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Donner du sens et réussir le changement

LAURENCE BARANSKI

PRéfACE d’HERvé séRiEyx

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Tous les acteurs économiques et sociaux s’accordent sur l’inéluctabilité de profonds changements et même de transformations radicales. Les dirigeants et les managers ont la responsabilité de donner du sens à ces changements, d’en fixer les orientations, et de réunir les conditions qui permettront de garder le cap.

dans ce contexte inédit, piloter le changement relève d’une approche globale et systémique qui doit prendre simultanément en compte les dynamiques de changement au niveau de la personne, du groupe et de l’entreprise.

À la lumière des sciences de l’Homme, du management et de la complexité, un ouvrage qui pour la première fois :

➤ propose des méthodes opérationnelles et des grilles de décodage ; ➤ éclaire, dans un style concret et vivant, la réflexion et l’action ; ➤ resitue le rôle essentiel et la place irréductible de la personne dans toute

organisation ; ➤ invite à observer le changement sous son angle le plus incontournable

et le plus naturel : la richesse et l’expression de la vie.

LAuRENCE BARANskI est coach de dirigeant et conseil en pilotage de la transformation.

Parallèlement à ses interventions au sein d’entreprises et d’institutions, elle s’implique dans

des dynamiques citoyennes. À travers ses lectures et rencontres, elle s’est initiée aux sciences

contemporaines. Elle a expérimenté différentes approches en développement personnel et se

forme régulièrement à leur pratique, dans une perspective holistique.

Elle a publié et coordonné différents ouvrages dont Comment jouer collectif coécrit avec Annie

Batlle, L’urgence de la métamorphose avec Jacques Robin, École changer de cap : propositions pour une éducation

humanisante, et Dirigeants : se réapproprier le désir de penser et la volonté d’agir.

G55993_Le manager éclairé_001.indd 1 16/09/2014 17:35

© Groupe Eyrolles, 2014ISBN : 978-2-212-55993-4

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Sommaire

Préface d’Hervé Sérieyx ..................................................................................................................................... 7

Comment lire ce livre ? ...................................................................................................................................... 11

Partie introductive : Le changement : sens et finalité ...................................................... 13

Le changement : des raisons d’y renoncer ? .......................................................................................... 17

Entre la transformation personnelle et la transformation collective : un lien vivant ... 21

Jouer collectif : une impérieuse nécessité .............................................................................................. 27

Sept raisons d’alimenter la dynamique transformatrice ................................................................. 35

Je rêve, tu rêves, nous rêvons… ...................................................................................................................... 39

Grille de lecture : Trois repères pour entrer dans l’opérationnel ......................... 41

Trois niveaux en interaction permanente ............................................................................................... 43

La nécessité d’un double regard ................................................................................................................... 51

Dépasser le cadre de l’entreprise : la dynamique de changement........................................... 55

Partie I : La personne face à elle-même en situation de changement ........... 61

Actions et réactions : comprendre pour agir ....................................................................................... 65

L’autre et moi, une relation qui parle de Moi ........................................................................................ 85

Le potentiel : s’autoriser une autre dimension ..................................................................................... 109

Partie II : Le groupe et le projet de changement ............................................................... 137

Le projet de changement : une aventure humaine avant tout ................................................... 139

À chaque acteur son rôle ................................................................................................................................. 169

Le changement en actions ............................................................................................................................... 231

Partie III : L’entreprise et la pérennisation du changement ...................................... 251

Hier est mort, rêvons demain ! ...................................................................................................................... 255

Pérenniser le changement par le management et la culture ....................................................... 293

Le nouvel indicateur de performance : l’équilibre de vie.............................................................. 339

Conclusion............................................................................................................................................................. 369

En résumé… ........................................................................................................................................................... 373

Remerciements ................................................................................................................................................. 389

Bibliographie ........................................................................................................................................................ 391

Index ........................................................................................................................................................................... 397

Table des encadrés et schémas .......................................................................................................... 401

Table des matières ......................................................................................................................................... 405

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Préface d’Hervé Sérieyx

Managers éclairés pour un monde en métamorphose

Visionnaire en 2001, date de sa première parution, le livre de Laurence Baranski, largement enrichi dans sa nouvelle mouture, est plus que jamais d’actualité aujourd’hui. Les chocs et les profondes remises en cause économiques que le monde connaît en ce début de xxie siècle n’ont jamais rendu sa lecture plus nécessaire pour toutes celles et tous ceux qui assument des responsabilités de direction et de management.

Partant de points de vue, chacun différent, philosophiques, économiques, sociologiques, Edgar Morin1, Daniel Cohen2, Zygmunt Baumann3, nous décrivent tous une planète qui, aujourd’hui, che-mine vers toujours plus de complexité, de ruptures inattendues, une société « liquide ». Nous continuons pourtant trop souvent à fabriquer, singulièrement dans nos grandes écoles, des ingé-nieurs du fixe et des gestionnaires du stable.

Dans ce monde durablement mouvant, nous n’avons pas remis en cause cette conviction que nos meilleures écoles – et tous leurs épigones à diplômes dégressivement inférieurs – produiraient l’élite de la nation, les responsables les mieux équipés intellectuellement pour conduire notre troupeau indifférencié et panurgien vers les rives heureuses de la compétitivité et du progrès. Ne faudrait-il pas se demander si, à l’inverse, ce formatage d’« élites » à l’identique d’hier, ne constitue pas le pire péril qu’il nous faut dorénavant conjurer ? On ne pilote pas une voiture sur verglas comme on la conduit par temps sec, on ne barre pas un voilier par force 10 comme un bateau à moteur par grand beau.

