le magazine du credit suisse bulletin 5€¦ · sur le point de rÉussir son «entrÉe en bourse»....

BULLETIN 5LE MAGAZINE DU CREDIT SUISSE

OCTOBRE/NOVEMBRE 2000

www.credit-suisse.ch/bulletin

OPÉRATIONS SUR DEVISES

COMMENT MAÎTRISERLE RISQUE DE CHANGE

CULTURE INTERNET

LA FIN DE LA PROPAGANDECOMMERCIALE

PRÉVISIONS ÉCONOMIQUES 2001

PLEINS FEUX SUR LA CROISSANCE

LES ENTREPRISES DÉCOUVRENT LEUR

CAPITAL HUMAIN

GRANDE CONCENTRATION… LE «CAPITAL HUMAIN»

SUR LE POINT DE RÉUSSIR SON «ENTRÉE EN BOURSE».

CREDIT SUISSE, FORMATION, ZURICH, 09 H 35.

CREDIT SUISSE BULLETIN 5 |00

ÉDITORIAL

3

FOCUS : CAPITAL HUMAIN

RUTH HAFEN, RÉDACTION BULLETIN

Certains néologismes me hérissent, et mon sang nefait qu’un tour quand j’entends parler d’« externali-sation », de « compression d’effectifs » ou de « capitalhumain ». Les mots ne sont pas innocents et, chezmoi, l’état d’alerte maximum se déclenche immé-diatement. Cela me donne envie d’ouvrir le compar-timent de mon cerveau réservé à ces poisons, pourles ranger dans des fioles hermétiquement ferméeset les faire disparaître à jamais.

Toutefois, avant de déclencher le mécanisme, je vais voir sur Internet et découvre alors avec sur-prise que « capital humain » a failli remporter, enAllemagne, la palme du néologisme le plus détes-table de l’année 1998. C’est Albrecht Schmidt, le directeur de la Bayerische HypoVereinsbank, quiavait le premier qualifié des enfants de « capitalhumain », les mettant ainsi sur le même plan quedes marchandises.

Les mots-poisons

Le capital humain est une notion économique àlaquelle notre société s’intéresse de plus en plus. Il représente les potentialités latentes d’un person-nel bien formé et hautement qualifié : une nouvellecatégorie venant s’ajouter à l’argent, aux titres ouaux biens matériels.

Mais bien plus qu’une masse anonyme ou unfacteur dont on peut calculer l’impact sur le bilan, le capital humain, ce sont des hommes et desfemmes qui, avec leurs qualités et leurs défauts,viennent égayer la grisaille du quotidien par leurpersonnalité et leur talent, qui insufflent vie etchaleur à un concept abstrait. Quelque peu rassé-rénée par cet angle de vision, je vais donc refermerprovisoirement mon compartiment à poisons.

En matière d’information, des millions de personnes font confiance à Internet. Mais Internet, à qui fait-il confiance?

www.reuters.com

Seile

r D

DB

20

40

58

44


SOMMAIRE

Malgré le risque d’inflation et la crise du pétrole :la Suisse continuera de prospérer en 2001.

La nouvelle étude du Credit Suisse le montre : la Suisse a besoin de main-d’œuvre étrangère.

FOCUS: CAPITAL HUMAIN

6 Tendance | A quand l’homme figurant au bilan ?16 Headhunters | La chasse aux talents est sans merci20 Rolf Dörig | Marché et solidarité24 Armani, Spielberg et Cie | Tout sur le gotha de la richesse28 Quatre portraits | Des hommes de valeur

ACTUEL

35 Compte d’investissement Flex | Pour faire grossir son épargneTicino Informatica | Banque sur Internet et voyages de rêveRapidité et prix réduits | Les affaires sur Internet

36 Placements éthiques | De bonnes actions qui rapportent

ECONOMIC RESEARCH

40 Prévisions économiques | La croissance à l’ordre du jour44 Marché du travail | Les conséquences du vieillissement47 Nos prévisions conjoncturelles48 Investissements directs | Une manne pour les filiales étrangères51 Nos prévisions pour les marchés financiers

E-BUSINESS

52 Internet | Les nouveaux marchés apprennent plus vite58 Le WAP | Internet « in ze pocket »61 @propos | Le nouvel opium du peuple

SERVICE

62 Marchés devises | La gestion de trésorerie à l’échelle du globe

SPONSORING

66 Chefs d’orchestre | Fini les tyrans, place au travail d’équipe69 Agenda

CARTE BLANCHE

70 Les opérations de crédit à l’avenir | Franz-Josef Groth

6Capital humain : l’homme, facteur de succèsnuméro un.

Rolf Dörig, CEO Credit Suisse Banking : «Nous assumons notre responsabilité sociale. »

Internet invite au dialogue : les clients veulentplus que de la propagande commerciale.

6 CREDIT SUISSE BULLETIN 5 |00

«CAPITAL


La recette du succès face à la pression concurrentielle moderne est finalement bien banale : dans notre société de l’information, les entreprises découvrent une ressource nommée «homme».Certes, le capital humain ne figure pas encore au bilan des entre-prises ; mais ce n’est plus qu’une question de temps.

L HUMAIN»

PAR CHRISTIAN PFISTER ET MEILI DSCHEN, RÉDACTION BULLETIN

Loin de relever de l’ésotérisme, l’imma-tériel est hissé au rang de facteur de sur-vie. « Ce qui n’est pas mesuré est souventnégligé », s’écrient toutefois en chœur lesnouveaux chefs d’entreprise. « Le capitalhumain est difficile à mesurer, mais celane doit pas nous empêcher d’essayer »,affirme Karl P. Ruoss, responsable desressources humaines au Credit Suisse.

La recherche d’un étalon

Voici ce qu’on pouvait lire récemmentdans le magazine allemand « Manager » :« Les experts financiers et les conseillersont soudain découvert un facteur desuccès qui avait échappé jusqu’ici à leuranalyse : l’homme. » Selon une étude ducabinet de conseil Ernst & Young, lesanalystes de Wall Street évaluent lesentreprises en se fondant pour un tiers sur des informations non financières. Et –oh surprise ! – les analystes qui intègrentces données dans leurs prévisions béné-ficiaires font mieux que ceux qui y renon-cent. Pas étonnant, dans ces conditions,qu’on recherche un étalon pour mesurer lecapital humain.

Mais la plupart des entreprises renâ-clent encore. « Si les firmes étaient aussi


��

Cash-flow, retour sur investissement,chiffre d’affaires, bénéfice : autant denotions comptables qui renseignent sur la santé d’une entreprise, du moins c’estce que l’on pourrait croire.

A l’ère de la nouvelle économie, l’artcomptable n’offre toutefois plus la mêmesécurité. Les analystes attachent demoins en moins d’importance aux valeurs« en dur » telles que les fabriques et les ins-tallations. Les spécialistes sont unanimes :« La nouvelle économie ne se construitplus sur le capital et les ressources phy-siques, mais sur la matière grise. »

Les bonnes idées et les business plansbien ficelés font monter en flèche la valeurd’une entreprise. Amazon.com, numéroun des librairies en ligne, affiche unevaleur comptable de 620 millions de dol-lars environ ; et elle pèse dans les 26 mil-liards de dollars en Bourse sans avoir ja-mais fait de bénéfices. Les spécialistesappellent cette différence « actif immaté-riel » : un capital qui réside dans les colla-borateurs, dans leur savoir-faire ainsi quedans l’information et les connaissances,des éléments qui étaient passés jusqu’icià travers les mailles de l’évaluation clas-sique des entreprises.

mal informées sur leurs ratios financiersque sur les ratios de performance de leurscollaborateurs, elles auraient un sérieuxproblème avec les investisseurs », estimele Boston Consulting Group, qui a mis au point un système permettant de déter-miner non seulement l’efficacité du capi-tal engagé, mais aussi celle du personnelemployé. Le système a été baptisé « Workonomics ». Des ratios orientés versle personnel prennent en compte le faitque, dans la nouvelle économie, uneentreprise doit être dirigée en fonctiondes collaborateurs bien plus que du capi-tal. Ainsi, l’évaluation intégrera des para-mètres tels que la capacité de l’entrepriseà recruter des collaborateurs et à lesfidéliser. La productivité et la valeur crééepar les salariés sont aussi prises encompte.

En notant dix-huit sociétés suissescotées en Bourse, le Boston ConsultingGroup a montré au milieu de cette annéedans quelle mesure ces sociétés étaientaxées sur le personnel et quelle était lavaleur créée par leurs collaborateurs. Entête du classement figurent des firmestelles que Roche, Novartis et Disetronic.Chez le premier de classe Hoffmann-

A quand l’homme figurant au bilan?


CAPITAL HUMAIN

9

��

« Comparez l’entreprise à un arbre.Trop de managers ne pensent qu’auxfruits et oublient que les futures récoltesdépendent des racines », rappelle LeifEdvinsson, un des premiers chefs d’entre-prise à avoir inscrit le capital intellectuel aubilan de sa société, et qui a fait du grouped’assurances suédois Skandia un pionnierde la gestion des connaissances.

Cela se passait au milieu des années90. Entre-temps, il est communémentadmis que le savoir est le principal facteurde production et de compétitivité dansnotre société de l’information. Et, commetoute ressource, le savoir doit être géré et mis en valeur. Nombre d’entreprisesemploient désormais des « knowledgemanagers », et les symposiums de mana-gement abordent pratiquement tous lethème de la gestion du savoir. Par ailleurs,les sites Web offrant leurs conseils en lamatière sont désormais légion.

Tous en parlent, mais tous ne saventpas de quoi ils parlent. Qu’est-ce qu’unegestion efficace du savoir ? Pour les éco-nomistes de l’Institut de recherche entraitement des connaissances appliquéesFAW à Ulm, en Allemagne, cela ne serésume pas à un Intranet et à une banquede données.

« L’accent est certes mis sur la gestiondu savoir, mais parfois d’une manièrenaïve, administrative, se résumant à desoutils tels que les gestionnaires de docu-ments. Alors que le savoir, au sens pro-fond, ne se laisse guère appréhender nienfermer dans des systèmes informa-tiques », écrit Franz Josef Radermacher,

Gérer le savoir – mais comment?

La Roche, par exemple, la valeurmoyenne créée par collaborateur s’élèveà 213 000 francs ; si l’on déduit de cechiffre 127 000 francs au titre des coûtspar collaborateur, on obtient une plus-value de 86 000 francs. Le cours de l’ac-tion s’en trouve influencé. Car qui dit forte valeur ajoutée dit valeur actionna-riale élevée. Ainsi, la valeur boursière deHoffmann-La Roche dépasse de cinq foissa valeur comptable.

L’homme est un facteur qui gagne enimportance, et dont il faut s’occuper. Maispas seulement en période de plein emploi,comme le sait fort bien Helmut Maucher.L’ancien président du conseil d’adminis-tration de Nestlé a en effet déclaré un jouraux journalistes de l’hebdomadaire alle-mand « Die Zeit » que les sommes investiesdans le capital humain, la motivation etl’image étaient tout aussi importantes quecelles investies dans le marketing, la pu-blicité et la recherche, car elles permettentde créer un capital de confiance au sein de l’entreprise : « Si, une année donnée,Nestlé n’enregistrait de ce fait qu’unbénéfice net de 3,9 milliards au lieu des 4 milliards attendus, cela aurait été unesage décision. »

responsable scientifique du FAW. PourDirk Sollte, chargé de cours à l’Universitéde Saint-Gall et au FAW, la cause estentendue : la gestion des connaissancesest si importante stratégiquement qu’elledoit être le domaine réservé des diri-geants. « La gestion du savoir doit êtrepratiquée à l’échelon de responsabilité leplus élevé pour que son action soit globaleet intégrée. » Elle doit aussi reposer surune vision globale de l’homme, car lesconnaissances ne sont pas toujours ap-parentes. Beaucoup d’entre elles demeu-rent cachées et ne finiront jamais sur undisque dur. « Les connaissances intimes,les valeurs empiriques, les interactionsd’un homme, bref ses connaissances im-plicites, sont au moins aussi importantesque son savoir explicite », estime DirkSollte.

Une culture d’entreprise pratiquant etfavorisant l’échange de connaissances,offrant des zones de contact et encoura-geant la formation continue est indispen-sable à la bonne gestion du savoir. Leréseau personnel et les acquis du col-laborateur constituent un potentiel quel’entreprise peut utiliser de manière cohé-rente.

Une chose est sûre : le savoir-faire descollaborateurs étant le capital du futur, ilfaut à tout prix veiller à ne pas le galvau-der. L’entreprise doit « créer les meilleuresconditions possibles à l’épanouissementde ses collaborateurs », affirme FranzJosef Radermacher. Une perspective quidoit nous réjouir, nous qui sommes toussource de savoir.


Entretien avec Karl P. Ruoss, responsable

des ressources humaines au Credit Suisse

CHRISTIAN PFISTER Le capital humain d’une

entreprise joue pour vous un rôle essen-

tiel en matière d’avantages concurrentiels.

Pourquoi ?

KARL P. RUOSS Les produits, les serviceset les prix se ressemblent toujours plus. Ilss’imitent facilement. C’est l’homme quifait la différence sur le marché. Le traite-ment que nous réservons à nos clientsdétermine notre succès. Nos collabora-teurs, leurs connaissances, leur expé-rience, leurs idées et leur comportementsont uniques. A nous d’en tirer parti. Etn’oublions pas que l’information et lesavoir constituent la matière première desbanques et que les collaborateurs en sontles dépositaires.

C.P. Comment mesurez-vous la valeur du

capital humain ?

K.P.R. En gros, on peut calculer ce para-mètre en déduisant la valeur comptabled’une entreprise (installations, équipe-ments, capital) de sa valeur boursière. Ladifférence représente l’actif immatériel, la valeur des collaborateurs, du savoir-faire et de l’information. Prenez la société Internet Yahoo : sa valeur comp-table s’élève à 622 millions de dollars, sa valeur boursière à quelque 84 milliardsde dollars. Autrement dit, 99,25% de sonprix en Bourse représente des valeursimmatérielles, c’est-à-dire les connais-sances et le savoir-faire de ses collabora-teurs.

C.P. Etes-vous satisfait du capital humain au

Credit Suisse ?

K.P.R. En tant que responsable des res-sources humaines, je n’ai jamais le droitd’être entièrement satisfait, car je pourraisalors passer à côté de potentiels et depossibilités de développement. Mais jesuis fier de ce que nous avons réalisé cesdernières années.

C.P. Combien vaut un collaborateur du

Credit Suisse ?

K.P.R. C’est une question immorale. J’aides scrupules à parler de la valeur d’unepersonne. On ne peut pas l’exprimer enchiffres.

C.P. Comment faut-il alors poser la question?

K.P.R. On parle du prix d’un collaborateursur le marché du travail, donc de sonsalaire.

C.P. De quoi ce prix dépend-il ?

K.P.R. De trois éléments : la fonction, lapersonne et le marché du travail. Par fonc-tion, j’entends les responsabilités profes-sionnelles et hiérarchiques d’un collabora-teur, la complexité de sa tâche ainsi que saresponsabilité managériale au niveau del’entreprise. L’aspect humain recouvre laperformance personnelle, le leadership etl’esprit d’équipe, l’employabilité, maisaussi les connaissances et l’expérience.Nous mesurons par exemple la capacitédu management à retenir les meilleurséléments et à leur permettre de se per-fectionner. Le troisième élément est lemarché du travail : nous ne pouvons pas

Karl P. Ruoss: « J’ai des scrupules à parler de la valeur d’une personne »

nous en abstraire, et le marché détermineaussi le salaire.

C.P. Ces éléments se laissent-ils fondre

dans un « indice du capital humain » ?

K.P.R. Nous ne sommes pas encore prêtsà réunir ces indicateurs de performancedans un indice. Nous pensons qu’un telindice ne refléterait que partiellement laréalité et qu’il réduirait dangereusement lacomplexité du capital humain. Une foiaveugle dans les chiffres serait déplacée.Ce qui est sûr, par contre, c’est que lecapital humain n’est pas pris en comptesuffisamment dans l’évaluation d’uneentreprise, car il est difficile à mesurer.

C.P. Comment faites-vous pour accroître la

valeur des équipes du Credit Suisse ?

K.P.R. Nous avons trois priorités dans lagestion du personnel. D’abord le recrute-ment : nous avons l’opportunité de pouvoirfaire un saut qualitatif lorsque nous enga-geons de nouveaux collaborateurs. Puis laformation continue : les compétences quenous ne pouvons pas acheter sur le marchédoivent être développées en interne. Enfinla « rétention » : une fois que nous avons lesbonnes personnes au bon endroit, nousvoulons bien sûr les garder. En réussissantsur ces trois plans, nous pouvons augmen-ter la performance de notre capital humain.

C.P. Avec succès ?

K.P.R. Je trouve que oui. Evidemment, ilfaut toujours que plusieurs conditionssoient réunies : environnement, motiva-tion, rémunération et orientation de la per-formance sur les objectifs stratégiques.Autre point très important : le travail doitavoir un sens pour l’individu et l’obliger àse dépasser, d’où la nécessité d’un savantmélange entre activités, compétences etresponsabilités. Et n’oublions pas que leclimat de travail dépend directement de laculture d’entreprise. Les dirigeants assu-ment là une lourde responsabilité, carleurs collaborateurs les perçoivent commel’incarnation de cette culture d’entreprise.

��

Cyberexcellence:www.credit-suisse.ch

Notre site Internet a été classé à deux reprises premier de la catégorie des grands établissements bancaires européens. L’excellence

a un prix: elle engage à faire toujours mieux. Poursuivant donc notre travail de précurseur dans l’e-banking, nous développons en permanence,

pour vous, notre gamme de produits et de prestations. Aujourd’hui, notre offre est plus complète que jamais: www.directnet.ch

vous permet d’effectuer toutes vos affaires bancaires et vos transactions sur titres 24h sur 24. www.youtrade.com vous ouvre

les portes de la Bourse à domicile. www.yourhome.ch vous dit tout sur le logement et son financement et, sous

www.webinsurance.ch, vous trouvez à coup sûr la bonne assurance. Rendez-nous visite sous www.credit-suisse.ch.

Vous pourrez, par exemple, calculer on-line une proposition de placement personnelle ou consulter en tout temps

les informations publiées par Economic Research sur les différentes branches d’activité.

CREDIT SUISSE et WINTERTHUR – une équipe gagnante en bancassurance.

www.directnet.ch

www.youtrade.com

www.webinsurance.ch

www.yourhome.ch

Heureux qui n’a pas de matières premières

Taux de chômage selon le niveau de formation, 1995

Sui

sse

Eta

ts-U

nis

Suè

de

Alle

mag

ne

Esp

agne

25%

20%

15%

10%

5%

0%

En dessous du degré secondaire II

Degré secondaire II

Degré tertiaire non universitaire

Degré tertiaire universitaire

Source: «Les indicateurs du capital humain en Suisse», Office fédéral de la statistique, 1998

L’ÉDUCATION PROTÈGE DU CHÔMAGE LE BAGAGE SCOLAIRE PAR PAYS


��

Les magnats du pétrole ne sont pas à plaindre. Ils vivent de l’or noir ets’achètent des chevaux de course ou de luxueuses limousines grâce à des pro-fits mirobolants. Mais qu’adviendra-t-illorsque les réserves de pétrole serontépuisées ?

« Les pays sans matières premièrespeuvent s’estimer heureux », déclareBruno S. Frey, professeur d’économie àl’Université de Zurich. Ces pays sontmieux armés pour l’avenir, car ils tablentsur l’unique ressource qui ne s’épuiserajamais pour peu qu’elle soit bien gérée : le capital humain.

Aussi les émirs feraient-ils bien d’in-vestir leurs pétrodollars dans des centresde recherche, des universités, des « thinktanks » (laboratoires d’idées). Car le capi-tal qui gît dans les cerveaux rapporteradavantage à terme que celui qui reposedans le sol. Des études l’ont prouvé : plusla part de l’agriculture (secteur primaire)est faible dans un pays, plus la croissance

✛

✛

L’éducation assure l’employabilité : plus le niveau de formation d’un salarié est élevé, moins celui-ci est exposé au risque de chômage.

La comparaison du niveau de formation des 19–64 ans aux Etats-Unis, en Allemagne, en Italie, en Suède et en Suisse donneles résultats suivants :

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Etats-Unis

Allemagne

Italie

Suède

Suisse

Pas de formation post-obligatoire

Formation de degré secondaire II

Formation de degré tertiaire


80%

60%

40%

20%

0%

Degrés primaire et secondaire I

Degré secondaire II

Degré tertiaire non universitaire

Degré tertiaire universitaire


Alle

mag

ne 1

994

Sui

sse

1996

Eta

ts-U

nis

1995

Suè

de 1

996

DONNER À CEUX QUI ONT

✛


CAPITAL HUMAIN

13

économique est forte. Le professeurBruno S. Frey : « Pauvre en matièrespremières, la Suisse se trouve dans unesituation favorable. Nous devons toutefoisutiliser les moyens disponibles pour fairefructifier la seule ressource vraiment im-portante, la matière grise. » La Suisse fait-elle assez d’efforts pour promouvoir lesqualifications et le savoir ? Les investisse-ments dans l’éducation, la formation ini-tiale et continue sont-ils suffisants ?

Etant donné que les statisticiens seposent aussi ces questions depuis un cer-tain temps, la Suisse dispose maintenantd’un vaste fonds d’études et de statis-tiques sur le capital humain. Conclusion :un haut niveau de connaissances et desavoir-faire bénéficie à la société et à l’in-dividu. Le taux d’activité, les salaires, l’in-térêt pour la chose politique ainsi que lebien-être physique augmentent avec l’élé-vation du niveau d’éducation. Au moins80% des Suisses ont achevé une for-mation post-obligatoire. Et la Suisse ne

regarde pas à la dépense dans le domainede l’éducation. La part du produit intérieurbrut consacrée à l’éducation y est appré-ciable comparée à celle d’autres pays.Mais le jeu en vaut la chandelle : plus laformation est poussée, plus l’enveloppede salaire est épaisse. Et plus le niveau deformation est bas, plus le risque est grandde perdre son emploi. En Suisse, les per-sonnes n’ayant suivi que l’école obliga-toire gagnent 20% de moins que les titu-laires d’un diplôme professionnel et seretrouvent deux ou trois fois plus souventau chômage.

On connaît désormais le rôle essentielque joue l’éducation dans la prospérité etla stabilité d’un pays. Les systèmes édu-catifs sont en mutation dans le mondeentier. Le temps de formation augmentepour atteindre en moyenne près de dix-sept ans dans les pays de L’OCDE. Le sec-teur universitaire se développe partout, etle nombre d’étudiants s’est sensiblementaccru dans les années 90. En 1996, 34%

des jeunes ont commencé des étudesuniversitaires et 22% les ont achevées.

La Suisse est à la traîne. Le temps deformation moyen y est de quinze ans etsept mois. Et malgré l’encouragement auxétudes supérieures, seuls 16% desjeunes Suisses entrent à l’université etpas plus de 9% vont jusqu’au bout deleurs études. Avec 22% de diplômés deshautes écoles, la Suisse se situe dans lemilieu du classement international.

L’éducation dope la productivité

La Suisse n’a pourtant pas à craindre lacomparaison avec l’étranger, selon le mi-nistre de l’économie, Pascal Couchepin,qui estime que le haut niveau des salairespratiqués en Suisse est la preuve quenotre système éducatif fonctionne bien :« Sans une productivité élevée, les hautssalaires ne seraient pas supportables pourles entreprises. Et la productivité élevées’explique en partie par la bonne formationdes salariés. »

N’empêche que les salaires ne sontpas élevés pour tous et que les jeunes nesont pas égaux devant la formation.Toutes les études nationales et internatio-nales parviennent à la même conclusion :les aptitudes et les chances sont parta-gées inégalement dans une population. Leprincipe qui prévaut généralement est :donner à ceux qui ont. Par exemple, lespersonnes bien formées sont les pre-mières à avoir accès aux programmes deformation continue. Et beaucoup de paysinvestissent d’abord dans l’enseignementsupérieur, délaissant d’autres secteurs.

« L’écart entre personnes très qualifiéeset travailleurs non qualifiés risque encorede se creuser », estime Peter Niggli, direc-teur de la communauté de travail Swiss-aid, Action de carême, Pain pour le pro-chain, Helvetas, Caritas. Les personneshors du secteur tertiaire ne verront guèreles bienfaits du capital humain. Mais ellespourront vivre décemment, car « la nou-velle économie a aussi besoin de net-toyeurs », dixit Peter Niggli.

Les statistiques le montrent : mieux une personne est formée,plus elle investit dans la formation continue.


��

Les temps ont changé à Gerlafingen,dans le canton de Soleure. Jadis rendez-vous des patrons, le « Werkhotel » est de-venu le « Gerlafingerhof », un restaurantordinaire. Le « Frohsinn », autrefois bistrotd’ouvriers, affiche 16 points au Gault etMillau. Quant au groupe « Von Roll », puis-sance industrielle déchue, il s’appelledésormais « Stahl Gerlafingen » et n’em-ploie plus que 550 personnes, contre3 000 au début des années 70.

« Nous ne pouvons pas ralentir ni em-pêcher les changements structurels,s’exclame Roberto Zanetti, 46 ans, ancienprésident de la commune de Gerlafingen,qui travaille pour la Fédération suisse descheminots et représente le PS soleuroisau Conseil national. Nous ne vivons plus àl’ère de l’acier. » Pourtant, si la page del’acier n’est pas encore tout à fait tournéeà Gerlafingen, c’est notamment grâce à Roberto Zanetti, qui s’est battu en 1996 pour préserver les 550 emplois deVon Roll.

Après avoir accepté de reprendre lesusines Von Roll, l’autre géant de l’acier, lelucernois Von Moos, avait voulu faire ma-chine arrière pour cause de sites conta-

minés. Von Roll refusa net. Les usinesétaient menacées de fermeture. C’estalors que Roberto Zanetti a mobilisé lesmédias et le gouvernement cantonal.Robert Jeker, président du conseil d’ad-ministration de l’entreprise fusionnée« Swiss Steel », s’est ainsi laissé con-vaincre de maintenir le site. Depuis, degrosses sommes ont été investies enfaveur de l’environnement, et « StahlGerlafingen » passe désormais pour l’unedes aciéries les plus propres du monde.

