« le lean chez continental»

« Le Lean chez CONTINENTAL»« Le Lean chez CONTINENTAL»

Thierry WIPFFDirecteur Usine de Clairoix

Gérant Continental France SNC

« Le Lean chez CONTINENTAL »« Le Lean chez CONTINENTAL »

OuOu

Comment le Lean Manufacturing a Comment le Lean Manufacturing a permis de réveiller une « vieille permis de réveiller une « vieille

dame » !dame » !

1- Le groupe Continental

2- Division Pneus TR

3- Réponses locales apportées

4- Le Lean chez Continental

5- Résultats

6- Conclusion

7- Questions / Réponses

Expérience vécue chez CONTINENTALExpérience vécue chez CONTINENTAL

Le Groupe ContinentalLe Groupe Continental• Le groupe

Continental

• Division Pneus TR

• Réponses locales

apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion

• Questions / Réponses

Le groupe ContinentalLe groupe Continental

Le groupe CONTINENTAL

Siège Président

HANOVRE (Allemagne)

M. WENNEMER

Chiffre d’affaires 2004

12.597 millions d’€

Employés

80.586 personnes

Données 2004

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion



Les activités du Groupe : 4 divisions

Pneumatiques Freinage et Electronique

Passenger Light Trucks Tires

CA : 4 104M€ Effectifs : 23 408

Continental Automotive

System

CA : 5 007M€ Effectifs : 22 583

Pneus Poids Lourds

Continental

CA : 1 500M€ Effectifs : 10 466

Produits Techniques

Contitech

CA : 2 063M€ Effectifs : 23 972

ACTIVITÉS

Données 2004

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion



Continental : un équipementier

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Division Pneus TRDivision Pneus TR• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Division Pneus TRDivision Pneus TR

Les usines Européennes de Pneumatiques du groupe Continental en 2004

ClairoixClairoix

SarregueminesSarreguemines

LousadoLousado

Hanovre (Stocken)Hanovre (Stocken) Aachen Aachen

KorbachKorbach

OtrokoviceOtrokovice

FRANCE

PORTUGAL

AUTRICHEROUMANIE

SLOVAQUIE

RÉPUBLIQUE TCHÈQUE

ALLEMAGNE

BELGIQUE

SUÈDE

TimisoaraTimisoara

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Continental : l’usine de Clairoix

1936 : Acquisition des installations de Clairoix Pneu

ENGLEBERT

1938 : Production de la 1ère chambre à air

1939 : Production du 1er pneu

1966 : Prise de contrôle par U.S. RUBBER OVERSEASCréation du nom UNIROYAL

1979 : Intégration au groupe CONTINENTAL

Gummi-Werke AG

2001 : Création CONTINENTAL France SNC

Historique

256 M€

Chiffre d’affaires 2004

161.700 m² (50% couverte)Superficies

Effectifs

1171 personnes


• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


L’usine de Clairoix :Les faits marquants

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Mill

ions

de

pneu

s

0 Investissement

Lean Manufacturing


• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Réponses locales apportéesRéponses locales apportées

« Construire notre avenir avec des Hommes forts et arrêter de brandir la menace de FIN »

Créer les Ruptures nécessaires

1 projet industriel fédérateur

Stratégie :

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


2 13


Le projet :

Stratégie :« Construire notre avenir avec des Hommes forts et arrêter de brandir la menace de FIN »

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion




Déclinaison des objectifs Usine/Atelier/Suivi mensuel• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion




* Rationaliser les organisations

* Outsourcing

* Inciter à la productivité * Lean Manufacturing

* Augmenter les volumes à iso-effectifs

* "Niches"

* Moderniser le process* Benchmark pour devenir BoB

* Faire grandir * Plan de Formation

Pilotage projet : (management

de projet)

Sponsor

Chef de projet

Equipe projet

« Savoir faire des renoncements »

Lancer des projets transverses majeurs• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion



Lancer des sous projets transverses majeurs


Inciter à la productivité Lean Manufacturing

Flux MIFA

Outils de progrès (SMED, 5S, Management visuel, Hoshin)

Chantiers de progrès

TPM TRG/TRS

Bon du 1er coup QOS (principe PDCA)

Les Thèmes Les Réponses

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Le lean chez continentalLe lean chez continental

Sous projet transverse majeur

La TPM : (façon Clairoix)

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5

5S - Affi chage de l'état 5S.

- Affi chage de l' objectif 5S. - La maîtrise connaît les 5S.

- 5S sous contrôle - Croissance vers l' objectif 5S.

- Objectif 5S atteint. - Cible stratégique 5S affi chée.

