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LE GRAND ENTRETIEN

SOCIÉTÉ GÉNÉRALE BANK&TRUSThABIB SAGhBINI, Director of Organisation and IT

LUC DOSQUET, Deputy Manager IT & Organisation, head of IT Department

À la croisée des chemins

CASE ChOICE IT fINANCE ACTUAL-IT

SIGI Objectif Apsal.Netp.21

ABBL SEPA en marchep.40

IDS Scheer Processworld 2008p.47

LE GUIDE SPÉCIAL TÉLÉCOM • Fiches entreprises et annuaire

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La valeur des annéesLes banques sont prêtes, aujourd'hui, à céder des pans applicatifs entiers à des tiers de pres-tation. Une étape majeure, après avoir rationalisé timidement, intégré largement, urbanisé et orchestré posément. La voie du BPO est royale et les derniers événements, revers et soubre-sauts du secteur poussent à la réfl exion. «Client-centric», clament les stakeholders. Et le métier de presser l'IT à avancer plus rapidement, à se débarrasser des contraintes technologiques et de faire table rase des efforts sur les logiques de beauté informatique.

Il est question partout de se concentrer non pas sur le métier, comme c'était le cas en 2003, mais sur la valeur des choses.

Dans ce scénario, il apparaît souvent que la différence se fait au bout de la relation avec le client. Que les avantages compétitifs ne se trouvent pas dans les outils, dans les services, dans l'opérationnel, mais simplement dans les processus en place. Lorsqu'on en revient à de telles considérations, la valeur n'est pas toujours là où on le croit.

Lorsqu'on choisit l'outsourcing, on veut aller plus loin. Laisser la responsabilité de l'autre côté du miroir est alors possible. Souvent, cette externalisation métier s'accomplit dans le cadre d'une migration ou refonte importante, qui met au grand jour les briques inutiles à la création de valeur. Ainsi, trois banques cantonales suisses viennent de désigner, selon les termes de l'annoncement, un BSP, un Business Service Provider indépendant pour traiter la gestion du fi chier valeurs des banques.

Tout le monde aura noté que cette sous-traitance concerne des «éléments essentiels de l'ac-tivité bancaire», «décisifs pour la qualité des traitements» constituant «l'épine dorsale du travail réalisé par les back-offi ces des banques». On est donc bien dans une prestation core-centric, qui est assez neuve. Simplement, les banques ne veulent plus s'arracher sur les exigences posées à une gestion professionnelle du fi chier valeurs qui sont «pratiquement les mêmes dans toutes les banques». «Ces fi chiers se ressemblent fortement et les établissements en question ont jusqu'à 90% de données communes.»

Question de valeur, disait-on !

Raphaël Henry


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Habib Saghbini et Luc Dosquet SGBT, la logique d’une société de services


Luc DosquetDeputy Manager IT & OrganisationHead of IT departmentj’ai rejoint la Sogenal en 93, cela fait donc quinze ans à la SGBT. je suis arrivé à la ban-que en tant qu’ex BGL, pour la refonte de la comptabilité. Puis j’ai évolué vers le poste de responsable de l’informatique à une époque où l’informatique faisait partie d’une direction commune regroupant les back-offi ces et les services de support. j’ai succédé à Philippe Thibaut en tant que responsable informatique fi n 2000. Fin 2006, l’arrivée d’Habib Saghbini a coïncidé avec la création d’une direction regroupant l’informatique, l’organisation et QIDD (Qualité Innovation et Développement Durable). /////////////// LE GRAND ENTRETIEN

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Habib SaghbiniDirector of Organisations and ITje suis Directeur de l’Organisation et de l’Infor-matique au sein de la Société Générale Bank & Trust, la SGBT, depuis à peu près deux ans et dans le groupe depuis 16 ans. Mon par-cours était plus orienté «informatique de salle des marchés». Les dix dernières années, j’ai occupé des postes de direction, aussi bien à dimension locale qu’internationale. j’ai fait un saut de trois ans en dehors du groupe, à la Caisse des Dépôts en France, en qualité de directeur informatique à ICDC et DSI d’Ixis Capi-tal Markets. Depuis quatre ans, je suis à SGBT Luxembourg, et depuis deux ans à la Direction d’OPTI, Organisation des Process et Technolo-gies d’Information./////////////// LE GRAND ENTRETIEN

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Quelle est l’organisation IT de la SGBT Luxembourg?

Habib Saghbini : Elle est plus ou moins clas-sique en termes d’organisation informatique. On a une répartition entre différents services : deux services techniques et supports, l’ex-ploitation et l’infrastructure, des services d’études alignés avec nos directions métiers et un service transverse pour les fonctions informatiques communes. Sont rattachés également à la direction OPTI, le service d’or-ganisation et le service de qualité, innovation et développement durable. Une cellule de contrôle interne au sein d’OPTI nous permet d’assurer la gestion de la direction elle-même. Voilà l’organisation qui est en place depuis maintenant un an et demi.

Luc Dosquet : Sur le plan informatique, dans la répartition des profils informatiques stricto sensu, nous sommes aussi assez classiques : un tiers de l’effectif est affecté au support de l’infrastructure technique et à l’exploitation tandis que les deux tiers restants se consacrent aux nouveaux déve-loppements et aux supports applicatifs.

Ce qui représente combien de personnes ?

Habib Saghbini : Un peu plus d’une centaine au total. On est à peu près dans une proportion aussi de deux tiers d’internes et un tiers d’ex-ternes. Ce qui veut dire que nous comptons aussi sur une trentaine de renforts extérieurs.

Qui est Société Générale, ici à Luxembourg ?

Habib Saghbini : SGBT est un groupe qui est composé d’une vingtaine de succursales et de filiales, multi-métiers au Luxembourg. SGBT développe une activité de clientèle pri-vée, une activité sur les métiers titres, aussi bien en tant que conservateur que valorisa-teur, une activité pour les corporate (montage, financement, cash management…), et une activité salle de marchés. Ce sont donc des activités diversifiées qui couvrent une grande partie du domaine bancaire.

Luc Dosquet : Toutes ces activités contri-buent à parts égales dans les résultats de la banque, c’est équilibré. Une autre caractéris-tique importante - et il y a un rapport direct avec l’informatique - c’est, par exemple, le fait que l’on sous-traite l’informatique de Monaco et de plusieurs autres entités apparentées au groupe, filiales ou succursales.

Ces entités sous-traitées ici sont plutôt métiers ou plutôt géographiques ?

Habib Saghbini : Le Luxembourg sert de hub pour un certain nombre de services. Il y a pratiquement une dizaine d’entités qui sont servies ici, à des niveaux différents. Pour certaines, on est simplement hébergeurs techniques, on offre en gros l’infrastructure du poste de travail et des lignes télépho-niques ; pour d’autres, on fournit tout le Système d’Information, toutes tailles d’entreprises confondues.

Luc Dosquet : Tout à l’heure, vous parliez des métiers ; par exemple, nous héber-geons le site internet d’une bancassurance. Donc, pour le moment, nous n’avons pas une politique systématique de hub. Le hub s’est constitué au gré des opportunités qui se sont présentées. On peut servir de sup-port technique pour la mise en œuvre d’une entité à distance, ou simplement participer à un effort de rationalisation lorsque cela fait du sens.

Quelle est votre voix dans un groupe de 150.000 personnes ?

Habib Saghbini : L’informatique du hub luxembourgeois s’est constituée dans le temps. La création de lignes métiers dans le groupe et les doubles rattachements (fonctionnel et hiérarchique) sont venus après. Notre informatique a suivi ces évolutions en s’adaptant aux contraintes engendrées dans l’intérêt de nos clients, de nos utilisateurs et de la banque. La particularité de SGBT et les expertises qu’on y a développées nous ont valu d’être systématiquement consultés.


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Luc Dosquet : Cela remonte assez loin car quand je suis rentré à la Sogenal Luxem-bourg, qui était une succursale de la Sogenal alsacienne, il y avait une filiale qui s’appelait Luxbanque. Et l’informatique était déjà uni-fiée pour traiter les deux institutions. Donc, le fait que l’informatique traite plusieurs entités remonte déjà à plus de vingt ans. En 1995, le groupe Société Générale a pris le contrôle total de la Sogenal. Cet événement a déclen-ché la fusion de la filiale et de la succursale à Luxembourg pour aboutir à la création de l’entité SGBT. Le système informatique ne traitait dès lors plus qu’une seule entité, alors qu’il était capable d’en traiter deux. C’est cette situation qui a fait qu’au départ, on a pensé qu’on pourrait sous-traiter l’informati-que de Monaco à Luxembourg. Comme on avait l’expertise de traiter plusieurs entités, et que le groupe créait la filiale de Monaco, on nous a demandé naturellement d’héber-ger l’IT monégasque en nos murs. De fil en aiguille, la sous-traitance a pris forme.

Habib Saghbini : En termes de poids, notre Système d’Information a commencé à se constituer depuis plus de vingt ans et s’est enrichi de fonctionnalités dans la durée. C’est le cas de toutes les banques qui ont fait du titre : le Système d’Information date des années 80 même si, techniquement, des améliorations ont pu y être apportées. C’est un métier qui est très vieux, qui évolue en croissance par ajout de fonctionnalités sans changement radical d’année en année. C’est pour ça que la plupart des entreprises ban-caires ont gardé leur système des années 80 et l’ont fait évoluer, parce qu’il y avait une richesse fonctionnelle qu’il serait très cher de transposer, de changer en faisant table rase des outils du passé en regard du gain tech-nologique que cela pourrait apporter.

Vous n’avez donc pas connu de big bang IT ?

Luc Dosquet : (Rires) je n’irais pas jusque-là! je ne connais guère d’autre banque qui soit aujourd’hui basée sur un système compta-ble entièrement refondu (‘from scratch’ et ‘in house’) y compris la comptabilité clients.

je pense que cela veut dire que c’était pro-bablement la dernière fois qu’on le faisait à Luxembourg. Par contre, des établissements qui l’ont fait au travers de l’intégration d’un ERP comme Olympic ou Temenos, ça, il y en a eu plusieurs. Mais on pense que c’était assez courageux, à cette époque-là, de faire ce développement. Toutes les autres banques ne se lancent pas non plus à corps perdu dans le développement maison, c’est normal. C’est ce qui est le plus valable aujourd’hui: un système mixte.

Habib Saghbini : Tout à fait. Même ces outils, Olympic ou Temenos, ont leur origine qui remonte au moins à cette époque. Notre Système d’Information n’a pas été remis en cause, avec l’évolution de la banque, pour s’en faire imposer un et casser ce qui a été fait. Il y a une richesse et un service rendu par nos systèmes avec un coefficient d’exploita-tion très compétitif.

Luc Dosquet : Il y a aussi la maîtrise face à de grands systèmes. Lorsque vous êtes confronté à des échéances comme on en a eu ces dernières années - réglementaires et autres - qui impactent vraiment le coeur du système, et lorsque vous avez bien la main dessus, vous pouvez entreprendre des évolu-tions significatives à coûts raisonnables.

Aujourd’hui, ce coeur de banque, c’est un atout dans le modèle hub, selon vous ?

Habib Saghbini : C’est certainement un atout et nous le faisons évoluer en permanence en fonction des impératifs du moment pour être à jour et répondre à tous les besoins. Là, par exemple, en 2004, il y a eu une mission de réorganisation du Système d’Information qui avait donné des axes d’amélioration et un plan d’actions qui a été honoré pratiquement à 70%. Et entre 2004 et 2008, la banque a doublé de taille; son chiffre d’affaires a été multiplié par 3 ou 4 et l’activité a beaucoup changé. L’effectif n’a pas nécessairement augmenté dans les mêmes proportions et donc les gens ont travaillé ‘comme des mala-des’ pendant cette période, sans pouvoir

se préoccuper systématiquement de se caler sur un Système d’Information modèle. Cette année, nous avons senti le besoin de faire une actualisation de notre architecture fonctionnelle. Cette opération vient de se terminer et on a dégagé une dizaine de pis-tes d’amélioration pour les trois ou quatre années à venir.

Quelles sont les grandes conclusions de cette veille sur votre Système d’Information ?

Habib Saghbini : Il y avait une notion de multi-entités qui avait été mise en évidence en 2004. Toutes les actions n’avaient pas été terminées. Il y a aussi la notion de virtuali-sation de l’architecture qui s’est beaucoup développée et qu’on est en train de pousser de plus en plus. Il y a évidemment la volonté d’alignement des systèmes référentiels par rapport à l’ensemble du groupe pour une question de cohérence.

Luc Dosquet : Il faut bien comprendre aussi que c’est presque obligatoire pour nous. Le fait d’être multi-métiers fait qu’au niveau du groupe, plusieurs grandes directions ont leur mot à dire par rapport à Luxembourg, même si l’entité est estampillée Private Ban-king. Ces différents courants, ces différents business, siègent au conseil d’administration. Les conclusions de cette étude sur l’architec-ture y sont présentées pour validation, ce qui nous permet, à nous, d’agir par rapport à ces décisions de façon transparente par rapport aux business lines.

Quel est votre degré d’autonomie ou de flexibilité dans cette transparence ?