Ce qui a sauvé l’usine, estime RobertoZanetti, c’est la détermination des sala-riés : « Ils étaient prêts à tout. L’argent nepouvait pas l’emporter sur la motivation.Les décideurs ont fini par être impres-sionnés. C’est là que réside le capitalhumain de cette entreprise. »

Longtemps, le capital des ouvriersmétallurgistes a été leur force physique, àla gloire de laquelle un monument a mêmeété érigé : au milieu du village se dresse lastatue en bronze d’un ouvrier tenant unelongue pièce d’acier dans une pince. C’estl’image du lamineur, travailleur de force.Aujourd’hui il n’y a plus de lamineurs, lesmachines ont remplacé les ouvriers noircis

Roberto Zanetti : « L’argent ne pouvait pasl’emporter sur la motivation »

par la suie, des ordinateurs commandentles processus de production les plus com-plexes. Avec ses 550 collaborateurs,« Stahl Gerlafingen » a une productivitéplus élevée que jadis Von Roll avec ses3 000 employés. « Les sauts technolo-giques et la modernisation touchent tousles secteurs, explique Roberto Zanetti,pas seulement les métallurgistes. Maispour ces derniers, les conditions sontencore un peu plus dures. Car ce sont deshommes habitués à travailler avec desmètres et des tonnes, pas avec des milli-mètres et des grammes. »

8% de travailleurs au chômage

Il y aura toujours des métallurgistes,même si leur nombre ne cesse de dimi-nuer. Mais les perdants ont la vie dure. Enraison d’une forte proportion d’étrangers(36%) et de travailleurs peu qualifiés,Gerlafingen compte 8% de chômeurs. Lecanton de Soleure, devenu un canton deservices après avoir été un site industriel,n’a presque plus d’emplois à offrir. RobertoZanetti : « La société a tout simplement ledevoir de venir en aide aux laissés-pour-compte. »

CREDIT SUISSE et WINTERTHUR – une équipe gagnante en bancassurance.

Votre enfant aura encore le temps de changer d’avis maintes fois.

Quoi qu’il en soit, pensez dès aujourd’hui à lui assurer une formation.

Par exemple, avec le Plan d’épargne en fonds.En procédant à des versements réguliers, vous constituerez à terme

le budget nécessaire au financement de ses études.

Le Plan d’épargne en fonds est aussi une solution idéale pour vous.

Si vous voulez atteindre votre but plus vite et plus facilement,

appelez le 0800 80 11 80.

Vétérinaire. Ou pourquoi pas pilote.

Et vous, quel est votre objectif?

Un vent nouveau souffle sur lemarché du travail. Les employeursdoivent innover pour gagner lesfaveurs des spécialistes convoitéset prendre leurs concurrents devitesse.

CHASSEURS À L’AFFÛT


CAPITAL HUMAIN

Non, ils n’empalent pas les têtes de leursvictimes pour les faire sécher au soleil.Nulle trace de trophées de chasse dansleurs maisons… Les chasseurs de têtesactuels chassent le gros gibier, mais ils le font avec discrétion. Leurs armes : untéléphone mobile et un ordinateur portableavec, dans le carquois, une mirifique offred’emploi. L’appellation de chasseurs detêtes heurte le sens des bonnes manièresde ces recruteurs, qui préfèrent la dési-gnation « Executive Search Consultants ».En réalité, le terme d’entremetteurs con-viendrait mieux. Comme dans une agencematrimoniale, on recherche le partenaireidéal et on organise des rencontres entreles prétendants en vue d’une union –prévue pour un certain nombre d’annéesà défaut de pouvoir durer toute la vie.

Un choix limité

Les entreprises à la recherche de cadresdirigeants n’ont guère de chances de lestrouver par les petites annonces desquotidiens, car les talents ne sont paslégion. Les recrutements au plus hautniveau doivent se faire vite. Ni l’argent nila difficulté ne comptent pour trouver lecandidat idéal. Les honoraires des cabi-nets de conseil s’élèvent en moyenne autiers du premier salaire annuel du candidatrecruté. En Amérique, la formule des« Equity Deals » est appliquée depuis long-temps dans la profession, et Denise Stüdi,« partner » chez Heidrick & Struggles, ob-serve que la formule a aussi un succèscroissant en Suisse. Dans ce système, leshonoraires du chasseur de têtes se dé-composent en un fixe, un bonus et desactions, proportionnellement au salaire ducandidat.

La discrétion est le fonds de commercedes cabinets de recrutement. Ceux-ci pra-tiquent l’approche directe, ne divulguenten aucun cas la liste de leurs clients et,

dans la mesure du possible, tiennentsecret le montant exact de leur chiffred’affaires. En effet, l’oxygène est raredans les hautes sphères, et la concur-rence veille. Certains recrutements réus-sis s’accompagnent d’un grand tapagemédiatique, mais le quotidien des chas-seurs de têtes est fait de travail opiniâtre.Ces derniers n’opèrent pas en solo. Ils uti-lisent les données patiemment collectéesen interne par leurs « researchers » sur labase d’analyses sectorielles, d’études demarché et de recherches systématiquesdans des banques de données consti-tuées au fil des ans (voir encadré). « Pourfaire la connaissance de gens intéressantset maintenir les contacts existants, il fautadhérer à des associations, aller à desconférences, assister à des rencontres despécialistes », souligne Denise Stüdi. Lesfemmes sont bien représentées dans lerecrutement de personnel en général ;mais dans le recrutement des cadres, unsecteur dominé par les hommes et où laconcurrence fait rage, celles qui réussis-sent font figure d’oiseaux rares. Venant dechez IBM, Denise Stüdi a accédé auconseil en recrutement par une voie detraverse. Son excellente connaissance detous les segments du marché technolo-gique lui a permis de se positionner en tantque « partner » chez Heidrick & Struggles,cabinet qui se consacre exclusivement àl’approche directe dans le créneau le plus« haut de gamme » de l’économie mon-dialisée.

Soigner ses relations

… Voilà une des clés de la réussite. « L’ob-servation permanente de l’univers profes-sionnel et une bonne connaissance descandidats sont indispensables, mais en-core faut-il être connu de ces derniers.C’est pourquoi nous nous organisons parbranches. » Les contacts personnels sontle trésor de guerre d’un conseiller enrecrutement. Les relations de confiancefacilitent le travail. « Un bon consultant doitavoir une perception très aiguë des sou-

haits du candidat », nous explique encoreDenise Stüdi. Une grande habileté etbeaucoup d’intuition dans les relationssont un atout dont l’importance se reflèteaussi bien dans le bilan du chasseur detêtes que dans celui du client.

La chasse est ouverte

En cette période d’euphorie conjonctu-relle, le marché du travail est complète-ment asséché et les petites annonces semultiplient. Il est difficile de trouver destêtes bien faites, et la chasse ne se limitepas aux instances dirigeantes. La fantas-tique évolution des technologies, ces der-nières années, l’ouverture du marché destélécommunications et un commerceélectronique en plein essor ont contribuéà créer un appel d’air. On manque de spé-cialistes dans ces nouveaux métiers.

Certaines sociétés s’adressent déjà àdes chasseurs de têtes pour trouver desinformaticiens. D’autres ne peuvent pasou ne veulent pas faire appel à eux. LeCredit Suisse, second employeur helvé-tique après UBS dans les technologies del’information, a du mal à débusquer destalents dans ce domaine. Pour un effectifde 1 500 informaticiens employés en in-terne, plus environ 300 collaborateurs ex-ternes, la banque procède chaque annéeà quelque 150 recrutements pour assurerla relève. Ce chiffre inclut des apprentisaussi bien que des diplômés de grandesécoles et des collaborateurs bénéficiantd’un recyclage. Pour le recrutement dejeunes diplômés, le Credit Suisse miseavant tout, selon Bernard Gailloz, chefHuman Resources Consulting Technology,sur des réunions d’information dans lesuniversités ou à la banque. Internet estutilisé pour montrer aux étudiants, à l’aidedes différents sites Web de l’entreprise,l’attrait de la banque en tant qu’employeurdans le secteur informatique.

L’argent n’est pas la seule arme danscette « guerre » pour le recrutement desmeilleurs. L’environnement professionnelou la perspective de missions à l’étranger

PAR RUTH HAFEN, RÉDACTION BULLETIN

18

leur compte parce qu’ils peuvent souventgagner nettement plus en se créant uneclientèle.

La « guerre des talents » décrite par uneétude de McKinsey publiée en 1998 a misen lumière l’importance croissante de laparticipation au processus décisionnel, dela prise de responsabilités et d’opportu-nités variées de promotion rapide. Lespetites sociétés et les start-up sont évi-demment avantagées dans ce domaine. Ilest indispensable de briser les structurestrop rigides et de confier plus de respon-sabilités au personnel. De même, il faudra

sont des arguments de poids. Quiconquea la chance de pouvoir travailler dans laSilicon Valley « ne s’intéresse pas vraimentà un poste dans un grand groupe suisse,du moins pas dans l’immédiat », faitobserver Bernard Gailloz. Ce dernier dé-plore les préjugés des jeunes diplômés à l’égard des grandes banques : « Noussouhaitons nous défaire au plus vite del’image conservatrice du secteur bancaire,car celle-ci nous fait tort. Les nouveauxopérateurs téléphoniques ou les petitessociétés de services en ligne ont bienmeilleure presse auprès des étudiants, quiappréhendent les structures hiérarchiquescomplexes et les contraintes vestimen-taires. »

Capacité de nuisance

Bien que les informaticiens frais émoulusde l’Ecole polytechnique fédérale peuventse permettre des prétentions exorbitantesen matière de salaire et trouvent des socié-tés pour les accepter, le Credit Suisse neveut pas céder à cette forme de chantage.«Un collaborateur de talent peut aussi avoirune certaine capacité de nuisance. Ceuxqui cherchent absolument à se mettre enavant n’ont pas leur place chez nous. Nouscherchons des gens qui sachent s’intégrerdans une équipe », dit Bernard Gailloz, touten reconnaissant que des exceptions sontparfois faites pour de petits génies.

La fidélisation du personnel joue un rôletoujours plus grand pour les employeurs :d’une part les concurrents essaient de sedébaucher mutuellement les meilleursspécialistes en leur proposant des salairesfabuleux ; d’autre part, de plus en plus despécialistes choisissent de se mettre à

envisager d’autres formules, comme letemps partiel ou le télétravail. Et les pro-grammes ambitieux de formation continuesont également un moyen de s’attacherles collaborateurs. Là, en revanche, lesgrandes entreprises sont avantagées parleurs moyens financiers. Car l’importancede la formation du personnel ne doit pasêtre masquée dans cette « guerre destalents ». La formation a longtemps éténégligée par les employeurs helvétiques,mais le Credit Suisse a très tôt accordéune grande place à la promotion de larelève. Bernard Gailloz : « Nous déployonsune intense activité en matière de forma-tion initiale et continue. Car cela ne sert àrien de rester les bras croisés en déplorantle manque d’informaticiens. » Les colla-borateurs de talent ne poussent pascomme des champignons qu’il suffirait deramasser tous les ans pour agrémenter lemenu quand la conjoncture s’y prête. Làencore, on récolte ce que l’on sème.

Bernard Gailloz, chef Human Resources

Consulting Technology au Credit Suisse

«Nous souhaitons nous défaire au plus vite de l’image conservatrice du secteur bancaire »

DENISE STÜDI DOIT AUSSI SA RÉUSSITE

PROFESSIONNELLE À SA CONNAISSANCE

DES RELATIONS HUMAINES.

Pho

tos:

Pia

Zan

etti


CAPITAL HUMAIN

Chiffre d’affairesmondial (mio. USD)

Source: Executive Search Review, avril 2000

1. Heidrick & Struggles International

2. Korn/Ferry International

3. TMP.Worldwide

4. Spencer Stuart

5. Egon Zehnder International

6. Russell Reynolds Associates

Taux de croissance Nombre totalde consultants

Numbre desuccursales dansle monde

435,8

433,4

295,7

290,0

244,8

230,6

+27,5%

+27,7%

+6,6%

+21,6%

+12,2%

+21,5%

391

413Non communiqué

279

255

188

69

72

40

50

53

34

COMMENT PROCÈDENT LES CHASSEURS DE TÊTES ?

Le consultant et son client définissent d’abord le profil du can-

didat recherché afin d’assurer une bonne intégration de la

personne au sein de l’entreprise. Si l’approche directe s’avère

impossible dans l’immédiat, faute de connaître un candidat au

profil requis, des collaborateurs appelés « researchers » établis-

sent une liste de sociétés où des candidats potentiels pourraient

être identifiés. C’est de là que vient principalement la mauvaise

réputation des chasseurs de têtes. Car sous couvert d’une

demande fictive (« cover story »), certains tentent de se procu-

rer les informations dont ils ont besoin pour approcher directe-

ment les collaborateurs en question. Une fois les candidats

potentiels définis, une sélection est effectuée en accord avec

le client. Commencent alors les entretiens préliminaires. Les

consultants sont actifs jusqu’à ce que les négociations aient

abouti. Lorsque le poste est pourvu, le consultant reste en

contact pendant environ un an avec le client et le candidat. Une

fois le contrat de travail signé, il y a en outre un délai d’au moins

un an au cours duquel le consultant ne cherchera pas à débau-

cher le candidat. Cette période est tabou chez les chasseurs de

têtes professionnels. Comme quoi les entremetteurs des temps

modernes incluent aussi un délai de garantie dans leurs pres-

tations.

Taux de croissance mondial chez les professionnels du recrutement à la demande de tiers : 15–20% par an. Le segment de marché des cabinets de conseil pèse actuellement dix milliards de dollars.

LES «SIX GRANDS» DU CONSEIL EN RECRUTEMENT INTERNATIONAL

LA RESPONSABILITÉ À L’HEURE DES C

BOULEVERSÉES

«AUSSI BIEN L’INDIVIDU

QUE L’ENTREPRISE DEVRAIENT

ASSUMER PLEINEMENT

LEURS RESPONSABILITÉS.»

ROLF DÖRIG,

CEO CREDIT SUISSE BANKING.

Pour le CEO de Credit Suisse Banking, il ne fait aucun doute que « le capital humain est et restera notre capital le plus important ».

SOCIALEERTITUDES

Lorsqu’un banquier aborde la question del’économie de marché et de la respon-sabilité sociale, il le fait d’un point de vuelibéral et dans l’optique de satisfairetoutes les parties prenantes, des clientsaux actionnaires en passant par les colla-borateurs, mais aussi la société dans sonensemble. Un délicat exercice de corderaide, qui ne peut être pratiqué avec suc-cès que si les responsabilités de l’individu,de l’entreprise et de l’Etat ont été claire-ment délimitées.

Je suis d’avis qu’aussi bien l’individuque l’entreprise devraient assumer pleine-ment leurs responsabilités, l’Etat étantseulement appelé à intervenir lorsque lesengagements de solidarité en faveur de la collectivité s’avèrent insuffisants et que les exigences minimales pour uneexistence digne ne sont plus assuréespour l’ensemble des citoyens. Par consé-quent – et en référence à J. F. Kennedy –,je dirai que la véritable question consiste à se demander ce que nous devons fairedans l’entreprise pour assumer notrepropre responsabilité sociale, et non pasce que l’Etat doit faire pour que notreentreprise puisse agir socialement.

En notre qualité de grande banque,nous assumons notre responsabilité so-ciale en premier lieu envers nos collabora-teurs. Le capital humain est et resteranotre capital le plus important – et tant pissi cette formule est éculée. Nous ne nouscontentons pas de salaires et de presta-tions sociales supérieurs à la moyenne ;

nous prenons également toutes les dis-positions en matière d’information et deformation continue afin que nos collabora-teurs ne se retrouvent pas démunis faceaux restructurations et puissent continuerà participer au marché du travail. Et s’ilnous faut néanmoins prendre des me-sures plus radicales, nous veillons à ceque cela se passe dans des conditionssocialement acceptables et nous rem-plissons nos obligations sociales au-delàdes strictes dispositions légales.

La restructuration que nous avonsvécue il y a quatre ans en est un parfaitexemple. Pour faire face à la suppres-sion inévitable, mais néanmoins sociale-ment acceptable, de 3 500 postes detravail, nous avons dépensé 800 millionsde francs. Ainsi, nombre de collaborateursont bénéficié d’une généreuse solution de départ à la retraite ; chaque collabora-teur concerné par les mises en dispo-nibilité a été encadré jusqu’au moment où il a retrouvé un poste, en interne ou à l’extérieur ; de même, ceux qui se sontlancés dans une activité indépendante ont bénéficié de conseils et d’un soutienfinancier.

La banque évite les licenciements

Un service du personnel a été spéciale-ment mis en place à cet effet. Composéde responsables hiérarchiques et desrelations humaines, il a tout mis en œuvrepour éviter les licenciements : prise encompte des départs naturels, gestioncentralisée des postes, flexibilité dans les mises à la retraite et les horaires, en-couragement du travail à temps partiel,programmes de reconversion et assis-

tance lors de transferts. Dans les cas oùun départ de l’entreprise était inévitable, labanque a agi avec un sens des responsa-bilités aussi aigu que possible. Elle a parexemple assumé de son plein gré destâches qu’elle aurait pu, en vertu de la loi,transférer aux offices régionaux de place-ment (ORP) ou aux services sociaux,c’est-à-dire des institutions financées parl’argent du contribuable.

Lors de ces suppressions d’emplois,les responsables hiérarchiques et desrelations humaines ont fourni un travailsérieux et concluant, comme l’atteste une étude sociologique de l’Université deNeuchâtel. Cette étude souligne en effetqu’ils ont ravivé un élément essentiel de latradition d’entreprise largement répandueautrefois, à savoir l’idée de la responsa-bilité sociale du capital et de la loyauté de l’entreprise envers tous ses collabora-teurs.

Ne nous voilons toutefois pas la face :les efforts considérables entrepris pourgérer la compression d’effectifs de lamanière la plus sociale qui soit n’ont pasfait que des heureux. Le bouleversementdes anciennes certitudes (selon l’étudeneuchâteloise) exige que nous continuionsà œuvrer en faveur d’un partenariat socialcrédible. Un défi largement répandu,auquel bon nombre d’autres secteurséconomiques qui se sont vus contraints de réduire leur personnel ont égalementdû faire face ces dernières années. Toute-fois, les adaptations structurelles étaientgénéralement nécessaires, et les banquesn’ont pas pu ni voulu les empêcher.

Le Credit Suisse a donc procédé à laréorganisation conformément aux « meil-leures pratiques ». Nous ne saurions pour-tant en déduire que toutes les entreprisesconfrontées à ce type de situation de-vraient agir de la sorte. Nous sommes eneffet conscients du fait qu’elles ne sontpas toutes en mesure de proposer unrèglement aussi exhaustif.

Prenons un autre exemple, celui desprestations d’assurance. Le Credit Suisse


«Les adaptations structurelles étaientnécessaires, et les banques n’ont pas

pu ni voulu les empêcher »

PAR ROLF DÖRIG, CEO CREDIT SUISSE BANKING

Pho

tos:

Pia

Zan

etti

«L’heure est venue de mener desoffensives de formation qui

tiennent compte des exigences futures »

offre à ses collaboratrices un congé dematernité de six mois, entièrement rému-néré dès la cinquième année de service.Les conditions sont donc nettement plusfavorables que celles prévues par l’assu-rance maternité fédérale « étouffée dansl’urne » en 1999. Pourtant, là encore nousn’irions pas exiger que les autres entre-prises se montrent aussi généreuses quele Credit Suisse. Celles-ci doivent trouverdes solutions viables, à la mesure de leursmoyens, mais qui peuvent évidemmentdépasser le cadre fixé par l’Etat.

Nous en appelons donc au sens desresponsabilités de chaque entreprise, toutcomme nous encourageons chacun denos collaborateurs à prendre ses propresresponsabilités et à participer à des ac-tions bénévoles. Preuve en est notreengagement social et caritatif : chaqueannée, nous affectons des millions defrancs à diverses institutions et encoura-geons nos collaborateurs à s’engager enfaveur de la collectivité. Mentionnons,entre autres projets, « L’aide de proximitédes collaborateurs », qui vise à soutenir en Suisse des personnes dans le besoin et des organisations d’utilité publiquen’ayant pas réussi à trouver un soutiensuffisant par d’autres biais. Un principenous tient en effet à cœur : la solidarité ne doit pas se manifester sur décret del’Etat ; il faut au contraire que tout unchacun puisse être un « bon citoyen » !

Cependant, notre responsabilité socialene s’étend pas uniquement aux collabora-teurs. Nous estimons qu’il est égalementde notre devoir de nous engager en faveur

de l’environnement, ce que nous faisonsavec succès depuis plus de dix ans. Notreaction a débuté en 1989, lorsque nousavons créé le poste de délégué à l’en-vironnement. Depuis lors, nous avonspoursuivi nos efforts, qui ont finalementdébouché sur un système de manage-ment environnemental complexe, certifiéISO 14001. Nous signalons par là que lesquestions environnementales ne se limi-tent pas à des critères économiques etjuridiques, mais impliquent toujours plus –à juste titre – des aspects éthiques.

Une fibre écologique reconnue

Des experts et organismes de renom ontsalué à plusieurs reprises nos efforts enfaveur de la protection de l’environnementet de la préservation des ressources natu-relles. Ainsi, le Rapport environnemental1999 du Credit Suisse Group a été classé deuxième parmi ceux de toutes les grandes entreprises helvétiques. Desagences de notation réputées qualifientde très bons notre comportement et nosactivités en faveur de l’environnement.Dans le volet « banques » du Dow JonesSustainability Index, le Credit SuisseGroup est numéro un en matière de dura-bilité, et l’entreprise américano-canadienneInnovest lui a décerné la note AAA. En Allemagne enfin, oekom a placé le Credit Suisse au deuxième rang des 26 banques évaluées.

Ces excellentes performances, attes-tées par des organismes indépendants,nous rendent d’autant plus attrayants pourles investisseurs en quête de durabilité.

Ainsi, le Credit Suisse Group est repré-senté dans dix portefeuilles de fonds et de fondations axés sur l’écologie et ladurabilité.

Nous assumons donc pleinement notreresponsabilité sociale, et continuerons dele faire à l’avenir également. C’est la rai-son pour laquelle nous nous engageonsen faveur d’un ordre politique libéral, danslequel l’Etat est appelé à ne prendre queles mesures de péréquation sociale né-cessaires ; or cela n’est le cas ni dans unEtat « veilleur de nuit » ni dans un Etatsocial à part entière. Il ne faut donc pasfaire de l’« homo economicus » la mesurede toutes choses. Et en aucun cas nousne voulons mettre en péril le consensusdégagé au fil des décennies entre lespartenaires sociaux.

De même, nous n’avons pas l’intentionde sacrifier la responsabilité sociale desentreprises sur l’autel de la course mon-diale aux parts de marché. Aussi les me-sures que les grandes entreprises pren-nent pour s’adapter à la mondialisation del’économie ne constituent-elles pas uneabsence de responsabilité sociale, maisbel et bien une manifestation de cetteresponsabilité envers la collectivité. Danscet esprit, j’aspire à un Etat qui ne sapepas la marge de manœuvre des entre-prises, mais qui leur aménage des condi-tions favorables, ou tout au moins ne lesentrave pas inutilement. Pour ce faire,l’Etat doit lui aussi ménager son capitalhumain et, dans un pays comme la Suisse,où les ressources naturelles sont peunombreuses, miser sur ses ressources lesplus précieuses, à savoir des citoyens bienformés. L’heure est donc venue de menerdes « offensives de formation » qui tien-nent compte des exigences et des besoinsprésents et futurs. Car parmi les rarescertitudes qui ont résisté à tous les boule-versements, l’une d’elles veut que seulesdes entreprises prospères soient en me-sure d’assumer leur responsabilité enversla collectivité, leur responsabilité socialeprécisément.


CAPITAL HUMAIN


MAIN BASSE SUL’économie s’apparente de plus en plus au monde du sport : les Crésus d’entre les salariés se partagent le gros du gâteau.

400

MIO.

$

150

MIO.

$

71,5

MIO.

$

GEOR

GE L

UCAS

réal

isat

eur

et p

rodu

cteu

r

OPRA

H W

INFR

EYAn

imat

rice

de

talk

-sho

w

TOM

HAN

KS

vede

tte

de c

iném

a

STEP

HEN

KIN

GAu

teur

de

Rom

ans

fant

asti

ques

135

MIO.

$GI

ORGi

0 AR

MAN

Ico

utur

ier

LES GRANDS VAINQUEURS DE LA COURSE AUX DOLLARSLa liste « Forbes Celebrity 100 » recense régulièrement les célébrités du cinéma, de la littérature, de la musique, de la télévision, de la mode et du sport qui, chaque année, gagnent le plus d’argent. Ci-dessus, le « top ten » pour 1999.

UR LES MILLIONS


CAPITAL HUMAIN65

MIO.

$

60MI

O. $

54,5

MIO.

$

STEV

EN S

PIEL

BERG

Réal

isat

eur

0,03

5MI

O. $

BRUC

E W

ILLI

SVe

dett

e de

cin

éma

Sala

rié

en s

uiss

e60

000

FRAN

cs 60

MIO.

$BA

CKST

REET

BOY

SGr

oupe

de

mus

ique

pop

« Cocco di mamma » (fils à maman), tonnaen août dernier Umberto Agnelli, prési-dent honoraire de la Juventus de Turin,dans les microphones des journalistes. Lacolère du « Presidente Onorario » visait lechouchou incontesté de tous les suppor-ters de la Juve, le célèbre attaquantAlessandro del Piero. Car ce bellâtre nefait pas partie du commun des footbal-leurs. C’est un « dieu du ballon », capablede décider de l’issue d’un match par uneseule de ses géniales inspirations, affir-

ment les pontes du football. Qui plus est,le numéro dix inscrit des buts… douze autotal la saison dernière, au cours de la-quelle la Juve manqua de justesse le« Scudetto », le titre de champion. Seulhic : tous ces buts ont été transformésdans les onze mètres. Del Piero, ses fanset surtout son président attendent main-tenant depuis douze mois un but marquédurant le jeu. La période de grâce estdonc terminée. Mais si l’on veut com-prendre la raison pour laquelle Umberto

PAR ANDREAS THOMANN, RÉDACTION BULLETIN


des classes. D’autant plus lorsqu’on saitque les trois mannequins les plus riches dumonde – Elle MacPherson, Cindy Crawfordet Claudia Schiffer – empochent chaqueannée une trentaine de millions de dollars,si l’on inclut leurs activités hors podium.

