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  • Le mtier de consultantIntervention et diagnostic du consultant en entreprise.

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  • Conseil, un mtier?Les conseillers ont exist de tous tempsLes consultants ne constituent pas une profession.Toute poque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation.Relation consultant client est prcaire

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  • SommaireIntroductionHistoire du conseilDfinition du conseilComme processus 7 tapesComme dveloppement des connaissances et des comptencesComme management de projetDmarche du consultant Dtail des 7 tapesLes principaux outils daide au diagnosticConclusion : le conseil comme mtier

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  • Histoire du conseilOrigine, conseil vient de consilium (980)Grande vitalit du terme pour dsigner des institutions de lancien rgime Passe de la signification de dessein mri et rflchi(980) celle de personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires ( la fin du 17me) Le conseiller

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  • Histoire du conseilTrois grande priodes:

    1900-1930 domin par la rationalisation du travail1920-1950 domin par la prgnance du modle amricain et de lmergence du social1970- maintenant domin par la complexit et les modles managriaux

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  • Histoire du conseil1re priodeLoi de 1810 : les ingnieurs des mines peuvent tre appels par les prfets pour effectuer des expertises.+Les industriels importants utilisent leurs propres ingnieurs conseils et exerceront via des postes levs une influence importante sur le patronat

    = Institutionnalisation de prestations, expertes, vers les autorits administratives Les entreprises industrielles et lunivers patronalMais rserv une lite, intervention sur problmatiques expertes, avec un exercice intermittent : ce nest pas encore un mtier

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  • Histoire du conseil1re priode1870 apparition aux USA des premiers consultants (industrial engineers)

    F.W. Taylor (1856-1915) = premier consultantSa carrire professionnelle se dcoupe en trois phases: Carrire industrielle (1874-1893) Activit dingnieur conseil(1893-1901) Homme public, thoricien du Scientific management (1901-1915)

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  • Histoire du conseil1re priodeDiffusion du taylorisme par :Le rseau des savants et des universitairesLes contacts et les voyages dtude de Taylor (1910)Le conflit chez Renault en 1913Lintervention de ltat dans lindustrie de guerreRelais pris vers 1920 par les institutions patronales.Apparition des premiers bureaux de conseil en organisation ( cration en 1912 de la chambre syndicale des ingnieurs-conseils de France).

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  • Histoire du conseil2me priodeCabinets de conseils franais prennent le relais des cabinets dorigine amricaine.Les mthodes amricaines continuent tre largement diffuses.Aprs 1936, le rle social de lingnieur apparat.Clivage entre les cabinets dorganisation classique et ceux centrs sur les problmes humains

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  • Histoire du conseil2me priodeAmricanisation de la socit franaise initi par Taylor sintensifie avec le Fordisme (avant guerre)

    Le temps du management et des relations humaines (aprs guerre) : mergence du concept de modernisationpoque des missionnairesSecond rseau de diffusion des pratiques managriales: le management business3me rseau : la nouvelle presse conomique.Enfin apparition dune communaut dexperts et chercheurs de la psychologie industrielle.

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  • Histoire du conseil2me priodeIndustrialisation du managementCabinet en organisation+psychologie industrielleImplantation progressive du marketing et des tudes de march.Transformation et internationalisation de la CEGOS.Cration dAlgo 1959, Vidal (1942), CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(1946) = Bossard (OBM 1962)Remodelage du conseil 1960

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  • Histoire du conseil2me priodeLe remodelage du conseil (anne 60)Priode riche en innovation et en diffusion des mthodes et pratiques du managementArrive des cabinets anglo saxonsmergence des futures socits de services et dingnierie informatique

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  • Histoire du conseil3me priodeMonte de la complexit et des incertitudes (70s)Le march du conseil en stratgie favorisLes big Eight sorientent vers le conseil en gestion et en management.Globalisation et mondialisation(80s)Fascination pour le modle japonaisMulti spcialisation et complexification des prestationsPntration oprationnelleLes marchs de lexcellenceDepuis 90 conseil caractris par :Course la taillePression des clientsNouveaux concepts: reengineering, benchmarking,

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  • Dfinitions du conseilComme processus 7 tapes

    Comme dveloppement des connaissances et des comptences

    Comme management de projet

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  • Dfinition du conseil commeun processus en 7 phases

    tablissement dun contrat entre le client et le consultantEntre en contact avec le prospectLe recueil des informationsLanalyse et le diagnosticSynthse et rapportMise en uvre des actionsFin ou conclusion de la mission

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  • Dfinition du conseil commersolution de problmesRsolution de problmes = processus dordre mental et cognitif qui contribuent lamlioration dune situation.Similitudes entre les dmarches de rsolution de problmes et le processus du conseil

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  • Dfinition du conseil commersolution de problmes

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  • Dfinition du conseil commedveloppement des connaissances et des comptencesLe cycle dapprentissage au niveau collectif est dcrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la spirale de la connaissance.Distinction de la connaissance explicite et la connaissance taciteCration de nouvelles connaissance se fait par 4 modes de conversion:La Socialisation (tacite au tacite)Lexplicitation (tacite lexplicite)La combinaison (explicite explicite)Lintriorisation (explicite au tacite)

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  • Dfinition du conseil commedveloppement des connaissances et des comptences

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  • Dfinition du conseil commemanagement projetUn projet est une entreprise temporairedcide en vue de produire un rsultat produit ou service unique. (AFNOR 1985)

    Trois grandes familles de pratique:Approche intuitive ou empiriqueApproche rationaliste ou mcanisteApproche managriale ou entrepreneuriale

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  • Dfinition du conseil commemanagement projetConsultants sont en principe des spcialistes de lart de conduire des projets.

    Pour la mise en place une approche de management projet il faut:Dfinir un dispositif de pilotage du projetDcouper le projet en phase ou tapesIdentifier les rsultats obtenusPrciser les diffrents acteurs impliqusPrvoir les principaux jalons.

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  • La dmarche du consultant

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  • Entre en contactla confiancePoint de dpart peut correspondre des situations diverses.Le secteur du conseil est un march imparfait. Le client va chercher valuer un consultant sur sa rputation. Construction de la relation entre le client et le consultant su lquilibre fragile et volutif de la confiance et de la mfiance.

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  • Entre en contactla confianceConfiance en formules :quation de Master Green et GalfordConfiance= (crdibilit+fiabilit+proximit)/orientation du consultant sur lui-mmequation de Seth et SobelConfiance= (intgrit x Comptence)/RisqueLois de Weinberg sur la confianceLa confiance se gagne sur des annes et se perd en un instantLes gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confianceNe soyez jamais malhonnte, mme si cest le client qui le demandevitez de faire des promessesSi vous en faites, tenez lesFaites un contrat, mais fondez dabord la relation sur la confiance.Se rfrer aux codes de dontologie ou de professionnalisme qui existent au niveau national et international

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  • Entre en contactAnalyse de la demandeEntre en contact= entre en matirechange fructueux= reprage de ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir le consultant.DEMANDE (Mission confie)BESOIN (exigence de la situation actuelle)OFFRE de SERVICE(proposition dintervention)

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  • Entre en contactAnalyse de la demandePrise en compte de la demande mais le consultant doit la valider viaLe recours lexprience du consultantLes diffrentes formes de pr diagnosticLe diagnostic de linterventionLa mthodologie et le dispositif de pilotage du projet.

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  • La dmarche du consultant

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  • Le contratlaboration dune offre, dfinitions des engagements rciproques.

