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LE MAGAZINE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE
INGEntrepriseEntreprise
www.ing-entreprise.be
AOÛT SEPTEMBRE 2008
«Avec 46.000 turbos «Avec 46.000 turbos par an, nous sommes par an, nous sommes
leaders en Europe»leaders en Europe»
# 185
ALFRED HOET TURBO’S HOET
ECO FLEET Faut-il mettre
votre fl otte au vert?
ENTREPRISE FAMILIALE Ne laissez pas
le fi sc en hériter
FINANCIAL MARKETS Couvrez-vous
contre les risques de marché
SOMMAIRE
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www.ing-entreprise.be
LE MAGAZINE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE
INGEntrepriseEntreprise
www.ing-entreprise.be
AOÛT SEPTEMBRE 2008
«Avec 46.000 turbos «Avec 46.000 turbos par an, nous sommes par an, nous sommes
leaders en Europe»leaders en Europe»
# 185
ALFRED HOET TURBO’S HOET
ECO FLEET Faut-il mettre
votre fl otte au vert?
ENTREPRISE FAMILIALE Ne laissez pas
le fi sc en hériter
FINANCIAL MARKETS Couvrez-vous
contre les risques de marché
août septembre 2008# 185
COMITÉ DE RÉDACTION
L. Baltussen, I. Bourgeois, G. Busseniers, G. De Muylder, V. Dumont, A. Janssens, I. Juchtmans, V. Manneback, D. Spaenjers, L. Violon, P. Walkiers, F. Wauters
RÉDACTRICE EN CHEF
V. Thielemans
RÉDACTION
L. Balthussen, S. Druart, B. Mathieu, P. Segaert, F. Wauters
PHOTOS
L. Bazzoni, Corbis, Fotolia, D. de Harlez, F. Raevens, Reporters
MISE EN PAGES
M. Bourgois, C. Harmignies
© ING ENTREPRISE
Reproduction autorisée à condition de citer la source. Tous droits réservés pour la reproduction des photos, de la mise en pages et des illustrations, qui sont la propriété d’Elixis. Van ING Entreprise bestaat ook een Nederlandstalige versie.ISSN n° 1379-714X
CONTACT ING
V. ThielemansAvenue Marnix 24 – 1000 BruxellesTél: 02 547 77 34 – Fax: 02 547 62 92E-mail: [email protected]: www.ing-entreprise.be
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RÉALISATION
ELIXIS sprlAvenue Ducpétiaux 123 – 1060 BruxellesTél: 02 640 49 13 – Fax: 02 640 97 56E-mail: [email protected]
ÉDITEUR RESPONSABLE
Ph. Wallez – ING Belgique saAvenue Marnix 24 – 1000 BruxellesRPM BruxellesTVA BE 0403.200.393BIC (SWIFT): BBRUBEBBN° de compte: 310-9156027-89IBAN: BE45 3109 1560 2789
06 PORTRAIT D’ENTREPRENEUR Turbo’s Hoet: Alfred Hoet met le turbo En 30 ans, Alfred Hoet a transformé son modeste garage, spécialisé dans la révision des turbocompresseurs pour poids lourds, en un acteur de premier plan du transport européen. Aujourd’hui, les 32 fi liales de Turbo’s Hoet brassent un chiffre d’affaires de € 350 millions.
INITIATIVES
Entreprise familiale: planifi ez votre succession! L’Institut de l’Entreprise Familiale (IEF) organisait le 3 juin dernier, avec le soutien d’ING, un colloque sur «la transmission du pouvoir au sein des entreprises familiales»: ouvrages et témoignages y ont éclairé 200 chefs d’entreprise.
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12 ING, VOTRE PARTENAIRE Marchés fi nanciers: votre protection contre les risques exogènes Certains risques ne peuvent être maîtrisés par les chefs d’entreprise. Mieux vaut dès lors les couvrir à l’aide de produits fi nanciers. Il en existe une large gamme, qui va des swaps aux produits de dépôt sophistiqués.
10 LA PME AU QUOTIDIEN
Eco Fleet: faut-il passer au vert? L’évolution récente de la fi scalité a sensiblement relevé le coût des voitures polluantes. L’occasion de mettre votre fl otte au vert?
09 FAQ
Tax Shelter: investir, c’est aussi du cinéma Soutenir le cinéma belge et réduire ses impôts, c’est possible! Et si en plus cela rapporte…
15 FISCALITÉ ET PATRIMOINE
Entreprise familiale: ne laissez pas le fi sc en hériter! Personne n’aborde la question de sa propre succession le cœur léger. Quoique compréhensibles, ces réticences risquent cependant de mettre en péril la survie de l’entreprise familiale, particulièrement en cas de disparition inopinée de son dirigeant.
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[ ÉDITO ]
UN HAVRE
dans la tempête
Pendant des années, les acheteurs étaient tellement impatients
sur le marché immobilier qu’ils acquéraient massivement des
appartements avant même qu’ils ne soient construits. Les
promoteurs immobiliers tiraient quant à eux parti des prix à la hausse. En
outre, les préventes fi nançaient en grande partie leurs projets si bien qu’ils
ne devaient quasi plus s’adresser aux banques.
Désormais, dans certaines régions – bientôt partout – nos agences obser-
vent un revirement. Les promoteurs recourent davantage à leurs lignes de
crédit. D’ailleurs, il arrive même que çà et là un projet soit gelé, même si
on dispose déjà du terrain et du permis de bâtir. Les acheteurs prennent à
nouveau le temps de comparer leurs options.
La question est maintenant de savoir ce que tout cela signifi e. Certains
spécialistes en Real Estate y voient les signes avant-coureurs d’une crise
imminente; beaucoup d’autres constatent tout simplement que le marché
revient petit à petit à une situation plus normale. La différence entre ces
«camps» est essentiellement une question de tempérament.
En tant que banque, nous privilégions la prudence – ce qui nous vaut parfois
d’être critiqués, par exemple quand nous ne fi nançons pas un projet à 100%,
même dans les bonnes années. Mais c’est cette politique qui nous permet
d’assurer une présence permanente sur le marché, même lorsque le climat
est moins favorable. C’est ainsi que, dans le contexte actuel, nous gardons
la tête froide et continuons à suivre de près et à évaluer la situation sur les
marchés.
Luc TRUYENS
Directeur Belgique Entreprises & Institutionnels
Nous
continuons
à jouer
notre rôle de
banque sur
le marché du
Real Estate
Vous souhaitez réagir à un article ou simplement poser une question? Envoyez-nous un e-mail à [email protected].
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INTERNATIONAL
Lille, tête de pont d’ING en France
Les entreprises qui commercent avec la France doivent s’adapter à des modes de tran-
saction spécifiques. L’utilisation du chèque et/ou de la Lettre de Change Relevé (LCR)
est l’une de ces «exceptions» françaises. C’est pourquoi l’European Business Desk
(EBD) d’ING situé à Lille s’emploie à accompagner les premiers pas de nos clients en France.
L’équipe multilingue (français, anglais, néerlandais) de Lille développe, depuis 1983, les rela-
tions bancaires franco-belges et franco-néerlandaises. Son activité s’est étendue au fil des
années avec le développement européen d’ING et la création du réseau des EBD. Les objectifs
de l’EBD de Lille consistent à accompagner tous les clients qui ont une relation avancée avec
ING et souhaitent l’étendre à leurs opérations d’import/export avec la France via leur société
d’origine ou leur filiale. L’EBD intervient par exemple lors de la création d’une entité française
ou de la mise en place des dispositifs de gestion de trésorerie (cash management). L’EBD de
Lille est aussi le point d’entrée pour une mise en relation avec les entités du groupe qui traitent
les opérations de leasing et de factoring.
Info:
Nicole Mairesse, Manager EBD France, 24/26 boulevard Carnot à 59042 Lille.Tél.: +33 3 28 82 20 30, fax: +33 3 28 82 02 02, [email protected].
ICT
ING vous ouvre les portes de la «Silicon Valley» roumaine
Le secteur des technologies de
l’information et de la communica-
tion enregistre actuellement l’une
des plus fortes croissances au niveau
mondial. L’Europe de l ’Est bénéficie
particulièrement de cet essor, notam-
ment grâce à la main-d’œuvre qualifiée
qu’elle propose à un coût abordable.
