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Le contrôleinternedes RessourcesHumaines

LE CONTRÔLE INTERNE DES RESSOURCES HUMAINES

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© IFACI / ANDRH – Paris – septembre 2013 ISBN : 978-2-915042-58-0

Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur, ou de ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425et suivants du Code Pénal.


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REMERCIEMENTS

L’IFACI tient tout particulièrement à remercier les membres du groupe de travail IFACI / ANDRH qui ont participé à laconception et à la réalisation de ce Cahier :

Conception et rédaction :

• Jean-Christophe KYPRIOTIS, Directeur du contrôle interne, GDF Suez, Administrateur de l’IFACI, Animateur du groupede travail

• Marielle CARDEILHAC, Chargée de mission Emploi Handicap, EFS

• Patrice CHELIM, Audit Manager EMEA, Group Internal audit, Solvay

• Sophie COTTET, Responsable RH, OPCA PL

• Antoine de BOISSIEU, Consultant, OSC Solutions

• Christine COLIN, Chef de mission, Direction de l’audit interne, Aéroports de Paris

• Nathalie CRETEL,

• Thierry GABRIEL, Contrôleur interne, Renault

• Armand MENNECHET, Directeur des ressources humaines, Groupe Berri, Membre du bureau national de l’ANDRH

• Xavier ORTMANS, Directeur de l’audit et du pilotage stratégique, EFS

• Marie-Caroline PARIS, Gestionnaire risques, Veolia Environnement

• Bruno PLUCHET, Responsable de l’audit RH, Solvay

• Carole TROUVE, Responsable Assurance Qualité, Direction de l’audit interne, Sanofi

Nous remercions également Cindy FRANC, Chef de projets Evénements, Formation et Relations Ecoles, ANDRH, pour son sou-tien au lancement de ce groupe de travail commun.

Relecture :

• Groupe Professionnel « Contrôle Interne » de l’IFACI présidé par Laurent Arnaudo, Vice-Président de l’IFACI, SeniorVP - Group Internal Audit, Sodexo

• Groupe Professionnel « Industrie, Commerces, Services » de l’IFACI, présidé par Michel UHART, Directeur adjointde l’audit, EDF

• Angélina PEREIRA, Responsable du contrôle interne et du contrôle des risques, Direction des Ressources humaines, CaisseDes Dépôts et Consignations

Comité de Rédaction :

• Annie BRESSAC, Consultante

• Béatrice KI-ZERBO, Directeur de la recherche, IFACI

• Jean-Christophe KYPRIOTIS, Directeur du contrôle interne, GDF Suez

Philippe MOCQUARD Catherine CARRADOTDélégué Général, IFACI Déléguée Générale, ANDRH


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Table des matières

Introduction .................................................................................................................................................................................. 9

Processus n°1 : Définition, mise en œuvre et communication de la politique RH ................................................................ 13

Processus n°2 : Evaluation, suivi et contrôle ............................................................................................................................ 20

Processus n°3 : Recrutement, intégration ................................................................................................................................. 23

Processus n°4 : Formation ......................................................................................................................................................... 27

Processus n°5 : Evaluation des performances .......................................................................................................................... 29

Processus n°6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ............................................................... 32

Processus n°7 : Départ ............................................................................................................................................................... 36

Processus n°8 : Rémunération ................................................................................................................................................... 41

Processus n°9 : Management au quotidien – Climat social et relations au travail ................................................................ 44

Bibliographie ............................................................................................................................................................................... 48


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Introduction

Les ressources humaines présentent des caractéristiques qui rendent la qualité de leur gestion essentielle pour la perfor-mance de l’organisation. Elles sont à la fois complexes, stratégiques et omniprésentes1 :

• Complexes : elles sont sensibles en ce qu’elles touchent au facteur humain ;• Stratégiques : elles sont un levier de compétitivité, et nécessitent de combiner préoccupations de court et de long

terme ;• Omniprésentes : elles concernent l’ensemble des acteurs et entités de l’organisation.

Ce cahier de la recherche poursuit deux objectifs :

• Analyser les enjeux couverts par la gestion des Ressources Humaines (RH). Ceux-ci sont de plusieurs ordres :- Stratégiques (gestion du capital humain, politique de développement durable, risque d’image, etc.) ;- Opérationnels (performance de la Direction des Ressources Humaines (DRH), renforcement du dispositif de

contrôle interne des processus RH) ;- Financiers (par exemple, à court terme : trésorerie-coût d’exploitation, et à long terme : retraites) ;- Sociaux (liés aux restructurations, à l’internationalisation, aux attentes sociétales telles que la diversité, la gestion

des territoires, etc.) ;- De conformité (liés aux réglementations en matière de santé au travail, de risques professionnels, de sécurité et

de conditions de travail, de harcèlement, etc.).

• Proposer un guide pratique à destination de la DRH, du contrôle interne et de l’audit interne. A partir des retoursd’expérience des organisations représentées dans le groupe de travail, il décrit les étapes des processus clés de lagestion des RH, et explicite les risques et contrôles associés.

Ce cahier s’adresse aux dirigeants, et particulièrement aux Directeurs des Ressources Humaines (DRH). Comme tout mana-ger, le DRH doit veiller à la robustesse de ses processus (finances, Système d’information, communication, métiers, etc.) etpiloter la performance de ses activités. Il s’agit, par exemple :

• de s’assurer que la stratégie RH est intégrée à la stratégie de l’organisation et l’accompagne dans ses projets majeursde transformation2 ;

• d’être source de création de valeur pour l’organisation ;• d’être proactif dans la gestion des crises ; • de renouveler les pratiques managériales pour répondre à des problématiques telles que l’attractivité de l’organisa-

tion, la gestion des compétences critiques, les centres de service partagés, la santé au travail ;• de prendre en compte le cadre juridique et les risques de non-conformité dans les différents sites d’implantation.

Le groupe de travail propose des référentiels de contrôle interne, qui aideront les DRH, mais aussi les auditeurs et contrô-leurs internes, à analyser les risques liés aux quatre grandes finalités que les processus RH doivent satisfaire :

• permettre à l’organisation de disposer de collaborateurs compétents et motivés à court, moyen et long termes ;• mettre à disposition des ressources humaines de qualité au meilleur coût ;• développer l’employabilité des collaborateurs et leur épanouissement ;• respecter la législation et la réglementation applicable à l’organisation.

Les référentiels développés dans ce cahier proposent des pistes d’actions et de bonnes pratiques pour améliorer la maîtrisedes risques majeurs associés à l’atteinte de ces objectifs, et aussi la qualité du dispositif de contrôle interne global de l’or-ganisation.

En effet, plusieurs des composantes de l’environnement de contrôle relèvent de la gestion des RH. Ainsi, parmi les sous-composantes des cadres de référence de contrôle interne3 figurent :

• des responsabilités et pouvoirs clairement définis, qui doivent être accordés aux personnes appropriées et commu-niquées au moyen de description de tâches ou de fonctions, d’organigrammes hiérarchiques et fonctionnels ;

• une politique de gestion des ressources humaines (attractivité et recrutement, acquisition et développement descompétences internes et externes, parcours professionnels, reconnaissance de la performance, etc.).

1 D’après le séminaire IFACI « L’audit de performance de la gestion des ressources humaines »2 Le DRH acteur de la transformation des organisations a été le thème fort de l’université 2012 de l’ANDRH

3 Cadre de référence des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne de l’Autorité des Marchés Financiers, juillet 2010Référentiel sur la pratique du contrôle interne du COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) version 2013. Traduction

IFACI/PWC à paraître début 2014.


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En outre, la DRH contribue également au renforcement du dispositif global de contrôle interne, en accompagnant les opé-rationnels pour :

• la séparation des tâches incompatibles ou la mise en œuvre de contrôles compensatoires ;• la diffusion et le respect des principes éthiques et d’intégrité à tous les niveaux de l’organisation ;• la transmission, en temps opportun, des informations aux personnes appropriées et l’organisation du devoir de

rendre compte.

Le groupe de travail souligne l’importance d’un environnement de contrôle robuste en l’illustrant pour chacun des processusdécrits.

• Qualité et sécurité du SIRH :- disponibilité et intégrité des données RH,- confidentialité des données sensibles ;

• Politique de recrutement à court terme et à long terme :- Cohérence avec l’accord « Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » (GPEC),- Clarté des orientations sur les profils à rechercher,- Arbitrage entre mobilité interne et recrutement externe ;

• Charte en matière de recrutement (respect de la confidentialité, non-discrimination, etc.) ;• Politique d’intégration pour les nouveaux entrants, les jeunes cadres, etc. ;• Politique Achat concernant le recours à des prestataires ;• Politique de formation et développement des compétences ;• Politique et dispositif d’entretiens annuels ;• Référentiel de compétences, répertoire des métiers ;• Politique de mobilité ;• Plans de succession formalisés ;• Politique de rémunération et de reconnaissance de la performance :

- Fixation d’objectifs réalistes,- Préservation des valeurs et de l’éthique.

Partant de ces éléments, le groupe de travail a choisi de se concentrer sur 9 processus clés de la gestion des RH, particuliè-rement porteurs d’enjeux :

• Processus de pilotage :1. Définition, mise en œuvre et communication de la politique RH2. Evaluation, suivi et contrôle des RH

• Processus opérationnels :3. Recrutement et intégration4. Formation5. Evaluation des performances6. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)7. Départ8. Rémunération9. Climat social et relations au travail

La cartographie des processus présentée ci-contre illustre bien la couverture des travaux.


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Processus de pilotage

Définition,mise en œuvre etcommunication

de la politique RH(P1)

Evaluation,suivi et contrôle

(P2)Gestion

de la DRH

Processus support

SI et bases dedonnées RH Achats Paie Remboursement

de fraisParticipation

etintéressement

Processus opérationnels

Recrutementet intégration

(P3)Formation

(P4)GPEC(P6)

PlanningCongés

AbsencesGestion des

compétences

Evaluation desperformances

(P5)Rémunération

(P8)Gestion des

carrièresCommunication

interneMobilisation

Confortau travail

Climat socialet relations au

travail(P9)

Gestion des IRPet obligations

légalesSanté etsécurité

Départ (P7)

Retraites


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Etapes duprocessus Risques Points de contrôle Bonnes pratiques RH

...

Environnement de contrôle

...

Intitulédu processus Finalité principale du processus

Considérant que les références concernant les processus support étaient suffisamment développés et partagés, le groupeles a volontairement exclus du périmètre de ses travaux. Bien entendu la fiabilité de ces processus est indispensable à l’ef-ficacité globale du contrôle interne des RH dont l’évaluation nécessite d’examiner des processus tels que :

• les achats ;• la paie (y compris les remboursements de frais, les intéressements, le lien avec la gestion des congés et des absences,

etc.) ;• le système d’information et tout particulièrement la sécurité et la disponibilité des bases de données.

De même, les aspects techniques de la gestion des IRP (Instances Représentatives du Personnel) et des obligations légalesen termes de RH n’ont pas été détaillés dans un processus ad hoc. Néanmoins, les risques et les contrôles associés à cedomaine ont été partiellement abordés, notamment dans le cadre de :

• la communication de la politique RH (cf. processus 1) ;• la gestion des départs (cf. processus 7) ;• l’amélioration du climat social (cf. processus 9).

Bien entendu, le nombre de processus et leur découpage dépendront de la taille de l’organisation et de la complexité deses activités. Ainsi, dans certaines organisations, la gestion des plannings est suffisamment stratégique pour constituer unprocessus à part entière. Les choix d’organisation ont également un impact sur la structure et le périmètre de la DRH et sont déterminants du pro-cessus de management de cette direction. En effet, les objectifs (et donc les risques) varient selon que cette direction estplus ou moins décentralisée, organisée par métier, plus ou moins impliquée dans la gestion des processus supports. Ainsidonc le groupe de travail a préféré exclure ce processus de son périmètre.

Malgré ces limitations, la trame proposée par le groupe permet aisément une déclinaison de la démarche sur d’autres pro-cessus et un enrichissement en fonction des enjeux propres à chaque organisation. En effet, dans l’analyse détaillée pré-sentée dans la suite du document, le groupe de travail vous propose :

• une description de la finalité de chaque processus (le cas échéant, le lien avec d’autres processus) et des élémentsde l’environnement de contrôle ;

• un découpage en sous-processus pour faciliter l’appréhension des objectifs majeurs ;• l’identification des risques pouvant empêcher la réalisation de ces objectifs ;• des points de contrôle du niveau de maîtrise de ces risques ;• des bonnes pratiques pour faciliter le dialogue entre les différentes parties prenantes et décliner concrètement les

préconisations du groupe de travail.


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Définir lapolitique RH

Non-respect de lalégislation sociale envigueur

Existe-t–il une veille légale etréglementaire sociale régulière ?

