le climat social en 2019...le climat social en 2019 approches et innovations 2 les enjeux au travail...
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LE CLIMAT SOCIAL EN
2019 Approches et innovations
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LES ENJEUX AU TRAVAIL EN 2019
Quel est l’impact du bien-être surla performance individuelle ?
La digitalisation des tâches facilite-t-elle ou complique-t-elle le travailquotidien ?
La transformation managérialepermet-elle aux collaborateurs dese sentir davantage acteurs deleur activité ?
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LES ENSEIGNEMENTS TRANSVERSAUX RECENTS
DES SALARIÉS SATISFAITS À L’ÉGARD DE LEUR SITUATION PROFESSIONNELLE
1) Un contenu de travail qui fait « sens » 2) Une organisation et des conditions de travail bien vécues
3) Des relations hiérarchiques sereines
EN SURFACE
MAIS EN CONTREPARTIE...
UNE DYNAMIQUE DE MOTIVATION NÉGATIVE
1) Le sentiment que son travail n’est pas reconnu à sa juste valeur2) Des perspectives de mobilité internes pas assez concrètes et personnalisées3) Un niveau de stress élevé4) Des orientations stratégiques pas toujours lisibles et difficiles à intégrer dans son travail quotidien
EN PROFONDEUR
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LES RÉFÉRENCES AU COURS DES 3 DERNIÈRES ANNÉES
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DES ENQUETES PONCTUELLES SUR DES ENJEUX DE TRAVAIL
SECUREX – Les actifs face à l’absentéisme au travail 2018 / 2019
LAVAZZA – Bonheur et bien-être au travail chez les cadres – 2019
ALBERA CONSEIL – Observatoire annuel sur la transformation des entreprises – 2018 / 2019
FIGARO CLASSIFIEDS – Les cadres et la démission – 2018
SCIENCES PO PARIS – La mesure de la confiance en entreprises – 2018
SECUREX – Les cadres et l’hyper connexion en dehors du travail – 2018
GROUPE MALAKOFF MEDERIC – Regards croisés des salariés et des dirigeant sur le télétravail - 2018
GROUPE IGS – Les salariés et la transformation managériale - 2018
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L’APPROCHE DU CLIMAT SOCIAL A L’IFOP
UN ÉTAT D’ESPRIT
• ECOUTER le ressenti des collaborateurs : une démarche d’écoute et non d’évaluation
• ASSOCIER chacun : une enquête de climat social s’inscrit dans une démarche collective et ne constitue pas
uniquement un outil de pilotage de la Direction
UN OBJECTIF D’OPTIMISATION
• TRANSVERSAL : mettre en place des plans d’actions sur les points à améliorer• PAR DIRECTION : Décliner les plans d’action en fonction des résultats spécifiques des différentes entités
UNE DÉMARCHE DE COMMUNICATION
• EN AMONT : communiquer sur la volonté d’associer l’ensemble des collaborateurs à cette expérience
• EN AVAL : restituer les résultats de façon transparente, de préférence à l’oral…
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UNE EXPERTISE INTERVENANT LORS DES TROIS GRANDES ÉTAPES D’UNE ÉTUDE
INTERNE
Force de proposition sur lesthématiques à aborder.
Elaboration du questionnaire enintégrant à la fois de grands indicateurset des questions liées aux spécificités etaux enjeux de l’entreprise.
Optimisation de la communicationpour mobiliser les collaborateurs etmaximiser la participation. Ex : envoi dekits à destination des managers pourles aider à mobiliser leurs équipes et lesrassurer sur le respect de laconfidentialité
EN AMONT EN AVAL
Capacité à interviewer tous les publics :Collaborateurs en France et à l’étranger,personnels en mobilité, les managers,jeunes embauchés, ….
Suivi en temps réel : relances cibléesauprès de publics spécifiques dont le tauxde participation s’avère faible.
Mise en avant des grandsenseignements transverses et descatégories de population plus enadéquation ou, au contraire, plus fragiliséessur les grandes thématiques abordées.
Propositions de pistes derecommandation à la lumière desrésultats et de façon réaliste avec le champdes possibles dans l’entreprise.
Analyses approfondies : indicateurssynthétiques de bien-être etd’engagement, typologies…
Accompagnement des collaborateurset des managers dans l’appropriation desrésultats et la définition de plans d’actionsvia des ateliers d’activation.
PENDANT
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LES CONDITIONS DE L’EFFICACITÉ
GARANTIR LA CONFIDENTIALITÉ ET L’ANONYMAT DES RÉPONSES
L’Ifop rappellera dès le message d’invitation les règles strictes à respecter.
- Exploitation anonyme et uniquement agrégée des données recueillies :
- Les informations socio-professionnelles sont limitées et servent uniquement à analyser les réponses par grandes catégories (ancienneté, Direction…).
- Seul l’Ifop est destinataire des réponses recueillies. A aucun moment, le client n’intervient dans la phase de recueil ou de traitement.
- Respect des règles de seuil : pour des raisons statistiques et déontologiques, un minimum de 30 répondants est nécessaire pour communiquer un résultat. Pour les entités dont l’effectif est inférieur à 30, une lecture est possible si le taux de répondants atteint au moins 80%.
- Une fois l’enquête terminée, l’Ifop procède à la destruction des informations nominatives.
ENVISAGER LE QUESTIONNAIRE COMME UN MÉDIA
L’obtention d’un taux de réponse significatif passe par la qualité du questionnaire : les collaborateurs doivent le comprendre de la même manière et s’y identifier.
