LE LOW COST : Un levier pour le pouvoir dachatRemis le 12 dcembre 2007 par Charles BEIGBEDER Prsident de Poweo Luc CHATEL Secrtaire dEtat charg de la Consommation et du Tourisme

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RemerciementsLe prsent rapport a t nourri par de nombreux entretiens et contacts, auprs dacteurs publics et privs. Je suis extrmement reconnaissant tous ceux qui ont bien voulu clairer la mission sur ce sujet particulirement novateur et complexe quest le low cost, en nous accordant de leur temps et en nous faisant partager leur point de vue et leur expertise. Je tiens tout particulirement remercier : - Mme Hlne Abraham (Transavia) - M. Marc Amoudry (Aroport de Beauvais) - M. Pierre Auberger & M. Philippe Josse (Bouygues Immobilier) - M. Franois Bacchetta & M. Thomas Meister (Easyjet) - M. Jean-Pierre Belvs (Aroport de Bergerac) - M. Tommaso Barracco (The Boston Consulting Group) - M. Gilles Bordes-Pags (Air France) - M. Olivier Boulnois (DGAC) - M. Jacques Daboudet (Ministre de lEducation Nationale) - M. Bernard Demeure (Oliver Wyman) - M. Grard Detourbet (Renault) - Mme Perinne Duglet (DGAC) - M. Lionel Flasseur (Aroport de Lyon Saint Exupry) - M. Franck Franois (Tchip coiffure) - Mme Isabelle Henri (TNS Sofres) - M. Eric Herbane (Cohor) - M. Thomas Juin (Aroport de la Rochelle) - M. Michel-Edouard Leclerc & M. Jrmie Vilain (Leclerc) - M. Stphane Lhermitte & M. Fabien Fontaine (ARCEP) - M. Arnaud Meheust (Lidl) - M. Jean-Louis Mucchielli (Universit de Paris I) - M. Pascal Perri (Universit de Perpignan) - M. Pascal Roussarie (Cetelem) - M. Geoffroy Roux de Bzieux (Croissance Plus) - M. Arnaud Sabatier & M. Jean-Yves Valin (ADP) - M. Laurent Pascal Salmon (Natixis) - M. Vincent Taupin (Boursorama) - M. Yves Tinard (ESCP-EAP) - M. Philippe Wilmart (Aroport de Marseille) - M. Frantz Yvelin (Elysair) Je remercie enfin lquipe qui ma accompagn durant cette mission, et tout particulirement Emmanuel Combe, Professeur lUniversit Paris 1 (Panthon-Sorbonne) et Professeur affili lESCP-EAP, ainsi que Heiner Haug et Constance Monnier-Schlumberger. Charles Beigbeder

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Table des matires Partie 1 : A la recherche du modle low costChapitre 1 Les pionniers du low cost : le transport arien ........................ 51.1. Le portrait robot dun low cost ........................................................................... 6 1.1.A. Des aroports cibls................................................................................................. 6 1.1.B. Une offre standardise ............................................................................................. 7 1.1.C. Un service simplifi................................................................................................. 8 1.1.D. Le tout Internet .................................................................................................. 9 1.1.E. Un processus de production optimis .................................................................... 11 1.2. Un modle conomique part entire .................................................................. 12 1.2.A. Une quation de base : cots faibles et recettes variables ..................................... 12 1.2.B. Un modle rentable pour les leaders ................................................................ 16 1.3. Un modle gomtrie variable............................................................................ 17 1.3.A. La diversit des low cost .................................................................................. 17 1.3.B. La riposte des compagnies historiques ................................................................. 22

Chapitre 2 Les nouvelles frontires du low cost ........................................ 292.1. Le low cost dans la distribution.............................................................................. 29 2.1.A. Le cas du hard discount alimentaire.................................................................. 30 2.1.B. Le cas du commerce en ligne ................................................................................ 36 2.2. Le low cost dans les services ................................................................................... 41 2.2.A. La prolifration du low cost dans les services................................................... 41 2.2.B. Le low cost dans la tlphonie mobile............................................................... 45 2.3. Le low cost dans lindustrie .................................................................................... 51 2.3.A. La voiture bas cot ............................................................................................. 51 2.3.B. La maison bas cot ............................................................................................. 53

Partie 2 : Le low cost, une opportunit pour le pouvoir d'achatChapitre 3 Des billets davion pour tous ! ...................................................... 613.1. Une opportunit pour les consommateurs ................................................................ 61 3.1.A. Quand le low cost cr la demande .............................................................. 62 3.1.B. low cost = prix bas ? .......................................................................................... 64 3.1.C. Une fausse peur : la scurit en vol ....................................................................... 73 3.1.D. Un vrai problme : le service aprs-vente ............................................................. 76 3.2. Une opportunit pour le dveloppement local.......................................................... 79 3.2.A. Typologie des aroports low cost ...................................................................... 81 3.2.B. Un impact local diffrenci ................................................................................... 84

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Chapitre 4 Libert, galit, porte-monnaie ................................................... 894.1 Une opportunit pour le pouvoir dachat .................................................................. 90 4.1.A. Le low cost, source de baisse de prix ................................................................ 90 4.1. B. Les trois demandes de low cost ........................................................................ 93 4.2 Quelques ides reues sur le low cost.................................................................... 100 4.2.A. Le low cost nest pas lennemi de la varit................................................... 101 4.2.B. Le low cost nest pas lennemi de la qualit et de la scurit ......................... 105

Partie 3 : Lever les freins au low costChapitre 5 Faire dcoller le low cost arien.............................................. 1135.1. Le retard franais...................................................................................................... 113 5.1.A. Des freins structurels ? ........................................................................................ 114 5.1.B. Des marchs valoriser ................................................................................... 117 5.2. Les slots : une ressource raredans les aroports congestionns .................... 125 5.2.A. Low cost cherchent crneaux...................................................................... 125 5.2.B. Amliorer la gestion de la pnurie....................................................................... 129

Chapitre 6 Lever les freins sur loffre et la demande .......................... 1356.1. Librer loffre ............................................................................................................ 135 6.1.A. Les obstacles rglementaires ............................................................................... 135 6.1. B. Dvelopper la concurrence ................................................................................. 143 6.2. Protger les consommateurs..................................................................................... 149

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Introduction gnraleDcembre 2007: la question du pouvoir dachat occupe une place centrale dans le dbat public en France, au point de constituer, situation indite, la premire proccupation des Franais devant la thmatique du chmage. Cette anxit sur le pouvoir dachat rsulte dabord dun contexte conomique morose, marqu par la faible progression des revenus, par lenvole du prix de certaines matires premires (ptrole) et de certains produits de base (lait, pain). Elle sexplique galement par un profond changement dans nos structures de consommation. En effet, de nouvelles dpenses, telles que labonnement au tlphone portable, Internet et la tlvision, le besoin en nouvelles technologies, telles que lcran plat ou le MP3 sont venus sajouter aux traditionnelles et incompressibles dpenses de logement, dalimentation et de transport. Les pouvoirs publics se doivent aujourdhui dapporter une rponse durable cette revendication sur le pouvoir dachat. Une premire voie engage par le Prsident de la Rpublique consiste accrotre les rmunrations, en restaurant lincitation au travail : tel est lobjet du programme travailler plus pour gagner plus , qui prend notamment appui sur lexonration fiscale des heures supplmentaires. Une seconde voie qui relve galement dune action structurelle consiste doper le pouvoir dachat en jouant sur le niveau gnral des prix. Deux leviers peuvent tre utiliss de manire complmentaire : insuffler plus de concurrence sur les marchs dont laccs aux nouveaux entrants est trop souvent bloqu la fois par la rglementation et le comportement des firmes installes ; dvelopper le modle conomique du low cost (le bas cot) susceptible aujourdhui de se diffuser dans lensemble de lconomie franaise. Quest-ce au juste que le low cost ? Il sagit dun vritable modle novateur qui permet, grce la compression des cots de production, de faire baisser durablement les prix. Ce modle se distingue dautres pratiques commerciales consistant diminuer occasionnellement les prix, sans pour autant sappuyer sur une baisse des cots. Ainsi, de nombreuses entreprises ont recours aux prix promotionnels, aux prix dappel, aux soldes ou aux dstockages, toutes pratiques qui bnficient temporairement au consommateur. Le modle low cost repose quant lui sur une vritable rvolution copernicienne : la baisse des cots permet dsormais une baisse durable du prix. Comment le low cost parvient-il ainsi bouleverser les mthodes de production traditionnelles ? Les baisses de cots rsultent de la conjugaison de multiples facteurs tels que la recherche dune plus grande simplicit des produits et leur uniformit. La force du low cost rside sans doute dans cette capacit raliser de petites conomies tous les stades de production, sans pour autant remettre en cause des fondamentaux tels que la qualit intrinsque du produit ou la scurit. Le paradoxe du low cost est sans doute l : produire moins cher tout en satisfaisant aux exigences des consommateurs. Un premier objectif de notre rapport consiste cerner avec prcision les sources du modle low cost et ses diffrentes dclinaisons lintrieur mme dun secteur et entre les secteurs. Nous prendrons appui, comme point de dpart, sur le cas du transport arien qui a sans doute pouss la logique du low cost son paroxysme. Aujourdhui, le low cost connat en France une expansion dans quasiment tous les secteurs. En effet, lexception sans doute du 1

