Le cas Archos

Actualité

Archos ne convainc pas la Bourse avec son projet de suppressions de postes (Les Echos, 7/11/2012)

Et pourtant, le fabricant français de tablettes tactiles n'a pas lésiné sur le remède qu'il s'administre pour tenter de se remettre sur pieds. La société dirigée par son fondateur Henri remettre sur pieds. La société dirigée par son fondateur Henri Crohas a lancé mardi un plan social prévoyant la suppression de 25% de ses effectifs. Archos emploie près de 200 personnes dans le monde, dont 104 en France.

[En bourse], l'action a perdu plus de la moitié de sa valeur depuis le début de l'année.

Au troisième trimestre, le chiffre d'affaires a reculé de 10%, à 30,9 millions d'euros, en raison d’une chute des ventes aux Etats-Unis et en Europe.

Les 5 forces de Porter• Menace des entrants

– Moyenne

⇒existence de barrières à l’entrée structurelles et stratégiques

⇒ mais pas suffisantes pour dissuader toute entrée : Microsoft (Surface)

• Menace des fournisseurs– Faible

⇒nombreux choix de sous-traitants⇒nombreux choix de sous-traitants

⇒ forte standardisation des composants : faibles coûts de changementsde fournisseurs

• Menace des clients– Faible sur le haut de gamme, moyenne sur le bas de gamme

⇒peu de pouvoir de négociation (demande dispersée)

⇒ coût de changement de système (Android, Windows, iOS)

• Menace de substituts– Moyenne

⇒mini-PC et smartphone

Les 5 forces de Porter

• Menace de des concurrents directs

– Forte sur le bas de gamme

⇒nombreux concurrents et multiples modèles,

⇒ fort rythme d’innovation et … d’obsolescence des modèles

– Moyenne sur le haut de gamme

=> importance de l’image de marque et de la différenciation=> importance de l’image de marque et de la différenciation

CONCLUSION : un marché profitable car relativement protégé des forces concurrentielles sur le haut de gamme,

Mais des forces concurrentielles plus intenses sur le bas de gamme

Les forces de Porters

Matrice SWOT – diagnostic stratégique

• Forces

– Capacité d’innovation et esprit start-up (incarné par Henri Crohas)

– Expérience

– Parts de marché

• Faiblesses

– Taille

– Capacité financière

– Positionnement low cost

(qualité des tablettes)– Parts de marché

• Opportunités

– Nouveaux marchés (pays émergents)

– Nouveaux usages/segments (professionnels, éducatifs)

– Nouvelles fonctionnalités

– Marketing

– Accès au réseau de

distribution/logistique

• Menaces

– Concurrents puissants, avec

forte notoriété

– Nouveaux entrants

– Nouveaux substituts

Séance : Différenciation,

marketing et publicité

Quelles stratégies de différenciation ?

• Les tablettes Archos Arnova

– Stratégie d’épuration

– Stratégie low cost

• Le nouveau système d’exploitation Windows 8 ?

– Zone de progr-s– Zone de progr-s

• Les voitures électriques Renault Z.E ?

– Stratégie de segmentation par le haut

• Les forfaits B&You de Bouygues ?

– Stratégie de segmentation par le bas

La segmentation

• Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques ou attentes diffèrent de ceux des autres clients

• Des critères de segmentation liés – Aux caractéristiques des clients (âge, sexe, localisation, revenu)

– Aux modalités d’achats ou d’utilisation (volume et fréquence d’achat, – Aux modalités d’achats ou d’utilisation (volume et fréquence d’achat, canal de distribution, fidélité à la marque)

– Aux besoins des utilisateurs (critère de choix ou préférences –prix, qualité, …, besoins de services,

• La segmentation permet d’adapter les produits et de mieux définir le marketing mix (Prix, publicité, distribution, …)– Notion de client stratégique => la cible primordiale de la stratégie

Le cas de Illiad sur le marché de l’accès

Internet• Une offre segmentée

– L’offre Free de base : 29,99€ +1,99 TV

– L’offre Alice : 9,99€ (+9,99€/mois pour le dégroupage total)