Naturellement, les raisonnements cartésiens et les mathématiques sont indispensables pour maî-triser le compliqué, résoudre ce qui est réductible à des chiffres, traiter du « combien », organiser l’action du « prévu », voire du « prévisible ». Ils sont non seulement inefficaces, mais surtout contre-productifs, quand il s’agit de calmer des peurs, de surmonter des réticences profondes, de susciter de la confiance et de l’intelligence collective, et surtout d’imaginer des routes neuves, dès lors que ce qui arrive n’a rien à voir avec ce qui était attendu. Or, dans le monde « liquide » qui vient, c’est ce que nous allons vivre de plus en plus.

Selon Zygmunt Baumann, cette société « liquide » à venir risque d’être flexible, précaire, soumise à une évolution effrénée et perpétuelle, sans cesse chahutée par des forces économiques et sociales et des chocs inattendus, une société où chacun devra sans arrêt faire face à une flopée d’injonctions paradoxales, « Sois autonome et applique les procédures », « Innove et conforme-

1. Edgar Morin, La voie, Fayard, 2011.2. Daniel Cohen, Homo economicus, prophète (égaré) des temps nouveaux, Albin Michel, 2012.3. Zygmunt Baumann, La vie liquide, Éditions du Rouergue, 2006.

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toi », et surtout « Adapte-toi en permanence à une conjoncture en redéfinition permanente mais évidemment, sois toi-même ».

On peut craindre que les parfaits gestionnaires du court terme que fabriquent tant de nos meil-leures écoles se retrouvent quelque peu démunis face à ces horizons turbulents et incertains. Coordonnatrice d’un autre ouvrage que celui-ci, un livre collectif conçu par plusieurs dirigeants d’importantes entreprises françaises1, Laurence Baranski rappelait déjà ce constat partagé : « D’année en année, nous reproduisons les mêmes formations et les mêmes parcours profes-sionnels. Nous décernons les mêmes diplômes sur la base des mêmes critères de réussite. Année après année, au sein des grandes écoles, qu’elles soient d’administration, de commerce ou d’ingé-nieurs, nous renforçons des schémas où la créativité a bien du mal à trouver sa place. Les moda-lités d’enseignement évoluent parfois, nos systèmes de pensée très peu. » Et les auteurs d’ajouter : « Nous avons besoin d’impertinents, de déviants, de décalés, de marginaux. Nous avons besoin de personnes qui ont des idées nouvelles et qui osent les mettre en œuvre, qui osent transgresser les règles implicites établies. »

Dans un pays qui n’aime guère ses entreprises et surtout avec une France d’État qui, bien qu’elle dépende pour son propre financement de leur dynamisme, ne comprend pas toujours leur nature, leurs contraintes comme leur fonctionnement, et produit chaque année un carcan réglementaire qui les immobilise un peu plus, il serait tragique de continuer à formater des élites convenables, révérencieuses à l’égard du politiquement correct en vigueur et seulement capables de repro-duire des schémas stratégiques du passé. Il serait alors bien temps de proclamer causes nationales la ré-industrialisation et la lutte pour l’emploi ! Nous entrons dans un autre monde et l’on ne peut plus s’offrir le luxe de placer délibérément nos futurs managers en quadrature avec l’avenir qu’ils vont affronter et de continuer à former des dirigeants d’hier pour le monde de demain.

Pour permettre aux managers de situer leur rôle et leur action dans ce monde-là, Laurence Baranski, avec Le manager éclairé, leur ouvre un vaste champ de réflexion et d’investigation, tout en leur proposant une batterie d’outils susceptibles de les aider à s’équiper intellectuellement, à ajuster leurs démarches quotidiennes.

Il s’agit là d’une somme essentielle, riche résultat d’un triple cheminement, professionnel, intel-lectuel et personnel. Écoutant et accompagnant depuis plusieurs années nombre de dirigeants d’entreprises importantes, Laurence Baranski a pu voir évoluer leurs priorités, leurs urgences et les difficultés qu’ils rencontrent de plus en plus pour concilier les contraintes du court terme et du long terme, et les exigences souvent extrêmement contradictoires des différentes parties pre-nantes concernées par les organisations qu’ils conduisent. Elle a pu ainsi affiner une compétence professionnelle qui la situe aujourd’hui, ainsi qu’il est reconnu, parmi les analystes les plus subtils et les plus pertinents de la fonction managériale.

En approfondissant la pensée d’Edgar Morin, en participant aux réflexions de Transversales Science/Culture, en animant les travaux de l’association Interactions TP-TS, en cosignant avec Jacques Robin L’Urgence de la métamorphose2, Laurence Baranski n’a cessé de nourrir une réflexion féconde sur les approches de la complexité et sur les leçons qu’on en pouvait tirer, en particulier dans l’action entrepreneuriale.

1. Dirigeants : se réapproprier le désir de penser et la volonté d’agir, éditions Chronique Sociale, 2013.2. Jacques Robin, Laurence Baranski, L’urgence de la métamorphose, InLibroVéritas, 2008.