Habib Saghbini : Selon les fondamentaux du groupe, on est prié de suivre la règle. Ceci dit, on suit les règles de façon simple: c’est les contraintes du groupe en premier, sauf lorsque les contraintes locales sont plus fortes. Par exemple, la centralisation d’une fonction qui se heurte à une contrainte de confidentialité réglementaire (secret bancaire) du Luxembourg est abandonnée au profit d’une gestion locale... Elle sera implémentée



à l’image de ce que le siège a décidé mais elle restera chez nous. Donc on garde la cohérence globale tout en respectant les décisions ou les contraintes locales. De ce côté-là, le groupe a toujours eu l’intelligence de se servir du Luxembourg, entre autres, comme base avancée pour le développe-ment d’activités «de niche».

Luc Dosquet : C’est vraiment cette particularité du métier qui confère ces caractéristiques à l’entité luxembourgeoise. Dans une entité qui serait purement Private Banking, la ligne métier maîtresse déclinerait sa politique de façon beaucoup plus forte. Ici, nous sommes obligés quand même de préserver l’intérêt de l’entité en elle-même. Forcément, ça se décline sur la structure des systèmes en validation.

Ces différentes lignes participent autant l’une que l’autre au résultat local...

Luc Dosquet : Les lignes métiers se sont développées à leur rythme mais avec la même intensité, profitant de telles ou telles opportunités, par à-coups, par projet, selon les décisions du business. Actuellement, leurs contributions au résultat local sont bien équilibrées. La partie fonds à Luxem-bourg a beaucoup grossi, c’est vrai. Mais contrairement aux années précédentes où c’était plutôt localisé sur une ligne métier, la croissance est aujourd’hui partout. La salle des marchés a doublé de taille en trois ans. Le Private Banking s’est étoffé, dans des

proportions équivalentes. Le corporate, lui, a beaucoup développé ses activités, notam-ment l’agio et les titres, dont on a parlé.

Habib Saghbini : Les équipes du métier Titre ont doublé de taille suite à l’acquisition des métiers Titre d’Unicredito par la SG et la migration des fonds gérés par Citibank pour Pioneer vers la SG. Ce projet a mobilisé beau-coup de ressources sur ces derniers mois. La dimension IT de ce projet était importante. En effet, ceci passait par la centralisation de la gestion à partir du Luxembourg sur les outils parisiens dans l’optique d’une indus-trialisation de la production. Mais on se rend compte que sur un projet comme celui-ci, la partie automatisable représente 2/3 du projet et 1/3 pour les interfaces, ou la customisation locale. Le challenge était de faire aboutir ce

projet réalisé à des endroits différents avec des équipes qui évoluent à des vitesses et des contraintes différentes sur des dates de rendez-vous contractuellement fixes. Si les apports des lignes métier sont peu ou prou équivalents, les résultats peuvent diffé-rer sensiblement selon les investissements consentis et les projets en cours.

Luc Dosquet : Vous combinez cela avec des exigences réglementaires comme MiFid et vous voyez ce que cela peut donner...

Habib Saghbini : Du côté du Private Ban-king, les projets ambitieux ne manquent pas. La ligne métier a lancé un programme qui vise à doubler le ROI à l’horizon 2010.

Nous apportons notre soutien à cette ligne métier dans sa dimension mondiale sur les secteurs de notre compétence. Le dévelop-pement de cette activité contribue également pour une grande part dans nos résultats.

Luc Dosquet : Même si on parle de hub en matière de centre de traitement de l’informa-tion ; il faut savoir aussi que cela se fait en préservant les intérêts de l’entité. Le hub n’est pas forcément Informatique. Ainsi, SGBT Luxembourg héberge la salle des marchés pour l’ensemble de l’activité de la ligne métier Private banking. Cette démarche conduit petit à petit à la notion de centre de compétence sur des périmètres bien définis. Ainsi, récem-ment, l’informatique de SGBT a été désignée centre de compétences pour la sécurité internet dans la ligne métier Private Banking.

Habib Saghbini : Sur la partie corporate, les services proposés à la clientèle se basent principalement sur une compétence et une expertise métier. L’accompagnement tech-nique est moins lourd que pour les autres activités, bien que le niveau d’exigence soit le même en termes de qualité et de service au client. La contribution de cette ligne métier à notre résultat est équivalente à celle des autres.

Luc Dosquet : Aussi depuis fin 2001, on fait le choix de s’orienter vers la rationalisation de l’infrastructure, notamment par la virtualisation avec VMware. Avant 2001, alors que peu de monde y pensait, nous nous sommes orientés vers ce choix de manière prudente. Nous som-mes d’abord restés sur les environnements



de test pour progressivement monter en charge sur la production (actuellement plus de 160 serveurs virtuels sont en activité). C’est un outil qui nous a permis, dans le contexte qu’on a connu ces dernières années, d’affecter les ressources aux bons besoins et de manière assez rapide. Au lancement du projet de vir-tualisation des serveurs, l’objectif principal de la démarche était de réaliser des économies de matériels et de support. A l’arrivée, je pense que le principal gain ne se réalise pas à ce niveau. Le principal intérêt réside dans le fac-teur d’accélération que cela amène au niveau de la mise à disposition de l’infrastructure pour le métier. Ce qui influence directement le ‘time to business’ du projet supporté par une telle infrastructure.

La flexibilité par la virtualisation, c’est quelque chose que vous avez découvert en chemin ?

Luc Dosquet : Oui, franchement oui! Les lignes métier au niveau Groupe souhaitent maintenant vraiment mener ce genre de cho-ses à très grande échelle. Pour eux, on est un peu un laboratoire puisque l’on découvre

des choses aussi. Et on voit qu’ils sont dans la même logique que celle dans laquelle nous étions au moment où nous avons com-mencé à nous intéresser à la virtualisation. Quand on leur donne nos conclusions, elles peuvent leur paraître inattendues.

Habib Saghbini : C’est un exemple où SGBT est leader sur ce champ d’activité qui n’avait pas été aussi approfondi par le groupe. Cette expérience est mise à sa disposition.

Luc Dosquet : On parlait d’indépendance ; il est sûr que si vous êtes engagé sur des voies qui ont un intérêt pour la banque tant sur le plan de l’IT que du business, forcé-ment, vous êtes moins exposé à subir des directives. ça donne une certaine liberté, dans le respect des lignes directrices qui émanent de la maison mère.

Il y a le degré d’autonomie, mais il y a aussi le degré d’influence dans le groupe ?

Habib Saghbini : Exact. Pour avoir de l’in-fluence, il faut avoir quelque chose à vendre

et communiquer autour. Nous avons de la matière. Nous faisons un effort sur la commu-nication vers l’ensemble du groupe. Ce point était quelque peu négligé par le passé. Nous avons cité la virtualisation mais il y a aussi la sécurité. Typiquement, sur la partie inter-net où, Luxembourg et CSSF obligent, nous avons monté une infrastructure extrêmement secure pour tout ce qui est accès client. L’ensemble du métier a trouvé un intérêt à exporter cela.

Luc Dosquet : On revient à la logique du centre de compétences ; on est devenu un fournisseur pour les autres entités, à tel point qu’on fait venir les machines ici, on les confi-gure et on les renvoie sur place. On a vraiment une logique de société de services.

Et cela, dans tous les métiers, y compris le site assurance ?

Luc Dosquet : Là, c’est de l’infrastructure technique qui est mise à disposition et aussi notre expertise en matière de monitoring où au final, on fait là aussi de la mutualisation de contrats.

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BUSINESS DECISION MAKER


Habib Saghbini : Nous avons été autorisés par la CSSF à héberger l’informatique de notre filiale assurance, un secteur extrêmement réglementé. Pour cela, il a fallu démontrer notre capacité à respecter l’étanchéité totale entre les systèmes de la banque et de l’as-surance. On a également pu bénéficier de notre statut de PSF que notre département technique avait obtenu.

Luc Dosquet : Le statut PSF a été obtenu justement quand EuroVL a été mis en place au Luxembourg, pour lequel on preste encore. Même si une grande partie des trai-tements informatiques a été centralisée à Paris, il reste toute l’infrastructure postes de travail et réseau local. Par ailleurs, certaines fonctionnalités subsistent et sont hébergées à Luxembourg. On est donc prestataires pour EuroVL avec qui un SLA informatique a été contracté.

Comment est-ce que vous voyez votre stratégie ?

Habib Saghbini : Notre stratégie est obli-gatoirement réactive et proactive. Réactive pour respecter les évolutions réglementaires (nombreuses ces dernières années) et proac-tives pour accompagner les idées innovantes du business et avoir une offre concurrentielle sur le marché. Nous pouvons ainsi faire valoir nos compétences pour les différentes lignes métiers dans leur développement futur.

Le service au client final fait partie également de notre stratégie. Pour cela, la mise en place de dispositifs à l’écoute du client dotés de moyens d’analyse et d’une organisation adéquate est opérationnelle. Le client de l’informaticien n’est plus seulement son utilisateur interne.

Luc Dosquet : Cette évolution se fait davan-tage sentir car le client final de la banque est de plus en plus directement en contact avec le Système Informatique de la banque.

Le plus évident, c’est le site internet, les outils CRM qui vont chez les clients. L’image que la banque va laisser au client va dépendre de l’efficacité de ces outils.

Habib Saghbini : Exactement. Nous avons affaire à des clients eux-mêmes spécialistes des dernières innovations techniques qui deviennent de plus en plus exigeants dans ce domaine.

Luc Dosquet : Le client est de plus en plus au fait de ces nouvelles technologies et il va très vite percevoir si la banque investit correc-tement dans son Système d’Information.

Habib Saghbini : Sur le plan organisation-nel, notre stratégie s’inscrit de plus en plus dans le souci du livrable. Les évolutions rapi-des du marché amènent nos utilisateurs à modifier leurs besoins en cours de projet. Se laisser entraîner dans cette mouvance est préjudiciable à l’aboutissement d’un pro-jet dans les conditions de son initialisation. Le rôle de l’informaticien ne s’arrête pas à subir les demandes mais à les challenger et à conseiller son commanditaire. Désormais, il faut proposer des actions qui permettent de prendre en compte au mieux des chan-gements en cours de projet sans pour autant perturber les livraisons, quitte à lotir et diffé-rer certaines demandes. C’est une façon de faire aboutir les projets et garder motivées les équipes qui les réalisent. Nous sommes plus que des acteurs techniques.

Luc Dosquet : Parmi les phénomènes qui conditionnent ces priorités, il en est un qui s’avère capital, c’est de digérer cette crois-sance rapide : le fait d’avoir passé la barre des 1000 personnes ici à Luxembourg. Un éta-blissement de 200 personnes ne fonctionne pas comme un établissement de 500 person-nes, ni comme un de 1000. Et en matière de gouvernance de projet, il faut s’organiser dif-féremment, s’appuyer sur des outils qui sont

différents. Tout cela, en plus des évolutions métiers, cela conditionne notre évolution.

Est-ce que les événements que le groupe a connus vous ont particulièrement touchés ici ?

Habib Saghbini : Tout dépend de ce qu’on appelle événement. Le cas Kerviel a déclen-ché des contrôles pour s’assurer de la non existence d’un cas Kerviel chez nous. Ceci a été l’occasion de passer en revue tous nos process et nous assurer que les procédures et les contrôles mis en place sont suffisants. Cela a été plutôt rassurant de notre côté. Il est vrai que ce genre de perturbation est rarement apprécié car jamais planifié mais on est plus rassuré quand les conclusions sont bonnes. La production intempestive d’un cer-tain nombre de reporting a perturbé quelques plannings,… Mais en termes d’impact, on n’en a pas eu beaucoup plus. Il faut dire que les exigences du système sécuritaire luxem-bourgeois nous mettent dans une situation meilleure que d’autres sur ces aspects-là. Certes, quelques tours de vis ont dû être donnés, mais leur dimension reste marginale. On respecte rigoureusement les consignes du groupe et, jusque-là, pas de souci.

Si on faisait un scanner de votre infra structure, quels éléments forts verrait-on selon vous ?

Luc Dosquet : Au travers de la démarche de virtualisation et de centralisation, on a mené une politique qui a eu pour effet de tirer l’en-semble des fonctionnalités techniques vers le haut. Un autre exemple, tout ce qui est back-up des systèmes. On a uniformisé la qualité de cette fonction technique en procédant et à la virtualisation du storage et à la centrali-sation des devices de back-up. Donc c’est un axe fort ; il faut voir qu’en 2001 déjà, nous avons remis un schéma au directeur technique qui est maintenant arrivé à la cible complète.

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//// focus sur les Télécom ////

Habib Saghbini : La télécommunication prend beaucoup plus de place dans l’assistance aux différents métiers, on l’a constaté dans beaucoup de cas. On va en citer deux : la mise à disposition de la messagerie interne pour les collaborateurs en déplacement ainsi que l’accès à leur poste de travail et la mise à disposition d’un outil à l’usage des clients pour une communication interactive et secure avec la banque. Pour le premier, on a mis en place une solution qui répond aux critères de confidentialité exigés par la CSSF tout en fournissant les moyens nécessaires à tout CRM d’exercer son métier à quelque endroit qu’il soit. Pour le deuxième, le site internet a été totalement refondu et au-delà de la mise en place d’une authentification forte, des fonctionnalités de personnalisation du site pour le client ont été développées.