Une veille jurisprudentielle est-elleréalisée ?

Cette veille est-elle analysée pour miseen conformité en temps opportun ?

S’abonner aux sites officiels et auxnewsletters relatives à l’évolution destextes et de la jurisprudence

Acheter des prestations de « e-veille » surles évolutions réglementations en matièresociale

Réaliser les études d’impacts desévolutions légales et jurisprudentielles enimpliquant les différents pôles de la DRH

Recourir à l’avis du service juridique oud’un Conseil externe

Non prise encompte d’élémentsde contexte clés

Insuffisance devision prospective

Les éléments structurants (orientationdes politiques publiques, fusion-absorption-rachat, conduite duchangement, nouveau modèleéconomique, climat social du pays, etc.)sont-ils identifiés et suivis ?

Les risques sociaux des différenteszones d’implantation sont-ils connus etanalysés ?

La politique RH tient-elle compte desévolutions tendancielles du marché, deslégislations sociales locales ?

Les nouvelles pratiques RH dans lesecteur d’activité sont-elles analysées etintégrées ?

Réaliser des benchmarks de pratiques RH Analyser des indicateurs pays fiables et

reconnus (par exemple : indicateurs de laCoface) ou des études proposées par desorganisations internationales telles que laBanque Mondiale ou TransparencyInternational sur la corruption1, la bonnegouvernance2, les conditions de travail, lesniveaux de rémunération3, etc.

Réaliser des analyses, ou commander desétudes sociales spécifiques

Finalité principale du processus

Inscrire les processus et activités RH dans une politique pertinente et adaptée à la stra-tégie, à la culture de l’organisation et à son environnement

Organiser les moyens et la gouvernance pour mettre en œuvre la politique et atteindreles objectifs fixés

Faire connaître la politique RH


En posant le cadre dans lequel doivent s’inscrire les activités de gestion des RH, le processus de définition, de mise enœuvre et de communication de la politique RH est un élément structurant de l’environnement de contrôle. La qualitéde ce dernier est directement liée aux principes et orientations donnés par la politique RH.

Définition,mise en œuvre etcommunication

de la politique RH(P1)

Processus n°1 : Définition, mise en œuvre et communicationde la politique RH

1 http://www.transparency-france.org/ewb_pages/div/Rapport_mondial_sur_la_corruption.php2 Indicateurs KKZ (the Kaufmann, Kraay and Zoido-Lobaton) concernant la gouvernance

3 http://www.transparency-france.org/e_upload/pdf/rapport_prt_en_francais.pdf

http://www.transparency-france.org/e_upload/pdf/rapport_prt_en_francais.pdf

http://www.transparency-france.org/ewb_pages/div/Rapport_mondial_sur_la_corruption.php


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Définir lapolitique RH(suite)

Incohérence entre lapolitique définie etla stratégie del'organisation

Non adéquationavec les projets del’entreprise portéspar les autresfonctions dans lecadre de leurpolitique respective(politiquecommerciale,politique produit)

Sur quelles bases les choix de politiquesRH sont-ils effectués (respect strictosensu de la loi, volonté d’apporter de lavaleur ajoutée) ?

Les grands axes stratégiques del’organisation sont-ils connus par lespersonnes en charge de la définitiondes politiques RH ?

Le lien entre les politiques RH et lesgrands axes stratégiques del’organisation est-il formalisé ?

Les politiques des différentes fonctionsstratégiques de l’organisation sont-ellesintégrées dans la politique RH ?Comment ?

Les aspects humains sont-ils intégrésdans les toutes les décisions ou choixstratégiques, de l’organisation lenécessitant ?

Positionner la DRH dans la gouvernance,de manière à lui permettre de participeraux instances de direction (Chaque projetd’envergure a un fort impact RH)

Définir les processus et les ressources RHet les indicateurs de mesure associés quivont permettre d’atteindre concrètementles objectifs stratégiques de l’organisation

Hiérarchiser les processus RH sur la basede leur degré de priorité sur les axesstratégiques (Par exemple, processus dechoix et de communication sur lespolitiques de rémunération et demanagement d’équipes pour uneorganisation souhaitant mobiliser sesressources humaines)

Créer un cadrede référencedes pratiquesRH : règlesinternes,procédures,accords

Absence deformalisation desengagements del’organisation etd’accordsconcernant lesprincipaux sujets RH

Défaut decommunication desrègles internes,procédures etaccords

Existe-t-il un corpus de procédures etde règles internes RH ? Sont-ellesactualisées ?

Les règles internes, procédures etaccords sont-ils bien cohérents avec lesengagements, les valeurs del’organisation en matière RH ?

Les règles internes, procédures etaccords sont-ils communiqués àl’ensemble des collaborateurs ?

La durée des accords est-elle fixée etprise en compte pour une éventuellerenégociation ?

Mettre en place des outils de partage et dediffusion des règles internes

Intégrer ces procédures au système demanagement de la qualité, lorsqu’il existe

S’assurer de la traçabilité de la remise àchaque collaborateur des accordsstructurants, comme la conventioncollective, les accords sur le temps detravail et le règlement intérieur

Valeurs d’entreprisenon définies ou nonvéhiculées à tous lesniveaux del’organisation

Une charte éthique ou un code debonne conduite est-il formalisé etcorrectement diffusé ?

Existe-t-il des déclinaisons dans deschartes déontologiques métiers ?

Les implications RH de ces chartes ont-elles été discutées avec la DRH,sont-elles cohérentes avec la politiqueRH ?

Existe-il un dispositif de suivi del’adoption de ces valeurs ? Lesmodalités de traitement des écarts deconduite sont-elles précisées eteffectivement mises en œuvre ?

Remettre systématiquement les chartes etrèglements à tous les nouveaux salariéscontre signature

Organiser régulièrement des sessions deprésentation des chartes

Pour certaines fonctions, par exemplefinancières, faire signer le salarié afin qu’ils’engage à respecter les principes édictés.


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Créer un cadrede référencedes pratiquesRH : règlesinternes,procédures,accords(suite)

Politique RH nonconforme auxengagements enmatière deResponsabilitéSociale

Existe-t-il une politique deResponsabilité Sociale de l’organisationformalisée, signée et diffusée au sein del’organisation ?

Les enjeux RH de la responsabilitésociale (par exemple la diversité) sont-ils identifiés et maîtrisés ?

Concernant la diversité, il pourra notamments’agir de : Obtenir le soutien/implication de la

direction générale sur la politique diversitéde l’organisation et sur les objectifs(vidéos, messages sur l'intranet)

Proposer des sessions de sensibilisation àla diversité et à la non-discrimination danstoute l’organisation : formation spécifiquedédiée à l'ensemble des RH et auxmanagers

Mettre en place un réseau de déléguésdiversité et de correspondants RSE métierset régions, animés en central pour suivrelocalement la mise en œuvre de lapolitique et sensibiliser régulièrement lemanagement

Organiser lagouvernanceet le devoir derendre compteen matière deRH

Absence degouvernance RH

Mauvaise définitionde la mission, desresponsabilités, de lacomposition desinstances degouvernance de lapolitique RH

Les problématiques RH sont-ellesprises en compte par le Conseild’Administration? Leur suivi est-iléventuellement assuré par des comitésspécialisés du Conseil ou des comitésmanagériaux?

Les missions, compositions etresponsabilités des différentes instancesRH sont-elles connues ?

Mettre en place un Comité derémunération ou équivalent au niveaucentral ou régional pour suivre la massesalariale, les avantages accordés, lavalidation des augmentations collectives etindividuelles, l’attribution desrémunérations variables sur objectifs ouprimes exceptionnelles et la politiqued’attribution des bonus

Mettre en place un Comité derémunération des dirigeants

Formaliser le règlement des Comités(missions, responsabilités, limites ouexclusions, modalités de désignation desmembres, périodicité minimale desréunions, etc.)

S’assurer de la représentation de la DRHdans les instances de gouvernance de lapolitique RH

Mettre en place un système clair departage des responsabilités au sein de laDRH

Organiser de façon formelle le système dedélégations

Absence dedéfinition des droitset devoirs enmatière RH, pourchaque fonction etchaque niveau deresponsabilités

Hiérarchisationinsuffisante desobjectifs RH desmanagersManque delégitimité desacteurs

Les délégations et subdélégations sont-elles répertoriées et suivies ?

Les fiches de fonctions comportent-elles clairement des éléments en lienavec la politique RH ?

Les collaborateurs savent-ils ce qu’onattend d’eux en matière RH ?

Les objectifs fixés aux managersprennent-ils en compte la dimensionRH de leur mission ?

Des indicateurs spécifiques, mesurablesadaptés sont-ils associés à chaqueobjectif RH pour en faciliter le suivi et lamise en œuvre ?

Utiliser les outils de communicationexistants pour diffuser et mettre à jour lesdroits et devoirs en matière RH

Intégrer des éléments liés à la politique RHdans l’évaluation des managers

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Organiser lagouvernanceet le devoir derendre compteen matière deRH(suite)

Absence ou nonapplicationd’accords

Existe-t-il des accords sur des champsspécifiques clairement définis ?

Ces accords sont-ils discutés et adoptéspar les instances appropriées ?

La mise en œuvre des accords est-ellesuivie ? (cf. sous -processus « Créer uncadre de référence des pratiques RH :règles internes, procédures, accords »,page 14.)

Mettre en œuvre des accords d’entreprisesur les principaux sujets RH (par exemple,un accord sur le maintien dans l'emploi etl'insertion des personnes en situation dehandicap, un accord sur le plan de carrièreet l’employabilité des seniors, un accordsur la lutte contre les autres formes dediscrimination, etc.)

Lorsque cela est possible, négocier lesaccords d'entreprise en lien avec lesorganismes externes appropriés (parexemple, un accord handicap adossé à uneconvention Agefiph)

Mettre en place des accords réalistes entermes de nombre et de niveau d’objectifspour favoriser l’intérêt et l’appropriation,et accompagner leur déploiement

Pour chaque accord négocié et validé entreles instances représentatives du personnel(IRP) et la direction générale, établir unbilan annuel afin de planifier d’éventuellesrenégociations

Mettre en place des outils de mesure de lacorrecte application des accords

Décliner lapolitique RHaux différentsniveaux del’organisation

Manque decohérence et desynergie entre lespolitiques RH et lesautres politiques del’organisation

Non adéquationavec les projets del’organisation portéspar les autresfonctions dans lecadre de leurpolitique respective(politiquecommerciale,politique produit)

Le degré d’implication de la directiongénérale sur le sujet est-il suffisant ?Participe-t-elle à certains comités depilotage ayant un volet RH ?

Existe-t-il un sponsor de la politiqueRH au plus haut niveau ?

Le niveau de rattachement de la DRHau sein de l’organisation est-ilapproprié ?

La DRH travaille-t-elle en synergie avecl’ensemble des directions sur lespolitiques ?

Mettre en œuvre des actions définies par laDRH pour diffuser le style de managementet favoriser son appropriation

Politique nondéployée sur leterrain (absence deprocessus ou deprocédures en local,etc.)

Existe-il un réseau qui permette derelayer la politique sur le terrain ?

Le déploiement de la politique RHpeut-il s’appuyer sur des managersformés et sensibilisés aux bonnespratiques RH adoptées parl’organisation ?

Comment se sont-ils localementapproprié la politique RH ?

Favoriser les interactions (ascendantes etdescendantes)entre le siège et les entités

Mutualiser les bonnes pratiques RH

Implicationinsuffisante dumanagement

Les managers sont-ils à l’écoute etrelayent-ils l’information de manièredescendante et ascendante ?

Les managers gèrent-ils le risque socialde proximité ?

Insister sur la formation des managers etsur leur rôle prépondérant dans la gestiondes aspects RH au sein des services ouentités dont ils ont la charge

Lorsqu’il existe, intégrer ces procédures ausystème de management de la qualité


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Décliner lapolitique RHaux différentsniveaux del’organisation(suite)

Mauvaiseinterprétation /application /compréhension dela politique

La politique a-t-elle été formellementdéclinée ? Les objectifs ont-ils étédéclinés au sein de l’organisation ? Lesliens entre activités et objectifs sont-ilsmatérialisés ? Sont-ils adéquats ?

Quelles ont été les modalités dediffusion de cette politique ?

S’appuyer sur des réseaux métier forts

Affecter lesressources(Systémed’information,logistique, moyensfinanciers ethumains)

Ne pas disposer desmoyens financiers,humains ouinformatiques pourpermettre le bondéploiement despolitiques.

Systèmed’information (SI) :Indisponibilité desoutils nécessaires àla mise en œuvredes politiques

Difficultéd’extraction desdonnées nécessairesà la mise en œuvrede la politique

Perte decompétences sur desoutils clé

Moyensfinanciers :Indisponibilité etnon fiabilité desmesures d’impactfinancier despolitiques déployées

Non adéquationentre la politiqueRH et la politiquebudgétaire

Quels sont les moyens affectés audéploiement des principalespolitiques ?