Harry Potter rapporte des millions

Pas de quoi fouetter un chat, direz-vous.Ne s’agit-il pas de chasses gardées ? Carrares sont les élu(e)s qui trouvent leurplace sous les feux des projecteurs, surles pages chatoyantes de la pressepeople, sur les omniprésentes affichespublicitaires et dans le cœur des fans. Lesstars ne seraient plus des stars si tout lemonde pouvait se parer de ce titre. Toute-fois, selon Robert Frank, professeurd’économie au Georgia Institute of Tech-nology, les vedettes ne sont plus canton-nées aujourd’hui aux mondes du sport etdu divertissement. Dans son essai intitulé« Talent and the Winner-Take-All Society »,le professeur d’économie constate que lespetits groupes de « gagne-gros » s’impo-sent dans d’autres domaines également.Il suffit de penser aux super-avocats, auxsuper-banquiers d’affaires ou aux super-écrivains, dont les super-honoraires dé-fraient régulièrement la chronique.

J. K. Rowling en est un excellentexemple. Cet auteur de 35 ans qui adonné vie au personnage de roman HarryPotter a surgi de l’anonymat pour deveniren l’espace de quatre ans la femme lamieux payée de Grande-Bretagne. En1999, 52 millions de dollars ont ainsi garni son compte. Même les trois étoilesau firmament de Wall Street, BenjaminLorello, Bill McGraham et Geoffrey Harris,que la banque d’affaires Warburg DillonRead s’est attachées l’an dernier, ne peu-vent rivaliser avec ces chiffres. D’après le« Tages-Anzeiger », le trio aurait été ap-pâté par un salaire total de 136 millions dedollars, réparti sur trois ans et demi. « Lessommes en jeu sont inhabituelles, mêmepour Wall Street », fut le commentairelapidaire du journal.

siècle parmi les golfeurs, a amassé l’anpassé 47 millions de dollars, lui à qui sonambitieux père avait mis un club de golfentre les mains avant même qu’il sachemarcher.

Il peut sembler injuste que l’on ne ré-compense pas la performance et que cer-taines disciplines menacent de se noyerdans l’argent, simplement parce qu’ellesproposent le spectacle qu’on attendd’elles. Mais est-il vraiment juste que desdel Piero, Rivaldo et autres Batistuta finis-sent par ne plus voir le ballon à forced’argent, alors que des as de ligue natio-nale A touchent au mieux un dixième, maisplus généralement une fraction du salairede ces enfants chéris ? Comme si uncomptable, un mécanicien, un rédacteurou un jardinier recevait un salaire vingt,cinquante, voire cent fois supérieur à celuide ses collègues, simplement parce qu’ila un peu plus de talent ou qu’il a eu un peuplus de chance dans la vie !

Les deuxièmes ramassent les miettes

« The winner takes it all », le vainqueur rem-porte le gros du gâteau, c’est ainsi que lesexperts décrivent ce phénomène. Certes,le gâteau est toujours plus gros dans lemonde du sport, mais ceux qui se taillentde bonnes parts sont toujours moins nom-breux. C’est à peine si les deuxièmes peu-vent encore ramasser quelques miettes.Quant aux autres, ils resteront de per-pétuels amateurs. Ces mêmes lois s’ap-pliquent d’ailleurs au showbiz. Entre lescachets faramineux des actuels dieux et déesses de Hollywood – Tom Hanks(71,5 millions de dollars par an), BruceWillis (54,5 millions), Julia Roberts (50 mil-lions) ou Mel Gibson (45,5 millions) – etcelui d’un comédien moyen dans une sérietélévisée moyenne, il y a un monde. Etquand on apprend que la belle ArgovienneJennifer Gerber, qui remporta il y a deuxans le concours national de l’agence demannequins Ford, attend toujours dedécrocher le contrat de sa vie, il y a fran-chement de quoi avoir des envies de lutte

Agnelli s’est exprimé en termes peu ai-mables, il faut jeter un œil à la comptabi-lité du club. Avec ses dix millions de francspar an – plus quelque huit millions qu’il tire de ses contrats avec Adidas, Pepsi ou Walt Disney –, Alessandro del Piero fait partie des richissimes superstars dugazon. Dès lors, il paraît logique qu’unemployeur versant un tel salaire princiersoit en droit d’exiger une plus grande effi-cacité devant le but. Rares sont ceux quisont encore en mesure de rivaliser avec lesalaire d’un del Piero : il y a bien Rivaldo,Batistuta, Raul ou Zidane, aux noms toutaussi magiques… Mais eux ont sensible-ment moins peur de marquer.

Les supporters ne semblent pas êtredérangés par le fait que leurs idoles sevautrent littéralement dans l’argent. Etd’ailleurs, pourquoi le seraient-ils ? Car lesvirtuoses du ballon rond ne sont que des« gagne-petit », comparés à d’autres poin-tures du sport de haut niveau. Exemple :Oscar de la Hoya, champion du mondewelter qui a perdu son titre l’an dernier.Pour le « noble art », cet Américain origi-naire du Mexique était un véritable don duciel : bel athlète, toujours souriant et, quiplus est, capable de s’exprimer avec untant soit peu d’intelligence. Quel contrasteavec ce « croqueur d’oreille » benêt etviolent, Mike Tyson… Aussi est-il justifiéque Oscar de la Hoya ait vu son comptegrossir de 43,5 millions de dollars en1999, alors qu’un « Iron Mike » devait se contenter de 33 millions de dollars.

Les véritables Crésus du sport mo-derne ne doivent cependant ni encaisserd’uppercuts ni subir les coups de coudeviolents de la défense adverse. S’il ne faitaucun doute que les deux gentlemen quise disputent le titre de sportif le mieuxpayé du monde sont parfaitement entraî-nés, il est toutefois certain que c’estmoins la sueur que l’argent qui coule àflots ! L’un, Michael Schumacher, pilote deformule 1, touche 49 millions de dollarspar an pour conduire sa Ferrari à la vic-toire ; l’autre, Tiger Woods, le prodige du P

hoto

s: K

eyst

one,

Rin

gier

AG

, Pho

to D

isc


CAPITAL HUMAIN

Hauts salaires absolument justifiés

Ces dernières années, les salaires desPDG d’entreprises américaines actives àl’échelon international (voir encadré) ontpourtant donné lieu à de vives polémiques.Même les plus fervents partisans de l’éco-nomie de marché et de la mondialisationpeinent à comprendre comment un salariépeut valoir 511,5 millions de dollars pourson entreprise : telle est en effet la sommeque la société américaine Computer Asso-ciates a versée en 1999 à son CEO CharlesWang, bonus et options sur actions inclus.Pour les experts, les raisons de tels excèsrésident dans le fait que le marché du tra-vail est imparfait. « Contrairement à un biendit homogène, comme le pétrole, les apti-tudes des candidats peuvent varier sensi-blement et sont par conséquent difficiles àcomparer », explique le professeur HansSchmid, responsable de l’Institut de re-cherche sur le travail et le droit du travail àl’Université de Saint-Gall. Et de pour-suivre : « Plus on monte dans la hiérarchiede l’entreprise, plus il est difficile de dé-terminer le salaire. » Les salaires, particu-lièrement ceux des CEO, font alors l’objetde négociations. Or il semblerait que leschefs d’entreprise aient acquis un pouvoiraccru dans les enchères salariales, et celaà l’ère de la valeur actionnariale, où le pou-voir est supposé résider entre les mainsdes actionnaires. Hans Schmid renvoieaux conseils d’administration, qui consti-tuent aujourd’hui encore une activité sou-vent annexe, peu professionnelle : « Tousles administrateurs n’ont pas les com-pétences requises, ni le temps, biensouvent, pour surveiller une grande entre-prise. » De plus, compte tenu de la mon-dialisation, les managers ont besoin d’unegrande marge de manœuvre afin d’être enmesure de prendre rapidement des déci-sions importantes. « En proposant dessalaires élevés et, surtout, une participa-tion aux bénéfices sous forme de bonus oud’options sur actions, les actionnairescréent des incitations financières visant àassurer que cette marge de manœuvre

LES PARACHUTES DORÉS SE DÉPLOIENT EN EUROPE

Voilà quarante et un ans que l’Américain Graef Crystal étudie les salaires

et autres formes de rétribution des cadres supérieurs. Son constat? Ces

dernières années, les salaires des grands patrons ont atteint des sommes

astronomiques et n’ont plus aucune commune mesure avec les rémuné-

rations des collaborateurs « lambda». Selon les calculs de Graef Crystal, les

salaires de huit chefs d’entreprise américains ont franchi en 1999 la barre

magique des 100 millions de dollars, bonus et options sur actions inclus.

Charles Wang (Computer Associates) aurait empoché 511,5 millions de

dollars, Lee Masters (Liberty Digital) 216,4 millions, L. Dennis Kozlowski

(Tyco International) 157,3 millions, Robert Annunziata (Global Crossing)

141,1 millions, Joseph Nacchio (Qwest Communications) 136,3 millions,

Mark Pulido (McKesson HBOC) 135,3 millions, Sanford Weill (Citigroup)

116,7 millions, Thomas Siebel (Siebel Systems) 110,6 millions.

L’incroyable fièvre de la ruée vers l’or qui a saisit les capitaines d’industrie

américains dans les années 90 est également attestée par le «Tages-Anzei-

ger » : en 1999, les top managers des cinquante plus grands groupes améri-

cains ont en moyenne encaissé 9,3 millions de dollars, contre 2,8 millions

en 1990.

Il ne fait aucun doute que les us et coutumes américains ont traversé

l’Atlantique pour se répandre en Europe également, comme l’ancien pa-

tron de Mannesmann, Klaus Esser, l’a illustré en début d’année. En effet,

après avoir avalé Mannesmann, l’entreprise britannique Vodafone s’est sé-

parée du patron, aujourd’hui au chômage, de l’entreprise allemande, lui

déployant un parachute doré de 61 millions de marks.

soit au moins utilisée dans l’intérêt del’entreprise », explique Hans Schmid.

Robert Frank, par contre, est d’avis quece n’est un problème ni de surveillance ni d’information. « La plupart des hautssalaires sont absolument justifiés », écritl’économiste. Selon lui, ces salaires miro-bolants s’expliquent par la mondialisationet par le durcissement de la concurrenceentre les cadres. La théorie de RobertFrank peut être résumée ainsi : la per-formance des top managers a de touttemps influencé la prospérité de l’entre-prise. Lorsqu’une société n’opère plus àl’échelle d’une région, mais exporte dansle monde entier, ses dirigeants obtiennentun effet de levier nettement supérieur…pour le meilleur et pour le pire. Ce mêmeprincipe s’applique aux célébrités sur lesmarchés « winner-take-all », par exempleaux auteurs à succès : les médias publianttoujours les mêmes listes de best-sellers,

le potentiel de ces auteurs a décuplé. Lessuper-managers, super-auteurs ou super-avocats n’ont cependant pu monnayer leurvaleur qu’à partir du moment où leur talentest devenu le centre d’une concurrenceacharnée. Agnelli serait certainementheureux de l’apprendre. Mais à vrai dire, ila toujours su que le « cocco di mamma »valait chaque lire du montant que l’agentdu champion lui a arraché lors des der-nières négociations salariales. Si seule-ment le dieu du ballon pouvait se lancervraiment !

Les salaires des grands patrons explosent.

Ces capitaines d’industrie modernes valent-

ils vraiment leur pesant d’or?

www.credit-suisse.ch/bulletin(en allemand)


Comme unecerise sur le gâteau :

ces gens quifont la

différence. Quatre portraits.

QUELQUE CHOSE EN PLUS

RAIMUND BIRRI, ÉVALUATEUR : «SE RAPPROCHER LE PLUS

POSSIBLE DE LA VÉRITÉ, SANS PRÉTENDRE LA CONNAÎTRE À 100%.»


CAPITAL HUMAIN

Radiographier ses semblables pour dé-tecter points forts ou névroses, faire etdéfaire des carrières, tel serait donc lechamp d’action de Raimund Birri, évalua-teur et chef de l’Assessment Center duCredit Suisse ?

« Faux », répond l’évaluateur, ou « as-sessor », avec un petit sourire. RaimundBirri suscite chez beaucoup de gens « desreprésentations quasi mystiques ». Pour-tant son apparence ne s’y prête guère : unnœud de cravate impeccable et, derrièreles lunettes, un regard curieux. Sa missiond’évaluateur consiste à déterminer lescandidats les plus aptes aux fonctionsd’encadrement, ceux qui doivent êtresoutenus ou promus. Il s’agit en fait dedétecter les bons chefs.

Le procédé n’a rien de nouveau : déjàsous la République de Weimar, on veillait àne promouvoir officiers que ceux qui enavaient réellement l’étoffe. La méthode desélection a été reprise par l’armée améri-caine, et, dès les années 50, les grandsgroupes américains ont appliqué la for-mule des Assessment Centers au domainecivil. Depuis, le principe s’est imposé dansle monde entier. « C’est un outil qui fournitdes résultats scientifiquement fondés, ob-jectifs et comparables entre eux. S’il estvrai qu’il ne livre pas toute la vérité, il s’enapproche le plus possible », comme nousl’explique Raimund Birri.

Sont ainsi passés au crible le sens durelationnel de même que les aptitudes etles aspects de la personnalité jugés déter-minants pour un cadre. Les cadres supé-rieurs passent beaucoup de temps en

réunions, il est donc crucial qu’ils sachentcommuniquer et aient l’esprit d’équipe. Lacompétence professionnelle ne suffit plus.

Comment les chefs de demain condui-ront-ils une réunion ? Comment géreront-ils les situations délicates ? Sont-ils résis-tants à la pression, dotés d’un caractèrevolontaire ? Savent-ils se remettre enquestion ? Des jeux de rôles permettentd’approfondir ces aspects de la person-nalité.

Les évaluations se font par groupesd’environ douze candidats observés parquatre évaluateurs recrutés parmi les « top100 », l’élite des cadres du Credit Suisse.Ces évaluateurs ne sont pas des psycho-logues, mais des managers triés sur levolet et connus pour leur intégrité. SelonRaimund Birri, « la formule est bonne, carces responsables internes sont plus aptesque des consultants externes à juger dupotentiel de futurs responsables ». C’estaussi une expérience riche d’enseigne-ments pour eux-mêmes.

Raimund Birri est présent avec sescollaborateurs pendant toute la durée dela procédure. Il conseille et donne sonavis. Mais il laisse la décision finale auxbanquiers, son rôle étant plutôt d’en « faci-liter l’accouchement ». Il s’occupe ausside la formation des évaluateurs, de laprise en charge des candidats et de l’en-semble de l’organisation. Une sessiond’évaluation à l’Assessment Center durequatre jours pour les futurs membres de la Direction. Le scénario est très per-fectionné, les journées sont longues etfatigantes. La procédure coûte plus de

10 000 francs par personne, mais celan’est pas grand-chose par rapport auxpertes qu’entraîne un poste mal pourvu.

« Se rapprocher le plus possible de la vérité, sans prétendre la connaître à100%» : les études le démontrent, l’As-sessment Center fournit des résultatsrelativement fiables. Raimund Birri a dû sesoumettre à cette procédure il y a dix ans,avant de pouvoir accéder à un poste dedirection. Comme beaucoup d’autres, il l’a perçue comme une chance de mieux se connaître soi-même. « Personne, pasmême celui ou celle qui partage votre vie, nevous donne une appréciation aussi préciseet détaillée. » La difficulté consiste aussi àsupporter d’être ainsi sous la loupe pendantquatre jours : confronté en permanence auregard critique des évaluateurs, plus d’uncandidat a sans doute les mains moites.

Agé de 50 ans, Raimund Birri est psy-chologue et titulaire d’une thèse de neuro-psychologie. Il a testé des patients àl’hôpital universitaire pendant six ansavant de se spécialiser en psychologie dutravail. Il est alors entré au Credit Suisse,où il a d’abord exercé une fonction dedirection dans le secteur informatique,puis il a rejoint l’Assessment Center.

Etre « évaluateur professionnel » (c’estainsi qu’il se nomme lui-même) n’est pasun travail aisé sur le plan émotionnel. Il luiest impossible de faire plus de trois joursd’évaluation par semaine. « Je m’engage àfond, je m’efforce de bien cerner la per-sonnalité du candidat afin de lui rendrejustice dans une appréciation dont je saisqu’elle aura des conséquences. » C’estune lourde responsabilité.

Est-il un bon chef ? Il sourit dans sabarbe : « J’ai beau savoir ce qu’est un bonchef, je n’arrive pas toujours à atteindre cetidéal, pas plus que chez moi je ne suis tou-jours un bon père. » Ses deux fils lui sau-ront sans doute gré de sa capacité à seremettre en question, une qualité impor-tante pour les pères comme pour les chefs.

Meili Dschen

Un regard perçant

Pho

to: P

ia Z

anet

ti


l’Ukraine ou le Liban. Avec une équipecomposée de cinq conseillers œnologues,d’une dégustatrice et d’un magasinier, le chef sommelier veille à satisfaire saclientèle.

Sergio Kislig dit avoir « la bosse ducommerce, surtout alimentaire ». Il estexigeant envers lui-même et vis-à-vis deson métier. « Le plus important, c’est quele client obtienne ce qu’il veut, même silui-même ne sait pas exactement ce qu’ilrecherche », nous explique-t-il. Et si leclient n’achète qu’une seule bouteille ?Sergio Kislig répond en riant que cela n’aaucune importance, car un client satisfaitest un client qui revient, et on ne vend pas tous les jours cent bouteilles à la fois. « Il y a des clients qui demandenttoujours Monsieur Hafner, d’autres atten-dent que je vienne. Avec le temps, onconnaît les gens et on sait ce qu’ilsaiment. Et d’ajouter : c’est un vrai plaisird’entendre qu’un client est satisfait. Cela nous donne aussi des indications sur ses goûts et permet de le conseillerencore mieux la fois suivante. » Voilà cequ’il préfère dans son métier, prendre du temps pour les clients et établir dans ladurée une relation de confiance. « Actuel-lement, il n’est plus évident de s’occuperdu client dans le commerce de détail »,regrette-t-il.

Sergio Kislig s’est intéressé au vin dèsson apprentissage de commerce, puis il apoursuivi lui-même sa formation : un stageà l’école d’ingénieurs de Wädenswil afind’obtenir l’autorisation requise pour lecommerce et l’importation du vin, et unespécialisation portant à la fois sur la vinifi-cation et sur la géographie. Les dégusta-tions de Globus lui ont permis de se per-fectionner en permanence. Sergio Kisliget son équipe dégustent eux-mêmes lesvins qu’ils vendent, établissent un parallèleentre le goût des vins et le descriptif desfiches techniques fournies par le serviceachats et discutent entre eux de leurs pré-férences particulières, des variétés deraisin, des terroirs, des sols et de l’élevage

Au menu, un gigot d’agneau en croûteparfumé au romarin, avec pâtes à l’ita-lienne en entrée, cela pour quatre per-sonnes appréciant les bonnes bouteilles. Il faut un vin avec assez de tanins pour la viande, mais pas trop rustique pour que l’on puisse apprécier sa finesse au fromage. Budget : soixante francs. « Gigot d’agneau ? » Le chef sommelierréfléchit un instant, fait demi-tour, et d’unmouvement plein d’élégance saisit une

bouteille dans le rayon. « Le Barbarescoest un vin du Piémont qui va très bien avec les viandes rouges. Il est assez musclépour soutenir le fumet de la viande. C’estun vin élégant mais qui a du corps. » Sergio Kislig a 46 ans et vend du vindepuis seize ans dans le départementalimentaire « Delicatessa » du grand maga-sin zurichois Globus. On y trouve des vinsd’appellations classiques, mais aussi derégions viticoles plus inédites comme

«Quel vin aimeriez-vous? »

Pho

to: P

ia Z

anet

ti

SERGIO KISLIG, CHEF SOMMELIER : «C’EST UN VRAI PLAISIR D’ENTENDRE

QU’UN CLIENT EST SATISFAIT. »

CAPITAL HUMAIN

des vins. Toutes les techniques viticolessont mises en rapport avec le goût produit.Sergio Kislig fait aussi remarquer que sesclients lui ont beaucoup appris : « Nosclients sont des connaisseurs », dit-il avecune certaine admiration.

Sergio Kislig est chef sommelier, maisil est aussi un vendeur-né qui connaîtl’importance de l’aspect financier. Le ser-vice au client reste toutefois déterminant.Il faut avoir du temps pour le client etsavoir bavarder un peu de temps entemps. « Je ne fonctionne pas au chrono-mètre. Certains clients ont besoin detemps, d’autres se décident vite, c’estselon. » Le département Delicatessa pro-pose des vins pour tous les budgets. Onen trouve à partir de huit francs, la plupart

Majuscules et point d’exclamation obli-gatoires ! Commentaire de Wolfgang Joopsur JOOP ! : « Ces quatre lettres sontmagiques. Les deux ‹ o › évoquent l’infini.Plus que le nom d’une maison de couture,c’est une ambiance, un message. »

Avec Jil Sander et Karl Lagerfeld,Wolfgang Joop est le styliste le plus cotéd’Allemagne. Après avoir entamé deuxcursus universitaires (psychologie de lapublicité et éducation artistique), il s’esttourné vers la mode voilà plus de trenteans. Le « New York Times » l’avait qualifiéde « prussian designer » en 1978, lorsquesa collection de fourrure connut pour lapremière fois un retentissement inter-national.

se situant entre quinze et quarante francs.Il est certain que personne ne boit du vinà cent francs la bouteille tous les jours. S’ilarrive qu’un client ait acheté vingt-quatrebouteilles d’un vin qui ne lui plaît pas, lechef sommelier les reprend. Il en est demême si l’une des bouteilles a un goût de bouchon. « Nous devons cela à notreclientèle. »

Les vins préférés de Sergio Kislig sontceux de Toscane. Il ne dédaigne pas nonplus la bière quand il jardine pour sedétendre. Son métier est une passion qui ne le quitte pas, même pendant lesvacances. Avec femme et enfants, il serend souvent en caravane dans ses ré-gions viticoles préférées, la Toscane et laProvence, où il va visiter des exploitations

JOOP!

et discuter avec les vignerons. Une façoncomme une autre de maintenir le contactavec ses fournisseurs et de connaître lestendances du moment, voire de les anti-ciper. En effet, le chef sommelier et sonéquipe ne s’endorment pas sur leurslauriers et se font un point d’honneurd’avoir toujours des nouveautés pour leursclients. Ainsi Delicatessa organise régu-lièrement des semaines spéciales. Actuel-lement, c’est l’Autriche qui est en vedette.Cela représente trente vins de plus dansl’assortiment et trente raisons pour SergioKislig d’engager la conversation avec les clients pour leur faire partager sapassion.

Lukas Egli

Pho

to: K

eyst

one

WOLFGANG JOOP, CRÉATEUR DE MODE: « J’ESSAIE DE DONNER

UN RAYONNEMENT PERSONNEL À MES PRODUITS. »

Quelques heures avant un concert, dansles coulisses du Hallenstadion, le grandstade couvert de Zurich, on entend sou-vent demander si André Béchir est déjà là.Non que sans lui on coure au désastre :son équipe est parmi les meilleures de labranche pour la production et les presta-tions de services. Pourtant ils veulent tousle voir, de l’organisateur de la tournée aucomptable en passant par les artistes,pour vérifier un détail ou simplement luidire bonjour. Béchir dirige Good News, laplus grande société suisse organisatricede concerts, et il réussit à déplacer desmilliers de spectateurs par an. Béchirpossède une habileté sans pareille pourpercevoir les tendances du moment etdonner au public suisse ce qu’il attend.

Tout a commencé modestement il y atrente ans. Après un apprentissage dedessinateur en génie civil et béton armé,André Béchir avait commencé à organiserses premiers concerts au « Hirschen », àHinwil. C’était l’époque où le rock faisaitencore un peu scandale et où deux universs’affrontaient, celui de l’establishment etcelui des jeunes, avec en prime des heurtsentre fans des Beatles et partisans desStones. Le « Hirschen » ne tarda pas às’avérer trop exigu pour les projetsd’André Béchir, et la salle polyvalente deWetzikon ne fut qu’une étape transitoirequi mena ce dernier vers le Hallenstadion.André Béchir a tout fait dans ce métier, y compris coller des affiches – la nuit etpar tous les temps –, pousser des caisses


CAPITAL HUMAIN

A 55 ans, ce styliste semble avoir toutréussi dans la vie. Né à Potsdam, il résideà l’occasion dans la vaste propriété de sesgrands-parents, à proximité immédiate duparc de Sans-Souci. S’il trouve le tempstrop maussade au siège de la société àHambourg, il part se réfugier dans sonappartement de Monte-Carlo. Il a parcontre vendu son pied-à-terre new-yorkais,car la frénésie urbaine ne lui convient plus.

L’air toujours juvénile, Wolfgang Joopest très préoccupé de son apparence etde l’effet qu’il produit. Il est déjà grand-père, a été marié, reconnaît être bisexuelet avoir une liaison « émotionnelle » depuisplusieurs décennies avec l’homme quipartage sa vie. Il vient d’ajouter une cordeà son arc de star médiatique : désormais il peint, et il vend ses tableaux au bénéficed’une institution pour personnes en fin devie. L’an dernier, il a en outre créé lasociété Wunderkind.art pour la promotiondes jeunes stylistes.

Invité de tous les débats télévisés,célèbre et apprécié, il a un avis sur tout. Il écrit des articles – de préférence pour unmagazine hambourgeois très tendance –sur l’élégance homosexuelle, sur l’âge etla perte de la beauté, sur les drogues, lesexe et les confrères qu’il déteste. Ildonne des conseils vestimentaires toutesles semaines dans un journal berlinois, etvient même de publier ses recettes sous letitre évocateur de « Hectic Cuisine ».

