Michael LECOMTE Entreprise GEFCO Maître d’apprentissage : Philippe Douay Tuteur : Michel Scossa

Le pilotage d’un Magasin Avancé Fournisseur

CERELOG Promotion 2008

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REMERCIEMENTS

Mon intégration au sein de GEFCO et le bon déroulement de ces deux années d’apprentissage n’auraient pu être totales sans le soutien et la disponibilité de nombreuses personnes.

J’adresse tout d’abord mes remerciements à M. Philippe Douay pour m’avoir recruté sur la plate-forme de Survilliers et suivi durant la formation.

Je remercie tout particulièrement l’ensemble des pilotes-flux du MAF ainsi que le gestionnaire de stock Pascal Bernier ; ces personnes avec qui j’ai collaboré m’ont fourni tous les renseignements dont j’avais besoin pour réaliser mes missions.

Je remercie également le chef de groupe exploitation Franck Lantermino ainsi que le responsable d’exploitation Sébastien Leydier qui ont collaboré avec moi sur certaines missions.

Je tiens à remercier l’ensemble des équipes de l’activité MAF pour l’accueil chaleureux que chacun d’entre eux m’a réservé, leur disponibilité tout au long de ces deux années, leur bonne humeur et leur soutien permanent.

Enfin, je remercie tous les intervenants de l’AFT-IFTIM qui m’ont donné un enseignement de qualité ainsi que M. Scossa qui m’a suivi durant ces deux années.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION..................................................................................................4 1. Présentation de l’entreprise ..............................................................................5 1.1 Historique..........................................................................................................6 1.2 Domaine d’activité.............................................................................................7 1.2.1 TLA : Transport Logistique Automobile.........................................................7 1.2.2 Overland : la messagerie et le transport de lot..............................................7 1.2.3 L’activité overseas : réseau maritime et aérien..............................................8 1.2.4 TLI : Transport Logistique Industrielle..........................................................8 1.3 Organigramme de l’exploitation MAF............................................................10 2. Les missions réalisées.......................................................................................11 2.1 La mise en place de zones picking ................................................................12 2.1.1 Contexte et objectifs de la mission................................................................12 2.1.2 Description de la mission..............................................................................12 2.1.3 Bilan personnel.............................................................................................13 2.2 La création de KPI (Key Performance Indicators)....................................14 2.2.1 Contexte et objectifs de la mission................................................................14 2.2.2 Description de la mission..............................................................................14 2.2.3 Bilan personnel.............................................................................................15 2.3 Analyse de l’activité journalière...................................................................15 2.3.1 Contexte et objectifs de la mission................................................................15 2.3.2 Description de la mission..............................................................................16 2.3.3 Analyse des résultats.....................................................................................17 2.3.4 Prise de décision de la direction...................................................................18 2.3.5 Bilan personnel............................................................................................18 2.4 La gestion du client Gysel..............................................................................19 2.4.1 Contexte et objectifs......................................................................................19 2.4.2 Description des missions...............................................................................20 2.4.3 Bilan personnel.............................................................................................24 2.5 Missions diverses............................................................................................25 2.5.1 Réalisation d’une fiche instruction...............................................................25 2.5.2 Calcul de taux de remplissage et taux de couverture...................................25 3. Bilan général.....................................................................................................26 3.1 Aspects positifs.................................................................................................27 3.2 Aspects négatifs................................................................................................27 CONCLUSION ....................................................................................................28 ANNEXES ............................................................................................................29

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INTRODUCTION

La formation CERELOG en apprentissage forme au métier de responsable

logistique. Elle dispense donc un enseignement pluridisciplinaire permettant d’avoir des compétences, en plus de la logistique, dans plusieurs domaines ce qui permet d’être performant au-delà de notre métier.

GEFCO, acteur présent dans différents domaines logistiques, est l’entreprise que j’ai intégrée en octobre 2006 afin d’y effectuer ma formation. La plate-forme de Survilliers où j’ai été accueilli est spécialisée dans le stockage. Divisée en deux parties (USO et MAF), j’ai effectué mon apprentissage dans l’activité MAF (Magasin Avancé Fournisseur) de l’entrepôt.

Durant ces deux années, j’ai pu approfondir considérablement mes connaissances dans le fonctionnement réel d’un entrepôt. Par ailleurs, j’ai pu comparer la théorie des cours dans ce domaine avec la réalité du terrain. C’est particulièrement sur ce point que j’ai apprécié la formation en alternance.

Au cours de la formation en entreprise, je suis passé par deux niveaux de mission et d’analyse. Dans un premier temps, j’ai abordé des thèmes au niveau opérationnel en collaborant avec les pilotes-flux et donc en étant sur le terrain.

Dans un deuxième temps, j’ai agi beaucoup plus au niveau tactique de la gestion de l’entrepôt en travaillant notamment avec l’animatrice qualité, le chef de groupe exploitation et le responsable d’exploitation. J’ai donc pu avoir différentes visions de l’entrepôt ce qui m’a permit parfois de comprendre certaines décisions de la part de la direction.

Pendant les périodes en entreprise, j’étais sous la responsabilité du chef de groupe exploitation Franck Lantermino donc c’est à lui que je faisais un rapport détaillé de tout ce que j’avais fait au cours de la période en entreprise après avoir fait un bilan périodique avec mon maître d’apprentissage.

Pour pouvoir expliquer l’ensemble de mon apprentissage, j’ai rédigé ce mémoire

en trois parties majeures. Nous verrons dans un premier temps la présentation de l’entreprise avant de découvrir les missions que j’ai réalisées. Enfin, nous ferons un bilan de ces deux années.

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Présentation de l’entreprise

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1.1 Historique

L’entreprise GEFCO a été créée en 1949 à l’initiative des automobiles Peugeot. Cette SARL, dont le sigle signifie « Les Groupages Express de Franche-Comté » avait deux objectifs principaux. D’une part, assurer la fiabilité des approvisionnements de la seule usine Peugeot qui se trouvait à Sochaux et d’autre part, cette association visait à réduire les coûts de transport puisque contrairement à la concurrence qui se trouvait en région parisienne, Sochaux était assez excentré. Cinq ans plus tard, l’entreprise créait sa première filiale qui sera Transauto.