    Offre dpend du rle jouer par le consultant:Rle dexpertRle de facilitateur, apporteur de dmarches, de mthodes

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  • Le contratles rles du consultantKubr distingue le rle dexpert technique et celui de catalyseur.(aidant le client rgler son problme sans le rsoudre sa place)Schein sinscrit dans cette distinction avec trois modles de conseil:Modle de lachat de solution (fourni par un expert)Modle mdecin patient (diagnostic+prescription remde) Modle du conseil sur les processusJobert voit deux conceptions de lactivit consultanteLintervention comme technologie(application de savoirs gnraux de faon instrumente, standardise).Lintervention comme dmarche clinique (observation, coute, implication) Morin lenrichit avec:Le modle de lintervenant thrapeute (idem Schein)Le modle de lintervenant tierce partie

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  • Le contratAdapter son offre son type dinterventionLe rles dcrits sont complmentaires voire opposs.Le consultant doit choisir une posture dominante, en fonction du client, du problme traiter, et de son style personnel.Les thories de lintervention valorisent le modle facilitateur, mais le modle de lexpert reste dominant.Do un savant dosage entre les deux rles.

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  • Le contratla rpartition des rles entre consultant et client

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  • Le contratla combinaison des rlesDans llaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modles. Dtails des rles fondamentaux aux rles oprationnels, par ordre dcroissant de directivit.Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de mthodes et doutils, pilote de projet, coordinateur, rassembleur dinformations, observateur objectif, animateur.

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  • Le contratLa rdaction de la propositionLa proposition inclut :La posture fondamentaleLe modle de relation consultant clientLes rles oprationnels.Proposition de qualit = projet bien construit Dfinitions des objectifs et des livrablesFormalisation dune dmarche avec phases et jalonsConstitution dun dispositif de pilotageSuivi rgulier et recadrageGarder en mmoire que pour de nombreux clients, lappel un consultant est :Un aveu de faiblesseUn risque de vulnrabilit,Une perte de contrleEt que la slection du consultant se fait partir :Comprhension du problme du client, rputation et exprience de la socit conseilPertinence de lapproche proposeComptence de lquipe consultantsLe prix.

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  • Le contrat

    La contractualisation de la relation consultant client est dabord un acte de management du projet.

    Cest un contrat de confiance mutuelle et de coproduction.

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  • La dmarche du consultant

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  • Le recueil de linformationRecueillir de linformation, cest dj intervenir sur et dans le systme client.La qualit des rsultats obtenus dpend des relations entre les diffrentes parties prenantes au projet.Problme: le consultant doit travailler avec des acteurs du systme client qui nont pas demand son intervention. (les mfiants, les hostiles, les indiffrents)

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  • Les mthodes de recueil de linformation.Entretiens individuels ou en petits groupesEnqutes par questionnairestudes de donnes et documents internesObservation directeRecours lexprience et aux donnes du consultantsLa production de groupes de travail internes.

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  • Les mthodes de recueil de linformation.

    Il faut toujours diversifier ses sources dinformations.

    Lentretien reste la voie royale du recueil dinformations fait appel aux techniques dexploration

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  • Les mthodes de recueil de linformation.ExplorerCaractristiques des tudes exploratoires:

    Flexibilit dans les mthodes utilises, dmarrage par des tudes documentairesNon formalisesTaille de lchantillon faibleInteraction forte entre observateur observRecueil de donnes qualitativesObjectif : comprendre, mieux comprendre

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  • Le recueil de linformation.Critres dvaluationFiabilit Objectivit ou impartialitTransparence

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  • La dmarche du consultant

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  • Analyse, diagnostic ou valuationQualit dun bon diagnostic :

    Utilit pertinenceFiabilitImpartialitValeur ajoute (par rapport lanalyse,faite en interne)transparence

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  • Analyse, diagnostic ou valuationUn diagnostic comprend 3 types de donnes:Des constatsDes interprtationsDes opinionsChaque catgorie doit tre explicitement distingue.

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  • Analyse, diagnostic ou valuationla valeur ajouteviter les erreurs et faiblessesApporter une perception de la situation utile et diffrenteVA repose sur le capital dexpertise, dexpriences, et de bonnes pratiques, ses capacits danimation et de mise en mouvement du systme client.Et surtout sur une comprhension de la situation/problme en proposant des modles danalyse et dactions structurant.

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  • La dmarche du consultant

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  • Synthse et rapportLa synthse recompose les lments spars e un tout cohrent pour dgager une vision globale, centre sur lessentielLa synthse se fait avec le client (coproduction ou seulement validation)Cest un rsum original et utile des analyses et des propositions du consultant

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  • Synthse et rapportIl ny a pas de recette de la bonne recette, mais une dmarche :laborer explicitement un modle de reprsentation de la situation, le problme ou les enjeux.Une bonne synthse est concise, courte et dense.Utilisation des donnes recueillies de sources diversesMobilisation de son exprience et savoir faire.

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  • Synthse et rapportart de la prsentation au client.CADRAGE Prvoir, annoncer, piloter en temps rel et adapter en fonction des imprvus le cadre de la prsentation

    STRUCTURE ex pyramide

    VISUALISATION utilisation de schmas, matrices dillustration

    SIMPLICITE recherche de la lisibilit et de la concisionSYNTHESE rsum de lessentiel en dbut ou en fin.

    SYNCHRONISATION: ajustement du comportement du consultant en fonction des ractions et de la culture ambiante.

    GESTION DU FEED BACK: formulation dvaluations la fois justes et acceptables par le client.

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  • La dmarche du consultant

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  • Mise en uvre des actionsRaisons du non passage lacte:Une faible qualit des analyses ou des propositionsUn manque dargumentation convaincanteLa non prise en compte des relations de pouvoir et des consquences du changementUne rigidit excessive des modes dactions envisages, du calendrier ou des solutions.Rester sur une adhsion intellectuelle du changement sans traduction en volont relleDcalage entre le changement envisag et la culture de lorganisation.

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  • Mise en uvre des actionsLes symptmes de la rsistance au changement

    Le client demande au consultant toujours plus de dtailsLe client noie le consultant dans les dtailsLe clients nest pas disponible pour le consultant ou le projet.Le client estime que les solutions prconises sont irralistes ou impraticables, sans faire de propositionsLanalyse du consultant napporterait rien de nouveauAttaque du consultant sur ses comptences, sa lgitimitLe client est confus ou incohrentLe client se tait, nexprime plus aucun avisLe client tient un discours moralisateurLe client affirme quil est daccord avec tout ce que propose le consultantLe client critique, ou questionne de faon continue et rptitive la mthodologie utilise par le consultant.

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  • Mise en uvre des actionsLe modle du changement en trois tatsLa situation actuelleLa cible viseLa transition

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  • Mise en uvre des actionsTypologie du changement (cole Palo Alto 1975)AdaptationtransformationNiveau de changementComplexit du changementTransformationsimpleTransformation complexeAdaptationsimpleAdaptation complexeChangement simpleChangement complexe

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  • La dmarche du consultant

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  • Fin de la missionSavoir quand et comment terminer une mission

    Savoir apprcier une mission

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  • Fin de la missionLa fin intervient lorsque :Les buts fixs sont atteints linitiative dune des deux parties

    Cest un test de la qualit de la relation client consultant et du professionnalisme du consultant = subtil quilibre entre intrts du client moyen terme et intrts conomiques du consultant court terme.

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  • Fin de la missionvaluationSavoir apprcier, ct client et consultant les produits et effets dune intervention.Application des critres dutilit, fiabilit, impartialit, valeur ajoute, transparence.Transmission dun questionnaire de satisfaction Utilisation des mthodes dvaluation de la formation

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  • Les outils du consultantsUtiliss de manire explicite ou implicite par le consultant.