Égocentrique et toujours en mouve-ment, il a été tenté par la politique, undomaine qui manquait encore à son pal-marès. Pourtant, son flirt avec les libérauxallemands n’a pas vraiment été un succèsà cause de la discipline de parti, qu’il aperçue comme un carcan. Du moins est-ce l’explication qu’il a donnée après coup.

Le voilà maintenant qui veut faire entrerson entreprise en Bourse après avoir long-temps repoussé une telle perspective. Ilsemble soudain y trouver des « motiva-tions » nouvelles. Mais le conseil d’admi-nistration de Wünsche AG – société àlaquelle Wolfgang Joop a vendu son

entreprise en 1998 pour 150 millions dedeutschemarks – fait le gros dos. Ledernier exercice comptable de la holding a été assez décevant et, selon certainesrumeurs, il serait question que Jooprachète sa marque.Pas étonnant qu’un passionné commeWolfgang Joop se pose parfois des ques-tions. Car que serait JOOP ! sans Wolf-gang Joop ? On a du mal à imaginer quesa fille Jette puisse assumer une telle suc-cession malgré son diplôme de styliste.En effet, son père a un don pour se mettreen scène, même s’il n’aime pas se l’en-tendre dire. Tout quinquagénaire qu’il est,il reste sa plus belle enseigne : « Notremeilleure carte de visite, c’est l’apparencephysique. » Il lui arrive de varier cetteprofession de foi en disant : « J’essaie dedonner un rayonnement personnel à mesproduits afin qu’ils se distinguent desautres. »

La mode est faite de produits inter-changeables, telle est l’opinion actuelledu maître. C’est pourquoi il en vient finale-ment à une philosophie plus minimaliste.Fini les licences en tous genres, WolfgangJoop essaie de rendre un peu de sonlustre à la marque qui porte son nom.Peut-être s’est-il lassé de faire le grandécart entre produits de luxe et produits demasse, entre exclusivité et tiroir-caisse.L’important est de créer un univers cré-dible dont le sens soit perceptible, affirmecet homme qui jure n’avoir pas encore decheveux blancs : « Mes clients m’ont gar-dé toute leur confiance dans ce domaine. »Il a tout de même diversifié sa griffe dansla décoration, des draps de lit aux objetsen cristal.

On s’en serait douté, la vie de rentierfortuné ne suffit pas à Wolfgang Joop.Mais on a également peine à croire qu’unefaillite ne lui ferait pas peur : « Je pourraistoujours aller à Paris et dessiner sur lestrottoirs de Montmartre », affirme le créa-teur de mode.

Sigrun Lutz

« Is André here? »


et nettoyer la salle. Ainsi une passions’est-elle transformée en profession. Il y alongtemps qu’il a troqué les cheveux longscontre la cravate. « Autrefois, la musiqueétait ma vie. Elle l’est restée, mais l’aspectcommercial s’y est ajouté. Jamais je n’au-rais imaginé organiser des concerts demusique populaire, et pourtant cela faitaujourd’hui partie du business. »

Il n’y a plus de différence fondamentaleentre les activités musicales et les autres,seul le produit change. Les juristes ont lahaute main sur tout, les enjeux financierssont énormes. Au début, une Ford Transitet une poignée de jeunes gens suffisaientà organiser un concert. Maintenant, il fautprévoir deux ou trois douzaines de semi-

remorques pour le matériel et parfois jus-qu’à 200 techniciens pour monter desscènes de plus en plus délirantes. AndréBéchir, quant à lui, a fini de se salir lesmains. Pendant que la rumeur enfle dansla salle, il entame son combat avec le res-ponsable financier de la tournée, qui estévidemment l’ennemi naturel de tout pro-moteur de concerts rock. Les comptesauxquels le contraignent ces « MonsieurBoulier » sont un exercice aussi frustrantqu’indispensable. « Je me console en medisant que quand ils seront tous partis,nous serons encore là. »

La mondialisation n’a pas épargné lesecteur de la musique rock : on jette sur lemarché des tournées clé en main pour des

centaines de millions de dollars, et c’est le plus offrant qui rafle la mise. Même s’ilbénéficie d’une excellente cote, AndréBéchir n’est qu’un petit poisson dans cevivier international. C’est d’ailleurs en par-tie pour cela qu’au printemps dernier, il acédé aux Allemands 90% des parts qu’ildétenait avec Ringier AG dans Good NewsProductions AG. Une décision qu’il n’apas prise de gaieté de cœur, bien qu’ilreste gérant, mais il a préféré vendre à desEuropéens plutôt que de se faire laminerpar les Américains.

Connaissant l’importance des contactspersonnels dans son métier, André Béchirest présent à quasiment tous les concertsqu’il organise. Il entretient des relationsétroites avec les agents, les managers,les responsables financiers et les artistes.Ainsi, il reste au cœur de l’action, peutjuger de ce qui se passe et formuler aubesoin des critiques à l’égard de pointurescomme Bryan Adams ou Joe Coker. L’unedes fiertés d’André Béchir est de pouvoirdiscuter aussi bien avec les stars du rockqu’avec leurs fans dans la salle. « Nousdevons notre succès au public. Nousavons besoin des spectateurs comme desartistes. » Le rôle de l’organisateur estprécisément de les faire se rencontrer.

André Béchir n’est pas un personnagevoyant, il n’a rien d’un Zampano. Sonperfectionnisme donne souvent du fil àretordre à ses collaborateurs, mais il saitapprécier leur travail et, en trente ansd’activité dans cette société, il a appris àleur laisser suffisamment d’espace deliberté. A 51 ans, il commence à être lasde travailler sept jours sur sept et a décidéde se dégager de certaines responsa-bilités. Moins d’acharnement au travail,plus de temps pour sa vie privée et sesloisirs – la montagne et les vins deBordeaux –, voilà son programme. De fait,il n’a aucune envie de continuer à secolleter avec des « Backstreet Boys » jus-qu’à l’âge de 60 ans !

Ruth HafenPho

to: P

ia Z

anet

ti

ANDRÉ BÉCHIR : « JAMAIS JE N’AURAIS IMAGINÉ ORGANISER DES

CONCERTS DE MUSIQUE POPULAIRE. »

La Fondation Prevista innove: en col-laboration avec le WWF, elle lance le

premier placement écologique géréconformément aux directives de la LPP. LeLPP Oeko est exclusivement investi enactions et en obligations d’entreprises et decorporations de droit public qui comptentparmi les plus progressistes de leur brancheen matière de protection de l’environne-ment. La performance de 47,5% réalisée en1999 par le groupe de placement Oeko-Invest témoigne de l’attrait des placementsécologiques. Le LPP Oeko exploite intégra-lement la limite légale de 45% fixée pour lapart en actions. Les produits et les gains encapital ne sont pas imposables. A laFondation Prevista, vous avez la certitudeque votre prévoyance personnelle est entrede bonnes mains.Un plus pour vous et pour l’environ-nement.

Recommandé par leWWF: LPP Oeko

En collaboration avec PrevistaAnlagestiftungFondation de placementTéléphone 01 215 44 88Fax 01 211 44 80www.prevista-anlagestiftung.ch

35

ACTUEL

Les clients trouvent sur Inter-net des informations rapideset des services à prix réduit.Pour leur faciliter les premierspas dans la cyberbanque,Giuseppe Botti, l’expert finan-cier du magazine « Beobach-ter », a rédigé à leur intentionun guide financier du Net por-tant le titre « Internet-Finanz-ratgeber ».

La nouvelle brochure four-nit à la fois des connaissancesde base sur les placementsfinanciers et un véritable ABCd’Internet. Elle signale lespièges électroniques tendusaux investisseurs, donne une liste de liens et présenteles services de différentesbanques.

Les clients du Credit Suissepeuvent se procurer le guidefinancier (en allemand) au prixpréférentiel de 12 francs àl’aide du bon de commandeci-joint.

PETIT COCHON DEVIENDRA GRAND

AFFAIRES SUR INTERNET

Le World Wide Web attire toujours plus de gens,qu’il s’agisse de se procurer des informations, deréserver des voyages ou de faire des achats. Demême, le Credit Suisse est en permanence à ladisposition de ses clients par l’intermédiaire deDirect Net, qui autorise toutes sortes d’opérationsen ligne : paiements, consultation de compte,vérification de dépôt ou transactions boursières à bas prix, etc.Entre le 25 et le 28 octobre, Lugano sera la métro-pole informatique de la Suisse méridionale grâce àla Ticino Informatica 2000. Le Credit Suisse per-mettra aux visiteurs de découvrir la banque sur

Internet au premier étage du Palazzo dei Congressi,stand B14, entre 12 heureset 21 h 30, et le samedi entre10 heures et 19 heures.Direct Net ne sera d’ailleurspas la seule attraction : ilsera possible de participer àun concours pour gagner unvoyage de rêve.Informations complé-mentaires par téléphone au 0844 840 855

LUGANO, MÉTROPOLEINFORMATIQUE

Pho

tos:

Mat

hias

Hof

stet

ter,

Pho

toD

isc

Bonne nouvelle pour les épargnants : la rémunération du nouveau compte

d’investissement Flex est de 2,6%, contre 1,25% sur le carnet d’épargne.

Avec un versement minimum de 5 000 francs ou euros, les clients du

Credit Suisse s’assurent un intérêt aligné sur le taux accordé aux

placements monétaires à court terme. Le taux d’intérêt est

redéfini chaque trimestre. Les retraits d’argent sont possibles

les trois derniers jours ouvrables bancaires d’un trimestre,

tandis que les versements sur le compte peuvent avoir lieu à tout

moment. Renseignements sur la rémunération du compte d’in-

vestissement Flex pour les mois d’octobre à décembre 2000 par

téléphone au 0800 808 801. Ouvertures de comptes dans toutes

les succursales du Credit Suisse.

« Dans l’entreprise, la durabilité signifiecréation simultanée de valeur écono-mique, écologique et sociale », peut-on liredans un mémoire du Forum du dévelop-pement durable. C’est de ce thème cen-tral qu’ont débattu récemment non pasdes babas cool au grand cœur, mais desreprésentants des milieux économiques,politiques et scientifiques.

Si, au début des années 90, les fonds« verts » (voir entretien page 39) étaientassortis de critères fondamentalistes etavaient plutôt tendance à coûter de l’ar-gent aux investisseurs, l’éthique et l’éco-logie affichent désormais de bellesavances sur les marchés financiers. Pasétonnant que les grandes banques etautres établissements financiers occupentle terrain en proposant des produits axés

sur la durabilité. Philipp Burger, gestion-naire de portefeuille auprès de CreditSuisse Asset Management : « J’estimeaujourd’hui à deux milliards de francs lesinvestissements qui répondent au critèrede la durabilité. » Au printemps dernier, larevue « Finanz und Wirtschaft », plus opti-miste, a évalué le marché suisse du déve-loppement durable à quatre milliards defrancs. Dans un cas comme dans l’autre,la part de la durabilité reste bien modeste,les portefeuilles d’actions et de parts defonds gérés par les banques suissess’étant élevés en 1999 à plus de 1069 mil-liards de francs.

Du marché financier au syndicat

A l’instar de l’Eco Performance Fundd’UBS, le Credit Suisse Equity FundGlobal Sustainability, géré par PhilippBurger, a derrière lui une très bonne an-née : « Nous sommes dans un marché deniche à croissance très rapide, et j’ai sur-


INVESTIR ENTOUTE BONNECONSCIENCEBien qu’encore modeste, le nombre d’investisseursvoulant gagner de l’argent en toute bonne consciencene cesse de croître. Les placements éthiques ont le vent en poupe et sont de bon rapport.

PAR ROSMARIE GERBER, RÉDACTION BULLETIN

tout misé sur les énergies renouvelables. »L’aspect social, souvent un peu nébuleux,des placements dits durables le laisse toute-fois songeur : « Il n’est pas bon du toutqu’un marché financier joue au syndicat. »

Elisabeth Höller, dont le fonds mixtePrime Value affichait en 1999 une fortunede 45 millions et une performance de21%, trouve quant à elle que capital etéthique peuvent faire bon ménage : « Lesentreprises qui déçoivent leur personnel etleurs actionnaires sont forcément moinsperformantes en Bourse que les sociétésqui montrent le bon exemple. L’investisse-ment éthique n’en est certes qu’à sesdébuts, mais la tendance est à une meil-leure prise en compte des facteurs hu-mains et sociaux. »

Engagement social sans profit ?

La gérante de fonds Elisabeth Höller cite des études américaines à l’appui desa thèse. Par contre, la banque bâloiseSarasin, active depuis 1994 sur le marchévert à travers son fonds mixte ÖkoSar, n’apas pu établir de relation entre la per-formance en Bourse et l’engagementsocial au sein de l’entreprise. Les spé-cialistes de la banque Sarasin ont bienconstaté dans les entreprises analyséesqu’à une meilleure performance environ-nementale correspondait un rendementplus élevé, mais ils estiment que les me-sures d’ordre social restent ici sans effet.

Les Banques Cantonales s’engagentdoublement pour l’écologie : la fortune deleur fonds Swissca Green Invest atteint268 millions de francs et la performanceest de 8,1% depuis le début de l’année.Les Banques Cantonales effectuent leursplacements verts avec la bénédiction etsous le label du Fonds mondial pour lanature (WWF). Sabine Doebeli, respon-sable de la recherche environnementaleauprès de la Banque Cantonale de Zurich,à propos du mariage entre la banque etl’organisation au panda : « Le WWF estsynonyme de crédibilité et de choix rigou-reux des titres. » C’est la fondation de

placement Prevista qui se charge, pour lecompte des Banques Cantonales, de pro-curer des investissements écologiquesaux investisseurs institutionnels. Songroupe de placement LPP-Eco gèreactuellement 45 millions de francs, dont14 millions en actions. Urs Holliger, gérantadjoint de Prevista, se réjouit de la per-formance (10%) de ce portefeuille éco-logique, et avec le panda WWF et l’universde placement de la Banque Cantonale deZurich, il voit même se lever l’aube d’unenouvelle ère rose-verte : « Dans cinq ans,les placements répondant aux critères de la durabilité représenteront 5% dumarché. »

Les caisses de pension voient vert

Alors qu’il n’y a encore pas si longtemps,seules les caisses de retraite des com-munes, des cantons, des paroisses ou deshôpitaux étaient attirées par les place-ments « durables », les caisses de pensiondes grandes entreprises investissent àprésent toujours plus selon des critèreséthiques. Au début de cette année, parexemple, la caisse de pension de Novartiss’est engagée dans son règlement à favo-riser les placements respectant les prin-cipes du développement durable. Com-plan, la caisse de pension de Swisscom, ainvesti dans la durabilité 2,7% des 3,8 mil-liards de francs gérés par ses soins. Selon


ACTUEL

le règlement de Complan, le comité deplacement est chargé de fixer une quote-part pour les placements à caractère éco-logique et social.

Dominique Biedermann, directeur de la Fondation d’investissement Ethos àGenève, envisage l’avenir avec sérénité.Ethos gère, selon les critères de la dura-bilité, des actifs de 900 millions de francspour 83 caisses de pension réparties danstoute la Suisse et défend indirectementles intérêts de 400 000 assurés. Parailleurs, la fondation évalue les entreprisesvisées selon des critères écologiques etsociaux. Elle ne se contente pas de don-ner des notes dans son guide des entre-prises, mais se distingue aussi par desinterventions aux assemblées générales.

Ethos et Prevista se trouvent à la sourcepossible d’un vaste marché financier vert :les caisses de pension helvétiques gèrentpas moins de 430 milliards de francs. Si laplupart des représentants des établisse-ments financiers sont contre l’inscriptiond’une quote-part de placements écolo-giques dans la loi sur la prévoyanceprofessionnelle, beaucoup d’entre euxlorgnent avec envie vers la Grande-Bretagne. Au Royaume-Uni, les investis-seurs institutionnels doivent en effet expli-quer pourquoi ils n’exercent pas leursdroits de vote en qualité d’actionnaires oun’effectuent pas de placements éthiques.

DURABILITÉ

La durabilité, ou développement durable, est une notion appliquée aux

entreprises dont les produits apportent à terme des avantages sur les plans

écologique, social et économique. Les établissements financiers ont

chacun leur propre méthode de classification. Pour l’évaluation et la

sélection des entreprises, Credit Suisse Asset Management se fonde par

exemple sur le SAM Sustainability Group, Zurich, qui publie avec la société

Dow Jones le premier indice global du développement durable.

ÉCO-EFFICIENCE

L’éco-efficience mesure l’utilisation des ressources et des énergies, la

réduction des substances toxiques et dangereuses, les efforts visant à

ménager l’eau, le sol et l’air, ainsi que la prévention des accidents du tra-

vail nuisibles à l’environnement.

1999 BEST BOND MANAGEMENT GROUP

Se

ile

r D

DB

Bond Fund High Yield US$

Get ready for High Yield Bonds.La glace fond: le marché obligataire sort de sa léthargie. Le

moment est donc venu de compléter votre portefeuille par des

fonds en obligations plus dynamiques et de réaliser ainsi une

performance supérieure. Par exemple avec le Credit Suisse

Bond Fund (Lux) High Yield US$ qui investit en obligations

à haut rendement couvrant des secteurs de croissance tels

que la technologie, le câble et les médias, l'énergie ou la

finance et qui assure une répartition optimale des risques

grâce à une large diversification. La direction de ce fonds,

Credit Suisse Asset Management, a été sacrée «Bond House»

de l'année 1999. Une raison de plus pour vous informer en

détail sur le Credit Suisse High Yield Bond Fund (Lux) US$.

Ou sur le Credit Suisse Bond Fund (Lux) High Yield Euro,

investi en emprunts de la zone euro. Vous obtiendrez de plus

amples renseignements auprès de toutes les succursales du

Credit Suisse, de Credit Suisse Private Banking ou de votre

banque attitrée, ainsi qu'au 0800 800 980 ou sous

www.csam.ch/funds.

Credit Suisse First Boston, Zurich, est le représentant en Suisse du fonds de droit luxembourgeois Credit Suisse Bond Fund (Lux) et de ses différents compartiments. Les prospectus ainsi que les derniers rapports annuel et semestriel peuvent être obtenus gratuitement auprès de toutes les banques du Credit Suisse Group.

La performance passée ne préfigure en aucun cas les résultats futurs.

Performance (en USD)

Sou

rce

: Dat

astre

am (

au 3

1.08

.00)

140

130

120

110

100

90

12.95 08.96 04.97 12.97 08.98 04.99 12.99 08.00

Merrill Lynch US High Yield Master II Index Merrill Lynch US Corporate Bond Index

R.G. La situation changerait-elle radicale-

ment si les investisseurs institutionnels

étaient plus nombreux à privilégier ce

genre de placements ?

B.SCH. Si les caisses de pension fran-chissaient le pas, les fonds et les fonda-tions de placement en question attein-draient probablement, dans quelquesannées, une part de marché supérieure à2%. En Australie et au Royaume-Uni, ilexiste des contraintes légales : les caissesde pension doivent indiquer dans quellemesure elles tiennent compte de critèresécologiques et éthiques dans leur choixdes titres.

R.G. Les caisses de pension suisses gèrent

430 milliards de francs, dont 37% en ac-

tions. Si elles privilégiaient les placements

à caractère écologique ou durable, dispo-

seraient-elles au moins d’un choix de titres

suffisant, ou ce marché est-il condamné à

rester une niche ?

B.SCH. Les entreprises y regardent sou-vent à deux fois avant d’annoncer publi-quement leur orientation éthique ou éco-logique. Une demande accrue seraitstimulante et inciterait les entreprises àparler ouvertement de leur engagementdans ce domaine. Le marché progresse, laperformance des produits est bonne. Maisil s’agit d’un marché de niche. En ce quiconcerne les caisses de pension, il seraittemps que le législateur se réveille et suivel’exemple de certains pays.

Bernd Schanzenbächer, téléphone 01 333 80 33

[email protected]

www.csg.ch/ecoreport98/

ROSMARIE GERBER Les placements respectant

les principes de la protection de l’environne-

ment et du développement durable sont à la

mode dans les médias, mais leur potentiel

de rendement ne convainc guère. Quelle est

aujourd’hui la performance du Credit Suisse

Equity Fund Global Sustainability?

BERND SCHANZENBÄCHER Cette année, laperformance est supérieure à 20% pourune fortune de 150 millions de francs.Nous avons enregistré une forte crois-sance, puisque nous ne gérions que 30 millions de francs il y a un an encore.Et nous avons créé une tranche spécialepour les institutionnels. La caisse depension du Credit Suisse vient d’ailleursd’investir dans ce fonds.

R.G. Votre premier fonds vert «Eco Protec»

n’a pas fait aussi bien, loin s’en faut. Pour-

quoi ?

B.SCH. Le choix des titres était rigide etles placements portaient uniquement surdes entreprises actives dans les techno-logies de l’environnement. Nous ne dis-posions donc que d’un choix limité detitres. De plus, la technologie environne-mentale n’a pas fait des étincelles durantla dernière décennie. Et la parité défavo-rable franc-dollar a aussi pesé sur lerésultat économique. Bref, l’Eco Protecn’a pas brillé en Bourse.

R.G. Est-ce à dire que, appliqués aux place-

ments, des critères écologiques stricts

excluent une performance normale ?

B.SCH. Les exigences fondamentalistesportant sur un grand nombre de critères trèssévères n’excluent pas un bon rendement.Mais de tels fonds sont exposés davantageaux fluctuations, car ils ne permettent pasune répartition suffisante des risques.

R.G. A présent, les critères applicables aux

fonds verts sont moins stricts, et on a l’im-

pression que n’importe quelle entreprise

peut se qualifier du moment qu’elle res-

pecte à peu près les lois sur la protection

de l’environnement.

B.SCH. Non, pas du tout. Les entreprisesconnues pour contrevenir à ces lois n’ontassurément aucune chance. De plus,nous sommes très attentifs aux stratégiesdes entreprises. Nous voulons savoirjusqu’à quel point les dirigeants sontconscients de l’impact de leurs produitssur l’environnement et ce qu’ils font pouren limiter également les effets indirects.C’est un point important dans l’industrieautomobile, par exemple. Si vous songezau prix du pétrole, les constructeurs quiproposent déjà des systèmes de propul-sion alternatifs ou des moteurs très éco-nomes vont sans doute s’assurer desavantages concurrentiels décisifs d’ici àquelques années.

R.G. En Allemagne, les investisseurs privés

ont placé 1,6 milliard de marks dans les

fonds écologiques, alors que le marché

global des fonds dépasse les 560 milliards

de marks. Quelle est la part des investisse-

ments verts sur le marché helvétique ?

B.SCH. Elle est plus élevée. Mais cesproduits ne représenteront jamais 40% ou50% de la fortune totale des fonds.


ACTUEL

INTERVIEW: ROSMARIE GERBER,RÉDACTION BULLETIN

«Les fonds écologiques répondent à des critèresrigoureux, mais n’excluent pas un bon rende-ment », estime Bernd Schanzenbächer, ProductEcology Manager au Credit Suisse.

–4

–2

0

2

4

6

8

1T96 3T96 1T97 3T97 1T98

POUR WALTER METZLER,

ECONOMIC RESEARCH,

«REVENUS ET CONSOMMATION

CONTINUERONT DE CROÎTRE

L’AN PROCHAIN ».

Il y a longtemps que l’économie mondialene s’était aussi bien portée. L’économiesuisse a également pris son envol. Lacroissance s’accélère notamment enEurope continentale et dans les paysémergents d’Asie et d’Amérique latine.Seul le Japon reste à la traîne, même si lerisque d’une spirale déflationniste (baissede la production et des prix) est désormaisécarté. Les perspectives pour les deux

prochaines années sont presque aussibonnes que la situation présente. L’hori-zon a certes été assombri par une flambéedes prix du pétrole, qui rappelle de mau-vais souvenirs. On se souvient que lestrois crises pétrolières de ces vingt-cinqdernières années ont provoqué de pro-fondes récessions et une accélération duchômage. II ne faut certainement passous-estimer les effets de la récentehausse, mais la situation actuelle se dis-tingue des crises pétrolières précédentespar plusieurs aspects, et les incidences de

cette hausse seront moins graves qu’au-trefois (voir encadré page 42).

L’économie américaine s’apprête àatterrir en douceur, ce qui a permis à laRéserve fédérale de laisser ses taux direc-teurs inchangés en août. Assurément, leproduit intérieur brut (PIB) a encore crû deplus de 5% au deuxième trimestre, mais la productivité a augmenté davantage. Le dynamisme de la consommation, parcontre, a nettement faibli. Les hausses detaux et la correction attendue du dollarvont ralentir la croissance de l’économie


ECONOMIC RESEARCH

CROISSANCE SOUTENUE

PAR WALTER METZLER,ECONOMIC RESEARCH

Les hausses de prix du pétrole n’étrangleront pas l’économie suisse en 2001: la croissance est bien là.

L’EUROPE ACCÉLÈRE

Si les Etats-Unis restent les leaders de la

croissance, la reprise s’installe durable-

ment en Europe. La Suisse et le Japon

s’extraient également de la stagnation.

Prévisions détaillées pour l’économie suisse et inter-nationale ainsi que pour les marchés financierspages 47 et 51

Croissance économique réelle/variation en %

Etats-Unis

Euro 11

Suisse

Japon

3T98 1T99 3T99 1T00 3T00

Pho

to: T

hom

as S

chup

piss

er

américaine en 2001, mais pas au point dela geler. Le Credit Suisse table sur unecroissance proche de 4%, qui, selon AlanGreenspan, chef de la Banque centraleaméricaine, correspond à peu près à lacroissance potentielle. Le risque d’uneffondrement est d’autant moins probableque le nouveau président américain vou-dra donner des impulsions à la conjonctureau moyen de baisses d’impôts ou d’unaccroissement des dépenses de l’Etat.

Le danger d’inflation subsiste

Aux Etats-Unis, le risque d’une inflationinduite par une augmentation des salairesest minime, car la productivité continue deprogresser. L’inflation sous-jacente (horsénergie et produits alimentaires à carac-tère saisonnier) manifeste toutefois unetendance haussière et atteint déjà 2,4%.Malgré l’accalmie de la conjoncture, l’in-flation représente donc toujours un risque.

