucun profit du potentiel humain en termes

d’information d’expertise et d’expérience La démarche ascendante: Les responsables opérationnels préparent leurs

propres objectifs et plans puis les soumettent à l’approbation de la direction générale

La démarche Haut-Bas-Haut La direction fixe les objectifs , les responsables

opérationnels élaborent les plans qui seront soumis à l’approbation de la direction générale


17

La planification stratégique: Les outils

la segmentation stratégique : découpage du marché de l'entreprise en clientèles distinctes auxquelles des produits adaptés seront proposés

la gestion du cycle de vie des produits afin d'évaluer le rythme de vieillissement d'un produit et d'anticiper le renouvellement du portefeuille d'activités

l'effet d'expérience : qui permet de capitaliser des gains de productivité au fur et à mesure de l'expérience acquise


18

La planification stratégique: Les étapes:

Quelle est la situation Que faut-il faire Comment le faire Faut-il corriger

Stratégie Plan d’action ContrôlesDiagnostics


19

Le plan opérationnel

Le plan opérationnel va permettre une liaison entre la planification stratégique et les plans annuels

le plan opérationnel est une traduction plus concrète des plans d’action.


20

Choix des objectifs généraux

Élaboration des différentes stratégiesPossibles

Choix d'une stratégie(marketing, recherche...)

-------------------------------------------------------

Mise au point de plans d'action(à moyen terme, quantifiés)

(définition d'une enveloppe de moyens)ex: programme d'investissement...

---------------------------------------------------

Programme d'action détaillépour l'année à venir

(avec valorisation)

ZONE DEPLANIFICATIONSTRATEGIQUE

ZONE DEPLANIFICATION

OPERATIONNELLE

ZONE DEBUDGETISATION

Diagnostic interneDiagnostic externe


21


Le plan opérationnel décline les objectifs du plan stratégique en sous-objectifs par fonction.

Il se traduit en plans d’action pluriannuels pour les principales fonctions de l’entreprise, comme la production et la vente.

Son horizon est le moyen terme, soit une planification à deux à trois ans.

La planification opérationnelle permet d’assurer la liaison entre la planification stratégique dont l’horizon est le long terme (cinq ans et plus) et les plans annuels


22


Ces plans doivent "anticiper" et savoir "s'adapter" (en utilisant les simulations et les scénarios par exemple).

Ces plans peuvent être "glissants" : (chaque année en fonction du constaté, on réévalue les perspectives pour les deux ou trois années à venir).


23

La planification stratégique: Synthèse

La planification stratégique vous permet de répondre aux questions suivantes :

Qui sommes-nous ? Quelles sont nos capacités ? Que sommes-nous

capables de faire ? Quels problèmes cherchons-nous à résoudre ? Quelle différence essayons-nous de faire ? A quelles questions critiques devons-nous

répondre ? A quoi devrions-nous allouer nos ressources ?

Quelles devraient être nos priorités ?


24

La planification stratégique : Synthèse

C’est seulement une fois que vous aurez répondu à ces questions que vous pourrez répondre à celles qui suivent :

Quel devrait être notre objectif immédiat ? Comment devrions-nous nous organiser pour

atteindre cet objectif ? Qui fera quoi et quand ?


25

Exemple d’application

Un directeur de marketing d ’une chaîne de magasins de meubles pourrait décide de s’attaquer au problème des faibles ventes de fauteuils berçants dans ses magasins.


26

Plan stratégique

Objectif: Augmenter les ventes de fauteuils berçants

de 10% Moyen: En augmentant leur visibilité sur les planchers des magasins.


27

Plan tactique

Directeur région sud ouest a 2 magasins, 1er à Gafsa, 2eme Kasserine.

Objectif: Augmenter les ventes de fauteuils berçants à

Gafsa de 15% et les ventes à Kasserine de 7% Moyen: En augmentant la visibilité sur les planchers à

Gafsa de 25% et à Kasserine de 5%.