luxe, le low cost se dcline la fois dans les services la personne, avec des enseignes de coiffure, la banque directe, les htels, les forfaits touristiques, etc mais galement dans lindustrie de biens de consommation, avec notamment la voiture low cost et bientt la maison low cost. Enfin, le low cost connat galement une forte expansion dans le domaine de la distribution que ce soit avec le hard discount alimentaire ou le commerce en ligne. Plusieurs volutions rcentes ont t propices lessor du modle low cost. En premier lieu, Internet les Franais tant particulirement bien quips en ADSL a permis le dveloppement de nouveaux canaux de distribution moins onreux, tandis que le recours au comparateur de prix en ligne favorisait la mobilit des consommateurs. En second lieu, dans lindustrie, louverture de la France en direction des pays bas cots salariaux a rendu possible la production ou limportation de biens low cost. La voiture bas prix nexisterait sans doute pas sans louverture des frontires. En dernier lieu, lessor du low cost a t stimul en France par lapparition de nouveaux comportements de consommation. Loffre low cost a bnfici non seulement dune demande contrainte par un pouvoir dachat limit, mais galement dun consommateur plus alerte, averti et sophistiqu, qui nhsite dsormais plus faire des achats malins . Le low cost ne se limite pas au march du plus dmuni. En effet, le low cost nest pas rserv un segment prcis de population et touche mme parfois des catgories aises qui redfinissent leur rapport aux prix, aux marques et mme parfois leur attitude vis--vis de la socit de consommation. Dans cette nbuleuse complexe des comportements, il est vrai dire difficile dtablir un portrait unique du low-coster . Dans certains cas, et notamment le hard discount, le low cost peut toucher simultanment des catgories de population trs polarises en termes de revenus : acheter du Chanel na jamais empch daller chez Lidl. Un second objectif du rapport vise mieux apprhender les attentes des Franais en matire de low cost. Nous montrerons en particulier que limpact du low cost sur la demande transite par des canaux trs diffrents : alors que certains consommateurs reportent leur demande sur le low cost, dautres lutilisent comme un complment. Enfin, une troisime catgorie dagents accde la consommation grce au low cost. Nous insistons galement sur le fort potentiel quexerce ou que pourrait exercer le low cost sur le pouvoir dachat des mnages. Si la demande de produits low cost connat aujourdhui un dveloppement rapide en France, ce modle suscite parfois doutes et inquitudes : le low cost serait dangereux, notamment dans le transport arien ; la baisse des prix rsulterait dune diminution de la qualit ; le low cost se traduirait par une rduction de la varit. Bref, le low cost aurait-il un prix trop lourd payer et ne serait-il finalement quun mirage pour les consommateurs ? Au-del du constat dun dveloppement du low cost, il convient de prendre la mesure des obstacles qui viendraient freiner son essor en France. Noublions pas que le low cost arien reste dans notre pays trs en retard par rapport des pays comme lAllemagne ou le Royaume-Uni. Il en va de mme dans dautres secteurs tels que le hard discount ou la tlphonie mobile. Nous proposons un arsenal de mesures sectorielles permettant la fois de stimuler la concurrence et de librer les forces du low cost en France.

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Partie 1A LA RECHERCHE DU MODELE LOW COST

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Chapitre 1 Les pionniers du low cost : le transport arienLes compagnies low cost ont vu le jour aux Etats-Unis au dbut des annes 1970, avant mme lachvement du processus de drglementation du transport arien. La premire exprience fut celle du skytrain, mis en place par F. Laker ds 1974. Laker proposait alors des aller-retours entre Londres et New York des tarifs dfiant toute concurrence. La vritable innovation de Laker tait fonde sur la formule du stand-by, reposant sur labsence de rservations et la vente des billets le jour mme du dcollage en fonction des places disponibles. Les tarifs bas proposs par Laker sexpliquaient galement par la suppression de services bord et la facturation des services supplmentaires. Les conomies qui en rsultaient atteignaient jusqu 30% du prix dun billet traditionnel. Le succs des tarifs de Laker sest traduit par des taux de remplissage des avions suprieurs 80%, soit 20 points de plus que ceux des transporteurs classiques. Par consquent, la perte de marge sur chaque billet vendu tait compense par un effet volume : cette caractristique deviendra lune des pierres angulaires du modle low cost arien. Malgr son fort succs initial, laventure Laker a finalement tourn court : la riposte tarifaire des compagnies traditionnelles, une diversification maladroite et des projets dexpansion trop ambitieux ont conduit au dbut des annes 1980 au retrait de ses droits de trafic. La deuxime exprience low cost aux Etats-Unis a t couronne dun succs plus durable : il sagit de la compagnie Southwest Airlines, lance en 1971. Trois ans aprs sa fondation, la compagnie traverse en 1974 une grave crise de trsorerie et Herbert Kelleher, son fondateur, lance alors un vaste programme de gains de productivit bas sur des rotations acclres et un management du personnel novateur. Southwest devient alors une vritable compagnie low cost et occupe aujourdhui la quatrime place aux Etats-Unis par le nombre de passagers transports. De surcrot, elle est lune des rares compagnies ariennes durablement rentable, preuve sil en est que le low cost peut constituer un vritable modle conomique. Aprs ces deux expriences pionnires, le low cost sest dvelopp rapidement aux EtatsUnis dans les annes 1980 et 1990, la faveur de la drglementation du ciel amricain. A partir des annes 1990, la formule du low cost commence se diffuser progressivement dans lUnion Europenne. De nombreux acteurs tentent alors leur chance mais les checs se rvlent nombreux, limage de Ciao Fly, Goodjet, AirLib ou Aeris Express. Aujourdhui, le march europen du low cost arien est fortement concentr, avec deux acteurs dominants : la compagnie irlandaise Ryanair, cre en 1991, et loprateur britannique Easyjet, cr en 1995. Lessor rcent des compagnies low cost dans le monde a t favoris par trois volutions concomitantes, relevant du contexte rglementaire, technologique et conomique. Pour ce qui est du cadre rglementaire, la libralisation progressive du ciel a permis aux low cost doprer sur plusieurs pays et de bnficier ainsi dconomies dchelle importantes. Par exemple, en Europe, louverture en 1997 des marchs nationaux la libre concurrence de tous les oprateurs immatriculs au sein de lUnion Europenne a constitu une condition pralable lessor du low cost. Paralllement ce processus de libralisation, lapparition dInternet comme nouveau canal de distribution a permis une grande ractivit et une diminution des cots de distribution. En dernier lieu, la croissance conomique a rvl 5

une demande latente de transport arien pour les loisirs, jusquici largement insatisfaite cause de prix trop levs. Quelles que soient les conditions rglementaires, technologiques et conomiques dans lesquelles la concurrence des compagnies bas cots sest dveloppe, lessor du low cost se fonde dabord sur lapplication rigoureuse dun nouveau modle conomique quil convient de cerner avec prcision.

1.1. Le portrait robot dun low costNous allons identifier ici les caractristiques essentielles de loffre des low cost. Ceci nous permettra dtablir un vritable portrait robot du low cost et de dmarquer cette offre de celle des compagnies traditionnelles.

1.1.A Des aroports ciblsUne caractristique fondamentale des compagnies low cost rside dans la typologie des aroports desservis. Typiquement, les low cost sinstallent au dpart plus par contrainte que par choix dlibr dans des aroports dits secondaires, qui se distinguent des grandes plateformes aroportuaires. - Des redevances aroportuaires plus faibles Lorsquun avion dcolle ou atterrit, il doit sacquitter dun certain nombre de taxes et redevances. Lensemble des cots associs lusage dinfrastructures aroportuaires est connu sous le concept de cot de touche et se compose de quatre types de redevances et de taxes (voir annexe 1). Le choix dun aroport secondaire implique des redevances aroportuaires moindres par rapport celles des aroports primaires . Le diffrentiel des redevances sexplique dabord par des infrastructures moins onreuses et une gestion plus simple des aroports secondaires. Dautre part, le pouvoir de ngociation des compagnies low cost vis--vis des aroports secondaires ne doit pas tre sous-estim. - Des rotations plus rapides : le low cost nattend pas Un deuxime avantage des aroports secondaires provient du fait que ces derniers sont en rgle gnrale moins congestionns que les grands aroports. Or, comme nous le verrons ultrieurement, un levier dconomies des low cost consiste minimiser les temps dattente au sol entre latterrissage et le dcollage dun avion. Les aroports de taille modeste sont plus performants en matire de gestion du trafic et de temps de roulage, ce qui permet aux compagnies de maintenir un rythme de rotations lev, tout en assurant la ponctualit des vols. Cest prcisment pour cette raison quune compagnie low cost pure aura tendance viter les hubs, cest--dire les aroports faisant office de plaque-tournante entre des liaisons assures lchelle transcontinentale. En effet, la gestion des vols par correspondance et, notamment, la rservation de plages horaires pour les vols en provenance ou destination, de certaines zones gographiques risque dentraver le bon droulement des oprations dune compagnie low cost. Il nest donc pas surprenant par exemple qu Paris, le pourcentage de 6

passagers bas cots voyageant au dpart de Paris-Orly (12%) soit suprieur celui de Paris-CDG (6%).

1.1.B Une offre standardise- Classe unique pour tous En rgle gnrale, les low cost noffrent quune seule classe de voyage leurs clients. La vente des places suit une politique tarifaire minimaliste, sans aucune discrimination en fonction du profil des clients, comme cest le cas chez les leaders. Comme nous le verrons ultrieurement, le prix propos est donc dabord fonction du temps et du taux de remplissage : plus le client rserve tt, plus le tarif pay est avantageux ; plus le taux de remplissage de lavion est important, plus le prix a tendance monter rapidement. - Mme modle davion Le principe de standardisation se traduit au niveau oprationnel par une flotte homogne avec le plus souvent un seul type davion. Dune part, le recours des appareils standardiss simplifie la gestion et rduit les cots dentretien grce des effets de synergie sur le plan technique et administratif. Dautre part, comme la formation et la qualification des pilotes et htesses sont spcifiques chaque type dappareil, une flotte homogne permet de rduire les cots de formation. Les Boeing 737 et les Airbus A320 reprsentent les appareils privilgis des low cost. Le tableau 1 fournit titre dexemple un aperu des flottes de quelques acteurs low cost. Tableau 1 : La flotte des low cost en 2007 Compagnie Type davion Boeing 737 McDonnell Douglas MD-80/90 Airbus 319/320 Total Age moyenSource : Airfleets 2007

Ryanair 144

144 2,8

Easyjet Germanwings Nombre dappareils 30 1 95 26 125 27 2,8 6,2

Transavia 4

4 4,6

- Du point point En rgle gnrale, les low cost ne proposent leurs clients que des liaisons dites point point (graphique 1), contrairement aux grands oprateurs historiques qui ont dvelopp un systme de hub. La complexit de la gestion des flux de passagers et des bagages dans le cas des vols par correspondance contredirait le principe de simplicit inhrent au modle low cost. Le schma de la marguerite permet de rduire les frais de dplacement pour les PNT/PNC (Personnel Navigant Technique/Personnel Naviguant Commercial), car ces derniers retournent toujours leur base dorigine la fin de la journe. De mme, cela permet dviter les overnight charges lies au stationnement de lavion ailleurs qu la base. Un autre avantage important de la marguerite, contrairement au systme du hub, est la rduction des 7

temps descale entre deux vols, dans la mesure o la compagnie na aucune obligation dassurer des correspondances. Sa gestion oprationnelle nest donc pas entrave par le temps dattente ventuel d aux passagers en correspondance arrivant sur des vols retards. Par ailleurs, les interventions techniques effectuer sur les appareils peuvent tres optimises dans la mesure o elles sont centralises dans le temps et dans lespace. Il est possible que le systme de la marguerite soit enrichi par des connexions transversales entre les diffrentes destinations desservies (flches en pointilles).