Dans la zone euro, l’économie croîtdepuis mi-1999 à un rythme de l’ordre de4%, niveau que le continent n’avait plusconnu depuis une bonne dizaine d’an-nées. Les crises asiatique et russe avaientporté un rude coup à l’économie de l’Euro-land, qui a cependant retrouvé le chemin

de la croissance l’an dernier, grâce à lapolitique monétaire expansionniste de laBanque centrale européenne (BCE) et àl’affaiblissement de l’euro. Il est probableque l’Europe va elle aussi profiter désor-mais des nouvelles technologies et éleverson potentiel de croissance à moyenterme, même si elle ne parvient pas àrattraper les Etats-Unis. Baisses d’impôtset diminution des réglementations amé-liorent le climat des investissements. LeCredit Suisse est convaincu que le boomde l’économie européenne ne sera pasqu’un feu de paille et qu’il se maintiendraaux alentours de 3%.

La BCE face à un dilemme

La hausse du coût de la vie au-delà de 2%est à mettre en premier lieu sur le comptede l’envolée des prix du pétrole et de ladépréciation de l’euro. Or la BCE n’aguère d’influence sur ces deux facteurs.Elle subit pourtant des pressions l’invitantà agir, mais elle ne veut pas étouffer lareprise. C’est pourquoi elle ne devraitserrer la vis que progressivement, afin deréduire peu à peu les tensions inflation-nistes. En matière de croissance, lesEtats-Unis ont pris de l’avance au cours

des dernières années, ce qui a été lefacteur décisif de la hausse du dollar. Les interventions concertées des grandesbanques centrales en faveur de l’euro, enseptembre dernier, devraient cependantavoir eu raison de la tendance baissière dela monnaie unique, qui pourrait s’apprécierlentement contre le dollar au cours desmois à venir.

La Suisse atterrit en douceur

L’essor économique mondial a aussi en-traîné la Suisse dans son sillage. Après undépart en fanfare entre mi-1999 et leprintemps dernier, la croissance a faibli au deuxième trimestre 2000. Même si ceralentissement se poursuit encore un peuau second semestre, l’accroissement duPIB réel devrait atteindre 3,3%, et l’année2000 devenir ainsi la meilleure annéedepuis 1990 en termes de conjoncture.

Certains indicateurs avancés tels queles entrées de commandes et le SwissPurchasing Managers’ Index (indice desdirecteurs d’achat) signalent que l’expan-sion de l’économie suisse va se norma-liser pour se rapprocher de son potentielde croissance à long terme. Ce dernierdevrait s’inscrire aujourd’hui entre 2% et 2,5%. Un atterrissage en douceur,moyennant une politique monétaire pru-dente, est dans le domaine du possible.

La consommation des ménages n’apas fait preuve jusqu’ici d’un dynamismeparticulier, bien que la confiance desconsommateurs soit de nouveau au beaufixe, comme à la fin des années 80. Il y aeu certes un soubresaut l’an dernier, dû àdes achats de rattrapage. Sans doute leshausses prévisibles de loyers et les prixaccrus des produits pétroliers pourraient-ils à nouveau tempérer l’envie d’acheter,mais les revenus augmenteront aussi. Lalégère hausse de l’emploi ainsi que l’étroi-tesse du marché du travail plaident en fa-veur d’un relèvement des salaires sensi-blement supérieur à l’inflation. Le revenudisponible réel va donc s’accroître, per-mettant ainsi une hausse de la consom-


LA HAUSSE DU PÉTROLE SE HEURTE À PLUS DE RÉSISTANCE

A première vue, le triplement du prix du pétrole brut depuis 1998 semble

présenter beaucoup d’analogies avec les crises pétrolières de 1974, 1979

et 1990. Mais il existe quelques différences essentielles :. En termes réels, le prix du pétrole est aujourd’hui nettement plus bas qu’au

début des années 80 et à peine plus haut que durant la guerre du Golf en

1990.. A production égale, la consommation de pétrole est aujourd’hui inférieure

d’environ 40% à son niveau du début des années 70.. La hausse actuelle du prix de l’or noir ne coïncide pas avec une période de

surchauffe accompagnée de forte inflation, situation qui obligeait autrefois

les banques centrales à des augmentations massives de taux.

Les banques centrales n’auraient besoin de relever leurs taux que si les

salariés tentaient de compenser la perte de leur pouvoir d’achat en exigeant

des hausses de salaires. Il en résulterait une augmentation du chômage.

Aujourd’hui, ces interdépendances paraissent mieux comprises que ce

n’était le cas lors des précédentes flambées du brut.

mation sans réduction massive du tauxd’épargne.

Les exportations bénéficient toujoursde la fermeté du dollar. Celles qui sontdestinées aux Etats-Unis progressentdepuis cinq ans plus rapidement que l’en-semble des exportations suisses. Aprèsune chute de 26% due à la crise asiatique,les livraisons aux pays émergents d’Asieont repris. Au total, les exportations ontaugmenté de 12% au cours des sept pre-miers mois de l’année. L’industrie expor-tatrice de la Suisse profitera aussi de l’ac-célération des investissements en Europe,notamment si la pression haussière sur lefranc se détend.

Boom des investissements

Les dépenses d’équipement sont depuislongtemps le moteur de la conjoncture.Les entreprises investissent dans lestechnologies modernes et dans des ins-tallations de production plus performantesafin de pouvoir rester compétitives sur lemarché mondial. En matière d’utilisationdes technologies de l’information et de lacommunication, la Suisse fait partie dupeloton de tête en Europe et continue àinvestir dans ce domaine. Les dépensesd’équipement seront stimulées par laperspective d’une croissance soutenue etde bénéfices confortables à moyen terme.

En ce qui concerne les dépenses deconstruction, elles se concentrent sur lesimmeubles commerciaux, qui enregistre-ront cette année et l’an prochain des tauxde croissance vigoureux. Les centres éco-nomiques souffrent de nouveau d’unepénurie de grandes surfaces de bureaux.Encore à ses débuts, l’essor de la cons-

truction de logements sera malheureuse-ment bridé par la hausse des taux hypo-thécaires. Les travaux de constructionréalisés par les pouvoirs publics aurontmalgré tout un effet stabilisateur. Dansl’ensemble, le Credit Suisse s’attend àune croissance de 2,6% de l’économie en 2001.

L’évolution de l’inflation est actuelle-ment déterminée par les prix de l’énergieet leur volatilité. En raison du relèvementdes loyers, l’inflation tournera autour de2% entre novembre et le printemps pro-chain. Ensuite, le renchérissement del’énergie cessant, l’inflation baissera.Mais celle-ci demeurera légèrement plusélevée en 2001 qu’en 2000, car le poidsdes loyers, qui atteint 20% dans l’indicedes prix à la consommation, en freineraconsidérablement le recul.

La Banque nationale suisse (BNS) asensiblement resserré les rênes moné-taires depuis le début de l’année afin d’as-surer une croissance sans inflation. Lefranc s’est de nouveau apprécié face àl’euro, en septembre, freinant les expor-tations vers l’Euroland et agissant commeun tour de vis supplémentaire. L’indice desconditions monétaires fait la synthèse deseffets des taux directeurs et du taux de

change (voir graphique). Pour autant quele franc ne monte pas plus, il est à prévoirque la BNS relèvera son taux directeur de 25 points de base à 3,75% d’ici à la fin de l’année. Elle devrait aussi accroître sa marge de fluctuation afin de conserver de la souplesse et d’afficher sa déter-mination.

Si l’euro s’affaiblissait de nouveaucontre le dollar, il faudrait s’attendre à unepression haussière sur le franc. Dans untel contexte, la BNS abaisserait les tauxpour compenser cette pression. Haussedes prix, tour de vis de la BNS et robus-tesse de la conjoncture, trois facteurs quidevraient entraîner une légère hausse ten-dancielle des taux du marché des capi-taux. Mais celle-ci devrait se maintenirdans d’étroites limites grâce aux recettesprovenant de l’adjudication des licencesUMTS ainsi qu’aux excédents budgétairesprévisibles de la Confédération. Les tauxlongs redescendront en été 2001 dans lesillage du recul de l’inflation et du fléchis-sement de la conjoncture, après avoir atteintun pic qui devrait être de l’ordre de 4,2%.

Walter Metzler, téléphone 01333 32 83

[email protected]


ECONOMIC RESEARCH

Le Bulletin Online se risque à pronostiquer

l’évolution des différentes branches et

à dégager les tendances des marchés finan-

ciers pour 2001.


LES IMPULSIONS MONÉTAIRES DIMINUENTBaisse du dollar et hausse des taux de la BNS auront un effet légèrement restrictif.

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Expansionniste

Restrictif

Indice des conditions monétaires

Neutre

La société moderne vivrait la fin du travail,prétendaient certains il n’y a pas si long-temps. Il fallait réduire la durée hebdoma-daire du travail, instaurer la retraite à la carte ou en abaisser l’âge minimum.Divers pays sont même passés à l’acte.

Pourtant, la situation régnant actuelle-ment sur le marché du travail montre quecette prédiction n’est pas près de se réali-

ser. A peine la conjoncture s’est-elle véri-tablement rétablie que de nombreusesbranches souffrent d’une pénurie demain-d’œuvre, et pas seulement enSuisse. Si la situation suscite d’ores etdéjà des inquiétudes, l’avenir paraît encoreplus sombre. En raison du vieillissementde la population, le potentiel de personnesactives va évoluer de telle sorte que le


QUI FERA LE TRAVAIL À L’AVENIR?

PAR SARA CARNAZZI, ECONOMIC RESEARCH

«POUR AMÉLIORER LA PRO-

DUCTIVITÉ, LA FORMATION

EST PRIMORDIALE »,

AFFIRME SARA CARNAZZI,

ECONOMIC RESEARCH.

Pho

to: T

hom

as S

chup

piss

er

La population active de la Suisse diminuera à partir de 2010.Voilà ce que prédit une nouvelle étude sur le marché du travail.


ECONOMIC RESEARCH

manque de bras risque bientôt de freinerla croissance.

Avec un taux de chômage qui s’est ins-crit à 1,8% en août dernier, la Suisse jouitdu plein emploi au sens économique duterme. Le fort recul des sans-emploi vientde l’extrême souplesse du marché du tra-vail helvétique ; parallèlement, un taux dechômage aussi bas indique qu’il y a pénu-rie de main-d’œuvre. Dès le début de lareprise, certaines branches manquaientcruellement de spécialistes. Et nom-breuses sont aujourd’hui celles qui ont desdifficultés de recrutement. Selon uneenquête réalisée en 1999 par l’Officefédéral de la statistique, 13,5% des entre-prises (représentant 27,4% des emplois)ont déploré un manque de personnelqualifié. Cette pénurie pourrait tôt ou tardse traduire par une pression à la haussesur les salaires et entraver la compétitivitéde l’économie suisse.

Le ralentissement de l’accroissementde la population et le vieillissement decelle-ci imposeront, à moyen et longterme, de nouvelles limites au marché dutravail helvétique. La population active dela Suisse augmentera encore un peu aucours de la décennie actuelle, puis ellerégressera sensiblement à partir de 2010.Telle est la conclusion d’une étude fondéesur des scénarios officiels de l’évolutionde la population et sur des prévisionsconcernant le taux de participation à la vieactive en fonction de l’âge et du sexe.Entre 2010 et 2030, le scénario de baseprévoit que la population active de laSuisse diminuera d’environ 4%, la régres-sion la plus forte étant enregistrée chezles personnes actives de nationalité suisse(voir graphique).

D’autres scénarios montrent que cerepli ne pourra pas être arrêté même si unplus grand nombre de femmes et d’étran-gers arrivent sur le marché du travail.Dans le cas où l’évolution de la populationactive ne dépendrait que de l’évolutionnaturelle de la population (scénario 1), lefléchissement serait perçu immédiate-

1= Participation à la vie active constante, solde migratoire nul

2= Participation à la vie active constante, solde migratoire nulAugmentation de la fertilité à 1,8 enfant par femme

3= Participation à la vie active variable, solde migratoire nul

4= Participation à la vie active variable, immigration moyenne(solde migratoire des étrangers = 10 000 par an)

5= Participation à la vie active variable, immigration forte(solde migratoire des étrangers = 25 000 par an)

Croissance potentielle du PIB

Scénarios de la croissance potentielle du produit intérieur brut 2000–2010(écart par rapport à la valeur de référence de la BNS [échelle de gauche] en pointsde pourcentage par an)

Scénarios de la population active 1990–2030 (en milliers)

Source: Carnazzi (2000), Credit Suisse Economic Research

Est

imat

ion

BN

S 1

,7

Scé

nario

1

Scé

nario

2

Scé

nario

3

Scé

nario

4

Scé

nario

50–0,1–0,2–0,3–0,4–0,5–0,6–0,7–0,8–0,9–1,0–1,1–1,2–1,3–1,4–1,5–1,6–1,7

3 200

3 300

3 400

3 500

3 600

3 700

3 800

3 900

4 000

4100

1990 2000 2010 2020 2030

Scénario 1

Scénario 2

Scénario 3

Scénario 4

Scénario 5

1,71,61,51,41,31,21,11,00,90,80,70,60,50,40,30,20,1

0

LA POPULATION ACTIVE DIMINUEQuels que soient les scénarios sur l’évolution de la population active, tous prédisent un recul àmoyen ou long terme. Autrement dit, le ralentissement de la croissance de la population et levieillissement de celle-ci imposeront des limites au marché du travail suisse.

ment. Dans l’hypothèse d’une forte immi-gration (scénario 5), la régression ne se-rait pas non plus arrêtée, mais simplementrepoussée à 2020.

Le recul prévisible de la populationactive dû à l’évolution démographique estconsidéré par certains comme un bienfaitpour le marché du travail, notamment dansles pays luttant contre un chômage élevé.Cette appréciation à courte vue ignorecependant les problèmes que ce reculcrée à long terme. En soustrayant un ap-port humain, le repli influe en effet néga-tivement sur la croissance économique,qui devient toujours plus tributaire desgains de productivité et de l’injection decapitaux.

Le principe de la croissance potentiellenous a permis de procéder à diversessimulations afin de déterminer l’influencede la baisse de la population active sur ledéveloppement économique. Ce potentiels’exprime par la production totale del’économie pouvant être réalisée sur unelongue durée sans provoquer de tensionsinflationnistes. La croissance potentiellese décompose en trois éléments : la crois-sance du facteur travail, celle du facteurcapital et celle de la productivité globaledes facteurs, celle-ci englobant des fac-teurs tels que le progrès technique et le niveau de formation de la populationactive.

Nos simulations s’appuient sur les esti-mations de la Banque nationale suisse(BNS), publiées en 1996 et concernant lafonction de production de l’économiesuisse. Selon la BNS, la croissancepotentielle pour la seconde moitié des


Le marché du travail est asséché. Comment

attirer les rares talents et les garder?

Le Bulletin Online décrit la chasse aux

spécialistes informatiques.


années 90 s’inscrit à 1,7% par an. Cettevaleur devrait cependant être plus élevéeaujourd’hui, l’environnement économiqueayant changé.

Notre pays a besoin des étrangers

Si, comme dans le scénario 1, plus aucunétranger ne venait travailler en Suisse, lapopulation active baisserait à long terme.En admettant que celle-ci croisse encorelégèrement jusqu’en 2010 (scénario debase), son taux de croissance seraitnéanmoins inférieur à celui retenu par laBNS pour l’augmentation du facteurtravail dans la seconde moitié des an-nées 90. Même une immigration nette de25 000 étrangers par an ne pourrait em-pêcher une baisse du potentiel de crois-sance.

Ces résultats découlent de l’hypothèseque ni l’utilisation du capital ni la produc-tivité globale des facteurs ne varient du-rant la période considérée. Quelle devraitdonc être la contribution de ces deux fac-teurs à la croissance, pour compenserl’apport faible, voire négatif, du facteurtravail ? La productivité globale des fac-teurs devrait croître jusqu’à cinq fois plusque durant la période 1990–1998 dans lescénario pessimiste, et quand même deuxfois et demie de plus dans la version opti-

QUI FAIT PARTIE DE LA POPULATION ACTIVE?

Font partie de la population active ou des personnes actives d’un pays les

femmes et les hommes âgés de plus de 15 ans exerçant une activité profes-

sionnelle ou étant sans emploi. Il convient de distinguer entre personne active

et personne active occupée. Est considérée personne active occupée celle

qui exerce une activité rémunérée d’au moins six heures par semaine ou qui

travaille sans rémunération dans l’exploitation familiale. Une personne est

réputée sans emploi lorsqu’elle n’est pas occupée, recherche activement un

travail et est disponible. Seul est recensé comme chômeur celui qui n’a pas

de travail et est enregistré auprès d’un office de l’emploi. La statistique de

l’emploi, quant à elle, se réfère aux entreprises et non pas aux personnes.

Elle recense tous les emplois dont la durée est d’au moins six heures par

semaine dans les entreprises, de sorte qu’une personne ayant plus d’un em-

ploi apparaît dans cette statistique autant de fois qu’elle occupe de postes

différents.

miste. Quant au facteur capital, il devraitégalement être multiplié.La Suisse restera tributaire à l’avenird’une importante création de valeur etd’une forte croissance économique pourassurer notamment la prévoyance vieil-lesse de sa population. La productivité etl’offre de main-d’œuvre devront faire l’ob-jet de mesures les favorisant. Or la forma-tion est un élément central de l’améliora-tion de la productivité. Sa réforme pourrase traduire par un avancement de l’âged’entrée dans la vie active, accompagnéd’un renforcement de la formation con-tinue ainsi que d’une concurrence accruedans l’enseignement. La plus forte parti-cipation des femmes à la vie active et l’en-couragement à prendre une retraite tar-dive font partie des mesures susceptiblesd’assurer un potentiel adéquat de per-sonnes actives. Mais cela ne suffira pas.La Suisse aura toujours besoin d’unemain-d’œuvre étrangère importante.

L’Economic Briefing no 19, « Le marché du travail

en Suisse : un facteur limitant la croissance?»

peut être commandé au moyen du bon de com-

mande ci-joint.

Sara Carnazzi, téléphone 01 333 58 82

[email protected]

NOS PRÉVISIONS CONJONCTURELLES

47 CREDIT SUISSE BULLETIN 5/00

REPÈRES DE L’ÉCONOMIE SUISSE :

L’ÉCONOMIE SUISSE PROGRESSEL’économie nationale croît à un rythme étonnamment élevé. Le plein emploirègne sur le marché du travail. Après un brillant premier semestre, la croissancedu PIB réel au second semestre 2000 pourrait tendre vers 2,5%–3%. Un at-terrissage en douceur de l’économie suisse est dans le domaine du possible.Après avoir fait un bond, les exportations vont ralentir sensiblement. Un véritableboom de la consommation est peu probable.

CROISSANCE DU PIB :

RALENTISSEMENT DU RYTHMEL’économie américaine a encore progressé au deuxième trimestre2000 et reste le moteur de la conjoncture mondiale. En Europe,l’expansion est portée par l’économie internationale et la faiblessede l’euro, mais aussi par la consommation et les investissements.Le ralentissement de la conjoncture américaine affaiblira la crois-sance économique mondiale en 2001.

INFLATION :

LE DANGER SUBSISTELe cours du pétrole brut a atteint un pic en septembre. Conjuguéà la faiblesse de l’euro, il pousse l’inflation au-delà de l’objectif de2% fixé par la BCE. Le taux sous-jacent n’est que de 1,4% enEurope, alors qu’il se situe à 2,4% aux Etats-Unis, avec tendanceascendante. Sur les deux rives de l’Atlantique, l’inflation reste unécueil.

TAUX DE CHÔMAGE:

MARCHÉS DU TRAVAIL TENDUSLa situation reste tendue sur le marché du travail américain, maisla forte croissance de la productivité a pu jusqu’ici contenir les ten-dances inflationnistes. En Grande-Bretagne et en Suisse, le pleinemploi règne, faisant monter la pression des salaires. Les taux dechômage ont également baissé dans l’Euroland. Cependant, cen’est pas encore le plein emploi.

Moyenne Prévision1990/1999 1999 2000 2001

Suisse 0,9 1,5 3,3 2,5Allemagne 3,0 1,5 3,3 3,2France 1,7 2,9 3,5 3,3Italie 1,3 1,4 3,1 3,3Grande-Bretagne 1,9 2,1 3,0 2,7Etats-Unis 3,1 4,2 5,0 3,8Japon 1,7 0,3 1,4 1,6


Suisse 2,3 0,8 1,7 1,8Allemagne 2,5 0,6 1,8 1,7France 1,9 0,6 1,6 1,5Italie 4,0 1,7 2,5 2,2Grande-Bretagne 3,9 2,3 2,2 2,3Etats-Unis 3,0 2,2 3,1 2,8Japon 1,2 –0,3 – 0,4 0,3


Suisse 3,4 2,7 2,0 1,9Allemagne 9,5 10,5 9,6 8,6France 11,2 11,0 9,7 8,3Italie 10,9 11,9 10,6 9,5Grande-Bretagne 7,3 4,3 3,8 3,6Etats-Unis 5,7 4,2 4,0 4,2Japon 3,1 4,8 4,7 4,5

4.00 5.00 6.00 7.00 8.00Inflation 1,4 1,6 1,9 2 1,3

Marchandises 2,8 3 3,7 3,8 3Services 0,4 0,5 0,5 0,7 0Suisse 0,6 0,8 0,7 0,8 0,6Etranger 4 4,2 5,3 5,7 3,3

C.A. du commerce de détail, réel 1,4 5 –3,5 –4Solde de la balance comm. (mrd CHF) –0,29 0,1 –0,09 –0,23 –0,66

Exportations de biens (mrd CHF) 9,2 11,5 10,4 10,4 9,4Importations de biens (mrd CHF) 9,5 11,4 10,5 10,6 10,1

Taux de chômage 2,1 1,9 1,8 1,8 1,8Suisse alémanique 1,7 1,6 1,5 1,4 1,4Suisse romande et Tessin 3,1 2,9 2,7 2,7 2,7

Croissance du PIB EURO 11 – Etats-UnisUSD/EUR

4

3

2

1

0

–1

–2

–3

–4

1,5

1,4

1,3

1,2

1,1

1

0,9

%

1993 1994 1995 1996 1997 1998 19991992

LE GRAPHIQUE ACTUEL :

INVERSION DE TENDANCE POUR L’EURO?C’est l’avance des Etats-Unis en matière de croissance qui a provoqué ces der-nières années la hausse du dollar par rapport aux monnaies d’Europe continen-tale. Si la Banque centrale européenne (BCE) parvient à contenir l’inflation sansmettre en péril l’essor économique, l’euro devrait remonter lentement la pente.De nouveaux signaux indiquant la volonté de réformes économiques attireraientplus d’investisseurs internationaux vers l’Europe.

ECONOMIC RESEARCH

52 milliards de francs d’investissements àl’étranger pour les entreprises helvétiquesen 1999, rachat par Clariant de la sociétébritannique BTP pour 3,2 milliards defrancs au début de l’année : il ne se passeplus un jour sans que les médias se fas-sent l’écho d’une fusion ou d’une acquisi-tion. Du point de vue des sociétés ache-teuses, les fusions-acquisitions (F&A) nese limitent pas à un investissement direct,mais englobent de nombreuses activitéscomme la construction d’usines et la créa-

tion de succursales, ou encore l’augmen-tation du capital des filiales, les prêts in-ternes ou le réinvestissement des béné-fices.

Signe tangible de l’intégration de l’éco-nomie mondiale, l’investissement étran-ger direct (IED) augmente beaucoup plusrapidement que les exportations et le pro-duit intérieur brut ou PIB (voir graphiquepage 49). De quelque 180 milliards dedollars en 1991, les flux globaux d’IEDsont passés à 645 milliards de dollars en1998, dont une bonne partie sous laforme de F&A. Ces flux sont principale-ment orientés vers les Etats-Unis, qui ontaccueilli 271 milliards de dollars d’IED en

1999 (+49% par rapport à l’année pré-cédente). Les principaux investisseursdirects au pays de l’Oncle Sam sont leRoyaume-Uni, le Japon et les Pays-Bas.

Qu’est-ce qui incite les entreprises àinvestir à l’étranger plutôt qu’à exporterleurs produits à partir du marché domes-tique ? La proximité des débouchés cons-titue un argument majeur malgré l’amé-lioration constante des systèmes decommunication et de transport. Des fac-teurs comme la diversification entrentaussi en ligne de compte, de même quel’acquisition d’un savoir-faire, la qualité dusite, le bas niveau des salaires, la possi-bilité de racheter un concurrent ou la ré-

48

ECONOMIC RESEARCH


JEUX SANS FRONTIÈRES

Forte croissance des investissementsdirects à l’étranger

PAR CESARE RAVARA ET BALAZS HARASTA, ECONOMIC RESEARCH

«LES INVESTISSEMENTS

DIRECTS FAVORISENT

LA CROISSANCE

ET L’AMÉLIORATION DE

L’ENVIRONNEMENT

ÉCONOMIQUE. »

CESARE RAVARA (DEVANT)

ET BALAZS HARASTA.

Pho

to: T

hom

as S

chup

piss

er

duction du risque de change. Dans le sec-teur de l’industrie, les prix de l’énergie etdes matières premières jouent égalementun rôle. Mais toute médaille a son revers,et certaines tentatives d’implantation àl’étranger se transforment en aventurecoûteuse du fait que les sociétés mèresdébarquent en terre inconnue et sontconfrontées à des cultures d’entreprise età des systèmes économiques et juridiquesdifférents.

Des investisseurs très convoités

De nombreux pays tentent d’améliorerleur environnement économique afin d’at-tirer les investisseurs. En effet, ceux-cisont sensibles à la stabilité de la politiquemonétaire, de la politique fiscale et dusystème juridique ainsi qu’aux efforts con-sentis en matière de déréglementation, delibéralisation et de privatisation. Mais laflexibilité du marché du travail, des poli-tiques de formation et d’innovation dyna-miques et la libre circulation des capitauxconstituent également des facteurs déter-minants.