Luc Dosquet : Dans la même logique de modes de traitement, l’évolution des bandes passantes et de la virtualisation facilite l’outsourcing à distance. Donc, les progrès de la communication en la matière supportent cette évolution.

Habib Saghbini : En parallèle, la télécom devient aussi critique puisque les outils qu’on a cités précédemment nous permettent, dans la mesure où les télécoms sont là, d’assurer le plan de continuité d’activité. En effet, la sécurisation du système d’information dans le cadre d’un plan de secours est suffisante, les utilisateurs n’ont pas besoin d’être physiquement sur le site de secours. Elle nous permet également d’équiper dans des délais record des implantations distantes sans coûts excessifs.

Donc, c’est un processus de longue haleine. Il y a tout ce qui est projets de migration en eux-mêmes mais il ne faut pas négliger les aspects financiers qu’il faut arriver à maîtriser et à faire valider. Ceci dit, le travail ne se fait pas seul.

Habib Saghbini : On s’appuie aussi sur des entreprises spécialisées locales.

Luc Dosquet : Donc, on est partenaire histo-rique de FSC, Siemens Business Services,... Iris a beaucoup aidé dans la virtualisation ; EMC, IBM, ainsi que quelques SSII.

On a vu cette volonté d’harmonisation au niveau groupe...

Habib Saghbini : C’est l’approche struc-turée adoptée : le groupe définit les axes de développement et les supports asso-ciés. Des initiatives locales liées à des opportunités (business ou autres) peuvent s’avérer intéressantes pour l’ensemble et être intégrées dans les solutions globales. Toutefois, certains optimums locaux ne sont pas forcément globaux et les décisions se prennent au cas par cas. L’objectif est d’avoir une structure générale facilement déployable mais supportant des spécifici-tés locales. C’est un peu la politique que la banque a suivie dans son expansion à l’international.

Et d’un autre côté, c’est aussi se préparer à l’avenir...

Habib Saghbini : Absolument. Il est clair que dans toute opération de rapprochement, le Système d’Information est un facteur-clé. Et on a vu certaines fusions échouer, dû au fait que les SI étaient incompatibles.

Luc Dosquet : Tout à l’heure, on a abordé l’infrastructure... Au niveau des applications, une des caractéristiques essentielles, c’est le fait d’avoir cette conscience du multi-entités

tant au niveau des opérationnels que des informaticiens. Quand on parle des compétences du back-office de Luxem-bourg, cette notion de technicité métier et cette conscience de devoir faire des opérations pour des tiers existe depuis longtemps. Déjà, quand on avait les deux banques sur la place (Sogenal et Luxban-que), on avait déjà sous les yeux un modèle de système multibancaire.

Au niveau de la comptabilité, vous l’avez développée en propre !

Luc Dosquet : Oui, à l’époque, on l’a déve-loppée pour plusieurs entités du groupe. En matière de Système d’Information, c’est très structurant, parce que vous êtes obligé




d’être rigoureux pour le client. Quand il n’y a qu’un seul système, un seul client, qui donne ses spécifications, c’est plus simple. Là, on se retrouve dans le rôle d’un éditeur de logiciel. Quand le système va arriver chez le client, ça doit marcher. Dans notre cas, on a livré les modules sources développés à Luxembourg, mais on n’a pas été sur place. Avec le calcul des agios un peu plus tard, on est allés encore plus loin dans le degré de ‘progicialisation’ ; seuls les exécutables ont été livrés, comme le fait un fournisseur de progiciel. Mais ce type de mutualisation

se raréfie. On s’oriente de plus en plus vers des progiciels spécialisés.

Habib Saghbini : Notre système d’information se base sur un cœur développé en interne couplé à un ensemble de fonctionnalités assu-rées par des logiciels pris sur le marché. Triple A, K+, OPICS, QUERTAL,… des outils dédiés à certaines fonctions qui sont intégrés à notre système interne. Nous faisons appel également à des outils périphériques pour les contrôles, la surveillance déontologique, les rapprochements ou l’automatisation de liens avec l’extérieur. De façon générale, on évite de développer en interne ce qui ne relève pas de notre différencia-tion sur le marché ou de notre cœur de métier.

A titre d’exemple : un des services, qui n’est

pas notre cœur de métier, c’est le reporting fiscal pour les clients. On a préféré regarder un logiciel du marché et l’intégrer correcte-ment au Système d’Information, plutôt que de le développer en propre.

Luc Dosquet : Notre ligne de conduite en la matière, c’est d’avoir un système qui est modulaire, sécable à un moment donné, car les métiers vont évoluer et il faudra la granu-larité appropriée. L’autre axe, c’est de porter nos efforts de développement sur ce qui nous différencie. C’est une question de bon sens.

Par exemple, nous avons développé un outil de gestion de produits structurés qui n’existe pas tel quel sur le marché. Dans ce cas, cela supporte une activité qui est devenue un de nos points forts.

Habib Saghbini : Le point essentiel est de mettre en place des architectures fonction-nelle et technique capables de supporter cette politique d’intégration focalisée sur la notion de services.

Cela permet aussi une plus grande transparence, plus d’adéquation ?

Habib Saghbini : Forcément car on se concentre sur les vrais objectifs et les traitons exclusivement.

Luc Dosquet : C’est une logique SOA en amont, mais plus macroscopique.

Habib Saghbini : C’est aussi une façon de gérer l’efficacité et d’exploiter la réactivité dans un esprit de rationalisation.

Luc Dosquet : Avec un bon degré de prag-matisme.

Au niveau des compétences, comment voyez-vous le futur ?

Luc Dosquet : L’IT change aussi. Les déve-loppements objets, la technologie java, c’est quelque chose qui va prendre de plus en plus de place aux applicatifs, surtout pour la partie du Front transactionnel. je pense néan-moins qu’on va toujours avoir des outils plus classiques pour développer certaines appli-cations, couvrir certains processus... Il faut absolument la combinaison des deux. Donc là aussi, en marge de l’architecture fonction-nelle, on fait évoluer nos outils de travail, de manière à faire travailler les équipes sur un environnement plus intégré, à même de trai-ter les différentes technologies. C’est donc l’unification au travers de l’environnement de travail. On s’engage sur cette voie.

Habib Saghbini : Il est clair que toute évolution du Système d’Information doit s’ac-compagner d’une politique RH ad hoc. Nous avons construit notre système dans la durée en cumulant les strates et donc les compé-tences. En plus du mainframe, nous avons intégré des systèmes et des langages plus modernes. Des formations sont proposées aux collaborateurs désireux d’accompagner ces évolutions.

Luc Dosquet : Il faut tenir compte de ce patri-moine, c’est une richesse car ils connaissent forcément la banque. C’est un état d’esprit.

Est-ce que les sociétés de services adhèrent également à cela ?

Luc Dosquet : L’une de nos caractéristiques qui nous remontent, et que les consultants apprécient, c’est qu’on les intègre comme s’ils faisaient partie de la banque. Donc, on ne les considère pas comme une pièce rapportée.




A partir du moment où on leur affecte un rôle de rouage de l’organisation, ils assument ce rôle-là en plein. Ils sont traités comme tels et apprécient cela. Ils ne sont pas cantonnés à l’exécution de tâches subalternes.

Habib Saghbini : Ils participent aux mêmes activités que leurs collègues internes et ont en même temps une autonomie vis-à-vis de l’entreprise puisqu’ils dépendent officielle-ment d’une autre société.

Qu’en est-il de votre CRM ?

Habib Saghbini : On l’a développé en interne.

Vos reporting tools, la BI ?

Habib Saghbini : Au niveau BI, c’est princi-palement Cognos qui est utilisé.

Luc Dosquet : Durant les derniers mois, nous avons modernisé de manière significa-tive la chaîne d’éditique de documents au sens large. Cela va jusqu’à l’archivage mais aussi le flux d’alimentation, la qualité, la pré-sentation… C’était la plus ancienne chaîne qui restait en activité.

Que faut-il retenir?

Habib Saghbini : Ce qu’il faut retenir, c’est que l’informatique vit une dynamique com-parable à celle des métiers de la banque.

Il nous appartient d’adapter, voire de changer certaines habitudes pour que l’informatique reste le support indispensable et la force de proposition qu’elle a toujours été. Les critères d’évaluation changent. L’appréciateur n’est plus seulement l’utilisateur mais le client final qui nous «benche» par rapport à nos concur-rents. Ce changement va consacrer le rôle de l’informaticien dans le produit fini de la banque. Il faut qu’il soit présent à l’esprit de toutes les équipes : développeurs, chefs de projet, maîtres d’ouvrage…

Pourrait-on imaginer que vous soyez rémunérés pour ce résultat final ?

Luc Dosquet : On n’en est pas encore là, mais tout va vers cela. In fine, le fait que le sys-tème soit de plus en plus exposé, le fait qu’on est prestataires pour de nombreuses entités, qu’il y a des SLA en place,... ces éléments interviendront, même indirectement, dans la façon dont nos prestations sont évaluées.

Habib Saghbini : Pourquoi pas pour une certaine part. Ce système poussé à l’ex-trême, peut devenir pervers donc mauvais. Mais comme l’a dit Luc, la généralisation des SLA et des KPI est une façon de met-tre en place progressivement cette politique. Combiner les indicateurs externes, avec des indicateurs de qualité en interne mettra le challenge très haut, certainement, pour nos informaticiens mais au final les grandira aussi beaucoup.


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/////////////////////// CASE ChOICE

> Banque Raiffeisen choisit T24 de Temenos pour soutenir l’innovation et optimiser les processus p18

> Banque de Luxembourg dealing room met à jour sa plateforme Etrali Voice p20

> Le SIGI soutient la migration des organisations publiques vers Apsal.Net p21



Ernest Cravatte, Président du Comité de Direction de Banque Raiffeisen

Temenos au Cœur de Banque Raiffeisen En janvier 2008, Banque Raiffeisen a lancé son projet d’implémentation de Temenos T24 afin de fournir une plateforme de core banking pour le front et le back office de ses opérations bancaires. La banque veut acquérir une position plus forte sur les marchés du Commerce, du Retail et du Private Banking au Luxembourg en offrant des services mieux adaptés aux besoins des clients. En 2009, le système supportera 220.000 comptes clients dans les 55 agences de la banque au Luxembourg.

Etablie il y a plus de 80 ans, la banque Raif-feisen s’adresse à une clientèle privée et professionnelle vivant et travaillant au Luxem-bourg et dans la Grande Région. Elle est très active dans le domaine du Private Banking mais a aussi une offre dédiée aux PME.

Banque Raiffeisen a sélectionné la méthodo-logie d’implémentation T24 Model Bank de Temenos. Celle-ci comprend des produits ainsi que des processus pré-configurés selon les best practices bancaires, afin de réduire les délais d’implémentation et les coûts, de faciliter la personnalisation et de diminuer les risques.

coNforme À sePA

«Nous étions à la recherche d'une plateforme unique de core banking, qui nous permettrait de lancer de nouveaux produits innovants de manière rapide sur nos marchés de com-merce et de Retail, qui nous assisterait dans le développement plus avancé de notre offre de Private Banking et optimiserait nos processus internes», explique Ernest Cravatte, Président du Comité de Direction de Banque Raiffeisen. La solution inclut aussi la suite Temenos ARC, intégrée à T24, qui fournit un workflow de processus CRM analytique et opérationnel, avec un support multi-channel. «Nous pen-sons que T24 peut s’intégrer en douceur avec notre internet banking existant et nos systèmes de gestion de l’information (MIS), dit Ernest Cravatte. Cela réduirait notre TCO et nous aiderait à être conformes à la direc-tive SEPA. De plus, nous avons choisi T24 Model Bank pour assurer le processus d’im-plémentation et placer le client au centre en apportant plus de fonctionnalités. ARC mettra en valeur nos services à la clientèle et assu-rera un operating system front-to-back tout à fait intégré.»

serVIces 24h/24

T24 de Temenos remplacera le mainframe de la banque, en place depuis plus de 20 ans. La solution sera déployée sur du hardware IBM et sera live pour la mi 2009. Des person-nalisations régionales seront conduites sur le marché luxembourgeois. T24 est un système modulaire integré, adaptable, qui repose sur une architecture orientée services (SOA) et des standards technologiques tels XML et des web services Simple Object Access Protocol (SOAP). Le système se caractérise surtout par l’absence de batch processing à la fin de la journée, fournissant ainsi des services en temps réel, 24h/24.

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Banque de Luxembourg live sur Etrali Mach 3DBanque de Luxembourg a mis à jour la plateforme Etrali Voice d’Orange Business Services – Trading Solutions pour sa nouvelle trading room et son site de disaster recovery.

Après avoir utilisé les Mach 2 turrets pour quelques années, Banque de Luxembourg a opté pour un passage à Mach 3D. La transition a correspondu au déménagement de la banque vers un nouveau site et à la mise à jour des facilités de disaster recovery. La turret Etrali Mach 3D et la plateforme de Voice Trading seront utilisées entre autres pour le foreign exchange (forex), le fixed income, les produits structurés, et le repository.