    Les outils de recueil de linformationLes modles de stratgieLes modles dorganisationLes modles de changementLes modles de comportement

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  • Quelques modles de stratgieAnalyse stratgique classiqueMatrice SWOTPESTCourbe cycle de vie produitMatrice produits/marchsMatrice croissance/part de marchMatrice attraits/atoutsLes 5 forcesLa chane de valeurLes 7 S

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  • Quelques modles dorganisationEnjeux et stratgies des acteursCarte socio dynamique des acteursTableau de bord quilibrChane ou modle de performancesMatrice importance/urgencePrincipe de ParetoLogigramme ou carte dun processus

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  • Quelques modles ChangementLa formule du changementLes huit phases dun processus de changement majeurLe cycle dapprentissageLa spirale de la connaissanceLes stades de la comptencesLa roue de DemingLe diagramme causes effetLe plan daction

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  • Quelques modles comportementProcessus danalyse et de prise de dcisionLes six chapeaux pour penserLes cartes mentalesLes arbres logiquesLa fentre de Johari

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  • Le conseil comme mtierLe conseil est il une profession?Exercice de la profession plein tempsExistence de rgle de lartFormation dans des coles spcialisesExistence dorganisations professionnellesExistence dune rglementationExistence dun code de dontologie

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  • Le conseil comme mtier

    Les consultants et ingnieurs conseils moins lgitimes en France que dans les pays anglo saxons.

    Absence de statistiques

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  • Le conseil comme mtierAnalyse stratgiqueSegmentationPositionnementGestion de la croissanceMarketing MixPolitique distributionPolitique prixPolitique communicationContrle des politiquesDimension conomique

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  • Le conseil comme mtier Analyse stratgique du conseilActeurs du conseilNouveaux entrantsLes fournisseursles clientsConcurrence directeProduits desubstitutionopinionEntreprisespartenaires

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  • Le conseil comme mtier Analyse stratgique du conseilLes grandes tendances du secteurLa croissanceLinternationalisationLa diversification des activitsLe dveloppement des critiques vis--vis des consultantsLes exigences croissantes de rsultats de la part des clients

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  • Le conseil comme mtier Analyse stratgique du conseil, segmentationDifficult de diffrentiation des cabinets dun mme segment.Critre de taille et gographiques (poids conomique)Critre fonctionnels ou de spcialitLe domaine de comptence et dinterventionLes types de clients (relation)Relation clientMode projetcoproductionMode expertProduction par le consultantLoffrePersonnaliseProblme originalPeu dfiniStandardProb classiqueBien identifi

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  • Le conseil comme mtier Analyse stratgique du conseil, positionnement.Les stratgies pour survivre et se dvelopper dpendent de :Lexprience acquise par la pratiqueProfilDes opportunits saisiesSous forme de micro dcisions, des actions intuitives au quotidien, des objectifs explicites moyen terme.

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  • Le conseil comme mtier Analyse stratgique du conseil, croissance.Questions de dveloppement :Ncessit de croissance? Croissance interne ou externe?Dvelopper un management stratgique de lincertitudeLopportunisme = le pigeLa mise en uvre dune approche slective du business.

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  • Le conseil comme mtierLe marketing mix du conseilLe cabinetLe consultantLe clientMarketing interneMarketing externeMarketing interactif

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  • Le conseil comme mtierLes politiques marketing, la vente du conseilVendre du conseil = vendre un produit qui nexiste pas encore, et une prestation chaque fois unique.La complexit dachat-vente peut tre rduite, par la recherche de la matrialisation du service.La notorit, limage, le profil des intervenants, les quipements, laccueil physique, tlphonique participe la vente. (principe de liceberg), plus que les techniques de vente habituellesUtilisation des rseaux, publications, rfrences, bouche oreille pour promotion indirecte.

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  • Le conseil comme mtierLes politiques marketing, le prix du conseilLe prix nest quun critre de second rang pour le choix dun consultant. si une intervention est satisfaisante, elle se justifie, mme si le cot de linvestissement est lev.Si une intervention est inefficace, mme bon march, elle est toujours trop chre.Prix li la qualit de service.

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  • Le conseil comme mtierLes politiques marketing, la communication du conseilCommunication mdia et hors mdia = ne pas vendre pour mieux vendre (pull)Communication push via force de vente

    Le conseil est concern par le passage dun marketing de masse dit transactionnel, caractristique de lpoque industrielle un marketing individualis, le marketing relationnel.

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  • Le conseil comme mtierContrle des politiques marketing

    Tableau de bord stratgique:Pourcentage de CARpartition par type de produit ou de serviceRpartition par secteurs de clientleMontant moyen dun contratRentabilit moyenne

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  • Le conseil comme mtierContrle des politiques marketingIndicateurs de rsultatsRcurrenceFidlisationGr grTransformation des contacts en propositionTransformation des proposition en contratsIndicateurs de moyensTemps investi dans laction commercialeTemps investi en MD et MITemps consacr la rdaction des propositionsNb et origine des contactsOrigine des contacts spontans.

    Tableau de bord oprationnel

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  • Le conseil comme mtierdimension conomiqueComment gagner de largent dans le conseil ?

    Croissance du CA = vendre du tempsOptimisation de la rentabilit

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  • Le conseil comme mtierdimension conomiqueVendre du tempsBien grer une entreprise de conseil, cest optimiser lutilisation du temps.Comptences de gestion du temps traduit par Matrise de la rpartition entre diffrents types dactivitsSens de la valeur du tempsCapacit fixer des priorits, savoir en changer, se concentrer sur des tches plus haute valeur ajouteCapacit gagner du temps, faire vite et travailler beaucoup certaines priodesManagement du temps dans les projets.

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  • Le conseil comme mtierdimension conomiqueDimension conomique du conseil= le cot et la valeur du temps des consultants.Plusieurs mode de facturation :RgieForfaitRmunration en fonction des rsultatsAbonnementRmunration au pourcentageParticipation au capital

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  • Le conseil comme mtierdimension conomiqueOptimisation de la rentabilitFormule de la rentabilit:Bnfice = ventes charges = (prix j x nb j vendus) (salaires cs incluses + frais gnraux)Adaptation de la formule de Dupont-Maister

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  • Le modle de performance du conseilles trois dimensionsDimension serviceDimension professionnelleDimension conomiqueChiffre daffairesSatisfaction des clientsFidlisation des clientsNotoritRentabilitSatisfaction des consultantsFidlisation desconsultantsComptences

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  • Le modle de performance du conseille cycle de la performance

    rentabilitSatisfactionconsultantsCAFidlisation consultantsComptences consultantsSatisfactionclientsFidlisationclientsnotorit

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  • Le modle de performance du conseilles leviers de la performanceLes leviers dpendent de la dimension:

    Service: levier du management stratgique et du marketingconomique: levier de gestionProfessionnelle: levier du mangement des ressources humaines

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  • Le modle de performance du conseilles leviers de la performanceRappel levier dimension service=levier du management stratgique et du marketingConception de loffreDveloppement des affairesQualit de ralisation des missionsLe critre est le CA

    CAQualit de Ralisation des missions

    Dveloppement des affaires

    Conception de loffre de service

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  • Le modle de performance du conseilles leviers de la performanceRappel levier dimension conomique=levier de gestion Les facteurs de rentabilit de la formule de Dupont Maister.Le critre est la rentabilitRentabilitMargeTarifTaux de chargeEffet levierSystme degestion

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  • Le modle de performance du conseilles leviers de la performancelevier dimension professionnelle=leviers de management des ressources humaines Organisation et managementFonctions lmentaires de la gestion RH.Le critre est la comptenceComptenceOrganisationManagementGestion des RH

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  • Le modle de performance du conseilrcapitulatif : cycle de la performance leviers + critresQualit du Management, De lorganisation De la GRHComptenceconsultantsSatisfactionclientsFidlisationclientsRputationCAsatisfactionconsultantsFidlisationconsultantsRentabilitQualit deLa gestionQualitDe ralisationDes missionsConception de lloffre et des servicesDveloppement daffaires

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  • Le conseil = du management 3DExigence de performance dans les trois dimensions.Pilotage de ces trois dimensions comme un systme.