Les investissements directs occasion-nent un transfert de savoir qui bonifie lecapital humain, renforce la capacité con-currentielle et dope l’activité exportatrice.En outre, ils stimulent la croissance éco-nomique, augmentent le pouvoir d’achatet contribuent à la modernisation de l’in-frastructure, ce qui revêt une importanceprimordiale dans les pays en développe-ment.

Parmi les inconvénients éventuels, ci-tons l’application de normes inférieurespour la protection des travailleurs et del’environnement, élément susceptible dediminuer l’acceptation sociale des inves-tissements directs. Mais les pays concer-nés rétorquent que ces normes moinsélevées leur procurent des avantagescomparatifs sans lesquels ils ne pourraientattirer les investisseurs.

Les investissements influencent larépartition des ressources et favorisent ladélocalisation de la production, provo-

quant parfois une profonde mutation dutissu économique. Ces ajustements sontle prix à payer pour favoriser la concur-rence au niveau des ressources, desentreprises et des économies.

Les effets de l’IED sont difficiles àquantifier et peuvent varier considérable-ment d’un pays à l’autre. Les consé-quences sur l’emploi, les échanges com-merciaux et la balance des mouvementsde capitaux ne sont pas évidentes du faitde l’existence de tendances contradic-toires qui se neutralisent fréquemment.Ainsi, la construction d’une usine peutcréer des postes de travail, mais si cette implantation entraîne la fermetured’exploitations existantes, l’opération sesoldera par un résultat négatif pour l’em-ploi.

La tentative de mesurer les effets desinvestissements directs américains auMexique entre 1992 et 2000 fournit desarguments à la fois aux partisans et auxadversaires de cette pratique : certainessources évoquent la suppression de490 000 emplois, d’autres la création de170 000 postes aux Etats-Unis !

Priorité à la diversification

Les investissements étrangers de porte-feuille (IEP) ont également enregistré uneprogression spectaculaire au cours desdernières années. Leur volume est passéde 220 milliards à 940 milliards de dollarsentre 1990 et 1998, dépassant ainsi de50% environ celui des flux globaux d’IED.

Avec l’IEP, l’investisseur vise davan-tage la diversification d’un portefeuille deplacement qu’une prise de participationstratégique dans d’autres entreprises.L’acquisition de plus de 10% des actionsd’une entreprise répond généralement àdes motifs stratégiques et entre dans lacatégorie des investissements directs,alors qu’une participation inférieure à10% relève de l’investissement de porte-feuille.

Les IEP jouent un rôle important sur leplan de la diversification en permettant auxsociétés d’optimiser leur structure de fi-nancement grâce aux marchés financiersinternationaux et de ne plus dépendred’un nombre restreint d’investisseurs. Cesderniers, quant à eux, peuvent procéder àune redistribution rapide de leurs avoirs à


ECONOMIC RESEARCH

IED, exportations, PIB mondial(indexés, 1992=100)

350

300

250

200

150

100

50

0

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Sources: FMI, ONU

323

122145

IED (investissement étranger direct)ExportationsPIB (produit intérieur brut) réel

LES INVESTISSEMENTS DIRECTS S’ACCÉLÈRENTDans le village global, les investissements directs croissent plus vite que les exportations.

l’étranger et réduire rapidement leursengagements dans un pays en cas denécessité, phénomène susceptible dedéclencher ou de renforcer une crise,comme cela s’est produit en Indonésie en1997. Les flux de capitaux à court terme,souvent de nature spéculative, induisentune forte volatilité, ce qui complique latâche des autorités monétaires et fiscalessoucieuses d’aménager un environnement

propre à stimuler les investissements et lacroissance économique.

Les perspectives à long terme des inves-tissements de portefeuille sont favorables,ne serait-ce que pour des motifs démo-graphiques. Dès que les grands pays euro-péens passeront au système de capitalisa-tion pour le financement de la prévoyancevieillesse, cela provoquera une forte aug-mentation du volume des capitaux de pré-

voyance en quête de placement. Un calculsommaire révèle en effet que si les capitauxde prévoyance d’Allemagne, de France,d’Italie et d’Espagne atteignaient 100% desPIB respectifs de 1999 (Suisse : 117%), levolume des placements supplémentaires sechiffrerait à plus de 7000 milliards de francs.

Cesare Ravara, téléphone 01 333 5912

[email protected]


La Suisse est très ouverte sur le monde

en ce qui concerne l’échange de biens et

de services, mais aussi l’activité d’inves-

tissement. Entre 1998 et 1999, les inves-

tissements directs de notre pays ont plus

que doublé dans l’Union européenne

(UE), passant de 10 milliards à 23 mil-

liards de francs, et ils ont même quintuplé

aux Etats-Unis (de 3 milliards à 15 mil-

Etats-Unis

Royaume-Uni

Amérique latine

Autres pays de l’UE

Asie

Allemagne

Pays-Bas

France

Autres pays européens

Italie

Afrique

80 60 40 20 0 20 40

Investissements directs de la Suisse à l’étranger (total : env. 300 mrd CHF)

Investissements directs de l’étranger en Suisse (total : env. 110 mrd CHF)

Sources: BNS, CS Economic Research

Volume des investissements directs en 1999(mrd CHF)

liards de francs). Cette évolution n’em-

pêche pas la Suisse de rester un pays

d’accueil très prisé des investisseurs

étrangers. Grâce à la présence de multi-

nationales renommées, à la stabilité poli-

tique, économique et juridique, à la

qualité des infrastructures et aux nom-

breuses relations tissées avec l’étranger,

la Suisse possède traditionnellement un

pouvoir d’attraction, qui s’est encore ren-

forcé ces dernières années. Le haut

niveau de qualification, la paix du tra-

vail, l’importance accordée à la recherche

et, partant, la spécialisation dans des

branches à haute valeur ajoutée consti-

tuent également des atouts de poids,

sans oublier une fiscalité toujours at-

trayante en comparaison internationale,

ou encore la capacité de convertir l’inno-

vation en processus de travail et de ma-

nagement inédits.

Les critères négatifs pour les investis-

seurs étrangers sont la non-appartenance

à l’UE, la taille modeste du marché inté-

rieur, le manque de collaborateurs quali-

fiés dans les secteurs porteurs et les

barrières douanières toujours présentes

dans certains domaines. Toutefois, des

actions correctrices ont déjà été entre-

prises, comme la signature des accords

bilatéraux ou l’adoption de normes euro-

péennes. Mentionnons également les

nouvelles lois sur les cartels et sur le mar-

ché intérieur destinées à favoriser la con-

currence.

LA SUISSE INVESTIT MASSIVEMENT À L’ÉTRANGER

NOS PRÉVISIONS POURLES MARCHÉS FINANCIERS

CREDIT SUISSE BULLETIN 5/0051

ECONOMIC RESEARCH

TAUX DE CHANGE:

LE FRANC RESTE FERMEAprès sa rapide ascension en mars, le franc s’est consolidé contrel’euro. Toutefois, la hausse de l’inflation en Suisse et l’immobilismeapparent de la Banque nationale devraient peser sur le cours dufranc dans les prochains mois. Mais celui-ci remontera face àl’euro dès le printemps 2001 en raison du repli du renchérissementen Suisse.

MARCHÉ OBLIGATAIRE :

RISQUE D’INFLATIONLes importants excédents budgétaires prévus et le refroidissementde l’économie aux Etats-Unis feront baisser les rendements d’icià la fin de l’année. Comme l’inflation sous-jacente tend à s’ac-croître, il faut s’attendre à une légère hausse des taux longs. Dansla zone euro, la forte réduction des déficits budgétaires et les ten-sions inflationnistes se neutralisent.

MARCHÉ MONÉTAIRE :

ENCORE UN TOUR DE VISLes Etats-Unis peuvent tabler sur un taux de croissance de 3,5%à 4% l’an prochain également. Les risques d’inflation sont tou-jours présents, et le taux des fonds fédéraux devrait être relevé de25 à 50 points de base. De même, la zone euro restera sur sesgardes. Les rênes monétaires seront serrées progressivementafin de ne pas affecter le dynamisme de l’économie.

BOURSES EUROPÉENNES :

FAVORISER LES SECTEURS DÉFENSIFSLes indicateurs économiques de l’Europe sont au vert et les premières réformesstructurelles vont être entamées. En Allemagne, la réduction en trois étapes del’impôt sur le revenu va augmenter la consommation des ménages et influerpositivement sur le marché des actions. En vedette : les biens de consomma-tion cycliques et les titres défensifs de la branche pharmaceutique.

1997 1998

Allemagne DAX

Indice de janvier 1996 = 100

Grande-Bretagne FT-SE 100Suisse SMIEtats-Unis S&P 500

250

300

350

200

150

100

501999 2000

Japon NIKKEIPrévision jusqu’au 16.12.00

BOURSES INTERNATIONALES :

AU TOUR DES ACTIONS EUROPÉENNESLe ralentissement de la croissance et la hausse des coûts du pétrole devraientdiminuer les perspectives bénéficiaires des entreprises américaines. Dansl’Euroland, les indicateurs économiques sont favorables aux entreprises. Lesentrées de commandes et l’utilisation des capacités ont continué d’augmenterau deuxième trimestre, se situant désormais nettement au-dessus de la ten-dance à long terme. Dans ces conditions, l’attrait du marché européen grandit.

PrévisionRapportcours/ Croissance Rendement

Fin bénéf. bénéficiaire sur dividende1999 21.9.00 2000E 2000E 2001E 2000E 12 mois

DJ Europe Stoxx 379 377 24,7 17,2 13,3 2,0Banques 367 390 13,5 12,8 12,8 2,8 •••Energie 343 391 17,4 57,4 0,5 2,5 ••Services financiers 303 347 16,1 12,0 10,5 2,3 •••Industrie 335 361 19,8 –0,7 15,7 1,9 •Médias 486 494 67,8 –8,8 37,0 1,2 •Pharmacie 396 490 26,4 18,0 13,9 1,3 •••Technologie 894 970 54,6 57,9 32,1 0,4 •••Télécommunications 788 580 43,0 13,4 14,5 1,1 •Assurances 394 420 21,4 16,2 16,1 1,5 •••Approvisionnement 284 296 18,3 –7,2 9,1 3,0 •••Biens de cons. cycliques 210 199 23,0 25,7 21,5 1,6 •••

• Performance inférieure à la moyenne•• Performance du marché

••• Performance supérieure à la moyenneE Estimation

PrévisionFin 99 21.9.00 3 mois 12 mois

CHF/USD 1.60 1.78 1.70–1.75 1.50–1.55CHF/EUR* 1.60 1.52 1.54–1.56 1.53–1.55CHF/GBP 2.59 2.54 2.44–2.48 2.26–2.31CHF/JPY 1.56 1.67 1.54–1.55 1.36–1.46*Cours de conversion: DEM/EUR 1.956; FRF/EUR 6.560; ITL/EUR 1936


Suisse 3,51 3,8 3,9–4,1 3,8–4,0Etats-Unis 6,43 5,9 5,8–6,1 6,0–6,2Allemagne 5,34 5,3 5,2–5,4 5,2–5,4Grande-Bretagne 5,48 5,3 5,2–5,4 5,3–5,4Japon 1,69 2,0 1,9–2,1 2,3–2,5


Suisse 2,11 3,4 3,6–3,8 3,8–3,9Etats-Unis 6,18 6,7 6,8–7,1 7,0–7,2Euro 11 3,34 4,8 5,0–5,2 5,1–5,3Grande-Bretagne 6,09 6,2 6,3–6,5 6,3–6,5Japon 0,49 0,4 0,4–0,6 0,6–0,8

LES MAPAR DOC SEARLS

Les premiers marchés grouillaient degens, pas d’abstractions ni de catégoriesstatistiques. C’étaient des lieux où serencontraient l’offre et la demande, et oùles affaires se concluaient d’une poignéede main. Les premiers marchés étaientdes lieux d’échanges fréquentés par desêtres humains voulant acheter et discuter.Ils bruissaient de conversations sur lesmarchandises, les nouveautés, les opi-nions et les derniers potins. Les acheteursavaient autant à raconter que les ven-deurs. Ceux-ci parlaient directement, sansle filtre des médias, sans grandes décla-rations, sans l’arrogance de la publicité etdes relations publiques. Les marchésétaient des lieux où les hommes se ren-contraient pour voir le travail d’autreshommes et en parler.

L’ère industrielle n’a pas seulementrendu le processus de production plusefficace. L’attitude des dirigeants à l’égardde la production et des travailleurs n’a pastardé à se refléter dans leur position faceaux marchés et aux consommateurs : leséconomies d’échelle dans la fabrique ap-pelèrent des économies d’échelle sur lemarché. Les tâches répétitives optimi-sèrent l’efficacité et réduisirent la diffé-renciation au minimum : des travailleursinterchangeables créaient des produitsinterchangeables pour des utilisateursinterchangeables. Il suffisait de convaincreces derniers de désirer tous la mêmechose. Témoin l’attitude de Henry Fordquant à la liberté de choix de ses clients :« Ils peuvent choisir la teinte de leur voi-

e-business

«Puis-je vous aider?»

RCHÉS PARLENTLe Net sonne le glas des bonnes vieilles habitudes.

ture, à condition qu’ils la préfèrent noire. »Autrement dit, il fallait organiser les utili-sateurs autour d’un goût collectif. Ce futl’avènement des techniques de marketingde masse. Et le client devint consomma-teur. La balance du pouvoir penchait ainsidu côté du fournisseur.

Au XXe siècle, l’essor des mass media permet à l’industrie d’aborder desmarchés encore plus vastes. Avec ledéveloppement des moyens de transport internationaux, le commerce se résumepar un nouveau slogan : « Business isshipping ». Les fabricants emballent descontenus, y ajoutent une adresse et leslivrent aux consommateurs par un canalunique. Un système facile à gérer, quipermet de créer un moule répondant àtous les besoins. Et le canal de distri-bution – le nouvel univers de la radio et de la télévision – ne se fait pas prier. Unesymétrie parfaite : des produits interchan-geables rencontrent des messages inter-changeables. Pour le même marché ; etplus celui-ci est vaste et homogène,mieux c’est.

Il y a pourtant un hic : le consommateurne veut rien savoir du « business », desaffaires. Le message n’a rien à voir aveclui. C’est la triste vérité du marketing, quienvoie des messages à des gens qui neveulent pas les entendre.

Internet est un bazar

Internet n’est pas seulement une plate-forme de commerce, de « e-quelque-chose ». Internet est un lieu réel où leshommes peuvent apprendre à dialogueret à commercer entre eux. C’est un bazar

A l’ère du réseau des réseaux, ce véritableet authentique travail PR devient plusimportant que jamais.

2. PUBLICITÉ. La télévision est le meilleursupport pour la publicité, le réseau lemeilleur support pour la vente. Ce dernierpermet d’entrer en contact avec les gens,de parler avec eux, de leur montrer desproduits, de répondre à leurs questions etde faire des achats. Pourquoi l’internauteregarderait-il de la publicité sur le Webalors qu’il se trouve déjà dans le magasin ?Admettons que vous vouliez acheter unnouvel appareil photo : vous visitez lessites Web de quelques fabricants, surfezrapidement sur leurs beaux catalogues encouleur et trouvez finalement une page quicontient des faits. Alors, vous allez dansun groupe Usenet pour savoir ce que lesvrais consommateurs ont à dire. Et vousprenez votre décision. Un an plus tard,quelqu’un vous demande, au détour d’ungroupe de discussion, ce que vous pensezdu modèle que vous avez acheté. Vousrépondez. Et vous dites la vérité. Aucunepublicité n’arrivera jamais à contrer cediscours du marché.


où les consommateurs cherchent desproduits, où les vendeurs diffusent leuroffre et où les hommes se réunissent au-tour de thèmes qui les intéressent. On serenseigne un peu partout : sur les pagesWeb, dans les groupes de discussion, par e-mail. Et on y rencontre toutes sortesd’opinions. On y parle de la valeur d’unproduit et des entreprises qui le commer-cialisent. En fait, rien de bien nouveau : le bouche à oreille, seule publicité à avoirtoujours fonctionné. Sauf que celle-ci estmaintenant mondiale. Internet renvoie auxhommes le son clair de leurs voix, pas lediscours vide, compassé, de la hiérarchiede l’entreprise.

Entrer dans le dialogue mondial

Mais comment l’entreprise peut-elle doncse joindre à cette conversation plané-taire ?

1. RELATIONS PRIVÉES. Ironie du sort, les PRont un grave problème de… PR. La frac-ture entre l’offre et la demande ne pour-rait être plus grande. Les spécialistes PRsont considérés comme les marchands devéhicules d’occasion du monde des entre-prises : on ne peut pas les écouter sansbrancher un filtre contre les âneries. Maisles meilleurs spécialistes PR ne sont pré-cisément pas des pros des PR. Ils saventqu’ils ne sont pas des censeurs, mais queleur outil sert à répandre des histoires quele marché a vraiment envie d’entendre. A présent, les entreprises créent des sitesWeb fournissant des informations com-préhensibles, non filtrées, au lieu desparoles creuses du « business as usual ».

Conçu à l’origine

pour le Web, le

«Cluetrain Manifesto»,

dont Doc Searls

est coauteur, est aussi

devenu un succès

de librairie outre-

Atlantique.

ou doivent-ils constamment réciter leurcatéchisme ?

Chacun de ces points révèle une diffé-rence entre ce qu’est et ce que veut êtreune entreprise. Cette différence est signed’inauthenticité, et la plupart des effortsde marketing ne servent à rien d’autrequ’à la masquer. Or, l’authenticité d’uneentreprise réside dans ses employés. Sielle prend la pose, elle en exige autant deses employés. Mais si elle est contente dece qu’elle est, alors elle n’a plus besoin dese donner des airs. Et au cas où votreentreprise traverserait vraiment une crised’identité, il existe un moyen simple d’ensortir : écouter ce que dit le marché. Sivous n’êtes pas d’accord avec le marché,mieux vaut y regarder à deux fois avant de conclure qu’il a tort. Et si ce que vousentendez ne vous plaît pas, il ne vous restequ’une solution : changer d’identité. Caraucune mesure de marketing ne pourracorriger la perception du marché. De nosjours, les messages fallacieux sont immé-diatement repérés, et les parodies sepropagent plus vite que les campagnespublicitaires les plus coûteuses.

Le réseau de la parole

Les entreprises ressentent le besoind’exercer un contrôle total sur la commu-nication. Elles établissent des diagrammesde fonctions qui indiquent jusque dans lemoindre détail qui a le droit de communi-quer vers l’extérieur. Les visions, les prin-cipes directeurs et les manuels sont là


e-business

3. COMMUNICATION MARKETING. Plus personnene se laisse impressionner par lespaillettes ; pourtant, la plupart des sitesWeb des entreprises ressemblent à desbrochures sur papier glacé. Pour accéderaux informations utiles, le visiteur doit sefrayer un chemin, page après page, à tra-vers toutes sortes de déclarations arro-gantes. Si vous voulez faire vos premierspas dans la vraie communication de mar-ché, renoncez à tout ce fatras de cyber-prospectus. Votre site a besoin d’une voix.D’un point de vue. Et d’accès à deshommes compétents dans votre entre-prise. Essayez d’ouvrir le dialogue. Lesclients ne sont pas les seuls à vouloirs’adresser à la matière vivante de votreorganisation ; vos employés aussi aspirentà un vrai dialogue avec les clients. Car ilssouhaitent leur dire la vérité.

4. PRIX. Après les produits, les travailleurs etles consommateurs interchangeables, voicile temps des commerçants interchan-

geables. La première conséquence de cetransfert de pouvoir est une pression énormesur les prix car, sur le réseau, les achats onttendance à se faire d’abord en fonction decritères financiers. Mais la nouvelle écono-mie est encore jeune, et les commerçantssont futés. Ils proposent de nouvelles formesde services pour que les clients ne secontentent pas de regarder le prix. Et cesservices consistent en conversations.

Le commerçant peut vous offrir la pos-sibilité de vous entretenir directementavec ses spécialistes ou d’entrer en con-tact avec d’autres clients. Il existe unénorme besoin de dialogue. Dans lemonde grisant des nouveaux marchés, ce sont les clients qui disent combien ilsveulent bien payer. Libre au fournisseurd’accepter ou de refuser.

5. POSITIONNEMENT. Les PR, la publicité et la communication marketing reflètent laposition d’une entreprise sur le marché. Lepositionnement est donc extrêmement im-portant. La stratégie y est liée. Et si vousêtes conseiller, à vous le gros lot avec lestechniques de positionnement ! Certes, lesréponses que vous recevez du managementne peuvent pas produire un message clair.Mais peu importe. Ce qui compte, c’est une« profession de foi » qui se distingue decelles des autres entreprises, et tant pis sipersonne ne s’y intéresse sur le marché.Pourtant, une chose bien plus importanteest en jeu : dévoiler l’identité de l’entreprise.Ce processus devrait aider les entreprises àdevenir ce qu’elles sont et non pas quelquechose – même de très séduisant – qu’ellesne sont pas. Car les conversations dumarché ne tarderont pas à dénoncer lesfutilités et les faux-semblants.

La crise d’identité d’une entreprise peutêtre révélée à l’aide de quelques questions :

p Vos documents marketing respirent-ilsla vie ou semblent-ils constituer le pluspetit dénominateur commun ?

p Donnez-vous l’impression d’attirer leclient ou de le tenir à distance ? Aidez-vous les postulants à entrer en contactavec les collaborateurs compétents ?

p Votre entreprise reconnaît-elle ses er-reurs ? Vos collaborateurs peuvent-ilsavouer qu’ils ne sont pas d’accord avecles décisions de la direction ?

p Votre entreprise est-elle jalouse de son image au point de brandir à toutpropos la menace d’un procès, là oùl’humour et le bon sens devraient pré-valoir ?

p Vos collaborateurs peuvent-ils racon-ter des histoires qui, pour eux, consti-tuent l’essence même de l’entreprise,

Les 95 thèses du

«Cluetrain Manifesto »

en faveur d’une

nouvelle culture

d’entreprise à l’ère

du numérique sont

présentées en

français sur le site

www.cluetrain.com/

manifeste.html.

Les entreprises qui poussent leurs collaborateurs à rabâcher les mêmes litanies gaspillent leur principale ressource marketing.

Quelle chance!

Les bons

conducteurs

peuvent s’assurer

contre la

malchance.

Winterthur Assurances

General Guisan-Strasse 40

8401 Winterthur

0800 809 809

24 heures sur 24

www.winterthur.com/ch

Nouveau: couverture d’assurance contre la perte de bonus!W

INTE

RTH

UR

et C

RED

IT S

UIS

SE–

une

équi

pe g

agna

nte

en b

anca

ssur

ance

.

Accepter que les hommes parlent chacunà sa manière pour une entreprise, c’estmettre des millions d’individus en commu-nication. Sur le site Internet de WesternDigital, les collaborateurs du service d’as-sistance traitent très rapidement les pro-blèmes techniques. Tous ces échangessont publics, non filtrés. Ainsi, le client quirencontre un problème technique peutsouvent le régler en consultant les ques-tions posées précédemment.

Certes, il voit bien que les produits nesont pas toujours parfaits. Et alors ? L’im-portant, c’est que Western Digital crée uncapital de confiance. Le visiteur perçoit lacapacité d’autocritique et de perfection-nement de l’entreprise, la rapidité du ser-

vice ainsi que l’enthousiasme et l’impli-cation des clients et des collaborateurs.Peut-on rêver meilleure carte de visite ?Le marketing nouveau consiste donc àécouter. Ecouter ce qui se dit à l’intérieuret à l’extérieur de l’entreprise, ce que sedisent des êtres de chair et de sang.Comme sur les premiers marchés, lorsquenos aïeux parlaient de choses les con-cernant.

Le silence radio nuit à l’image

Lorsque la présence d’un bogue sur lemicroprocesseur Pentium fut évoquéepour la première fois au forum organisépar la revue « Electronic EngineeringTimes » , la plupart des participants – spé-cialistes en informatique – ne prirent pasla chose au sérieux. Pareils boguesn’étaient pas nouveaux. Par contre, laréaction d’Intel était attendue avec intérêt.Mais Intel resta silencieux, jusqu’à ce quel’histoire soit reprise par les médias. Puisce fut l’enfer, et Andy Grove, CEO d’Intel,publia alors sur le Forum une déclarationressemblant à une bulle papale. Malgré

tout, les spécialistes ne lâchèrent pasIntel, estimant qu’ils allaient désormaispouvoir parler avec l’entreprise. Erreur !Andy Grove avait seulement délivré un message, il n’était pas prêt au dia-logue. Et ce qui devait arriver arriva : lesmédias montèrent l’histoire en épingle, etIntel ne reçut aucun soutien des spécia-listes. Ils se turent comme Intel s’était tu.Finalement, Intel fut obligé de retirer la puce du marché. Les dommages causésà l’image se chiffrent à eux seuls par millions.

Sus à la langue de bois !

La conversation est déjà en cours. Vouspouvez entrer ou non dans la ronde. Sivous y renoncez, vous devez savoir quevotre silence sera pris pour de l’arrogance,de la bêtise ou de la ruse. Si vous y prenez part, faites-le en être humain, enindividu, avec un nom, des opinions per-sonnelles, de l’humour et de la passion, et non pas en formaliste adepte du « cor-porativement correct ». Les nouveaux mar-chés en savent plus et apprennent plusvite que les entreprises, ils sont plus sincères et aussi plus amusants. Car laparole est de retour. La parole d’individusmus par la passion. Le marketing ne doitpas disparaître, il doit évoluer. Vite et bien.Mais tant qu’il n’entendra pas cetteparole, il ne progressera pas : c’est enécoutant qu’on apprend à parler.


e-business

pour que ces rares privilégiés sachent cequ’ils peuvent dire. Que Dieu nous pré-serve des déclarations non autoriséesdiluant le message clé du marketing oumodifiant le positionnement de l’entre-prise ! Mais le fait est que les collabora-teurs s’expriment déjà. Ils trouvent pas-sionnant de parler de leur vie quotidienneau travail. Ils aiment discuter avec lesclients, les aider et se plaindre lorsquequelque chose ne tourne par rond en in-terne. Et ils ne veulent surtout pas servirde caisse de résonance pour l’entreprise.L’homme ne diffuse pas de messagesauxquels il ne croit pas, et il n’accepte paslongtemps de se taire. – Alors, que faire ?Au lieu de censurer avec zèle, créez avec

passion. Créez une entreprise intégrantdes valeurs pour lesquelles cela vaut lapeine de se battre. Vous pourrez alors lais-ser libre cours aux voix de l’entreprise.