C’est ainsi que la Roumanie est devenue
une destination pour les entreprises
désireuses d’externaliser leurs activi-
tés ICT. L’exemple de Nokia, qui a créé
3.500 emplois sur son site de la pro-
vince de Cluj, en atteste. La Roumanie,
qui considère cette industrie comme une
priorité nationale, bénéficie, entre 2007
et 2013, de € 30 milliards de financement
non-remboursables de l ’Union euro-
péenne. Le moment est donc opportun
pour envisager d’y développer vos acti-
vités ICT. Voilà pourquoi la Chambre de
Commerce belgo-roumaine a organisé,
le 19 juin dernier, avec le soutien d’ING,
un séminaire d’information sur le sujet au
siège Marnix de la banque. Nico Himpe,
Manager EBD Belgium, y a notamment
exposé les solutions que peut propo-
ser le bureau d’ING en Roumanie aux
entreprises désireuses d’y étendre leurs
activités.
Info:
EBD Belgium, 02 547 29 04, [email protected] ouEBD Romania + 40 21 308 98 02, [email protected].
TRANSPORT & LOGISTICS
La logistique durable, un enjeu fondamental
Soucieux de soutenir les acteurs du secteur, le Vlaams Instituut voor de Logistiek
(VIL) organise en collaboration avec ING, le 17 septembre à 16h au siège d’Anvers de
la banque, un séminaire sur le thème de «La logistique durable». Alex Van Breedam,
ex-directeur du VIL, y expliquera sa vision de ce qu’il considère comme le grand défi à relever
par le secteur logistique en Flandre dans les prochaines années. Le Transport & Logistics est
l’un des piliers de l’approche sectorielle d’ING, qui convie à ce séminaire ses clients et tous les
acteurs, actifs au port d’Anvers notamment, concernés par cet enjeu.
Si vous souhaitez participer à l’événement, contactez votre Relationship Manager ou
René Prud’homme.
Info:
René Prud’homme, National Sector Coordinator Transport & Logistics, 0479 29 39 57, [email protected].
CASH COLLECTION FORUM
Quel avenir pour la gestion du cash?
Aujourd’hui encore, la plupart des
entreprises de distribution réali-
sent au moins 40% de leur chiffre
d’affaires en cash. Les changements à
venir dans le monde bancaire, notamment
le remplacement des coffres de nuit par
des automates, influenceront la manière
de gérer ces sommes. Comment évolue-
ront les aspects logistiques, financiers,
légaux et de sécurité de la gestion des
billets et des pièces? Ce sont ces questions
qu’abordera le Cash Collection Forum
organisé par ING le mercredi 17 septem-
bre 2008.
Info:
Frank Plehiers, [email protected] ou Anne-Marie Van Brakel, [email protected].
L’EUROPEAN BUSINESS DESK D’ING
EN FRANCE EST SITUÉ À LILLE.
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La plupart des entreprises de distribution
réalisent encore au moins 40% de
leur chiffre d’affaires en cash
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CORPORATE FINANCE
ING investit dans AXI
ENERGIES RENOUVELABLES
Le «Guider» 2008 sort de presse!
L’ASBL Energie Facteur 4 (EF4) s’oc-
cupe de promouvoir, en Wallonie et
à Bruxelles, les énergies renouvela-
bles: photovoltaïque, éolienne, hydrauli-
que. Elle vient d’éditer le «Guider 2008»,
un guide qui fait le point sur les possibilités
offertes par ces sources d’énergie renta-
bles et écologiques. Disponible en version
papier et en version électronique, le nou-
veau Guider permet de mieux comprendre
ces technologies et informe sur les aides
et incitants développés par les pouvoirs
publics afin de favoriser leur utilisation.
Info:
www.ef4.be, www.guider.be
CFO TOP
Les nouveaux défi s des dirigeants fi nanciers
Financial Media a organisé, le 12 juin
dernier à Sint-Martens-Latem, avec
le soutien d’ING, le traditionnel CFO
Top, une journée de séminaire qui réunit
des Chief Financial Officers de divers hori-
zons. Compte tenu de la rapidité d’évolu-
tion du monde financier et de la méfiance
qu’éveillent des crises comme celle des
subprimes, le rôle du CFO consiste de plus
en plus à conseiller et à éclairer les choix
stratégiques de sa société. Dans cette
optique, il est précieux de bénéficier de
l’expérience partagée de confrères. Parmi
les workshops proposés, le CFO Top a
donc fait la part belle aux témoignages de
best practices (Zetes, Umicore, Delhaize,
Inbev…). C’était aussi une occasion pri-
vilégiée de nouer des contacts informels
au sein d’un réseau de CFO’s. La société
Betafence, leader européen du secteur
des systèmes de clôtures et cliente d’ING,
a pour sa part exposé comment elle avait
optimalisé ses liquidités en recourant au
cash-pooling. Une piste de réflexion parmi
les nombreuses soumises aux quelque
110 CFO’s présents à cet événement.
AGRO & FOOD
Aux côtés des agriculteurs, à la Foire de Libramont
La Foire agricole, forestière et agroalimentaire de Libramont s’est tenue du 25 au
28 juillet au Walexpo. Créé en 1926, cet événement sans équivalent en Europe est
devenu la vitrine de la ruralité, abordée sous tous ses aspects: le machinisme, l’élevage,
la forêt, l’agroalimentaire, l’horticulture, la recherche, l’éducation ou encore la culture. La
Foire de Libramont est, bien sûr, un événement commercial d’envergure, ouvert aux profes-
sionnels comme aux particuliers. Mais c’est aussi une invitation à la réflexion, à l’autonomie,
à la liberté: une tradition revendiquée avec fierté. «L’agriculture européenne, intelligence et
technologie» était le thème en exergue cette année.
C’est avec beaucoup d’intérêt qu’ING assure sa présence
chaque année à Libramont. Attentive aux besoins particu-
liers du monde rural et agroalimentaire, ING a en effet déve-
loppé une approche spécifique au secteur Agro & Food. Nos
Relationship Managers ont profité de la Foire pour évoquer
avec les acteurs de terrain les enjeux auxquels ils sont
confrontés et s’entretenir du véritable partenariat que leur
propose ING.
SOUCIEUSE DE RENCONTRER
LES INTÉRÊTS PARTICULIERS DES
ÉLEVEURS ET AGRICULTEURS,
ING A DÉVELOPPÉ UNE
APPROCHE SECTORIELLE AGRO
& FOOD SPÉCIFIQUE.© D
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AU CFO TOP, ING A EXPOSÉ LES
AVANTAGES DE L’ING TAX SHELTER INVEST
ET DES EUROPEAN BUSINESS DESKS.
Dans un monde en évolution rapide,
le rôle du CFO consiste de plus en
plus à conseiller et à éclairer les
choix stratégiques de sa société
La société AXI (www.axi.be), basée
en Belgique (Willebroek) et aux
Pays-Bas (Breda), propose des
solutions informatiques sur mesure aux
secteurs public, des soins de santé et
de la vente au détail. Fondée en 1985,
à partir d’un management buy-out des
services informatiques de l’organisation
d’employeurs VEV (devenue VOKA), AXI
compte aujourd’hui 230 collaborateurs et a
réalisé un chiffre d’affaires de € 46 millions
en 2007. Les fondateurs estimaient le
moment opportun pour transmettre le
témoin à une nouvelle direction, réunissant
cinq top managers de l’entreprise. Avec le
concours d’ING Corporate Investments,
nouveau partenaire financier de la société,
les fondateurs et cette nouvelle direction
ont récemment acquis l’ensemble des parts
d’AXI. ING investit depuis dix ans dans des
entreprises prometteuses de taille moyenne,
en Belgique et en France: un portefeuille
qui recèle aujourd’hui 24 participations.
«Notre participation financière va soutenir
la saine croissance d ’A XI, commente
Tom Bousmans, Investment Manager ING
Corporate Investments. Cette société
dispose d ’une équipe de managers
entreprenants et expérimentés et nous
croyons en sa stratégie.»
Info:
Tom Bousmans, Investment Manager ING Corporate Investments, 02 547 26 87 ou 0496 59 66 08, [email protected].
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TURBO’S HOET
Alfred Hoet met le turbo
EN 30 ANS, ALFRED HOET A TRANSFORMÉ SON MODESTE GARAGE, SPÉCIALISÉ DANS
LA RÉVISION DES TURBOCOMPRESSEURS POUR POIDS LOURDS, EN UN ACTEUR DE
PREMIER PLAN DU TRANSPORT EUROPÉEN. AUJOURD’HUI, LES 32 FILIALES DE
TURBO’S HOET BRASSENT UN CHIFFRE D’AFFAIRES DE € 350 MILLIONS.
Il suffit parfois de presque rien... En 1974, Alfred Hoet est responsable de l’entretien des moteurs dans un garage de Hooglede, près de Roulers, en Flandre occidentale. À l’affût des
nouveautés, il scrute l’arrivée sur le marché des turbocompresseurs, une technique qui permet de relever sensiblement la puissance du moteur par un savant dosage du mélange air-carburant. «C’est l’avenir», estime Alfred Hoet, qui en discute avec son patron.