28

Plan opérationnel

Directeur du magasin de Gafsa Objectif: Augmenter les ventes de fauteuils berçants de

15% Moyen Déplacer l’emplacement des fauteuils berçants

pour les placer à l’endroit ‘x’ prêt de l’allée principale

et leur donner une superficie de 2mx2m en y

mettant une télévision et deux fauteuils.


29

Exercice

Pour une des organisation suivantes:1. Définissez la mission et les facteurs de réussite2. Identifiez une stratégie par facteur de réussite3. Proposez un plan tactique et un plan

opérationnel pour chaque stratégie décidée

– Restaurant haut de gamme – Fabricants d'ordinateurs – Distributeur de produits de beauté


30

Système et entreprise

L’approche systémique est une analyse qui permet la modélisation de systèmes « complexes »

L’entreprise apparait comme un ensemble dynamique d’éléments humains et techniques visant à l’obtention d’un résultat précis et chiffré et appliquant un certain nombre de règles en vue d’atteindre l’objectif fixé

On peut assimiler l’entreprise à un système L’Approche Système est un outil très puissant qui

permet d’accroître le contrôle, donc la maîtrise d’un décideur ou d’un groupe, sur le système et son environnement.


31

Système et entreprise

Une analyse plus poussée du fonctionnement fait apparaitre l’entreprise comme un ensemble de sous-systèmes

Sous système opérationCritère de type d’activité Sous système gestion

Sous système approvisionnement

Critère de réalisation Sous système production d’objectifs partiels Sous système

distribution etc..


32

Le pilotage du système entreprise

Dans une entreprise, un processus de pilotage se décompose en trois parties :

• Piloter, c’est prévoir La vision de l’entreprise se décline à la fois en

objectifs financiers et opérationnels. • Piloter, c’est agir L’entreprise doit disposer de tableaux de bord de

pilotage, composés d’indicateurs de performance, permettant de mesurer le niveau d’atteinte des objectifs financiers et opérationnels.

• Piloter, c’est réagir L’entreprise doit pouvoir actualiser ses prévisions

et changer de cap le cas échéantProcessus budgétaire: Un outil de prise de décision

33

Rôle des budgets dans le système de pilotage

Le budget doit pouvoir prendre en compte ces trois composantes : prévoir – agir - réagir

Les enjeux associés au budget sont donc nombreux

o servir les objectifs stratégiques de l’entreprise ; o allouer les moyens financiers, humains et

techniqueso permettre le pilotage de la performanceo assurer un suivi et une évaluation d u réalisé o ajuster et actualiser les prévisions o susciter l’adhésion de l’ensemble des acteurs


Construire son budget

35

Définition du budget

Le budget est : « la traduction monétaire, économique du plan

d'action pour chaque responsable, correspondant à l'utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu'il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d'un plan. »


36

Les rôles du budget

Les budgets sont un plan d’action, un outil de coordination, de motivation, de communication et en bout de piste, de contrôle.


37


1. Coordination le marketing et la vente sont deux fonctions, il faut une certaine coordination entre-elles.

Pour avoir de la coordination, on doit au préalable définir deux budgets.


38


2. CommunicationPermet la diffusion des orientations et objectifs de

l’organisation Favorise la mise en commun des orientations et attentes de chacune des unités administratives (cohérence et compatibilité)


39


3. Délégation A partir du moment où la taille devient tel qu’il

faut décentraliser, un des outils pour le faire est la

délégation d’autorité à des responsables plus bas dans la hiérarchie.

Un des outils de cette délégation est le budget (on donne autorité sur des ressources qui se

réalise à travers un budget). on donne une plus grande autonomie à des

parties plus basse de la hiérarchie


40


4. Motivation le budget = objectif du manager sur lequel il est

évalué, c’est aussi un outil de motivation. Pour la plupart des humains, une augmentation

positive des responsabilités a un effet positif sur la motivation des personnes


41


5. Outil de contrôle: Evaluer la performance organisationnelle par

rapport aux prévisions

Attirer l’attention des gestionnaires par l’entremise des écarts

Permettre aux gestionnaires de corriger et ajuster les actions

Évaluer les décisions et la contribution des gestionnaires en termes de performance.