De 1956 à 1971, GEFCO va chercher à s’agrandir au moyen de diverses acquisitions comme Collovray la flèche Bleue en 1970 ou encore les transports Vandecasteele en 1971.

A partir de 1975, le groupe commence à s’internationaliser et diversifie ses moyens de transport. C’est ainsi que la SARL AIR GEFCO est créée en 1975 suivi de la création de GEFCO DEUTSCHLAND un an plus tard.

A la fin des années 70, le groupe s’agrandi encore avec l’apport des filiales du

groupe Citroën (Transport Citroën, Stur et Bellier) et la reprise des activités transport des filiales de Chrysler Europe.

L’internationalisation de GEFCO prend une réelle envergure à partir du début des

années 80. Cet élan sera continu jusqu’à nos jours puisqu’il deviendra un élément de plus en plus important dans la compétitivité de l’entreprise.

C’est pourquoi elle va créer dans un premier temps des filiales en Europe dans des

pays comme la Grande Bretagne, la Suisse, l’Espagne, l’Italie et le Portugal. Elle va développer ensuite des filiales géographiquement stratégiques en Asie et en Amérique du sud comme la Chine, Hong-Kong, Singapour, l’Argentine et le Brésil.

Enfin, certains pays émergents comme la Pologne, le Maroc, la Tunisie, la Russie,

la République Tchèque, la Slovaquie, la Turquie, la Roumanie et la Hongrie seront les cibles des implantations de l’entreprise.

Au niveau de l’entrepôt de Survilliers, l’activité a débuté en 2002, l’entrepôt est

donc assez récent. Au départ, peu de cellules contenaient des palettiers. Elles ont été rackées au fur et a mesure de l’arrivée de nouveaux déposants.

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1.2 Domaine d’activité

1.2.1 TLA (Transport Logistique Automobile)

L’entreprise est partenaire des constructeurs, loueurs et distributeurs de véhicules neufs et d’occasion. Elle offre une prestation logistique globale grâce à un réseau européen de centres de distribution (80 centres), de stockage et d’ateliers. Cette activité peut être scindée en deux : La préparation et la rénovation de véhicules : Ce sont des prestations à valeur ajoutée comme :

• La préparation de véhicules neufs • La remise en état de véhicules d’occasion • La transformation / adaptation de véhicules aux besoins et couleurs de l’entreprise

Le transport et la distribution :

Le groupe assure le transport et la distribution des véhicules par divers moyens (route, fer et mer) mais aussi le stockage et les transports spéciaux (voitures de collection, de sport, maquettes, prototypes…)

Pour cette activité, environ 2000 personnes sont dédiées dans le monde. Pour les moyens de transport, l’entreprise dispose de 4219 wagons spécialisés et 1900 camions. 1.2.2 Overland : la messagerie et le transport de lots

GEFCO est un des premiers réseaux européens intégrés en messagerie et transport de lots. Pour toute l’Europe, grâce à plus de 600 lignes internationales de groupage, il est possible de livrer en 48h ou 72h maximum les principales villes du réseau. L’entreprise fait également du transport urgent sur mesure. Ainsi, GEFCO SPECIAL intervient en moins d’une heure après l’appel du client.

Cette activité a généré en 2006 un chiffre d’affaire égal à 1,639 milliards d’Euros soit environ 50% du chiffre d’affaire global.

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On assiste à une forte croissance des lignes internationales et à une accélération du développement en Europe centrale et orientale (+ 83%), en Amérique Latine (+ 34%) et en Chine (+95%).

1.2.3 L’activité overseas : réseau maritime et aérien

GEFCO détient un réseau maritime et aérien qui dessert 300 destinations internationales vers 80 pays grâce à 140 plates formes dédiées et à des relations étroites avec les grandes compagnies maritimes et aériennes.

L’entreprise est experte dans des secteurs variés comme l’hygiène beauté, la santé

humaine, la santé animale, les deux-roues, l’automobile et le transport de vin et liquides alimentaires. Elle réalise également des transferts industriels qui incluent la prise en charge des équipements de production avec le démontage, la manutention, l’emballage et le transport.

Au niveau géographique, le groupe est spécialisé dans l’import/export vers l’Asie et est le second opérateur français vers le Maghreb avec une filiale au Maroc et en Tunisie ainsi que des entrepôts sous douane dédiés au textile. La plate forme internationale du Havre joue un grand rôle dans cette activité. 1.2.4 TLI : Transport Logistique Industrielle Le domaine d’activité TLI comprend deux activités majeures :

• GSM : Gestion des Supports de Manutention • ILI : Intégration Logistique Industrielle

La Gestion des Supports de Manutention

Le but de cette activité est de remplacer les emballages perdus par des conditionnements standards retournables et réutilisables. L’entreprise a acquis une expertise dans la gestion des besoins spécifiques du secteur de l’automobile, pour les constructeurs et les équipementiers.

Ainsi, elle loue et gère les contenants réutilisables, pilote les flux des conteneurs, prépare, nettoie et réalise la maintenance des emballages.

Pour cette activité, le groupe est implanté en Europe avec 9 centres de services industriels et logistiques.

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ILI : Intégration Logistique Industrielle

GEFCO dispose de 40 plate-formes dédiées à la réalisation de toutes les opérations logistiques que ce soit en amont ou en aval. En amont, les plates-formes peuvent :

- Approvisionner des usines ou des magasins centraux - Gérer les stocks - Informer en temps réel ou différé de l’état de livraison et de stock

En aval, elles ont la possibilité de :

- distribuer des produits au plus près du point de consommation - réaliser des opérations de post-fabrication comme le logotage1 ou la

différenciation retardée des produits - livrer quotidiennement des pièces de rechange aux concessionnaires Peugeot et

Citroën à travers le monde - Réaliser de la préparation de commande pour tout type de produit

Les 40 plates-formes représentent une capacité d’environ 700 000 m² dans le monde.