«Si ces moteurs ont tellement de potentiel, libre à toi de te lancer dans l’aventure, mais sans moi!», lui répondra ce dernier. Lorsqu’Alfred Hoet achète son premier turbo, le révise et le revend, son patron, sentant le bon fi lon, veut lui souffl er l’af-faire et contacte directement son fournisseur! Mais
ce dernier a déjà signé avec Alfred, qui démarre sa propre société, après ses heures et dans son garage. «Si mon fournisseur n’avait pas tenu parole, nous ne serions pas ici. Le 1er janvier 1975, Turbo’s Hoet, spécialisée dans la révision et la vente de turbos aux garages, aux grossistes et aux particuliers, était lancée avec un modeste capital de € 6.000», sourit son fondateur et président du Conseil d’Adminis-tration, aujourd’hui pensionné, mais encore présent tous les jours dans sa société.
1.100 COLLABORATEURS DANS SIX PAYS EUROPÉENS Trente ans plus tard, les activités de Turbo’s Hoet sont passées à la vitesse supérieure. Le groupe possède 32 fi liales dans six pays européens. L’année passée, l’entreprise, qui compte 1.100 collaborateurs, a enre-gistré un chiffre d’affaires de € 350 millions. Elle est aujourd’hui également active dans la vente, l’entre-tien, la construction et la location de véhicules indus-triels (camions, remorques et semi-remorques). Son siège principal est toujours situé à Hooglede, sur la chaussée très fréquentée qui relie Bruges à
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J’ai démarré ma première entreprise avec € 6.000,
la dernière avec € 3 millions
Turbo’s Hoet en bref
1974
Alfred Hoet fonde Turbo’s Hoet: la vente et l’entretien de turbos
deviennent son activité complémentaire.
1982
Turbo’s Hoet devient une société anonyme.
1985
Reprise de Desot. Le groupe produit désormais aussi des poids
lourds.
1992
Piet Wauters vient renforcer le service fi nancier.
1997
Turbo’s Hoet reprend sa première concession DAF dans le Nord-
Pas de Calais.
1999
Reprise d’une concession DAF dans la capitale bulgare, Sofi a.
2000
Priorité est donnée au leasing et à la location de camions.
2006
Turbo’s Hoet reprend les quatre implantations de la société
wallonne Universal Trucks. La société d’investissement
anversoise Ackermans & van Haaren prend une participation
dans Turbo’s Hoet, qui fonde Turbo’s Hoet Rusland à Moscou.
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INGEntrepriseEntreprise
Roulers. À l’avant du site sont installés les bureaux abritant le centre névralgique du groupe. Une cin-quantaine de collaborateurs y assurent la comptabi-lité et l’administration. À l’arrière du bâtiment, dans un grand hall, s’affairent les 175 personnes chargées de la production et de la révision. L’activité originelle, la révision et la vente de turbos, est toujours bien présente: «Nous ne construisons pas de turbos. Dans le monde, seule une poignée de constructeurs sont spécialisés en la matière», explique le directeur général Piet Wauters, 47 ans, entré dans l’entreprise en 1992 alors qu’il dirigeait une agence bancaire à Roulers. C’est sous cette cas-quette qu’il fait la connaissance d’Alfred Hoet, qui lui propose le poste de directeur fi nancier. «À chaque type de moteur correspond un turbo. Nous les ache-tons chez des spécialistes, comme les constructeurs de poids lourds. Nous sommes leaders du marché des pièces détachées en Europe, avec 46.000 turbos vendus par an.» Au niveau mondial, nous sommes les plus gros distributeurs de Garrett, le principal fabri-cant de turbos.
DES CONCESSIONNAIRES PLUS PERFORMANTS Dans les garages de Hooglede, on assemble aussi des semi-remorques et des poids lourds. Cette activité s’est développée en 1985 lors de la reprise de Desot, un garage voisin tombé en faillite. «Nous cherchions en priorité de l’espace pour nous agrandir, explique Alfred Hoet. Mais nous avons aussi relancé l’activité d’assemblage, avec l’ancien ingénieur de Desot et une main-d’œuvre qualifi ée.»Le tournant stratégique le plus important de Turbo’s Hoet intervient sans doute en 1997, lorsque le groupe reprend une première concession du constructeur de camions DAF, dans le Nord de la France. «Cette marque voulait des concessionnaires moins nom-breux mais plus performants pour ses camions, se souvient Piet Wauters. Les concessionnaires
FONDÉE PAR ALFRED HOET, AUJOURD’HUI PRÉSIDENT DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION, TURBO’S HOET EST ACTIVE NOTAMMENT DANS
LA VENTE, L’ENTRETIEN, LA CONSTRUCTION ET LA LOCATION DE
VÉHICULES INDUSTRIELS ET LEURS PIÈCES DÉTACHÉES.
devaient offrir un point de service et dès lors dispo-ser du personnel et du know-how ad hoc. DAF nous a contactés et ce nouvel éventail d’activités nous intéressait. La marque était en plein essor, le poten-tiel de croissance était important et les véhicules de bonne qualité. Après le Nord de la France, nous nous sommes rapidement étendus en Flandre, occidentale et orientale, puis dans toute la Belgique. En 2007, le groupe a vendu 2.200 nouveaux camions DAF.»
EN BULGARIE ET EN RUSSIE Dès 1997, peu après la reprise de sa première concession DAF, Turbo’s Hoet se tourne vers l’Europe de l’Est et Centrale. Pendant plusieurs mois, Piet Wauters y rencontre tous les concessionnaires DAF pour discuter de collaborations, par exemple dans le commerce des pièces détachées, des semi-remorques ou des turbos d’occasion. «Une confi ance réciproque s’est progressivement installée. Quand la demande de camions a augmenté en Europe de l’Est, les concessionnaires n’ont plus pu y répondre. Nous avons offert notre aide, tant au niveau fi nancier que du management. C’est ainsi qu’en 1999, nous avons repris partiellement la concession de Sofi a et entièrement celle de Moscou en 2006. Ces rachats, très respectueux des anciens propriétaires, ont été couronnés de succès: les deux sites ont enregis-tré une croissance de plus de 100% l’année passée! Aujourd’hui, je me sens chez moi en Europe de l’Est: je passe un tiers de mon temps à l’étranger.»
Wim Deschrijver, Relationship Manager à Roulers,
assure depuis janvier 2002 les contacts entre
ING et Turbo’s Hoet. «C’est l’une des plus grandes
entreprises de mon portefeuille, certainement en ce
qui concerne les chiffres de croissance. Le groupe a
enregistré des résultats incroyables: une croissance
moyenne de 15% ces 15 dernières années, avec des
pointes à 26% en 2006 et 35% en 2007. Je suis fi er
d’avoir pu accompagner cette énorme expansion. Je
suis admiratif de leur stratégie de gestion, toujours les
deux pieds sur terre. Ma tâche consiste principalement
à aider à fi nancer cette croissance, sur base de crédits,
mais aussi via une optimalisation de la gestion des
liquidités. J’ai toujours été frappé par la grande ouver-
ture et la volonté de communication de Turbo’s Hoet,
un véritable exemple en la matière. Chaque trimestre,
ils me communiquent automatiquement les chiffres.
Ensuite, nous nous réunissons pour les étudier. Mais,
en pratique, nous nous voyons beaucoup plus souvent.
Je ne suis pas de la maison, mais presque…»
«Je ne suis pas de la maison, mais presque…»
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Tout le monde peut reprendre une entreprise,
mais il faut disposer du personnel adéquat
pour se lancer
ING, PARTENAIRE DE CONFIANCE En 2006, Turbo’s Hoet reprend la société wallonne Universal Trucks, qui possède trois concessions DAF, à Tournai, Charleroi et Namur, et une autre, de la marque Iveco, à Gosselies. «Nous avions vendu énormément de camions en Wallonie, mais nous n’y avions aucun point de service, explique Piet Wauters. Les associés d’Universal Trucks ont senti le vent tourner et mis de l’eau dans leur vin. D’ailleurs, les gérants de l’époque travaillent encore pour nous… Tout le monde peut reprendre une entreprise, mais il faut être convaincu de faire mieux que ses prédéces-seurs et disposer du personnel adéquat: c’est mon leitmotiv!»ING a été un partenaire de confi ance au fi l de la croissance de Turbo’s Hoet. «Voilà 16 ans qu’ING fait preuve d’une grande ouverture. La communi-cation est extrêmement aisée et la banque met des gens compétents à notre disposition. Ces dernières années, ING a montré un intérêt tout particulier pour le secteur des transports. Les études qu’elle publie en attestent», souligne Piet Wauters.