Sont-ils suffisants et appropriés pourmettre en œuvre la politique RH ?

Des ressources suffisantes sont-ellesallouées aux travaux liés au respect desnormes et réglementations (parexemple, mise en place des fichesindividuelles d’exposition à lapénibilité) ?

Comment sont évalués les besoinscommuns à l’ensemble del’organisation et les besoins spécifiques(par métiers, zones, etc.) ?

Comment sont gérés les interfaces desdifférents systèmes d’information, leurobsolescence ?

Les compétences clés pour l’utilisationet la maintenance des outils sont-ellesgérées au niveau de la DRH ? de laDSI ?

Sur quelles informations, extraites dequel système d’information, reposentles travaux permettant d’évaluerl’impact des politiques déployées ?

Comment le bilan entre moyensengagés et résultats obtenus (parexemple, diminution du nombred’absences, des accidents de travail,etc.) est réalisé ? Est-il fiable ?

Le DRH a-t-il défini sa propre GRH ?

Concevoir et déployer un outil intégrépour éviter la compilation de donnéesissues de différents systèmes

Adapter le SIRH de façon à suivreaisément les salariés en situationréglementée ou spécifique (par exemplehandicap)

Disposer d’outils permettant l’obtentionde données homogènes sur les aspectssanté au travail pour favoriser laprévention et le maintien dans l’emploidans le respect des obligations concernantla confidentialité des données personnelleset médicales

Identifier dès leur conception, lesinformations nécessaires à l’évaluation despolitiques et les modalités d’accès, ainsique la consolidation de ces informations.Se coordonner avec le contrôle de gestion. Par exemple, quelles sont les sommesengagées pour l'insertion des travailleurs(aménagements de postes, traductions enlangue des signes ou par retranscription,achat de matériel ou de logiciel,formations, etc.) ?


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Affecter lesressources(Systémed’information,logistique, moyensfinanciers ethumains)(suite)

Moyens humains :Ne pas disposer deseffectifs et descompétencesnécessaires à laréalisation desobjectifs RH fixés

Quelles sont les compétences RH dontl’organisation a besoin pour assurer sapérennité ?

Evaluer les besoins de chacune desactivités

Mettre en place des méthodes de détectiondes compétences critiques

Prévoir des plans de formationspermettant d’adapter les compétences auxbesoins

Prévoir des plans de remplacement auxpostes les plus critiques

Communiquer,faire connaîtrela politiqueRH en interne

Méconnaissance dela politique RH parles salariésCrainte destigmatisation de lapart de salariés quipourraientbénéficier decertains avantagesde la politique RH(par exemple enmatière de luttecontre lesdiscriminations)Diffusion demessages erronésDifficulté àmobiliser lesdifférentes cibles parmanque de temps,ou du fait depriorités différentes

Multiplicationexcessive demessages entraînantune lassitude

Une communication interne est-elleorganisée sur les sujets RH ?

La répartition des rôles entre laDirection de la Communication et laDRH est-elle claire, cohérente,acceptée ?

Comment cette communication RHs’articule-t-elle avec la communicationglobale de l’organisation ?

A qui sont destinés les messages ? Auxinstances de représentatives dupersonnel ? A l’ensemble descollaborateurs ?

Quels sont les moyens utilisés pour lacommunication interne ? Sont-ilsappropriés ?

Utiliser des moyens écrits, oraux,audiovisuel et technologiques (Intranet)

Insérer les messages dans les supportsinternes déjà disponibles (papier ou Web)

Créer des outils d’information spécifiqueslorsque c’est nécessaire (site dédié à lalutte contre les discriminations, hot linepour répondre aux questions des salariés,etc.)

Publier une bande-dessinée sur laReconnaissance de la Qualité deTravailleur Handicapé (RQTH)

Intervenir au sein de réseaux internes déjàexistants

Mettre en avant les succès de certainespolitiques via la publication de portraits decollaborateurs concernés

Mettre en place des évènements en internepour valoriser les politiques

Sur des sujets sensibles, prévoir un envoiofficiel à chaque collaborateur desprincipaux accords ou chartes (charteinformatique, charte sécurité, chartecontrôle interne, etc.)

Ne pas diffuser oune pascommuniquer auxcollaborateurs del’organisation lapolitique RSE, lesvaleurs auxquellesl’organisation estattachée, lescomportements àadopter et les règlesà respecter Ne pas sensibiliseret ne pas luttercontre les préjugéset les idées reçues

Comment les chartes et valeurs del’organisation sont-elles diffusées ?

Les managers et les salariés sont-ilssensibilisés, formés sur ce sujet ?

Définir et communiquer a priori lessanctions associées au non-respect de cesrègles internes et le respecter en cas decomportement déviant

Utilisation d’axes de communicationinterne originaux soit dans la forme, soitdans le fond (par exemple, dessinshumoristiques, mise en scène descollaborateurs dans une campagned’affichage, etc.)


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Communiquer,faire connaîtrela politiqueRH en interne(suite)

Ne pas tenirinformés lescollaborateurs desgrandes évolutions

Existe-t-il des critères (ampleur duprojet, du contrat, de la réorganisation,etc.) qui déclenchent la diffusiond’informations auprès des salariés ?

Existe-t-il un plan de préparation /sensibilisation/ formation des salariésaux changements ?

Quels sont les outils de communicationinterne mobilisables rapidement pourdiffuser des messages ?

Disposer d’un Intranet ouvert etdisponible à tous les collaborateurs del’organisation permettant la diffusion desmessages internes

Communiquer,faire connaîtrela politique RHen externe

Mauvaisecommunication dela politique RH enexterne Incohérence entreles messagesdiffusés en interneet en externeCommuniquer versl’extérieur sur dessujets sensibles pourl’organisationCommuniquer versl’extérieur avant decommuniquer eninterne

Sur quelles thématiques l’organisationcommunique-t-elle à l’extérieur ?

Quelle instance détermine les sujets surlesquels la communicationinstitutionnelle est souhaitable ?

Quels sont les vecteurs de cettecommunication ?

L’organisation s’est-elle engagée dansune politique de partenariat ? Sur quelscritères sont sélectionnés les potentielspartenaires ?

La communication institutionnelle est-elle claire, fiable, maitrisée ?

Comment peut-on évaluer l’impact decette communication sur l’image del’organisation ?

Participer à des évènements inter-entreprises dédiés à certains sujets

Communiquer sur les valeurs del’organisation et ses actions

S’adosser au planning des publicationsfinancières ou initier son propre planningannuel des communications RH au sein del’organisation


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Définir etdiffuser desindicateurs demesure

Insuffisance oupléthored’indicateurs Manqued’indicateurspertinents sur laréalité sociale del’organisation Indicateurs RHdéconnectés desindicateurs deperformance del’organisationHétérogénéité desindicateurs RH

Les indicateurs RH sont-ils liés auxobjectifs et aux moyens définis dans lapolitique RH (cf. processus 1) ?

La procédure de définition etd’adoption des indicateurs est-ellediffusée ? Est-elle supportée par unoutil ?

Existe-t-il une revue globale desindicateurs remontés pour s’assurer deleur cohérence entre eux ?

Les sollicitations des opérationnelspour des reporting sont-ellesoptimisées et limitées au minimumrequis ?

Définir les modes de calcul des indicateursde mesure afin d’assurer l’homogénéitédes reporting, et les responsables de leursuivi

Mettre en place des indicateurs spécifiquespour chaque volet de la politique RH

Mettre à disposition des outilsinformatiques faciles d’utilisation


Disposer de données qualitatives et quantitatives internes et externes permettant d’as-seoir les décisions et orientations RH et d’en mesurer les effets


La qualité et la sécurité du SIRH en termes de disponibilité et d’intégrité des données ; de confidentialité et de gestiondes données sensibles est essentielle pour permettre un pilotage à partir des données RH

Evaluation, suiviet contrôle

(P2)

Processus n°2 : Evaluation, suivi et contrôle

Volet RH Indicateurs

Les évalua-tions

Taux de réalisation desentretiens profession-nels par catégorie d’em-ploi

La diversité Taux de féminisation desCodir et Comex, tauxd’emploi des travailleurshandicapés

Politiqued’emploi

Nombre d’alternants sureffectif total, taux d’em-bauche des alternants,type de contrats, etc.

Santé/sécu-rité

Taux de fréquence ettaux de gravité des acci-dents

Social Nombre d’accordssignés, nature desaccords

Mobilité Nombre de mobilitéfonctionnelles/ géogra-phiques


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Définir etdiffuser desindicateurs demesure(suite)

Non prise encompte des besoinsdes utilisateurs

Absence de signauxdans les situationsoù une évolution dela politique RH estnécessaire

Diffusioninsuffisammentlarge pour que lesindicateurs soientreconnus par touscomme des outils depilotage

Les utilisateurs de ces indicateurs (RH,contrôle de gestion, management, etc.)sont-ils impliqués dans leurconception ?

La consolidation des données est-elleadéquate et pertinente ?

Les données remontées sont-ellesfiables ?

L’usage des données aux différentsniveaux de l’organisation est-ilpertinent ?

Comment les indicateurs et leursrésultats sont-ils diffusés en interne ?

Rapprocher/ comparer les pratiques et lesprocédures

Définir les indicateurs RH qui permettentd’atteindre concrètement les objectifsstratégiques de l’organisation

Dans le cadre du pilotage de chantier RHstratégique pour l’organisation,promouvoir les indicateurs de mesure RHau sein de la communauté RH maiségalement auprès de la direction générale

Revoir les indicateurs remontés, leurconsolidation, leurs modes de diffusion

Réaliser régulièrement un baromètre socialauprès d’un échantillon représentatif dessalariés autour des grands thèmes RH(rémunérations, formation, RPS, ambiance,avantages sociaux, sentimentd’appartenance, souhaits d’évolution,communication, discrimination, etc.).Comparaison des résultats avec ceux desorganisations du même secteur et auniveau national.

Communiquer en interne sur lesindicateurs et leurs bénéfices en termes depilotage (retours d’expérience)

Organisation « autocentrée » : ne tenantpas compte desbonnes pratiqueséprouvées sur lemarché, desévolutions socialeset économiques

Existe-t-il un dispositif de benchmark ? Si oui, comment les benchmarks sont-

ils établis ? Les points de comparaisonsretenus sont-ils réalistes ?

Est-ce que l’organisation s’investit dansdifférentes associationsprofessionnelles ?

Disposer de notations extra financièrespour les organisations d’un même secteur

Réaliser des études, les analyser et mettreen place des plans d’actions

Participer à des groupes de travailinterentreprises

Exploiter lesinformationset les donnéesremontées

Absence de remiseen cause des modesde fonctionnements

Pilotage à l’aveugle,inadéquation desdécisions prises,communicationexterne erronée

Non fiabilité dutraitement desdonnées et desinformationsreportées

Les indicateurs intègrent-ils la notionseuil d’alerte, de norme ? A partir dequand un indicateur est-il considérécomme dégradé ?

Qui suit les indicateurs et les plansd’actions qui en découlent ?

Les modalités de calcul, le format desrésultats ainsi que leur fréquence sont-ils définis ?

Les évolutions de périmètre d’activité(cessions, acquisitions) sont-elles bienprises en compte ?

Remonter régulièrement au comité dedirection des indicateurs clés liés à certainsvolets de la politique RH.

Utiliser le reporting social comme un outilde pilotage : - Données sociales : effectifs, CSP, sexe,

âge, niveaux de rémunération, nombrede grèves, accidents du travail, maladiesprofessionnelles, etc.

- Indicateurs de performance : turn-over, heures supplémentaires, taux defréquence et de gravité des accidents,etc.

- Indicateurs de déploiement : nombred’entretiens, nombre de parcours deprofessionnalisation, nombre decollaborateurs n’ayant jamais suivi deformation, etc.


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Exploiter lesinformationset les donnéesremontées(suite)

Des cas de fraudes (falsifications desdonnées) ont-ils déjà été décelés ? Unplan d’actions a-t-il été mis en œuvre ?

cf. processus 1, volet SI

Inadéquation despratiques parrapport aux normes,aux chartes, auxrègles etréglementations Illégalité despratiques

Existe-t-il un ou plusieurs dispositifs deveille réglementaire ? Comment sontdiffusées et relayées ces informationsaux opérationnels ?

Comment ces informations ont étémises à jour ?

Analyser les litiges et retours d’expérience

Suivi desindicateurs demesure

Ne pas mettre enœuvre les actions enréponse à ce querévèlent lesindicateurs demesure

Le cas échéant, des plans d’actions demaîtrise des risques ont-ils été définis ?Existe-t-il une instance en charge dusuivi de leur mise en œuvre ?