Banque de Luxembourg a choisi les tur-rets Etrali Mach 3D principalement pour leur facilité de configuration. Elles peuvent fonctionner aussi bien sur mode TDM qu’IP, avec un passage facile de l’un à l’autre. Tant l’interface intuitive et ergonomique, le niveau de sécurité fourni et la qualité de la voix ont décidé Banque de Luxembourg à poursuivre le partenariat avec Orange Business Services. «Lorsque nous avons décidé de faire passer nos turrets au niveau supérieur, il était évident qu’Etrali Mach 3D offrait toutes les fonction-nalités dont nous avions besoin, dit Théo Meder, Head of the Banque de Luxembourg dealing room. Cela nous donne une migration facilitée vers l’IP, nous fait bénéficier d’une interface facile d’utilisation et l’assurance d’une bonne qualité de voix.»

L’installation des turrets dans la nouvelle tra-ding room et sur le site de disaster recovery permet à la banque d’être conforme à Bâle II, Sarbanes-Oxley (SOX) et auprès de la Com-mission de Surveillance du Secteur Financier (CSSF).



CA

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Michel Krier, CFO du Sigi

Le SIGI franchit le .Net pour ApsalLe Syndicat Intercommunal de Gestion Informatique soutient la migration de 160 sites vers Apsal.Net, un logiciel de calcul des traitements et salaires. Développé par Telindus, Apsal fut tout d’abord dédié aux clients du secteur privé. Suite à la collaboration avec le SIGI qui permit d’identifier des besoins spécifiques au secteur public, Apsal fut installé dans de nombreuses administrations communales, syndicats et établissements publics luxembourgeois pour le calcul des traitements et salaires. La solution a ensuite évolué jusqu’à cette nouvelle version qui profite des avancées technologiques de l’outil Microsoft VisualStudio.Net. En s’appuyant sur une base de données SQL Server, la nouvelle version .Net d’Apsal présente plus de souplesse d’utilisation.

La collaboration entre Telindus et le SIGI se poursuit aujourd’hui. Alors que l’intégrateur prend en charge le développement, le SIGI centralise les demandes des administrations et établissements publics et veille au respect des délais. Créé en 1982, le SIGI regroupe 103 des 116 communes luxembourgeoises. «Nous sommes la fenêtre des clients du secteur public», explique Michel Krier, Chief Financial Officer du SIGI. Le SIGI a pu ainsi apporter sa connaissance du secteur public, notamment le calcul du salaire en nombre de points et en fonction du grade de l’employé, des critères qui n’ont pas lieu d’être dans le secteur privé.

rÔle De moDÈle

Apsal est installée sur 160 sites, dont une petite centaine de communes luxembour-geoises. L’ancienne version laisse peu à peu sa place à la version .Net, avec 60 sites qui ont déjà totalement procédé à la migration, notamment les communes d’Esch-sur-Alzette et de Kayl. Plus ergo-nomique que la version précédente, Apsal.Net présente plus de facilité dans le para-métrage via l’affichage d’un assistant qui guide l’utilisateur. De plus, l’exportation

des données est à présent possible vers Excel ou Access. En parallèle, les docu-ments peuvent à présent être visualisés, alors que précédemment l’impression était un passage obligé. Enfin, les possibilités de recherche ont été elles aussi améliorées avec l’ajout de filtres paramétrables. Plus intuitive, la nouvelle version est donc plus souple, plus rapide et plus précise.

En tant qu’interlocuteur central des commu-nes, le SIGI partage aussi le rôle du helpdesk avec Telindus et organise des formations sur Apsal et Apsal.Net. Pour le Syndicat intercommunal de gestion informatique, la migration a débuté dès janvier 2007 avec une utilisation simultanée des deux logiciels. Alors que la plupart des sites partagent leurs données entre l’ancienne et la nouvelle ver-sion d’Apsal, le SIGI est le seul à posséder l’ensemble de ses données en double. «Nous voulons ainsi découvrir les éventuelles erreurs, explique Michel Krier. Mais 2008 sera la der-nière année où nous entrerons les données dans les deux solutions. Même si Telindus avait initialement prévu que les migrations seraient terminées pour fin 2008 et a finale-ment reporté la date à fin 2009, nous devons être prêts.»




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PIERREPAREL

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Il sera chargé de développer

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Luxembourg et de mettre

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Il rapportera directement

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Country Sales Manager

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VINCENTULENS

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Vincent Ulens remplacera

Brigitte Hennemann et

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Luxembourg. Il travaillera

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Hirsch, également Managing

Director avec un focus sur

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MARCARDIZIO

rejoint IDS Scheer en tant que Sales Manager

Il est responsable du

développement commercial

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produits et est également

en charge de la gestion

des partenaires pour

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Management.

HUGODETREMMERIE

devient head of unifi ed channels chez Cisco Belux

Il succède à Dominique

Vanhamme qui est

aujourd'hui en charge

du canal européen des

distributeurs et revendeurs.

Hugo Detremmerie, qui

était récemment encore

le country director Belux

d'Alcatel-Lucent, dirigera

une équipe spécialisée de

channel account managers

et dépendra directement de

Pol Vanbiervliet, directeur

général de Cisco Belux.

CHANTALDE VRIEZE

à la tête d’Econocom Belux

Chantal De Vrieze a pris les

rênes d’Econocom Belgique

et Luxembourg. En tant

que Country Manager, elle

succède à Patrik Vandewalle.

Chantal De Vrieze combinera

sa nouvelle fonction avec son

poste actuel de directrice de

l’activité IT Financial Services

d’Econocom Belux. Elle sera

responsable d’un société de

services informatiques en

pleine expansion, qui compte

plus de 800 employés.

MARCWANTZ

est le nouveau Country Manager de Manpower Luxembourg

Il succède à Liliane Adam.

Son expérience signifi cative

du marché luxembourgeois,

son charisme et sa capacité

commerciale sont autant

d’atouts pour mettre en

œuvre le nouveau projet

d’entreprise du groupe.

CHARIFMOUTTAKI

nommé New Business Development Executive d’Avaya Luxembourg

Il est désormais responsable

des activités commerciales

directes et indirectes au

Luxembourg. Il veillera

notamment à développer

le réseau des partenaires

professionnels d'Avaya

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solutions de communications

unifi ées et de téléphonie IP

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ORGANISATEUR: ITSMFLIEU : Casino 2000 rue Théodore Flammang L-5618 Mondorf-les-Bains

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2nd Luxinnovation Forum : «Business meets Research»

ORGANISATEUR: LuxinnovationLIEU : Conference Center of the Chamber of Commerce 7, Rue Alcide de Gasperi L-2981 Luxembourg - Kirchberg

Informations: www.itnews.luInscriptions: www.business-meets-research.lu


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Recrutement ad hocAu-delà de la recherche de profils adéquats, le recrutement comporte aussi une large dose de conseil aux entreprises, notamment en matière de fidélisation des employés.

Dans un contexte fort concurrentiel, il est difficile pour les sociétés de fidéliser leurs employés. Alors que l’éclatement de la bulle internet avait amené, dès 2002, des périodes de disette sur le marché de l’IT, il y a aujourd’hui, de commun accord, une pénurie importante de profils. «Nous sommes dans un marché mené par les candidats où la demande est telle que ceux-ci peuvent souvent poser leurs conditions», explique Michael Cookson, Managing Director d’Itelco.

La société de recrutement Itelco, d’origine britannique, a failli disparaître en Belgique lorsque le marché a ralenti en 2002. Mais depuis lors, Itelco s’est développée en Bel-gique et aux Pays-Bas, avant de venir au Luxembourg. «Beaucoup de sociétés tentent de recruter à distance, dit Michael Cooskon. Mais pour comprendre tant les clients que les candidats, il faut une présence locale. Nous devons seulement créer les conditions pour rencontrer les candidats.» Et, aujourd’hui, ces conditions peuvent être posées par ceux-là mêmes qui cherchent un travail. Face au nombre croissant de freelances, Itelco a d’ailleurs racheté la société Focus Finance pour, entre autres, seconder ceux-ci dans leur comptabilité.

Mais le talent n’est pas qu’une question d’ar-gent. «Les gens veulent se sentir reconnus par leur employeur, dit Michael Cookson. Certains ont aussi peur de se voir bloqués au même poste pour plusieurs années. Les sociétés doivent être conscientes qu’il s’agit non plus de proposer du travail mais des opportunités.» Les formations, par exemple, sont une source de motivation, tout comme la perspective d’un équilibre où le travail n’empiète pas trop sur la vie de famille et le sentiment de faire partie d’une équipe. «Motiver les gens demande de l’organisa-tion. Certains quittent leur job en évoquant un conflit avec leur patron qui aurait pu être réglé bien avant.»

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Pour mieux répondre à ces défis, Itelco met l’accent sur la présence physique au niveau local. «Internet a rendu les recruteurs pares-seux. Trouver des profils n’est pas qu’une affaire de recherche dans une base de don-nées. Au lieu d’être réactifs, il faut creuser plus loin. 50% des profils trouvés proviennent de notre réseau.» Pour cela, Itelco travaille avec des consultants et des chercheurs qui étudient le marché. «Nous demandons à nos

consultants de sortir, participer aux salons, rencontrer les candidats, suivre des forma-tions. Ils sont ravis du changement et cela amène de nouvelles idées.» Et dans le petit monde que forme le Luxembourg, trouver de nouveaux talents pour les sociétés se révèle être un challenge. «Les managers peuvent connaître une grande partie de nos candi-dats, dit Michael Cookson. Pour éviter cet effet carrousel, nous trouvons les talents ailleurs. D’où notre stratégie de réseau.»

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Patrick Lodomez, responsable du développement de la plateforme e-invoicing chez Victor Buck Services

Premières factures électroniques chez Victor Buck ServicesVictor Buck Services déploie son offre e-invoicing avec une plateforme conçue pour les futures évolutions de la facture électronique.

Créée en 2000, Victor Buck Services (VBS) est née d’une concertation sur la gestion documentaire (output management). «Toute banque envoie ses documents transactionnels vers ses clients, retail et institutionnel, en utilisant des moyens tels le fax ou l’email», constate Nicolas Buck, co-fondateur de Victor Buck Services. Devenue PSf en 2003, l’entreprise prend une nouvelle dimension en 2006 suite à l’arrivée des P&T dans le capital (à hauteur de 49%) et étend rapidement sa palette de services via le nouveau département eInvoice.

Comme toute offre d’e-invoicing, celle de VBS repose sur une plateforme de consolidation qui lui permet de diversifi er et d’enrichir ses servi-ces. Ceux-ci comprennent la dématérialisation des factures papiers entrantes, ou document-to-data, qui se focalise sur le B2B. Ensuite, le data-to-data, c’est-à-dire l’envoi des factures d’un fournisseur sous format électronique vers ses clients, à travers la plateforme de consolidation. Non seulement la plateforme se charge des transformations de format néces-saires (mapping) mais elle assure l’intégrité et l’authenticité des documents grâce à la signa-ture électronique fournie par Luxtrust. Enfi n, la plateforme est aussi active dans le B2C, puisqu’elle permet l’envoi de factures élec-troniques vers les portails web des banques, où les clients peuvent les consulter en toute sécurité et procéder à leur paiement.

Cette prise en charge est indépendante des programmes informatiques installés chez le fournisseur et le client ainsi que des formats de données à manipuler. «L’objectif majeur est d’avoir un single point of entry, explique Patrick Lodomez, responsable du développe-ment de la plateforme e-invoicing chez Victor Buck Services. Le client ne se tracasse de rien.» Celui-ci doit donc seulement approuver

le procédé en précisant quelle facture, de quel fournisseur et quel format il désire recevoir. «La plateforme joue plus le rôle de facteur électronique intelligent que de banquier», dit Patrick Lodomez. La solution est extrême-ment fl exible et pourra également s’adapter aux futures recommandations de l’Etat luxem-bourgeois en matière d’eTVA et d’archivage légal. A ce niveau, des synergies sont aussi possibles avec d’autres acteurs du secteur.

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Cœur de la solution, la plate-forme de conso-lidation est un produit SAP fi able qui tourne déjà depuis plusieurs années en Suisse et en Allemagne. VBS a ainsi bénéfi cié de l’expérience des modèles développés pré-cédemment pour optimiser sa mise en place au Luxembourg. «La mise en place chez nous n’a mis que 7 à 8 mois, contre plus d’un an ailleurs», dit Patrick Lodomez. En tant qu’interface entre consolidateurs, eux-mêmes basés sur des normes européennes, la plateforme est aussi résolument tournée vers l’international. VBS compte d’ailleurs développer des partenariats tant au niveau national qu’à l’étranger.


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Alain Dujardin, Country Manager d’UnifiedPost

La facturation n’est que le débutLa plupart des sociétés préfèrent gérer leurs factures sous format papier, pourtant la facturation électronique représente de fameux avantages, selon UnifiedPost.