UNE CROISSANCE DE 15% L’entreprise a enregistré depuis sa création une crois-sance moyenne de 15% par an, en partie grâce aux reprises, réalisées jusqu’en 2006 sur fonds propres. «Cela peut sembler particulier, mais la famille Hoet n’a jamais distribué de dividende, préférant réin-jecter tout le bénéfi ce dans l’entreprise. En 30 ans, nous avons donc engraissé un beau petit cochon!» Le deuxième catalyseur de l’autofi nancement de Turbo’s Hoet, ce sont ses activités de location, enta-mées en 2000. En Belgique, en France et en Bulgarie, sa fl otte compte plus de 2.200 véhicules, dont près de la moitié de camions DAF. «D’une part, la location est un excellent moyen pour booster les ventes car vous pouvez aider directement le client. De l’autre, le leasing et la location à long terme ont engendré de beaux rendements.»En juin 2006, des capitaux extérieurs sont pour la première fois injectés dans le groupe. Turbo’s Hoet ne peut plus grandir seul: la société d’investisse-ment Ackermans & van Haaren lui apporte le capital nécessaire à sa croissance et s’empare de la moitié des actions du groupe. À la suite de cette restructu-ration, le directeur fi nancier Piet Wauters est nommé directeur général du nouveau Comité de direction, composé de six membres. Alfred Hoet, lui, devient président du Conseil d’Administration.
PAS LE TEMPS D’EN PROFITER Quand il regarde 30 ans en arrière, Alfred Hoet n’en revient toujours pas. «J’ai démarré ma pre-mière entreprise avec € 6.000, la dernière avec € 3 millions. La croissance est énorme. Tous les quatre ou cinq ans, l’entreprise se met en quête d’es-paces supplémentaires… Nous démarrerons bientôt la construction d’un nouveau centre administratif, à côté du site existant à Hooglede.» «Avec une croissance de 35%, nous pouvons être fi ers de 2007. Mais sans attraper la grosse tête! Nous n’avons pas le temps de savourer ces chiffres tant il nous reste de pain sur la planche en Europe de l’Est. Je ne pense donc pas que nous allons encore pro-céder à beaucoup de reprises dans les prochaines années. Même s’il ne faut jamais dire jamais... En dix ans, l’expérience nous a appris que les situations peuvent évoluer rapidement.»
DIRECTEUR GÉNÉRAL, PIET WAUTERS GÈRE
TURBO’S HOET AU QUOTIDIEN.
■ Info: Turbo's Hoet Truckcenter n.v.
Bruggesteenweg 127, 8830 Hooglede
Tél.: 051 22 65 51, [email protected]
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FAQ
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Fin 2007, ING mettait le pied dans le monde du cinéma via le mécanisme du tax shelter. Epaulée par les producteurs belges, elle a fait un pas de géant en investissant dans
vingt-deux fi lms, dont cinq primés à Cannes. Le tout via un produit bancaire qui permet aux sociétés d’al-léger leurs impôts! À la tête du département DEFI qui développe de nouveaux instruments fi nanciers, Françoise Platteborse revient sur les points forts de cette collaboration.
Qu’est-ce que le tax shelter, qui sous-tend le produit ING Tax Shelter Invest?
Cet «abri contre la taxe» est un incitant fi scal dont le but est de promouvoir l’investissement dans les industries audiovisuelles et cinématographiques en Belgique. La société qui use du tax shelter peut diminuer sa base imposable à hauteur de 150% du montant investi. Cette exonération ne peut dépasser 50% du bénéfi ce impo-sable ou un plafond de € 750.000. L’investissement se décompose en un prêt garanti (40%) et des «equities» (60%) à savoir des droits d’une durée de cinq ans sur les recettes futures du fi lm.
Ce produit est-il réservé aux connaisseurs?
Absolument pas! Il s’adresse à toute société belge soumise à l’impôt des sociétés, dont les bénéfi ces réser-vés imposables s’élèvent à € 150.000 minimum, déduc-tion faite des dividendes distribués. Pas besoin d’être un spécialiste du cinéma, ce produit est destiné au plus large public. Le prêt est remboursé, avec intérêts.
L’investisseur possède alors des droits sur le film?
Oui. Il peut décider de lier le rendement fi nancier à la vie du fi lm et conserver ses droits. Ou bien il exerce
son option de vente et cède ses «equities» au pro-ducteur à un prix convenu à l’avance. L’investisseur dispose de douze mois pour trancher, ce qui est lar-gement suffi sant pour estimer le succès de l’œuvre.
Existe-t-il d’autres intermédiaires proposant d’investir via le tax shelter?
Bien sûr. Mais le produit d’ING a été développé avec les unions des producteurs de fi lms. Il possède donc une qualité éthique, en ce sens qu’il est le seul à res-pecter l’équilibre entre les intérêts des investisseurs et ceux des producteurs. Sans parler d’un précieux soutien au cinéma belge. ING impose d’effectuer plus de dépenses dans les industries locales que la loi ne le prévoit. Depuis fi n 2007, nous avons levé € 15 mil-lions et visons les 30 millions d’ici la fi n de l’année.
Au final, quel est l’intérêt pour les sociétés?
ING Tax Shelter Invest est un produit bancaire dont le rendement est supérieur au taux du marché. Si la société vend ses droits, le rendement annuel s’élève à 6,847% brut, soit 4,52% net après le passage de l’impôt. Il possède l’avantage d’être souple, puisqu’il peut s’étaler sur 6, 12 ou 18 mois. La sécurité est aussi au rendez-vous: la banque garantit le prêt, tandis que Tax Shelter Partners, la plateforme réunissant ING et les producteurs, assure la bonne fi n du fi lm et contrôle les dépenses effectuées en Belgique. 1
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FISCALITÉInvestir, c’est aussi du cinéma!
Le placement ING Tax Shelter Invest propose un rendement
annuel brut de 6,847%. Les levées de fonds (minimum € 50.000,
maximum € 500.000 par société) se déroulent toute l’année. Dès
que la société dispose d’une vision suffi sante de ses bénéfi ces, il lui
suffi t d’appeler ING afi n de procéder à une simulation.
■ Info: Grégory Pinnoy 02 547 39 56, 0494 57 42 74
Anne Toussaint 02 547 35 42, 0494/57.34.54
On tourne!
SOUTENIR LE CINÉMA BELGE ET RÉDUIRE SES IMPÔTS, C’EST POSSIBLE! ET SI EN PLUS CELA RAPPORTE…
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Avec ING Tax Shelter Invest, investir dans le cinéma devient un jeu d’enfant. Tout en soutenant les pro-ductions belges, l’investisseur diminue sa base imposable et bénéfi cie d’un rendement (6,847%) supérieur à celui du marché.
La récente adaptation des conditions de déducti-
bilité n’est pas la première éco-mesure à frapper
les voitures de société. En effet, le gouvernement
avait déjà procédé le 1er janvier 2005 à l’adaptation
de la cotisation de solidarité due à l’ONSS sur les
véhicules mis à disposition des travailleurs par
l’entreprise. Surnommée «taxe CO2», cette cotisation,
calculée elle aussi sur base des émissions de CO2, est
due dès que le véhicule est utilisé à des fi ns privées, ce
qui inclut les trajets entre le domicile du travailleur et
son entreprise.
Un glissement progressif vers l’éco-taxation
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Depuis le 1er avril dernier, plus d’échappa-toire: la déductibilité des frais liés à l’uti-lisation d’un véhicule de société dépend désormais de son niveau d’émissions de
CO2. Exit l’ancien système où toutes les dépen-ses - carburant et frais de fi nancement exceptés - pouvaient être déduites à concurrence de 75%. Le nouveau pourcentage de déduction, modulé selon le caractère polluant ou non du véhicule, varie entre 60% et 90%, ce dernier taux étant réservé aux véhi-cules les plus «propres». Malheureusement, cette catégorie recèle bon nombre de petites (voire mini) citadines qui accueilleront diffi cilement un cadre trentenaire et sa famille nombreuse.
ADDITION SALÉE À LA CLÉ Le changement ne sera pas indolore: la plupart des véhicules verront en effet leur taux de déduc-tibilité diminuer. Les monovolumes et les 4x4 sont particulièrement touchés, et pas seulement les modèles haut de gamme réservés aux dirigeants! Une Renault Espace 2,0 CDI, par exemple, tombera dans la tranche de 60%, la plus défavorable. Avec un budget annuel de leasing d’environ € 9.295, les dépenses rejetées passent donc de € 2.323 à € 3.718, soit une augmentation de 60%! Au taux moyen de l’impôt des sociétés, ce changement représente un impôt supplémentaire de près de € 500. Pour peu que l’entreprise dispose d’une fl otte conséquente de véhicules jugés polluants, l’addition risque donc d’être salée!