Toutes ces activités ont donc permis à GEFCO de se positionner dans les 50 principaux acteurs logistiques mondiaux. La situation de GEFCO fin 2007

En 2007, le chiffre d’affaires global de l’entreprise a atteint 3,554 M€ soit une progression de 9,5 % par rapport à l’année précédente. L’entreprise a réalisé 64% de sa croissance hors de France. L’accélération du développement international se confirme dans le Mercosur (+32%) et en Europe Centrale et Orientale (+58%) L’entrepôt de Survilliers :

Cet entrepôt, d’une surface de 30 000 m², est divisé en deux activités. D’une part, l’activité USO (Usine Saint-Ouen) stocke des pièces de ferrage en provenance de l’usine de production PSA de Saint-Ouen avant de les distribuer vers les différentes usines d’assemblage PSA situées en Europe.

1 Logotage : Opération qui consiste à ajouter le logo d’une entreprise sur un produit.

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D’autre part, l’activité MAF (Magasin Avancé Fournisseur) stocke des produits pour divers clients tels que :

� PSA : Diverses pièces détachées � LOREAL : Emballages produits � APURA : Produits d’hygiène pour les hôpitaux � CMP : Articles pour magasins de type foire-fouille � ESPACE-CLIM : Pièces pour climatiseurs � DYSON : Pièces détachées pour aspirateurs � PAGES JAUNES : Annuaires avec une opération de co-packing

1.3 Organigramme Exploitation MAF

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Les missions réalisées

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2.1 La mise en place de zones picking

2.1.1 Contexte et objectif de la mission

Nous stockons pour le déposant APURA divers consommables hygiéniques (couches, sacs poubelle, masques, draps d’examens, fûts…) destinés aux hôpitaux. La saisie des commandes, envoyées par l’administration des ventes du client, se faisait manuellement sur notre WMS (Warehouse Management System) ITEM. Dans le cadre du projet de la mise en place de l’intégration automatique des commandes, il était nécessaire d’effectuer un certain nombre d’opérations en amont pour que celle-ci soit réalisable. C’est pourquoi j’ai réalisé une étude de faisabilité, ce qui illustre la compétence 19 de l’activité type 4.

L’intégration automatique des commandes posait le problème suivant : pour la

préparation de commandes, le système pourrait demander d’aller chercher quelques colis au dernier étage du palettier et au fond de l’allée alors que la même référence pourrait se trouver au sol en début d’allée. Auparavant, les pilotes flux faisaient en sorte (lorsque cela était possible) de sélectionner des emplacements qui nécessitaient le moins d’opérations dans une optique de simplicité et de productivité. Le système n’est pas capable d’effectuer cet arbitrage en autonomie. Il faut donc le paramétrer pour qu’il ne donne que des emplacements picking.

C’est pourquoi j’ai effectué un certain nombre de mises en place au niveau du

stockage et notamment la création de zones picking pour ce déposant.

2.1.2 Description de la mission

Afin de réaliser la création des zones picking dans trois allées pour chaque référence APURA, j’ai procédé selon une méthodologie déclinée en trois étapes.

En premier lieu, il fallait déterminer le nombre d’emplacements picking

nécessaires pour chaque référence. J’ai donc appliqué la méthode ABC avec comme point de départ le nombre de palettes en stock pour chaque référence (C.f annexe I p.30). En effet, après consultation des pilotes flux concernés, il s’avérait que ce critère reflétait la rotation des références. L’application de cette méthode s’est révélée pertinente puisque le calcul de l’indice de Gini a donné un résultat de 0,722.

J’ai donc par la suite attribué un nombre d’emplacements, pour chaque référence,

proportionnel à son taux de rotation. Par conséquent, plus une référence est consommée, plus elle aura d’emplacements au niveau du picking. 2 Indice de Gini : il permet de déterminer, avec l’aide du graphique, si le critère retenu est pertinent, et donc de savoir s’il faut poursuivre l’étude ou s’il faut choisir un autre critère d’analyse. Il doit être supérieur à 0,6 pour montrer que l’étude est intéressante. Il se calcule avec la formule suivante : Y = [(somme des valeurs du critère cumulé en % x % d’une seule référence)- 5000] / 5000

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En second lieu, il était nécessaire de transférer les marchandises dans leur zone d’affectation. Il fallait donc vider physiquement les allées et ensuite les remplir avec les bonnes références. Cette étape a été assez longue et s’est réalisée au fil de l’eau dans l’attente que les emplacements concernés soient libérés grâce aux commandes journalières. Chaque jour, je donnais aux deux caristes s’occupant d’APURA une liste de transferts à effectuer. Une fois que les marchandises se trouvaient dans leur zone définie, je créais ces zones informatiquement dans le WMS ITEM.

Cette étape permet également de mettre en place un système de réapprovisionnement journalier. En effet, chaque jour, le pilote flux peut lancer cette opération sur les zones picking. Ainsi, le système sortira une liste de transferts destinés à remplir les emplacements au sol qui ont été libérés. Avant même la mise en place de l’intégration automatique, les pilotes flux pourront sélectionner lors de la saisie des commandes des emplacements au sol puisque toutes les références auront un échantillon au sol.

La dernière étape a servi à spécifier des types d’emplacements dans ITEM concernant tous les niveaux (dans ces allées, on trouve trois niveaux) c’est-à-dire qu’au-dessus de la zone picking d’une référence se trouvera uniquement des palettes de cette référence, et ce à chaque étage.