L’e-invoicing permet de réduire les coûts liés à l’impression, la mise sous pli et l’envoi des factures. Mais en plus des économies réalisées et des aspects écologiques, la facturation électronique permet aussi aux sociétés de centraliser leurs données et de simplifier la gestion de leurs factures. Elles peuvent donc dédier plus de temps à leur core business...

«S’affranchir du papier représente d’énor-mes économies, dit Alain Dujardin, Country Manager d’UnifiedPost. En 2000, on pensait que le papier était fini. Mais aujourd’hui, bien que les volumes électroniques augmentent sans cesse, la grande majorité des factu-res demeure sous format papier.» Présente depuis 2004 au Grand-Duché, la société belge UnifiedPost se développe rapidement, preuve de l’intérêt grandissant des entrepri-ses, administrations et des particuliers pour l’e-invoicing... bien que la disparition de la facture papier ne soit pas pour demain.

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«Pourtant, choisir la facturation électronique permet d’avoir de plus grands avantages, dont la gestion du document en fonction des desiderata du client», dit Alain Dujardin. Il est déjà possible, en Belgique, de signer les fac-tures non seulement avec une carte spéciale mais aussi, de manière tout aussi sécurisée, à l’aide de la carte d’identité électronique. Au Luxembourg la signature électronique et les certificats de Luxtrust facilitent les échanges électroniques, dont l’e-invoicing. Toutefois, les plateformes doivent impérativement se trouver au Luxembourg pour traiter des données bancaires. UnifiedPost pourrait donc envisager d’établir une seconde pla-teforme, au Luxembourg cette fois, pour favoriser l’adoption de la solution par les éta-blissements bancaires. «Cela dépendra des opportunités mais pas dans les prochains mois», dit Alain Dujardin.

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La société basée à Genval (B) se spécialise tant dans l’électronique que dans le papier et propose aussi l’archivage des documents. La plateforme est assez

complète pour mettre à disposition un environnement d’émission pour le client et de réception pour le destinataire. Chaque facture peut aussi passer par un canal

de communication différent. Par exemple, le client reçoit la facture sous format papier ou électronique (accessible via un lien cliquable dans un email), selon ce qu’il

a choisi. Il est alors possible de faire le suivi du reçu de la facture. Soit le client peut recevoir un email d’avertissement afin de lui rappeler de consulter sa facture,

soit, s’il est non domicilié, il peut aussi être alerté par SMS. D’où la souplesse de la solution.



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La facture comme tremplinLa plateforme en SaaS de Clearstream Services s’enrichit d’une offre e-invoicing, en partenariat avec la société belge Advalvas.

Clearstream Services a mis au point une offre de gestion de la facturation électronique qui s’appuie sur l’infrastructure existante. Bâtie sur des outils conçus pour le secteur bancaire, la plateforme de software-as-a-service développée par la société, avec notamment l’application Thaler de Callataÿ&Wouters, va aussi servir de tremplin à la facturation électronique. Cette solution s’appuie sur les capacités d’archivage électronique des données qui n’étaient pas encore complètement intégrées à la plateforme. En abordant l’e-invoicing, Clearstream Services a pour ambition de continuer à mutualiser l’existant…

Ainsi, la facturation électronique tire pleine-ment avantage des managed services qui supportent déjà la plateforme. «Clearstream Services rencontre les mêmes problèmes de gestion des fl ux de facturation que ses pro-pres clients, dit Michel Rodriguez, Head of IT External Business pour Clearstream Services. Nous avons pu rapidement voir qu’intégrer l’e-invoicing dans notre offre globale SaaS avait du potentiel.» En particulier, ce sont les besoins liés à l’archivage électronique qui ont servi de détonateurs. «On s’appuie sur la pla-teforme existante pour diversifi er nos services, explique Michel Rodriguez. Les entreprises qui génèrent entre 50.000, et plus, de fac-tures par an, sont typiquement nos cibles.» Clearstream Services a débuté un partenariat avec la société belge Advalvas, arrivée il y a six mois sur le marché luxembourgeois.

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Tout en gardant le focus sur le secteur fi nancier, la société s’ouvre aussi à d’autres industries. «Aujourd’hui, on s’interface avec SAP et SAP est un des leaders, dit Michel Rodriguez. ’Thaler on SAP’ de Callataÿ&Wouters nous a ouvert la porte vers l’ERP de SAP, qui naturellement nous fait sor-tir du cadre de la fi nance.» En effet, la facture électronique est un document standard et il est donc très simple par la suite d’étendre l’offre à d’autres types de documents. «La plateforme est ouverte et donc facilement adaptable», dit Michel Gilis, Managing Direc-tor chez Advalvas. «Le principe d’archivage/affi chage peut être appliqué à énormément d’autres choses, tels que les rapports clients, les rapports aux autorités, les messages Swift ou des documents internes», dit Michel Rodriguez. Clearstream Services pourra donc envisager un e-Thaler et un e-Swift, basés sur les mêmes principes que l’e-invoicing.

Vers l’INTerNATIoNAl

«On vise des groupes qui ont des systè-mes intégrés dans tous les pays, explique Michel Rodriguez. Par exemple, un client, au travers de notre hub à Paris, peut très bien se connecter sur notre plateforme luxem-bourgeoise. Pour nous, ce n’est pas un investissement supplémentaire et pour lui, le gain est immédiat.» Clearstream Services évalue aussi une extension de sa collabo-ration avec Luxtrust, puisque la signature électronique est liée de manière logique à la facturation électronique et à tout docu-ment archivé. «Cette synergie est idéale car la signature de Luxtrust est reconnue bien au-delà des frontières», dit Michel Rodriguez.




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Isabel vise la simplificationEn Belgique, la facturation électronique n’a pas connu d’évolution majeure ces quatre dernières années. Une impasse que la société Isabel a évitée en créant Zoomit.

Vers les 100.000 clients CertipostNée d’une joint venture entre la Poste Belge et Belgacom en 2002, Certipost a déjà une expérience de 10 ans dans l’e-invoicing.

Selon Isabel, la facturation électronique n’a pas décollé mais était possible, dit Christian Luyten, Corporate Communications Officer chez Isabel. Légalement, pour recourir à ce genre de services, il fallait une dérogation spécifique de l’administration de la TVA. La facturation était décrite comme un accord entre client et fournisseur.» Les années 2001-2004 ont été le reflet d’un certain engouement suscité par la transposition en droit national d’une directive de la Commission Européenne. «Mais la facturation n’a pas décollé», regrette Christian Luyten. Suite à cet échec, la Com-mission a donc créé un groupe d’experts, et Isabel a, de son côté, lancé Zoomit.

«Le cadre légal n’était pas assez spécifique, dit Christian Luyten. En Belgique, les arrê-tés royaux autorisent la facture électronique mais sans détailler ce qui est acceptable. En cinq ans, il n’y a pas eu de suivi.» Dans le même sens, le manque de standards est aussi un obstacle pour décrire les méthodes d’échange. «On parle beaucoup de tech-nologie et peu de factures. Il faut simplifier la partie technique.» Enfin, en termes de business requirements, la facture elle-même n’a pas été décrite assez précisément.

«On rajoute beaucoup de besoins annexes mais on oublie l’objectif premier de la fac-turation électronique : la simplification.» La circulaire émise par l’administration de la TVA a permis de déterminer des principes clairs pour l’archivage de la facture électronique. Mais pas assez pour l’échange et l’émission de la facture. «Le consommateur n’en sait rien.» Depuis 2004, la facturation électronique est dans l’impasse en Belgique.

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Isabel joue donc un rôle d’opérateur. «Notre objectif est de simplifier les flux financiers des organisations, dit Christian Luyten. On s’adresse aux comptables, aux managers mais pas à l’IT. On tente donc de rendre la technologie plus humaine. L’utilisateur doit pouvoir comprendre l’intérêt de la facturation électronique.» C’est pourquoi Isabel utilise l’in-ternet banking, outil familier pour la plupart des utilisateurs, pour montrer comment les documents électroniques peuvent leur simpli-fier la vie. «La facture et le paiement sont deux étapes d’une même chose.» La centralisation des données facilite à la fois les transactions

et l’accès aux archives. «Avec Zoomit, l’uti-lisateur voit simplement la facture à payer, et le fait en un clic. La banque renforce ainsi sa relation avec le client. La complexité des trans actions est effacée, les délais raccourcis et la qualité des paiements augmentée.»

L’Isabel Business Suite est une plateforme java développée from scratch et adaptée aux logiciels des clients. Isabel est passée à une plateforme web accessible en Saas via le browser. Seule installation, l’interface qui permet d’identifier l’utilisateur via une carte pour la signature électronique. La flexibilité d’utilisation soutient les besoins de mobilité des utilisateurs, tandis que la plateforme adaptable est déjà réutilisée par des banques en inhouse, sous un autre nom. Le prochain défi pour Zoomit sera la conquête des PME. «Leurs besoins sont plus complexes que ceux des consommateurs, pour moins de ressour-ces que les grandes sociétés car moins de volume à traiter. Il leur faut des solutions clé sur porte, avec des ROI rapides.»

Certipost s’est fixé deux objectifs : d’une part, atteindre 100 000 clients sur la plateforme Start, solution d’e-invoicing pour petites entre-prises. D’autre part, élaborer un partenariat avec les fournisseurs de logiciels de compta-bilité pour soutenir le passage à la facturation électronique. «Les petites entreprises veulent avancer dans le domaine de la facturation électronique», dit Michel Demaeyer, directeur commercial de Certipost. Start a été conçue

pour les sociétés qui n’ont pas de système intégré et qui ne dépassent pas de 500 à 1000 factures par an. «On veut apporter l’e-invoicing jusqu’aux plus petits segments du secteur professionnel.»

La législation belge de l’e-invoicing a accé-léré l’adoption par les utilisateurs. «En B2B, on est passé de 1200 utilisateurs en jan-vier 2005 à 42000 utilisateurs fin mai 2008.

Notre objectif : la barre des 100 000 clients B2B pour 2009.» Bien que Certipost compte déjà 430 000 utilisateurs B2C, les volumes à traiter dans le B2B sont plus importants, d’autant plus que les entreprises doivent par-fois gérer des systèmes différents en fonction des pays où leurs filiales sont implantées. «On doit pouvoir garantir que notre solution est compatible à la fois avec les systèmes et avec les lois des pays.»


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SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration.

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Marc Hemmerling, Head of Organisation, Technology and Payment Systems

La fin des barrières bancairesSi l’initiative SEPA crée un espace propice aux échanges économiques et à la promotion de l’UE comme région compétitive, c’est aussi un défi pour les banques…

SEPA (Single Euro Payments Area) est une initiative du secteur bancaire européen qui vise à instaurer un espace unique de paiements en euros qui contribue ainsi à atteindre les objectifs politiques et économiques de la Commission Européenne, supportés par la Banque Centrale Européenne. Le projet SEPA, initié en 2002 par l’EPC (European Payments Council), a franchi une première étape le 28 janvier 2008 avec le lancement du schéma de paiement SCT (SEPA Credit Transfer) par quelque 4000 banques européennes. Mais la réalisation de SEPA est loi d’être terminée…

Bien au contraire, la mise en œuvre de SEPA demande le déroulement d’un pro-jet de grande envergure qui ne sera finalisé qu’en 2012, le temps pour les consomma-teurs, les administrations et les banques de s’adapter au niveau des systèmes de paie-ment actuels. Cette initiative fait partie de la stratégie adoptée par l’UE au Sommet euro-péen de Lisbonne de mars 2000, qui vise à faire de l’Union européenne la région la plus compétitive au monde avant 2010. Une trans-formation graduelle qui passe par la création d’un espace unique de paiements : avec SEPA, un client de la Zone euro peut faire un paiement en euros pour un bénéficiaire situé lui aussi dans la Zone euro, en utilisant un ensemble d’instruments de paiements définis et harmonisés (virements, domici-liations de factures, cartes de débit). Dans cette zone, il n’y aura donc plus de différence entre un paiement national et «cross-border». Cet ambitieux projet est piloté par le secteur bancaire des 27 membres de l’Union euro-péenne, de l’Islande, du Liechtenstein, de la Norvège et de la Suisse.

commuNAuTé sePA

Au Luxembourg, le secteur bancaire s’est associé dès le début aux multiples travaux de standardisation nécessaire à la réalisation de

SEPA, qui sont coordonnés par l’European Payments Council (EPC) au niveau internatio-nal et par l’ABBL au niveau national. Lors de la phase de lancement le 28 janvier 2008, pas moins de 39 établissements financiers de la place avaient déjà souscrit aux nouvelles nor-mes (ils sont maintenant 51) permettant à leurs clients d’initier ou de recevoir des virements SCT conformes aux normes SEPA. Le cercle des participants s’élargira au fil des mois, alors que se poursuivra l’adoption des nouveaux standards SEPA aux niveaux des domiciliations de créances et des cartes de paiement.

sImPle Pour Tous

Parallèlement aux banques, les particuliers, les commerçants et les administrations ver-ront leurs opérations simplifiées grâce à une standardisation poussée. Par exemple, pour un particulier, les virements SEPA seront iden-tiques qu’ils soient destinés à un bénéficiaire national ou international. Au Luxembourg, l’utilisation de l’IBAN et du BIC était déjà entrée dans les habitudes en 2002. Désor-mais, depuis janvier 2008, le SEPA-CT (SEPA Credit Transfer) est transparent pour le parti-culier. Ultérieurement, les règles relatives aux domiciliations de créances, ou débits directs, seront les mêmes dans tous les pays de la zone SEPA, permettant de réaliser des débits



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Jean-Pierre Borsa, Analyst Organisation, Technology & Standards – Payment Systems

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• utilisation obligatoire de l’IBAN

et du BIC pour l’identifi cation

du compte du bénéfi ciaire

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de 2012 suivant les dispositions de la

Directive sur les Services de Paiement

dès novembre 2009)

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du montant total de la transaction;

• champ de 140 caractères pour

transmettre un libellé d’opération

au bénéfi ciaire;

• utilisation de standards XML ;

règles uniformes européennes

concernant les rejets, renvois et

remboursements de transactions © P

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directs «cross-border». Cela signifi e que le particulier paiera ses factures auprès d’en-treprises situées dans l’espace SEPA sans avoir besoin d’établir une relation bancaire dans chacun de ces pays.