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Enfin, en dédiant son livre « à la vie », Laurence Baranski manifeste combien son cheminement personnel l’a conduite à l’essentiel, cet effort permanent pour se dépouiller de tout ce qui est inutile, de ce qui nous alourdit, nous empêche de donner sens à notre existence, nous barricade contre les autres, bride la richesse de la rencontre, rigidifie, corsète, appauvrit l’action collective, nous immobilise et nous prive du bonheur d’être des vivants contributifs au sein de ce merveil-leux monde qui ne cesse de changer.

C’est d’ailleurs le thème même du livre. Le manager éclairé nous invite à devenir les acteurs lucides et engagés du changement, ou plutôt, puisqu’il s’agit d’un changement permanent, de la transformation ; d’une transformation qui embarque dans l’aventure aussi bien « moi » que « les autres », « je » que « nous », chaque destin individuel que notre destin collectif en tant que co-créateur du futur et, bien sûr, cette nature dont nous ne sommes pas les maîtres mais dont nous faisons partie et dont nous devons donc, dans notre intérêt même, prendre le plus grand soin.

Dans un de ses récents livres1, Edgar Morin affirme que « la science, la technique, l’économie, le profit sont devenus les moteurs qui propulsent sans gouvernail le vaisseau spatial Terre ». Or, la spécialisation disciplinaire « qui n’est capable que de séparer, fragmente la complexité du monde en une série d’éléments disjoints ; elle fractionne les problèmes et réduit le multidimensionnel à une dimension unique ». Et de toutes les approches disciplinaires du réel, l’économisme est sans doute la plus réductrice : « La manière de penser que nous utilisons pour trouver des solutions aux problèmes les plus graves de notre ère mondialisée constitue elle-même un des problèmes les plus graves que nous devons affronter. »

C’est précisément l’écueil que Laurence Baranski évite à ses lecteurs en nous proposant une approche systémique reliant sans cesse la personne et la situation de changement qu’elle vit, le groupe et le projet de changement dont il est acteur, avec l’entreprise s’efforçant de pérenniser le changement dans un environnement lui-même évolutif et mouvant.

Pour avoir rencontré et accompagné moi-même, au cours de ma longue vie professionnelle et jusqu’à ce jour, de très nombreux managers œuvrant dans de multiples formes d’organisation, je suis convaincu que Le manager éclairé dans sa nouvelle version enrichie constitue une avancée majeure et est appelé à devenir une durable référence : par la réflexion qu’il suscite et les repères pratiques qu’il propose, il nous aide à piloter par temps de brume. Que Laurence Baranski en soit vivement remerciée.

1. Edgar Morin et Mauro Cerutti, Europe, décomposition ou métamorphose, Fayard, 2014.

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Comment lire ce livre ?

Comment lire ce livre ? De manière linéaire, de la première à la dernière page, mais ce n’est pas une obligation car :

• la partie introductive resitue les enjeux du changement, à l’échelle individuelle comme à l’échelle collective. Elle précise l’esprit dans lequel cet ouvrage a été écrit. Elle est autonome ;

• la grille de lecture, courte, propose trois repères pour comprendre le changement sous un angle opérationnel, et pour comprendre la manière dont il est abordé ici ;

• les parties I, II et III, respectivement consacrées au changement au niveau de la personne, du groupe (équipe, service, direction…) et de l’entreprise dans son ensemble (plus largement, toute organisation humaine, institution, administration…), peuvent être lues séparément.

Dans chacune de ces trois dernières parties :

• les éclairages, signalés par le symbole , tout en se rapportant au chapitre dans lequel ils s’insèrent, constituent eux aussi des textes autonomes ;

• des « Aide à la réflexion » et « Idée d’animation », signalées par les symboles et , invitent le lecteur à aller plus loin. Elles peuvent être utilisées indépendamment les unes des autres ;

• les encadrés « En résumé… » rassemblent les apports méthodologiques et théoriques au fil des chapitres. Ils sont repris à la fin de l’ouvrage de manière à disposer d’un résumé de l’ensemble de l’ouvrage ;

• des synthèses intitulées « En un clin d’œil ! » permettent de visualiser, sous la forme de schémas, les notions clés abordées.

Nous vivons une époque de changements profonds. Les chemins du nouveau auxquels il importe de donner naissance sont nombreux. Dans ce contexte, cet ouvrage ne professe aucune vérité intangible. Il recense et relie des grilles de décodage du changement, et suggère d’autres manières de faire, de dire et d’être. En espérant que les repères proposés seront de nature à éveiller la curiosité, et donneront envie d’aller plus loin dans l’échange, la réflexion et l’action.

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GRILLE DE LECTURE

Trois repères pour entrer

dans l’opérationnel

Les grilles font toujours des prisonniers, que ce soit dans les cellules ou dans les idées.

Henri Laborit

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42 trois rePères Pour entrer dans L’oPérationneL

Échanger sur le sens et la finalité du changement permet de se comprendre, de se positionner, de s’ajuster, ou au contraire de se démarquer, de révéler nos différentes perceptions du changement et d’enrichir nos visions des possibles…

Mais il ne s’agirait pas, comme le dit une amie, de « faire la sieste dans les concepts ». Le temps du débat passé, chaque responsable (dirigeant, directeur, manager, chef de projet…) se retrouve, souvent seul, en situation de passer à l’action. Et il n’est plus question de philosopher sur le changement, mais de le diagnostiquer, de le piloter, de le mettre en œuvre, de le conduire, de l’accompagner. Quel que soit le verbe retenu, il s’agit d’être en prise direct avec le changement. Comment exercer cette responsabilité opérationnelle ? De quoi s’agit-il précisément ?