• 1,99€ pour l’option TV

– L’offre Free Revolution => 29,99 + 5,99 € (pour le – L’offre Free Revolution => 29,99 + 5,99 € (pour le

dégroupage) +1,99 =37.97 € / mois

� Une box plus design

� Un disque BluRay

� Une console de jeux

� Des appels illimités vers mobile

Stratégies de segmentation

Valeur perçueStratégie de segmentation par le haut

Prix

Stratégie de segmentationpar le bas

Offre de référence

Zone de progrès

Economie du low costUn modèle économique fondé sur

l’épurationl’épuration

Economie du low cost

• Un modèle né dans le secteur aérien

– Southwest, RyanAir, Easyjet

• Et qui s’est diffusé dans d’autres secteurs

– Le commerce (hard discount) : Aldi, Lidl, …– Le commerce (hard discount) : Aldi, Lidl, …

– Les services : coiffure (Tchip), Pressing (Clean Discount),

– L’hôtellerie : Formule 1

– L’automobile : la Logan

– La téléphonie mobile : Free Mobile, Virgin Mobile

– …

Economie du low cost • Free remplit les critères du modèle low cost

– une offre simplifiée

– des coûts maîtrisés

– des prix bas

– et des services innovants et de qualité– et des services innovants et de qualité

– mais, la relation client reste le point faible

Free un modèle de low cost

• « Les trois mamouths ont pris l’habitude du luxe.

Leurs salariés sont bien payés. Leur logistique est

lourde, avec plus de 5 000 offres différentes pour

Orange. Ils ont attendu vingt ans pour s’apercevoir

que leurs clients avaient des demandes. Nous que leurs clients avaient des demandes. Nous

essayerons au contraire d’être simple » M.

Lombardini, Free

Impact du low cost dans le transport

aérien• Impact sur les prix

– Une étude américaine sur 1991-2002 (Ito et Lee, 2003)

• Des prix des billets low cost inférieurs de 50% en moyenne à ceux

des compagnies installées

– Une étude française (Piga et Bachis, 2007)– Une étude française (Piga et Bachis, 2007)

• Un différentiel de l’ordre de 30 %

– D’autant plus important que la date de départ est éloignée

– Des baisses de prix chez les compagnies installées

• Avant et après l’entrée des low costs

Impact du low cost dans le transport

aérien

Source Rapport C. Beigbeider « Le low Cost : un levier pour le pouvoir d’achat »

Impact du low cost dans le transport

aérien• Impact sur les prix

– Des baisses de prix chez les compagnies installées

– Exemple de Southwest

• Effet sur la concurrence effective et potentielle

– Compagnies desservant la même ligne: -46,2%– Compagnies desservant la même ligne: -46,2%

– Compagnies desservant une ligne où Soutwest est présente au

départ et à l’arrivée : -33%

• Voir Morrison (2001) ou Goolsbee et Syverson (2008)

– Une confirmation des prédictions de la théorie des marchés

contestables

– Des effets prix avant l’entrée => pour dissuader l’entrée et/ou

fidéliser les consommateurs

– Des effets prix même après la sortie

Réponse stratégique d’une compagnie

aérienne face à l’entrée d’un low costPrincipes Limites Taxonomie

Stratégie

d’évitement par

sortie

Repositionnement sur des

lignes non contestés

Viable si entrée limitée Fat cat

Stratégie de

mimétisme

tarifaire

Baisse de prix

Prix d’appel sur un quota de

billets

Non généralisable à tous les

billets compte tenu des coûts

d’exploitation élevé

Top dog

Stratégie de

mimétisme par

les coûts

Compression des coûts

Restructuration

Poids de la structure

historique, résistance des

syndicats

Lean and

hungry

Stratégie

d’évitement par

différenciation

Hausse de la qualité de

service, renforcement du

capital marque, fidélisation,

alliance

Disposition à payer des

clients pour des services

additionnels

Fat cat

Stratégie de

dédoublement

Création d’une filiale low cost Cannibalisation de la

clientèle, conflits internes

Lean and

Hungry et Fat

cat

Stratégie de

contestation

Action en justice Coûteux et incertain Top dog

Stratégie de différenciation

verticaleverticale

La différenciation verticale

• Biens ou services différenciés verticalement lorsqu’à prix

identique l’un des biens est préféré à l’autre de façon

unanime.

– Notion de qualité « perçue » par l’ensemble des clients– Notion de qualité « perçue » par l’ensemble des clients

• Choix stratégique :

– incitation à choisir la qualité permettant de maximiser sa marge

– mais incitation à se différencier des concurrents en termes de

qualité

• souvent plus intéressant de se positionner à une des extrémités

• si entrée, préférable de chercher une niche

La différenciation verticale

• Comment se différencier ?

– Différenciation objective/réelle

• qualité des composants (fiabilité, durée de vie), finition, conseils,

SAV

• ex. : secteur automobile, restauration, textile, ….• ex. : secteur automobile, restauration, textile, ….