CHANGER DE POLITIQUE «C’est précisément l’effet que recherchent les auto-rités, commente Jan Van Roon, Director Sales & Marketing chez ING Car Lease. La pression fi scale accrue amènera les entreprises à revoir leur politique en matière de voitures de société.» Mais comment convaincre les travailleurs d’opter pour des véhi-cules propres? «La plupart des sociétés, poursuit Jan Van Roon, modifi ent leur «car policy» afi n d’in-clure cette écotaxe dans le coût total d’utilisation du véhicule.» Jusque-là, le «Total Cost of Ownership» ne comprenait en effet que les frais de carburant et le budget de leasing. «Un budget mensuel de € 600 passera par exemple à € 670 en incluant l’effet de la nouvelle taxation. Si le travailleur choisit un véhicule moins polluant, il pourra profi ter de l’économie fi scale réalisée pour s’offrir des options supplémentaires.»
L’ÉVOLUTION RÉCENTE DE LA FISCALITÉ A SENSIBLEMENT
RELEVÉ LE COÛT DES VOITURES POLLUANTES. L’OCCASION
DE METTRE VOTRE FLOTTE AU VERT?
ECO FLEET
Faut-il passer au vert?
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LES VÉHICULES JUGÉS POLLUANTS RISQUENT FORT DE DEVENIR
HORS DE PRIX POUR LES ENTREPRISES.
D’après les estimations, pas moins de 73% des voi-
tures de société (catégorie diesel) sont affectées
par les nouvelles dispositions fi scales. Les dépenses,
hors carburant et frais de fi nancement, liées à ces véhi-
cules ne seront plus déductibles à 75%, mais à 70%, voire
60% pour les plus polluantes (voir tableau).
Ces mesures touchent également les véhicules actuelle-
ment en cours de contrat de leasing. Désireuse d’apporter
sa contribution à l’adaptation des fl ottes de véhicules
aux nouvelles normes environnementales, ING a lancé
une initiative remarquée: «Part of the Solution».
ING Car Lease propose à ses clients possédant des
véhicules de société qui glissent dans les catégories
70% ou 60% et dont le contrat de leasing vient à
échéance d’ici décembre 2008 de reprendre ces véhi-
cules de manière anticipée et sans frais de résiliation. À
condition toutefois de les remplacer par des voitures
moins polluantes.
«Ce remplacement ne se fera cependant pas au détri-
ment du confort de conduite des travailleurs, explique
Jan Van Roon. La plupart des constructeurs ont en effet
consenti d’énormes efforts ces dernières années pour
réduire les émissions de CO2. Les innovations tech-
nologiques dont bénéfi cient les nouvelles générations
de moteurs diesel permettent de délivrer la même puis-
sance avec nettement moins d’émissions.»
«Part of the solution»
Les nouveaux pourcentages de déductibilité
Émissions Émissions Pourcentage de CO2 diesel de CO2 essence déductible
< 105 g < 120 g 90%
entre 105 et 115 g entre 120 et 130 g 80%
entre 115 et 145 g entre 130 et 160 g 75%
entre 145 et 175 g entre 160 et 190 g 70%
< 175 g < 190 g 60%
Voulez-vous connaître le taux d’émissions de CO2 de
votre véhicule? Vous trouverez un lien utile sur
http://www.ing-entreprise.be
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INSÉCURITÉ FISCALE Si l’impact sur l’environnement de cette initiative fi scale va dans le bon sens, il ne se fera cependant sentir qu’au fur et à mesure du remplacement des véhicules existants. Entre-temps, de nombreuses entreprises devront en subir le contrecoup, qu’elles soient bloquées par leurs contrats de leasing exis-tants ou qu’elles aient acheté des véhicules désor-mais pénalisés. «Cela dit, tempère Jan Van Roon, la relative insécurité fi scale dans laquelle les entrepri-ses doivent opérer n’est pas un phénomène nouveau. Et dans le cas présent, nous savons vers quoi nous nous dirigeons: cette orientation écologique de la fi scalité ne risque pas de s’inverser de sitôt.» Elle pourrait même s’étendre à l’avenir à la taxation de l’avantage de toute nature dans le chef du travailleur. Ce dernier est en effet encore imposé sur base de la puissance fi scale du véhicule et sur un kilométrage forfaitaire qui dépend de la distance entre le domicile du travailleur et son lieu de travail. «Nous n’excluons pas cette possibilité, d’autant qu’elle correspond à une évolution perceptible en Europe, précise Jan Van Roon. Un tel système est déjà d’application dans cer-tains pays, par exemple chez nos voisins français.»
CARBURANTS EN HAUSSE La hausse des prix pétroliers vient encore renforcer l’effet de cette fi scalité écologique. Les véhicules «sales» sont également gourmands, ce qui donne aux entreprises une raison de plus de changer leur fusil d’épaule. Phénomène nouveau, la réduction de l’écart entre le prix du diesel et celui de l’essence aura par contre peu d’impact sur la composition du parc automobile actuel. «Près de 90% des voitures de société roulent au diesel, explique Jan Van Roon, et le différentiel de prix entre les carburants n’est qu’une des raisons de ce choix.» D’autres facteurs entrent en jeu: la consommation, les coûts d’entretien et surtout la valeur du véhicule en fi n de contrat. «Cette
■ Info: ING Car Lease Belgium
Tél.: 03 450 18 18, [email protected]
valeur résiduelle est nettement plus élevée pour les véhicules diesel. Or, c‘est un élément prépondérant dans le calcul du loyer mensuel. La balance penche donc encore toujours en faveur du diesel.»
PERSPECTIVES D’AVENIR L’évolution de la fi scalité et le climat économique actuel décourageront-ils le recours aux véhicules de société? «Pas dans l’état actuel des choses, affi rme Jan Van Roon. L’octroi d’un véhicule de société reste toujours plus avantageux qu’une augmentation de salaire. Les statistiques vont d’ailleurs dans ce sens: de plus en plus d’entreprises étendent cet avantage à des catégories de travailleurs qui jusqu’ici n’en bénéfi ciaient pas.» La voiture, verte de préférence, a encore de beaux jours devant elle.
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Par défi nition, un chef d’entreprise s’expose à certains risques. C’est en effet en prenant des
risques – calculés – qu’il crée de la valeur. Grâce à sa connais-sance du terrain, il peut jauger ces risques mieux que quiconque, en estimer l’impact fi nancier et, in fi ne, en tirer profi t.
«Tant que l’entrepreneur prend des risques par rapport à des aspects qu’il maîtrise, tout va bien, note Ellen Aelvoet, d’ING Financial Markets. Nous nous occupons plutôt des risques sur lesquels il n’a aucune prise et qui sortent de son domaine de compétence.»Imaginez qu’une entreprise se soit lourdement endettée. En soi, rien de dramatique. Il est très pos-sible, en effet, que son dirigeant ait estimé avec pré-cision les intérêts qu’il pourra rembourser à partir de ses cash-fl ows et qu’il sache quel endettement il peut supporter. «Tout ira bien, poursuit Ellen Aelvoet, tant que les taux d’intérêt n’augmentent pas. Mais les temps sont durs, et nombre de facteurs absents l’an dernier pointent aujourd’hui le bout du nez. Du coup, cette entreprise pourrait subitement rencontrer de graves diffi cultés.»
BASCULER DU VERT AU ROUGE, ET INVERSEMENT Jos Van Lishout, Product Manager Deposits, enchaîne: «Plusieurs compagnies aériennes ont ainsi plongé dans le rouge l’an dernier: la forte augmentation du prix du kérosène a pesé lourd sur leurs résultats. Les opérateurs qui ne se sont pas suffi samment couverts ne peuvent plus faire face à la concurrence aujourd’hui.» Et la situation pourrait encore s’aggraver. Pour l’instant, les entreprises sensibles à l’augmen-tation des prix pétroliers voient en effet cette hausse tempérée par la faiblesse du cours du dollar. Mais si le dollar regagnait du terrain par rapport à l’euro, elles seraient confrontées à de sérieuses diffi cultés.
MARCHÉS FINANCIERS
Votre protection contre les risques exogènes
CERTAINS RISQUES NE PEUVENT ÊTRE MAÎTRISÉS PAR LES CHEFS D’ENTREPRISE. MIEUX
VAUT DÈS LORS LES COUVRIR À L’AIDE DE PRODUITS FINANCIERS. IL EN EXISTE UNE
LARGE GAMME, QUI VA DES SWAPS AUX PRODUITS DE DÉPÔT SOPHISTIQUÉS.