Graphique 1 : Le schma en marguerite D2 D1

B B Base Destinations desservies en escale (dure de vol de 3-4 heures max.)

1.1.C Un service simplifiLa simplification de loffre vise raliser des conomies directes par suppression de certains services. Il nest donc pas surprenant que le terme de no-frills airlines (compagnies sans chichis ou sans aucune fioriture) se soit gnralis dans la langue anglaise pour dsigner les compagnies low cost. - Placement libre Premire observation marquante pour un passager senregistrant sur un vol low cost : le choix du sige est libre et se fait, tout comme dans un autocar, en fonction de lordre de lembarquement. Dune part, ceci permet des conomies en termes de frais de gestion dun systme de rservation. Dautre part, le placement libre incite les passagers embarquer le plus tt possible parce que les siges sont occups en fonction de lordre darrive, ce qui contribue la ponctualit des vols. - Le repas bord : une optionpayante Deuxime observation surprenante pour un passager habitu voyager avec une compagnie traditionnelle : la suppression de la restauration gratuite bord. Ce dernier point nous conduit toutefois introduire une nuance importante : labsence de gratuit ne signifie pas

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ncessairement labsence de services. La restauration bord reste gnralement accessible moyennant une participation financire du passager. Plus gnralement, tout service additionnel devient une option payante (tableau 2).

Tableau 2 : Prestations annexes payantes des low cost Compagnie Ryanair Au moment de la rservation du vol Enregistrement laroport : Transport de 3, versus enregistrement bagages gratuit en ligne (paritinraire) Enregistrement avec un bagage laroport : 9, avec deux bagages : 21, avec trois bagages : 33 Transport dquipement de sport et autres : 22,50 (canne pche, sac/clubs de golf, instrument de musique) Transport de matriel de puriculture : 6

Easyjet 1 bagage de soute pour 5.99 par itinraire

Germanwings Transport dun quipement de golf pour 20 par itinraire Transport dune bicyclette pour 25 par itinraire (Prire de respecter les consignes demballage) Transports danimaux de compagnie jusqu 8 kg pour 25 par itinraire (Prire de respecter les consignes de transport) Transport des quipements de sport suivants: planche de surf, bodyboard, quipement de plonge sous-marine, deltaplane pour 25 par trajet Transport de skis ou dun snow-board pour 25 par trajet

Divers

Embarquement prioritaire : 3 (par itinraire) Assurance voyage (prix variable)

Embarquement prioritaire : 9 (par itinraire), 15 pour AR Assurance voyage (prix variable) En option payante En option payante

Sur place Restauration bord

En option payante

Source : compagnies ariennes

- Inutile dtre fidle Autre variable pour rduire les cots : les compagnies low cost renoncent gnralement aux programmes de fidlit, compte tenu du surcot induit par la mise en uvre et la gestion de ces programmes. Le faible prix du billet, plutt que la perspective daccumuler des points, constitue largument principal de vente des compagnies low cost.

1.1.D. Le tout Internet Lapparition dInternet a considrablement favoris lessor du march des low cost (tableau 3) et son impact peut tre dcompos en deux effets complmentaires. Dune part, la vente en ligne a permis aux low cost de contourner les intermdiaires traditionnels qui dominaient le canal de distribution de billets davion, savoir les agences de voyages. Cette dsintermdiation a notamment rendu possible la suppression des commissions dagence, ce qui sest traduit par une conomie directe pour le client. 9

Dautre part, le recours aux ventes en ligne a eu pour consquence la dmatrialisation du contact entre le client et lentreprise. En effet, grce Internet, la transaction dachat dun billet davion peut tre entirement automatise, linterface client/entreprise tant directement relie la base de donnes des vols disponibles. A aucun moment de la transaction, un agent commercial nest oblig dintervenir personnellement, ce qui se traduit par un potentiel dconomies en termes de rduction deffectifs. Dans la mesure o le client accde lui-mme directement aux donnes oprationnelles de la compagnie lorsquil choisit son vol, il bnficie dune flexibilit non ngligeable et indite : le client peut ainsi grer de manire autonome son vol, commencer par le pr-enregistrement en ligne jusqu la modification dun vol dj rserv. Prsentes comme e-services, ces prestations ne correspondent en ralit qu une externalisation de certains services-client vers les clients eux-mmes !

Tableau 3. Le rle dInternet chez les low costCompagnie Easyjet Part des rservations en ligne 97 % e-services Enregistrement en ligne pour les passagers sans bagage Modification en ligne des rservations Modification en ligne des rservations Enregistrement en ligne pour les passagers sans bagage Enregistrement des bagages en ligne lors de la rservation Rservation d'une assurance voyage Enregistrement en ligne Enregistrement des bagages Modification en ligne des rservations Modification en ligne des rservations Rservation d'"add-on" (espace supplmentaire pour les jambes, assurances)

Ryanair

98 %

SkyEurope

77 %

Virgin Express

80 %

Source : Le Journal du Net

Si la dmatrialisation de la transaction dachat revient supprimer le contact personnel entre le client et lentreprise, elle permet en revanche dindividualiser le contact, car la mise en relation directe de la demande avec loffre ouvre la possibilit pour lentreprise de proposer des produits sur mesure. En pratique, lindividualisation du service propos se traduit notamment par le fait que le client peut enregistrer sur le site dune compagnie low cost son profil individuel de telle sorte qu loccasion de connexions ultrieures, les offres affiches sadaptent en fonction de son centre dintrt. Par ailleurs, les informations relatives au mode de paiement peuvent tre mmorises, ce qui facilite et acclre la transaction dachat. Enfin, laccs direct la base de donnes des vols permet au client dassembler lui-mme en temps rel un produit sur mesure, en choisissant les destinations aux dates et aux horaires souhaites et en ajoutant des prestations complmentaires, souvent payantes.

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1.1.E Un processus de production optimis- Plus de siges Le modle low cost consiste tirer au mieux parti des conomies dchelle, en rpartissant les cots fixes sur un grand nombre de passagers. Lexploitation optimale des capacits dun avion est ainsi assure par la densification du nombre de siges disponibles. Chez Easyjet, le nombre de siges sur un Airbus A319 passe donc de 142 156, ce qui correspond une augmentation de 10% de la capacit. - Rduction des temps descale et rotations acclres En ce qui concerne la manire dont les vols sont programms, les low cost ont su optimiser la rotation de leurs appareils. Le low cost naime pas attendre : il sagit de rduire au maximum le temps au sol, entre deux vols. Le temps descale dun low cost est de lordre de 20 minutes, contre 45 minutes pour un transporteur classique, ce qui lui permet, en fonction de la dure du vol et de la disponibilit des crneaux, de programmer jusqu 5 allers-retours journaliers entre sa base et les destinations desservies. Comme le dit Pascal Perri [2005], un avion peut tre considr comme un centre de profit lorsquil vole, alors quil est un centre de cots lorsquil reste au sol. Le dlai entre un atterrissage et un dcollage est dtermin par plusieurs facteurs. En premier lieu, le temps de roulage dpend essentiellement de la distance entre la piste datterrissage et la position de stationnement de lavion. Le temps de roulage reprsente un critre dterminant dans le choix de laroport des compagnies low cost. Le temps de roulage explique par exemple en partie la prfrence des low cost pour laroport dOrly vis--vis de Roissy. Un deuxime facteur de rduction des temps descale consiste optimiser la gestion des interventions au sol. Par exemple, ce sont souvent les htesses elles-mmes qui sont charges du nettoyage de lappareil entre deux vols. Lanecdote veut que Ryanair ait dcid dutiliser du pain sudois pour ses sandwichs vendus bord parce quils ne perdent pas de miettes ce qui facilite le nettoyage1 ! - Entretien et maintenance des avions Outre son homognit, lge moyen de la flotte des compagnies low cost est relativement jeune, ce qui limite lentretien et la maintenance : 2,8 ans pour Ryanair, 3 ans pour Easyjet. A titre de comparaison, chez Air France, lge moyen des avions est trs variable selon le type dappareil : il est de 2,4 ans pour les Airbus 318, mais atteint 15 ans pour les Airbus 320 ! Lge moyen de la flotte dAir France est de neuf ans. A lvidence, le cot dentretien dun avion augmente avec lge dentre en service de lappareil. - Management intensif du personnel La gestion du personnel repose dabord sur une externalisation de tous les services trangers au cur de mtier. Elle conduit du mme coup confier les fonctions essentielles aux

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Pascal Perri (2006).

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personnels navigants, dont le nombre est rduit au strict minimum. Comme nous lavons soulign ci-dessus, les employs commerciaux sont ainsi souvent appels nettoyer l'avion durant l'escale, avant de se reconvertir en responsables de scurit juste avant le prochain dcollage et en vendeurs de repas et de boissons durant le vol. Le modle conomique des low cost met ainsi laccent sur la productivit des employs. Chez Easyjet, le personnel a des objectifs de ventes prcis et chiffrs par passager en matire doffres de restauration payantes bord. Chez Ryanair, le temps de vol des pilotes se chiffre environ 800 heures par an et peut parfois atteindre la limite lgale des 900 heures. A titre de comparaison, chez Air France, ce chiffre se situe autour de 600 heures annuelles. Les objectifs de productivit influent directement sur la partie variable de la rmunration des employs, cet intressement pouvant atteindre jusqu 50% du salaire. Il convient galement de souligner que les salaris franais employs dans des compagnies oprant sous droit irlandais ou britannique ne bnficient pas toujours du systme de protection sociale franais et sont contraints daffecter une partie non ngligeable de leur salaire aux cotisations dassurance maladie, de retraite etc. Enfin, la politique salariale de Ryanair est marque par le refus de toute activit syndicale au sein de lentreprise.

1.2. Un modle conomique part entire

1.2.A Une quation de base : cots faibles et recettes variablesLes compagnies ariennes bas cots se distinguent, par dfinition, de leurs concurrents traditionnels par leur niveau de cots absolus plus faible : en moyenne, on peut considrer que les cots dexploitation dun middle cost comme Easyjet reprsentent 60% de ceux dun oprateur historique comme Air France, tandis quune entreprise comme Ryanair, pur low cost affiche un cot dexploitation de lordre de 33% par rapport celui dAir France (graphique 2).