L’expertise de l’Ifop intervient :
- Sur le fond, dans la suggestion de questions pertinentes au regard des enjeux spécifiques de l’entreprise ;
- Sur la forme, dans la garantie d’une compréhension optimale des questions par les agents.
L’unicité du questionnaire est importante : des enjeux spécifiques peuvent être abordés mais il ne s’agit pas tant de poser des questions propres à chaque catégorie que de permettre à chacune de s’exprimer sur des questions communes afin de mesurer les éventuelles différences de percetion.
MAXIMISER LA
PARTICIPATION À L’ENQUÊTE
Informer en amont les collaborateurs sur la nature de la démarche : écoute, association et non évaluation. Recours à des messages valorisants, pédagogiques, rassurants et impliquants :- via les vecteurs de communication de l’entreprise : campagne d’affichage, Intranet, newsletters…- par la communication directe des managers
L’engagement de l’Ifop, émetteur neutre, d’envoyer les résultats à tous les collaborateurs sollicités, y compris ceux qui n‘ont pas participé, ajoute du crédit à l’enquête.
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NOTRE NORME DE CLIMAT SOCIAL
UN OUTIL DE BENCHMARK MIS EN PLACE DEPUIS 2003
Afin de mettre en perspective les résultats obtenus, l’Ifop a mis en place sa norme exclusive, étendue depuis 2018 au
Royaume-Uni, en Allemagne, en Italie et en Espagne,
• Une reconduction annuelle auprès d’un échantillon représentatif de 1000 salariés français
• Des indicateurs-clés reconduits chaque année
• De nouvelles thématiques ajoutées en fonction des enjeux d’actualité. En 2018, la transformation managériale et la prise en
compte du bien-être comme levier de performance. En 2017 : impact de la digitalisation des tâches (facilitatrice ou source
de stress…), égalité femme homme…
Cet outil permet des comparaisons globales avec l’ensemble des salariés Français, mais aussi selon la taille de
l’entreprise et le secteur d’activité.
LES PRINCIPAUX INDICATEURS : DANS / AVEC / SUR
• Le regard sur sa situation professionnelle : les salariés DANS l’organisme de travail
• Les relations internes et le management : les salariés AVEC l’organisme de travail
• La perception de son organisme : les salariés SUR l’organisme de travail
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LES LIVRABLES
L’Ifop porte une attention particulière à la qualité et à la clarté de ses livrables, afinde faciliter leur prise en main au service de la construction de plans d’actions.A l’issue du dispositif d’enquête, vous sont remis :
Un rapport de résultats d'ensemble et détaillés, sous réserve d’effectifs suffisants pour chaque catégorie souhaitée (minimum 40
répondants), présentant les réponses pour chaque question. En option, des rapports identiques pourront être établis par directions / sites /
zones géographiques, sous réserve d’effectifs suffisants.
Un document de synthèse graphique. Ce rapport intègre
une note d’analyse et des recommandationsopérationnelles sur les leviers et les axes d’action à privilégier. En option, des rapports de synthèse peuvent être réalisés pardirections / sites / zones géographiques.
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LES ATELIERS RESPECTENT LES PRINCIPES SUIVANTS :
• Un format long sur une demi-journée.
• Une forte interaction avec l’auditoire permettant à travers les échanges de passer de la
restitution des données à l’aide à la décision.
• Un public relativement homogène en termes de fonction / niveau hiérarchique afin que la
parole puisse aisément se libérer.
L’EXPLOITATION DES RÉSULTATS À TRAVERS LES ATELIERS D’ACTIVATION
• Plus que pour tout autre dispositif, les enquêtes internes sont résolument tournées vers la mise en
place d’actions opérationnelles liées aux enjeux managériaux, RH et de communication.
• La prise en main des résultats peut cependant s’avérer complexe : ces enquêtes reposent souvent sur
des questionnaires longs et la présentation orale des résultats ne suffit pas toujours à retenir toute la
richesse des enseignements.
Pour faciliter cette intégration, l’Ifop a mis en place depuis 2015, sur deux dispositifs, des ateliers
d’activation, déclinables par Direction. Ils sont construits selon une double démarche de réflexion
(appropriation des résultats) et d’action (construction de plans d’action).
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Les ateliers d’activation : le contenu type
DIAGNOSTIC
• Présentation des enseignements généraux.
• Présentation le cas échéant des résultats de la Direction concernée.
• Arrêt et échange : réactions individuelles sans restreindre le champ des remarques.
BRAINSTORMING
• Identification des points forts et des axes d'amélioration.
• Recensement des outils et leviers à disposition.
• Confrontation des pistes d’amélioration avec le champ du possible au sein de l’organisme.
• Au final, élaboration d’une liste volontairement restreinte à 3 ou 4 axes de travail.
ELABORATION DU PLAN D'ACTION
Pour chaque axe de travail retenu :
• Identification et priorisation des actions à mener.
• Cartographie des acteurs impliqués et définition de leur rôle.
• Identification des prochaines étapes.
Quelques jours après l'atelier, un compte-rendu est remis récapitulant le diagnostic et le plan d'action défini.
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VOS CONTACTS
Romain BENDAVIDDirecteur de l’expertise Corporate et
Communication d’Entreprise [email protected]
Agnes BALLEDirectrice de Clientè[email protected]
Delphine POETChargée d’étude au sein de l’expertise Corporate et
Communication d’Entreprise [email protected]