– Différenciation subjective/artificielle

• par la publicité, le marketing, le packaging

– persuader le client que le produit est de qualité

• stratégie potentiellement rentable, car aucun surcoût de

production ou surcoûts limités

Modèle Mussa-Rosen

• Des consommateurs hétérogènes dans leur appréciation de la qualité

• Un duopole => jeux stratégique

– Choix de la qualité en premier étape

• aucun surcoût à investir en qualité• aucun surcoût à investir en qualité

– Choix des prix en seconde étape à qualité donnée

• Résultat– Si le domaine de choix possible en matière de qualité est

suffisamment élevé, la différenciation verticale ne sera ni minimale, ni maximale, mais moyenne.

– En revanche, si le domaine de choix est restreint, la différenciation verticale sera maximale

Stratégie de différenciation

horizontalehorizontale

Application aux salles de cinéma• Chisholm & Norman (2011) « Spatial Competition and

Market Share: an application to motion pictures »

• Les salles de cinéma ont-elles intérêt à s’éloigner ou se rapprocher ?

• Une localisation proche : • Une localisation proche :

– Effet concurrence => impact négatif sur les parts de marché et le nombre d’entrées dans chaque cinéma (Hotelling)

– Effet d’agglomération => impact positif sur la demande globale et le nombre d’entrées

• Quel effet domine ?

• Données sur Boston et le Sud Floride (94 cinémas)

– Chiffre d’affaires par cinéma en 2000, localisations, caractéristiques des salles

Application aux salles de cinéma

Distance 1 = distance au cinéma le plus proche

Application aux salles de cinéma

� Effet concurrence dominant => concurrence à la Hotelling

Theatre count = nombre de cinéma dans un rayon donné

Retour sur le marché des tablettes

• Entre les tablettes Samsung et Apple, de même

gamme (pas de différenciation verticale),

– une concurrence en différenciation horizontale (design,

couleur, ergonomie, …)

– mais avec des effets de réseau, lié au système– mais avec des effets de réseau, lié au système

d’exploitation et aux applications compatibles

• Nécessité de disposer de modèles d’Hotelling

adaptés …

Différenciation horizontale et effets de réseau

• Modèle de Serfes et Zacharias (2012)

– « Location Decisions of Competing Networks », Journal of

Economics & Management Strategy

• Un modèle de différenciation horizontale avec choix de localisation séquentielle et présence d’externalités de réseaulocalisation séquentielle et présence d’externalités de réseau

– Où se localise la première firme ? Peut-elle dissuader l’entrée ?

• Si la firme 1 localisée en l1 (avec n1 clients) et la firme 2 localisée en l2 (avec n2 clients), alors l’utilité du consommateur x est définie par

UX(1)=V+ r n1 – p1 – t(l1 -x)² si choix de la firme 1

UX(2)=V+ r n2 - p2 – t(1- l2)² si choix de la firme 2

avec r= intensité des effets de réseau

Différenciation horizontale et effets de réseau

• Deux effets opposés pour la firme leader

– Localisation centrale pour bénéficier des effets de réseau

– Localisation extrême pour relâcher la concurrence en prix

• Trois équilibres possibles

– Si faibles effets de réseaux, alors A se localise à une extrémité et – Si faibles effets de réseaux, alors A se localise à une extrémité et

B à l’autre extrémité

• π1=π2=(t-r)/2 => plus d’effets de réseau= plus de concurrence

– Si forts effets de réseaux, alors A se localise au milieu et B se

localise à une extrémité, mais n’a aucun client (=non entrée)

– Si effets de réseaux intermédiaires, alors A se localise au milieu

et B se localise à une extrémité, et chaque firme obtient une

part du marché

• Localisation et tarification asymétrique = avantage au premier entrant

Publicité

Etude de Zentner (2012), JEMS

Données sur 44 pays Données sur 44 pays entre 1998 et 2008

- Une forte hausse des dépenses publicitaires sur Internet au détriment la presse

Etude de Zentner

• Régression des dépenses publicitaires pour chaque

média et chaque pays en fonction du taux de

pénétration d’Internet

– Estimations en panel avec des effets fixes pays et année

– Une hausse de la diffusion d’Internet a un impact plus fort

sur la presse que sur la TV

– En revanche, effet non significatif sur la radio

• Mais données 1998-2008 : des changements possibles avec le

développement du streaming et de l’Internet mobile ?