    = DIFFICULTE

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  • Le profil du consultant

    Caractristiques sociodmographiques

    Profil intellectuel et aptitudes humaines

    Traits de personnalit

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  • Le profil du consultant Caractristiques sociodmographiquesFormation initialeGnralement technique + spcialisation professionnelleExprience professionnelle?Rassurer ou Consultant juniorge idal?Min 26-30; Max 36-40

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  • Le profil du consultantProfil intellectuel et aptitudes humaines

    Facults intellectuellesCapacits danalyseJugement srAptitudes humaines:Capacits dcoute du clientCapacit dadaptationDiplomatieIntuition et sensibilit

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  • Le profil du consultantTraits de personnalit

    IntgritPersvrance double de patienceDiscipline personnelleConfiance en soiAutonomie et dynamisme

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  • Styles de consultantsLes aventuriers intellectuelsLes navigateurs stratgiquesLes docteurs en managementLes architectes de systmesLes copilotes amicaux

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  • Conclusion sur le modle de relations

    Modle expert

    Modle Mdecin patient

    Modle de consultation dynamique

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    S.MonfortLes conseillers ont exist de tous temps: conseillers du prince, spirituels, militaires, amicaux. Les consultants sont les conseillers des organisations prives et publiques (entreprise), ns entre le 19 et le 20me sicle, appels alors ingnieur en organisation.

    Les consultants ne constituent pas une profession: comme les mdecins ou les avocats. Activit non rglemente par un ordre. Lgitimit nest pas aussi ancienne. Rle et identit professionnelle sont flous, sont de ++ critiqus mais de ++ utiliss.Toute poque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation.et gnre des nv prob rsoudre.Relation consultant client est prcaire car complexe et imprvisible. Relation de services intangibles, sans change de biens concrets.

    S.MonfortS.MonfortUn regard sur lhistoire permet de mieux apprhender les volutions, les problmatiques, les difficults et les russites des hommes et des organisations qui ont professionnalis, structur ce mtier singulier.Consilium : employ dans la langue juridique signifiant un endroit o lon dlibre., puis runion de gens qui dlibrent ie dlibration.(1080)Institutions comme conseil dtat (16me s), conseil municipal (1790), conseil rgional (1972) conseil de lEurope (1979)Terme utilis vers 980 pour indiquer un dessein mri et rflchi; la fin du 17me, sera employ comme personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires conseil fiscal, ingnieur conseilNotion de conseiller dsigne une personne qui donne des conseils, son avis (1050) et dans un contexte institutionnel une personne qui sige un conseil (1340).Choix : carter tout ce qui touche la notion de siger un conseil, et approfondir le sens de la personne qui donne son avis.

    S.MonfortS.MonfortCette loi encourage lactivit de conseil car elle prcise que les ingnieurs doivent notamment servir au dveloppement de lindustrie et clairer les employeurs sur les meilleures mthodes employer. Souvent trs rmunrateur, mais quelques restrictions; pas dans la mme circonscription et obligation de discrtion. Exemples: services rendus la duchesse dOrlans (remise en marche en 1816 de la verrerie de Ste Catherine lui appartenant)Au duc de Castries (mines de charbon dAllais)Aux industrielsParticipation la direction des travaux de sondage de houille pour la compagnie du Haut RhinOrganisation et fabrication de rails pour construction ligne Paris St germain la demande de Rothschild( 1835,1836)Les socits minires ont recours aux IC pour amliorer le personnel dencadrementLes banques pour effectuer des expertises sur ltendue et la valeur des gisements de mtaux prcieux (USA,Amrique du sud, Australie, Asie Mineure)

    S.MonfortActivit dingnieur conseil en organisation systmatique des ateliers et de comptabilit industrielle. Premire intervention pour la Simons Rolling Company (roulement bille pour bicyclette)o il tait actionnaire et y introduit un systme comptable.+ publie texte sur courroies do second client. (William cramp and sons ship and engine building company) pour rorganisation datelier(6 mois). Publication en 1895 tjs dans lASME( American Society of mechanical Engineers) dun texte sur le systme de salaire aux pieces. Do nouveaux clients. (Northern Electrical Company, Johnson company (rorganisation de la compta et des mag de stockage) + larges pouvoirs la Simon Rolling company o il met en place son systme de salaire pice. Mission difficile arr^te. 45 ans prfre se lancer dans la promotion et la diffusion de ses ides.

    S.MonfortLa diffusion n a t possible que sur un terrain dj favorable. En France courant en faveur dune rationalisation de lindustrie dans les milieux ingnieurs.Le rseau des savants et des universitaires : souci de faire entrer la mthode et lesprit scientifique dans lindustrie. Henry le Chatelier (1850-1936) plus influent polytechnicien, ingnieur des mines, titulaire des chaires de chimie la sorbonne diffuse les ides de Taylor via la revue de la mtallurgie et ses enseignementsLes contacts et les voyages dtude de Taylor se rend tous les ans en Fr rencontre Frminville directeur technique de Panhard et levassor, louis Renault, Edouard michelin envoie marcel son neveu pour travailler la rorganisation de lusine de ClermondLe conflit chez Renault en 1913 introduction du chronomtrage des ateliers sans respect des consignes de prudence de Taylor. chec de la grve, gnralisation du chronomtrage.Lintervention de ltat dans lindustrie de guerre pour accrotre la productivitRelais pris vers 1920 par les institutions patronales incluent les disciples de Taylor.. Comme la compagnie gnrale du dorganisation scientifique du travail(CGOST) qui deviendra la CEGOSApparition des premiers bureaux de conseil en organisation dabord des filiales amricaines

    S.MonfortAprs 1936, le rle social de lingnieur apparat : certains dirigeants et ingnieurs tentent de se rapprocher des ouvriers pour rechercher de leur part une meilleure collaboration. Ex E. Mattern DG des usines Peugeot dit devant les chefs dquipes en 1936: vous avez un rle social et humain aussi important que le rle technique. Je nose pas vous dire plus important mais je le pense.Mise en place t 1936 des techniciens sociaux de la main duvre, la CEGOS cre une section spcialise ddie aux problmes de personnels.S.MonfortLe syndicaliste Hyacinthe Dubreuil publie en 1929, son retour des USA Standarts, le travail amricain vu par un ouvrier franais qui devient le 1er best seller du Management. Traduit en 7 langues et connat 45 ditions: Ncessit dappliquer les mthodes de rationalisation et les formes de relations industrielles amricaine en tant convaincu de la compatibilit entre progrs technique et dmocratie industrielle.Avec le fordisme, la logique purement technique (rationalisation en atelier) cde la place une logique gestionnaire plus globale.mergence du concept de modernisation :gpe de hauts fonctionnaires pense quil faut sortir la France dune forme dArchasme responsable de son retard conomique et industriel. Et opte pour le modle du capitalisme amricain, symbole de la modernit, de lexcellence.poque des missionnaires :envoys dans le cadre du programme dassistance technique amricain aux USA (plan Marschall, volet dev de lefficience conomique) (entre 2700 ,10000 personnes). La mission des experts comptables va jusqu conclure: ce ne sont pas les phnomnes conomiques qui sont essentiellement les causes des hautes productivits amricaines, mais les phnomnes sociaux et psychologiques.Second rseau de diffusion des pratiques managriales: le management business: CEGOS, CCI, associations professionnelles,coles prives de formation de cadre.

    S.MonfortCertaines structure comme la CORT( Compagnie d Organisation rationnelle du travail), ou le cabinet Vidal couvrent les champs de lorganisation et celui de la psychologie industrielleS.MonfortPriode riche en innovation : apparition des pratiques danalyse de la valeur, de brainstorming, tudes de marchArrive des cabinets anglo saxons soit executive search (chasseurs de tte) ex Egon Zehnder soit ceux qui interviennent dans les champs de la stratgie et de la la structure ex McKinsey, AT kearney, Arthur D. Little, Booz Allen. Fin annes 60, lactivit recrutement se banalise 200 cabinets dont 80 paris. Puis arrive des cabinets juridiques.socits de services et dingnierie informatique (500 en 1967, ex SEMA, CAP, SESA, SOGETI.