L’expression « conduite et accompagnement du changement » s’est développée à partir des années 1990. Nombreux sont les cabinets de conseil ou de formation qui proposent aujourd’hui leur assistance dans ce domaine. Il s’avère que le risque de confusion est grand lorsqu’on parle de changement car tout est en tout. Dans le monde du conseil et du management, « changement » est devenu un mot polymorphe, un mot tiroir, une recette verbale parfois appétissante mais dont les ingrédients ne sont pas toujours précisés.

De fait, l’expression « conduire et accompagner le changement » est commode. En cinq mots, elle renvoie à un ensemble de notions aussi difficiles à appréhender que celles de « transforma-tion, mutation, transition, mouvement, rupture, gestion des freins, stabilité dynamique, recherche d’un nouvel équilibre, performance, management, organisation, réorganisation, suppression de postes, refonte du système d’information, évolution des pratiques professionnelles, optimisation des pratiques managériales, évolution culturelle »… En cinq mots, tout est alors dit… sans être dit. Et chacun pourra à loisir interpréter cette expression comme il le souhaitera, sachant que cette interprétation sera différente d’une personne à l’autre en fonction de sa zone d’influence et de responsabilité, de son domaine d’expertise, de ses valeurs, plus largement de son cadre de réfé-rences.

Afin de se mettre d’accord sur « ce dont on parle », et d’éviter une trop grande dispersion des énergies dans l’action, cette grille de lecture propose trois repères essentiels visant à préciser la notion de conduite et d’accompagnement du changement :

• Les trois niveaux d’observation et d’intervention.

• Le double regard du manager.

• La dynamique de changement.

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Trois niveaux en interaction permanente

Le changement est un processus qui conduit un système à passer d’un état A à un état B. Qu’il s’agisse d’une révolution ou d’une simple évolution, qu’il soit généralisé à l’ensemble de l’organi-sation ou localisé à certaines de ses directions ou services, qu’il soit à dominante technique ou organisationnelle, le changement va en tout état de cause entraîner une modification des modes de fonctionnement internes, des relations entre les équipes, des habitudes de travail au sein des équipes, des pratiques individuelles. Et chaque acteur va, à un moment donné, être concrètement concerné par le changement. Ainsi, un critère de clarification de la notion de changement appa-raît dès lors : le niveau d’observation et d’intervention auquel on se situe.

Trois niveaux peuvent être distingués, chacun possédant sa propre dynamique interne de chan-gement :

• la personne ;

• le groupe ;

• l’entreprise (et par extension, toute organisation humaine).

Cette lecture sur trois niveaux, inspirée de la cybernétique et de la systémique1, est retenue pour la structuration de la suite de cet ouvrage. L’analyse du changement sur chacun de ces trois niveaux fait en effet l’objet de chacune des trois parties qui suivent. Seule une présentation géné-rale de chacun de ces niveaux est proposée ici.

Le changement au niveau de la personne

Ensemble dynamique de savoirs, savoir-faire et savoir-être, la personne dans l’entreprise est portée par ses motivations et par la volonté de réaliser ses propres objectifs qui seront diffé-rents d’une personne à l’autre (argent, reconnaissance, apprentissage de la nouveauté, réalisations concrètes, autonomie, expression de son potentiel créativité, valeurs…).

L’entreprise, prise dans son sens large d’organisation socio-économique, est un lieu lui offrant la possibilité d’atteindre ses objectifs, en tout ou partie. Plus l’entreprise, la mission, le poste lui per-mettront de satisfaire ses objectifs, plus la personne se motivera et s’impliquera dans son activité. Elle pourra, parallèlement, être amenée à réaliser des concessions par rapport à son idéal. Quant à l’entreprise, si elle souhaite obtenir le maximum d’implication de ses collaborateurs, elle devra identifier leurs motivations et y répondre, et plus encore, contribuer à développer leur potentiel.

À chacun, collaborateur et entreprise, de réaliser l’adéquation entre ses propres objectifs et ceux de l’autre partenaire. C’est dans la recherche de cet équilibre, toujours imparfait, que chacun des

1. Ces notions sont précisées dans l’éclairage « Portes ouvertes sur les nouveaux paradigmes », page 87.

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protagonistes, l’entreprise et la personne, établiront dans la durée des relations de collaboration créatrices de valeur ajoutée.

En situation de changement, cette recherche d’équilibre va être bousculée. Les attentes de l’en-treprise vont changer. Les actions de conduite et d’accompagnement du changement, au niveau de la personne, auront pour finalité de retrouver un nouveau niveau d’équilibre.

Ces actions peuvent être regroupées en quatre catégories résumées dans l’acronyme FAIRE :

• Formation permettant l’enrichissement des savoirs et savoir-faire.

• Adaptation des savoir-être (par des actions de formations comportementales, de coaching…).

• Identification des compétences par le biais notamment du système d’appréciation.

• Réorientation des compétences, via le système de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et le processus de mobilité interne.

• Évaluation des compétences nécessaires au regard de la stratégie de l’organisation. Cette éva-luation permettra de mesurer l’écart entre les compétences actuelles et les compétences « dont nous aurons besoin demain ».