Et si un employé diffuse une informa-tion erronée ou divulgue des donnéesconfidentielles ? Cela est inévitable. Ceshommes sont la voix de l’entreprise,même s’ils n’ont pas le droit de parler.Tout ce qui est nouveau, excitant, authen-tique provient de sources officieusesdéfendant leurs propres intérêts. Desintérêts que les collaborateurs partagentavec les clients. Les entreprises qui pous-sent leurs collaborateurs à rabâcher lesmêmes litanies gaspillent leur principaleressource marketing. Les entreprisesdemandent à leur personnel de renonceraux « chats » pendant les heures de travail.Des pare-feu sont érigés. La conversationglobale se poursuit néanmoins, et arrive lemoment où le silence de l’organisation de-vient perceptible et où d’autres comblentle vide. Puis, un jour, on ne parle plus del’entreprise. Ni sur le réseau ni ailleurs.Voilà le risque.

Cet article est la traduction d’un condensé

de «Redefining Retail Relations » par Samuel

Dubno et Stefan Kaiser (Ed.). Numéro spécial

de GDI_IMPULS paru à l’occasion de la

cinquantième Conférence internationale

du commerce et regroupant des articles

d’éminents décideurs. Prix 48 francs.

Commandes : GDI, téléphone 01 724 61 11 ou

[email protected]

Les nouveaux marchés apprennent plus vite que les entreprises, ils sont plus sincères et aussi plus amusants. Car la parole est deretour. La parole d’individus mus par la passion.

very wellness!

Dans le meilleur assortiment de Suisse pour la cuisine et le bain

La référence pour la cuisine et la salle de bains

Maintenant, dans la salle de bains, on renverse lavapeur. Car avec nos nouveaux centres wellness com-pacts, votre salle de bains se transforme en oasis dedétente. Jets d’eau tonifiants ou douche de vapeur délas-sante? A vous de choisir! En appuyant simplement surune touche. A moins que votre préférence n’aille ausauna, à l’hydromassage ou au bain bouillonnant? Avecla musique de circonstance, des essences odorantes, ensolo ou à deux – mais en tout cas chez vous, à la mai-son, et quand vous en avez envie. Nous vous montronsvolontiers les ressources cachées de votre salle de bains.

Venez vite dans l’exposition de salles de bains la plusinnovatrice de Suisse! Ne vous laissez pas devancer!

INTE

GR

AL

MC

BIE

L-BI

ENN

E 20

00

Expositions de salles de bains et cuisines: Basel, Münchensteinerstr. 127, 061 337 35 35, Biel/Bienne, Dufourstr. 38, 032 344 85 44, Chur, Industriestr. 27, 081 286 73 73, Contone, via Cantonale,091 851 97 60, Crissier, ch. Longemarlaz 6, 021 637 43 70, Jona, Jona-Center 2, 055 225 15 55, Köniz-Bern, Sägemattstr. 1, 031 970 27 11, Lugano, corso Elvezia 37, 091 912 28 50, Sierre, Ile Falcon, 027 452 30 80,St. Gallen, Simonstr. 5, 071 282 55 55, Thun, C.F.L.-Lohner-Str. 28, 033 334 59 59, Winterthur, Geschäftshaus Banane, Brunngasse 6, 052 269 13 69, Zürich, Carbahaus, Hardturmstr. 101, 01 446 10 10, Expositionsde salles de bains: Develier, route de Delémont 89, 032 422 88 62, Kriens, Industriestr. 10, 041 349 59 59, Olten, Aarburgerstr. 103, 062 287 77 87. Exposition de cuisines: Genève, ch. de la Gravière 8,022 343 88 20 http://www.sanitastroesch.ch

LE WAP RÉVLE MOT MAGIQUE «WAP»

PAR RENÉ MAIER

Nous sommes en 2002. Les meilleureséquipes de football disputent la Coupe dumonde au Japon et en Corée. Adepteinconditionnel de ce sport, vous êtes endéplacement professionnel, sans télé-vision à portée de la main. Pourtant, vousne perdez rien de l’événement : vous sor-tez votre téléphone portable, vous connec-tez sur « Worldzap » et recevez textes,photos et images vidéo à la vitesse de labande passante. Au vu de telles perspec-tives, les possibilités actuelles de la tech-nologie WAP (Wireless Application Proto-col), qui allie Internet et téléphonie mobile,semblent toujours bien modestes.

Le Wap n’attire pas encore foule

A vrai dire, les services WAP tels que lamétéo, les programmes de cinéma ou lesinformations financières n’ont guère dé-clenché jusqu’ici l’enthousiasme des utili-sateurs de téléphones portables. D’autantmoins que bande passante faible, possi-bilités restreintes d’introduction des don-nées et capacité de mémoire réduite ont également contribué à limiter l’attraitde ces appareils. Six mois environ aprèsleur lancement, seuls 100 000 téléphonesWAP ont été vendus en Suisse, ce quireprésente 2,6% des quelque 3,8 millionsd’abonnements de mobiles souscrits dansle pays. Mais les experts en marketing dela branche ne s’inquiètent pas. D’abord, ilssavent qu’il faudra encore patienter un an ou deux avant d’obtenir la sécurité, la convivialité et la rapidité voulues surl’Internet mobile et pour le m-commerce.Ensuite, ils sont conscients qu’il a fallu des

e-business

OLUTIONNE L’UNIVERS INTERNETDOIT D’ABORD SE FAIRE UN NOM.

années avant que les utilisateurs deportables ne s’habituent à SMS (ShortMessage Service). C’est désormais avec le m-commerce que ces derniers doivent sefamiliariser au plus vite. Les opérateursproposent d’ailleurs sans cesse de nou-velles applications. Ainsi Swisscom, quidessert plus de 40 000 utilisateurs sur leprincipal portail WAP de Suisse avec en-viron 200 offres, a lancé le service per-sonnalisé « My WAP », à l’aide duquel lesabonnés peuvent créer leur liste de liens enfonction des informations et des trans-actions qu’ils souhaitent. Swisscom etDiax proposent en outre les services loca-lisés (Location Based Services, LBS), quipermettent par exemple de localiser lesrestaurants ou les hôtels à proximité.

Beaux jours en prévision

Les représentants de la branche ne peu-vent toutefois pas évaluer actuellement oùse trouve le marché du WAP. Est-ce dansla banque mobile, dans l’utilisation desportables comme moyen de paiement oudans l’échange de e-mails ? La start-upallemande eResult et l’institut de sondageDatamonitor voient un potentiel énorme

page Internet par mois à l’aide de son por-table. Encore faut-il que les opérateurs deréseaux, les fabricants et les fournisseursd’appareils mettent en place au préalablel’infrastructure nécessaire. C’est la raisonpour laquelle alliances et partenariatsjouent un rôle majeur dans le domaine dela téléphonie mobile, comme le ForumWAP en est d’ailleurs l’illustration : plus de200 entreprises des secteurs des télé-communications et de l’informatique s’ysont regroupées afin de définir le langageWAP WML (Wireless Markup Language)en tant que norme internationale, et decoordonner le futur développement de latechnologie. Mais l’harmonie n’est qu’ap-parente. Le géant japonais des télécom-munications, NTT DoCoMo, lui-mêmemembre actif du Forum WAP, impose peuà peu sa norme i-mode à travers des par-ticipations et des initiatives diverses enEurope et aux Etats-Unis : l’avantage decette norme, réponse japonaise au WAP,est que les pages Web peuvent être rédi-gées dans le langage de programmation


dans la banque mobile. De manière géné-rale, les analystes s’attendent à des chif-fres intéressants dans le m-commerce.Selon eResult, près de 50% des trans-actions Internet devraient s’effectuer en2002 au moyen de terminaux mobiles ;l’institut Forrester Research, quant à lui,table même sur 75% en partant del’hypothèse que, d’ici à cette date, quel-que 500 millions d’individus utiliserontInternet et que plus de 700 millions pos-séderont un téléphone portable. D’aprèsForrester, un Européen de l’Ouest surtrois, en 2004, consultera au moins une

FONCTIONNEMENT DU WAP . Le protocole WAP (Wireless Application Protocol) est un ensemble de normes

permettant de recevoir des pages Internet sur des terminaux tels que les télé-

phones WAP, les PDA (Personal Digital Assistants) ou les ordinateurs portables.

Le langage commun pour le WAP est WML (Wireless Markup Language).. Les fournisseurs de pages Internet, les fabricants d’appareils portables et les

opérateurs de téléphonie mobile sont responsables des contenus WAP et de leur

transmission sur les terminaux WAP.. L’échange de données s’effectue comme suit : l’utilisateur interroge par exemple

la page d’accueil des informations horaires des CFF à l’aide de son téléphone

WAP. Celui-ci établit le contact avec la passerelle WAP de l’opérateur et requiert

le fichier WML souhaité, que le serveur Web des CFF envoie à la passerelle WAP.

Le serveur de celle-ci transforme alors le texte WML en code binaire qui, à son

tour, est transmis au téléphone portable via le réseau de téléphonie mobile et

décodé par le navigateur avant d’apparaître à l’écran.

DIRECT NET SUR LE PETIT ÉCRAN

Le Credit Suisse a été la première entreprise de services financiers à pré-

senter fin septembre, dans le cadre du salon Orbit/Comdex Europe, une

démonstration très suivie de Direct Net pour téléviseurs et téléphones à

écran. A l’aide d’un décodeur numérique intégrant un navigateur Web, l’utili-

sateur peut surfer sur le Web à partir de son téléviseur et effectuer ses

opérations bancaires en ligne par le biais d’une version spécifique de

Direct Net. Ce nouveau service est tout particulièrement destiné aux clients

n’ayant ni connexion Internet sur leur ordinateur, ni téléphone WAP.


e-business

HTML, propre à Internet. Jusqu’à présent,les données étaient transmises sur les ré-seaux GSM (Global System for MobileCommunications) à une vitesse de 9,6 kilo-bits par seconde. GPRS (General PacketRadio Service), une nouvelle norme dansla transmission radiotéléphonique de don-nées, permettra dès l’an prochain demultiplier la vitesse de transmission pardix. Avant que le système UMTS (Univer-sal Mobile Telecommunications System)ne révolutionne la téléphonie mobile enproposant des communications 200 fois

L’univers du WAP évolue rapidement.

De nouveaux appareils, applications et

services apparaissent en permanence.

Le Bulletin Online se tient au courant.


seront équipés d’un portable dès 2003.De plus, les banques joueront un rôlemajeur dans le m-commerce, dès lors que le téléphone WAP pourra être utilisécomme moyen de paiement.

« Dans un premier temps, le WAP res-tera un canal secondaire, avec Internet etle téléphone », affirme Matthias Vetsch.Mais il faut être en bonne place sur lesportails des opérateurs de téléphoniemobile. A l’heure actuelle, le Credit Suissese trouve sur ceux de Swisscom et deDiax, en tête de la rubrique « Finance ».Pour le seul mois de septembre, les ser-vices d’informations WAP ont été consul-tés plus de 500 000 fois. Le Credit Suisseprévoit que 50 000 utilisateurs effectue-ront leurs opérations par le biais de labanque WAP d’ici à fin 2001.

Le service WAP du Credit Suisse setrouve sous http://www.credit-suisse.ch/wap, et sur le téléphone WAP sous http://wap.credit-suisse.ch.

La banque mobile va-t-elle bouleverser le m-commerce?

plus rapides qu’avec la norme GSM ac-tuelle.

On attend beaucoup de cette nou-velle technologie : ne serait-ce qu’en Alle-magne, des licences UMTS ont été ven-dues pour près de 100 milliards de marks.Au Japon, NTT DoCoMo devrait être lepremier opérateur de téléphonie mobile àlancer, en mai 2001, les services UMTSde troisième génération (3G) sur le mar-ché. Et dans la plupart des pays euro-péens, les opérateurs commenceront l’anprochain à installer des réseaux UMTS.

Cela fera plaisir aux supporters de football,et surtout à la société « Worldzap », quis’est déjà assuré les droits de retransmis-sion Internet de la Coupe du monde 2002sur les téléphones portables.

MATTHIAS VETSCH: «DANS UN

PREMIER TEMPS, LE WAP RESTERA

UN CANAL SECONDAIRE. »

téléphones WAP, dont la mise sur le mar-ché est prévue pour l’automne, devraitrépondre aux exigences élevées du CreditSuisse en matière de sécurité. La banqueproposera alors youtrade via le WAP, puisDirect Net sur le WAP courant 2001.

A en croire les analystes de Data-monitor, la banque WAP, ou plutôt labanque mobile, connaîtra dans les troisans à venir une forte croissance en Europeoccidentale et bouleversera le m-com-merce. On évalue à 16 millions le nombred’Européens qui, en 2004, effectuerontleurs opérations bancaires au moyend’appareils portables. Une croissance dueaux raisons suivantes : d’une part, les ca-naux électroniques sont déjà très impor-tants pour les banques, et le m-bankingest l’une des premières applications du m-commerce. D’autre part, les établisse-ments bancaires à travers l’Europe entre-tiennent d’étroites relations avec leursclients, dont 70%, selon Datamonitor,

Le protocole WAP permet désormaisd’obtenir des informations financières etd’effectuer des transactions boursières oudes opérations bancaires à partir de ter-minaux WAP, indépendamment du lieu etde l’heure. « Le WAP s’inscrit dans notrestratégie multicanaux », déclare MatthiasVetsch, chef de projet m-services/WAPau Credit Suisse.

Le Credit Suisse est présent sur le mar-ché depuis le printemps avec ses pre-mières applications WAP. Comme la plu-part des établissements financiers, il a dûcependant se limiter à des services d’in-formations financières et boursières, etrenoncer pour le moment aux opérationsbancaires et au courtage WAP pour desraisons de sécurité. « Il faut d’abord que lesdonnées consultées au moyen d’un télé-phone portable soient sécurisées et queles transactions soient réalisables sans lemoindre risque », explique Matthias Vetsch.La prochaine génération de logiciels pour

Pho

to: P

ia Z

anet

ti

DIALOGUE DES CARMÉLITES AUX PIEDS NUS

Un analyste de Jupiter Communications a récemment claironné

dans les médias: «L’époque des pionniers d’Internet est révolue.»

Fini le temps où chacun bricolait sa page d’accueil. Fini les gags

et autres divertissements. Le jeu devient sérieux. De quoi désar-

çonner la stagiaire que je suis, à la rédaction du Bulletin Online.

Que voulait donc dire XML, et pourquoi B2B n’égale pas simple-

ment 3B? Du coup, je me suis abonnée à «Webmonkey» et à

«Netzticker» pour parfaire mes connaissances.

LUNDI. Netzticker annonce péremptoirement : « Internet est un

média d’information», affirmation accompagnée d’un lien vers

www.4you.com, « la page des Indiens mûrs pour le mariage».

Conditions de participation: la nationalité indienne et un horos-

cope personnel.

MARDI. Nouveau message de Netzticker. Cette fois, le clic

m’amène chez les Carmélites qui, pieds nus, m’accueillent avec

ferveur au son d’un Ave Maria en direct. Le XXIe siècle sera-t-il

religieux? Internet est la nouvelle religion.

MERCREDI. Croire donne la foi. Lire rend intelligent. Au menu du

jour, la communication au poste de travail. «Webmonkey»

conseille d’envoyer, par le biais de « justatip.com», un e-mail ano-

nyme à ses collègues pour mettre le doigt sur leurs faiblesses.

J’entonne ainsi : «Cher Thomas, quelqu’un nous a demandé de te

dire que ton site Web est mauvais. Il est bas de gamme, mal conçu

et lent. En outre, il contient des informations erronées. Mais je t’en

prie, ne sois pas vexé.»

JEUDI. J’arrive au bureau. Personne ne répond à mon bonjour.

Je me tourne vers les infos: «Le Shop.ch et ses produits bio»,

« Le contenu est roi…» et une invitation à me rendre sur

«www.createafart », qui me demande: «Aidez-nous à empuantir

le cyberespace!» Volontiers. J’ai le choix entre «Durée», «Volume

sonore» et «Parfum». Je choisis ma propre note: vent force 7.

Par Ursulina Wyss, rédaction Bulletin Online

[email protected]

propos@


WAP: LE MOBILE SE BRANCHESUR INTERNETLes analystes prédisent un bel avenir au WAP (Wire-less Application Protocol). Cependant, cette techno-logie alliant téléphonie mobile et Internet ne donne lapleine mesure de ses capacités qu’avec la dernièregénération des mobiles WAP. Le Bulletin Online pré-sente les applications possibles actuellement et es-quisse l’avenir de l’accès à Internet par le téléphonemobile.

PRÉVISIONS: L’ANNÉE BOURSIÈRE 2001Fin septembre, le Credit Suisse a publié ses prévi-sions pour l’année 2001. Le Bulletin Online en pré-sente un condensé et fournit un aperçu de l’évolutiondes principales branches suisses. Il se lance aussi surle terrain glissant des marchés financiers et signaleles tendances dont les investisseurs devront tenircompte au cours de la prochaine année boursière.

MODE: LES STYLISTES SUISSESAIMENT L’EXTRAVAGANCEExtravaganza, PLATeFORM, Gwand : trois grandsévénements de mode prévus en octobre et en no-vembre. Sur le thème de « The Truth is Tomorrow », lesorganisateurs de Gwand veulent inciter les créateursà réaliser leurs idées, hors de toute contingence quo-tidienne. Le Bulletin Online s’est entretenu avec l’undes participants, qui évoque sa collection.

ÉGALEMENT DANS LE BULLETIN ONLINE• Hauts salaires : les grands managers valent-ils

l’argent qu’ils gagnent ?• Moteurs de recherche : comment les sites Web

parviennent dans le « top ten »• Marché du travail : son assèchement en Suisse

menace la croissance• Durabilité: un concept qui conquiert les investis-

seurs

Dans le Bulletin Online(en allemand)

En cliquant sur www.credit-suisse.ch/bulletin,vous accédez à quantité d’informations,d’analyses et d’interviews sur l’économie, la société, la culture et le sport.

OPÉRATIONS À HAUT

RISQUE SURLA TÖSS

Spécialisé dans les machines pour filatures et lessystèmes d’isolation acoustique et thermique pourl’industrie automobile, le groupe Rieter opère dans le monde entier. Mais c’est au siège central à Winterthour que s’effectue la gestion de trésorerie de la société.

«NOUS AVONS TOUJOURS REÇU

UN BON ACCUEIL AUPRÈS DU

CREDIT SUISSE, QUEL QUE SOIT

LE MONTANT DES OPÉRATIONS

EFFECTUÉES. » EWALD TRUTMANN,

GESTION DE TRÉSORERIE,

GROUPE RIETER.

Grâce à son esprit novateur et à une ges-tion rigoureuse des coûts, le groupe Rietera surmonté crises et restructurations. A lafin du mois d’août, le quotidien « NeueZürcher Zeitung » commentait avec unenthousiasme inhabituel pour lui les résul-tats semestriels du groupe : « Sortie dutunnel pour Rieter, qui aborde l’avenir avecconfiance ! »

Augmentation de 40% du volume decommandes par rapport à la même pé-riode de 1999, rendement du chiffre d’af-faires de 8,9% pour la division TextileSystems et de 7,4% pour AutomotiveSystems : les derniers résultats du groupeont suscité des commentaires eupho-riques dans la presse économique.

Fiat roule avec Rieter

Rieter produit ses machines textiles enEurope occidentale, en République tchèqueet en Inde pour le monde entier. La divi-sion Automotive Systems fabrique dessystèmes d’isolation acoustique et ther-mique pour l’industrie automobile dansquarante usines situées en Europe del’Ouest et de l’Est ainsi qu’en Amériquedu Nord et en Amérique latine. Un peumoins de 40% de la production est écou-lée aux Etats-Unis, un peu moins de 60%en Europe. Daimler Chrysler, Ford, Fiat,Peugeot et bien d’autres améliorent le confort de leurs véhicules avec deséquipements Rieter.

Alors que près de 12 000 collabora-teurs s’activent au niveau mondial dans la recherche, la production ou l’adminis-tration, une petite équipe basée à Winter-thour assure la gestion de la trésorerie del’ensemble du groupe. Ewald Trutmann,ancien cambiste, Risk Manager chezABB, puis courtier indépendant, décrit safonction avec un art de la litote bien hel-vétique : « Tout ce que nous entreprenonsdécoule des activités de base du groupe.Le succès de Rieter est lié aux machines

textiles et à la sous-traitance de l’industrieautomobile. Dans le secteur financier,nous ne pesons pas lourd. La gestion detrésorerie nous permet toutefois d’écono-miser de l’argent. » Si les opérationsmonétaires étaient confiées aux unités deproduction, chaque unité devrait avoir re-cours à des spécialistes, or ceux-ci nepourraient pas obtenir de conditions favo-rables en raison du faible montant destransactions. C’est donc la Gestion de tré-sorerie qui centralise toutes ces activités.

Exploiter les variations de cours

La Gestion de trésorerie achète les de-vises des sociétés du groupe à un coursfixe, couvre les paiements par des opéra-tions à terme et exploite les variations decours du marché. « Nous opérons avecdes montants élevés et pouvons parfoisassumer des risques de change (dans deslimites déterminées), ce que les unités deproduction ne sont pas autorisées à faire »,explique Ewald Trutmann.

Lorsque des machines textiles expor-tées en Turquie sont payées en dollars, laTrésorerie transmet une partie du montantà des sous-traitants internes aux Etats-Unis. Ewald Trutmann : « Notre service suitune quinzaine de monnaies. Nous inves-tissons les montants résiduels en dollarsdans des positions en options et dans desopérations au jour le jour. En cas d’effon-

drement du dollar, nous pouvons réagirtrès rapidement. Si nous sommes dans lecamp des perdants, c’est à moi de rendredes comptes. » Sur le marché des devises,Rieter traite avec six banques différentes.Selon Ewald Trutmann, tous ces établisse-ments font preuve à l’heure actuelle d’ungrand professionnalisme. La différence sesitue au niveau des services et des con-tacts personnels.

« Il y a quelques années, ajoute-t-il, cer-taines grandes banques nous prenaient dehaut lorsque nous leurs proposions uneopération de cinq millions de francs. Si leschoses ont changé depuis lors, je doisreconnaître que nous avons toujours reçuun bon accueil auprès du Credit Suisse,quel que soit le montant des opérationseffectuées. »

La compétence, gage de fidélité

Ewald Trutmann traite de préférence avecle Risk Advisory Team du Credit Suisse :« Avec ces professionnels, je peux discu-ter d’une idée de financement, même sil’opération est ensuite conclue avec unautre établissement. » Il s’entend si bienavec son correspondant du Risk Advisoryqu’il n’hésiterait pas à le suivre si celui-civenait à quitter la banque. Ce qui ne l’em-pêche pas de contacter un autre établis-sement s’il juge le prix d’une opération suroptions trop élevé…


SERVICE

PAR ROSMARIE GERBER,RÉDACTION BULLETIN

MARCHÉ DES CHANGES : DES CHIFFRES QUI DONNENT LE VERTIGE

Le marché des changes est réservé aux poids lourds de la finance. Lors de

sa dernière étude datant de 1998, la Banque des règlements internationaux

a estimé à 1500 milliards de dollars le volume quotidien des transactions

conclues durant le mois d’avril.

Un tiers des opérations étaient traitées à Londres, 18% aux Etats-Unis, 8%

au Japon et 7% à Singapour. La Suisse figurait en septième position.

Sur la base des statistiques de la Banque nationale suisse, le volume quo-

tidien des échanges du marché suisse atteignait 123 milliards de francs

durant la même période. Les grandes banques s’arrogeaient 67% du

marché, les banques étrangères 18% et les banques cantonales 5%.Pho

to: P

ia Z

anet

ti

LES SECRETS DU MARCHÉ DES CHANGES

Le Credit Suisse propose aux entrepreneurs la bro-

chure «Saisir les opportunités des marchés devises et

taux d’intérêt », qui contient de nombreuses informa-

tions sur la gestion des risques de change et de taux.

Disponible en français, en allemand et en italien, cette

brochure dévoile les secrets des opérations sur de-

vises et sur taux d’intérêt. Vous pouvez la commander

pour 15 francs au moyen du bon de commande ci-joint

ou sur Internet (http://bulletin.credit-suisse.ch/ser-

vice/shop (rubrique manuels pour entreprises).

LES PRINCIPAUX INSTRUMENTS DE CHANGE ET DE TAUX

OPÉRATION AU COMPTANTAchat ou vente d’une monnaiecontre une autre avec règlementdans les deux jours ouvrablessuivant la conclusion du contrat.

OPÉRATION SUR LE MARCHÉ MONÉTAIREPlacement ou crédit à courtterme en francs suisses ou en monnaies étrangères assortid’un taux d’intérêt fixe et d’une durée pouvant varier de un jour à douze mois.

Opérations sous-jacentesOpérations sur devises et sur taux d’intérêt avec livraison ou paiement immédiat à la base de toutes les opéra-tions sur dérivés.

OPÉRATION À TERME SURDEVISESAchat ou vente de gré à gréd’une monnaie contre une autre.La livraison a lieu à une dateultérieure.

NON-DELIVERABLE FORWARDOpération à terme sur devisesdestinée à couvrir les risquesliés à des monnaies non con-vertibles (peso argentin, dollartaïwanais, won coréen, etc.). Ce genre d’opération ne donnepas lieu à une livraison dedevises, mais à une compen-sation entre pertes et gains à l’échéance.

FINANCIAL FUTUREContrat à terme standardisé etnégocié en Bourse: un descontractants s’engage à acheterune valeur sous-jacente (indiceboursier, matière première, tauxd’intérêt, monnaie, etc.) à unedate convenue et à un prix négo-cié d’avance. L’autre contractantest tenu de fournir la contre-prestation correspondante.