Mettre en place un suivi des principauxplans d’action RH qui soit revu par lesinstances de gouvernance appropriées

Absence d’outils enplace pourpermettre cereporting Difficultés de suivibudgétaire

Quels sont les outils disponibles ? Des difficultés ont-elles été rencontrées

dans le traitement des données ? Quelle est l’organisation en place pour

évaluer les dépenses liées à lapolitique ?

Mettre en place des bases de donnéespartagées entre les différents acteurs dusystème

Tenue, publicationde statistiques surdes critères interdits

Faire valider au préalable par la directionjuridique, un cabinet d'avocats ou lesautorités

Organiser une veille juridique à la DRH « Se benchmarker » régulièrement

Diagnostic etaudits RH

Inefficacité du suivides indicateurs demesure et destableaux de bordutilisés

Des audits internes sur les aspects RHont-ils eu lieu ? Quels étaient lesrisques à contrôler ? Quelles ont été lesprincipales recommandations ?

Quelle est la nature des audits sociauxréalisés ? Leur fréquence est-elleadéquate ?

Quels sont les plans d’actions mis enœuvre ?

Effectuer le suivi des recommandationsd’audit

Orienter le plan d’audit RH de l’année parrapport aux priorités de la politique RH del’organisation


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Gérer l’imaged’employeur etl’attractivité

Manque d'attracti-vité, déficit d'image

L’attractivité de l’employeur est-elleévaluée ?

L’attractivité du métier est-elleévaluée ?

Analyse-t-on les résultats après lapublication des offres (analyse du tauxde réponse décliné selon les profils, lesmédia de publication, etc.) ?

Organiser des opérations decommunication externe, participer auxforums notamment dans les écoles et lescentres de formation spécialisés, êtrevisible sur Internet

Gérer son image d’employeur :- Réaliser des sondages sur certains

métiers en tension- Adapter le contenu et les supports de

communication à chaque cible- Disposer d’une plateforme de

recrutement facilement accessible surInternet

Définir lesbesoins à courtterme et à longterme (cf.processus 6)

Inadéquation deseffectifs ou descompétences parrapport aux besoins

Procédure dedéclenchement d’unrecrutement nonadaptée au profil ounon respectée

L’analyse des besoins a-t-elle étéréalisée ?

Existe-t-il une démarche formaliséed’identification des profils ?

Dispose-t-on d’une GPEC sur laquelles’appuyer ?

Le besoin et le budget associé sont-ilsvalidés au niveau approprié ?

Etablir un plan prévisionnel desrecrutements par métier/région/fonction

Définir les postes et les profils cibles

S’assurer du niveau de validation (desprocédures différentes pourront être misesen œuvre selon qu’il s’agit d’unrecrutement en interne ou externe, voireselon les métiers)

Difficulté à trouverles profils adéquats

A-t-on ciblé le périmètre de rechercheapproprié ?

Les moyens mis en œuvre sont-ilssuffisants ?

Identifier les voies de recherche àprivilégier selon les profils

Développer des partenariats avec lesécoles et des programmes de formationinterne

Recourir à des cabinets spécialisés Constituer un répertoire des

sites/partenaires recommandés en fonctiondes profils recherchés

Développer et utiliser des réseaux (sociaux,


Acquérir de nouvelles compétences et des ressources complémentaires


Politique de recrutement à court terme et à long terme découlant de la GPEC et précisant les orientations sur les profilsà rechercher, les arbitrages entre mobilité interne et recrutement externeCharte en matière de recrutement (respect de la confidentialité, non-discrimination, etc.)Politique d’intégration pour les nouveaux entrants, les jeunes cadres, etc.Politique Achat concernant le recours à des prestataires

Recrutement etintégration

(P3)

Processus n°3 : Recrutement, intégration


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Définir lesbesoins à courtterme et à longterme (cf.processus 6)(suite)

professionnels et informels) Mettre en place un suivi des candidatures

permettant de constituer un vivier(réactivité, rapidité)

Inadéquation entrele profil recherché etle besoin réel

Existe-t-il une fiche de poste clairementdéfinie avec des critères précis etexhaustifs ?

S’appuie-t-elle sur un référentiel decompétences adopté parl’organisation ?

RH et opérationnels sont-ils partenairesdans la formulation du besoin ?

Etablir un référentiel de compétences cléspar métier

Avoir une DRH proche des clients internes(notamment pour établir conjointement lafiche de poste)

Identification nonefficiente desressources etcompétencesdisponibles eninterne

Les besoins sont-ils communiqués eninterne ?

A-t-on recensé les compétencesdisponibles en interne ?

Mettre en place une CV-thèque en ligne Mettre en place des outils de

communication en interne sur les postes àpourvoir

Recruter Non-conformité auxexigences légales,professionnelles ouau code de bonneconduite del’organisation enmatière derecrutement

Non-respect desvaleurs et desengagements del’organisation(notamment enmatière de luttecontre lesdiscriminations)

Les recruteurs ont-ils reçus uneformation sur les pratiques derecrutement ?

Les outils adéquats sont-ils mis à leurdisposition ?

La DRH est-elle systématiquementimpliquée dans les entretiens derecrutement ?

Les offres d'emploi sont-ellescentralisées à la DRH ?

Les exigences du poste (langues,expériences, connaissances, etc.) sont-elles objectives ? Sont-elles conformesaux engagements de l’organisation enmatière de lutte contre lesdiscriminations ?

Ces critères sont-ils validés avec la DRHet la direction juridique ?

Respecter les exigences juridiques et deconformité notamment celles qui sontrelatives au respect de la vie privée(exemple CNIL)

Etablir et diffuser un guide d’entretien Former des managers et les collaborateurs

de la DRH aux techniques de recrutement(centrer les entretiens de recrutement surles compétences, utiliser une fiched’évaluation pour chaque candidat, etc.)

Sensibiliser les recruteurs (DRH,managers, cabinets de recrutement) : - Diffuser des bonnes pratiques en

matière de lutte contre lesdiscriminations directes ou indirectes

- Introduire des clauses spécifiques dansles appels d’offre et dans les contrats descabinets de recrutement

- Créer un partenariat avec CAP Emploi(pour le handicap)

- Favoriser explicitement la diversité dansle cadre du recrutement

Sélection inadaptéeou arbitraire descandidats parrapport aux besoins

Sélectiondiscriminatoire

La sélection est-elle basée sur descritères de compétences explicites etvérifiables ?

Les motifs de rejets sont-ils explicites ?

L’entretien est-il adapté au profilrecherché (test techniques,linguistiques, mise en situation réelle,etc.) ?

Mettre en place un processus collégiald’évaluation et de sélection des candidats

Etablir des comptes rendus d’entretiens Communiquer sur les critères de

discrimination selon la loi Elaborer un tableau formalisé pour les

candidats retenus pour les dernières étapesde sélection

Vérifier les éléments critiques ouspécifiques à l’exercice de la fonction(diplôme, habilitations, nationalité,qualifications, expérience, etc.)


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Recruter(suite)

Risque de réputa-tion lié au processusde recrutement

L’accueil des candidats et la qualité deséchanges sont-ils satisfaisants?

L’organisation maîtrise-t-elle lesrecrutements par des prestatairesexternes (de la sélection du cabinet derecrutement aux suites données auxentretiens) ? Les clauses contractuellessont-elles précises et vérifiées ?

Les candidatures non retenues font-elles systématiquement l’objet d’uneréponse ?

Les motifs de rejets sont-ils explicites ?

Les engagements pris dans la phase desélection seront-ils retenus dans lecontrat ?

Ne créent-ils pas des antécédents quipourraient nuire au climat social del’entité ?

Disposer d’outils facilitant l’accueil etl’information (kit de communication,chiffres clés, etc.)

Diffuser auprès des cabinets ouprestataires contribuant au processus derecrutement les éléments clé de maîtrisede la politique RH

Prévoir des clauses d’audit dans lescontrats afin de s’assurer du respect desprincipaux engagements

Adapter le mode de réponse au poste et àla nature de la procédure de recrutement

Sensibiliser les personnes intervenant lorsdu processus de recrutement sur lesrisques liés à des engagements hâtifs

Sous-performancedu processus derecrutementNon atteinte desindicateurs dequalité (coût, délai)

Les canaux de recrutement (interne,approche directe, cabinet) sont-ilsadaptés aux profils recherchés ?

Les délais de recrutementcorrespondent-ils aux besoins ?

Formaliser une grille d'adéquation descanaux de recrutement selon le profil

Référencer des cabinets de recrutements àla suite d’appels d’offre

Disposer d’un SIRH permettant desécuriser l’intégrité et l’accès aux données

Concevoir des requêtes informatiques pourun suivi régulier de la performance

Définir des indicateurs de performanceselon les profils

Rechercher les causes des écarts tant entermes de coûts que de délais

Se servir de cette analyse causale pouraméliorer le processus de recrutement

Contractua-liser

Non-respect ducadre juridique etlégal

Non-respect desprocéduresbudgétaires del’organisation

Non-conformité auxexigences liées àl’exercice de certainsmétiers

Gestion arbitraire

Les contrats de travail ont-ils été revusavec les services juridiques ?

Applique-t-on une procédure adaptéed’autorisation des budgets ?

Comprennent-ils, le cas échéant, lesclauses spécifiques liées à l’exercice decertains métiers ou à l’expatriation ?

Sont-ils conformes à la politiquesalariale et d’attribution des avantagesde l’organisation ?

La politique salariale est-ellesuffisamment claire pour se prémunird’une gestion arbitraire des contrats ?

S’assurer que les prérequis pour l’exercicedes professions réglementées et/ounormées sont réunis au moment del’embauche et maintenus.

Gérer la sécurité et les titres de séjours desexpatriés

Disposer de modèles de contrats type(temps plein, temps partiels, CDD, CDI,clauses de non-concurrence, etc.)


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Assurerl’intégration

Difficultésd'intégration,insatisfaction,démission

Risque derequalification d’uncontrat

Prépare-t-on correctement l’arrivée desnouveaux collaborateurs ?

Réalise-t-on une analyse causale despériodes d'essai renouvelées ourompues ?

Existe-t-il un parcours formaliséfavorisant l'intégration des différentescatégories de salariés ?

Les nouveaux arrivants sont-ilssensibilisés à la culture d'entreprise ?

Anticiper les aspects pratiques liés àl’accueil d’un nouveau collaborateur(bureau, matériel, accès informatique…)

Mettre en place des journées d’accueilpour présenter l’organisation, ses règles,etc.

Mener des entretiens pendant la périoded'essai, et favoriser les échanges (avec laDRH, dans le cadre de la lignehiérarchique, etc.)

Réaliser un livret d'accueil, des sessions deformation (e-learning ou présentiel),mettre en place un parcours de rencontresavec les services avec lesquels descollaborations seront nécessaires

Sensibiliser à la culture del'entreprise/département

Suivre les périodes d’essai rompues àl’initiative du salarié


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Définir lapolitique deformation

Politique de forma-tion déconnectée dela stratégie de l'or-ganisation

La politique de formation intègre-t-elleles grandes orientations stratégiques del'organisation et les évolutions métiersqui en découlent ?

Est-elle mise en œuvre ?

Déterminer et suivre les niveaux deformation et de compétences au regard dela stratégie de l’organisation

Absence decontribution à ladynamique socialeet à la diversité :- Risque de

démotivation - Risque de

dégradation del'employabilitédes salariés

- Déficit demobilité lié à uneinsuffisance depolitique deformation

Les politiques de formation, de mobilitéet de recrutement sont-ellescoordonnées ?

La politique de formation est-elle enlien avec la GPEC ?

Quel est l’équilibre souhaité, réaliséentre la recherche de compétencesexternes et le développement decompétences en interne ?

La politique de formation intègre-t-elleles objectifs de développement descompétences nécessaires àl’organisation ainsi que les souhaitsd’évolution des collaborateurs ?

Mener des entretiens annuels deprogression et de développement

Etablir des programmes de coaching et dementoring

Développer les réseaux et les actionsdestinées à développer le leadership desfemmes (par exemple, 50 femmesManagers/Directeurs invitées à échangeravec les membres du Comité de DirectionGroupe)

Elaborer leplan deformation

Inadéquation del’offre de formationaux besoinsInsuffisante ouinexistence deformationsobligatoires pour lescollaborateurs

Méconnaissance del’offre de formation

Existe-t-il un système de remontée desbesoins et des souhaits de formation ?Sont-ils analysés ? Des solutions(programme de formation, modalités,prestataires) sont-elles clairementidentifiées ?

Les formations obligatoires sont-ellesidentifiées (par exemple, Lutte AntiBlanchiment et Financement duTerrorisme, règles de sécurité, etc.) ?