La tendance qui domine aujourd’hui est de considérer que la conduite et l’accompagnement du changement au niveau des personnes se résument à ces cinq types d’actions. Ces actions sont traditionnellement placées sous la direction des Ressources humaines. Cette vision est juste mais en même temps réductrice. En effet, c’est oublié qu’en situation de changement, la difficulté ne sera pas tant de mettre en œuvre ces outils et dispositifs RH, résumés dans le FAIRE, que de réunir les conditions permettant à chacun de comprendre le sens des évolutions et ce qui lui est demandé. Puis de se mettre en mouvement, chacun pouvant, en fonction de sa compréhension et de sa motivation, aller dans le sens du changement, ou pas. Les directions des Ressources humaines ne peuvent que proposer des outils et des dispositifs. Il appartiendra aux managers, à tous les niveaux de l’organisation, d’en comprendre le bien-fondé, et de les relayer de manière individualisée auprès de leurs collaborateurs.

La force de la dynamique de changement au niveau de la personne est donc étroitement cor-rélée à la qualité des pratiques managériales en vigueur dans l’entreprise. Plus encore, la dyna-mique individuelle résultera de la cohérence perçue par chacun entre les discours affichés par la direction d’entreprise et la réalité de son management. Toute distorsion pourra être source de démotivation.

Sans cette cohérence entre le discours et l’action, le FAIRE ne restera qu’une architecture stérile ne pouvant longtemps faire illusion. La direction d’entreprise devient ainsi coresponsable, avec la DRH et le corps managérial, de la dynamique de changement individuel.

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trois niveaux en interaction Permanente 45

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sDynamique d’action :coresponsabilité collaborateur,DRH, management, direction

ObjectifAction

La dimension « ressources humaines » de la conduite et de l’accompagnementdu changement : développement des potentiels, motivation, action efficace

Mise en mouvement versl’atteinte d’un objectif

FormationAdaptationIdentificationRéorientationÉvaluation Motivation

de la personne

Besoin del’entreprise

Personne/Potentiel Dispositif RH

Savoir

Savoi-faire

Savoir-être

Motivation

Le changement au niveau de la personne

La partie de cet ouvrage qui aborde le changement au niveau de la personne n’est ainsi pas cen-trée sur les outils et dispositifs RH, mais sur les conditions de la motivation et de l’action efficace dont la personne elle-même, la DRH, le management et la direction sont, chacun à son niveau, coresponsables. Elle n’est donc pas centrée sur le FAIRE, mais sur les conditions qui président à une mise en œuvre efficace du FAIRE.

En d’autres termes, cette partie s’intéresse moins à la notion de « ressource » qu’à celle de l’ad-jectif qui lui est associé « humaine ». Elle questionne la notion de développement du potentiel des collaborateurs. Elle vise à mettre en lumière les mécanismes du comportement d’un être humain confronté à une situation de changement. Elle insiste sur les notions de stabilité individuelle et de recherche de l’équilibre personnel dans un environnement de plus en plus instable. Elle met en avant les notions de connaissances, de conscience et de responsabilité individuelle.

La personne

Libérer les potentiels

Action efficace

Mise en œuvre du FAIRE

Résultat attendu

Mot clé

Objectif visé

Niveau d’observationet d’intervention

Approche Humaine

La personne

Niveau I

Le changement au niveau du groupe

Le groupe est défini ici comme un ensemble de personnes reliées par un objectif commun. Il englobe donc le niveau précédent de la personne. Il peut s’agir d’une équipe, une direction, un service, un réseau, un collectif, etc. Le changement au niveau du groupe est analysé ici très pré-cisément dans le cadre d’un projet de changement, qu’il s’agisse d’un projet de réorganisation, d’évolution technologique, d’optimisation des process, d’évolution des pratiques, etc. Le projet

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de changement modifiera tout ou partie de la structure de l’entreprise (c’est son objectif), c’est-à-dire, au sens systémique du terme, tout ou partie des relations qui unissent entre eux les acteurs. La responsabilité du pilotage du changement relève à ce niveau d’un chef de projet, d’un directeur opérationnel, voire directement de la direction générale. L’enjeu est de créer et de maintenir le mouvement en mobilisant l’ensemble des acteurs dont on souhaite une implication. Depuis la direction qui incarne la vision jusqu’au collaborateur et au client final du projet, en passant par la ligne managériale, en lien avec les acteurs transverses et si nécessaire les parties prenantes externes.

À ce niveau d’analyse, la conduite et l’accompagnement du changement sont considérés dans leur dimension managériale. L’efficacité des actions mises en œuvre dépendra en grande partie de la capacité à communiquer et à relayer de façon pertinente la vision (Où allons-nous ? Quel est le sens ?), et ce afin de susciter la mobilisation, et pallier ainsi l’inertie, bête noire des responsables de projet. L’analyse de la conduite et de l’accompagnement du changement, au niveau du groupe, est centrée sur le verbe DIRE. Utilisé comme un acronyme, il permet de rappeler les quatre leviers qui sont de nature à mobiliser les énergies humaines de l’entreprise en vue de créer la dynamique souhaitée :

• Désinhibition : la désinhibition évoque le processus psychologique par lequel une personne dépasse ses craintes, génératrices d’inhibition et d’immobilisme, et devient active dans la construction d’un futur qui reste à inventer et à construire ensemble.

• Identité : l’identité du collaborateur est une dimension indéfinissable et impalpable qui intègre ce qu’il est au plus profond de lui-même. Le respect inconditionnel de l’identité, parce qu’il libère le sentiment d’exister aux yeux des autres et de soi-même, est indispensable au maintien de la motivation et de l’action.