Graphique 2 : Indice des cots moyens par compagnie100

60

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Air France

Easy Jet

Ryanair

Source : Pascal Perri (donnes 2003)

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Une autre manire dapprhender les diffrences de cots se basent sur le Sige Kilomtre Offert (SKO) : ces cots pour Easyjet se rvlent 30% infrieur ceux dAir France et dans le cas de Ryanair ils sont mme 65% plus bas (graphique 3).

Graphique 3 : Comparaison des cots par SKO6,3 5,7 4,5

2,2

Air France

Transavia

Easyjet

Ryanair

Source: Les Echos, Crdit Agricole

Il convient toutefois de prciser que cet cart de cots par SKO ne provient pas seulement du fait que les low cost adoptent une gestion plus efficace de leurs ressources. Une explication structurelle peut tre galement avance : les compagnies traditionnelles proposent des vols longue distance, qui gnrent des cots oprationnels additionnels que les low cost ne supportent pas. Il convient donc de tenir compte de la distance moyenne de vol lorsque lon compare les deux modles (voir annexe 2). La comparaison entre transporteurs classiques et compagnies low cost ne rvle pas seulement de fortes diffrences au niveau des cots absolus, mais galement dans la structure des cots. Le graphique 4 compare titre dexemple la structure de cots dAir France avec celle de Ryanair.

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Graphique 4 : Une structure de cots diffrente Air France

Autres f rais 10% Amortissements 8%

Carburant avions 20%

Af f rtements aronautiques 3% Loyers oprationnels 3% Redevances aronautiques 8% Commissariat 2%

Frais de personnel 30%

Frais commerciaux et de distribution 6%

Cots d'entretien aronautique 4%

Frais d'escale 6%

Source : rapports annuels 2007

RyanairFrais de perso nnel 1 3% A ffrtements aro nautiques 3% A mo rtissements 8% Carburant avio ns A utres frais 40% 6%

Frais co mmerciaux et de distributio n 1 %

Co ts d'entretien aro nautique 2% Lo yers o pratio nnels 1% 1

Redevances aro nautiques 1 6%

Source : rapports annuels 2007

Il ressort de cette analyse que les cots salariaux reprsentent une faible part des cots totaux chez Ryanair : 13%, contre 30% chez Air France, tout comme les cots marketing et de distribution. En revanche, le carburant reprsente chez Ryanair 40% des cots, contre 20% chez Air France.

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Si la pression sur les cots reste omniprsente, les low cost parviennent accrotre leur recette, en utilisant notamment deux leviers : la commercialisation de services auxilliaires, non directement lis au transport de passagers. Dans le cas de Ryanair, les commissions perues sur la base des prestations annexes offertes via des partenaires reprsentent aujourdhui prs 14% des revenus de la compagnie irlandaise, avec un taux de croissance annuelle de 40%. Les services auxilliaires consistent entre autres offrir des contrats dassurance de voyage, de location dhtels et de location de voitures. Le tableau 4 donne un aperu des prestations fournies, directement ou par le biais dintermdiaires, par cinq compagnies low cost.

Tableau 4 : Prestations additionnelles payantes

Compagnie

Offres additionnelles via des partenaires Location de voiture (Europcar) Rservation de nuites d'htels (Hotelopia) Assurance Voyage Rservation d'accs aux salons des aroports Location de voitures (Hertz) Rservation de nuites d'htels (Cendant) Rservation d'emplacement de parking dans les aroports Rservation de nuites d'htels (Octopustravel) Location de voiture Rservation de bus/navette pour les transferts Assurance Voyage Rservation d'accs aux salons des aroports Location de voitures (Hertz) Rservation de nuites d'htels (Expedia)

Easyjet

Ryanair

SkyEurope

Virgin Express

Source : Le Journal du Net

le prix du billet low cost, en dpit dun cot dexploitation faible, nest pas toujours bon march : le low cost, nest pas toujours synonyme de prix bas. En particulier, comme nous le verrons ultrieurement, le low cost peut se rvler onreux lorsque la demande est forte ou lorsque la concurrence est faible.

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Cots dexploitation

Demande par rapport aux capacits

+PRIX BILLET

+

Intensit de la concurrence sur une ligne

1.2. B Un modle rentable pour les leadersLa situation financire des compagnies bas cots dmontre aujourdhui quil sagit bel et bien dun modle conomique rentable. Ds 2002, Ryanair annoncait un bnfice net peine infrieur celui dAir France. De lautre ct de lAtlantique, aprs les vnements du 11 Septembre 2001, alors que les compagnies traditionnelles luttaient pour leur survie, Southwest Airlines, pionnire du concept low cost, affichait un rsultat net positif. Le graphique 5 compare les marges dexploitation dAir France-KLM, de Lufthansa et de British Airways avec celles de Ryanair et Easyjet, pour lanne 2005. La performance financire de Ryanair apparat clairement, tandis que celle dEasyjet se rvle proche de celle des grandes compagnies traditionnelles2.

Comme nous verrons, le modle conomique dEasyjet reprsente un cas particulier. En effet, la compagnie britannique sest dtache du modle low cost pur prconis par Ryanair et peut tre dcrite, de manire plus approprie, comme une compagnie middle cost .

2

16

Graphique 5 : Comparaison des marges dexploitation de 5 acteurs du secteur

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A France- Lufthansa ir KLM British Airways Ryanair EasyJet 2004 2005

Source : rapports annuels

A vrai dire, seules les principales compagnies low cost, qui bnficient de fortes conomies dchelle dgagent durablement des rsultats positifs. Ainsi, la vague de crations de nouvelles compagnies low cost en Europe au dbut des annes 2000 a t marque par la sortie de nombreuses petites compagnies, incapables de faire face aux pressions concurrentielles. Lacquisition dune taille critique conditionne la survie conomique des low cost, il parat donc logique que le march affiche une tendance la concentration. Le paradigme du The winner takes all 3 semble par exemple se confirmer dans le cas de la France : le low cost arien est principalement assur par deux oprateurs, Ryanair et Easyjet. En 2006, ces deux oprateurs ont capt eux seuls environ 70% des passagers voyageant avec une compagnie low cost (voir annexe 3).

1.3. Un modle gomtrie variable1.3.A La diversit des low costLopposition entre low cost et compagnie traditionnelle est vrai dire rductrice ; en ralit, si nous regardons de prs le cas franais, nous pouvons distinguer au moins 4 types de compagnies low cost : le low cost pur (Ryanair); le middle cost gnraliste (Easyjet); le middle cost hybride (Transavia); le middle cost de niche (Lavion).

3

Le gagnant remporte toute la mise.

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- Le low cost pur Pour ce qui est du low cost pur, Ryanair se distingue de ses concurrents par plusieurs caractristiques plus ou moins accentues. La compagnie irlandaise a toujours privilgi jusquici de petits aroports secondaires. Citons lexemple de laroport de Paris-Beauvais, qui se situe en Picardie, ou encore laroport de Bergerac. Il est vrai que la dcision rcente de Ryanair dimplanter une base dans une grande mtropole comme Marseille pourrait changer la donne. Notons toutefois que Ryanair volue sur laroport de Marseille dans le cadre dun nouveau terminal ddi low cost (le terminal baptis MP2), avec des redevances plus faibles et une fonctionnalit plus proche du modle low cost. Le modle low cost de Ryanair se traduit aussi par la contestation de lapplication du droit du travail franais, au profit du droit irlandais, plus permissif. Enfin, toute la communication de Ryanair est axe sur une publicit agressive, qui frle certes la provocation mais constitue un outil marketing presque gratuit. Ce modle de low cost pur risque toutefois de se heurter lavenir plusieurs obstacles. Tout dabord, les capacits daccueil limites des petits aroports et les importantes commandes davions imposeront Ryanair denvisager de desservir aussi des aroports plus traditionnels . Son aroport originaire Paris-Beauvais ne pourra sans doute pas terme satisfaire lui seul les projets dexpansion de Ryanair sur Paris. Il nest donc pas exclu que Ryanair soit contrainte de rorienter sa politique aroportuaire, en direction de grandes plateformes telles que Roissy Charles de Gaulle. De plus, une entreprise comme Ryanair est plus expose aux alas du prix du ptrole quun grand transporteur classique. En effet, la diffrence des compagnies traditionnelles majeures, les low cost recourent moins systmatiquement aux instruments financiers de couverture pour sassurer contre la volatilit du prix du ptrole. Rappelons par ailleurs que le carburant reprsente un pourcentage beaucoup plus important des cots oprationnels de Ryanair que dAir France-KLM. Face la hausse du prix des carburants un prix de 100 dollars par baril parait aujourdhui raliste il est difficile de considrer que Ryanair ne sera pas contraint daugmenter le prix de ses billets. - Le modle middle cost A la diffrence de Ryanair, Easyjet privilgie les grands aroports traditionnels. Les conomies potentielles associes au choix dun aroport secondaire ou de contournement ne sont donc pas considres comme suffisamment importantes pour compenser la perte de clients ne souhaitant pas atterrir sur des aroports dcentrs. Le choix de laroport reprsente un premier critre qui nous conduit qualifier le modle conomique dEasyjet de middle cost plutt que de low cost. Notamment, Easyjet sest positionn Paris Orly et ensuite CDG, contrairement Ryanair qui a choisi Paris-Beauvais. Deuxime lment distinctif : Easyjet dispose dune base tablie en France et semble accepter aujourdhui que les salaris voluant en France soient assujettis au droit du travail franais. La diffrenciation du modle middle cost devient galement manifeste, si lon considre ltendue de la gamme de services proposs aux clients. Easyjet sest ainsi attach cibler davantage les clients de la classe affaire en offrant des services traditionnellement rservs loffre des transporteurs classiques. Comme nous lavons dj indiqu, Easyjet propose ainsi la possibilit dun embarquement express, permettant aux passagers de bnficier dun accs prioritaire bord (Ryanair le fait aussi). Un autre service complmentaire payant, atypique 18

dans le modle low cost, consiste offrir des salons Easyjet dans les aroports, les Easyjet Lounges. Il est donc important de noter que loffre dun middle cost peut sapprocher de loffre dun transporteur classique, sauf que cest le client lui-mme qui dcide des prestations fournies et en consquence du prix de son billet. Compte tenu du positionnement stratgique de middle cost dEasyjet, il nest pas surprenant que la comparaison des rsultats financiers de ce dernier avec ceux de Ryanair laisse apparatre une rentabilit financire plus faible pour Easyjet ainsi quune marge dexploitation moindre. Le graphique 6 illustre le positionnement concurrentiel dEasyjet en France par rapport aux offres de Ryanair et dAir France. Dans ces conditions, on comprend aisement que laffrontement concurrentiel entre Easyjet et Air France soit beaucoup plus direct que celui entre le leader franais et un low cost pur tel que Ryanair. En effet, il ny a aucun chevauchement de ligne entre les deux derniers oprateurs. Par ailleurs, il peut tre suppos que la clientle cible par Air France et par Ryanair est bien distincte : Ryanair dveloppe en ralit de nouveaux marchs de clients, au lieu de contester la position dAir France sur des lignes anciennement tablies. A contrario, bas Paris-Orly, Easyjet est en concurrence directe avec Air France sur plusieurs lignes, tout en ciblant par ailleurs une clientle daffaires4.