Le processus d’élaboration du plan deformation est-il formalisé ?

Existe-t-il une procédure d'arbitragedes besoins recensés ? Est-elle baséesur des critères objectifs ?

Organiser l’exploitation et la consolidationdes besoins de formation exprimés lors desentretiens annuels

En tenir compte pour adapter l’offre et lesprogrammes de formation

Identifier et collaborer avec des écoles etcentres de formation par grands métiers.

Développer la formation interne, le tutorat,le compagnonnage


Développer les compétences à partir des ressources existantes


Politique de formation et développement des compétences

Formation(hors achat)

(P4)

Processus n°4 : Formation


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Elaborer leplan deformation(suite)

Le plan de formation est-il pluriannuelen lien avec le budget et les orientationsstratégiques ?

Les offres de formation (catalogueinterne et externe) sont-elles définies etcommuniquées aux collaborateurs et aumanagement ?

Plan de formationnon couvertbudgétairement

Le budget est-il pertinent au regard desobjectifs ?

Les inscriptions sont-elles réellementen lien avec les besoins de la personneou dans le cadre d’une perspectived’évolution et/ou de son secteurd’activité ?

La politique d’achat de formation est-elle définie ? Est-elle mise en œuvre ?

Les dispositifs fiscaux ou sociaux sont-ils optimisés ?

Mettre en place une politique d’appelsd’offre permettant une sélection selon descritères préétablis.

Mettre en place un suivi des désistements

Mettre enœuvre etsuivre le plande formation

Inefficacité desformations délivrées Mauvaiseidentification de lacible

Les objectifs pédagogiques deformation sont-ils définis ?

Les techniques d'animation desformations sont-elles adaptées aupublic visé ?

Les modalités de formation sont-ellesvalidées au niveau approprié et entemps opportun ?

Le contenu pédagogique est-il testé ?

Les acquis de formation sont-ilsmesurés et exploités ?

Le recours à la formation externe est-iljustifié ?

Identifier les capacités de formation eninterne

Impliquer la hiérarchie dans la sélectiondes actions de formation

Planifier les formations destinées au bonpublic selon un tempo approprié parrapport aux pics d’activités

Mettre en place des grilles d'évaluationpost-formation, par exemple, dans le cadrede mise en situation professionnelle

Réaliser des béta tests avec desreprésentants du public cible


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Elaboration etmaintiend’outilsd’évaluation

Décalage avec lesobjectifs et la cultured’entreprise

Absence d’un pro-cessus d’évaluationrégulièrement misen œuvre et mis àjour

Critères d’évaluationnon définis ou nonadéquats

Manque de lienentre les outilsd’évaluation et lagestion des carrières

La DRH a-t-elle élaboré et discuté avecle comité de direction un référentield’évaluation ?

Ce référentiel est-il décliné et diffuséaux acteurs concernés ?

Les objectifs opérationnels fixés sont-ilsune déclinaison des objectifsopérationnels des entités, eux-mêmesdéclinés des objectifs stratégiques ?

Les objectifs sont-ils assez précis pourévaluer les personnes ?

Les objectifs sont-ils assortisd’indicateurs de mesure ?

Prévoir une mise à jour régulière enfonction de l’évolution de la structure, dubilan des entretiens, des bonnes pratiquesRH

Intégrer la réalisation des entretiens dansles accords d’intéressement des managers

Avoir un socle commun d’évaluation descompétences génériques et descompétences métiers qui auront étépréalablement définis (grille d’évaluationcohérente avec le poste occupé, lesorientations en termes de GPEC, etc.)

Définir des indicateurs de mesure de laperformance : - Nombre d’entretiens individuels réalisés- Pourcentage de dossiers suivis

(demandes de formation réalisées,objectifs d’évolution de carrière réalisés)

- Etc.

Réalisation desentretiens

Perte de confiance etde motivation dessalariés

Entretiens« formels » nepermettant pasd’informerprécisément lessalariés sur leur

Le support d’entretiens intègrent-ils :- les objectifs de l’année et l’analyse

des résultats ?- la détermination des objectifs de

l’année suivante ?- l’évaluation du professionnalisme de

la personne dans l’emploi occupé etdes besoins de formation ?

- le suivi de l’acquisition decompétences après des actions deformation ?

Formaliser le support d’évaluation annueldes salariés

Le mettre à jour en cours d’année s’il y aune évolution significative des objectifs

Planifier les entretiens de manièreadéquate : à partir des échéances définiespar la DRH et des pics d’activités

Des sessions de e-learning destinées auxévaluateurs et à leurs collaborateurs leurpermettront de partager un vocabulaire etdes outils communs à propos du repérage,


Evaluer les performances en vue de reconnaître les compétences, identifier les besoinset faire évoluer les collaborateurs


Politique Ethique (valeurs, etc.)Politique et dispositif d’entretiens annuelsRéférentiel de compétencesRépertoire des métiers

Evaluation(P5)

Processus n°5 : Evaluation des performances


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Réalisation desentretiens(suite)

performance

Méconnaissance duniveau decompétences (cf.processus 6, besoinsGPEC)

Méconnaissance decompétences nonréférencées pour leposte occupé

- le projet professionnel et les besoinsen résultant ?

- l’appréciation globale de lahiérarchie ?

- la possibilité pour l’évalué d’exprimerson accord ou désaccord surl’évaluation, les objectifs ?

- l’équilibre vie privée/vieprofessionnelle ?

L’évalué peut-il ajouter descompétences acquises et/oudéveloppées pour le poste ?

Le management et les collaborateursdisposent-ils de documents depréparation de l’entretien ?

S’assure-t-on que les entretiens sontconduits par la hiérarchie ?Et dans : - le respect des règles fixées ?- les délais requis ?

de l’évaluation et du développement descompétences

Informer les salariés sur les voies derecours, notamment la possibilitéd’impliquer des responsableshiérarchiques (N+2) et la DRH

Définir les modalités d’évaluation despersonnes ayant plusieurs rattachements,ou intervenant sur plusieurs missions

Disposer d’un SIRH permettant d’archiverles grilles d’évaluation

Calculer le taux d’entretien réalisé Inclure des objectifs de réalisation des

entretiens dans les critères d’intéressement

Prévoir un processus de revue par la RH etla hiérarchie des désaccords exprimés parles salariés

Exploitationdes résultatsdes entretiens

Sentiment d’iniquitéet démotivation dessalariés

Absence de lienentre performance,rémunérations etformationAbsenced’intégration dans lecadre de la GPEC

Les mesures prises sont-ellescohérentes avec les évaluations :- Un lien est-il établi entre les résultats

obtenus et l’attribution des élémentsde rémunération (augmentationsalariale, prime de résultats, etc.) ?

- Des critères objectifs sont-ils établispour les évolutions, lesaugmentations ?

- Les salariés en ont-ils connaissance ?- La hiérarchie N+2 se fait-elle

expliciter les décisions d’attribution ?- Les mesures prises à l’issue de

l’évaluation (mutations, évolutions decarrière, rémunérations) sont-ellesjustifiées ?

Les décisions sont-elles bien liées :- à la politique de rémunération (ou

aux différents accords négociés eninterne) ?

- à la performance de l’organisation età celle de l’évalué ?

Analyser l’évolution des rémunérations Définir des outils pour formaliser

l’évaluation de chacun des objectifs fixés Disposer d’un kit de communication sur

les passerelles métiers, les possibilités depromotions individuelles

Respecter l’équité et l’application desdifférents accords.

Instaurer des dialogues RH / managerspour passer en revue les évaluations enlien avec les rémunérations et d’autresfacteurs de motivation

Risque decontentieux liés àdes décisionsmanagériales jugéesinjustes ou nonéthiques :- Mutations, refus

d'augmentationou d'évolutioninjustifiés

- Evolutions oumétiers« réservés»

- Changement deposition imposé(position

Le management est-il sensibilisé à cesrisques ?

Un processus de recours et d’alerteexiste-t-il ?

Existe-t-il des référents à contacter surces sujets ?

Les salariés les connaissent-ils ? Le processus fonctionne-t-il et des

sanctions sont-elles prises en cas decomportements non éthiques ?

Fixer des objectifs concernant la diversitéet les communiquer

Informer les salariés sur les voies derecours

Suivre le pourcentage d'évolution après leretour de congés spéciaux (maternité,maladie, congés parentaux, etc.)

Mettre en place un accompagnement pourles femmes de retour de congé maternité


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Exploitationdes résultatsdes entretiens(suite)

dégradée) auretour d’un congématernité,parental ou autre

Risques psycho-sociaux (RPS) nondétectés

Les managers sont-ils informés dessymptômes de RPS à relever ?

Sensibiliser les managers aux RPS et à leurdétection (cf. processus 9)


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Diagnostic desbesoins et desressourcesexistants

Non disponibilitédes savoir-fairerequis par rapportaux besoins del’organisation

Les emplois existants sont-ils connus etdécrits ?

Les compétences clés requises pour lesbesoins actuels et futurs sont –ellesidentifiées ?

A-t-on identifié des compétencesmulti-filières ?

Chaque collaborateur est-il rattaché àun emploi ? Les compétencesindividuelles sont–elles connues etcartographiées au niveau de l’entité (cf.processus 5) ?

Un dispositif d’analyse descompétences clés est-il mis en œuvre ?

Ces compétences sont-elles clairementidentifiées en termes de technicité, derareté, de pérennité du savoir-faire del’organisation ? - soit par consolidation de l’ensemble

des données existantes dans le SIRH - soit par une démarche d’évaluation

globale (macro compétences) pourproduire une cartographiesynthétique

Tenir à jour le référentiel des métiers et descompétences

Inventorier les pistes et perspectivesd’évolution et/ou de mobilités

Lors des entretiens, l’identification desmobilités potentielles est-elle exploitéepour créer des viviers de compétences surdes zones géographiques identifiées.

Existence d’un observatoire des métiersgéré paritairement

En France, entretien "seconde partie decarrière" avec la DRH pour les plus de 45ans afin de discuter l’évolution de carrière,des compétences et des ambitions

Veiller à ne pas se noyer dans le détaild’une exploitation exhaustive des donnéesissues du SIRH


Identifier :- les besoins futurs liés à l’évolution de l’organisation et de ses métiers- les compétences disponibles non exploitées

Repérer les métiers et les zones géographiques sensibles (métiers à évolution signifi-cative en quantité ou en compétence, métiers avec une offre de main d’œuvre réduitesur le marché concerné, métiers nécessitant une longue période d’apprentissage)

Organiser le recrutement, la formation et les parcours professionnels pour disposerau bon endroit et au bon moment des compétences nécessaires


Accord « Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences »Politique de mobilité et de reconnaissancePolitique de formationNotes de procédures sur la planification stratégique intégrant la mise en perspective de son capital de compétences etdes risques associésPlans de succession formalisés

Gestionprévisionnelledes emplois etcompétences

(GPEC)(P6)

Processus n°6 : Gestion prévisionnelle des emplois et des com-pétences (GPEC)


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Etablissementdes prévisionsmoyen terme

Non disponibilitédes savoir-fairerequis pour servir lesbesoins futurs del’organisation ou duGroupe

Un processus d’identification desbesoins quantitatifs et qualitatifsnécessaires au déploiement de lastratégie en termes de métiers et decompétences est-il mis en œuvre ?

Les compétences disponibles etnécessaires au développement denouveaux métiers sont-elles étudiéespour être exploitées de manièreefficiente ?

Les facteurs pouvant influencer lesressources externes disponibles sont-ilsidentifiés?

Les évolutions (réorganisation,productivité, pyramide des âges, etc.)susceptibles d’avoir un impact sur lesmétiers et les compétences à moyenterme sont-elles analysées ?

Des plans de succession pour lesemplois clés sont –ils élaborés ? Sont-ilsen lien avec les plans de flux et lesbudgets pluriannuels ?

Faire participer la fonction RH à laréflexion stratégique

Elaborer une grille pour les entretiens desRH avec le management

Mettre en place un observatoire desmétiers géré paritairement

Analyser l’impact des réflexionsstratégiques (diversification, évolutionsorganisationnelles, etc.) et des évolutionsexternes (technologiques, règlementaires,etc.) sur les métiers et les compétences

Pour un Groupe disposant de multiplesactivités, mener la réflexion au niveau desentités ou des filiales

Anticiper l’apparition de nouveaux métiers Mettre en place une veille sur les facteurs

externes (marché économique, marché del’emploi, formation externe et grandestendances, évolutions réglementaires ettechnologiques)

Analyser les indicateurs RH (pyramide desâges, turnover, absentéisme, etc.)

Consolidationdes prévisionsau sein d’unGroupe

Insuffisance desynergie, demutualisation entreles structures duGroupe sur unpérimètre donné Absence d’unevision consolidée dela GPEC au niveaudu groupe

Un dispositif de consolidation desprévisions des filiales est-il mis enœuvre ?

