Le cas Fauchon

Changer son image de marque en préservant son identité

Détaillez les raisons qui poussent Fauchon à modifier son identité de marque

• Image vieillissante qui a perdu ses valeurs centrales – Marque innovante (produits exotiques)

• Quels produits ? Produits emblématiques de la marque ?

– Marque exclusive • Grande distribution

• Proximité versus rareté

• Extension de marque : échec /rachat de Flo Prestige

• La fin de l’océan bleu – Concurrence sur l’épicerie de luxe multi-spécialiste

• L’évolution des codes de communication du luxe

• La pression de l’international

Les éléments d’identité

• Conservés – Logo Art déco des années

30 • F COMME fauchon ou

comme France

– Le rose Fushia – Les valeurs de marque

(respect, élégance, tradition)

– Tradition culinaire française

– Le « flagship » La Madeleine

– Le goût

• Modifiés – Codes de la mode – Starisation des produits – Créativité des produits – Réenchantement du circuit

de distribution – Travail sur les saveurs et les

goûts • Originalité • Asie • Raffinement • Le goût en passant par

l’émotion

Diagnostic de marque

• Préalable – Equilibre de l’identité

• à chaque nouvelle orientation stratégique : distribution, partenaires privilégiés (Air France), développement en Asie, concept store

• À chaque prise de parole : réorganisation, concours design, lancement de nouveaux points de vente

– Cohérence identitaire : image, couleurs déclinées sur les packagings, points de vente, produits

– Capacité de mobilisation – Pertinence de ses choix stratégiques : abandon de la Chine – Fidélité de sa relation avec ses publics : CSP ++ France /

Touristes / Clientèle internationale

Diagnostic de marque (2)

• Positionnement de marque :

– Le multi-spécialiste de la gastronomie de luxe

• Charte de marque

– Vision (regard de la marque sur son environnement) : la gastronomie appartient au monde du luxe. Elle doit s’inscrire dans un certain raffinement à la française, exportable dans le monde entier. C’est un monde mythique redécouvert récemment (c.f. émissions sur la cuisine)

• Personnalité et valeurs de marque

– Le caractère exclusif

– La créativité

– La gastronomie, le plaisir, la gourmandise, la qualité

– La tradition et le savoir-faire français

– Le luxe

– Un certain style de vie centré sur le plaisir

Diagnostic de marque (3)

• Ambition et projet de marque : – Leadership sur « le food à la mode », le luxe alimentaire

contemporain, croisement entre le domestique et les codes identitaires de la mode parisienne et de la grande tradition française du début du siècle dernier (ressorts nostalgiques)

– Stariser chaque produit, en faire un ambassadeur d’une marque de tradition et de modernité

– Réenchanter l’ensemble des éléments du mix et le circuit de distribution : univers du luxe à la française, concept store innovant, influence assumée de l’Asie et du goût français afin de prendre des places incontournables en Europe (France) et en Asie (Japon)

Diagnostic de marque (4) La méthode Brand Foundations de DDB

• Ancrage, d’où je viens ?

– Marchand des quatre saisons, Têtes couronnées, magasin mythique de la Madeleine, PARIS

• Champ de compétence, quel est mon métier ?

– La grande cuisine, la gastronomie

• Point de différence, quelle est ma manière unique de faire des choses ?

– Des goûts originaux, un réhabillage de la tradition (exemple des éclairs au chocolat)

• Client projeté : les nouvelles classes socio-professionnelles supérieures, jeunes, cosmopolites, voyageant, avec un esprit raffiné, un sens du plaisir et de l’esthétique

– Versus Clientèle traditionnelle française

• Personnalité

– Une jeune femme moderne, sensuelle et raffinée

• Combat

– Imposer le luxe français partout dans le monde, donner une nouvelle image de la gastronomie française