Grâce à cette organisation, nous gagnons du temps pour les entrées en stock que nous devons effectuer à la réception d’un camion car ITEM nous donne directement les emplacements correspondants. De plus, le réapprovisionnement picking se fait plus rapidement puisque les palettes à descendre par les caristes sont proches des emplacements vides. Nous avons donc une certaine cohérence dans le stockage ce qui permet, par ailleurs, de détecter rapidement si une palette se trouve au mauvais endroit.

2.1.3 Bilan personnel

Cette mission a été très enrichissante sur plusieurs points. Dans un premier temps, je l’ai réalisé en autonomie du début à la fin. Même si j’ai demandé des renseignements au gestionnaire de stock ou encore aux pilotes flux, j’ai avancé seul, étape par étape. Lorsque l’une d’entre elle était terminée et que je constatais que le nouveau système fonctionnait, cela était très motivant pour la suite car les bénéfices étaient observés rapidement.

Dans un deuxième temps, la mise en place « physique » du système a été très

intéressante car elle touchait le domaine du management et de la négociation. En effet, pour effectuer les transferts physiques de stock, je devais donner des bons de transfert aux caristes concernés ce qui signifiait du travail supplémentaire, la plupart du temps en fin de journée, ce qui était difficile à faire accepter car les caristes n’avaient pas la vision des conséquences de ce travail supplémentaire. C’est pourquoi je leur ai tout de suite expliqué la portée de ces opérations et je les ai même impliqués en leur demandant conseil car finalement ce sont eux les premiers concernés. En participant, ceux-ci étaient beaucoup moins réticents à l’idée d’effectuer ce travail supplémentaire.

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Cette partie de la mission était donc en concordance avec la compétence 16 « Animer et motiver les équipes logistiques » de l’activité type 3.

Enfin, j’ai beaucoup appris sur les contraintes à long terme et les contraintes extérieures. En effet, je me suis rendu compte que même à ce niveau purement opérationnel, le niveau stratégique y est étroitement lié. En effet, il s’est avéré que l’activité APURA était très saisonnière. Par exemple, nous avions en stock au mois d’Août environ 1300 palettes alors qu’au mois de Janvier, ce stock n’était que de 600.

Cette importante variation a eu des répercussions importantes sur la rentabilité de ce déposant. Ainsi, avec des allées à moitié vides et l’arrivée d’un nouveau client, un certain nombre d’emplacements à l’origine réservés à APURA a été cédé à ce nouveau déposant. Cela a donc perturbé l’organisation que j’avais mise en place. J’ai donc beaucoup appris sur le fait que rien n’est jamais figé dans un entrepôt et que la rentabilité exigée peut perturber des organisations.

2.2 Création de KPI (Key Performance Indicators)

2.2.1 Contexte et objectifs de la mission

Avant mon arrivée, l’activité MAF de l’entrepôt ne disposait d’aucun indicateur concernant la qualité de nos prestations. Par conséquent, le problème était que nous ne pouvions pas mesurer la qualité de notre service ce qui était très pénalisant si nous devions recevoir le client et que nous voulions argumenter lors d’une négociation.

J’ai compris ce problème dès que je suis arrivé dans l’entreprise en octobre 2006. En effet, à ce moment là, il y avait un certain nombre de problèmes au niveau qualité sur le client APURA. J’avais alors pris l’initiative, sans que l’on me le demande, de créer un tableau de bord uniquement pour ce client, que je remplissais chaque jour pour pouvoir analyser le type d’erreurs que nous faisions. Quelques temps après, M. Douay m’a témoigné la nécessité de pouvoir analyser notre performance sur l’ensemble de l’activité.

C’est pourquoi j’ai développé, en collaboration avec Franck Lantermino (chef de groupe exploitation) et Estelle Carmona (animatrice qualité), ces KPI au départ pour trois déposants à savoir APURA, CAF et DYSON.

2.2.2 Description de la mission

Nous avons dans un premier temps défini pour chaque client le type d’anomalie à prendre en compte pour définir un taux de service en réception, en expédition et un taux de service global. J’ai ensuite créé ces indicateurs sur Excel pour chaque mois de l’année (Cf. annexe II p.31).

Une fois la création terminée, j’ai mis en partage ces indicateurs. Cela signifie qu’ils étaient accessibles à partir de tous les postes de l’exploitation ainsi que de celui de Franck Lantermino. Depuis, un serveur a été mis en place donc ils sont accessibles pour toutes les personnes qui ont une autorisation d’accès. Par conséquent, cette étape est le reflet de la compétence 12 de l’activité type 2

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Les trois premiers tableaux de bords ont d’abord subi une période de test pour pouvoir analyser la gestion quotidienne de ceux-ci. Au bout de quelques semaines, Franck Lantermino les a modifiés car certains indicateurs ne se révélaient pas spécialement pertinents. Après ces modifications, il a utilisé cette « matrice » pour tous les autres déposants (pour les clients PSA et LOREAL, tous les fournisseurs ont été regroupés dans un seul tableau pour pouvoir faciliter la gestion quotidienne).

Une fois que tous les déposants aient été équipés d’un tableau de bord, j’ai créé

une synthèse pour chaque mois de l’année ce qui permet d’avoir un taux de satisfaction client à l’année. Des graphiques accompagnent ces synthèses pour pouvoir apprécier la performance de l’activité MAF sur l’année. Désormais, les KPI sont affichés pour que l’ensemble du personnel puisse être informé du niveau de qualité des prestations.

2.2.3 Bilan personnel

Cette mission a été intéressante car elle a demandé dès le départ un travail d’équipe. Par conséquent, les échanges donnaient lieu à trois points de vue qui pouvaient être différents mais au final complémentaires.

Ainsi, on avait le point de vue de l’animatrice qualité qui avait peut-être plus de

recul étant donné qu’elle ne connaissait pas l’aspect technique et logistique de chaque déposant. On entendait ensuite le point de vue du chef de groupe exploitation qui était à mon avis plus pragmatique car c’était cette personne qui ferait vivre les indicateurs au jour le jour. Enfin, mon rôle faisait en sorte que ce soit moi qui propose le type d’indicateurs car j’étais la personne qui connaissait le plus en détail les aspects techniques de chaque déposant.