    S.MonfortLes vnements de 68 influent sur les mthodes de management, ralentissement de la croissance, internationalisation des firmes, concurrence plantaire, choc ptrolier.Le march du conseil en stratgie favoris: BCG incite les ent revoir leur portefeuille dactivit., le rgne des matrice, BCG, Mc Kinsey, A.D. LittleLes big Eight: Arthur Andersen, Arthur Young; Cooper& Lybrand, price Waterhouse, Touche Ross).Globalisation et mondialisation: Dcloisonnement, dsintermdiation, drglementation; explosion des NTIC; crise apparat comme structurelle les cabinets sadaptent.Fascination pour le modle japonais Multi spcialisation et complexification des prestations (contrats plus gros faisant intervenir plusieurs dpartement), se traduit par des stratgies dacquisition de cabinets prsents sur le march.les big Eight passent big four.Pntration oprationnelle mise en uvre des recommandations et la remonte stratgique travers laccs aux plus hauts niveaux de lent.Les marchs de lexcellence ex Mc Kinsey le modle des 7S, et la publication de in search of excellence.Pression des clients engagement de rsultats, mise en concurrence, stress des clients pression sur le temps, justification de cots.

    S.MonfortS.MonfortDiffrents auteurs ont dcrit le travail du consultant dans le cadre dune mission comme un processus, cest--dire une suite cohrente dactivits, tapes ou phases.Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bck, Simonet.Chaque phase correspond un moment de la mission o le consultant met en uvre des comptences particulires.Le processus de conseil peut tre envisag comme une succession des 7 tapes selon une squence linaire, ou comme une dmarche circulaire, avec itrations.La notion de cycle met en vidence que le conseil est un processus ponctuel (dcoupage par mission), cumulatif (intgration de lexprience), et toujours renouvelable (une mission peut tre suivie dune autre).Chaque tape met laccent sur une dimension du conseil, essentielle lors de cette tape, mais aussi prsente au cours des autres tapes.S.MonfortDmarches de rsolution de problmes consistent identifier et sparer la formulation du problme, lanalyse de la situation, la recherche de solutions, la prise de dcision, laction, et le contrle de laction.S.MonfortMais le problme est un dfaut. Et sa rsolution implique un retour la normale, ltat antrieur Selon Peter Drucker,(1964) il faut se mfier dune trop grande focalisation sur les problmes car elle est autocentre et peu innovante.Dfinition su conseil en management :Le conseil en management est un service de conseil fourni une organisation sous une forme contractualise par des personnes spcialement formes et qualifies qui aident de faon objective et indpendante, lorganisation cliente identifier les problmes de management, les analyser, recommandent des solutions, et, si le client le demande, aident la mise en uvre des solutions (Greiner metzer 1983)Le conseil en management est un service consultatif professionnel indpendant qui aide les dirigeants et les organisations atteindre leur but et objectifs en rglant les problmes de management, en identifiant et en exploitant de nouvelles possibilits, en aidant les organisations apprendre en mettant en uvre des changements. (Kubr, 1998)S.MonfortLa Socialisation (tacite au tacite)= partage dexprienceLexplicitation (tacite lexplicite)= codification des connaissances issues de lexprience)La combinaison (explicite explicite)= enrichissement par association de diffrentes connaissances formalises.Lintriorisation (explicite au tacite)= intgration de nouvelles connaissances.

    S.MonfortS.MonfortLes caractristiques dun projet sont donc: une activit unique, originale, donc comportant une part dala et dinconnu, avec un dbut et une fin, o il sagit de coordonner une pluralit de ressources et dintervenants, pour produire un rsultat en rponse une demande.Avant conduite de projet =activit des secteurs nuclaire,aronautique,btiment,TP, informatique et conseil. Aujourdhui, fonctionnement en mode projet pour conduire le cht ds multiples domaines (dev nv prod, nv modes dorga, intgration NticApproche intuitive ou empirique: privilgie les faons de faire individuelles,acquises par exprience, pas de formalisation de la mthode.Approche rationaliste ou mcaniste: privilgie au contraire les procdures, les outils, les documents. Cahier des charges, organigramme de projet, plannings(PERT,GANTT),tableaux de bordsApproche managriale ou entrepreneuriale privilgie une logique de flexibilit et de management par objectifs, communication intense au sein de lquipe, culture commando, gde dlgation au manager projet le plus efficace.

    S.MonfortMais attention aux fortes personnalits qui induisent un fnt empirique, attention ceux issus des gds cabinets qui appliquent des mthodes, attention la relation ds lentreprise et ses comptences qui empche la mise en place de la pratique entrepreuneuriale.

    La conception et le pilotage dun projet de conseil est donc lart de savoir faire du neuf, de loriginal, en utilisant de faon souple et astucieuse des acquis et du classique en matire de mthodes et dexpriences.S.MonfortDiffrents auteurs ont dcrit le travail du consultant dans le cadre dune mission comme un processus, cest--dire une suite cohrente dactivits, tapes ou phases.Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bck, Simonet.S.Monfortdes situations diverses: Le client est porteur dune demande ou nonLorsquune demande existe, le client envisage de faire jouer la concurrenceLe client et le consultant ont dj travailler ensemble ou non, se connaissent ou non.Contexte le plus favorable: le consultant est connu, il sait faire et nest pas mis en concurrence. La relation est construite, il sagit daller plus loin.Le processus vers un contrat sera plus long si la demande est moins affirme, moins relie des pratiques habituelles, sa rputation et son image inexistantes ou ngatives, et sil est un candidat parmi dautres. Tout est construire ou reconstruire.Le secteur du conseil est un march imparfait.(conomistes): le client achte un service, une promesse de rsolution, une probabilit de satisfaction de la demande, dans des conditions de forte opacit de loffre et dincertitude quant au rsultat. S.MonfortPage 201 et 202. Quand le client suscite-til la satisfaction ou linsatisfaction.

    Extraits de code de dontologie de la FEACO (fdration europenne des associations de conseils en organisation). P 204S.MonfortEntre en contact= entre en matire ; en discutant, en posant des Q, en coutant, le consultant repre des attentes, les explore, et peut contribuer les faire merger.

    Mise en harmonie entre demande, besoin et offre. (page 206, les domaines explorer lentre en contact);

    Les exemples ou le triangle est dsquilibr: offre de solution toute faite. Ncessit de lanalyse.S.Monfortp.209.S.MonfortDiffrents auteurs ont dcrit le travail du consultant dans le cadre dune mission comme un processus, cest--dire une suite cohrente dactivits, tapes ou phases.Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bck, Simonet.S.MonfortS.MonfortTous aprs 1980.Jobert : Lintervention comme dmarche clinique (observation, coute, implication) attention au mot clinique(= mdecine qui se pratique au chevet du malade) doit tre dcorrell de lide de pathologie.Morin lenrichit avec:Le modle de lintervenant thrapeute (idem Schein) naime pas le modle mdical car si cela ne marche pas, cest la faute du mdicament, donc du mdecin, et pas celle du malade.+ laisse supposer quil existe une norme de bonne sant des organisations alors quil ny a pas de modle unique.Intervenant tierce partie ne signifie pas neutralit.