INsTrumeNTs fIABles

Enfin, les normes communes diminuent les coûts de fonctionnement: en plus de l’utilisation accrue de l’IBAN et du BIC, les entreprises peuvent rationaliser leurs rela-tions bancaires grâce à des formats de données standardisés (XML) et l’e-banking. Un avantage qu’apprécieront également les administrations publiques, qui ont besoin d’instruments fi ables, simples et standardisés leur permettant de recevoir des paiements des citoyens et entreprises, mais aussi de réaliser des paiements vers ces mêmes citoyens et entreprises où qu’ils soient situés au sein de l’espace SEPA.



Les chances de SEPAFace à l’arrivée de SEPA, les entreprises ont souvent adopté une position attentiste, alors que les opportunités créées par cette zone seront rapidement tangibles.

les débuts du virement SEPA sont plutôt mitigés selon Arnaud Dolignon, co-fondateur et General Manager de MOND Technologies. «fin avril 2008, moins de 1% des virements interbancaires de la zone SEPA (Union Européenne, Suisse, Norvège, Islande et Liechtenstein) utilisaient cette nouvelle norme. D’après l’European Payment Council, près de la moitié des 9000 banques de la zone sont pourtant capables d’effectuer des virements SEPA. Nous avons donc l’espoir d’une montée en charge rapide afin de préparer les chantiers bien plus complexes du prélèvement SEPA (SDD), prévus pour fin 2009.»

Pour les entreprises, le passage au SEPA est néanmoins inévitable car réglementaire. «Cependant, aucun agenda n’a été défini au niveau de son adoption, dit Arnaud Dolignon. Ainsi ont-elles adopté une attitude attentiste ou parfois une attitude opportuniste. La grande majorité d’entre elles adoptent des solutions de conversion qui évitent les chan-gements structurels de leurs systèmes de paiement et d’encaissement.»

réDucTIoN Des coÛTs

Mais les entreprises ne doivent pas perdre de vue que, sur le long terme, SEPA constitue une opportunité de réduction des coûts ban-caires. «Ainsi, des grands groupes européens pourront bénéficier du même environnement que leurs concurrents installés aux Etats-Unis. En effet, SEPA va accélérer le mouvement de centralisation des départements de trésoreries de groupes multinationaux et par conséquent l’automatisation des flux de paiements.» Et les PME ne devraient pas être en reste puisque SEPA leur permettra d’aborder les marchés de l’Union Européenne sans avoir à recourir à un partenaire financier local. Progressivement, le nombre de partenaires bancaires et de comp-tes devrait être sensiblement réduit. «SEPA offre donc une possibilité de standardiser les moyens de paiement et donc d’accroître le contrôle sur ce type de transactions», conclut Arnaud Dolignon.

les PAYs INéGAuX

Le Luxembourg est incontestablement «un premier de la classe» et représente près de 30% des volumes du SEPA en Europe pour les virements. Les travaux en cours sur le prélèvement SEPA semblent suivre la même voie. En France, les particularités territoriales et le fait que seule la France Métropolitaine soit incluse dans SEPA soumettent à rude épreuve les systèmes d’information; ainsi Monaco ne peut pas encore effectuer de vire-ment SEPA. La taille du marché et l’historique d’une approche nationale forte ne favorisent également pas la migration. Par exemple, la décision sur le remplacement des protoco-les de communication national ETEBAC doit être bientôt prise en faveur d’un protocole propriétaire franco-allemand ou SWIFT… On mesure le chemin à faire pour arriver à une interopérabilité paneuropéenne.

//// moND TechNoloGIes ////

Edite un logiciel d’intégration s’appuyant

sur une technologie innovante de

sémantique qui pré-package les

transformations et mises en conformité

des normes nationales ou vendeurs

(systèmes de paiement) pour les grands

chantiers d’harmonisation européenne,

dont le SEPA.


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/////////////////////////// ACTUAL IT

> Conférence ITnews : les défis de la Green IT p44

> Dimension Data Luxembourg fête ses 15 ans p46

> Processworld d’IDS Scheer placé sous le signe de la créativité p47

> Petit-déjeuner ITnews : LAB et MailInBlack contrent les spams p48

> Verizon Business présente son approche Forensics p49

> Orgavision place Dynamics NAV de Microsoft sous la loupe p50

> M-PLIFY conquit Steinsel : la commune adopte AlarmTILT p52

> Un nouveau label pour mieux sécuriser les bornes wifi p52

> LISA Stopline : les internautes oeuvrent pour un internet plus sûr p52

> Le desktop, prochaine étape de la virtualisation, selon VMware p53

> L’ECM version Open Source a de l’avenir p54

> Un nouveau groupe de travail soutient la méthode Hermès p56



retrouvez les photos de la conférence

sur www.itnews.lu

Conférence : les pierres philosophales de l’infrastructureComment transformer le «green» en «gold», tel était le sujet de la conférence d’ITnews sur le thème de Datacenter, Infrastructure et Green IT, ce jeudi 12 juin. En introduction, fortis Banque Luxembourg a détaillé la structuration de son IT et les défis à relever suite à la fusion avec la banque néerlandaise ABN-Amro. fortis a aussi développé une stratégie Green, à laquelle ont fait écho les deux speakers suivants, Jürgen heidegger de fujitsu Siemens Computers et Alfred Carrara de Luxconnect.

«Nous sommes un partenaire informatique de la banque, avec un accent mis sur le pro-fessionnalisme», a expliqué Pascal Kayser, Coordinator IST Luxembourg chez Fortis Banque Luxembourg. Le partenariat est donc un concept central pour les départements IT de Fortis Banque Luxembourg, ‘Information Systems’, ‘Information Technology’ et ‘IST local services’. «Les informaticiens doivent le comprendre, a dit Pascal Kayser. Il s’agit plus que de traduire un cahier des charges en code. Il faut participer à l’écriture du cahier, et concevoir les solutions dès le départ.»

Pour une bonne gouvernance, chaque projet bénéficie ainsi d’un duo métier/IT. Par exem-ple, pour mettre en oeuvre les projets globaux au niveau local, Fortis Banque Luxembourg fait appel au ‘local deployment board’. A l’heure de l’acquisition de la banque ABN-Amro, Fortis doit en effet pouvoir compter sur l’expertise de ses entités... et Fortis Luxem-bourg développe parfois des projets en local, qui ont une portée au-delà des frontières luxembourgeoises.

oBJecTIfs GreeN

En termes de Green IT, Pascal Kayser a évoqué le changement d’approche dans l’esprit des managers comme des employés, tout en rap-pelant que la Green IT est une stratégie à long terme. «Il faut que le business case soit positif», a-t-il soutenu. Dans ce cadre, Fortis Banque

Luxembourg a mis en place une révision de ses salles informatiques. La banque consolide ainsi des serveurs Wintel pour passer de 240 à 15 serveurs virtuels, installe des imprimantes en duplex (avec l’option recto/verso par défaut) pour générer des économies de papier impor-tantes et accompagne les utilisateurs pour prendre de nouvelles habitudes plus vertes. Des mesures aussi simples qu’éteindre son PC en absence sont aussi économes qu’elles révè-lent une véritable nouvelle façon de penser...

Par la suite, juergen Heidegger, Directeur Marketing Infrastructure Products chez Fujitsu Siemens Computers, a démontré comment les entreprises pouvaient devenir des consom-matrices d’énergie responsables. «La Green IT protège l’environnement autant que votre budget, a résumé juergen Heidegger. Nous devons changer la manière de faire du busi-ness pour utiliser moins d’énergie et faire plus.» Selon FSC, la combinaison de la virtualisation et de la consolidation des serveurs permet d’économiser jusqu’à 87% de consommation énergétique. Une banque à Munich est ainsi passée de 650 à 45 serveurs…

Enfin, Alfred Carrara, Datacenter site mana-ger chez Luxconnect, a présenté le futur datacenter dont la première pierre a été posée il y a quelques mois à Bettembourg. «L’équipement IT n’est pas le focus princi-pal, a avancé Alfred Carrara. Les managers de datacenters doivent se concentrer sur les autres composants, tels le chiller, le cooling, l’UPS, les switchs ou transformateurs et enfin, de moindre importance, l’éclairage.» Luxconnect a ainsi montré que les nouveaux datacenters peuvent contribuer de manière significative à l’avancée de l’Infrastructure en termes de responsabilité écologique... et économique.

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Patrick Ittah, Managing Director de Dimension Data Luxembourg

Didata souffle ses quinze bougies grand-ducalesDimension Data a célébré sa quinzième année de présence au Grand-Duché de Luxembourg qui coïncide avec les 25 ans de la création du groupe en Afrique du Sud.

«Nous avons conservé notre passion et notre volonté d’engagement, déclare Patrick Ittah, Managing Director de Dimension Data Luxembourg. Bien que nous ne soyons pas une société du cru car nous n’avons pas de partenariat avec la Ville ou avec le gouvernement luxembourgeois, nous avons basé notre succès sur le professionnalisme.» Néanmoins, Didata bénéficie aujourd’hui d’un fort ancrage local.

Créée en mai 1993 au Luxembourg, la société Communication and Technology rejoint le groupe Dimension Data en 2000. La société s’impose rapidement comme le partenaire stratégique pour les infrastructures informatiques des plus grandes entrepri-ses de la place, aussi bien dans le monde bancaire, l’industrie, les services, et plus récemment le secteur public et les Institu-tions Européennes. Au fil des ans, Dimension Data Luxembourg se développe et obtient le statut de PSF en août 2005. En septembre 2007, la société franchit le seuil symbolique des 100 collaborateurs.

DéfIs fuTurs

A quoi ressemblera le Didata de 2023 ? A l’heure actuelle, la société a choisi la voie de la consolidation et de l’intégration. Face à la maturité des technologies actuelles, la société doit pouvoir garder son focus et ne pas disperser ses services. «Nous devons avoir les ressources adaptées, c’est-à-dire faire des choix en matière de technolo-gies, de partenariats et de solutions», dit Patrick Ittah. Par exemple, le refus net de l’offshoring. «Nous préférons le modèle du multi-sourcing, qui est plus dynamique, plus stable et plus flexible. Nous sommes une société de services managés et devons, en cela, relever des défis humains, au niveau des processus et au niveau technologique. Cela change la relation avec le client car il faut se positionner dès le début, pour une longue période. Cela implique certainement plus de rigueur et de méthodologie.»


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Patrick Ittah, Managing Director de Dimension Data Luxembourg

Sous le signe de la créativité«Processworld», la grand-messe annuelle d’IDS Scheer, avait pour thème la performance du business comme clé de la productivité et de la créativité.

Au cours de ces dernières années, IDS Scheer a développé la plateforme Aris et a renforcé les possibilités offertes par le Business Process Management. «Pour qu’un business soit compétitif, il lui faut être créatif, explique Dr Wolfram Jost, membre du comité exécutif d’IDS Scheer. Le BPM peut soutenir cela mais demeure une simple technologie s’il n’est pas correctement utilisé.»