CHAQUE DIRIGEANT
DOIT DÉTERMINER
LUI-MÊME LES
RISQUES CONTRE
LESQUELS IL
SOUHAITE SE
COUVRIR.
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C’est cette interaction complexe entre les taux, les cours pétroliers, les matières premières, le cours du dollar, etc. qui peut faire toute la différence au niveau de la dernière ligne du compte de résultat. Or, il s’agit de facteurs de dimension internationale sur lesquels l’entreprise n’a aucune prise et qu’elle peut diffi cile-ment anticiper.«En tant que banque, notre mission consiste à conscientiser les entreprises par rapport à ces fac-teurs exogènes, note Jos Van Lishout. Évidemment, toutes ne sont pas sensibles aux mêmes facteurs. Mais un Relationship Manager se doit de bien connaî-tre ses clients pour se pencher avec eux sur la ques-tion. Le client qui emprunte débourse actuellement 1% de plus que l’an dernier. Le Relationship Manager doit identifi er ce besoin chez son client et le sensibi-liser à cet aspect: Avez-vous noté que les taux fl uc-tuent? Ne voudriez-vous pas que nos spécialistes vous aident à déterminer comment limiter ce risque? La démarche est identique dans le cas d’une entre-prise qui réalise une part importante de son chiffre d’affaires en dollars.»
OÙ SE SITUE VOTRE «SEUIL DE DOULEUR»? Y a-t-il un risque à couvrir? Dans un premier temps, c’est au chef d’entreprise de répondre à cette ques-tion. «Lui seul peut déterminer où se situe son “seuil de douleur”, comme le qualifi e Ellen Aelvoet. Mais nous pouvons l’aider à se poser les bonnes questions.»
L a crise des liquidités est aussi une réalité en Europe. «Cependant, les capacités de remboursement sont
loin d’être épuisées», observe Jos Van Lishout. «Les statistiques des créances douteuses sont fi nale-
ment plus satisfaisantes que prévu.» Cependant, les entrepreneurs européens paient davantage lorsqu’ils
empruntent. Ceci s’explique par le fait que l’échange de créances interbancaires a considérablement
diminué: tant que les banques les plus affectées par la crise immobilière américaine n’auront pas été iden-
tifi ées, toutes les enseignes devront débourser d’importantes primes sur les montants qu’elles souhaitent
emprunter. Cette augmentation du taux interbancaire pousse les taux des emprunts bancaires à la hausse.
PRÊTER À BON COMPTE!
Cela dit, les clients peuvent également exploiter cette situation à leur avantage, à plus forte raison s’ils
disposent de réserves dont ils n’ont pas besoin dans l’immédiat. Jos Van Lishout précise: «Si l’an dernier, la
courbe des taux était encore très plate, on peut envisager aujourd’hui de se positionner sur des fonds avec
des échéances d’un an ou plus. Le fait que la demande de crédits est encore soutenue, alors que les banques
hésitent à s’accorder des crédits entre elles, offre des opportunités aux entreprises qui disposent de
liquidités.»
La crise des liquidités ouvre de nouvelles perspectives
Les revenus générés par l’Infl ation Linked Note permettent
de compenser les retombées négatives de l’infl ation
Lorsqu’un client contracte un emprunt lié à l’Euribor à trois mois – et ce, quelle que soit la banque choisie – le Relationship Manager peut extrapoler les diffé-rents scénarios liés à l’évolution du taux. Si le coût du crédit risque de dépasser les capacités fi nancières de l’entreprise, il étudiera les solutions envisageables. «Nous pouvons par exemple proposer un swap: nous assumons le paiement du taux variable lié à l’Euribor et le client nous verse en contrepartie un taux d’inté-rêt déterminé au préalable. Nous reprenons ainsi le risque de taux à notre charge.»Décider si la société peut supporter un risque précis est l’une des principales tâches des chefs d’entreprise.
«GRÂCE À NOTRE CONNAISSANCE DES MARCHÉS, EXPLIQUE ELLEN AELVOET,
NOUS POUVONS AIDER L’ENTREPRENEUR À SE POSER LES BONNES QUESTIONS.»
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La banque s’emploie donc à les confronter à toute une série de risques potentiels. Jos Van Lishout admet qu’il y va également de l’intérêt d’ING; une couverture insuffi sante de l’entreprise peut en effet lui être dommageable. «Le dirigeant peut avoir de bonnes raisons de ne pas se couvrir contre certains risques. Mais si ces raisons ne sont pas valables ou que les risques sont sous-estimés, la pérennité de l’entreprise peut être compromise. Un scénario qu’une banque préfère éviter.»
VOTRE BANQUIER A LA SOLUTION Dans un second temps, il convient de défi nir les modalités de couverture. «Le rôle de la banque est bien plus important au cours de cette étape, précise Ellen Aelvoet. L’objectif est de répondre à certaines questions concernant par exemple la valeur sous-jacente du produit, son échéance, etc. Pour y par-venir, il faut maîtriser l’actualité fi nancière. Nos spécialistes sont capables de déterminer ce qui est cher et ce qui ne l’est pas sur les marchés fi nanciers. Pensent-ils que les marchés surestiment les risques
d’infl ation? Dans ce cas, nous assumerons une part de ce risque et les marchés nous rétribueront en échange de ce service. En proposant des solutions adaptées à ces aléas, nous permettons à nos clients d’en tirer également profi t.»
TITRES STRUCTURÉS Sous le nom «structured notes» (titres structurés), les spécialistes d’ING Financial Markets dévelop-pent régulièrement de nouveaux produits spécia-lement conçus pour répondre aux opportunités de marché. En ce moment par exemple, ING propose un «Infl ation Linked Note» dont le rendement est couplé
à l’évolution de l’infl ation. Selon Jos Van Lishout, «grâce aux revenus que génère ce produit, l’Infl ation Linked Note permet de compenser les retombées négatives de l’infl ation.»Les entreprises peuvent se protéger de différen-tes manières. «Un client qui, d’après ses calculs, ne tolérera pas une charge d’intérêt supérieure à 5% sur son portefeuille de dettes a la possibilité de verser une «prime» pour se prémunir contre cette éventualité, explique Ellen Aelvoet. Nous lui propo-sons alors un taux d’intérêt variable qui fl uctue par exemple entre 4% et 5%. Il verse une rémunération fi xe mais ne doit absolument plus se soucier de la volatilité des marchés monétaires.» Cette techni-que peut être appliquée à n’importe quel élément du marché: taux, infl ation, prix des matières premières, taux de change, etc.Pour maîtriser les risques qui échappent au contrôle du chef d’entreprise, le banquier peut donc se révéler un partenaire créatif. La connaissance acquise par les spécialistes des marchés fi nanciers permet de couvrir de manière adéquate les risques indésirables les plus divers.
L’infl ation, les cours pétroliers, le dollar, les
taux d’intérêt… Autant de paramètres
économiques cruciaux qui fluctuent de
manière totalement imprévisible ces derniers
temps. Votre entreprise peut-elle supporter
cette volatilité? Demandez conseil à votre
Relationship Manager. Il pourra certainement
vous proposer une solution adaptée à vos
besoins.
Une solution sur mesure
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POUR JOS VAN LISHOUT, UN RELATIONSHIP MANAGER
DOIT ATTIRER L’ATTENTION DE SON CLIENT SUR LES RISQUES
EXOGÈNES QUI MENACENT SON ENTREPRISE.
LES COMPAGNIES AÉRIENNES QUI NE SE SONT PAS SUFFISAMMENT
COUVERTES CONTRE L'AUGMENTATION DU KÉROSÈNE CONNAISSENT
AUJOURD'HUI DE SÉRIEUSES DIFFICULTÉS.
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Décider si la société peut supporter un risque précis est l’une des principales tâches
des chef d’entreprise
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«Celui qui excelle à résoudre les dif-fi cultés le fait avant qu’elles ne surviennent», écrivait le général chinois Sun Tzu dans «L’Art de la
Guerre». Cette maxime s’applique particulièrement à la question de la transmission des entreprises familiales. Faute d’une préparation adéquate, le décès du dirigeant d’entreprise peut en effet s’avé-rer catastrophique: au désarroi de la famille vien-dront s’ajouter les interrogations sur la poursuite des activités de la PME, ainsi que le paiement des droits de succession. Ces derniers, qui pourraient contraindre la famille à céder dans l’urgence tout ou partie de l’entreprise, peuvent toutefois être réduits à leur plus simple expression, moyennant une préparation adéquate.