Par ailleurs, cette mission était d’autant plus intéressante car elle faisait

directement référence aux cours de l’AFT-IFTIM que nous avions eus avec M. Billard en analyse logistique et M. Gauvreau en gestion d’entrepôt. D’ailleurs, les compétences 8 et 9 de l’activité type 2 font directement référence à ce sujet donc j’ai pu m’appuyer sur mes acquis pour pouvoir réaliser cette mission. 2.3 Analyse de l’activité journalière

2.3.1 Contexte et objectif de la mission

L’activité MAF fonctionne avec trois équipes. La première travaille de 5h à 12h42, la deuxième de 12h42 à 20h24 et la dernière dite de « journée » de 9h à 16h42. L’objectif de la mission était d’analyser l’activité journalière, c’est-à-dire toutes les tâches effectuées dans l’entrepôt, par tranche horaire afin de voir les moments de la journée ou l’on est en sous-capacité et les moments où l’on est en surcapacité.

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Ensuite, ces résultats devaient permettre de prendre des décisions pour lisser et fluidifier l’activité. Pour l’enregistrement de l’activité qui a duré trois semaines, je devais choisir la méthode de travail et de présentation.

2.3.2 Description de la mission

Pour pouvoir effectuer cette mission, j’ai réalisé sur Excel des fiches composées de toutes les tranches horaires de 5h à 20h24 et de chaque type de tâche à savoir la préparation de commande, le chargement, le déchargement de camion ou de conteneur et enfin le rangement de palettes en rack. Y figurait également une colonne comportant le nombre de personnes présentes susceptibles d’effectuer ces tâches à chaque heure.

Ainsi, toutes les heures, je remplissais la fiche avec le nom du déposant ou du

fournisseur (j’utilisais le nom du fournisseur dans le cas où le déposant en avait plusieurs) et le nombre de palettes correspondant à la tâche effectuée. Je demandais également au chef d’équipe de combien de personnes il disposait pour chaque heure. Pour pouvoir remplir cette fiche, j’étais en relation directe avec les chefs d’équipes et les pilotes flux. Pour les heures où je n’étais pas présent sur le site, la fiche était remplie par les pilotes flux.

Concernant les déposants APURA et CMP pour lesquels la préparation de

commande se fait par colis, j’ai réalisé des fiches spéciales qui permettaient de se rendre compte du nombre de déplacements pour chaque commande. J’ai chargé les caristes s’occupant du déposant APURA de remplir eux-mêmes cette fiche spéciale pour pouvoir être précis sur le nombre de commandes effectuées chaque heure et par conséquent sur le nombre de palettes.

Une fois les informations collectées, je les transposais sur Excel afin de calculer le

niveau d’activité sur la journée. D’ailleurs, pour calculer celui-ci, j’ai mis en place un système de coefficient pour chaque type de tâche. Le déchargement et le déchargement avaient un coefficient égal à 1 ; la préparation avait un coefficient de 2 car cela prend environ deux fois plus de temps de préparer une commande que de décharger un camion et enfin le rangement de palettes en rack avait un coefficient de 3 (incluant le temps de collage et bipage des étiquettes).

A la fin des trois semaines, j’ai créé un récapitulatif permettant de réaliser un

niveau moyen d’activité par tranche horaire. J’ai également détaillé ces niveaux moyens pour chaque type de tâche ce qui met en évidence la faiblesse et les pics d’activité sur certaines tranches horaires. Enfin j’ai réalisé un dernier ratio qui met en évidence la charge de travail par personne et par heure. (Cf annexe III p.32)

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2.3.3 Analyse des résultats

L’analyse des résultats amène à se poser plusieurs questions auxquelles on peut tenter de répondre en se penchant sur le détail de l’activité. Pourquoi le niveau d’activité est-il si faible entre 12h et 13h ?

Cette tranche horaire correspond au changement d’équipe. C’est pourquoi la première équipe prend généralement sa pause à la fin de sa journée c’est-à-dire vers 12h. Quant à la deuxième équipe, les 18 minutes avant 13h sont complètement improductives. Elles sont utilisées en temps diffus et il est généralement difficile de faire travailler l’équipe avant 13h. Quant à la troisième équipe, elle utilise cette tranche horaire pour le repas. Pourquoi le niveau d’activité est-il si faible en fin de journée c’est-à-dire entre 19h et 20h24 ?

Ici encore, la deuxième équipe avait l’habitude de prendre sa pause en fin de journée ce qui explique en partie cette baisse. Par ailleurs, ceci est confirmé en regardant le détail des niveaux d’activité moyen par tâche. On constate que l’équipe du matin a en moyenne une quinzaine de palettes à ranger en rack dès 5h alors qu’il n’y a jamais eu de déchargement à cette même heure en trois semaines.

On peut donc en déduire que l’équipe du soir laisse cette tâche à effectuer à

l’équipe du matin. D’ailleurs, le niveau de charge de travail entre 5h et 6h est plus important qu’entre 6h et 7h ce qui n’est pas anodin. Pourquoi n’y a-t-il jamais de déchargements de camion entre 5h et 6h et très peu à partir de 16h ?

La réponse à cette question se trouve dans la prise de rendez-vous des fournisseurs relevés par les pilotes flux. En effet, lorsque les fournisseurs appelaient les pilotes flux pour pouvoir prendre un rendez-vous de déchargement, les pilotes ne proposaient pas et n’acceptaient pratiquement jamais de rendez-vous à 5h et très peu après 16-17h. Ceci pourrait être dû à une certaine « pression » de la part des chefs d’équipes pour ne pas avoir de rendez-vous à ces horaires.

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Par conséquent, on se retrouve avec des tranches horaires comprenant deux rendez-vous de déchargement et d’autres où il n’y en a aucun. Sans compter les fournisseurs ou transporteurs qui ne prennent pas rendez-vous, on se retrouve avec une concentration de déchargements à des heures où l’activité est déjà plus importante.