FORWARD RATE AGREEMENT(FRA)L’acheteur d’un FRA se protègecontre une hausse, et le vendeurcontre une baisse des taux d’in-térêt. Seule la différence entre le taux négocié et le taux envigueur sur le marché est com-pensée. Elle fait l’objet d’unpaiement en début de période.Le FRA est recommandé pourcouvrir les risques de taux à courtet moyen terme.

SWAP DE DEVISESConclusion simultanée d’unachat au comptant et d’une vente à terme (ou vice versa).Echange de deux monnaies pour une durée déterminée.

INTEREST RATE SWAP (IRS)Echange de paiements d’intérêtseffectué sur la base d’intérêtsfixes ou variables pour un mon-tant convenu et durant unepériode déterminée.

Opérations sur dérivésContrats financiers dont la valeur estdéduite du prix d’une valeur sous-jacente. On distingue généralementtrois groupes de dérivés: swaps,opérations à terme et options.

$

$

$

%

OPTION SUR DEVISES STAN-DARDL’acheteur d’une option a le droit,contre paiement d’une prime,d’acheter (call) ou de vendre (put)une monnaie déterminée à un prix convenu à la dated’échéance fixée. Le vendeurd’une option s’engage à vendreou à acheter ladite monnaie si l’acheteur exerce son droitd’option. Il reçoit une prime encontrepartie.

OPTION EXOTIQUEUne option exotique est uneoption standard («plain vanilla»)présentant des caractéristiquessusceptibles de réduire la prime.La barrier option, par ex., estassortie d’un seuil de déclen-chement (trigger) à partir duquell’option commence à exister(knock in) ou cesse d’exister(knock out).

CAPType d’option sur taux d’intérêtpermettant à l’acheteur de secouvrir contre une hausse destaux d’intérêt en fixant un tauxplafond.

FLOORType d’option sur taux d’intérêtpermettant à l’acheteur de secouvrir contre une baisse destaux d’intérêt en fixant un tauxplancher.

$$

Instruments de changeInstruments de couver-ture contre les risquesde change

Instruments de tauxInstruments de couver-ture contre les risques de taux

$

%

$

%

$

%% %

%

«LA QUALITÉ DES RELATIONS PERSONNELLES

EST L’UN DE NOS POINTS FORTS. »

ROLF PETER FREHNER, RESPONSABLE

TRÉSORERIE ET FINANCE, ET ROLF MÜLLER,

RESPONSABLE DEVISES SUISSE AU

CREDIT SUISSE.

rangs des professionnels capables d’effec-

tuer des opérations complexes ?

R.P.F. Un cinquième de nos clients re-çoivent des conseils personnalisés. Nousne pouvons le faire que s’ils nous ouvrentleurs comptes en toute confiance. NotreRisk Advisory Team est alors en mesured’identifier les risques et les problèmes etde proposer des solutions. Celles-ci vontde la simple opération au comptant auxstratégies complexes utilisant des instru-ments financiers de la dernière génération.

R.M. Il faut toutefois mentionner que cesprestations complexes ne s’adressentévidemment qu’aux grands clients.

R.G. Vous étendez vos activités de négoce

aux options. N’êtes-vous pas en train de

créer des besoins artificiels ?

R.M. Non. Notre but est d’offrir à chacunune solution optimale. Nous avons sélec-tionné des utilisateurs potentiels d’optionset allons leur présenter nos stratégies.

R.G. L’euro est en phase de lancement. La

monnaie unique va-t-elle paralyser le com-

merce de devises ?

R.P.F. L’euro a été lancé début 1999. Denombreux clients ont déjà franchi le pas,alors que d’autres traitent encore dans les anciennes monnaies. Les marchés des changes connaîtront assurémentquelques turbulences en janvier 2002.

R.G. Les principaux groupes financiers de la

planète se sont réunis pour lancer le négoce

de devises en réseau. Credit Suisse First

Boston est de la partie. Les PME en feront-

elles les frais?

R.P.F. Ce concept est destiné aux grandsgroupes internationaux. Nous sommes en

train d’élargir notre offre de solutionsInternet afin de répondre aux besoins detous nos clients et prévoyons de réunirsous une même bannière les services detrade finance, le trafic des paiements et lemarché des changes. Des solutions inté-grées pour les problèmes d’assurances,de services bancaires et de transport sontégalement à l’ordre du jour.

R.G. Quels seront les avantages concrets de

ce concept Internet pour votre clientèle ?

R.M. Nous proposons à nos clients unnouveau support qui leur permettra degagner du temps et de l’argent. A chacund’en tirer le meilleur parti.

R.G. Et qu’adviendra-t-il du contact person-

nalisé tant vanté ?

R.M. Le réseau des réseaux est un outilprivilégié pour le traitement des affairesstandard. Mais le contact personnel ne serapas négligé pour autant, car les entretiensresteront nécessaires pour l’élaboration desolutions créatives et complexes.

R.P.F. Il n’est pas possible de prévoirl’évolution des taux de change et des taux d’intérêt. Les facteurs exerçant une influence sont nombreux et souventirrationnels. En dernier ressort, la déci-sion de conclure une affaire incomberatoujours au client. Internet n’y changerarien.

Rolf Peter Frehner, téléphone 01 808 35 [email protected]

Rolf Müller, téléphone 01 808 31 25rolf.mü[email protected]

Informations complémentaires :www.credit-suisse.ch/devises


SERVICE

ROSMARIE GERBER Vous effectuez des opéra-

tions parfois spéculatives sur un marché

âprement disputé et prétendez mettre l’ac-

cent sur les relations humaines. Ne s’agit-

il là que de belles paroles ?

ROLF PETER FREHNER Nullement. Selon unrécent sondage effectué auprès desclients, ceux-ci accordent une grande im-portance au prix, à la relation personnelleet à la fiabilité du traitement.

ROLF MÜLLER Nous voulons répondre avecprécision aux besoins de nos clients, ce quiexige un climat de confiance réciproque.Nos entretiens téléphoniques prennentsouvent une tournure personnelle.

R.G. Quitte à laisser attendre d’autres

clients au bout du fil ?

R.M. Pas du tout : nos appareils nesonnent jamais plus de trois fois. Et sil’attente est quand même plus longue, le client qui se plaint reçoit un bon de 150 francs pour un repas.

R.G. Vos revenus ont enregistré une pro-

gression spectaculaire depuis 1997, et vous

escomptez pour cette année un résultat

supérieur à 300 millions de francs. Doit-on

vous soupçonner de « délit de copinage ? »

R.M. Non. Pour nous, la relation person-nelle est une question de service à laclientèle et d’esprit d’équipe. Nous tra-vaillons pour des entreprises de toutestailles, qui attendent un conseil compétentet un service optimal.

R.G. Qu’avez-vous à offrir à des entreprises

comme Rieter, qui possèdent dans leurs

DEVISES SUR MESURE«Pour nos clients, compétence et qualité du service sontprimordiaux », soulignent Rolf Peter Frehner et Rolf Müller.

INTERVIEW: ROSMARIE GERBER, RÉDACTION BULLETIN

Pho

to: P

ia Z

anet

ti

PAR RUTH HAFEN, RÉDACTION BULLETIN

Leipzig, 28 juillet 2000, peuaprès minuit. Le grand galaen plein air organisé pour le250e anniversaire de la mortde Jean-Sébastien Bach acommencé voici une heure etdemie. La pluie qui tombe à verse depuis le début nesemble guère refroidir l’ardeurdu public. Plus de 8 000 spec-tateurs chantent avec fer-veur l’Ave Maria de Bach etGounod sous la directiond’une seule et unique per-sonne, le chef BobbyMcFerrin. Cet acrobate de lavoix, qui abolit les frontières

entre musique classique, jazzet pop music, est un chef très demandé. Surtout connuen Europe comme musiciende pop et de jazz, BobbyMcFerrin travaille en Amé-rique avec de grandes pha-langes classiques en qualitéde soliste et de chef.

Les risques du métier

Les chefs d’orchestre telsque nous les connaissonsaujourd’hui ne sont apparusqu’au milieu du XIXe siècle.Avant, ce sont les composi-teurs eux-mêmes qui assu-maient cette fonction. Bach,Haendel et Vivaldi dirigeaientleurs œuvres au clavecin ou

au violon. Il y a aussi eu desmaîtres de chapelle frappantla mesure par terre avec un« bon gros bâton de bois biendur » (Rousseau).

Le plus connu, Jean-Bap-tiste Lully, était maître de cha-pelle à la cour du Roi-Soleil. Il est notamment devenu cé-lèbre pour être décédé dessuites d’une blessure au piedqu’il s’était faite en battant la mesure avec son bâton. Le premier cas de mort d’unchef dans l’exercice de sesfonctions !

Richard Wagner a contri-bué de manière décisive à lanaissance du chef d’orchestremoderne. Incapable de diriger

66

SPONSORING


lui-même la partition com-plexe de son opéra « Tristan etIseult », achevé en 1859, ilcherche un musicien doué àqui confier son chef-d’œuvre.Et il trouve la perle rare en lapersonne de Hans von Bülow,disciple fidèle et dévoué. VonBülow devient ainsi le premiergrand chef professionnel. Un privilège qu’il paie cherpuisque son mentor lui voleson épouse, qui deviendraplus tard Cosima Wagner.

Avec les chefs d’orchestreapparaît aussi la baguette.Mais ce nouvel accessoire estdiversement apprécié. Ainsi,après avoir assisté à la repré-sentation d’un opéra au

GARDER LA MESUREFini les tyrans de la direction d’orchestre, vive les chefs sachant communiquer et coopérer !

Gewandhaus de Leipzig, uncontemporain de Mendels-sohn fulmine contre « cettesatanée petite baguette dehêtre blanc qui m’incommodedepuis toujours ». L’ère de latyrannie du « maudit petitbâton » avait commencé.

Dans « Masse et Puis-sance », Elias Canetti écritque « rien n’exprime mieux lapuissance que l’activité dechef d’orchestre ». Car cedernier sait tout. Alors que lesmusiciens n’ont que leurpartie devant eux, lui a toutela partition en tête ou sur lepupitre.

La partition fait loi

Nombre de grands chefs duXXe siècle ont régné sur leurorchestre sans tolérer lamoindre discussion. ArturoToscanini, connu pour sescolères légendaires en répéti-tion, fut le premier à régnerainsi en maître absolu.

En musique, sa premièreexigence était la fidélité abso-lue à l’œuvre. Pour lui, unchef ne devait « pas être créa-

teur mais exécutant ». Al’époque romantique, parexemple, il était courant quele chef adapte la partition àses inclinations personnelles.Hans von Bülow remaniait les symphonies de Beethovenen prétendant que le compo-siteur sourd n’avait pu lesentendre ainsi ! Trente ansaprès le décès de Toscanini,on découvrit que le championde l’exécution fidèle avaitégalement apporté desretouches aux dernières sym-phonies de Beethoven, maisqu’il s’était bien gardé de le dire.

Herbert von Karajan fut luiaussi un autocrate. Nonseulement il avait trouvé enToscanini un modèle musicalmais, comme celui-ci, il s’yentendait pour briller. Il aimaità donner l’image d’un bon vi-vant, se faisant photographieraux commandes de son yachtou de son jet privé. Ce musi-cien génial, qui, dans larecherche de l’idéal sonoreabsolu, savait tirer le meilleurde ses musiciens, était aussi

un habile homme d’affaires.Aucun autre chef n’a réaliséautant d’enregistrements(près de 900). Toujours enquête de la sonorité parfaite,il a énormément contribué au développement du CD.Mais ce passionné de tech-nique avait aussi un côtésuperstitieux. Walter Stenz,


longtemps régisseur de l’Or-chestre suisse du festival, serappelle qu’il devait lui donnerun coup de pied avant chaqueconcert.

Avec Leonard Bernsteindisparaît en 1990 le dernier« titan de la direction d’or-chestre ». Si Toscanini etKarajan étaient des maîtres

67

COMMENT DEVIENT-ON CHEF D’ORCHESTRE?

En Suisse, la «Musik Hochschule Winterthur Zürich»

offre, en collaboration avec les Conservatoires de

Berne, Bâle et Genève, une formation étendue com-

prenant un premier cycle de six semestres et un

second de quatre semestres. Les prérequis sont une

excellente maîtrise du piano et la pratique d’au

moins un instrument d’orchestre au niveau profes-

sionnel. Outre la formation de l’oreille, le solfège, la

composition et l’analyse, des exercices pratiques

sont donnés dans le cadre d’ateliers accueillant de

petits orchestres. Comme les répétitions avec les

phalanges suisses coûtent cher, le travail de forma-

tion se fait principalement avec des orchestres

tchèques, moins coûteux. Ce cursus s’adresse avant

tout aux musiciens ayant notamment l’intention de

travailler avec des orchestres d’écoles et d’amateurs

ou avec des orchestres et des chœurs indépendants

(semi-)professionnels.

NŒUD PAP, CHARME ET BAGUETTE :

LE JEUNE CHEF CHRISTIAN SIEGMANN

DONNE VIE AUX PARTITIONS.

Pho

tos:

Pia

Zan

etti

absolus, l’excentrique etégotiste Bernstein, lui, tenaitla vedette. Considérant lamusique comme un art démo-cratique, il voulait la rendreaccessible au plus grandnombre. Cabotin, il se prenaitpour la « plus grande réussitedepuis Jésus-Christ » ou pourla « réincarnation de GustavMahler ». Il aimait tutoyer lesgens et distribuait les baisersà la ronde. Mais son enthou-siasme l’amenait parfois à desdébordements incongrus : lorsd’une répétition de la Deuxiè-me Symphonie de Sibelius, il aurait, dans un transport dejoie, jeté bruyamment sondentier sur le pupitre. Lors desenregistrements, il fondait enlarmes dans les passagesémouvants ou faisait le fa-meux « Lenny Leap », sautanten l’air aux moments paroxys-miques. Bernstein fut unprofesseur hors pair sachantaussi utiliser ses talentstélégéniques dans les showstélévisés. Il fit connaître lamusique électroacoustique à un jeune public et dépous-

siéra l’image de la musiqueclassique.

Place au travail d’équipe

L’époque des chefs d’orches-tre autocratiques est révolue.Ainsi, en 1989, les BerlinerPhilharmoniker ont fait deClaudio Abbado leur nouveauchef titulaire. Après avoir tra-vaillé des années durant sousla baguette de l’impérial Kara-jan, c’est un démocrate qu’ilsont choisi. Karl Scheuber,responsable de la section Di-rection d’orchestre à la Hoch-schule Musik und Theater deZurich : « Fini le temps desmaestros en furie. Les bour-reaux d’orchestre sont en voied’extinction. Le nouveaumaître-mot est collaboration. »L’avenir appartient aux chefsqui, comme Franz Welser-Möst ou Simon Rattle, soi-gnent la communication et lacoopération.

Et les femmes?

Peut-être ce changement deparadigme facilitera-t-il l’ac-cès des femmes au pupitre de

68

SPONSORING


chef d’orchestre. En Suisse,cela reste l’exception : Marie-Jeanne Dufour à l’Opern-studio de Zurich et Julia Jonesà l’Opéra de Bâle doivent sesentir bien seules.

Le chef d’orchestre idéaln’existe pas. Une battue parfaite et une oreille absolue

sont utiles mais non indispen-sables. Parlant d’Edmond de Stoutz, le légendaire chefcharismatique de l’Orchestrede chambre de Zurich, lesmusiciens disaient préférer ne pas le regarder lorsqu’il dirigeait, de peur d’être déso-rientés par ses gesticulations.

RICCARDO MUTI ET GIUSEPPE VERDI

Riccardo Muti est l’une des stars de la baguette. Ce

Napolitain a été nommé en 1986 directeur musical du

Théâtre de la Scala de Milan, l’une des plus presti-

gieuses scènes lyriques du monde. Depuis 1987, il est

en outre le chef titulaire de l’Orchestre Philharmonique

de la Scala. Eclectique, Riccardo Muti passe pour l’un

des meilleurs spécialistes de Verdi (1813–1901). A la

veille de l’année Verdi vient de paraître un double CD,

«Riccardo Muti alla Scala », consacré aux airs les plus

célèbres des opéras de Giuseppe Verdi. Les lecteurs du

Bulletin peuvent se le procurer à un prix préférentiel au

moyen du bon de commande joint à ce numéro.

Pho

tos:

Pia

Zan

etti,

And

rea

Tam

oni

SPONSORING

69

BULLETIN

EditeurCREDIT SUISSE, case postale 100, 8070 Zurichtél. 01 3331111, fax 01 3325555

RédactionChristian Pfister (direction), Rosmarie Gerber, Ruth HafenBulletin Online : Andreas Thomann, Thomas Hauser, René Maier, Thomas Ströhla, Ursulina Wyss (stagiaire), Yong ZhouSecrétariat de rédaction : Sandra Häberli, tél. 01 3337394, fax 01 3336404, adresse e-mail : [email protected],Internet : www.bulletin.credit-suisse.ch

Réalisationwww.arnolddesign.ch : Urs Arnold, Karin Bolliger, Adrian Goepel, Sonja Greb, Lukas Huggenberg, Annegret Jucker, Alice Kälin, Muriel Lässer, Isabel Welti, Bea Freihofer-Neresheimer (assistante)

Adaptation françaiseAnne Civel, Michèle Perrier, Nathalie Lamgadar, Sandrine Carret

AnnoncesCaviezel.Senn, Walter Caviezel, 8824 Schönenberg, tél. 01 788 23 00, fax 01 788 23 10, adresse e-mail [email protected]

Lithographie/impressionNZZ Fretz AG/Zollikofer AG

Commission de rédactionMartin Nellen (Communication d’entreprise), Matthias Friedli (Media Relations), Fritz Stahel (Economic Research), Samuel Holzach (Marketing Services), Mario Crameri (e-Business)

Parait six fois par an en français et en allemand (106e année). Reproductionautorisée avec la mention «Extrait du Bulletin du Credit Suisse ».

Changement d’adresseLes changements d’adresse doivent être envoyés par écrit, en joignantl’enveloppe d’expédition, à votre succursale du Credit Suisse ou auCREDIT SUISSE, CISF 14, case postale 100, 8070 Zurich

CHIC ROMANDLa Suisse romande, déjà se-crètement enviée de l’autrecôté du « Röstigraben » pour uncertain art de vivre, joue désor-mais un rôle important sur lascène de la mode : lors de ladeuxième édition de CreditSuisse PLATeFORM, à Ge-nève, huit jeunes stylistesprésenteront leurs collectionspour remporter le Prix CreditSuisse PLATeFORM, doté de15 000 francs. Quant à lacréation la plus originale, ellesera récompensée par le PrixMoët & Chandon, d’un mon-tant de 7 000 francs. Deuxshows passionnants en pers-pective !

Credit Suisse PLATeFORM 2000,29.11, Genève, Bâtiment desForces Motrices. Informations :www.webfashion.ch. Réservations : 0848 800 800.

JAZZ SANSFRONTIÈRESJan Garbarek est l’un des plus grands saxophonistes de jazz. CeNorvégien s’éloigne volontiers de la tradition pour vivre des ren-contres musicales nouvelles, transcendant les différents styles.Ainsi, après avoir arpenté les chemins du jazz en compagnie decélébrités telles que Keith Jarrett, Chick Corea et Bill Frisell, il amis son saxophone au service de divers projets avec des starsde la « musique du monde » comme le Hilliard Ensemble, le chan-teur pakistanais Ustad Fateh Ali Khan ou le virtuose du sitar RaviShankar. Son groupe est composé de Marilyn Mazur (batterie),d’Eberhard Weber (basse) et de Rainer Brüninghaus (piano etsynthétiseur).

Jan Garbarek Group, 1.12 Genève, Victoria Hall ; 2.12 Lucerne, Centre de la Culture et des Congrès. Réservations : 0848 800 800 ou021 310 16 00 (Genève).

DU SHORT À LA TENUE DE GALALors de la 4e édition du Gala sportif du Credit Suisse, les sportifshelvétiques les plus méritants seront de nouveau à l’honneur,avec l’élection de la sportive et du sportif, mais aussi de l’équipe,du sportif handicapé, de l’artiste et du promoteur du sport del’année. Autres gagnants de cette soirée, retransmise en directà la télévision : les téléspectateurs ayant participé au vote. Ceux-ci pourront en effet gagner de l’or, certes pas sous formede médaille, mais en lingot !

Gala sportif du Credit Suisse, 1.12, Berne, Kursaal.

Pho

tos:

Hél

ène

Tobl

er, A

ndré

Spr

inge

r, et

c.

AGENDAParrainage culturel et sportif duCredit Suisse et de Credit SuissePrivate Banking

CANCUN, MEXIQUE5.11 ITU WC triathlon

MARTIGNY21.6–26.11 Exposition Vincent van Gogh, Fondation Pierre Gianadda

ZURICH12.11 Championnats suisses deCO par équipes

7.11 Taraf de Haïdouks, Kaufleuten

9.11 «Fourplay » : Bob James,Larry Carlton, Nathan East &Harvey Mason, Kaufleuten

10.11 Fête de clôture du triathlon

23.11 The Mingus Big Band,Tonhalle

1.12 Weltmusikwelt, DidierSquiban, église St. Peter

9.12 Silvana Deluigi Tangos &Grupo 676, Kaufleuten

12.12 Martial Solal – JohnnyGriffin – Niels-Henning OrstedPedersen Trio, Tonhalle

et anticiper les développements à venir.Nouvelles technologies, marges étroiteset investissements capitalistiques élevéssupposent des analyses de crédit et desméthodes d’évaluation pertinentes. C’estpourquoi l’actualisation rapide des infor-mations est un élément de plus en plusimportant.

Les systèmes d’évaluation desbanques sont déjà très perfectionnés dans le secteur du crédit ; il suffit de leuradjoindre des moyens de communicationrapides. Je pense particulièrement à Inter-net, grâce auquel le client pourra trans-mettre à sa banque les informations lesplus récentes sur son entreprise avecrapidité, efficacité et au moindre coût,celles-ci étant alors immédiatement inté-grées par la banque dans son évaluationpour l’octroi d’un crédit. L’essentiel de cet échange d’informations s’opérera defaçon automatisée. L’évaluation du risquesera alignée sur l’événement et permettrade se faire une idée de la situation pré-sente avec une fiabilité accrue.

Client ou banque, tout le monde enprofitera. Les banques seront en mesured’obtenir plus rapidement des élémentsd’appréciation sur la situation de l’entre-prise cliente et de réagir dans les meilleursdélais pour apporter leur soutien, le caséchéant. En règle générale, les banquesfont preuve de compréhension face auxproblèmes de leurs clients, à conditiond’être informées en temps utile et asso-

ciées au processus décisionnel. Parailleurs, les fournisseurs de capitauxseront disposés à s’orienter vers desfinancements plus risqués si le projetd’entreprise est cohérent et le risquemesurable. Avec un tel système de com-munication rapide, l’entreprise peut comp-ter sur sa banque pour lui signaler desdifficultés qu’elle n’aurait peut-être pasdécelées à temps.

Il ne faudrait pas en conclure pourautant que les analyses et les décisionssont entièrement confiées aux ordina-teurs. Il n’en est rien. L’intervention hu-maine demeure indispensable. Pour enrevenir à la formule 1: les données trans-mises sont une aide précieuse pour ana-lyser les problèmes, mais les conclusionsà en tirer et les mesures à prendre pourpallier ces déficiences restent du ressortdes techniciens et des mécaniciens.

Il en va de même dans le secteur ducrédit. Les analystes et les responsablesclientèle se servent d’instruments toujoursplus élaborés et gagnent ainsi du tempspour se consacrer à l’analyse et à l’élabo-ration de conclusions, une activité délicatequi restera réservée aux spécialistes encrédits.

L’exploitation rapide et complète desdonnées présente un avantage supplé-mentaire pour le client, car l’échange d’in-formations en temps réel réduit les risqueset permet d’adapter plus rapidement lesconditions en faveur du client. Internetsera un auxiliaire précieux pour rappro-cher le preneur de crédit et sa banque,dans l’intérêt bien compris des deuxparties.

Une situation win-win qui sera bientôtréalité.


»

CARTE BLANCHE :FRANZ-JOSEF GROTH

INTERNET ET CRÉDIT:UNE SITUATION WIN-WIN

Pho

tos:

Pia

Zan

etti,

Mur

iel L

ässe

r

FRANZ-JOSEF GROTH,

MEMBRE DU DIRECTOIRE

DU CREDIT SUISSE

Quand les enjeux en temps et en argentsont immenses, comme en formule 1, rienn’est laissé au hasard. Ainsi, à chaquepassage du bolide devant les stands, desdonnées sur la boîte de vitesses et lemoteur sont transmises par radio auxordinateurs, où elles sont analysées enquelques fractions de secondes. Les ré-sultats sont communiqués par la mêmevoie au pilote, qui peut adapter au besoinson comportement. En outre, nombred’informations sont collectées pendant lacourse sur la voiture et le pilotage. Ellesserviront ultérieurement aux technicienset aux constructeurs pour des réglages etautres améliorations.

Les prémices d’une évolution similaireapparaissent dans le secteur du crédit.Depuis quelques années, les cycles éco-nomiques se rapprochent et l’internationaljoue un rôle grandissant. La pérennité des institutions et des systèmes tend àêtre remise en question. La banque nepeut donc plus s’appuyer seulement surles bilans des entreprises. Elle doitdavantage tenir compte de l’environne-ment économique et des évolutionssectorielles, observer et analyser l’évolu-tion de l’entreprise dans son cycle de vie

«

CONTROVERSES ET DÉBATS EN GUISE

D’APPRENTISSAGE POUR LES FUTURS DÉCIDEURS.

CREDIT SUISSE, FORMATION, ZURICH, 10H15.

Conseil financier. It’s time for an expert.

Commentchoisissez-vous vos placements?

Le conseil financier de Credit Suisse Private Banking.Votre conseiller personnel s’appuie sur l’ensemble descompétences du Credit Suisse Group afin de vous per-mettre d’atteindre vos objectifs. Lorsque l’un des leadersmondiaux de la finance défend vos intérêts, vous avez la certitude d’être en bonnes mains! Contactez-nous aunuméro 00800 8003 0000 ou sur notre sitewww.cspb.com

McC

AN

N-E

RIC

KS

ON

le magazine du credit suisse bulletin 5€¦ · sur le point de rÉussir son «entrÉe en bourse»....

Documents