• Reconnaissance : étymologiquement « re-naître avec ». Si le respect de l’identité permet de se sentir « être », la reconnaissance s’adresse, elle, à ce que « fait » le collaborateur. Que le résultat d’une action soit positif ou négatif, il doit être reconnu. Sans ce signe de reconnaissance, il nous manque la nourriture essentielle qui nous permet de nous sentir utile, sentiment indispensable à l’implication.

• Écoute : lever les inhibitions, respecter « ce que le collaborateur est », et reconnaître « ce qu’il fait » n’est pas encore suffisant. La mise en place d’une dynamique de changement au niveau du groupe devra également s’appuyer sur l’écoute. Cette écoute devra s’adresser tant à ce que pense la personne qu’à ce qu’elle ressent.

Le succès de la mise en place d’une dynamique de changement au niveau du groupe s’appuie sur l’activation, à chaque moment, face à chaque collaborateur ou à chaque groupe de collabora-teurs, du processus DIRE.

Cela n’exclut pas pour autant, comme cela sera développé dans la partie consacrée au groupe et au projet de changement, la mise en place d’objectifs, de plans d’action et de contrôles. Bien au contraire même, car le DIRE, pour être efficace, doit s’exprimer dans un cadre d’actions clarifié. Fort de ce cadrage, le processus DIRE sera de nature à fluidifier les échanges entre les acteurs, à optimiser la circulation de l’information, à renforcer la réactivité, et à créer l’effet d’entraînement souhaité.

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Direction

Collaborateurs

Vision

Mobilisation

Implication

Partage de la vision

Communication

DésinhibitionIdentitéReconnaissanceÉcouteLigne managériale

+ Acteurs transverseset parties prenantes

La dimension « managériale » de la conduite et de l’accompagnementdu changement : créer et entretenir le mouvement

Le changement au niveau du groupe

La partie II de cet ouvrage traite ainsi des principes visant à créer et à entretenir un mouvement au sein de tout ou partie de l’entreprise, de l’organisation, et de nature à générer un effet d’entraîne-ment d’un groupe ou de plusieurs groupes d’acteurs, dans le cadre de projets de changement. Elle détaille un processus d’intervention tout au long de la ligne managériale, de la direction générale au collaborateur, et du collaborateur à la direction générale, dans une logique hiérarchique ou transversale. Elle relève à ce titre d’une approche managériale. Elle insiste particulièrement sur l’importance de structurer l’action et sur les leviers d’une communication efficace et interactive. L’ambition est de généraliser le DIRE.

Le groupe

Créer et entretenir un mouvement

Entraînement

DIRE

Résultat attendu

Mot clé

Objectif visé


Approche Managériale

Le groupe

Niveau II

Le changement au niveau de l’entreprise

Le terme « entreprise » est utilisé dans cet ouvrage dans son acception générique. Il désigne les entreprises du secteur privé, de la PME au groupe international et ses filiales, mais aussi celles du secteur de l’économie sociale et solidaire, ou encore du secteur public. Par extension, il désigne toutes les organisations humaines qui évoluent dans l’environnement socio-économique, et qui se créent et se fédèrent autour d’une finalité commune : les institutions, les administrations, les associations et ONG… Le socle des principes évoqués est transposable. Il s’agira seulement d’adapter la mise en œuvre de ces principes à la culture spécifique de chaque organisation.

Considérer le changement au niveau global de l’entreprise ainsi définie amène à se centrer sur sa culture, cet « ensemble immatériel et cohérent de valeurs, croyances, symboles, normes, lan-

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gages, rituels qui oriente consciemment et inconsciemment le comportement des acteurs1 ». Piloter le changement à ce niveau dépasse ainsi le niveau de la personne et celui du groupe, ou plus exactement doit permettre de les faire avancer en synergie et cohérence.

Ce pilotage, qui se situe en lien direct avec l’environnement et l’écosystème dans lesquels l’entre-prise évolue, vise à fédérer, à développer la cohésion, à développer les synergies en interne et en externe, à évoluer progressivement vers des modèles réactifs, adaptatifs, régulés, en capacité de se renouveler. En matière de pilotage du changement, il s’agit de régénérer l’état d’esprit indivi-duel et collectif. La conduite du changement doit agir sur la qualité des pratiques managériales et sur le processus de transformation culturelle. Dans l’approche proposée dans cet ouvrage, elle fait de l’équilibre de vie un levier de performance.

À ce niveau d’analyse, les actions de conduite et d’accompagnement du changement doivent permettre à l’entreprise d’ÊTRE, c’est-à-dire de mettre en place un processus visant à la rendre vivante. Unique et spécifique, elle devient alors une entité originale et évolutive, reconnue par ses clients et ses différents partenaires. L’entreprise, dans sa dimension ÊTRE :

• optimise son capital Émotion, qui, si elle est bien gérée, devient un véritable levier de produc-tivité et de créativité ;

• développe, tant en interne qu’en externe, la Transparence, de toute manière rendue obligatoire par le développement des nouvelles technologies et la rapidité de circulation de l’information qu’elles permettent ;

• autorise le Rire, le « rire sincère » étant le seul véritable indicateur permettant de savoir si on a fait le deuil des difficultés rencontrées dans le passé, tout en étant un révélateur du plaisir que les acteurs éprouvent à coopérer (en lien avec concept de résilience) ;

• favorise l’Efficacité de chacun de ses collaborateurs, c’est-à-dire les actions débarrassées de tout ressentiment ou suspicion. L’énergie est concentrée sur l’action efficace et la production de valeur ajoutée.