    S.MonfortLe consultant doit choisir une posture dominante, pour lensemble de lintervention ou ses diffrentes tapes.Les thories de lintervention valorisent le modle facilitateur: et les clients souhaitent garder toute leur autonomie par rapport au consultant.le modle de lexpert reste dominant. : car lapporteur de dmarches, de mthodologies, la facilitation et laccompagnement sont des prestations peu substantielles: le client semble en savoir plus que le consultant.. Le consultant va lui demander la montre au client pour lui donner lheure.S.MonfortLa prparation dun projet dintervention passe par un dosage appropri des deux rles fondamentaux.Tableau dcrit les situations les plus caractristiques. Il dcrit trois types de rsultats attendus, ou de production de lintervention.Le diagnostic, La recherche de solutions et la mise en uvre.Dans les 5 premiers modles: posture dexpert.2 sans diag pralable, suivi de la dernire mode managriale, 3 et 5 frontire du conseil, Dans les 5 modles suivants posture de facilitateur,7 conseil en crativit ou prospectiveS.MonfortEx combiner modle 1(valuation externe), puis 6autovaluation permettant un enrichissement et une appropriation de celle ci, puisS.MonfortLes recommandations de Syntec Conseil en management.(P219)

    Proposition de qualit = projet bien construit Fait appel au-del de lexpertise technique des comptence de conception et de conduite de projets: Constitution dun dispositif de pilotage: comit de pilotage, chef et quipe de projet)

    Attention aux copier collerGrille dauto valuation de proposition P 222S.MonfortS.MonfortDiffrents auteurs ont dcrit le travail du consultant dans le cadre dune mission comme un processus, cest--dire une suite cohrente dactivits, tapes ou phases.Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bck, Simonet.S.Monfortintervenir sur et dans le systme client., principe dHeisenberg (le chercheur ne peut pas connatre lobjet quil tudie sans le transformer ou provoquer des effets par son intervention mme.Caractristiques dun bon client. (P224)S.Monfort1 est privilgi, 2 lourd. La combinaison des mthodes permet un recueil des informations riches et varies.Le consultant apprend aussi de faon implicite et informelle en simmergeant dans lunivers du client et sa culture.Exemples voir page 228S.MonfortDe la qualit des entretiens dpend la qualit des informations dont le consultant disposera pour la suite +qualit des relations avec les diffrents acteurs du systme. (image de lui en tant que personne et en tant que professionnel).

    Guide dentretien (P 229)S.MonfortS.MonfortFiabilit : trouver la mthode adquate, diversifier et croiser les sources dinformation.Objectivit ou impartialit: suspendre son jugement et ne pas se laisser influencer par ses prfrences personnelles ou sa position institutionnelle.Transparence expliciter la mthodologie et les sources dinformation, tout en prservant lanonymat des personnes.

    S.MonfortDiffrents auteurs ont dcrit le travail du consultant dans le cadre dune mission comme un processus, cest--dire une suite cohrente dactivits, tapes ou phases.Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bck, Simonet.S.MonfortTrois termes utiliss indiffremment qui ont pourtant trois origines distinctes.Audit = contrle de conformit, issu du domaine financier, sest tendu aux domaines de la qualit, scurit, environnement, social pour ISO, laudit est un examen mthodique et indpendant.Diagnostic, le plus employ, connotations mdicales, voque une norme de bonne sant.Analyse =dcomposition dun ensemble en lments +explication+ comprhension de son fonctionnement.Les critres dvaluation sont des apports mthodologiques utiles pour les analyses ret les diagnostics:Efficacit= degr datteinte des objectifs fixsEfficience= rapport entre les rsultats obtenus et les moyens mis en uvreQualit= degr de satisfaction des clientsutilit)= degr de satisfaction des diffrentes parties prenantes concernesQualit dun bon diagnostic : P 238

    S.MonfortLe diagnostic doit inciter rechercher les causes profondes, et ne pas rester la premire formulation du problme.Eviter de confondre symptme et problme.

    Partie interprtative= analyse de causes effet. Les biais les plus courant, se satisfaire des reprsentations partielles des acteurs, qui dveloppent des logiques locales, sattribuent ce qui fonctionne bien et rendent lextrieur responsables des difficults et des dysfonctionnements;Identifier les causalits linaires, circulaires, les corrlations.Se mfier de la cause unique, des causalits abusivesS.MonfortVoir boite outilsA partir de ces modles le consultant pourra fonctionner selon:Une logique dductive partir du modleUne logique inductive partir de la situation chercher quel est le modle de fonctionnement luvre.Cas HONDA P242S.MonfortDiffrents auteurs ont dcrit le travail du consultant dans le cadre dune mission comme un processus, cest--dire une suite cohrente dactivits, tapes ou phases.Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bck, Simonet.S.MonfortCertains thoriciens ont rflchi sur le processus de synthse:Edgar Morin parle de conjuguer la pense qui spare (analyse) et la pense qui regroupe (synthse) quil appelle disjonction et reliance.Karl Sveiby a forg le concept de linfoduction qui signifie la fois production et rduction de linformation, pour caractriser le travail du journaliste, du consultant, du chercheur.Jacques Lisourne, ex dirigeant de SEMA avait coutume de dire un problme est une serrure. Ne le forcer pas avec des passes prfabriqus. Comprenez lz, extrayez en la structure, et modelez alors la cl qui ouvrira sans dommage.S.MonfortDes cabinets comme McKinsey considrent que la valeur ajoute par le client est pour une large part lie la structuration de la situation/problme; peut tre une matrice connue ou un driv de celle-ci, ou combiner plusieurs modles de faon originale, ou tre nouveau.EX CIRCET.S.MonfortSynthse = occasion de prsenter les rsultats du travail effectu au client.La prsentation de synthse a souvent t prcde de prsentations davancement.Principe de la pyramide (Barbara Minto)Appuyer la prsentation avec des visuels simples et sans ambigut.Prparer la prsentation orale en rflchissant aux objectifs atteindre.Grer le feed backPrincipe de la pyramideToute ide importante doit pouvoir tre dcompose en ides lmentaires, et toute ide de base peut tre regroupe avec dautres pour participer une ide prinipale en respectant : Rgle MECE : les informations sont mutuellement exclusives et collectivement exhaustives. Ne prsenter quun nombre restreint dides ou dinformations. Miller a mis en vidence que la mmoire court terme nemmagasinait quun nombre limit dinformations. (7)S.MonfortDiffrents auteurs ont dcrit le travail du consultant dans le cadre dune mission comme un processus, cest--dire une suite cohrente dactivits, tapes ou phases.Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bck, Simonet.S.MonfortUne faible qualit des analyses ou des propositions : lorsqueTous les acteurs concerns nont pas t consults, et le diagnostic ne reflte pas la position des dirigeantsLes recommandations prennent en compte les demandes du clients mais pas ses besoins (qf non exprims)Les recommandations indiquent ce quil faut faire mais pas comment il faut faire.

    Les rticences souvent lies la notion de changementS.MonfortIdentifi par Peter Block.Prendre ses rsistances au changement comme naturelles et inhrentes tout processus de conseil, den faciliter lexpression, ne pas les prendre titre personnel, les grer dans une optique constructive.

    Les gens refusent le changement conu et organis en dehors deux et dans lequel ils estiment ne pas trouver pour eux assez davantages. Lenjeu nest pas le management de la rsistance au changement, mais le management de la production dun changement susceptible dimpliquer des acteurs.Richard Beckard (1987): la probabilit de russite dun changement dpend du degr selon lequel ce changement a pour les acteurs, des cots infrieurs ses attraits qui sont fonction de insatisfaction par rapport lexistantExistence dune cible claire et attractiveLa crdibilit de la dmarche de changement pour passer de lexistant la cible.S.MonfortDo un management du processus du changement en trois tapes: Le diagnostic de la situation actuelle Une explicitation du scnario futur souhait et un plan dactions Une table de rpartition des engagements et des responsabilits pour piloter la transition.

    Conditions de russite :Etablir un sens de lurgence (prouver la ncessit de changer maintenant)Crer une coalition pour impulser le changementDvelopper une vision et une stratgie (reprsenter le futur souhait)Communiquer la vision du chtDonner du pouvoir aux acteurs de terrainConsolider les acquis et dvelopper progressivement le chtAncrer les nouvelles approches ds la cultureS.MonfortPlus une transformation sera complexe, plus le modle mthodologique devra tre enrichi.EX P263S.MonfortDiffrents auteurs ont dcrit le travail du consultant dans le cadre dune mission comme un processus, cest--dire une suite cohrente dactivits, tapes ou phases.Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bck, Simonet.