2.3.4 Prise de décision de la direction

Avant cette mission, la direction avait fait une étude partielle de l’activité pour avoir une vue générale de la situation. Cette mission a permis de rentrer dans le détail et de confirmer l’étude précédente. Par conséquent, la direction avait décidé de réduire l’amplitude d’ouverture de l’entrepôt pour l’activité MAF c’est-à-dire que la première équipe devait commencer à 6h au lieu de 5h et finir à 13h42 alors que la deuxième équipe devait finir à 19h42 au lieu de 20h24 et donc commencer à 12h.

Cette réorganisation avait comme principale conséquence le chevauchement des

équipes entre 12h et 13h42. Malheureusement, en raison de problèmes sociaux, cette réorganisation n’a pu se faire que partiellement. En effet, la deuxième équipe a bien intégré les nouveaux horaires mais, en revanche, la première garde les anciens horaires.

2.3.5 Bilan personnel

Cette mission a été une des plus intéressante malgré quelques points négatifs. En

effet, l’enregistrement de l’activité chaque jour pendant trois semaines était quelque peu répétitif.

Par ailleurs, sur le plan relationnel, cette mission a suscité quelques interrogations

et réticences de la part du personnel. On ne peut nier que les personnes à qui je devais demander en permanence quelles tâches étaient effectuées au même moment dans l’entrepôt avaient le sentiment d’être surveillés. Il était donc parfois difficile d’obtenir certaines informations de la part de certaines personnes. Même si cela était dit sur le ton de la plaisanterie, je sentais une certaine méfiance puisque je représentais en quelque sorte la direction à leurs yeux.

En revanche, la mise en forme des résultats et leur analyse ont été très

intéressantes et enrichissantes car mes résultats permettaient de mettre en évidence certains points qui ne pouvaient être que difficilement observés au jour le jour par la direction. Par ailleurs, cette mission faisait référence à la compétence 20 puisqu’elle était le point de départ de choix stratégiques de la part de la direction.

On a donc découvert d’importants leviers de productivité grâce à cette étude. Par

exemple, la direction a décidé de mettre en place un système de pause sur une plage horaire fixe ce qui permet d’éviter le temps diffus qui est totalement improductif comme nous l’avions vu en cours avec M. Gauvreau.

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2.4 La gestion du client GYSEL

2.4.1 Contexte et objectifs de la mission

Les commerciaux de l’entreprise ont trouvé un client qui avait besoin d’une prestation pendant une quinzaine de jours. Ce groupe, GYSEL, fabrique des produits destinés au jardinage et les distribue ensuite vers des magasins tels que Leader Price par exemple.

La prestation pour ce client comprenait :

� La réception et le déchargement de conteneurs � Le stockage et la gestion de stock � La préparation de commande (incluant le co-packing) � La gestion des emballages et déchets � Le chargement de camion � La distribution vers les magasins

La particularité de ce dossier réside dans la préparation de commande qui

comprend du co-packing3. En effet, nous recevions des outils de jardinage par conteneur et devions expédier des « box » (voir ci-dessous) remplis de plusieurs références d’outils. Par conséquent, les box qui arrivent en kit, devaient être fabriqués par nos soins pour pouvoir ensuite les remplir. Un outil également, la fourche, devait être assemblé par nous-même.

3 Co-packing: Opération de conditionnement, souvent réalisée par le prestataire logistique dans une zone dédiée de l’entrepôt, qui consiste à assembler des produits sous un même emballage.

Box horticulture ou « box bois » Box leader outil ou « Box vert »

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Il y avait donc toute une logique de gestion de la production à l’intérieur de l’entrepôt avec un atelier de montage des box, un atelier de montage des fourches et deux ateliers destinés au remplissage des box. La problématique dans ce dossier était donc différente puisque la priorité et donc la contrainte principale, était de pouvoir tenir au maximum les délais d’expédition impartis, dans l’espoir de pouvoir garder ce client à long terme.

Ma mission consistait à établir en quelque sorte un plan de production afin de déterminer à n’importe quel jour, n’importe quel moment, si nous étions dans les temps pour pouvoir respecter les délais d’expédition. L’objectif était de pouvoir mesurer ce que nous faisions et ainsi prendre les décisions adéquates pour gérer au mieux la production. Etant donné qu’il s’agissait d’un nouveau client, j’ai effectué différentes tâches dépassant le cadre de ma mission initiale. C’est pourquoi je décrirai les missions pas ordre chronologique puisque celles-ci vont parfois de pair avec la situation du dossier le même jour.

2.4.2 Description des missions Lundi 3 mars

Mon maître d’apprentissage m’explique l’arrivée du nouveau client et me remet le cahier des charges pour que je puisse m’imprégner du dossier. Il me donne ensuite l’objectif de ma mission, qui consiste en quelque sorte à planifier la production en fonction des dates de livraisons. Concernant celles-ci, nous avions le tableau récapitulatif suivant.

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Avec ce tableau, j’ai pu mettre en place un plan de production en fonction des

dates d’expéditions prévues. Nous avons donc un tableau de la production prévue et un autre concernant la production réalisée. Par conséquent, en fonction de la production réalisée du jour, on sait automatiquement combien de box doit-on réaliser le lendemain pour pouvoir tenir les délais.

Mardi 4 mars

Afin de mieux se rendre compte de l’avancé du dossier, j’ai réalisé le graphique

suivant reprenant l’avancé de la production et les dates d’expéditions prévues. On remarquera, ainsi, grâce à ce graphique quelles expéditions sont assurées.

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Mercredi 5 mars

Face à la situation du moment, une réunion est organisée avec le directeur du site, le pilote du dossier qui est le responsable d’exploitation, le chef de groupe exploitation, deux chefs d’équipes, la personne qui a rédigé le cahier des charges et moi-même. J’ai donc présenté la situation du moment pour décider quelles expéditions allait-on devoir décaler car la production avait pris trop de retard.