Entreprise

PersonneGroupe

Régénérer l’état d’esprit : pratiques managériales,transformation culturelle, équilibre de vie

Environnement Écosystème

La dimension « culturelle » de la conduiteet de l’accompagnement : créer son futur

ÉmotionTransparenceRireEfficacité

Le changement au niveau de l’entreprise

1. Définition élaborée pour le groupe de conseil en communication Harrison & Wolf, qui a conduit à l’approche de transformation culturelle présentée dans la partie III consacrée à l’entreprise et la pérennisation du changement.

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C’est en développant l’ÊTRE que l’entreprise s’offre la possibilité d’utiliser toutes ses sources de créativité pour créer son futur. La dernière partie de cet ouvrage suggère que l’entreprise, tout comme les organisations et les institutions, devront pour cela poursuivre le décloisonnement interne et exploiter parallèlement toutes les pistes d’ouverture à leur environnement. Il s’agit d’une part de placer l’humain au centre de leur fonctionnement, d’autre part de coconstruire leur futur avec les parties prenantes internes et externes. Cette régénération est pour elles une condi-tion de réactivité, de performance, de développement. L’approche est culturelle. À ce niveau, le changement considéré, qui en appelle à la fois à la responsabilité et à la conscience individuelles et collectives, ouvre sur une dimension sociétale.

L’entreprise

L’entreprise

Créer son futur

Régénération

ÊTRE

Résultat attendu

Mot clé

Objectif visé


Approche Culturelle

Niveau III

La personne, le groupe, l’entreprise : trois niveaux en interaction permanente

L’approche systémique dont s’inspire cet ouvrage nous dit qu’on ne peut pas comprendre un système sans comprendre les mécanismes des niveaux d’organisation sous-jacents qui le com-posent, ainsi que les mécanismes des niveaux sus-jacents dans lesquels il évolue. Les niveaux (ici la personne, le groupe, l’entreprise) coexistent, coévoluent, s’influencent, sont en interactions constantes.

Interactions

Personne

EntrepriseGroupe

EnvironnementÉcosystème

Le pilotage du changement : trois niveaux en interaction…

Ces interactions, en interne, et avec l’externe, sont un levier de réactivité et d’agilité. Elles sont aussi la raison pour laquelle piloter, conduire et accompagner le changement peut devenir un casse-tête chinois pour un dirigeant : qu’est-ce que je dois changer ? Quel sera l’impact de ce changement sur le reste du système ? Ceci en termes de structure, de procédures, d’organisa-tion, et d’impact économique bien sûr, mais aussi en termes de réactions humaines, collectives et

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individuelles, de climat social, de motivation, de mobilisation, d’image perçue. Par quel « bout » prendre le problème ?

Lourde tâche pour le leader en charge de conduire le changement. Et ce d’autant plus qu’il convient d’ajouter une autre dimension : le temps. En effet, chaque niveau de changement va évoluer à un rythme qui lui est propre.

Au niveau de la personne, la durée du changement sera variable en fonction de la nature du chan-gement souhaité. Faire que les collaborateurs acquièrent de nouveaux savoir-faire dans le cadre de la mise en place d’un nouveau système d’information par exemple peut être relativement rapide. Mais faire évoluer les pratiques managériales ou mettre en place de nouveaux réflexes dans le cadre de relations client-fournisseur pourra prendre plusieurs mois, voire ne jamais aboutir pour certains acteurs.

Conduire le changement au niveau collectif d’un groupe, et donc selon notre approche, dans le cadre d’un projet de changement, se fait sur une durée de six mois à deux ans. Au-delà, le projet s’essouffle, le changement s’enlise.

Au niveau entreprise, le changement émergera d’une évolution conjointe de l’organisation et des hommes. L’évolution des entreprises qui étaient hier en situation de monopole et qui ont su s’ouvrir à la concurrence jusqu’à devenir des acteurs majeurs sur leurs secteurs (énergie, télécom-munications…) en est un exemple révélateur. À ce niveau, la conduite de changement se situe sur le long terme, s’observe sur une durée de plusieurs années.


TempsInteractions

EntrepriseGroupe

Personne

Le pilotage du changement : trois niveaux en interaction… qui évoluent à des rythmes différents

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La nécessité d’un double regard

L’observation nous montre que sur les projets de changement, l’énergie des acteurs se concentre essentiellement, le plus souvent, encore et toujours, sur les aspects techniques et organisation-nels, facilement mesurables, prédictibles et quantifiables. Cette focalisation amène à négliger les volets sociaux, humains, managériaux et culturels du changement, plus difficiles, il est vrai, à appréhender et à modéliser. De fait, tout comme le comportement humain, ils ne sont pas réductibles à un simple paramétrage. C’est bien eux pourtant qui rendent le changement difficile à accompagner, à piloter, a fortiori à maîtriser.

Mais l’expérience le prouve, les leaders ne peuvent plus aujourd’hui se contenter d’une approche purement rationnelle et cartésienne, de recettes et d’équations, où seule compte l’atteinte de l’objectif quantitatif. Ils sont obligés, beaucoup le savent déjà, mais pas tous, d’intégrer dans leurs choix d’actions « la manière de s’y prendre », intégrant ainsi les règles et les principes liés au fonc-tionnement des groupes et des personnes en situation sociale.

Quel que soit le niveau considéré (personne, groupe, entreprise), conduire et accompagner le changement suppose ainsi de se poser en permanence deux questions (et d’y répondre).