• Valeurs et concept stratégique

– Le beau et le bon

– F comme Fauchon

Prisme d’identité de marque

• Le physique

– Fauchon – La France

– F depuis 1886 – La tradition

– Le rose – Le glamour, la féminité

– La bouche- La sensualité, le plaisir, la gourmandise

– Le petit sac – La mode

• La personnalité : la modernité sophistiquée

• La culture : l’artisanat, le fait-main des grandes maisons de couture

• La relation : séduction, la marque star

• Le reflet : branchée, cosmopolite

Spécificités du marché du luxe

• Un marché en mutation

– Rajeunissement des codes voire rupture des codes (c.f. Vuitton ou Chanel)

– Trois segments

• Exception, prestige, haut de gamme

• Fauchon : de l’exception au prestige

• Tentation d’aborder le segment du haut de gamme plus en accord avec une distribution extensive

– Epicerie fine : clientèle traditionnelle versus concept store (aéroports, grandes galeries commerciales…)

– Du familial à l’extrême individualité

– L’éclatement des segments

Orientations stratégiques

• Consommation « Alter » inadaptée pour Fauchon

– Ecologie, consommation éco-responsable

– Problème : terroir, local effacés par une communication aux codes luxe plus que culture et tradition

– Politique de relations clients exclusive (codes du luxe) : CRM international, co-branding avec une autre marque française de luxe (mode), technologie

– Montée en gamme possible (plus cher, plus luxueux), problème adaptation du circuit de distribution

– International : connaissance du marché japonais mais pas chinois (atouts néanmoins)

Discussion Revitalisation et changement d’image

• Clientèle fidèle versus clientèle de conquête

• Nouveauté des codes

• Rupture des codes

• Pari sur l’avenir

• Pourquoi revitaliser sa marque ? Quelques éléments d’appréciation…

2006-2007 12

INTERBRAND ET LA VALEUR FINANCIERE DES MARQUES

Les gains de la marque

La force de la marque

VALEUR

FINANCIERE

DE LA MARQUE

Score

X Taux d ’actualisation =

Coefficient multiplicateur des gains de la marque

2006-2007 13

LES GAINS DE LA MARQUE PAR INTERBRAND

Chiffre

d’affaires

-coûts

associés

à la

vente

-coûts

marketing

-frais

généraux

- coûts

fixes et

variables- rémunération

du capital

- impôts

Gains de la marque

Actualisation sur 3 ans

2006-2007 14

LES FORCES DE

LA MARQUE PAR INTERBRAND

LE LEADERSHIP(25%) LA STABILITE (15%)

LE MARCHE (10%)

LA PORTEE GEOGRAPHIQUE (25%)

LA TENDANCE (10%)

LE SOUTIEN MARKETING (10%) LA PROTECTION (5%)

Capacité à traverser les frontières géographiques et culturelles

Tx de croissance Marché potentiel Barrières à l’entrée

Marque déposée logos Brevets

Montant des dépenses Marketing Qualité de la communication

Capacité à rester moderne

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PILOTER SA MARQUE

Renforcer une marque

Revitaliser une marque

Affronter les marques distributeurs

Avantages et risques de l ’extension de marque

Évolution du portefeuille de marque

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RENFORCER ET REVITALISER UNE MARQUE • Renforcer une marque

– améliorer ses performances marketing

• Burberry ’s

– 7 ième au Palmarès Ipsos Presse 2004

– 13, 86 (impact x agrément)

• Revitaliser une marque

– réussir son « repositionnement » sur un marché en mutation

• Mixa Bébé de l ’Oréal

– 3 lancements de produits : Mixa soins intensifs peaux sèches (stick, crème pour les mains, lait pour le corps)

– En un an deuxième place du marché derrière Nivéa

• Vente de Findus par Nestlé à Equity

– clause de non concurrence sur les plats cuisinés surgelés (3 ans)

– développement de nouveaux produits : poissons panés déjà enduits d ’huile, légumes Wok

– retour sur les plats cuisinés (41% des consommateurs l ’ont encore à l ’esprit ) avec

formats familiaux et barquettes micro-onde (étude ethnographique)