Graphique 6 : Comparaison des modles conomiques Critre Choix daroport Secondaire Offre de services Primaire

Minimale Flotte

Maximale

Homogne Canal de vente

Diversife

Internet Low cost

Traditionnel High cost

4

Lobjectif affich dEasyjet es donc datteindre une part de 40% de classe affaire.

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- Un march de niche : loffre de lAvion A ct du low cost pur et de loffre middle cost, un nouvel acteur a fait son apparition sur le march franais : lAvion. Il peut tre considr comme un acteur de niche, sur le segment du bas cot, et ce double titre. Premirement, la formule de lAvion sloigne des dogmes traditionnels du low cost, dans la mesure o lentreprise assure une liaison longue distance, entre Paris-Orly et New York. En second lieu, fait significatif, loffre de siges bord de lAvion est standardise pour la classe daffaires ! Lobjectif de lAvion est de proposer ses passagers le transport en classe affaire au meilleur rapport qualit-prix : laller-retour Paris New York est disponible partir de 1215 euros (voir Annexe 4). Il est souvent suppos que le low cost ne peut pas se dvelopper sur des trajets longue distance. Or, dans le cas (particulier) du modle conomique de LAvion, le trajet longue distance reprsente une condition ncessaire de la viabilit du modle : sur des trajets courte distance, larbitrage des voyageurs entre prix et niveau de services exig se ferait au bnfice de loffre low cost en classe conomique. Si lattractivit du tarif de lAvion face ceux de ses concurrents apparat incontestable, il convient toutefois de nuancer la comparabilit des tarifs proposs. Ainsi, la liaison Paris-New York de lAvion se fait entre Orly et laroport de Newark alors que la quasi-totalit des offres concurrentes relie le hub de Roissy avec laroport JFK. Par ailleurs, la frquence de lAvion, avec un seul vol par jour, est fortement rduite par rapport celle assure par les compagnies tablies. Or, le niveau dexigence des voyageurs en classe daffaire en matire de choix dhoraires et de flexibilit est lev. Il nest pas exclu que lAvion sadresse des profils de clients diffrents de ceux des oprateurs traditionnels et que la cannibalisation par lAvion des ventes de billets en classe affaire des autres compagnies soit limite. Tout dabord, il semble quune partie de la clientle de lAvion corresponde une demande induite, qui faute de loffre bas prix de lAvion serait absente5. Dautre part, compte tenu du niveau de prix propos, il nest pas improbable quune partie importante des clients soit en fait des clients qui aurait voyag en classe conomique et pour lesquels lcart de prix entre un vol avec lAvion et un vol conomique chez un autre oprateur est suffisamment faible pour les inciter opter pour lAvion. La stratgie qui permet doffrir des billets davion en classe affaires des prix comptitifs repose sur quelques principes de base, mis en pratique de manire rigoureuse. Nous retrouvons ainsi les caractristiques de la formule low cost traditionnelle adaptes une offre classe affaires : des trajets point point uniquement, ce qui permet la compagnie de se passer dune gestion complexe de vols en correspondance et des prestations associes ; la liaison choisie, Paris-New York, reprsente lune des lignes les plus frquentes en nombre de passagers et assure lAvion une exploitation de ses capacits grce deux grandes zones de chalandise ;

On pourrait imaginer le cas des passagers seniors arbitrant entre un voyage financirement accessible en classe affaire et de ne pas voyager, le voyage en classe conomique tant considr comme trop fatiguant.

5

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-

des rservations principalement effectues sur Internet ; une offre standardise, avec un seul Boeing 757-200 entirement quip en siges classe affaires.

Sachant que les voyages en classes affaires constituent 17% du trafic arien total en nombre de passagers, mais 50% en termes de revenus, le concept de lAvion consistant proposer une offre business pure apparat viable. La stratgie commerciale de lAvion se fonde essentiellement sur le paradigme selon lequel les clients nachtent pas un produit en raison de son prix, mais pour son rapport qualit-prix. Toujours la recherche de bonnes affaires, comme les voyageurs en classe conomique, les clients business semblent donc tre prts faire des concessions au niveau des services offerts, si en retour la baisse de prix qui en rsulte est suffisamment consquente6.

- Le middle cost hybride Dans le paysage des compagnies low cost en France, nous pouvons distinguer une quatrime catgorie de modle, que nous appelons le low cost hybride. Il sagit notamment de lexemple de Transavia, filiale low cost cre par Air France, qui se caractrise par son caractre complmentaire par rapport loffre de loprateur historique et par son positionnement intermdiaire entre une offre de liaisons rgulires et charter (voir section suivante). Compte tenu de leurs positionnements diffrents, les low cost nexercent pas le mme impact concurrentiel sur loprateur historique Air France7. Sur la base des dveloppements prcdents, il est possible de considrer que le modle middle cost dEasyjet constitue une relle menace pour Air France. Notons dailleurs que les projets dexpansion ambitieux dEasyjet sur le march franais consistent implanter deux nouvelles bases (Roissy Charles de Gaulle et Lyon) et ouvrir plusieurs liaisons domestiques transversales en 2008 (notamment Lyon-Bordeaux et Lyon-Toulouse). Toutefois, si la menace court terme pour Air France ne stend pas au modle du low cost pur, les capacits daccueils limites des petits aroports et la course la taille pourraient trs bien conduire Ryanair empiter, lavenir, davantage sur le march traditionnel dAir France, notamment en simplantant sur des aroports primaires (Roissy en particulier) et en dveloppant une activit de moyen courrier avec Beauvais comme base arrire.

Ce compromis est illustr de manire ancdotique par la configuration des siges : ainsi, sil est vrai que lAvion ne fait pas de concessions en ce qui concerne la qualit de la restauration bord le repas est servi lassiette, les siges ne sont pas transformables en lits. En effet, des enqutes ont rvl que le client cibl ne serait pas prt payer le surcot rsultant de linstallation de siges transformables. Lenjeu pour une entreprise oprant sur ce segment consiste donc mettre en adquation le niveau de service minimal exig et la disposition des clients payer. 7 Le prsident dAir France le reconnaissait lui-mme dans un discours prononc en 2004 : Si lon considre maintenant la situation des low costs en Europe, les deux plus importantes compagnies sont Easyjet et Ryanair. Elles reprsentent deux modles conomiques trs diffrents parmi les low costs. Ryanair, qui ressemble SouthWest, dessert des aroports secondaires et propose un service simplifi. Sur la plupart des lignes, elle a sduit une nouvelle clientle qui n'aurait sans doute pas vol avec une compagnie majeure en raison du prix. Elle n'empite donc pas forcment sur notre march. Easyjet opre partir d'aroports phares comme Paris Orly ou Paris-CDG, et s'efforce de conqurir une clientle d'affaires. Elle rivalise ainsi directement avec les compagnies ariennes en rseau.

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21

Le graphique 7 illustre le positionnement concurrentiel des diffrents types de low cost par rapport Air France. Le degr de chevauchement avec le march dAir France est lev dans le cas dEasyjet, du TGV et des oprateurs historiques trangers (British Airways par exemple sur Paris-Londres) alors que Ryanair, low cost pur, se positionne de manire complmentaire par rapport au march dAir France.

Graphique 7 : Cartographie de la menace concurrentielle pour Air France

+ fort

concurrenceEasyjet

Degr de chevauchement des lignes avec AF

Compagnies trangres historiques, TGV

Lavion

complmentarit

Ryanair

Transavia

- faible Low cost Middle cost Niveau de cot High cost

1.3.B La riposte des compagnies historiquesFace aux pressions concurrentielles des compagnies low cost, les rponses des transporteurs traditionnels sont multiples. Nous pouvons identifier six types de stratgie mises en uvre par les compagnies ariennes traditionnelles, menaces par la concurrence des low cost (tableau 5). Prcisons quen pratique, le recours simultan plusieurs stratgies est bien entendu possible.

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Tableau 5 : Ripostes stratgiques de loprateur historiqueSTRATEGIE DEVITEMENTPAR SORTIE

PRINCIPE Sortie de la ligne et repositionnement sur des lignes non contestes Politique de prix dappel sur un quota de billets Programmes de compression des cots, notamment par la dsintermdiation (suppression commisions agence de voyage, e-ticket, etc) Actions en justice sur les conditions dexploitation des lignes (droit social ; redevances aroportuaires) Miser sur le capital marque et sur la logique de hub : programme dalliances, carte de fidlit, service bord Cration dune filiale low cost

LIMITES low cost prsents aujourdhui sur un grand nombre de lignes moyencourrier Non gnralisable tous les billets dun mme vol, compte tenu des cots dexploitation levs Limite certains postes Limite par la logique de hub et daroports principaux Eventail dactions limit

STRATEGIE DEMIMETISME TARIFAIRE

STRATEGIE DEMIMETISME PAR LES COUTS

STRATEGIE DECONTESTATION

STRATEGIE DEVITEMENTPAR DIFFERENCIATION

STRATEGIE DEDEDOUBLEMENT

Disposition payer des clients pour les services additionnels Habitude prise par les clients de comparer les prix plus que le package Cannibalisation de la clientle Risque de contestation sociale dans la filiale historique