Une opinion partagée par le fondateur de la société. «Nous avons passé pas mal d’étapes mais il reste beaucoup à faire avant que le BPM devienne une ‘killer application’», dit Prof Dr August-Wilhelm Scheer, fondateur et pré-sident d’IDS Scheer. Bien que le BPM ne soit pas une nouveauté, le concept demeure au centre des préoccupations des entreprises…

Face aux défis nombreux que les entreprises doivent relever, un environnement concurren-tiel, et les prix des ressources de première nécessité qui ne cessent d’augmenter, il faut repenser la façon de faire le business. «Le modelling est à la base de tout projet BPM, explique Marc Kerremans, chercheur au Gartner group. Il consiste à rechercher la valeur

de l’entreprise et en développer le potentiel.» Dès lors, le BPM n’est plus seulement une question de documentation de processus mais aussi un point de départ pour contrôler et diriger le changement. La démarche BPM est donc avant tout une méthodologie, propre à chaque entreprise, avec un langage différent à chaque fois. «Avant les outils et l’expérience, c’est l’analyse des fondations de l’entreprise qui importe. Une entreprise qui gère des fonds a réduit ses processus de 700 à 140 et a ainsi augmenté sa productivité de 40%.» Une évolution d’autant plus spectaculaire que la société n’y avait jamais pensé auparavant…

NouVeAuTés ArIs

«Il faut pouvoir faire la différence, explique Dr Wolfram jost. Le BPM est trop souvent vu comme une simple démarche d’automatisa-tion, alors qu’il faut gérer les processus de façon constante. Le travail ne commence que quand le projet est ‘live’.» L’idée récurrente chez IDS Scheer est de fournir toujours plus d’outils pour correspondre aux approches des entreprises. Pour fin 2008, la plateforme Aris sera intégrée avec l’Enterprise Services Repository de SAP Netweaver, afin de com-biner une vision orientée service à une vision plus ‘process’. Aris est aussi déjà intégrée avec Microsoft BizTalk Server. IDS Scheer a aussi annoncé la venue prochaine de nouvel-les solutions, parmi lesquelles le Governance Engine, le Performance Dashboard, et une

version améliorée du Business Publisher qui intègre des technologies web 2.0. Enfin, la société travaille sur le développement d’une base de données virtuelle qui devrait augmen-ter la performance de 10 ou 20 fois, et dont les résultats seront dévoilés au Cebit 2009.

//// AWArDs ////

La performance fut aussi récompensée

à Processworld avec la remise de sept

récompenses à des entreprises. La

banque allemande LRI Landesbank

Rheinland-Pfalz a ainsi été nominée dans

la catégorie ‘Enterprise BPM’ pour un

projet réalisé au Luxembourg.

//// PourquoI êTes-Vous VeNu ? ////

«On s’intéresse à l’approche novatrice

d’IDS Scheer, ainsi qu’aux nouvelles

tendances, dit Yves Delsart, membre de

l’équipe SOA chez Deloitte Luxembourg.

Le SOA monte en puissance dans les

produits d’IDS Scheer. Mais il manque

encore une méthodologie fédératrice. Les

solutions sont très étendues et le support

manque encore, une fois la solution

implémentée.»

«Ici, on retrouve les développeurs des

produits, ajoute jocelyne Bart, de

Deloitte Luxembourg. On peut ainsi

pousser la discussion plus loin.»

«Souvent, l’IT pense que le BPM est

chasse gardée alors que le business est

aussi concerné, dit Sébastien Cuvelier,

Manager chez PricewaterhouseCoopers.

La gouvernance corporate est ainsi

extrêmement intéressante.»

Dr August-Wilhelm Scheer, fondateur et président d'IDS Scheer




LAB déroute définitivement les spams Fléau de l’internet, le spam est difficile à contrecarrer. Avec MailInBlack, solution antispam basée sur l’authentification de l’expéditeur, on peut dire adieu aux pourriels...

fondée en 2003 autour du développement d’une solution anti-spam basée sur le principe d’authentification, MailInBlack est déjà à l’œuvre auprès de plus de 750 clients à ce jour. D’après l’éditeur et diverses enquêtes, 94% du flux de messagerie mondiale en décembre 2006 était généré par ces messages non-sollicités. En effet, les filtres basés sur la réputation, le contenu, les blacklists, etc. n’atteignent pas un response rate de 100%. Pour les entreprises, le spam représenterait entre 50 et 85% des messages entrants...

Or, ce malware n’est pas innocent : il encombre les boîtes mail, il engorge les réseaux, il sollicite de l’administration, des coûts directs et rend les utilisateurs mécontents. Comme il est très difficile de lutter contre cet envahissement quo-tidien sur base de règles, il est aussi trop risqué de perdre un faux positif, un message attendu, qui tomberait alors dans le junk folder.

cAPTchA, sPAm ouT

«Il n’existe pas une définition universelle de ce qu’est un spam, dit Philippe Maury, Respon-sable des ventes de MailInBlack, la solution antispam retenue par le prestataire LAB pour la lutte contre les pourriels. C’est pour cette raison que nous avons développé une tech-nologie différente, qui se base sur un principe de pré-autorisation et d’authentification.»

Le processus est d’une simplicité absolue. Lorsqu’un nouvel expéditeur, non connu de l’entreprise, tente d’envoyer un mail à la société, une fenêtre web intermédiaire lui demande de reporter l’image antispam (un captcha). Du coup, seuls des expéditeurs réels peuvent se préauthentifier et le message pourra être libéré.

MailInBlack a prévu une importation des contacts d’entreprise, domaniale, et même un espace privatif par utilisateur pour permettre de gérer les white senders. Les messages web sur la page du captcha sont personnalisables, multilingues, etc. «Les avantages sont certains, dit Philippe Maury. Les utilisateurs ne sont plus dérangés par les messages intempestifs et 100% des spams stoppés, y compris le «spoo-fing», la récupération d’adresse IP. Grâce à cette technique, il n’y a plus de perte de message

(faux positif) et l’outil antispam est simple d’usage tant pour l’administrateur que pour les utilisateurs.» La société française propose, par l’intermédiaire de son revendeur et intégra-teur luxembourgeois LAB, trois versions de la solution : MailInBlack-ASP, le produit hébergé ; MailInBlack-Mibox, une appliance sur une boîte IBM et MailInBlack-Virtual, une appliance vir-tuelle. Pour la solution ASP, disponible à l’été chez LAB, il n’y a pas de frais d’installation, mais juste un fee à la mise en service et une licence. Ces produits reposent sur MailInBlack Pro, disponible aussi à l’acquisition comme solution dédiée qui se place directement dans la DMZ de l’entreprise. «Nous avons mis en place MailInBlack pour nos propres besoins et depuis lors, nous ne recevons plus de spam dans notre entreprise», dit Bernard Moreau, Managing Director de LAB Group.



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Le NCIS de l’ITL’entreprise étendue n’a jamais autant été soumise à des tiraillements différents en matière de sécurité. C’est ce qui est ressorti du premier Rendez-vous Sécurité d’ITnews autour de la Forensic Analysis.

C’est Verizon Business, un expert en matière de forensics, qui a ouvert les Rendez-vous Sécurité. «L’entreprise est passée d’un mode château-fort à celui d’un hôtel de facilités», dit Christophe Bianco, Security Solution Sales Manager de Verizon Business. Et de plus en plus, il est devenu indispensable de pouvoir remonter le fil des incidents, et de le tracer dans des millions de logs, tant pour réagir que pour agir proactivement.

«Or, avec des drivers aussi importants que le respect de la conformité, on voit que nous sommes tous touchés, en direct ou par effet de rebond, à la pression réglementaire. Prenons le cas de la PCI-DSS, pour l’industrie des car-tes de paiement, cela touche les intervenants jusqu’aux commerçants eux-mêmes.» Pour Verizon, dans cette entreprise étendue, il faut pouvoir contenir le flux de l’information dans un terrain où ce sont les utilisateurs et les consom-mateurs eux-mêmes qui manipulent les critères de sensibilité. Verizon Business recommande une sagesse et une attention particulières sur l’accessibilité de l’information, sur le design des protections, sur l’implémentation des solutions et sur le monitoring des flux.

Pour Olivier Gillet, Sales Director d’Imperva Belux, la fuite ou la perte de données n’a jamais autant touché les entreprises. «Une data governance nous impose une sécuri-sation des accès tant internes qu’externes à l’information. PCI, Sox, Hipaa, les directives sur les données privées, etc. demandent une visibilité totale de l’accessibilité à l’information, une traçabilité efficiente et une granularité de la sécurité des données. La solution ne peut pas passer par un boîtier. Il faut savoir écouter les DB, le web, etc. et reporter l’état de l’art de ce qui se passe sur le réseau. C’est une question de modélisation et de compréhension.»

DoN’T Touch The KNIfe

Pour Matthijs van der Wel, Principal Forensics EMEA de Verizon Business, la réponse d’investigation doit être ferme et précise.

«Est-ce qu’un système IT a été une cible ? Pour en faire quoi ? Et qui ?» Trouver une «digi-tal evidence» n’est pas une mince affaire car dans la plupart des cas, on peut avoir une forte indication. «Trop souvent, les gens n’ont pas compris qu’en aucun cas, il ne faut toucher au couteau… C’est un principe fondateur. Sinon, on peut simplement détruire les données qui sont laissées sur les scènes de crime.» Or, pour Verizon Business, il est d’autant plus difficile en sécurité IT de faire comprendre les choses simplement. «Tu devrais pouvoir expli-quer à ta mère ce que tu fais…»

Bryan Sartin, Director Investigative Response de Verizon Business confirme par l’exemple. «Il y a des milliers de cas possibles et de sour-ces possibles de piratage. Allez sur l’internet et vous trouverez des milliers de vendeurs de données de base de cartes de crédit… Pour un réseau de 1200 stations services de pro-duits pétroliers, nous avons été mandatés par le HQ pour vérifier la menace qui pèse sur une telle organisation décentralisée. On a décou-vert que dans deux magasins, le terminal de paiement était simplement back-upé sur un serveur dans l’arrière-boutique… Sur un PC connecté à l’internet, sans aucune sécurisa-tion. N’importe qui aurait pu s’emparer de ces données sans le moindre effort.» Le danger est partout. Avertir, c’est prendre conscience des risques que l’on fait encourir. Corriger est connaître. Garantir est prévenir…



Un ERP à la loupeVéritable outil de pilotage de l’activité de l’entreprise et de prise de décisions, un progiciel de gestion ne doit pas être choisi à la légère.

Les entreprises doivent y trouver le support nécessaire pour y stocker et partager leurs informations clients, fournisseurs, articles, etc. et assurer le suivi de leur activité. L’intérêt est d’ainsi pouvoir structurer les données en évitant la redondance et d’obtenir les données en temps réel. Un bon ERP permet une prise en main rapide par les utilisateurs et une augmentation de la productivité. Il doit aussi permettre de gérer les processus critiques de l’entreprise, c’est-à-dire ceux qui la distinguent de la concurrence. Ceci est d’ailleurs un critère primordial dans le choix d’un ERP. En une matinée, Orgavision, société luxembourgeoise spécialisée dans la gestion de projets d’ERP, s’est penchée sur les nouvelles fonctionnalités de la dernière version de la solution Dynamics NAV (précédemment Navision) de Microsoft.

Lors du développement et de la mise en place de la solution, Orgavision peut apporter son appui pour le paramétrage, la personna-lisation du progiciel et assurer aussi un suivi du changement. Il faut remarquer que les PME ont souvent des besoins plus comple-xes que les grandes sociétés. «Nous savons que les PME ont besoin d’un intégrateur avec de l’expérience, a expliqué Isabelle Reichert, Senior Consultant et Business Analyst chez Orgavision. Ayant travaillé plus de 10 ans en entreprise en tant qu’utilisateur de NAV, nous posons les questions cruciales pour bien identifier les besoins auxquels la solution doit répondre. Si ceux-ci ne sont pas claire-ment définis, la mise en route de l’ERP en tant qu’outil stratégique d’aide à la décision risque d’échouer.»

NouVelles foNcTIoNNAlITés

Dans la famille des ERP de Microsoft, Dyna-mics NAV est une solution intégrée qui cible les besoins des PME. NAV regroupe la gestion des achats, des ventes, des stocks, la comptabilité générale, comptabilité clients et fournisseurs et intègre même un module de CRM (gestion de la relation commerciale), de service après-vente et de comptabilité analytique. «NAV a une bonne ergonomie et s’intègre avec les autres produits de Microsoft, notamment avec Office et en par-ticulier Outlook, Word et Excel», précise Isabelle Reichert. Les utilisateurs s’habituent vite à la manipulation qui est la même quelle que soit la fonctionnalité utilisée. Dynamics NAV version 5.0 a aussi des fonctionnalités qui dépassent

le simple attrait pour le ‘made in Microsoft’. Le progiciel est multi-sociétés, multi-devises et multilingue. Il suffit de cliquer sur le choix d’une autre langue pour que la navigation soit dans cette autre langue mais aussi les documents à imprimer tels commande, bon de livraison, facture, relance, etc, ce qui est un atout majeur au Luxembourg.

Concernant les spécificités luxembourgeoi-ses, Orgavision a développé un add-on à Dynamics NAV afin de répondre aux besoins du marché: intégration d’un plan comptable luxembourgeois, d’un bilan et compte de résultat selon Lux GAAP, déclaration de TVA, interface avec le STATEC pour les déclara-tions intrastat, interface Multiline pour les paiements fournisseurs, etc.



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Steinsel on watchLa Commune de Steinsel a adopté le système d’alerte AlarmTilt développé par la société M-PLIfY.

Ayant développé sa maîtrise des logiciels de gestion de crise, M-PLIFY dote, pour la première fois, une commune luxembour-geoise de son système d’alerte. Sensibilisé aux problèmes de coupure d’eau courante, de pollution, et de logistique, le bourg-mestre de Steinsel voit dans AlarmTilt un moyen efficace et moderne de tenir ses citoyens informés.