2006-2007 17

AFFRONTER LES MARQUES DISTRIBUTEURS

• Augmenter la publicité et la promotion des ventes

– Influence sur le prix

• Se différencier par la RD

– Danone et son yoghourt anti-cholestérol

• Commercialiser une partie de leur production sous marque MDD

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AVANTAGES ET RISQUES DE L ’EXTENSION DE MARQUE

• Utiliser une marque qui a fait ses preuves pour lancer un produit appartenant à une nouvelle catégorie

• Effet de levier : fait de s ’appuyer sur la marque initiale pour exploiter d ’autres opportunités

– Virgin Bic

• Soda Stylos Parfum

• Transports aériens Briquets Collants

• Services financiers Rasoirs

• Points communs : aspect AUCUN

• ludique de la marque

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AVANTAGES ET RISQUES DE L ’EXTENSION DE MARQUE

Le cas Ralph Lauren • Etude réalisée par McKinsey sur le levier de la marque Lauren (1999)

– Évaluer la réceptivité des consommateurs à l ’extension de marque

• La marque serait elle aussi performante que les marques présentes sur les secteurs visés ?

– Oui pour les vêtements de sport (73%)

– Oui pour les costumes (71%)

– Non pour l ’ameublement (22%)

• Le cas Disney

2006-2007 20

EVALUER SA MARQUE

OUTILS D ’EVALUATION DE LA MARQUE VIA LES ETUDES QUALITATIVES

21

Construire et entretenir une bonne réputation corporate est plus que jamais vital. De la qualité de

la réputation naît la confiance, pour aujourd'hui comme demain.

Il est plus facile de réussir quand on a une bonne réputation :

vous êtes mieux noté par les marchés financiers

vous séduisez, motivez et retenez plus facilement les collaborateurs les plus talentueux

le bouche-à-oreille fonctionne en voter faveur sur votre marché et parmi vos partenaires

professionnels

vous attirez plus aisément ressources financières et partenaires stratégiques

vous vous implantez plus facilement sur de nouveaux marchés

vous contrez mieux vos concurrents

Votre réputation ne doit pas uniquement se gérer à l'intuition. Il faut pouvoir l'évaluer, prendre en

compte les jugements de vos principaux « stakeholders », identifier les leviers qui vous

permettront de la renforcer.

Votre atout réputation :

Comment le construire,

l'évaluer... et le gérer !

L'approche TRI*M (Measuring, Managing, Monitoring), développée par TNS Sofres et

étalonnée à l'échelle internationale, constituera un apport précieux pour gérer votre

atout réputation.

TRI*M complète vos mesures d'image habituelles, pour évaluer en profondeur la

qualité et les leviers de votre réputation

Notre expérience des problématiques d'image corporate montre

qu'il est réducteur d'évaluer la réputation à partir d'un simple

score de « bonnes opinions ». Pour bien approcher la qualité de la

réputation d'une entreprise, il faut combiner différentes

dimensions : la réputation d'ensemble qui vous est prêtée, votre

crédit de compétence et de réussite, votre capital affectif : notre

indice TRI*M intègre ces différentes dimensions

2006-2007 23

Une vision panoramique de vos

différents stakeholders

Le TRI*M Corporate Reputation

Radar permet d'étalonner votre

réputation sur vos différents

stakeholders : collaborateurs

potentiels, grand public,

journalistes, investisseurs, et tout

public qui vous intéresse...Ainsi

est-il facile d'identifier les cibles

à risque, qu'il faut travailler plus

particulièrement

Sur ce graphique, la réputation corporate auprès

du grand public, des investisseurs et des

journalistes est bien meilleure qu'auprès des

clients et collaborateurs potentiels.

La Grille TRI*M permet de visualiser

clairement les réponses à trois questions

fondamentales :

1. À quels aspects les stakeholders

se disent-ils sensibles (importance

déclarée) ?

2. Comment votre entreprise se

positionne-t-elle (symboles) ?

3. Quels aspects influent

réellement sur votre réputation

(importance calculée) ?

Dans cet exemple, le critère

« implantations » constitue une

faiblesse relative de cette entreprise,

alors qu'il se révèle important.

A l’inverse, cette entreprise est bien

notée sur les critères « orientation clients

» et « leadership » qui constituent des

leviers stratégiques pour sa réputation.