- Stratgie dvitement par sortie Une stratgie face larrive dun low cost consiste pour un oprateur traditionnel sortir du march plutt que de se livrer une concurrence acharne par les prix qui risquerait de se rvler trs coteuse. Ainsi, Air France a suspendu lexploitation de la ligne Genve-Nice en 2000, dsormais desservie par Easyjet. De mme, Ryanair a limin Air France et British Airways sur la ligne Paris-Glasgow. Nanmoins, la viabilit dune telle stratgie de retrait nest possible que si lenjeu financier de la liaison abandonne reste faible par rapport au march global de lentreprise. Dans ces conditions, la compagnie qui se retire dun march contest se roriente vers dautres marchs, comme cest le cas de BMI, qui sest concentr davantage sur le moyen et longcourrier afin dviter la concurrence frontale des low cost. Compte tenu de lexpansion ambitieuse des low cost en Europe, il est cependant peu probable aujourdhui quune compagnie historique, conteste sur une ligne, jette facilement lponge, dautant plus que les volutions actuelles ne permettent pas dexclure que la concurrence bas cots puisse envahir le dernier bastion des compagnies traditionnelles, savoir le segment du long courrier. - Stratgie de mimtisme tarifaire Loprateur historique peut riposter lentre dun low cost sur une ligne par une guerre de prix. Ainsi, en 2006, British Airways a cass ses prix face aux compagnies low cost, en offrant un aller Bordeaux-Londres partir de 42 euros, et ce avec la qualit de service habituelle de la compagnie britannique. En effet, malgr ce prix bas, BA sest attach ne pas facturer de frais supplmentaires sur les bagages et continuer offrir les repas bord. De mme, en France, la SNCF a ripost la concurrence low cost en lanant les bllets Prems et le concept de lID TGV : le client peut rserver exclusivement en ligne un aller retour un prix trs faible sil sy prend lavance. 23

La stratgie doffensive tarifaire se heurte toutefois aux cots dexploitations levs de loprateur historique : en baissant son prix, ce dernier rogne sur ses marges.

- Stratgie de mimtisme par les cots Loffensive tarifaire des compagnies ariennes historiques ne semble durable et crdible que si elle sappuie, au moins en partie, sur un programme dallgement des cots. En effet, nous pouvons observer que les transporteurs classiques sapproprient certaines caractristiques des compagnies bas cots. Par consquent, nous nassistons pas seulement une diversification de loffre des low cost : les frontires entre loffre low cost et loffre traditionnelle commencent aussi sestomper. Un exemple en est le recours gnralis lautomatisation et la dmatrialisation des processus de rservation, denregistrement et dembarquement : Air France propose ainsi ses clients une carte dembarquement lectronique, permettant ces derniers de slectionner leurs siges sur Internet et dimprimer eux-mmes leurs titres de transport. Arrivs laroport, ils peuvent se rendre directement la porte dembarquement. Grce de tels e-services, Air France prvoit des conomies hauteur de 680 millions deuros de 2007 2010.

- Stratgie de contestation Larrive dune compagnie low cost a t parfois conteste par voie judiciaire. Bien que fortement mdiatiss, ces cas doivent toutefois tre considrs comme isols. Les actions en justice engages par Air France lencontre de ses concurrents low cost en France portent notamment sur la politique aroportuaire de ces derniers. Dans le cas de laroport de Strasbourg, Air France a port plainte pour concurrence dloyale parce que Ryanair bnficiait dimportantes subventions verses par la CCI (Chambre de Commerce et dIndustrie) de Strasbourg. Ces subventions ont in fine t juges illgales par la Cour de Justice Europenne, au titre de lencadrement des aides dEtat. Autre pierre dachoppement : le traitement de faveur des compagnies low cost en matire de redevances par certains aroports disposant de terminaux dits simplifis . Dcollant de terminaux ddis, avec des infrastructures moins onreuses, les low cost se considrent en droit de payer des redevances moindres que les compagnies implantes dans les arogares classiques : tel est le cas du terminal MP2 Marseille, o Ryanair vient douvrir une nouvelle base, et Lyon Saint-Exupry, o Easyjet bnficie de redevances peu leves du fait doprer dans un nouvel arogare bas cot. Dans le cas de Marseille, Air France a dpos une plainte pour ingalit de traitement. Se pose galement la question de la non-application du droit du travail franais au personnel des compagnies low cost en France. Bnficiant dun rgime social et fiscal moins lourd et plus permissif que celui du droit franais, les compagnies tablies ltranger en tireraient ainsi un avantage indu. En juillet 2007, une dcision du Conseil dEtat a confirm un dcret prcisant les conditions dans lesquelles le personnel des compagnies trangres est soumis au droit de travail franais.

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- Stratgies dvitement par diffrenciation Lattrait des compagnies low cost aux yeux des consommateurs porte moins sur le niveau absolu du prix que sur le rapport qualit-prix, ce que les anglo-saxons dnomment value for money . Face au choix entre un vol auprs dun transporteur traditionnel et loffre dune low cost, les clients tiennent compte de lensemble des prestations fournies comparativement au prix du billet. Il peut donc tre opportun pour une compagnie classique de jouer sur cet arbitrage et de valoriser le niveau de services par rapport un vol low cost : un premier avantage structurel des grandes compagnies tablies repose sur la frquence des vols et, par consquent, la meilleure disponibilit dhoraires : Air France fait ainsi la promotion de la fonction dite navette , permettant aux passagers dembarquer presque toute heure de la journe. Mme si un voyageur business est a priori rceptif aux prix comptitifs dEasyjet sur Paris-Nice, il optera pourtant pour un vol avec loprateur historique pour des raisons de flexibilit. Cette flexibilit ne se concrtise pas seulement au moment de la rservation, mais aussi pendant le voyage dans la mesure o le client peut facilement avancer ou dcaler lheure de son dpart en cas dimprvu. Bien sr, le changement de rservation nest possible que dans certaines classes tarifaires et est donc associ un surcot pour le client ; la richesse de loffre des compagnies traditionnelles par rapport aux low cost : elle ne se traduit pas seulement par une frquence plus leve des vols, mais galement par un plus grand choix de destinations et un rseau de correspondances. En sappuyant sur une offre de destinations long courrier en correspondance au dpart de Paris Charles de Gaulle, Air France continue de capter une part non ngligeable des passagers entre Nice et Paris, en dpit de la prsence dun concurrent low cost. Air France sest par ailleurs attel perfectionner sa plateforme de correspondance laroport Paris-CDG grce au nouveau service nomm hubway, permettant aux clients abonns ce service dviter toute attente aux filtres de scurit ; les programmes de fidlit rpondent galement aux attentes de certains clients et peuvent favoriser le choix dun billet traditionnel face une offre low cost ; diffrents services traditionnels dvelopps par les compagnies traditionnelles peuvent jouer en dfaveur du low cost. Ces services comprennent par exemple la restauration bord, la mise disposition de la presse et la rservation de siges. La diffrenciation des compagnies traditionnelles sappuie aussi sur des services nouvellement introduits, tels que la possibilit pour les passagers dutiliser leurs tlphones portables bord, sans aucun supplment de tarif.

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- Stratgie de ddoublement Afin de concurrencer directement loffre low cost, une compagnie classique peut envisager de lancer sa propre filiale bas cots. Une telle stratgie, consistant segmenter son march en deux, est une pratique concurrentielle largement rpandue, tous secteurs confondus. Une entreprise installe sur un march rpond ainsi larrive dun nouvel entrant, en reproduisant une offre semblable et en la positionnant en concurrence directe avec celle de lentrant. Une telle stratgie de sandwich permet la firme tablie de concurrencer directement sa rivale sur le segment infrieur du march, tout en prservant le positionnement haut de gamme de

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loffre pionnire, destine aux clients moins sensibles au prix. Ainsi, Deutsche Telekom a lanc une offre daccs Internet bas cot sous lenseigne de Congstar. Dans le secteur du transport arien, Air France/KLM a cr en 2007 sa propre compagnie bas cot, Transavia, face aux pressions concurrentielles des low cost. Cette stratgie a t mise en uvre dans dautres pays par les oprateurs historiques, avec un succs plus ou moins grand (tableau 6). Le premier vol de Transavia sest effectu le 12 mai 2007 entre Orly et Porto. La filiale dAir France a bnfici des crneaux de dcollage et datterrissage librs laroport dOrly, suite la mise en service du TGV Est en juin 2007, conduisant Air France suspendre le tiers de ses trajets Paris-Strasbourg.

Tableau 6 : Crations de filiales low cost : quelques exemples Oprateur historique Air-France/KLM British Airways KLM Lufthansa Delta Quantas Air Canada Pays France RoyaumeUni Pays-Bas Allemagne Etats-Unis Australie Canada Filiale low cost Transavia Go Buzz Germanwings Song JetStar Airways Tango Airlines Lance en 2007 1997 2000 2002 2003 2002 2001 Observations Rachet par Easyjet en 2002 Rachet par Ryanair

Rintgre par Air Canada en 2004

Transavia existait dj depuis 40 ans aux Pays-Bas et reprsentait en 2004 la troisime compagnie low cost en Europe. Aprs la fusion avec KLM, Air France a dcid de bnficier de la notorit et de linfrastructure existante de sa filiale nerlandaise pour la reconvertir en low cost franaise, avec quatre Boeing 737-800. Loffre de Transavia runit plusieurs caractristiques traditionnelles des compagnies low cost : des siges en classe conomique uniquement, le recours Internet comme canal de vente privilgi et la suppression de la restauration gratuite bord. En revanche, contrairement aux autres low cost, lattribution de siges est systmatique. La nouvelle filiale dAir France prvoit datteindre son point mort dici 2010, et compte cet gard sur 2 millions de passagers ainsi que 8 avions effectuant 4.000 heures de vol par an, avec un taux de remplissage de 80% 8. Le calcul de rentabilit impose un cot au sige-kilomtre de moins de 5 centimes, alors que celui dAir France/KLM se situe 6,28 centimes. Conue comme une rponse stratgique la concurrence des low cost, Transavia cible les destinations traditionnellement demandes par la clientle loisirs franaises . Les neuf dessertes rgulires mise en service depuis mai 2007 devraient passer quinze ds lhiver 2007. Quant aux modalits oprationnelles des services de Transavia, il est intressant de noter que lentreprise se positionne entre une compagnie low cost traditionnelle, avec des horaires fixes et rguliers, et une compagnie charter. Enfin, en ce qui concerne une possible interaction concurrentielle entre Transavia et sa maison mre, il nest pas surprenant que Transavia opre exclusivement sur des lignes non

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Les Echos, 19 septembre 2007.

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desservies ou abandonnes par cette dernire afin dviter tout effet de cannibalisation potentiel sur les ventes dAir France/KLM.