Des risques de pénurie « métiers » àcourt et à moyen termes (liées à desdéparts massifs à la retraite, à des tauxde démission élevés, à une ré-internalisation d’activités, à unaccroissement significatif de l’activité)sont-ils identifiés ?

Des risques de surcapacité « métiers » àcourt et à moyen termes (du fait dediminution significative d’activités,d’externalisation d’activités) sont-ilsidentifiés ?

Effectuer un rapprochement entre lesbesoins des entités et leur évolution

Mutualiser les plans d’actions Elargir les zones de parcours individuels

proposés Identifier les possibilités de passerelles et

les faire connaître aux équipes RH localeset au niveau du groupe

Analyse desécarts etidentificationde plansd’actions

Absenced’exploitationopérationnelle destravaux réalisés dansle cadre de la GPEC

Absence de lienentre gestion descompétences etgestion des carrièresAbsence ou nonmutualisation descompétences Dégradation de laqualité de service etde l’image del’organisation

Les risques de surcapacité ou de sous-capacité sont-ils analysés par métiers?

Des plans d’actions pour combler lesécarts identifiés sont-ils mis en œuvreet suivis ?

Leur efficacité est-elle mesurée ? Les propositions de compétence non

retenues sont-elles régulièrementréexaminées ?

S’appuyer sur une cartographie descompétences et des besoins actuels etfuturs


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Exemples de plans d’actions ciblés sur des problématiques GPEC spécifiques

Exempled’action n°1 : Développer unmarché internede l’emploifluide

Non optimisationdes ressourcesinternes

Insuffisance desynergie et demutualisation entreles structures duGroupe

Une politique de mobilité existe-t-elle ?Est-elle déployée et connue ?

Est-elle en lien avec les promotions etla gestion de carrière et notammentpour les postes de dirigeant ?

Est-elle pilotée par la filière RH avecl’appui du management ?

S’assure-t-on que les objectifs dumanagement incluent des objectifs liésà la politique de mobilité du Groupe ?

Le marché interne propose-t-ill’ensemble des poste à pouvoir à tousles niveaux de la hiérarchie (à l’intérieurde chaque direction/filiale et entreelles) ?

Les politiques de rémunération et depromotion favorisent-elles la mobilitéinterne ?

L’environnement juridique (contrats detravail) favorise-t-il la mobilité ?

Des procédures permettent-elles auxcollaborateurs d’avoir connaissance desopportunités sur un bassin d’emploi ?

Création d’une agence d’intérim internes’appuyant sur des collaborateurs sansemploi fixe

Mettre en place un accord de flexibilité ouun dispositif de détachement pour ajusterrapidement les effectifs à des variationsimportantes de marché

Elaborer des parcours professionnels (ycompris un plan de formation associé dansle cadre de schéma deprofessionnalisation) pour pourvoir àmoyen terme des emplois critiques (parexemple, pour certains profils, passage parl’international, la finance, l’audit etc., enfonction de la politique du Groupe)

Créer des viviers de compétencesdisponibles pour répondre aux besoins demobilité

Suivre le taux de mobilité Développer une politique de rémunération

favorable (prime de reconversion, primed’aide au logement, etc.)

Créer une structure juridique employantdes collaborateurs susceptibles d’avoir uneforte mobilité entre différentes entités dugroupe

Mettre en place une bourse de l’emploi etorganiser la publication des emploisvacants

Exempled’action n°2 :Elaborer unplan deredéploiement

Non optimisationdes ressourcesinternes

Les personnes concernées par le plande redéploiement sont-ellesidentifiées ?

Le plan de redéploiement a-t-il faitl’objet de communication et de portageauprès de l’ensemble des personnesconcernées ?

Des solutions de formation oud’accompagnement sont-elles conçueset proposées ?

Elaborer un plan d’adaptation descompétences détenues en interne

Programme de fidélisation descommerciaux senior dans une zonesoumise à rude concurrence

Dans une organisation et un paysspécifique, établir un programme àdestination de la force de vente afin demotiver les seniors à rester et à s'impliquerdans l'organisation

Exempled’action n°3 :Organiser ladétection et lesuivi des cadresà hautspotentiels (àmoyen et longtermes)

Perte des potentiels Le dispositif de détection des hautspotentiels est-il connu et mis en œuvrepar le management et les DRH ?

La détection des potentiels et leurparcours est-il suivi (réunion régulièrede comités RH/opérationnel) ?

Existe-t-il un « vivier » pour les postes àhaut potentiel ?

Diffuser une note politique Organiser des filières de formations

diplômantes et certifiantes aumanagement en partenariat avec desgrandes écoles

Effectuer un suivi:- du taux de détection par filiales

(« volume détection / volumepopulation »)

- du taux de « hauts potentiels » passantcadres dirigeants


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Exempled’action n° 4 :Organiser larecherche decompétences enexterne(cf. processusn°3)

Déficit d’attractivitépour certainsmétiers clés

Une veille externe est-elle réalisée surl’attractivité de l’organisation ?

La cohérence de la politique salariale duGroupe est-elle mesurée par rapportaux prix de marché pour les catégoriesde collaborateurs et/ou compétencesclés ?

Les résultats des publications d’emploissont-ils analysés ?

Adopter une démarche pour embaucheren externe certains profils (diplômes,expérience professionnelle type, etc.)

Mettre en place une politique d’attractivitéciblée sur certains métiers

Promouvoir l’organisation en participant àdes forums étudiants

Réaliser des enquêtes externes d’images(jeunes diplômés, clients, prospects, etc.)

Réaliser des enquêtes internesd’attachement à l’organisation


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Gérer les départs collectifs à l’initiative de l’organisation et les départs individuels Désinvestir en ressources et en compétences Gérer la disparition des ressources et des compétences


Respect des valeurs et de l’éthiqueGestion des compétences Procédure de traitement des départs collectifs et individuels

Départ(P7)

Processus n°7 : Départ


Départs collectifs (à l’initiative de l’organisation)(Plans de sauvegarde de l’emploi, fermeture de site, plans de départ volontaires, etc.)

Définition del’opération

Absence de lien avecla stratégie del’organisation

L’opération tient-elle compte des axesstratégiques et des orientations entermes de GPEC ?

Construire des prévisions pluriannuellesd’effectifs et d’emplois pour donner de lavisibilité et être dans l’anticipation requise(développement stratégique, relocalisation,évolutions des techniques et technologies)

Les mettre à jour chaque année

Perte decompétences, deconnaissances et desavoir-faire

Le dispositif de pilotage permettantl’atteinte des objectifs fixés dans lastratégie de l’opération est-il en place ?

Existe-il un lien avec le processusGPEC ?

Elaborer des prévisions pluriannuellesd’effectifs et d’emplois (cf. processus 6)

Mauvaise évaluationde l’ampleur du planMauvaise évaluationdu coût du plansocial

Structure de gestionde l’opération maldéfinie ouinappropriée

Mauvaise image dela fonction RH

L’organisation cible est-elle définie ? Les ressources nécessaires à son bon

fonctionnement sont-elles identifiées ?

L’impact moral sur les activités est-ilestimé ?

Les caractéristiques (périmètre coûtglobal, objectif, planning, effectifs, sites,catégories professionnelles) del’opération sont-elles définies etformalisées ?

L’équipe projet chargée de l’opérationest-elle identifiée ? Les ressourcesexternes éventuellement nécessairessont-elles recensées ?

Mettre en œuvre une gestion en modeprojet (équipe dédiée, compétences,expertises, moyens spécifiques, planning,etc.)

Planifier de façon détaillée le processusglobal

Recourir à l’expertise juridique pourrespecter la réglementation en la matière.

Si nécessaire, faire réaliser une revueexterne de la cohérence et de l’adéquationdu plan


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Définition del’opération(suite)

Arbitraire ousentimentd’arbitraire

Les règles objectives, modalitéspratiques et critères à retenir sont-ilsdéfinis et formalisés (ancienneté,catégories d’emploi, charge de famille,etc.)?

Les documents formalisant lescaractéristiques et les étapes del’opération sont-ils soumis àl’approbation des personneshabilitées ?

Mettre en place un système d’aide aureclassement, une cellule de reclassementinterne ou externe, un accompagnementdès le début de l’opération, un suivi despersonnes ayant quitté l’organisation

Prévoir un « guichet » pour l’accueil despersonnes pressenties et des candidats audépart

Risque dedéclencherl’opération à unepériode inadéquate

Les modalités de gestion de latransition sont-elles envisagées ?

Planifier de façon détaillée le processusglobal

Mauvaise stratégiede communicationavec les partenairessociaux

Absenced’anticipation desconflits sociaux(Grève, blocage desites, séquestration,etc.)

Dégradation del’image interne etexterne, dégradationdu climat social

Des experts juridiques sont-ilsconsultés ?

L’impact de l’opération sur l’image del’organisation a-t-elle été prise encompte ?

La communication interne et externesont-elles adéquates ?

Les documents sont-ils diffusés auxpersonnes appropriées ?

La gestion médiatique est-elleappropriée ?

Un dispositif de gestion post-crise a-t-ilété mis en place ?

Elaborer un plan de formation àdestination du management

Mettre en place des dispositifs favorisant laqualité du dialogue social en amont duplan

Formaliser un plan de gestion de crisesociale

Etablir un plan de communication

Approbationde l’opération

Absence de lien avecla stratégie del’organisation

Arbitraire ousentimentd’arbitraire

Les règles de validation intègrent-ellesla vérification de la cohérence avec lastratégie et le processus de GPEC?Sont-elles clairement définies etdéclinées ?

La direction générale valide-t-elle ledispositif ?

Les règles et les modalités pratiquessont-elles formalisées et communiquéesaux instances règlementaires etreprésentatives ?

Inclure dans le manuel de délégation depouvoir une partie spécifiquementconsacrée aux départs initiés parl’organisation

Consultationdes instancesreprésenta-tives dupersonnel(IRP)

Non-respect desdispositionsrèglementaires,remise en cause duplan, ou nullité

Qualificationjuridique (Parexemple délitd’entrave)

Les obligations de consulter lesinstances représentatives etrèglementaires sont-elles déterminéeset mises en œuvre aux momentsappropriés ?

La phase d’information et deconsultation est-elle suffisammentpréparée (définition du projet, analysed’impacts (volet social : RH,organisationnel, RPS, transfert decharge de travail, conditions de travail),volet économique, calendrierprévisionnel) ?

Formaliser les pratiques de communicationdes DRH, notamment le vocabulaire àutiliser à chaque étape du processus avantet après la consultation des IRP

Le cas échéant, gérer les relations avec leComité d’Entreprise Européen ou Comitéde Groupe, et les administrateurs salariés

Veiller à la conservation des documentsjustificatifs des consultations effectuées


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Consultationdes instancesreprésenta-tives dupersonnel(IRP)(suite)

Les différents niveaux d’information etde consultation (CCE, CHSCT, CE) ont-ils été identifiés (articulation desdifférentes instances) ?

Les règles d’usage en matière decommunication ont-elles été transmisesà l’ensemble des personnes impliquéesdans la définition et le pilotage duprojet ?

Une communication adaptée est-elleprévue à chaque étape du projet ?

Communica-tion élargieaprèsconsultationdes IRP

Non-respect desdispositionsrèglementaires,remise en cause duplan, ou nullité

Communicationinadaptée

Cf. processus 9 Management auquotidien – Climat social et relations autravail

La communication est-ellecorrectement définie, structurée (cible,contenu, média, rythme, réactivité,etc.) ?

Les éléments de langage à destinationdes managers et l’information destinéeaux collaborateurs ont-ils été discutésavec les services compétents (RH,juridique, communication, etc.) ?

Assurer une communication constante (vs.« coup de tonnerre dans un ciel bleu »)

Utiliser des moyens adaptés : site intranetdédié, documentation disponible, renvoivers un prestataire externe pour garantir laconfidentialité.

Elaborer et diffuser, dès le début du projet,un plan d’accompagnement des managersconcernés

Pilotage del’opération

Dérive des coûts etde l’ampleur del’opération

Les objectifs (notamment en termes decoût et délais) sont-ils suivis ?

Ce suivi tient-il compte des actionsmenées à tous les niveaux del’organisation ?

Les écarts sont-ils gérés ?

La direction générale assure-t-elle unsuivi du dispositif ?

Elaborer des tableaux de bord(compétences, postes, effectifs, coûtsdirects et coûts associés, délais)

Communiquer un rétro planning à partirde la validation par les instancesreprésentatives du personnel (IRP)

Absence de suiviopérationnel et debilan

Le « guichet » de gestion des départsfonctionne-t-il selon les caractéristiquesprédéfinies (quotas/ catégorie d’emploinotamment) ?