- Objectif 5S dépassé. - Croissance vers la cible

stratégique 5S. - Les opérateurs connaissent les 5S.

- Cible stratégique 5S atteinte. - On est B.O.B..

Management Visuel

- Affi chage des actions Management Visuel.

- Objectif Gestion Visuelle affi ché.

- Objectif Gestion Visuelle atteint.

- La Maitrise connaît les diff érents pricipes du Management Visuel.

- Objectif Guidage Visuel affi ché. - Actions à guider visuellement,

connues. - Machines concerjnées par le

projet, connues. - Projet Guidage Visuel suivi par

QOS.

- Objectif Guidage Visuel atteint. - Paramètres clés du process,

connus. - Projet Contrôle Visuel suivi par

QOS.

- Objectif Contrôle Visuel atteint. - Moyens de recadrage de

paramètre dérivant, connus. - Projet Moyens de recadrage, suivi

par QOS. - les opérateurs connaissent les

diff érents pricipes du Management Visuel.

- Paramètres clés du process, liés à l'Amélioration Visuelle, connus.

- Moyens à mettre en œuvre, pour l'Amélioration Visuelle, connus.

- Projet Amélioration Visuelle, suivi par QOS.

- On est B.O.B..

Kaizen - Affi chage des actions Kaizen.

- Affi chage de l' objectif Kaizen. - La maitrise connaît les principes

Kaizen.

- SCP défi nis, procédures au poste de travail.

- Actions Kaizen suivies par QOS. - On croit vers l'objectif Kaizen.

- Objectif Kaizen atteint. - Cible Stratégique Kaizen

aff fi chée. - SCP sous contrôle.

- Opérations de maintenance de niveau 1 & 2 , connues. - Les chef s d'équipe et

techniciens f ont patrtie de groupes Kaizen.

- Objectif Kaizen dépassé. - Croissance vers la cible

stratégique Kaizen. - les opérateurs connaissent les

principes Kaizen.

- Cible stratégique Kaizen atteinte. - Opérations de maintenance de niveau 1 & 2, pris en charge en

f abrication. - Les opérateurs de f abrication

défi nissent et prennent en charge des opérations de maintenance de

niveau 3.

Suggestions

- Affi chage de l'état des suggestions.

- Affi chage de l' objectif Suggestions.

- La maitrise connaît le système des suggestions.

- On croit vers l'objectif Suggestions.

- Suggestions suivies par QOS.

- Objectif Suggestions atteint. - Affi chage de la cible

stratégique Suggestions.

- Objectif Suggestions dépassé. - On croit vers la cible stratégique

Suggestions. - les opérateurs connaissent le

système des suggestions.

La cible stratégique Suggestion est atteinte.

On est B.O.B. Suggestions.

TRG / TRS

- Affi chage de l'état et de l'objectif TRG / TRS.

- La maitrise connaît le calcul du TRG / TRS.

- La maitrise connaît les moyens du'améliorer le TRG / TRS.

- On croit vers l'objectif TRG / TRS.

- TRG / TRS suivi par QOS. - TRG / TRS sous contrôle.

- Objectif TRG / TRS atteint. - Affi chage de la cible stratégique TRG / TRS.

- Objectif TRG / TRS dépassé. - On croit vers la cible stratégique

TRG / TRS. - les opérateurs connaissent le

calcul du TRG / TRS.

La cible stratégique TRG / TRS est atteinte.

On est B.O.B. TRG / TRS.

Objectif Le TRG estStable Le TRG est Sous contrôle.

Le TRG croit vers l'objectif . Le TRG atteint l'objectif .

L'objectif TRG est dépassé. Le TRG croit vers la cible

stratégique.

Le TRG atteint la cible stratégique . On est B.O.B. TRG.



La TPM : Déclinaison et suivi dans les secteurs

• Structure de suivi :

1 steering TPM

1 objectif annuel négocié

1 audit mensuel

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion




La Kaizen attitude : Déploiement des outils de progrès Lean

Objectif : Intégrer les outils de progrès Lean dans nos démarches quotidiennes

Méthodes : Être former à l’outil par des experts (ex : des consultants) pour le premier chantier nommer un expert interne par outil, garant de la méthode (inclus une mallette) déployée lors des “Chantiers de Progrès”

5SSMED Hoshin Management

visuel

Kanban• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion




La TPM : Mesure de la performance par le TRG ou le TRS

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


QOS Pilotage/Production

SUIVI TRS

Résultats TRS (%) Plan d'améliorationItems Actions Pilote Délai

Suppression séquence défectueuse Th.Nancelle S39Analyse et recherche panne OK le 29

Mise en stock résistance couteaux Th.Nancelle FAITAnalyse causes pannes couteaux Th.Nancelle S40Remplacer résistance manquante Th.Nancelle

CE En cours

JM HalluM Trouillet

Management Céq + Enzo S 39

Bruno S41Visuel Utilisation des 2 girophares Jean-Marc S41Général Mise en stock 2 palettes bloqueur G.Guerra

Échelle en %

Pareto des causes (mn/jour) Détails S40Items S-1 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 moy.