Combien ça va ?La première question à se poser est celle de l’objectif du changement : « Quel est mon objectif ? Qu’est-ce que je veux changer ? »

Elle permet de définir le contenu du changement. Le contenu exprime le « quoi ». C’est la dimen-sion quantitative, concrète, mesurable du changement. Elle relève d’une approche technicienne, analytique, rationnelle, logique, économique de l’entreprise.

La question qui permet le contrôle du contenu, la mesure de l’atteinte de l’objectif quantitatif, est une question que les décideurs aujourd’hui n’oublient pas de poser : combien ça va ?

Comment ça va ?La seconde question à se poser, souvent oubliée, est une question pourtant toute simple et natu-relle entre humains : comment ça va ?

Cette question est fondamentale en matière de conduite et d’accompagnement du changement. Elle doit être posée, et la réponse doit être écoutée et entendue. C’est cette réponse, évolutive au fil du temps, qui permettra d’ajuster le pilotage du processus de changement. C’est elle qui permettra de préciser comment s’y prendre pour changer ce que l’on veut changer.

En posant cette question, le pilote du changement se donne les moyens de définir et d’ajuster le processus de changement. Le processus exprime le « comment ». Il prend en compte le degré

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d’acceptabilité sociale vis-à-vis du changement. Se questionner sur le « comment » relève d’une approche qualitative, émotionnelle, sensible, humaine de l’entreprise.

Combien et comment, simultanémentC’est la cohérence et la coordination entre « contenu » et « processus » à chacun des niveaux et dans l’interaction entre les niveaux, qui permettra l’émergence de la dynamique globale néces-saire à la réussite du changement. Contenu et processus sont comme le yin et le yang, le cerveau droit et le cerveau gauche, l’endroit et l’envers : complémentaires et indissociables. C’est la prise en compte simultanée de ces deux dimensions qui permet d’entrer dans celle de la « conduite et accompagnement du changement ». Prise en compte qui doit se concrétiser dans l’action, bien sûr, mais avant tout dans la manière de penser de celle ou de celui qui décide de mettre en œuvre le changement.

La conduite et l’accompagnement du changement : la nécessité d’un double regard

Caractéristiques Enjeux Questions à se poser et à poser

Le contenu

Approche technicienne, analytique, rationnelle, quantitative, logique, économique.

Qu’est-ce que je veux changer ?Quel est mon objectif ?

Combien ça va ?

Le processus

Approche globale, non réductible à un simple paramétrage, émotionnelle, sensible, humaine.

Comment m’y prendre pour changer ce que je veux changer ? Comment m’y prendre pour atteindre mon objectif ?

Comment ça va ?

Cette clarification entre contenu et processus permet de compléter le schéma précédent qui faisait apparaître les trois niveaux en interaction et la dimension temps :


Temps

EntrepriseGroupe

Processus : comment ça va ?

Cont

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: com

bien

ça

va ?

Personne

Parce que le fil conducteur de cet ouvrage est la dimension humaine, managériale et culturelle du changement, l’attention sera focalisée sur le processus de changement, dimension trop souvent oubliée et non traitée, ce qui entraîne une perte d’énergie considérable.

Ainsi, comme nous l’avons évoqué, s’agissant du changement au niveau de la personne, l’attention ne se focalisera non pas sur les savoirs et savoir-faire, mais sur les leviers permettant de faire en sorte que la personne optimise son potentiel global par une action motivée et efficace.

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Concernant le changement au niveau du groupe, l’attention ne se portera pas sur la nature du projet de changement, ni sur les techniques de gestion de projet (organisation du projet, évalua-tion des enjeux, matrice des risques et opportunités, budget, outils de suivi de l’avancement…), mais sur les principes et leviers entraînant une dynamique satisfaisante au sein d’un collectif, dynamique qui ne sera effective que si elle se rattache à un objectif précis : on ne mobilise pas une équipe « sur du vent ». Les principes et règles évoqués dans cette partie sont présentés de façon suffisamment générale pour que le lecteur, quel que soit son projet, puisse s’inspirer de l’approche proposée.

Concernant le changement au niveau de l’entreprise, l’attention ne se focalisera pas sur les outils de gestion économique mais sur les opportunités culturelles et managériales offertes au dirigeant pour accompagner de façon pérenne, voire pour provoquer une dynamique de transformation globale. Il est évident que la conduite et l’accompagnement du changement doivent, dans la réalité, prendre en compte, en permanence, cette double dimension « contenu » et « processus ».

Tout au long de ces trois parties, des grilles de décodage, des apports méthodologiques, des aides à la réflexion et à l’animation, des outils opérationnels sont proposés comme autant de repères pour piloter le changement sur ces trois niveaux en interaction.

Niveauxd’observation

La personne

Libérer lespotentiels

Le groupe

Créer et entretenirun mouvement

DIRE

Entraînement Régénération

ÊTRE

Créer sonpropre futur

L’entreprise

Actionefficace

FAIRE

Résultatsattendus

Mots clés

Apportsde ce livre

Objectifsvisés

Approches Humaine Managériale Culturelle

L’environnement

Processus

Contenu Temps

La dynamiquedu changement :

trois niveaux en interactiondans un environnement

La personneGrilles de décodage

Apports méthodologiquesAides à la réflexion et à l’animation

Outils opérationnels

L’entrepriseLe groupe

le manager éclairé - fnac-static.com · 2014. 11. 21. · pour permettre aux managers de situer...

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