Existe-t-il un dispositif de suivi après ledépart ?

Mettre à jour le processus GPEC

Mettre en place un système d’aide aureclassement, une cellule de reclassementinterne ou externe, un accompagnementdès le début de l’opération, et suivi despersonnes ayant quitté l’organisation

Non-respect desrèglementationslocales

Les formalités à respecter dans les paysde départ et éventuellement dans lespays d’accueil sont-elles recensées etmises en œuvres ?

L’information sur les dates de retoursprévus a-t-elle changée entre lesacteurs intéressés (RH, hiérarchie) ?

Mettre en place une cellule chargée desmobilités internationales (si l’effectif lejustifie)

Etablir des contacts auprès des autoritéscompétentes (consulat général, chambrede commerce, etc.)


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Traitement individuel des départs

Définition etpréparation

Mauvaise évaluationdu coût du départ

Dégradation duclimat social

Les implications des différentesmodalités de départ (ruptureconventionnelle, pré-retraite, etc.) sont-elles évaluées ?

Les règles et modalités pratiques àappliquer pour chaque type de départssont-elles identifiées ?

Le lien avec le processus GPEC est-ilétabli pour un remplacement éventuel ?

Organiser la capitalisation descompétences et connaissances pendant lepréavis

Enquêtes internes de motivation,d’attachement à l’organisation

Etablir les plans de succession

Nullité du départRequalificationd’une ruptureconventionnelle enlicenciement

Le formalisme réglementaire requis est-il respecté en termes :- d’information du collaborateur ? - de demande d’accord des autorités ?- de suivi des seuils notamment pour

éviter la requalification de rupturesconventionnelles en plan social ?

Conserver les documents justificatifs desconsultations effectuées

Communica-tion àl’intéressé

Non respect desdispositionsréglementaires,nullité de la décision

Dégradation duclimat social

Des procédures concernant lesdifférents types de départs sont-ellesformalisées et mises en œuvre ?

La déclinaison individuelle d’un plan dedéparts collectifs est-elle suivie par laDRH ? Un reporting au niveauapproprié de la direction générale est-ilassuré ?

Formaliser les étapes clés des procédures(Entretien individuel,notification/confirmation par lettrerecommandée avec A/R, etc.)

Redonner des perspectives positives :primes d’intéressement, aides à la créationd’entreprise

Raccourcir le délai entre l’annonce et ledépart

Dispenser l’intéressé de réaliser sonpréavis et de venir au travail

Communicationnon adaptée àl’interlocuteur

La DRH accompagne-t-elle lesresponsables hiérarchiques lors de cedialogue ?

Etablir un système KYS (know your staff)sous réserve des dispositions relatives auxdonnées nominatives

Coordinationdes différentsservices encharge de lagestion desdéparts

Non-respect desrègles del’organisation

Les services concernés (différentsservices de la DRH, juridique,comptabilité) sont-ils identifiés etimpliqués en temps opportun ?

Les responsabilités à chaque étape duprocessus de gestion du départ sont-elles clairement définies et formalisées ?

L’information requise est-elle adresséeaux services concernés (RH, moyensgénéraux, comptabilité, juridique,informatique, trésorerie)

Formaliser une politique de gestion dedépart incluant une procédure decommunication aux acteurs intéressés


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Points communs à l’ensemble des départs

Gestion de lasécurité

Fuite d’informations

Non récupérationd’actifs

Accès frauduleuxaux SI ou aux locaux

Les collaborateurs quittantl’organisation sont-ils tenus de ne pascommuniquer d’informationsconfidentielles ?

Des procédures assurant la gestion desactifs et des accès sont-ellescommuniquées et mises en œuvre en cequi concerne : - La restitution du matériel ?- L’établissement du solde de tout

compte et sa validation par lecollaborateur ?

- La gestion des prêts accordés aucollaborateur (à relier au solde detout compte) ?

- La passation de service ?- La clôture des accès informatiques ?- La restitution des badges permettant

l’accès aux locaux de l’organisation ?

A l’embauche, faire signer un contrat detravail incluant une clause deconfidentialité et une clause de nonconcurrence, limitée dans le temps etl’espace

Elaborer une check-list précisant les pointsde contrôle et les étapes successives àrespecter. La faire émarger par lesresponsables successifs, la remise dudocument émargé étant une conditiond’échange du reçu pour solde de toutcompte :- Restitution des matériels (informatique,

téléphonie, clés, combinaisonsd’armoires et coffres forts, autres actifs,etc.)

- Restitution du badge d’accès- Liquidation des comptes de créance sur

les salariés- Clôture des accès informatiques- Restitution des documents- Passage de relais avec une personne

désignée Veiller à l’établissement des documents

nécessaires- Reçu pour solde de tout compte- Règlement du net à payer- Protocole transactionnel le cas échéant- etc.


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Définir unepolitique derémunération

Politique de rému-nération incohé-rente avec lastratégie et lesenjeux prioritaires

Insuffisance detransparence sur lesorientations enmatière de rémuné-ration dans le cadrede la politique RHglobale

La politique de rémunération est-elleappropriée (optimisation économique,adaptation aux contextes d’expatriation,engagements RSE, etc.) ?

La politique de rémunération est-ellecohérente avec la politique RH ?

La politique de rémunération est-elledéclinée ? Ces déclinaisons sont-ellesautorisées et approuvées par lespersonnes habilitées ? Ces décisionssont-elles communiquées auxpersonnes intéressées ?

Sont-elles conformes à laréglementation ?

La DRH participe-t-elle à l’élaborationdu plan stratégique ?

Rédiger une politique de rémunérationprécisant :- les avantages en nature - la couverture des risques maladies,

maternité, invalidité, veuvage, vieillesse- la scolarité des enfants, le logement, les

frais de déplacement domicile/travail,l’intégration de la situation de famille

- etc. Se conformer à la charte des droits sociaux

fondamentaux (conventions OIT)

Inscrire l’évolution des rémunérationsdans le plan décennal, triennal, le budget,etc.

Consacrer des délégations de pouvoirspécifiquement aux modalités dedétermination de la rémunération

Faire valider la politique de rémunérationpar l’organe délibérant de l’organisation

Politique derémunérationnon lisible parlescollaborateurs

Perte de confiance etde motivation dessalariés

Des critères d’attribution des différentstypes de rémunération sont-ilsformalisés et clairement diffusés?

Les règles de rémunération (taux,échelles, minima et maxima, etc.), ycompris les avantages sociaux, sont-ilsélaborées avec l’aide d’experts ?

Les enjeux de la politique derémunération sont-ils partagés,communiqués ?

La procédure de déclinaison desobjectifs de l’organisation au niveauindividuel est-elle validée au niveauapproprié ? Est-elle auditée ?

Formaliser, par type de poste, par catégoriesocioprofessionnelle, par pays (avec desminimas et des maximas), les critères dedétermination de la rémunération (salaireset avantages en nature, etc.) et lesmodalités de calcul de la part variableselon des critères prédéfinis (performance,ancienneté, charge de famille, etc.)

Communiquer ces informations auxpersonnes intéressées

Faire réaliser des études de rémunérationpar des cabinets spécialisés

Réaliser des benchmarks auprès d’autresorganisations


Sanctionner positivement ou négativement les performances Reconnaître les contributions


Politique de rémunération et de reconnaissance de la performanceFixation d’objectifs réalistes Préservation des valeurs et de l’éthique

Rémunération(P8)

Processus n°8 : Rémunération


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Politique derémunérationnon lisible parlescollaborateurs(suite)

S’appuyer sur le Comité desrémunérations, chargé de revoir lesrémunérations les plus élevées

Incohérence

Politique derémunération nonlisible par lescollaborateurs

La cohérence des rémunérations ausein de l’organisation, de ses filiales, deses entités est-elle surveillée au moinsannuellement par la DRH ?

Les écarts sont-ils justifiés par desdonnées internes ou externes ?

Existe-t-il une procédure d’alerte de ladirection générale ?

S’appuyer sur les Comités RH pourarbitrer les écarts éventuels

Mener des actions de sensibilisation sur lescas particuliers (retours d’expatriation, finde détachement, changements d’entité,etc.)

Non-conformitérèglementaire

La politique de rémunération est-elleconforme aux obligationsréglementaires telles que : - les négociations annuelles

obligatoires en France ?- la réglementation applicable aux

administrations ou aux entreprisespubliques ?

- la vérification de l'adéquation entre lapolitique de rémunération et lesobjectifs de maîtrise des risques ?Notamment pour les organisationssoumises au CRBF 97-02 et/ou souscontrôle de l’AMF ou ACP.

La fonction RH assure-t-elle une veillerèglementaire ?

S’appuie-t-elle sur les remontéesd’information des cellulesdécentralisées en filiales ouétablissements ?

Mettre en place une cellule de veillerèglementaire

Organisation nonattractive(cf. processus 7)

Le taux de retour sur les offres d’emploiest-il mesuré et suivi ?

Les retours des visites sur les forumssont-ils mesurés et suivis (nombre devisites, durée des visites, questionsposées, documents demandés, etc.) ?

Réexaminer annuellement lepositionnement de l’organisation parrapport à la moyenne sectorielle, nationale,etc.

Faire réaliser une étude d’attractivité parsecteur et par pays en recours à descabinets spécialisés

Suivre le turnover Participer à des forums

Turnover élevé Les départs font-ils l’objet d’unrecensement, idéalement par type decause (insatisfaction salariale,conditions de travail, évolutionprofessionnelle, déménagement, etc.) etd’une analyse par la DRH ?

Elaborer un tableau de bord (taux derotation, ancienneté dans l’organisation,ancienneté au poste, etc.)

Réaliser une enquête interne annuelle surle climat social et communiquer l’analysecausale dans le réseau des RH puis à ladirection générale

Passifs latents(retraite, maladie,etc.) non identifiés

La politique en matière derémunération est-elle définie enconcertation avec les experts (actuaires,droit social, etc.) qualifiés ?


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Fixer larémunération(niveauindividuel)

Politique derémunération nonlisible par lescollaborateurs(cf. processus n°5Evaluation)

Le lien entre l’évolution de larémunération et la performanceindividuelle (évolution du salaire, octroide stocks options, prime annuelle, etc.)est-il apprécié sur la base de critèresobjectifs ?

Diffuser des kits de communication surl’entretien individuel à destination descollaborateurs et de leur supérieurhiérarchique

Insister sur l’objectivité requise et lanécessité d’évaluer les performances surdes critères précis et mesurables

Effectuer un entretien annuel d’évaluationde la performance

Formaliser un formulaire de compte rendutype afin d’être le plus objectif possible

S’appuyer sur un Comité desrémunérations pour les dirigeants etmandataires sociaux, et des Comités RHavec les métiers et fonctions

Rémunération nonattractive

La DRH réalise-t-elle régulièrementdes études, des comparaisons sur lespratiques du marché ?

Définir des éléments de fidélisation

Rémunération nonmotivante

La rémunération intègre-t-elle une partvariable ?

La part variable est-elle plafonnée ?

Réexaminer au minimum annuellement larémunération de chacun, à l’issue del’entretien annuel d’évaluation

Mettre en place des opérationsd’intéressement ponctuelles (par exemple,des challenges pour les commerciaux) ouétalées dans l’année

Clientélisme /favoritisme

Le processus de fixation de larémunération assure-t-il sonobjectivité ?

Faire valider par le supérieur hiérarchiqueN+2 la variation de rémunérationproposée par le supérieur hiérarchiqueN+1

Non-conformité auxinstructions internesen matière derémunération

La DRH communique-t-elle aumanager les fourchettes applicablesselon les catégories d’emploi et lesmétiers ?

Faire communiquer par la DRH des grilles,règles et modalités à respecter

Incohérence entre leniveau derémunération et lasituation ducollaborateur

Les rémunérations sont elles conformesaux termes du contrat de travail ?

Les situations particulières (retourd’expatriation, ancienneté, intégrationdes salariés d’une nouvelle acquisition,etc.) sont-elles identifiées et gérées ?

Mettre en place des Comités RH avec unreporting vers la direction générale

Assurer lasécurité desdonnées

Fuite d’informations

Accès frauduleuxaux SIRH

Modificationsfrauduleuses desdonnées de la paie

Des contrôles préventifs et détectifspermettant d’assurer la confidentialitédes informations relatives à larémunération sont-ils mis en place ?

Faire signer un engagement deconfidentialité pour les acteurs concernés(managers, RH, Informaticiens, etc.)