42

Les centres de responsabilité budgétaire

Un centre de responsabilité budgétaire présente un certain nombre de caractéristiques :

- c’est une entité permanente au sein de l’entreprise sous l’autorité d’un responsable opérationnel,

- il doit accomplir une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et pour cela il dispose de moyens propres ou partagés,

- il dispose d’une certaine autonomie vis à vis de l’échelon supérieur de la hiérarchie et en particulier dans la fixation de son budget.


43

BUDGET = OBJECTIF(S) + RESPONSABLE + MOYENS


44

Les principes d’élaboration d’un système budgétaire

1. Articulation du système budgétaire et du système de planification stratégique

celle-ci n’est pas automatique. La tendance = recommencer ce qu’il s’est fait

l’année passée + coefficient d’amélioration.


45


2. Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de

l’entreprise en centres de responsabilité, 1 budget = 1 personne responsable. Le découpage du budget doit se faire selon les

différents centres de responsabilité. La structure du budget = structure hiérarchique


46


3/ Cohérence de la politique des ressources humaines avec la

démarche budgétaire, le message de la gestion des ressources humaines doit être en phase avec le budget. Une personne qui atteint ses objectifs budgétaires bénéficie souvent d’un bonus


47


4/ Révision des budgets en cas de modifications radicales de

l’environnement. Il y a tellement de changement dans l’environnement que le budget n’est plus en adéquation.

le mode de fonctionnement du budget, c’est devenu un mode de planification glissante.

Le budget se réajuste tous les 3 mois car certains évènements remettent en cause les budgets annuels.

Exemple : Les compagnies aériennes après le 11/09/2001. Certaines ont du remettre leur budget en cause


48

La procédure d’élaboration des budgets

1/ Prendre connaissance des objectifs pour l’année à venir, les

objectifs définis dans la planification pluriannuelle (stratégie)


49


2/ Réaliser un ensemble d’études préparatoires Mais que doit-on savoir pour faire un budget qui

tienne la route ? On peut être très sensible au taux de croissance

du PIB. Selon la zone géographique où l’on possède notre

activité, il existe différentes contraintes. On doit prendre en compte dans notre budget les différents éléments macroéconomiques comme le taux d’intérêt, le taux d’inflation, etc.

Attention, le taux d’inflation est très important


50


Exemple : L’acier connaît un « boum » exceptionnelle grâce à la Chine.

L’effet de la demande chinoise a fait augmenter les prix de l’acier de 100%, s’il y a augmentation cela fait augmenter le coût de production de l’acier.

Certaines entreprises ont subit cette augmentation mais n’ont pas pu le répercuter dans leurs prix de ventes

=> chute des bénéfices


51


3/ Elaborer des projets de budget, on choisit le projet qui correspond le mieux à nos objectifs, celui dont les hypothèses sur lequel il est fondé sont les plus vraisemblables

4/ Choisir le projet qui deviendra le pré budget


52


5/ Construire et négocier des budgets détaillés, pour le construire, on travail avec des études préparatoires.

6/ Etablir les prévisions définitives, on voit les études de marchés, toutes ces prévisions vont se traduire dans un budget. Ce budget est différent des prévisions, il constitue un engagement d’atteinte des objectifs que l’on s’est fixé.

= passage de la prévision à l’engagement


53

la construction budgétaire

La Fixation des objectifs Ces objectifs et les moyens nécessaires pour les

atteindre, sont le plus souvent négociés par le responsable du centre de responsabilité avec sa hiérarchie.

Ces objectifs doivent être en cohérence avec la stratégie, réalistes afin de ne pas décourager les acteurs. Ils doivent être source d’initiative, de créativité, d’innovation, de croissance...).

Ces objectifs peuvent être déclinés selon différents scénarios en fonction des évolutions probables de l’environnement économique général et sectoriel. Cette façon de procéder donne à l’entreprise une plus grande réactivité lorsque tel ou tel élément d’un scénario se réalise.