«Il était important pour nous de collabo-rer avec des spécialistes qui apportent de l’expérience et un savoir-faire technique sur ce sujet sensible», dit jean-Pierre Klein, bourgmestre de Steinsel. Pour accéder à ce service gratuit, les habitants de Stein-sel doivent s’inscrire via le site web de la commune. M-PLIFY y a placé une interface en lien direct avec sa plateforme, où les

habitants choisissent le type d’alerte qu’ils veulent recevoir, en quelle langue et sur quel numéro. En cas de crise majeure, les habitants qui se sont inscrits recevront tous une alerte sur leur téléphone fixe ou mobile. L’alerte est diffusée depuis le système cen-tral mis en place par AlarmTilt et auquel le bourgmestre a accès. Le système se veut donc simple et flexible.

Le CASES (Cyberworld Awareness and Security Enhancement Structure), mis en place par le Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur, a pour mission de veiller à la sécurité des communications internet en collaborant avec d’autres structures au niveau européen et, surtout, en communi-quant auprès des utilisateurs.

Dans ce cadre, l’internet comporte de nom-breux risques : vol de données, utilisation du réseau pour lancer des attaques, etc. La mise en place de mesures de protection

spécifiques permet de réduire les risques, de même que l’automatisation de certains réflexes de sécurité. Afin de sécuriser les communica-tions et de permettre aux utilisateurs d’avoir confiance en les outils wifi mis à leur dispo-sition, le CASES a conçu un label sécurisé.

Plus De VIsIBIlITé

En adoptant le label CASES, les organisa-tions rendent visibles leurs investissements dans la qualité et la sécurité des services liés au monde virtuel. De même, l’utilisateur est

ainsi assuré de disposer d’un accès sécu-risé à Internet. En effet, aux points d’accès internet identifiables par le label, l’utilisa-teur est informé des risques concernant la connexion sur internet et les réflexes de sécu-rité nécessaires lui sont communiqués. Avec l’acquisition, gratuite, du label ‘WiFi sécurisé suivant les réflexes CASES’, toute entreprise ou organisation non commerciale dispose d’un outil de qualité pour assurer la sécu-rité dans le domaine de l’information et de la communication.

Création d’un label pour sécuriser le wifi Alors que l’utilisation des réseaux wifi se normalise, le CASES a conçu un label pour reconnaître les réseaux wifi sécurisés.

Naissance de LISA StoplineEn cas de contenus illégaux sur internet, les internautes peuvent alerter les autorités compétentes via la hotline ou le site web de LISA Stopline.

LISA Stopline (Luxembourg Internet Safety Alert) est un projet financé par la Commis-sion Européenne et qui regroupe Telindus et 12345 Kanner jugend Telefon, un service d’aide et d’écoute téléphonique à la jeu-nesse. Le projet a permis de mettre en place une structure d’alerte à disposition des inter-nautes pour signaler de manière anonyme tout contenu présumé illégal. LISA Stopline collabore notamment, à ce niveau, avec la

police grand-ducale, le Ministère de l’Econo-mie (CASES), le Ministère de la Famille et de l’Intégration, le Parquet de Luxembourg et le Service National de la jeunesse.

Il s’agit tant d’obtenir l’aide des internautes pour rendre l’internet plus sûr que de sensi-biliser ceux-ci au type de contenu illégal. En effet, la multiplication des médias sur inter-net (vidéos, photos) et la simplicité d’accès

rendent les jeunes utilisateurs particulièrement vulnérables aux messages délivrés sur inter-net. Afin d’être plus efficace encore, le projet est en lien direct avec les autres structures de sensibilisation mises en place en Europe, dont le correspondant au Luxembourg est le projet LuSI, Luxembourg Safer Internet. LISA Stopline va également rejoindre l’association INHOPE qui regroupe les hotlines internet et coordonne leurs actions.

hotline: 8002-6767Web: www.lisa-stopline.lu


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Anne-Mie Foucart, Regional Director de VMware Benelux

Secaron becomes dartalis.

Information Security is our business.

Secaron Luxembourg has now become a 100% independent and privately held Luxembourgish entity named dartalis.

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Prochaine étape : le desktop virtuel

Lors du roadshow qui s’est déroulé en juin 2008 à Luxembourg, VMware a mis l’accent sur le potentiel de la virtualisation du desktop.

Alors que de plus en plus d’entreprises font appel aux technologies de virtualisation pour consolider et rentabiliser leur infrastructure, VMware veut démontrer que la virtualisation du desktop permet d’aller plus loin, sans dérouter l’utilisateur.

«Les avantages traditionnels de la virtualisation sont le cost-saving, la disponibilité de l’information et l’augmentation de la performance, détaille Anne-Mie Foucart, Regional Director de VMware Benelux. Avec VMware Virtual Desktop Infrastruc-ture (VDI), les PC sont remplacés par des machines virtuelles qui peuvent être gérées depuis le datacenter. La solution permet d’étendre la business continuity et le disaster reco-very aux desktops, de renforcer le contrôle de leur gestion et de fournir des environnements familiers pour les utilisateurs. De plus, puisque la centralisation est faite dans le datacenter, on peut améliorer la compatibilité des applications.» Pour gérer les desktops virtuels, les administrateurs utilisent Virtual Desktop Manager (VDM). Si la solution exige plus de capacité de stockage au niveau du datacenter, les desktops sont en revanche plus légers. De plus, les applications étant disponibles via le VPN de l’entreprise, l’utilisateur peut y accéder depuis n’importe quelle machine. Enfin, la virtuali-sation et la centralisation des desktops renforce la sécurité des données, un aspect non négligeable au Luxembourg.


L’ECM «ouvert» a de l’avenirL’Open Source gagne peu à peu des points auprès des sociétés, grandes et petites. Selon une étude du Standish group, si l’Open Source générait un chiffre d’affaires, à proportions égales avec les produits commerciaux, celui-ci dépasserait Microsoft, Oracle et CA réunis. Mais l’Open Source est encore peu utilisé au Luxembourg. La société de services Pragmaconsult a initié, pour la troisième année consécutive, l’événement ‘Meet the Communities’ au Luxembourg, sur le thème de l’ECM. L’objectif avoué est de démystifier un monde méconnu, où la créativité et la collaboration sont les clés de la réussite.

L’Entreprise Content Management a for-tement évolué ces derniers temps avec l’utilisation d’outils web 2.0 par les socié-tés, tels les blogs. Même si l’implication des utilisateurs est plus conséquente, le partage de l’information par des canaux multiples augmente la réactivité des utilisateurs. De plus, le contenu peut être intégré aux outils de l’entreprise via une plateforme web. Pour la fondation Apache, la collaboration est le nœud du problème. A elle seule, la com-munauté Apache compte 1765 committers qui contribuent à développer les logiciels, 300 membres qui prennent les décisions sur les projets et représente 3 tera-octets de trafic internet par jour. Les librairies de la fondation ont été utilisées des millions de fois. Selon Bertrand Delacretaz, l’un des neufs directeurs de la fondation Apache au niveau mondial, la capacité d’Apache à développer des briques logicielles de qualité, utilisables par tous, repose sur des fonde-ments de communication clairs : inutile de se voir pour réussir.

rIchesse PArTAGée

Pour collaborer, les committers partagent une vision commune. Les décisions sont toujours rendues publiques. Les committers peuvent toujours revenir sur une réflexion en communiquant via une mailing list publique et archivée. Second axe : la réussite de tout projet est basée sur une mise à jour constante de son état grâce à un feedback des utilisateurs finaux. Cela passe par l’utilisation d’un outil de suivi de demandes, comme jira par exemple. Troisième axe : le traitement des demandes d’aide en temps réel. Un problème mentionné le soir peut avoir été résolu le lendemain par une personne aux Etats-Unis ou en Australie. Dernier axe : une documentation complète et accessible en permanence, mise à jour par des committers approuvés par la communauté.

fuTur Plus cerTAIN

La société Alfresco, quant à elle, a été créée par des anciens managers et développeurs

de Documentum d’EMC. Convaincus que le modèle payant s’essouffle, ils veulent s’af-franchir des couches intermédiaires entre le client et le développeur. «L’Open Source permet à l’utilisateur de faire une auto-découverte», explique Denis Dorval, VP EMEA d’Alfresco. Ainsi, seuls perdurent les produits Open Source les plus adaptés au marché. Les clients qui adoptent des logiciels Open Source sont principalement des grands comptes. Mais il existe aussi des PME/PMI qui ont identifié une opportunité tactique pour un déploiement. Le logiciel est mis en production, sans support commercial, mais avec des garanties suffisantes. Par exemple, la société Pragmaconsult a combiné des composants d’Alfresco avec ceux de la tech-nologie Flex pour créer de la valeur ajoutée en termes d’interactivité et d’ergonomie. L’Open Source n’est en cela pas un monde où les développeurs tâtonnent mais où les outils de communication et de partage permettent d’identifier les vrais besoins des entreprises pour créer des solutions adaptées.

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Hermès a son groupe de travailLe groupe de travail Hermès est dédié à la mise en place d’outils afin de faire connaître la méthodologie de gestion de projet du même nom, au Luxembourg.

hermès est une méthodologie de gestion de projets IT développée il y a 30 ans par l’administration fédérale suisse. En tant que norme ouverte et publique, elle se caractérise par une grande souplesse d’utilisation. Alors qu’une dizaine de communautés hermès se sont déjà constituées en Suisse, le groupe de travail (GT) hermès luxembourgeois, né au sein du CRP henri Tudor, s’est réuni pour la première fois en juin 2008. Venus de tous horizons, les membres sont unanimes : l’intérêt du groupe, c’est avant tout de pouvoir échanger…

Conçue pour être utilisée par de nombreux métiers et pour tous types de projets, Her-mès permet aussi une prise en main rapide et d’être adapté à la taille de l’entreprise. «Avec une méthode de gestion de projet comme Prince2, il est difficile de ne pas tout garder, dit Pascal Lhoas, Project Manager au CRP Henri Tudor. Hermès se révèle plus souple à ce niveau. De plus, Prince2 n’est disponible qu’en anglais, alors qu’Hermès l’est en fran-çais, allemand, anglais et italien.»

quAPITAl hermÈs

Au Luxembourg, les sociétés connaissent Hermès suite à son utilisation par l’Admi-nistration luxembourgeoise pour ses projets informatiques. En effet, dans le cadre de l’ini-tiative Quapital, eLuxembourg doit notamment harmoniser les méthodes utilisées pour gérer

ses projets IT. Mais Hermès peut être utilisée tant par le secteur public que privé. «L’avan-tage, c’est que des prestataires externes aussi peuvent l’utiliser», explique Marc Blau, responsable du Project Management Office au service eLuxembourg. «Les fournisseurs utili-sent souvent une approche différente, ajoute Pascal Lhoas. Une administration doit parfois gérer 10 projets en cours avec 10 méthodes différentes. Il faut donc une couche intermé-diaire pour pouvoir communiquer.»

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Les PME sont une cible importante du groupe de travail, qui veut développer un package dédié spécifiquement à leurs besoins. «Sur le marché du Luxembourg, la culture de gestion de projet est absente chez les PME/PMI, déclare Boris Modestus, Administrateur

délégué d’Ulysses Consulting. Mais les gens peuvent comprendre facilement Her-mès, d’un point de vue conceptuel.» Et ainsi mieux s’approprier la méthode. «Nous sommes passés de 7 à 15 personnes en un an, dit Benoît Collin, Associate Partner chez Metrum. Notre croissance doit s’accompa-gner d’une amélioration de nos pratiques.» Puisqu’il s’agit d’une norme ouverte, les membres du GT Hermès pourront l’enrichir et échanger sur leurs avancées. «Depuis 2003, je suis de près les évolutions en la matière, dit Bernward Haberer, Project Coordinator chez Infeurope. Ce qui me plaît, c’est d’avoir les outils et les templates en main pour les adap-ter aux besoins.» Le groupe veut également promouvoir la méthode à l’extérieur. «L’esprit Open Source doit s’ouvrir à d’autres sociétés et ne pas être limité au groupe de travail», estime Pascal Lhoas.



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Nouveaux membres

Yves SteinbuschCallataÿ&Wouters

Andreas WeinbergerLandesbank RheinlandPfalz International

Benedicate DachaudVanksen Group

David DuterreDell

Delphine GiltayCRP Henri Tudor

Lena WittbjerModesty

Marcel hoffmannBourse de Luxembourg

Pierre NeisAgile Partner

Romain fettesHSH Nordbank

Stefanie Zuttereuroscript Delt

Jean hilger BCEE

Jean-Louis Ringlet Callataÿ&Wouters

Sergio DanielPinto TeixeiraEuropean Fund Services

Mohammed AlkassSITS

Danny VanhoveVerizon Business

Philippe RaynaudeasySolutions

frank KremerCentre informatiquede l'Etat

Yves Van SetersIBM

Ali BelcaidDeloitte

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Contacts: Rédaction: [email protected] Publicité: [email protected]

Clôtures: Manifestation à intérêt : 20 août 2008 Contribution: 29 août 2008 Parution et conférence: 18 août 2008

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Retrouvez également le dossier ITfinance consacré au BPO et IT HUB for BANKING INDUSTRY

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