Nous avons donc décidé de décaler trois expéditions et d’ouvrir l’entrepôt le

samedi 8 mars pour pouvoir produire et ainsi rattraper ce retard. Face à cette réorganisation, on m’a demandé de mettre à jour le nouveau plan de production. Sur celui-ci, la production prévue par jour diminue et j’ai inséré la journée du samedi. Jeudi 6 mars

J’ai créé ce jour des graphiques mettant en évidence l’évolution de la production journalière par rapport à la production prévue ainsi que l’évolution de la production à réaliser chaque jour en fonction du nombre de box produit la veille. Ceci permet de voir en un clin d’œil la situation du dossier, ce qui est plus simple pour une personne qui n’avait pas pris connaissance des tableaux.

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Comme le gestionnaire de stock n’était pas là ce jour, le pilote du dossier m’a

demandé de passer une commande afin de ne pas être en rupture sur certaines références pour les deux jours à venir. Etant donné que ce client n’est pas géré sur notre WMS, j’ai dû aller relever toutes les quantités des références que nous avions en stock ajoutées à la réception que nous avions eue le matin.

Cette tâche a été délicate car non seulement il y avait des palettes dans différents

endroits de l’entrepôt, et il fallait faire très attention de ne rien oublier, mais en plus certaines références n’avaient pas toujours le même emballage donc pas le même nombre de pièces dans les cartons.

Une fois cette tâche effectuée, j’ai transposé tous mes résultats sur Excel, puis j’ai

effectué une simulation de production de 150 box pour voir quelles références allaient être en rupture. Ensuite, j’ai relevé ces références et passé commande au client. Cette mission correspond donc à la compétence 2 de l’activité type 1 puisqu’il fallait que je dimensionne les besoins par rapport aux prévisions de production.

Vendredi 7 mars

Voyant que la production avait un peu de mal à avancer, je suis allé sur le terrain apporter mon soutien. J’ai effectué de l’approvisionnement devant chaque box c’est-à-dire qu’avec cette organisation, le manutentionnaire a toutes les références nécessaires au remplissage d’un box devant lui donc c’est un gain de temps considérable puisqu’il n’est pas obligé d’aller chercher les références.

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Lundi 10 mars

En fin de matinée, nous étions en rupture de matière première pour la confection des box verts. J’ai fais un point sur la situation en début d’après-midi avec le pilote du dossier pour savoir s’il était nécessaire de décaler des expéditions. Après analyse de mes tableaux et graphiques, nous en avons retenu qu’il n’était pas nécessaire de décaler des expéditions pour le moment. Nous allions justement concentrer nos efforts sur les box qui avaient pris un peu de retard.

Les jours suivants, j’ai principalement orienté les chefs d’équipes et responsables d’exploitation sur la marche à suivre en fonction de la situation du dossier. Ils savaient donc s’il fallait accroitre la production de l’un des deux box ou bien continuer sur le même rythme. L’ensemble du processus peut-être illustré par le principe du PDCA ou roue de Deming.

Plan (Planifier) � Etape de définition des objectifs. Ici, c’était la mise en place du plan de production.

Do (Faire) � Etape d’exécution donc montage et remplissage des Box. Check (Vérifier) � Vérification et analyse des évènements en comptabilisant les box

produits Act (Agir) � Etape de correction et d’adaptation donc production adaptée aux résultats

de la veille 2.4.3 Bilan personnel

Cette mission a été, de loin, la plus enrichissante durant ces deux années sur plusieurs points. Tout d’abord, la problématique était très différente des autres dossiers de l’entrepôt. Le coté gestion de production a donc été très intéressant pour moi d’autant plus que j’étais la seule personne à travailler sur le plan de production. J’avais donc une certaine responsabilité sur le dossier puisque c’est vers moi que l’on se tournait pour connaître la situation en temps réel.

Ensuite, le fait que l’opération ne dure que trois semaines et qu’elle commence le

jour de mon retour a fait en sorte que je devais être rapide et efficace en peu de temps. Cela m’a donc sorti d’une certaine routine immédiatement.

Enfin, j’ai pu étudier le dossier en profondeur puisque j’ai collaboré avec la

personne qui a réalisé la réponse à l’appel d’offre. Par conséquent, j’ai étudié les éléments de coût et de budget du dossier, ce qui illustre parfaitement la compétence 4 de l’activité type 1.

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2.5 Missions diverses

2.5.1 La réalisation d’une fiche instruction

Nous stockons pour le client DYSON des pièces détachées d’aspirateurs destinées soit aux services après-vente des magasins qui vendent ces aspirateurs ou alors directement aux particuliers s’il n’y a pas d’opération de réparation à effectuer.

La réception des commandes se fait par mail avec un fichier au format CSV du

logiciel Excel. Pour que les commandes du fichier soit directement intégrées dans notre WMS, il y a un certain nombre d’opérations informatiques à effectuer.

Le gestionnaire de stock s’occupe de ce client et donc des manipulations

informatiques. Le problème se pose lorsque le gestionnaire de stock est absent ; en effet, peu de personnes sont capables d’intégrer les commandes et de les éditer.

C’est pourquoi j’ai réalisé une fiche instruction où j’ai expliqué la marche à suivre

de l’intégration des commandes jusqu’à l’expédition de celles-ci. J’ai testé ensuite le résultat sur les pilotes flux ce qui m’a permis d’apporter des précisions et d’ajouter quelques modifications. Désormais, cette instruction va permettre de palier une absence du gestionnaire de stock. (Cf annexe IV p.34)

2.5.2 Calcul d’un taux de remplissage et d’un taux de couverture

Le taux de remplissage

Pour le client LOREAL, nous stockons des emballages d’une quinzaine de fournisseurs qui seront destinés à l’usine Soproreal d’Aulnay-sous-Bois. Ainsi, chaque jour, deux voire trois semi-remorques chargées au maximum de 66 palettes livrent cette usine.