54


L'établissement des programmes d’action Il faut décrire avec précision les actions qui

permettront d’atteindre les objectifs fixés, les facteurs clés qui vont conditionner la réussite de ces actions, les personnes concernées, le calendrier à respecter, les moyens à mobiliser, les résultats attendus et la façon de les mesurer.


55

PROGRAMME

DES

VENTES

PROGRAMME

DES

APPROVISIONNEMENTS

Objectifs de

Stockage ou de

déstockage

PROGRAMME

DES

VENTES

Objectifs de

Stockage ou de

Déstockage des produits finis

PROGRAMME

DE

PRODUCTION

PROGRAMME

DEPRODUCTION

PROGRAMME

DES

APPROVISIONNEMENTS

Objectifs de

Stockage ou de

Déstockage des matières

PHASE 1

PHASE 2

entreprise commerciale

entreprise industrielle

Élaboration des programmes d'action


56

PROGRAMME DESVENTES

NORMEDE

STOCK

OBJECTIFDE STOCK

FINAL

PREVISION DE

STOCK INITIAL

+ -PROGRAMME DE

PRODUCTION

NORMEDE

STOCK

OBJECTIFDE STOCK

FINAL

PREVISION DE

STOCK INITIAL

+ -PROGRAMME DE

PRODUCTION

PREVISION DECONSOMMATION

DE MATIERES

PROGRAMME DES

APPROVISIONNEMENTS

Approche détaillée (prise en compte des variations de stocks)


57


La valorisation des programmes d’actions La valorisation est en apparence une opération assez

simple qui consiste à multiplier des volumes (nbre d’heures, kg de matière...) par des prix unitaires.

L’entreprise ne possède cependant pas la maîtrise d’une grande partie de ces prix. Là encore, elle doit faire des prévisions sur ce que sera le marché, ce que feront les concurrents, à quel niveau s'établira la pression fiscale imposée par l’État, l'évolution des taux de change...

Même lorsque ces prix ont une origine essentiellement interne (coûts), leur lois de variations sont quelquefois difficiles à appréhender (courbe d’expérience, étalement des charges fixes...).


58


Les arbitrages budgétaires. La construction budgétaire est itérative par

nature. Les budgets sont naturellement interdépendants, la mise au point d’un système global équilibré suppose donc un certain nombre de concessions mutuelles pour tenir compte de spécificités ou des contraintes de chacun (la cohérence globale étant celle définie par le plan stratégique)


59


Suivre les réalisations et analyser les écarts Il faut mettre en place des instruments qui permettent

ce suivi. Souvent ce suivi s’effectue par grandes lignes budgétaires (dans sa forme la plus simple on compare les dépenses engagées aux dépenses autorisées).

Dans les cas plus complexes, le contrôleur de gestion et le responsable de centre mettent en place des indicateurs de performances afin d’analyser plus finement les écarts entre les résultats attendus et les réalisations constatées.

(les prévisions ne sont pas nécessairement figées pour la durée du budget, il est possible de les réviser lorsque des conditions essentielles à leur réalisation viennent à varier de façon inattendue)


60

Programmesd'actions

à Moyen Terme

Programmes Programmesd'actions d'actions

à Court terme à Court terme(VENTES) (APPROVI..)etc...

valorisation valorisationvalorisation

BUDGET

DES

VENTES

BUDGET

DES

APPROVI..etc...


61

L'articulation budgétaire

Le processus budgétaire part de l'éclatement des objectifs au niveau de chaque entité de l'entreprise (centre de responsabilité ou grande fonction).

Le budget des ventes et dans une moindre mesure, le budget de production sont les budgets déterminants, en ce sens que les autres budgets (approvisionnements, investissements, trésorerie...) en découlent pour une grande part.