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Rsum du chapitre 1 Le modle low cost arien repose sur une standardisation et une simplification lextrme du processus de production, permettant de rvler des gisements de productivit et de baisses de cots jusquici inexploits. Les compagnies low cost jouent sur plusieurs leviers la fois : baisse des redevances par le choix daroports secondaires et /ou de terminaux simplifis, standardisation de loffre (mme classe pour tous, mme modle davion), recours intense Internet comme canal de distribution, optimisation des trajets (temps dattente rduit entre deux vols) et des avions (plus de siges), vols de point point et sans correspondance, services simplifis au client qui doit dsormais payer les services supplmentaires en option, management intensif du personnel. Cette chasse permanente aux conomies, toutes les tapes du processus de production, permet au final dobtenir des baisses de cots considrables : de 30% 60% par sige kilomtre offert (SKO). Si les cots de production des low cost sont faibles, les recettes peuvent quant elles se rvler importantes, notamment parce que le prix du billet nest pas toujours bon march et parce que les low cost proposent des services auxilliaires forte marge. Dans ces conditions, on comprend que le modle low cost puisse tre trs rentable, notamment pour les plus gros oprateurs tels que Ryanair et Easyjet. Les marges dexploitation de ces deux entreprises se rvlent dailleurs bien suprieures celle de loprateur historique. Le low cost arien nest pas en ralit un secteur homogne. Il convient de distinguer au moins quatre modles : le low cost pur (Ryanair) qui fait du prix bas son seul argument de vente ; le middle cost (Easyjet), qui dcolle de grands aroports et cible en partie la clientle affaires ; le low cost de niche (LAvion) ; le middle cost hybride (Transavia), qui opre la fois sur des lignes rgulires et en charter. Ces diffrents modles ne prsentent pas le mme degr de menace pour loprateur historique. Il semble quEasyjet se positionne aujourdhui, avec le TGV, comme un vritable concurrent pour Air France sur certaines lignes ariennes. Au demeurant, loprateur historique organise aujourdhui la riposte face la menace des low cost : parmi les stratgies analyses, il est interessant de noter quAir France se lance depuis peu sur le march du low cost.

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Chapitre 2 Les nouvelles frontires du low costAu-del du seul secteur arien, le low cost tend se dvelopper en France dans tous les secteurs, lexception du luxe, qui, protection de limage de marque et rputation obligent, recourt des baisses ponctuelles de prix (dstockage, soldes, promotions) plutt qu une diminution durable du prix. Mais si lon fait abstraction du cas particulier du luxe, le low cost pntre aujourdhui lensemble des postes de consommation des mnages : alimentation mais aussi habillement, produits bruns, services la personne, voiture et bientt logement ! Nous avons choisi de mettre laccent sur certains postes budgtaires qui reprsentent une part importante de la consommation des mnages (tels que les transports, lalimentation et logement) ou qui progressent rapidement, au point de devenir de vritables dpenses contraintes , tels que les dpenses de communications (tlphonie, Internet) ou lachat de produits bruns (TV, cran plat, ordinateur, etc). Tableau 1 : Les diffrents postes budgtaires des mnages (en %)Coefficients Variations en volume budgtaires au prix de lanne prcdente (1) 2003 Alimentation et boissons non alcoolises dont produits alimentaires Boissons alcoolises et tabac Articles dhabillement et chaussures Logement, chauffage, clairage quipement du logement Sant (dpenses la charge des mnages) Transports Communications Loisirs et culture dont appareils lectroniques et informatiques ducation (dpenses la charge des mnages) Htels, cafs et restaurants Autres biens et services Source : INSEE 2007 1,1 0,6 - 7,8 3,4 3,1 2,3 2,6 - 1,2 8,5 4,6 10,6 3,4 1,5 2,5 2004 1,5 1,6 - 9,5 1,4 2,7 3,6 5,8 2,0 5,6 6,6 18,4 2,5 0,6 2,0 2005 1,2 1,0 - 0,7 0,4 2,2 2,3 4,6 1,3 6,6 4,8 16,2 3,6 0,6 2,2 2006 0,9 0,8 1,6 0,7 2,5 1,6 3,9 0,0 10,2 5,2 16,1 4,0 1,5 2,3 2006 10,5 9,7 2,3 3,6 19,4 4,6 2,6 11,3 2,2 7,2 1,7 0,6 4,8 8,6

2.1. Le low cost dans la distributionLe low cost nest pas une nouveaut dans la grande distribution en France, que ce soit en matire alimentaire, dameublement, de vtements ou de bricolage (voir tableau 2), mais ce type denseigne se dveloppe aujourdhui rapidement. 29

Dans le cas de lameublement, tous les Franais connaissent Conforama, aujourdhui talonn par Ikea et Alina, en pleine expansion et axes sur une clientle plus jeune et une image design . Un des nouveaux leviers du low cost dans ce secteur rside dans lapprovisonnement dans des pays bas cots. Dans le cas du bricolage, le low cost reprsente aujourdhui prs de 15% du march et a oblig les leaders historiques (Leroy Merlin, Castorama) se repositionner, notamment en direction du bricolage de dcoration et damnagement de la maison et lancer des produits de premier prix (souvent sous marque propre). Dans le cas des vtements, quelques grands oprateurs comme Zara se sont imposs sur le segment du low cost. Le modle Zara prsente dailleurs une spcificit en termes de cots : la structure organisationnelle est compltement intgre verticalement -de la production la distribution, en passant par le marketing et la communication- ce qui permet dliminer toutes les marges dintermdiaires et dtre plus ractif la demande. Dautres leviers de low cost peuvent tre galement mentionns dans ce secteur, tels que : - la faiblesse des dpenses de marketing et de communication (0,35% du chiffre daffaires pour Zara, contre 3 4% en moyenne pour les grandes enseignes dhabillement) ; - la faible part des dpenses ddies la cration de modles, qui sont souvent inspirs des modles de la haute couture ; - limportance des conomies de cot absolus lis la taille : ainsi, avec plus de 3000 points de vente dans le monde, Zara est en mesure de ngocier avec ses fournisseurs les prix dachat de ces matires premires ; - le recours lapprovisionnement dans des zones bas cot en travail, surtout depuis la leve progressive des quotas lencontre de la Chine. Ainsi, la marque H&M effectue plus de 60% de sa production en Asie.

Tableau 2 : Quelques exemples denseignes low cost de distribution Secteur Bricolage Ameublement Enseigne low cost Bricodpt Bricoman Conforama, Ikea Fly But Alina Vti Fabio Lucci H&M Zara affiliation Kingfisher Leroy Merlin PPR

Vtements

Kingfisher Auchan Les mousquetaires

Inditex

2.1.A Le cas du hard discount alimentaireIl y a quelques annes encore, le potentiel de dveloppement du hard discount en France tait considr comme limit : la puissance des hypermarchs et lexigence des Franais en matire alimentaire semblaient freiner la diffusion du hard discount alimentaire, ou maxidiscount, concept n dans lAllemagne de laprs-guerre. La monte en puissance des Lidl, Aldi et ED en France partir des annes 1990 a toutefois nuanc ce scepticisme initial. 30

En 1999, le hard discount alimentaire reprsentait 8,8% du march, contre 13% en 2006 (graphique 1). La prsence de plus en plus importante de ces nouveaux types denseigne en France est reflte par le changement de comportements des consommateurs : la proportion des dpenses alimentaires pour des achats en hard discount progresse de 16,5% en 2000 19,3% en 2003. Au total, 72% des mnages franais frquentent aujourdhui le hard discount, contre 93% en Allemagne, ce qui laisse entrevoir que le hard discount alimentaire nest pas rserv aux populations dmunies, et que, par rapport notre voisin allemand, un certain potentiel de croissance reste envisageable.

Graphique 1 : Evolution des parts de march des diffrents formats de distribution

Autres VPC Marchs, producteurs Commerce de dtail Petites et moyennes surfaces Maxi discount Supermarchs Hypermarchs 0Source : INSEE (2007)

2006 2001

5

10

15

20

25

30

35

Les facteurs qui ont conduit au succs du hard discount sont multiples. Des changements sociodmographiques ont favoris lapparition dun consommateur dcomplex , qui nhsite dsormais plus franchir les portes du hard discount. Les volutions macroconomiques, avec une contraction perue du pouvoir dachat, ont galement favoris le dveloppement de ce format de distribution. Certains commentateurs associent le report des consommateurs vers les magasins low cost : - larrive de leuro, qui sest traduit par des augmentations de prix que les consommateurs ont payes en cash 9 ;

9

UFC Que Choisir, Hard discount, Les low-cost de lalimentaire, 29 aot 2006.

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- lessor de nouveaux postes budgtaires tels que les communications (Internet, tlphonie mobile) et les produits bruns de nouvelle gnration (crans plats, lecteurs MP3, etc), qui ont conduit les mnages comprimer le poste de dpense alimentaire. Si le hard discount atteint aujourdhui 72% des mnages franais, force est de constater que, depuis 2005, le low cost alimentaire fait face un environnement particulirement concurrentiel. En 2006, seuls Aldi et Lidl ont affich un taux de croissance positif. Une des raisons provient de la rorientation commerciale des gants de la distribution qui ont mis en place des rayons low-cost au sein mme de leurs linaires. Le tableau 3 rcapitule les freins, ainsi que les facteurs favorables limplantation du hard discount en France.

Tableau 3 : Les dterminants de lessor du hard discount Facteurs dfavorables Facteurs favorables

Autorisations douvertures en Commission Facteurs macroconomiques : Dpartementales dEquipement Commercial - hausse des prix plus difficiles obtenir - introduction de leuro

Facteurs sociodmographiques : Monte des Marques de distributeurs et des - consommation dcomplexe de produits offres premier prix au sein des magasins low cost traditionnels10 - essor de nouveaux postes budgtaires (Internet, tlphonie mobile, produits bruns Prfrence des Franais pour la diversit des de nouvelle gnration) qui viennent produits (importance du choix) comprimer le poste de dpense alimentaire

Lessence du hard discount alimentaire rside dans la rationalisation rigoureuse du processus de distribution et le recentrage de la stratgie commerciale vers lacte de consommation lui-mme plutt que vers le service avant lachat. Si le prix dun produit comparable une offre de marque mise en vente dans les enseignes traditionnelles est 30% moins cher en hard discount, peu importe lclairage du magasin, la propret perfectible ou encore la faible disponibilit du personnel. Pour comprimer les cots, le hard discount sappuie sur plusieurs leviers : - troitesse de lassortiment (standardisation). Loffre restreinte de produits allge la structure de cot. Ainsi, on ne compte pas plus de 700 rfrences chez Aldi, tandis quil y en a environ 50 000 dans les hypermarchs. Dans la mesure o un nombre rduit de rfrences se traduit par des ventes plus importantes par rfrence, le magasin bnficie dconomies dchelle, deffets de synergie au niveau des commandes ainsi que dun pouvoir de ngociation important face ses fournisseurs. Selon le cabinet dtudes Roland Berger, le volume dachat du leader du hard discount dans un pays pour un produit donn est 10 fois suprieur celui du premier

En avril 2006, la part de march en volume des produits MDD et premiers prix a dpass celle des marques nationales.