EVITER LE SCÉNARIO CATASTROPHE «Les droits de succession – qui sont, rappelons-le, une compétence régionale – sont progressifs quelle que soit la Région, explique Xavier Bocquet, director Wealth Analysis & Planning chez ING. Même en cas de succession en ligne directe, le prélèvement sur
la tranche la plus élevée atteindra 27% en Flandre et 30% en Wallonie et à Bruxelles !» Conscientes du rôle vital que les PME assurent pour l’économie, les trois Régions ont heureusement mis en place une série de régimes spécifi ques destinés à assurer une transmission en douceur des entreprises familiales. À la clé, des droits de succession réduits – voire nuls, selon la Région – pour peu que l’entreprise respecte une série de conditions. «La première étape de toute planifi cation successorale, poursuit Xavier Bocquet, reviendra donc à s’interroger sur la situation de l’en-treprise vis-à-vis de ces conditions.»
LA QUESTION RÉGIONALE Il convient avant tout de déterminer où se situe la résidence fi scale du contribuable, et, partant, quelles conditions s’appliquent à la société. La question est loin d’être neutre, car il existe des différences notables entre Régions: les sociétés holdings, par exemple, sont exclues du régime des taux réduits à Bruxelles, tandis qu’en Wallonie ce sont les socié-tés immobilières qui ne peuvent en bénéfi cier. «Or, les gens n’ont pas toujours une idée exacte de la Région dont ils sont résidents fiscaux, poursuit
ENTREPRISE FAMILIALE
Ne laissez pas le fi sc en hériter!
PERSONNE N’ABORDE LA QUESTION DE SA PROPRE SUCCESSION LE CŒUR LÉGER.
QUOIQUE COMPRÉHENSIBLES, CES RÉTICENCES RISQUENT CEPENDANT DE
METTRE EN PÉRIL LA SURVIE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE, PARTICULIÈREMENT EN
CAS DE DISPARITION INOPINÉE DE SON DIRIGEANT.
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Xavier Bocquet. En effet, du point de vue des droits de succession – et de donation – la Région compé-tente est celle où le contribuable a résidé le plus longtemps de manière continue au cours des cinq dernières années. Si un patron déménage de Gand à Liège, il lui faudra donc attendre au minimum deux
ans et demi avant de devenir résident wallon aux yeux du fi sc !» Par ailleurs, c’est la réalité quotidienne qui compte. «En principe, explique Xavier Bocquet, l’inscription dans les registres de la population vaut présomption de domicile. Mais l’Administration peut cependant renverser cette présomption, par exemple en prouvant que vous effectuez toujours vos dépen-ses privées près de votre ancien domicile et que vous n’avez pas changé d’agence bancaire ni d’adresse postale.»
MISE EN CONFORMITÉ Une fois la résidence fi scale établie, il faudra com-parer la situation de la société aux différentes conditions qui donnent accès au régime des taux réduits. Selon la structure juridique de l’entreprise et l’activité exercée, l’exercice peut s’avérer plus ou moins complexe. Que se passe-t-il, par exemple, si l’entrepreneur a logé sa participation au capital de l’entreprise dans une société holding? S’il habite
Bruxelles, il ne pourra bénéfi cier des taux réduits, puisque les holdings en sont exclus. Le dirigeant devra donc soit déménager dans une autre Région – avec le risque de ne pas être couvert s’il décède inopinément avant d’être considéré comme résident fi scal - soit faire en sorte de détenir désormais la participation en son nom propre. «Le problème, sou-ligne Xavier Bocquet, c’est que des décisions qui ont un sens du point de vue de la fi scalité des revenus ne sont pas nécessairement favorables du point de vue des taux réduits, et inversement.»
CASSE-TÊTE FISCAL Dans certains cas, la mise en conformité peut s’avé-rer un véritable casse-tête, qu’il convient d’aborder avec l’aide d’un expert comptable et d’un fi scaliste. «Reprenons notre exemple, enchaîne Xavier Bocquet. Si au lieu d’être bruxellois, vous êtes résident fl amand, vous pouvez bénéfi cier du régime des taux réduits. Mais qui doit respecter les différentes conditions? La société holding ou l’entreprise qu’elle contrôle? Dans la réglementation fl amande, on peut soit s’arrêter au niveau de la holding, soit considérer cette dernière comme transparente et estimer que ce sont les entreprises détenues qui doivent vérifi er les conditions. Ce qui impliquera par exemple, pour respecter l’exigence de maintien de l’activité, de ne liquider aucune de ces entreprises moins de cinq ans après le décès du dirigeant.»
AU-DELÀ DES TAUX RÉDUITS Assurer une succession «en douceur» après le décès de l’entrepreneur nécessite souvent d’aller plus loin que la question – aussi complexe soit-elle – des droits de succession réduits. Qu’en est-il par exemple du patrimoine à usage privé logé dans la société, comme
Depuis près de vingt ans, les droits de succession (1989) et
de donation (1991) sont de la compétence des Régions. Ces
dernières ont depuis effectué un travail important pour assurer
la pérennité des entreprises familiales, et mis en place un
régime de taux d’imposition réduits en cas de succession ou de
donation. Le bénéfi ce de ce régime est cependant soumis au
respect de différentes conditions fi xées par décret (Wallonie et
Flandre) et ordonnance (Bruxelles). Bien que différentes d’une
Région à l’autre, elles concernent les mêmes thèmes: forme
juridique de l’entreprise, nature de son activité, propriété
essentiellement familiale, maintien de l’activité et de l’emploi.
Pour peu que l’entreprise soit en règle avec le décret régional
ou l’ordonnance qui la concerne, ces droits sont désormais de
0% en Flandre et en Wallonie, et de 3% à Bruxelles. Mieux
encore, quelle que soit la Région, il n’existe aucune condition
concernant l’identité du ou des bénéfi ciaires, tant pour la suc-
cession que pour la donation!
Taux réduits?
PREMIÈRE ÉTAPE: VÉRIFIER QUE LA SOCIÉTÉ
REMPLIT TOUS LES CRITÈRES POUR BÉNÉFICIER
DES TAUX RÉDUITS.
Les trois Régions ont mis en place une série de régimes spécifi ques
destinés à assurer une transmission en douceur des entreprises familiales
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plus-value au fi l du temps, précise Xavier Bocquet. Sans doute vaut-il mieux envisager cette question au moment de l’acquisition du bien.»
UNE APPROCHE GLOBALE Cette problématique illustre la nécessité d’une approche globale lorsque le dirigeant prend une
décision qui affecte le patrimoine de son entreprise. «Le danger, souligne Xavier Bocquet, est de se concentrer sur un seul thème, comme par exemple la fi scalité des revenus. Il est évident que faire acheter la maison familiale par l’entreprise et être taxé sur un avantage de toute nature est une opération intéressante de ce point de vue. Mais cet avantage risque de se payer cher au moment de la succession ou de la revente de l’entreprise.» Penser à long terme et envisager tous les aspects de la question avec l’aide d’un expert fi scal est donc une nécessité, d’autant que «détricoter» certaines déci-sions peut s’avérer long et coûteux.
ET APRÈS? Pour indispensable qu’elle soit, la restructuration du patrimoine de l’entreprise visant à limiter l’impact fi scal de la succession n’est que la première étape d’un processus à plus long terme: la transmission de l’entreprise familiale à la génération suivante. Il s’agit là d’un travail de longue haleine, qui peut s’éta-ler sur plus d’une décennie et qu’il faut éviter de réduire à la seule dimension fi scale. «L’important est de défi nir un scénario de continuité qui maximisera les chances de l’entreprise de survivre au départ de ses dirigeants actuels», conclut Xavier Bocquet. Le travail de pionnier des trois Régions permet désor-mais d’assurer cette continuité sans être fi scalement pénalisé. Aux entrepreneurs de saisir l’occasion qui leur est donnée d’assurer la pérennité du travail de toute une vie.
L es Régions wallonne et fl amande ont édicté des
condit ions concer nant le volume d’emploi
généré par la société qui fait l’objet de la succession,
alors que Bruxelles n’en a fi xée aucune.
En Flandre, l’entreprise doit avoir, au cours des trois
années qui précèdent le décès, versé au moins
500.000 € de salaires à des travailleurs occupés au
sein de l’Espace Economique Européen. Cette
condition peut aussi bien être satisfaite par la société
qui fait l’objet de la succession que par les entreprises
éventuelle ment détenues par cette société (cas de la
société holding). Attention cependant: le choix
effectué liera les successeurs, car l’emploi devra
ensuite être maintenu pendant cinq ans!
Côté wallon, l’entreprise doit employer au moins une
personne en Wallonie (même à temps partiel).
Attention, cela peut parfois s’avérer délicat. Ainsi, le
propriétaire – résident fi scal wallon – d’un café situé
en Flandre ou à Bruxelles ne bénéfi ciera pas des taux
réduits puisque son café n’emploie personne en
Région wallonne!