On m’a donc demandé de calculer le taux de remplissage de ces navettes pour chaque semaine depuis le mois de janvier 2006. On s’aperçoit donc que ces navettes ne sont pas optimisées (Cf annexe V p.38).

Le taux de couverture

Pour le même client, j’ai calculé le taux de couverture de tous ses fournisseurs pour chaque mois depuis Janvier 2007. On trouve après une moyenne ce qui permet d’évaluer la situation du stockage de chaque fournisseur.

Pour pouvoir calculer ce taux de couverture, j’ai repris les éléments des indicateurs de gestion de chaque fournisseur pour chaque mois. En effet, il y figure le stock pour chaque jour du mois et le nombre total de palettes sorties dans le mois. J’ai donc fait une moyenne du stock sur le mois que j’ai divisé par le nombre de palettes sorties. Avec le taux obtenu, on peut ensuite calculer la couverture en mois et jours correspondante (Cf annexe VI p.39). Cette mission était en accord avec la compétence 9 de l’activité type 2.

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BILAN GENERAL

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3. Bilan général

3.1 Aspects positifs

Cette expérience de deux ans a été très bénéfique sur plusieurs points. Le point majeur est la connaissance du fonctionnement d’un entrepôt d’un prestataire logistique. J’avais justement choisi cette entreprise et ce site pour acquérir l’expérience de la gestion d’un entrepôt que ce soit au niveau opérationnel, tactique et stratégique.

Au niveau opérationnel, j’ai pu découvrir les conséquences des exigences des

clients au quotidien mais aussi les conséquences au niveau social des décisions prises par la direction. Au niveau tactique, j’ai pu apprécier notamment le pilotage de l’activité avec la mise en place d’indicateurs et tableaux de bords. Enfin, sur le plan stratégique, mon analyse de l’activité journalière a contribué à la prise de décision de la part de la direction.

L’autre point positif est la mise en application des méthodes apprises lors des périodes au centre de formation. En effet, j’ai par exemple utilisé la méthode ABC ou encore développé des tableaux de bord en concordance avec les enseignements reçus.

Enfin, le fait que mes tableaux de bord soit affichés est une satisfaction car cela

prouve que les actions que j’ai menées ont été utiles.

3.2 Aspects négatifs

Malheureusement, cette expérience a eu certains aspects plutôt négatifs. En effet, le premier aspect visible immédiatement est le manque de reconnaissance c’est-à-dire que les employés avaient du mal à me considérer comme un salarié de GEFCO à part entière. Ainsi, j’avais l’impression d’avoir l’étiquette du stagiaire « collée » sur moi. Ceci était donc parfois un handicap car j’avais l’impression que les employés ne me prenaient pas au sérieux. Il a donc fallu redoubler d’efforts pour s’imposer.

L’autre problème que j’ai rencontré est la difficulté d’obtention d’informations. Il

est vrai qu’à certains moments, j’ai eu du mal à obtenir des informations nécessaires pour la réalisation de mes missions. Je devais donc relancer plusieurs fois les personnes afin de ne pas être bloqué trop longtemps.

Enfin, le dernier point négatif est le fait que l’on m’a demandé assez souvent la

première année de remplacer un pilote flux qui n’était pas là sous prétexte que j’étais capable de tenir son poste et d’assurer « l’intérim ». Il a donc fallu que je refuse une bonne fois pour toutes afin de ne pas tomber dans une certaine routine.

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CONCLUSION

L’entrepôt de Survilliers est un entrepôt assez récent. Par conséquent, pour l’activité MAF, il reste une marge de progression importante concernant l’optimisation que ce soit au niveau financier ou au niveau opérationnel.

C’est pourquoi il a été très intéressant de travailler dans cet environnement car je savais que je pouvais contribuer à de nombreuses opérations d’amélioration ou même de mises en place diverses. Ainsi, le système dans lequel j’évoluais n’était pas parfait donc il y avait matière à optimiser, surtout qu’il y a eu pendant ces deux années les arrivées de nouveaux clients.

Par ailleurs, le fait d’évoluer sur une plate-forme d’un prestataire qui est la filiale d’un grand groupe a été très instructeur pour moi surtout sur le plan social. En effet, j’ai assisté la première année à un mouvement de grève mené par les employés de PSA à Aulnay-sous-Bois qui sont venus devant le site afin d’enrôler les employés de Survilliers. Cette situation a été pleine d’enseignements pour moi au niveau de la gestion de crise.

Les missions qui m’ont été confiées ont été assez différentes et de plus en plus intéressantes au fur et à mesure. J’ai donc senti que l’on me faisait davantage confiance au fil du temps en me donnant de plus en plus de responsabilités. Ceci est un point clé pour la motivation car je sentais que j’avançais plus ou moins rapidement.

Les situations rencontrées en entreprises peuvent être assez différentes de ce que

l’on nous enseigne au centre de formation. Ce que j’ai appris sur le terrain est venu compléter la théorie dispensée par les intervenants du CERELOG en matière de gestion d’entrepôt, de technique de stockage et de gestion de stocks

L’apprentissage est un véritable atout car il a permit de tester mes compétences et

de développer mes connaissances. En effet, l’un de ses avantages est de pouvoir se sentir intégré dans une organisation et de mener des actions qui seront bénéfiques à l’entreprise. Avec cette expérience acquise, je peux aborder encore plus sereinement ma poursuite d’étude afin d’obtenir un niveau d’expertise en logistique.

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ANNEXES I. Application de la méthode ABC ........................................................................30 II. Exemple de KPI mis en place ...........................................................................31 III. Tableaux et graphiques d’analyse de l’activité ...............................................32 IV. Extrait de l’instruction sur la gestion du client DYSON.................................34 V. Taux de remplissage des navettes LOREAL en 2007.......................................38 VI. Extrait de la matrice des taux de couverture des fournisseurs LOREAL........39