62

CHARGESAPPROVI-

SIONNEMENT

VENTES PRODUCTION

INVESTIS-SEMENTS

TRESORERIE

BUDGETS

DETERMINANTS

BUDGETSRESULTANTS

Hiérarchie budgétaire


63

Présentation d'une hiérarchie des budgets dans une entreprise industrielle


64

Exemple de calendrier budgétaire (Préparation du budget N+1)

Mai - juin* cadre budgétaire- hypothèses macro économiques- orientations de la direction généraleJuillet - septembre* navette budgétaire (pré-budgets)Septembre - octobre* arbitrages- confrontation des pré-budgets consolidés aux objectifsNovembre* approbation DG ; arrêt des budgets N+1En N+1* Exécution et suivi budgétaire


65

les outils de la budgétisation

Ils sont multiples, mais la réalité de la construction budgétaire se situe entre deux attitudes extrêmes:

Le budget base zéro Le budget continu


66


Le budget à base zero (BBZ) Budget qui ne tient plus compte du passé et qui

est remis en question à chaque fois quails est élaboré

Budget qui favorise une révision des processus dans le but d’identifier les possibilités de réduction de coûts

Utile dans le cas de restructuration et de redressement d’entreprise.

Peut être utilisé dans le cas d’un nouveau projet.


67


Le budget continu C’est le budget traditionnel basé sur les données

de l’année précédente et ajusté au besoin;

Il peut être élaboré sur plusieurs années et ajusté à chaque année dans le but de tenir compte des changements constatés

Il peut être utilisé avec des périodes plus courtes et des cibles plus exigeantes. C’est la notion de budget étiré.

Il favorise l’amélioration continue


68

Intervenants de la phase planification

• Le président: Stratégie, objectifs, responsabilités et

rémunération• Le directeur des Ventes:

Prévisions des vente et stratégie marketing• Le directeur de la production:

Procédés de fabrication, capacité et coûts de production

• Le directeur des ressources humaines: Plan d’effectifs et de formation

• Le directeur des finances: Financement, préparation et suivi des budgets


69

Le coût du processus budgétaire

Le temps des cadres et des employés impliqués dans le processus budgétaire

Les frais d’administration tels que les frais de secrétariat, de papeterie, d’utilisation du matériel de bureau

Les frais de consultation auprès d’experts en marketing, en production, en finance, etc.


70

Avantages du processus budgétaire

• Oblige les gestionnaires à regarder l’avenir et à se positionner

• Constitue un moyen efficace de faire connaître les orientations stratégiques de l’entreprise

• Facilite une utilisation optimale des ressources• Facilite la surveillance des activités en vue d’une

correction rapide s’il y a lieu• Oriente les efforts de chacun• Fournit une base pour l’évaluation du rendement


71

Avantages du processus budgétaire

Aspects humains liées au budget:

Encourager une approche plus participative en impliquant tous les intervenants

Assurer la transparence (clarté et cohérence des objectifs)

Négocier (et non pas imposer) les objectifs à atteindre

Établir des objectifs « raisonnables »

Établir un système de rémunération au mérite (plus approprié que la rémunération fixe)

Équilibrer le système de sanctions/récompenses (et non pas seulement des sanctions).


72

Conditions de réussite d’un budget La direction doit y croire et en faire la promotion Les objectifs doivent être réalistes et clairement

exprimés Les divers intervenants doivent adhérer aux objectifs Évitez la Pensée magique (objectifs sont documentés et

tiennent compte de l’environnement) L’instrument est utilisé et les résultats réels sont

analysés en vue d’évaluer la situation À utiliser avec discernement ( adapter les budgets au

rythme de l’évolution de l’environnement) Les analyses d’écart doivent servir davantage à

informer qu’à surveiller (punir) Les mécanismes d’encouragement sont adaptés en

fonction des orientations du budgetProcessus budgétaire: Un outil de prise de décision

73

La Chambre de Commerce et de l’Industrie du Sud Ouest vous remercie, et reste a votre disposition pour des actions futures, à l’intérêt de nos entreprises et nos régions


le processus budgétaire: un outil de prise de décision

Documents