    La fin dune mission est une tape importante pour le devenir des relations entre consultant et client.S.MonfortS.Monfort linitiative dune des deux partiesSoit le client est insatisfait des prestations du consultantSoit le client pense prfrable dinterrompre sa prestation : le problme de fond, une fois identifi dpasse ses comptences ou pour des raisons techniques ou mthodologiques ne plus pouvoir apporter de valeur ajout au client.

    Cest un test de la qualit de la relation client consultant et du professionnalisme du consultant. Niveau de management du projet (a-t-il t correctement pilot?, anticip les chances? fait face aux imprvus) et Niveau du service apport: le consultant a-t-il privilgi ses propres intrts conomiques et commerciaux : facturation, vendre des jours en plus, faire durer la mission, la prolonger,dboucher sur des interventions complmentaires.

    S.MonfortTransmission dun questionnaire de satisfaction, portant sur loffre de service, le processus dintervention, les cots dintervention et les carts. Utilisation des mthodes dvaluation de la formationRaction, apprentissage, comportements (transfert dans la pratique), les rsultats.S.MonfortHistoire de McKinsey, les modles utiliss par les consultants sont moins des savoirs, des contenus que des mthodes, des processus pour guider et enrichir laction. Il ne faut pas accumuler les modles mais savoir adapter ceux qui existent pour en crer de nouveau, au gr des situations rencontres.Utiliss de manire explicite ou implicite par le consultant dans les phases phases dentre en matire et ngociationde recueil de linformation de diagnostic De synthse Mise en uvre de conclusion

    Soit utilis en logique inductive ou dductive.

    S.MonfortRcapitulatif P281S.MonfortS.MonfortS.MonfortS.MonfortExercice de la profession plein temps NON, cumule de cette activit avec lenseignement, la recherche, la vente de biens et services.Existence de rgle de lart rfrentiels de bonnes pratiques connus et partags. NON, mme si les consultants sappuient sur un fond commun de mthodes et techniques.Formation dans des coles spcialises: les techniques sont transmissibles par un enseignement formalis, mais il existe peu dcoles spcialises et ne sont pas un passage oblig. Master Escp eap+supelec, DESS en Universit, Institut pour le dev du conseil dentreprise IDCE.Existence dorganisations professionnelles quelques unes mais peu dadhrent en regard de tous ceux qui exercent. ACME (Association of management Consulting Firms),FIDIC (fdration inter pour le dev de lingnierie et le conseil), FEACO (fed Euro des asso de conseil en orga), en France le syntec et la CICF chambre des Ing conseil de France. OPQCM organisme de certification Existence dune rglementation NONExistence dun code de dontologie il en existe plusieurs mais pas un unique comme dans les professions rglementes.

    S.MonfortLmergence rcente des formations spcialises aux mtier du conseil+ le dveloppement de travaux et de recherche sur la profession sont des symptmes dun processus de professionnalisation en cours.S.MonfortS.MonfortNouveaux entrants :Le conseil est caractris par labsence de barrire lentre, et ne ncessite pas de capitaux au dpart., ce nest pas une activit o se manifestent les conomies dchelle. On peut tre rentable en tant de petite taille. Les barrires lentre sont le capital de relations clients, la rputation, Il nexiste pas de barrire la sortie. Lexprience du conseil est gnralement un atout. 1% des socits ont + de 50 ans.Fournisseurs: au sens large. Sapprovisionner en comptence (RH et mthode) auprs des universits et des entreprises.Pouvoir des clients: les relations sont quilibres contrairement aux critiques apparaissant dans les journaux.Produits de substitution : logiciels, services sur internet, livres en management, recours aux ressources internes du client. Dans le contexte de dev des formes de conseil, ce nest pas une menaceConc directe : les 4 forces prcdentes constituant une faible menace, la conc directe est instable, volutive, dpend du secteur de croissance, nb et stratgie des conc.Opinion: compte de ++ la rputation du consultant est son capital le plus prcieux. Satisfaire ceux qui payent et tenir compte des ractions des parties prenantes.La cooptition

    S.MonfortLa croissance: entre 15 et 20% par an en moyenne de 1980 2000, tire surtout par le conseil en systmes dinformation. Necessit de lentreprise de grer des situations complexes, de sadapter en permanence. Les consultants sont des accompagnateurs du cht (internet, restructuration, suivi des nlles rglementations, rduction de tps de travail) Source de la croissance=aide la gestion des mutations. Les socits de conseil vivent 6 mois de la faillite. Qfois contre cycle positif.Linternationalisation du conseil li linternationalisation croissante des ent quil accompagne. se manifeste au niveau des structures, de lorganisation du cabinet, du management, de la composition des quipes projet, du type de prob et contexte, du recueil et de la circulation des donnes, pas au niveau achat.La diversification des activits: li la spcialisation et la segmentation technique pointue, mais convergence entre segment ex cons en marketing+ RH = conseil en communication interne;, conseil en organisation+ en recrutement= conseil en reconversion professionnelle.Do double phnomne de segmentation croissante et de convergence qui interagissent en restant distincts. Paysage du conseil en diversification et recomposition permanente.double polarisation QQ gros et beaucoup de petites.Le dveloppement des critiques vis--vis des consultants manque dinformations et de transparence, manque de professionnalisme, poursuite des intrts du cabinets au dtriment de ceux du client.Les exigences croissantes de rsultats sur les livrables, les profils affects la mission, la rmunration, emunration, implication dans la mise en uvre, pilotage des consultants par le client, externalisation, partenaires officiels:il sagit de faire pour au lieu daider.= partenaire daffaires.

    S.MonfortA ct de la personnalisation de loffre et de la prsence du client dans lintervention, le degr de spcialisation est un autre critre de diffrentiation et de positionnement: Les gnralistes, Les spcialistes permettant une diffrentiation plus nette.Pour faire apparatre de la valeur ajoute de son offre, et viter la banalisation, le consultant a intrt identifier et faire connatre ses domaines de spcialisation ou ses comptences spcifiques et originales. Mme si sa gamme dintervention est large. Le positionnement de gnraliste est gnralement un pige : il est dvalorisant car peru comme synonyme de moindre comptence.On peut choisir la spcialisationProduit recentrage sur un mtier de basePar type de clientleSpcialisation multiple (viter les piges de la spcialisation technique trop pointue, et les piges du gnraliste)S.MonfortEX DSM Technologies. Conseil, formation, puis tude, investissement dans site, plusieurs affaires simultanes, dcision de recrutement, ou sous traitante, prise de conscience du fonctionnement en partenariat.Autre exemple de dcision stratgique: Anderson consulting dcidait une rpartition de lactivit en 99, en 4 ples 10% stratgie, 20% conduite du changement, 30% conseil en technologie, 40% autour des processus.Ou dcision stratgique des cabinets autour de leur type de clientle: avec qq gds du secteur, ne pas travailler avec plusieurs entreprises en situation de concurrence, travailler avec des nouveaux secteurs.Les enqutes annuelles du Syntec fournis par les adhrents qui reprsentent 50% du CA du secteur:Part dominante et en croissance li la technologie 30% des interventions concernent la technologie et les SI, 30% la gestion industrielle et gestion de projets, RH,stratgie et orga=20%, et les autres tudes finance, administrations, communication, tude=20%)Concentration de la demande sur cinq secteurs, ou segments de marchs.( banque assurance, commerce grande distribution, tlcommunications mdia nergie, industrie)= 80% du CA; les autres secteurs (administrations, transports, sant et service non marchands, collectivits territoriales, BTP, agriculture) ne reprsentent que 3% du CA.