Le législateur wallon devra sans doute revoir sa copie:
en effet, la Cour de Justice européenne a jugé
contraire au droit européen une condition similaire
de localisation de l’emploi qui s’appliquait auparavant
en Flandre.
Un exemple: la condition d’emploi
la maison du dirigeant? «De nombreux patrons n’ont pas conscience des diffi cultés que cela pourrait entraîner, déplore notre interlocuteur. En l’absence de dispositions adéquates, comme un bail en bonne et due forme, le conjoint du défunt ne conservera aucun droit d’occuper le logement familial après le décès ! » En général, l’immobilier à usage privé pose problème dès qu’il s’agit de le sortir de la société, car l’opé-ration coûte cher. Outre les droits d’enregistrement, il faut en effet acquitter l’impôt des sociétés sur la plus-value réalisée. «Or, la hausse du marché immo-bilier d’une part, et les amortissements de l’autre, créent un véritable effet de ciseau qui agrandit cette
LA TRANSMISSION
DE L’ENTREPRISE
FAMILIALE EST UN
PROCESSUS DE
LONGUE HALEINE
QU’IL CONVIENT
D’INITIER LE PLUS
TÔT POSSIBLE.
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À en juger par la concentration des chefs d’entreprise présents à l’Aula Magna de Louvain-la-Neuve, «la transmission du pouvoir au sein des entreprises
familiales» suscite un vif intérêt. Et pour cause: plus de 30% des PME belges seront transmises au cours des dix prochaines années 1! «Pourtant, plus de la moitié des entrepreneurs n’ont aucune idée des principales diffi cultés liées à ce processus, estime Johan Lambrecht, professeur à l’EHSAL-KUBrussel et directeur du SVO (Studiecentrum voor Ondernemerschap). Plus grave, 30% d’entre eux refusent carrément d’y réfl échir!»
PARTIR, C’EST MOURIR UN PEU Pourquoi de telles réticences? C’est entre autres à cette question que répond l’étude que le professeur Lambrecht a réalisée pour l’IEF et dont il présente les résultats. Au centre du processus de transmis-sion, une question cruciale: comment le dirigeant, qui a consacré toute sa vie à l’entreprise, envi-sage-t-il sa propre succession? Non sans humour, Johan Lambrecht cite l’exemple d’un… étalon: Templado, star du spectacle «Cavalia». Mis à la retraite, il dépérissait, si bien qu’on l’a réintégré, mais dans un rôle moins exigeant. «Si cette démar-che est déjà délicate pour un cheval, imaginez pour un chef d’entreprise!»
L’ INSTITUT DE L’ENTREPRISE
FAMILIALE (IEF) ORGANISAIT LE
3 JUIN DERNIER, AVEC LE SOUTIEN
D’ING, UN COLLOQUE SUR «LA
TRANSMISSION DU POUVOIR AU SEIN
DES ENTREPRISES FAMILIALES»:
OUVRAGES ET TÉMOIGNAGES Y ONT
ÉCLAIRÉ 200 CHEFS D’ENTREPRISE.
ENTREPRISE FAMILIALE
Planifi ez votre succession
JOHAN LAMBRECHT CITE L’EXEMPLE DE TEMPLADO, LE CHEVAL-VEDETTE DE CAVALIA,
QUI A RÉINTÉGRÉ LE SPECTACLE CAR IL NE SUPPORTAIT PAS SA MISE À LA RETRAITE.© D
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QUATRE PROFILS TRÈS DIFFÉRENTS Selon le degré de réticence des entrepreneurs à céder le pouvoir, l’étude les répartit en quatre caté-gories… Pour les «monarques», pas question d’ab-diquer, à moins d’avoir de graves ennuis de santé ou de subir une rébellion. Les «généraux», eux, partent à contrecœur et guettent l’occasion de revenir sur le devant de la scène. Les «ambassadeurs» et les «gouverneurs» sont les seuls réellement disposés à passer la main. Les premiers gardent souvent un siège au Conseil d’administration, les seconds cher-chent ailleurs de nouveaux défi s. C’est le cas de Michel Engels, venu témoigner au colloque: après avoir revendu l’entreprise familiale Perlarom, il a créé Synapsis, un fonds de capital à risque qu’il gère avec ses deux fi lles.
UN TRAVAIL DE LONGUE HALEINE Johan Lambrecht détaille les étapes d’une trans-mission familiale idéale et les pièges à déjouer. Selon lui, ce processus dure plus de 35 ans et com-mence dès l’enfance. Au cours de leurs études, les futurs dirigeants donnent quelques coups de main. Diplômés, ils acquièrent une expérience profession-nelle en dehors de l’entreprise. Ce n’est qu’après
1 D’après une étude menée en 2007 par le Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO - Centre d’Etudes pour l’Entrepreneuriat).
Georges Cuvelier, Chairman et Managing Director des
Établissements Biebuyck S.A., s’est rendu avec son
fi ls, David, au colloque de l’IEF. Cet entrepreneur fait
partie de la troisième génération de cette entreprise
familiale spécialisée dans les machines-outils de fi nition
du verre décoratif. «Mon oncle m’a passé le fl ambeau,
il y a environ dix ans, et je prépare déjà activement ma
succession.» Sa prévoyance naît de l’expérience des
générations précédentes. Plutôt que de choisir d’emblée
un successeur, Georges Cuvelier prépare une équipe de
direction, qui comprend aussi des cadres de l’entreprise.
«Mon successeur en émergera naturellement. Il peut être
un de mes fi ls, mais quelqu’un d’autre aussi: pourvu qu’il
soit compétent et accepté par tous…» Son successeur
n’est actuellement pas identifi é et le processus durera
encore au moins cinq ans.
Biebuyck choisit «naturellement» son futur dirigeant
GEORGES CUVELIER ET SON FILS DAVID,
DES ÉTABLISSEMENTS BIEBUYCK S.A.
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qu’ils y exercent des responsabilités, peu à peu étendues. La phase fi nale du passage de témoin comporte trois étapes, simultanées ou non: la trans-mission de la gestion journalière, de la propriété et de la connaissance implicite, c’est-à-dire l’histoire et la vie de l’entreprise, de ses fournisseurs et de ses clients. Cette dernière étape est cruciale car cette connaissance est le dernier élément du pouvoir auquel se raccrochent les dirigeants qui n’arrivent pas à lâcher prise.
LE RÔLE ACTIF DU BANQUIER «En tant que banque, nous avons pu observer de nombreuses passations de pouvoir au sein de PME familiales», témoigne Pierre Gustin, Directeur Wallonie Entreprises et Institutionnels ING. Cette expérience nous permet de conseiller nos clients: dans le domaine bancaire – organisation de la cession extérieure, fi nancement, structuration du patri-moine, estimation de la valeur de l’entreprise –, mais également sur des aspects plus personnels, comme l’organisation des relations au sein de la famille ou la conception d’une charte familiale.» Une aide pré-cieuse dans un processus de longue haleine qu’il est donc essentiel d’entamer le plus tôt possible.
CHARLES SASSE, AUTEUR DU LIVRE
«LES SEPT RÈGLES D’OR DE
LA TRANSMISSION DE L’ENTREPRISE
FAMILIALE», SOULIGNE L’IMPORTANCE
D’UN SYMBOLE COMME L’ABANDON DU
BUREAU DE DIRECTION.
LAURENT WEERTS, ADMINISTRATEUR-
DÉLÉGUÉ DE L’IEF, SOULIGNE «COMBIEN
LES NON-DITS, COURANTS DANS LES
ENTREPRISES FAMILIALES, PEUVENT
COMPLIQUER LA DONNE».
PIERRE GUSTIN, DIRECTEUR
WALLONIE ENTREPRISES
ET INSTITUTIONNELS ING, TIRE
DES LEÇONS DES NOMBREUSES
TRANSMISSIONS D’ENTREPRISES QU’IL
A ACCOMPAGNÉES POUR LA BANQUE.
POUR SOPHIE LAMMERANT, DE LA
FAMILLE BEKAERT, UNE «CHARTE
FAMILIALE» DOIT ENCADRER LA
PARTICIPATION FAMILIALE À LA GESTION
DE L’ENTREPRISE.
AUTEUR DE L’ÉTUDE «LA
TRANSMISSION DU POUVOIR
AU SEIN DES ENTREPRISES
FAMILIALES», JOHAN LAMBRECHT
VOIT EN LEUR DIRIGEANT «UNE
SORTE DE DR JEKYLL ET MR HYDE:
SES QUALITÉS, COMME PAR
EXEMPLE L’ATTACHEMENT VISCÉRAL
À SON ENTREPRISE, SONT LES
DÉFAUTS QUI ENTRAVENT LE
PROCESSUS DE TRANSMISSION».
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