Arrêts mécaniques 80 15 0 35 16,7Difficultés mécaniques 67 45 0 0 15Difficultés matière 72 30 15 0 15Pause/casse-croute 26 30 0 0 10Arrêts matière 0 50 0 0 16,7Préventif 26 0 0 300 100Essais 15 0 0 0 0Changements 11 0 30 20 16,7Formation 21 0 0 0 0Arrêts programmés 0 0 0 0 0Réglages 15 0 10 30 13,3Abscence (grève) 4 180 0 0 60Micro*arrêts 0 0 0 10 3,33Non identifiés 0 0 0 0 0

Résultats (100-TRS) 23,5 24,3 3,8 27,4 0,0 0,0 0,0 0,0 18,5Échelle en minutes par jour TRS % calculé 76,5 75,7 96,2 72,6 #### #### #### 100,0 81,5

Analyse quotidienne rebuts tringles nues

S40

Perte séquence automatique

Pannes crésistances couteaux

Qualité tringles nues

28-sept

Mise à niveau capacité de remplacement: établir et lancer plan de formation par

équipe. Mise en place KANBAN VMI/Tgles

Mise en place nouvelle position soudures en visuel

FAIT

56,0

74,0 75,076,7

100,0

79,4

50

60

70

80

90

100

S37 S38 S39 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10

020406080

100120140160180200

Arr

êts

méc

aniq

ues

Dif

ficu

ltés

méc

aniq

ues

Dif

ficu

ltés

mat

ière

Paus

e/ca

sse-

crou

te

Arr

êts

mat

ière

Prév

entif

Ess

ais

Cha

ngem

ents

Form

atio

n

Arr

êts

prog

ram

més

Rég

lage

s

Abs

cenc

e

Mic

ro*a

rrêt

s

Non

iden

tifié

s

Sem - 1 Sem. en cours



La Kaizen attitude : Les “Chantiers de Progrès”

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


1- Équipe 2- Travail en salle

3- Travail sur le terrain 4- Présentation résultats à la direction

• Choix d’un outil

• Composition d’une équipe : 1 CoDir, 1 Cadre, 2 Techniciens, 2 AM, 5 Opérateurs

• Équipe dédiée pendant 2, 4 ou 8 jours




État des lieux

3Q05 (*) 4Q05 1H06 2H06

5S 21 24 3/5 4 7 7

SMED 3 0/1 1 1 1

Hoshin 3 0 1 2 1

Visual Management 3 4 1/2 2 4 3

TPM 2 0 1 1 1

Kanban 6 7 1/2 1 2 1

Scheduled 2006Scheduled 2005Done(Number of workshops)

(*) done/planed

Kaizen workshop follow up• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


41 chantiers en 18 mois




Communication

Plus

• Réunions mensuelles CE• « Brèves informations »• Revue trimestrielle « Plant Operation Review »

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion





Suivi des chantiers

Suivi 5S

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Thèmes Expert CL Mallette chantier Chantiers Chantier pilote Dates Pilotes chantiers Eval TWF CD Romprevious actual