    S.MonfortNcessit de croissance? Car la croissance de CA nest pas synonyme de damlioration de rentabilit car les conomies dchelle ne sont pas systmatiques. Mais la taille dun cabinet a des rpercutions sur son image, son organisation, la motivation, le profil et le comportement de ses consultants.Croissance interne ou externe? La croissance interne est plus lente et plus respectueuse des cohrences; permet de maintenir une forte culture interne, une approche plus professionnelle que business.Croissance externe, grandir plus vite mais plus de risquesIl existe le dveloppement par alliance et partenariats., intermdiaire, pour largir son champs gographique sans perdre son indpendance.

    S.MonfortCest le triangle des services, le marketing du conseil se joue dans les relations entre le client, le cabinet, et le consultant. Ce systme de relations met en vidence:La relation du consultant avec le client pendant et en dehors de lintervention doit tre cohrente avec les messages que reoit le client de la part du cabinet.La qualit de cette relation dpend du fonctionnement interne du cabinet (marketing interne, management, gestion des ressources humaines)S.MonfortVendre de lintangible= pari, une situation haut risque et fort degr dincertitude pour loffreur comme pour le demandeur.matrialisation du service travers La prsentation de loffre crite et verbale,La description des livrables (rapports, plan dactions, compte rendus, bilans dvaluation, )La traduction du processus dintervention dmarche, mthodologie, tape, planning, outils, schmas, modles, tats des rfrences,)Comment : en coutant le client et en personnalisant au maximum son intervention.

    Le client naime pas quon lui vende du conseil, mais il est prt acheter des solutions ses problmes, des rponses ses demandes.S.MonfortTarif journalier entre 800 et 2000 par jour. Moins si sur des missions longues.S.MonfortCommunication mdia, publications, tudes et recherches dans divers domaines technologiques, confrences et sminaires, participation aux colloques et manifestations diverses, prsence dans les rseaux professionnels, prsence dans les mdia, lettres dinformations, site Web, campagnes de publicit, oprations de relations publiques, plaquettes catalogues et brochures.Communication push: prospection dans le du, exploitation commerciale des rseaux, de clients existants, la rponse aux appels doffres, les mailngs.le marketing relationnel, o il y a autant de segments que de clients qui doivent tre traits de faon individualis.S.MonfortPourcentage de CA reprsent par le client le plus important, les trois clients les plus importantsRpartition par type de produit ou de service du nb de clients, du CA.Rpartition par secteurs de clientle du CA, du nb de clientsRentabilit moyenne de lensemble des contrats, des contrats par types de clients.

    S.MonfortLre taux de rcurrence = pourcentage du chiffre daffaire dans lanne fait avec des clients existants ou anciens clients.Fidlisation= % de clients qui taient dj clients il y a un an ou plus.Gr gr= % du CA obtenu sans mise en concurrenceS.MonfortS.MonfortDimension conomique mal connue. Peu de socits cote en bourse. Les petits cabinets orients croissance CA et peu vers lamlioration de la rentabilit. Vendre du temps : lensemble du temps disponible constitue sa capacit productive. Toute journe de consultant non facture est perdue sur le plan conomique.Bien grer une entreprise de conseil, cest optimiser lutilisation du temps.= ce doit tre une comptence collective du cabinet et une comptence individuelle de chaque consultant.

    S.MonfortLanne type dun consultant:365j- 104j de repos hebdomadaire-25j de congs pays-8j fri en moyenne= 227 j de travail comparer au 210j en moyenne compte tenu des ponts avec 2/3 du temps en production, (140j)1/5 du temps consacr la fn commerciale 40j1/8 du temps en formation et R&D 30j

    Le temps facturable, ie les objectifs de facturation dpendent tm des fns:Manager 100 150jConsultant de base (CB)130 180jDirigeants 100j (+ de tps aux relationnel)Petit cabinets avec de frais de structure = 120 140j+ le cabinet est gros, + la politique et les objectifs de facturation sont prcis et formaliss, + les CB facturent et lcart entreb les catgories est importantCB 900 1200/jC senior 1200 1600/jChef de projet, manager ou directeur associ: 1600 2300 voire +Avec les charges, le salaire (brut) reprsentent 44% du CA. Il ny a pas de bulle conomique du conseil, et les rmunrations des C sont proches de celle des cadres dentreprises.

    S.MonfortFormule de la rentabilit= 1er raisonnement basique de gestionnaireAugmentation du volume daffaire ressort des dmarches marketing et de dveloppement commercial, intrt de vendre des contrats importants et de fidliser les clients existants pour raliser des conomies de cots (tps dinv commercial)formule de Dupont-Maister=2eme raisonnement basique de gestionnaireVoir P 430Rentabilit= marge x tarif x taux de facturation x effet levierEffet levier= consultant/managerVendre des services forte valeur marchande (CA/j facturs)Optimiser le taux de facturation= nb j facturs/consultant = facteur de rentabilit oprationnel court terme. Dgradation= dpassement.Matriser les cots= logique premire formule; cots immobiliers, frais gnraux (salaire personnel administratif) et faire attention la facturation. Pour limiter les retards de paiements.

    S.MonfortDimension conomique= cration de valeur financire pour ses actionnaires ou financiers. Critre= la rentabilitDimension service= cration de valeur pour les clients critre= le CA, la satisfacton des clients, la rputation du cabinetDimension professionnelle= cration de valeur pour les consultants, critre les comptences, la satisfaction des c., la fidlisation ou turn over des C.

    Existent de nb liaisons entre ces critres de performancesSatis clients ------- fidlisation -------- CACycle de la satisfaction Satis clients --------fidlisation ---------Satis Cycle de la capacit du c.Satis c. ---- fidlisation C. ------ comptence C. -----Satis C.Miroir de la satisfactionSatif clients -__-_-_-_--_-_- Satis C.Le cycle de la performance dans le conseilS.MonfortLe lien entre profit et satisfaction des consultants nest pas directe. Mais un cabinet rentable peut se dvelopper, crer de la valeur pour ses clients et ses consultants.S.MonfortS.MonfortS.MonfortS.MonfortFonctions lmentaires de la gestion RH sont :RecrutementFormationvaluationvolution professionnelleRmunrationaffectationS.MonfortS.MonfortLa direction dune entreprise de conseil ou dune entit autonome suppose le pilotage des trois dimensions de la performance: la dimension des comptence,La dimension clientLa dimension rentabilit.

    Lentreprise de conseil nexiste que par les comptences de ses consultants, ses relations avec les clients, et les service quelle fournit.

    Le secteur est caractris par limmatriel, lintangible. Client et professionnel.Les qualits dun bon consultant en font un pitre manager (expertise, individualisme), un mauvais gestionnaire (perfectionniste= mauvaise gestion du temps)Consultant qui narrive pas dvelopper une clientle.

    S.MonfortS.MonfortLexprience acquise pendant des annes en organisation nest plus un atout de nos jours. Limage rassurante du consultant, la cinquantaine grisonnante et une longue exprience de la pratique volue vers une image de consultant ayant 2 3 annes dexprience dans une organisation aprs sa formation initiale.

    On demande un consultant non pas de possder un portefeuille de recettes ou doutils, mais de savoir analyser un contexte, disoler les causalits essentielles dans un univers complexe, de concevoir des scnarii de redressement.S.MonfortS.MonfortIntgrit refuser les pratiques et mthodes de travail douteuses, possder des valeurs morales et thiques, respecter les personnes.Persvrance double de patience: le client va vivre de nb chts, il sagit de ne pas le bousculer et lui donner le tps de sadapter. Persvrance face aux objectifs, et patience quant aux moyens de mises en uvre.Discipline personnelle matrise de soi, de ses motions face un client qui cherche avant toutben un consultant une assurance, un rconfort, une confiance face des situations quil ne peut grer.Confiance en soi: la confiance en soi est une condition fondamentale pour tre capable dadmettre certaines erreurs et accepter les remarques de lentourage sans pour cela se sentir menac dans ses propres comptences.Autonomie et dynamisme enthousiasme pour catalyser des dmarches collectives, impulser le changement.

    S.MonfortS.MonfortS.Monfort