10

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hypermarch. Non seulement le niveau de commandes en gros auprs des fournisseurs est important du fait de lassortiment restreint, mais le nombre de fournisseurs reste gnralement limit. Ceci constitue un avantage de cot important dans la mesure o le nombre dquipes dacheteurs peut tre rduit. De mme, les frais de logistique et de gestion des entrepts dcroissent, la fois parce quil y a moins de fournisseurs, et parce que les quantits livres sont plus importantes. Il est par ailleurs intressant de noter que les baisses de cots induites par le nombre rduit de rfrences sont rpercutes sur le niveau de cots des fournisseurs ; - simplification des magasins : les points de ventes font lobjet de vritables budgets daustrit, tant au niveau de lamnagement du magasin quau niveau de la prsentation des produits. Ces derniers restent le plus souvent dans leurs cartons, qui, eux, sont prsents sur des palettes. La dcoration est absente et lclairage minimaliste. Le nombre de caisses est rduit par rapport aux supermarchs et aux hypermarchs ; - implantation des magasins : les magasins hard discount sont souvent implants dans des zones industrielles ou des quartiers moins onreux en termes de cot de limmobilier ; - gestion du personnel : les efforts de baisses de cots concernent galement la gestion du personnel. Le nombre moyen demploys par magasin hard discount varie entre 5 et 6. Il sensuit que le personnel est ncessairement gnraliste et polyvalent, car charg dune multitude de tches qui ailleurs seraient confies des employs spcifiques ; - cots dapprovisionnement : les magasins du hard discount imposent souvent un cahier de charges trs strict au fournisseur, en veillant la rduction des cots au strict minimum ; - absence de publicit et conomies au niveau de la communication.

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Economies dchelle

Standardisation de loffre (faible nombre de rfrences)

Allgement des cots organisationnels

BAISSE DES COUTS DU HARD DISCOUNT

Dsintermdiation Simplification des magasins

Ouverture avec les pays mergents

Il est intressant de noter que dans le cas du hard discount alimentaire, la baisse du cot ne repose pas sur une variable unique mais plutt sur la volont de rduire les cots sur lensemble des maillons de la chane de valeur. Ainsi, le cot de distribution des enseignes du hard discount est entre 5 et 7 points infrieur celui des supermarchs classiques . Le tableau 4 compare titre dexemple les structures de cots des deux leaders de la distribution en Allemagne, Lidl et Metro : alors que la marge brute des magasins du hard discount est plus faible que celle des enseignes traditionnelles, leur rentabilit financire et conomique est suprieure.

Tableau 4 : Comparaison des structures de cots, LIDL, METRO

Source : Natexis 2004

Quant aux caractristiques de loffre, cette dernire apparat diversifie en matire de politique de marque : au sein de lassortiment dun discounter, on retrouve la fois des Marques De Distributeur (MDD) et des marques nationales, limpratif tant toujours que le client accde au meilleur rapport qualit/prix. Loffre permanente est souvent complte par des offres promotionnelles, rapidement renouveles, visant attirer la clientle grce des prix dappel, souvent sur des produits de marque renomms. Si lattention des enseignes du hard discount a traditionnellement t rserve aux produits alimentaires et aux produits dentretien, un certain largissement de loffre vers llectronique, llectromnager et les vtements apparat aujourdhui.

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Le low cost alimentaire nest pas uniforme : il sagit plutt, comme dans le transport arien, dun modle gomtrie variable. Une premire variabilit au sein de loffre est lie la commercialisation dune offre discount par les gants de la distribution. Ainsi, ED est une filiale de Carrefour, tandis que Leader Price est lenseigne low cost de Casino. Ces deux marques dtiennent aujourdhui la deuxime et la troisime place parmi les discounter, encadrs par les enseignes allemandes Lidl et Aldi (graphique 2).

Graphique 2 : Les parts de march des discounters en valeur (en% ; cumul mobile annuel juin 2007)5,0% 4,5% 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0%

4,3% 3,0% 2,3% 2,2%

0,7%

Lidl

Leader Price

ED

Aldi

Netto

Source : TNS Worldpanel

Au sein du segment des enseignes hard discount, nous pouvons tablir des distinctions sur la base de critres, tels que la diversification de lassortiment, lexistence dun rayon frais, et la part des produits non alimentaires (graphique 3). De mme, certaines enseignes, telles que Leader Price, privilgient le milieu urbain pour louverture de points de vente, alors que dautres se sont traditionnellement implantes dans des zones industrielles la priphrie des villes, o lespace disponible est plus abondant.

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Graphique 3 : Comparaison des caractristiques du low cost alimentaire

Critre Prsentation services

et

Nombre rfrences de

+

< 1000 % de marques nationales >20% Implantation

< 3000

la lgislation limite cette possiblit)

Limitation du nombre de nouveaux entrants

Croissance externe : fusions-acquisitions denseignes concurrentes

Concentration du secteur

En troisime lieu, le renforcement de la lgislation aprs 1996 conduisant abaisser le seuil dautorisation de 1000 m 300 m a affect directement lessor du hard discount. En effet, les hypermarchs et la plus grande partie des supermarchs taient dj soumis lautorisation des CDEC. En revanche, les grands discounteurs europens qui souhaitaient dvelopper un nouveau circuit de distribution alimentaire en France avec un format de 600 m 900 m, se sont vus entravs dans leur dveloppement. Il est vrai que les groupes franais ont lanc leurs propres enseignes de soft discount pour faire face la concurrence bas prix, mais cela na pas suffi compenser le retard du hard discount. Ainsi, lessor du hard discount a t ralenti, le plaant lun des niveaux les plus faibles dEurope : la part de march du hard discount est de 13% aujourdhui en France, contre 36% en Belgique.

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Graphique 2 : Un sous-dveloppement du hard discount

Sources : base commerce de lINSEE de 1993 2004.

Cet effet de seuil a t aggrav par le fait que les nouvelles entres aient dabord t ralises par les oprateurs installs. Ainsi, Bertrand et Kramarz (2001) montrent que le taux dapprobation des projets soumis par la chane installe dans la rgion considre est 5% suprieur - toutes choses gales par ailleurs - celui des nouveaux entrants. Cette caractristique peut en partie sexpliquer par linfluence plus importante que peut exercer lentreprise en place sur la CDEC. On constate aussi que le pourcentage dautorisations de construction ou dextension de maxidiscounts est prs de deux fois moins lev que celui des supermarchs traditionnels (annexe 33). Au niveau macroconomique, cette lgislation sur lurbanisme commercial, conjugue celle sur le seuil de revente perte, a entran la fois une drive inflationniste, un dficit en emplois et une dsincitation linnovation commerciale (graphiques 3 et 4). Graphique 3 : Les effets macroconomiques de la lgislation sur lurbanisme commercial

Effet ngatif sur la productivit et lemploi

Barrires lentre

Concentration du secteur = oligopoles et pouvoir de march accru

Effet inflationniste sur les prix = baisse de la demande

Retard dans linnovation et la diffrenciation des chanes 138

Graphique 4 : Evolution des prix de lalimentaire (hors alcools) en France par rapport lUnion Europenne quinze (base 1 = juin 1996)

Source : Eurostat 2006.

Leffet ngatif sur lemploi transite par le biais de la productivit. En effet, les barrires lentre et la moindre concurrence entre oprateurs ne les conduisent pas amliorer leur productivit. Or, plusieurs tudes conomiques ont dmontr que les secteurs les plus productifs taient aussi les plus intensifs en main-duvre. Certes, il peut se produire court terme des destructions demplois, mais les crations lies au dynamisme du secteur les surpassent. La concurrence permet, dans les services o la rotation des entreprises et des emplois est importante, de stimuler la cration demplois. Laccroissement du taux de marge conomique du commerce alimentaire slve douze points entre 1996 et 2002, alors quil demeurait stable sur lensemble de lconomie. Les rentes augmentant, la modernisation des structures commerciales na plus t une priorit. Ainsi, les gains de productivit ont t faibles entre 1995 et 2002. Dans le mme temps, les Etats-Unis affichaient plus de 6 % de croissance annuelle de la productivit sur ce segment, reprsentant elle seule un tiers de lacclration de la croissance totale de lconomie amricaine. Les consquences nfastes de ce systme pour les consommateurs portent non seulement sur le pouvoir dachat, mais aussi sur la qualit de loffre. Dabord, le manque de supermarchs conduit accrotre le temps de trajet et dattente aux caisses. De plus, les nouveaux entrants sont les premiers innover et introduire des concepts indits. Ils ont t tenus lcart du secteur, et linnovation a pris du retard en France en matire de distribution et de commerce de dtail. La varit des produits et des business models a t limite. Enfin, la diffrenciation entre les chanes - des supermarchs diffrents pour des clientles diffrentes - reste en France particulirement faible. Une tude ralise par deux chercheurs35, dont un prix Nobel, montre que les consommateurs ont profit de larrive de nouveaux acteurs diffrencis sur le march amricain du commerce de dtail alimentaire. Plus particulirement, leffet sur les prix de larrive de Wal-

Jerry Hausman, Ephraim Leibtag, Consumer Benefits from Increased Competition In Shopping Outlets: Measuring The Effect Of WAL-MART, Working Paper 11809, http://www.nber.org/papers/w11809.

35

139

Mart aux Etats-Unis, venu concurrencer les chanes traditionnelles, a conduit une baisse significative des prix sur le segment de la distribution alimentaire. Les bnfices estims en termes de dpenses alimentaires et de dpense globale sont substantiels. Dune part, les nouveaux acteurs du commerce de dtail alimentaire du type hard discount pratiquent de