Elaborer un Code de déontologie (ycompris un code spécifique à la fonctionRH le cas échéant)

Définir des profils d’accès aux SIRH

Mettre à jour ces profils d’accès (la DRHsignale à la DSI les entrants et les sortants)

Contrôler annuellement les habilitationspour s’assurer qu’elles sont justifiées pardes besoins métiers

Faire réaliser une revue indépendante desjournaux des accès et des transactions dansles SI RH sensibles


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Diagnostics duclimat socialdel’organisation

Méconnaissance dela qualité du climatsocial et notammentde sa détériorationInsuffisance desinformations per-mettant d’évaluer leclimat socialAbsence de repèreset de normes défi-nissant un bon ouun mauvais climatsocial

Existe-t-il un système d’évaluation de laqualité du climat social del’organisation ?

Existe-t-il une analyse plus approfondiede l’impact potentiel ou avéré desvaleurs de l’organisation, de soncontexte, de son histoire sur le climatsocial ?

Quels sont les axes d’amélioration quise dégagent de ces analyses ?

A quelle fréquence sont-elles réalisées ?

Mettre en place un baromètre social etcommuniquer sur les résultats et les plansd’actions éventuels

Réaliser une analyse causale des écarts Etablir un bilan social Analyser de manière régulière la typologie

des absences et de leur évolution pour serendre compte de l’évolution dans letemps des enjeux sociaux

Clarifier le rôlede chaquecollaborateurau sein del’organisation

Absence dedéfinition claire desmissions, rôles etresponsabilités dechacun (doublons,perte d’efficacité,etc.)Absence de règlespartagées (travail ensilo)Incompréhensionvoire un manque dereconnaissance dechacun

Existe-t-il des documents définissantl’organisation interne (organigrammes,lettres de missions, définition des lienshiérarchiques et fonctionnels,délégations de pouvoir) ?

Ces documents sont-ils à jour ?

Diffuser les organigrammes etl’organisation interne sous l’intranetcommun

Relier les tâches à des objectifs Sous le mode « vivre la journée de… »

permettre à des collègues qui sont enamont ou en aval d’une activité, de mieuxcomprendre ce qui s’y passe en assurant lerôle d’un collègue sur une journée.

Prendre en compte les retoursd’expériences sur les précédentesorganisations qui ont échoué parcequ’inadaptées à la culture d’entreprise

Ne pas avoir de plande gestion decarrière

Existe-t-il un plan ou une revue decarrière pour chaque collaborateur ?Est-il formalisé, discuté avec lecollaborateur ?

Existe-t-il des entretiens individuelsannuels ? Sont-ils formalisés et suivispar le manager et par la DRH ?

Les évolutions salariales ou de statutsont-elles une reconnaissance du travailaccompli et des compétences ?

Etablir le plan de gestion de carrière descollaborateurs


Assurer une qualité de vie au travail et un climat social serein


Style de managementRespect des valeursEthique managériale

Management auquotidien –

Climat social etrelations au

travail(P9)

Processus n°9 : Management au quotidien – Climat social etrelations au travail


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Clarifier le rôlede chaquecollaborateurau sein del’organisation(suite)

Non-respect des loiset règlements entermes dereprésentation dupersonnel (IRP :Comité d’Entreprise,CHSCT (Comitéd’hygiène, desécurité et deconditions autravail), etc.)

Existe-t-il des IRP pour négocier lesaccords collectifs ?

Les élections des IRP ont-elles étéorganisées dans les délais ? Sont-ellesconformes aux lois, règlements etprocédures internes ?

Etablir un tableau de bord prévisionnel desconsultations à réaliser dans l’année

Etayer les dossiers d’information et deconsultation

Mettre en place des procéduresd’information et de consultation anticipéeet loyale afin d’éviter les situations deblocage avec les IRP

Respecter le droit d’alerte des IRP etnotamment le droit d’expertise CHSCT

Ne pas mettre enplace les canauxd’écoute permettantde favoriserl’expressioncollective ouindividuelle dessalariésNe pascommuniquer versl’ensemble dessalariés surl’existence de telscanaux

Existe-t-il des canaux de remontées del’opinion des salariés ?

Ces canaux sont-ils effectivementutilisés ? Dans quelle mesure ?

Organiser des réunions métiers pouréchanger sur les difficultés rencontrées

Mettre en place une cellule d’écouteanonyme

Mettre en place des « boites à idées »destinées aux collaborateurs, les analyseret veiller à la mise en œuvre de certainesdes idées soumises

Dégradation duclimat social Méthodes demanagementinadéquates voirinacceptables

A quelle fréquence sont réalisées cesétudes ?

Réaliser un baromètre social, des enquêtessociales de manière régulière pour serendre compte de l’évolution dans letemps des enjeux sociaux

Favoriserl’égalité deschances etlutter contreles préjugés

Déficitd’information desIRP sur lesprocessus de luttecontre lesdiscriminations etles RPS

Quel est le dispositif d’information desIRP sur les initiatives de lutte contre lesdiscriminations et RPS ? A quellefréquence ?

Comment les IRP sont-elles impliquéesdans ces initiatives ?

Discuter avec les IRP (CE, CHSCT, etc.)des dispositifs mis en place pour luttercontre les RPS et les discriminations

Ne pas prendre encompte lesspécificités liées àcertaines catégoriesde collaborateursaux différentesétapes RH

Existe-t-il des accords spécifiques(senior, handicap, égalité H/F, qualité devie au travail, etc.) ?

Accompagner les collaborateurs concernés Aménager les postes de travail ou les

horaires

Ne pas affirmer laposition del’organisation dansla lutte contre lesdiscriminations Ne pas analyser etcommuniquer avecdiligence lessituations dediscriminationsrapportées par les

Existe-t-il des dispositifs desensibilisation, de communication eninterne pour diffuser les messages del’organisation ?

Existe-t-il des chartes et des documentsengageant les managers del’organisation à respecter lesengagements pris par l’organisation ?

Existe-t-il un dispositif permettant des’assurer que chaque situation déclaréea été analysée et traitée ?

Formaliser et communiquer sur les rôles etmissions des délégués du personnel

Diffuser une note interne de la directiongénérale sur les engagements pris enmatière de lutte contre les discriminations

Revoir les activités et les procédures pourvérifier qu’ils ne sont pas discriminants

Identifier des personnes en charge detraiter ces questions en interne

Formaliser des dossiers de suivi Mettre en place des dispositifs d’écoute


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Favoriserl’égalité deschances etlutter contreles préjugés(suite)

salariés ou par lesdélégués dupersonnel Ne pas mettre enœuvre les plansd’actions décidéspour lutter contreles discriminations

Existe t- il une instance ayant pourobjectif de superviser le traitement dessituations de discrimination déclarées ?

anonyme des salariés par téléphone eninterne ou en les externalisant auprès depsychologues professionnels

Recourir au médecin du travail Mettre en place un comité de suivi

paritaire Donner à ces comités une indépendance

suffisante pour qu’ils puissent jouer leurrôle d’alerte

Prévenir etlutter contreles risquespsycho-sociaux (RPS)

Non-respect desobligations légalesen matière de santéet sécurité au travailet des engagementsde l’organisation(RSE)Risque deréputation et deperte d’attractivitéAbsence d’outils oude méthode dedétection et deremontée dessituations de RPS

Existe-t-il une veille sur les évolutionsréglementaires en matière de santé autravail ?

Un état des lieux (diagnostic) de lasituation de l'entité a-t-il été conduit ?

Les facteurs spécifiques de RPS liés àl'activité ont-ils été identifiés (parexemple pour les salariés en relationavec le public) ?

Les RPS sont-ils explicitement évaluésdans les analyses de risques,notamment pour les changementsd'organisation ?

Le contenu du travail, sonenvironnement physique, lespossibilités de développement font-ill'objet d'une analyse ?

Les données relatives à l’absentéismesont-elles collectées, analysées, etdonnent-elles lieu à des plansd’actions ?

Existe-t-il une méthode de détection ? Est-ce qu’il y a des acteurs identifiés

pour détecter les situations de RPS ?Sont-ils formés ?

Certaines personnes sont-elles forméeset habilitées à analyser ces données ?

Existe-t-il un dispositif de coordinationet d’animation transverse des acteurs ?

La pertinence des dispositifs dedétection (hot line, mail, réseau, etc.) etde prévention fait-elle l'objet d'uneévaluation ?

Réaliser des études avec le modèle Karasekou d’autres études RPS

Mettre en place des fiches de déclarationde RPS

Mettre en place une hotline RPS, Créer un kit de détection (par exemple sur

les 10 signes de RPS à surveiller) àdestination des managers

Mettre en place :- un dispositif d’écoute par téléphone

pour les salariés fragilisés - un réseau d'alerte par la médecine du

travail - un outil de diagnostic des facteurs de

RPS

Communiquer sur l’existence de ces outils Mettre en place une procédure d'alerte

vers une fonction spécialisée, capable defaire un diagnostic

Former à la détection et à la préventiondes RPS à tous les niveaux del’organisation (y compris topmanagement)

Créer une cellule/serviced'écoute/traitement des RPS, pouvantservir de recours

Suivre des indicateurs d'alerte Mettre en place des dispositifs

d'accompagnement et d'appui Bilan périodique des actions de prévention

et détection des RPS

Absence de réactionface à des cas avérésde RPSAbsence de sanctiondonnant unsentimentd’impunité Réaction inadaptée

Quel est le mode de prise en charge desRPS avérés ?

Qui sont les acteurs de cette prise encharge ?

Comment sont coordonnés lesdifférents acteurs ?

Une charte de bonne conduite pour lagestion des RPS est-elle diffusée ?

Comment sont déployées les actionssuite aux alertes remontées ?

Les personnes concernées sont-ellessuivies et évaluées dans le temps afinde s’assurer que les plans d’actionsatteignent leur objectif ?

Existe-t-il un guide, recueil de bonnespratiques pour aider les managers oules collaborateurs à réagir en cas de RPSavéré ?

Etablir une procédure d'intervention encas de détection de RPS

Prendre en charge le salarié par desacteurs spécialement formés (RH,psychologues, médecine du travail,assistante sociale, médiateurs, etc.)

S’assurer du traitement objectif dessituations remontées

Déclarer en maladie professionnelle (sipertinent)

Mettre en place une procédure de suivi descas détectés

Sanctionner les comportementsinappropriés qui ont été détectés

Former les salariés et le management à lagestion du stress et des situations deconflits

Dispositions d'organisation : réunion, mail,


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Prévenir etlutter contreles risquespsycho-sociaux (RPS)(suite)

Des actions de prévention sont-ellesorganisées ?

équilibre vie personnelle/professionnelle,prévention des addictions, de la violence


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Bibliographie

Règlementation / Législation

• Règlement n° 97-02 du 21 février 1997 relatif au contrôle interne des établissements de crédit et des entreprisesd'investissement. Modifié par les arrêtés du 31mars 2005, du 17 juin 2005, des 20 février et 2 juillet 2007, du 11 sep-tembre 2008, du 14 janvier 2009, du 5 mai 2009, deux arrêtés du 29 octobre 2009, les arrêtés du 3 novembre 2009,du 19 janvier 2010, du 25 août 2010 et par l’arrêté du 13 décembre 2010.

• Code du Travail

Référentiel

• Internal Control - Integrated Framework / COSO. – 2013. [version française attendue pour début 2014]

• Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne : cadre de référence / AMF. – 2010.

• Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne : cadre de référence : guide de mise en œuvre pour lesvaleurs moyennes et petites / AMF. – 2010.

Ouvrages, article et conférence

• Rapport mondial sur la corruption / Transparency International. – [rapport annuel]

• Contrôle de gestion sociale, 7e éd. / Bernard Martory. – Ed. Vuibert, 2012.

• Le DRH, acteur de la transformation des organisations [université de l’ANDRH, Bordeaux 18 et 19 octobre 2012]. /ANDRH, 2012.

• Audit social, 2e éd. / Martine Combemale ; Jacques Igalens. – Ed. PUF, 2012.

• Tableaux de bord de la gestion sociale, 6e éd. / Jean-Pierre Taïeb. – Dunod, 2011.

• Manuel d’audit du management des ressources humaines / Alain Meignant. – Ed. Liaisons, 2009.

• Audit social, meilleures pratiques, méthodes, outils / Jacques Igalens, Jean-Marie Peretti. – Ed. d’Organisation, 2008.

• Evaluation de la gestion des Ressources Humaines / Jean-Yves Le Louarn ; Thierry Wils. – Ed. Liaisons, 2001.

• Audit des ressources humaines, 3e éd. / Jacques Igalens. – Ed. Liaisons, 2000.

• Audit de la gestion sociale / Raymond Vatier. – Ed. Organisation, 1988.

• Job demands, job decision latitude, and mental strain: implication for job redesign / Karasek R.A. – in AdministrativeScience Quaterly, vol. 24, 1979.

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http://www.ebzone.fr

http://www.transparency-france.org/ewb_pages/div/Rapport_mondial_sur_la_corruption.php

le contrôle interne des ressources humaines contrôle... · • la paie (y compris les...

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