5S HGS Ok Maintenance Moules Oui s.22/2004 HGS Ok

Tringles s.26/2004 BDS Ok

Découpeuses s.42/2004 BDS annulé annulé Ok

Atelier SIM div.3 s.46/2004 GOS Ok

Retouches Finition S.47/2004 JJJ Ok

Découpeuses Nylon s.50/2004 BDS

Inspection pneus s.02/2005 JJJ

Atelier SIM div.1 s.02/2005 MFT Ok

Cantre métallique s.03/2005 GCL Ok

Mise en palettes s.07/2005 JJJ

Outillage Confection s.09/2005 BFS

CI & Standardisés s.10/2005 PGT

TMI s.11/2005 HGS

Vulca rg FG s.12/2005 WTS

PI s.12/2005 HGS

70": embobinage s.13/2005 GQL

Vulca rg D E s.14/2005 WTS

Ligne Tringles 1 & 2 s.17/2005 BDS

Finition: ASM 5 s.19/2005 JBR

SdM: robot L1 s.21/2005 PQT

48": alimentation s.21/2005 GDS

MP: phase 1 s.23/2005 JJJ

70": Introduction s.25/2005 GCL

PU15S / ECT (10) s.26/2005 BDZ

Finition: étiquette s.32/2005 JJJ

MP: phase 2 s.26/2005 JJJ

Découpeuses DT s.33/2005 JBR

Découpeuses PM s.34/2005 BDS

Vulca rg BC s.37/2005 WTS

Tringle L1 s.38/2005 BDS

PU15S 9/ ECT 8 et 9 s.38/2005 BDZ

Filières: Fanuck s.38/2005 GCL

Finition: ASM 7-8 s.39/2005 JBR

Vulca rg KI s.41/2005 WTS

Finition: ASM 9-10 s.43/2005 JBR

PU15S 9/ ECT 8 et 9 s.43/2005 BDZ

MPR s.?/2005 DED

SIM: atelier Moules s.?/2005 PGR


HOSHIN HGS Ok Bouchonnage Oui s.25/2004 BDS Ok

Orienteur/Retouche s.03/2005 JJJ

Réception poudres ISS s.06/2005 PAE

Maintenance Moules ? / 2005 DJD

SMED JBT Ok PU15S Oui s.28/2004 ABL Oks.43/2004 BFSs.04/2005 audit AL-Consulting

Vulca s.40/2004 GTS Oks.04/2005 audit AL-Consulting

70" s.07/2005 GCL

Lignes Tringles annulé BDS

Apex 6 ? / 2005 BDS

VMI ? / 2005 BDS

Apex 7 ? / 2005 BDS

Kanban PGT/FBS Apex 7 Oui s.36/2005 LHR

Apex 6

Apex

VMI

Fischer

PM

DT

Nylon

Matière 1ère SdM

MIFA TWF Usine CL Oui s.48/2004 SCN

MIFA Cible ?/2005 PAE

Suivi KB, Hoshin, SMED & MIFA


TPM JBT Ok L2 SdM Oui s.38, 44, 46/2004 FCE Oks.07/2005 audit AL-Consulting

TTL1 s.40, 44, 46/2004 OQL Oks.07/2005 audit AL-Consulting

Mixturage s.47/2004 WTS

Mngt Visuel JBT / x Mixturage Oui s.08/2005 WTS

ASM 5-6 s.21/2005 JBR

Suivi TPM & Management Visuel




5S, des exemples…• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


5S Bureau 5S Bureau

Salle de réunion




SMED, des exemples…

Réalisation

Ateliers

Tableaux de suivi résultats

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Tableau de suivi résultats




Management visuel, des exemples…

Tableaux de suivi

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


SignalisationsEcrans de contrôle




Kanban à lots fixes, des exemples…

Application pratique des Kanban à lots fixes

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Constitution du lot

Lanceur de lot

Étiquette en cours de production




Changement d’attitude, des exemples…

Tableau de suivi RésultatsSMED

Objectif initial atteint, le groupe décide d’un nouvel objectif !

Chantier 5S Atelier Découpeuses

Équipements déplacés fin juillet 2005, le Technicien lance un chantier 5S les 18 et 19 août 2005 !

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion






Rendre chacun acteur et responsable des progrès de l’Entreprise

Allée piétonneGarants retirés

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Taux de Fréquence

0

10

20

30

40

50

60

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Courbe des Tx de fréquence



La Kaizen attitude : Résultats


Investissements (M€) Hors capacitaire

Efficience MOD

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Volumes usine (Million pneus)

7,25

0

2

4

6

8

2000 2001 2002 2003 2004 YTD 2005

7,69

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

2000 2001 2002 2003 2004 2005



Et après ?

MIFA

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion




Et après ? 2006, l’année du triple 0

Process en amont de l’usine en Flux tirés par des Kanban à lots fixes

Objectifs

• 0 papier

• 0 inventaire

• 0 informatique

Clairoix sera alors la première usine Pneumatique de Continental dans ce principe

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


RésultatsRésultats• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


RésultatsRésultats

Les indicateurs majeurs

Volume annuel de production

Absentéisme

Coûts de transformation

NOP

2005 vs 2001

34 %

-33%

-12%

+ 52%

• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


ConclusionConclusion• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


ConclusionConclusion

La communication

• S’engager sans compter

• Parler vrai

• Établir la proximité

• Être exemplaire

• Rompre avec les craintes

• Savoir bien s’entourer

« Donner du corps au discours »« Donner du corps au discours »• Le groupe

Continental



apportées

• Le Lean chez

Continental

• Résultats

• Conclusion


Questions / RéponsesQuestions / Réponses

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