le business plan. plan introduction partie 1 : définition de la position stratégique de...

Le business plan

Plan

Introduction

- Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet :projet :

-Analyse de l’environnement : offre / demande

-Forces de Porter

-Segmentation stratégique

-Courbe de vie

-Courbe d’expérience

-Matrices d’analyse

- Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du projetprojet

- Partie 3 : Choisir et présenter sa stratégiePartie 3 : Choisir et présenter sa stratégie-Définition-les différents types de stratégie

- Partie 4 : Quantifier et trouver des financementsPartie 4 : Quantifier et trouver des financements

INTRODUCTIONINTRODUCTION

DéfinitionsLes formes de business plan

Les différents types de business plan

Les deux sens du terme :

• Le BP est un document destiné à certains lecteurs (le document BP)• Le BP est un processus d'élaboration comprenant deux phases :

– Rassemblement de l'information et définition du contenu

– Rédaction proprement dite

Définitions

• Le BP doit toujours être écrit par l'entrepreneur lui-même.

• Le BP doit être structuré autour de trois aspects :

•La description des bases du business (le marché, les tendances technologiques ….).

•La définition des objectifs stratégiques de l'entreprise dans toutes ses dimensions (marché visé, CA, résultats …..).

•Une présentation des stratégies et des moyens à mettre en œuvre pour aboutir aux objectifs fixés.

• Le BP ne constitue pas une simple simulation financière réalisée sur la base de tableaux Excel.

Le business plan comme outil de communication

Il permet de communiquer :

En interne

Vers l’externe :

avec les actionnaires

avec les financiers

Le business plan correspond à une formalisation de la pensée, et en fait, il ne s'agit que de bon sens, appliqué à la création d'entreprise. Rien à voir avec le fruit de discussions passionnées, menées au coin d'une table, le business plan est assurément un outil de travail, et non une utopie. Il importe de le valider par une confrontation avec la réalité et la pratique, à l'aide d'une étude de terrain ou de faisabilité.

• Le BP générique qui sert à démontrer la faisabilité d'un projet et permet de mobiliser des aides publiques ou du capital d'amorçage.

• Le BP "en profondeur" qui constitue le véritable BP en étudiant dans le détail tous les aspects du projet et qui sert de base aux négociations avec les financiers.

• Le Business Profile qui est un document de synthèse très court (3 à 4 pages) et qui fournit l'essentiel du BP en profondeur sans rentrer dans les détails.

Les formes de business plan

Le dossier qu’il faut constituer pour les partenaires économiques doit permettre au lecteur de :

•Comprendre rapidement de quoi il s’agit

•Savoir qui est le promoteur du projet

•Évaluer la valeur de préparation du projet

•Prendre position sur le projet


Le business plan de création

La création d’entreprise

Cas le plus complexe. Il faut tout inventer : de la construction de l’usine aux fournitures de bureau.

Utilités :

• Valider la faisabilité financière du projet

• Convaincre les futurs actionnaires

• Obtenir des financements

Dupliquer une entreprise

Ex :entreprise régionale qui créée une filiale pour s’installer dans une région où elle n’était pas présente.

Mêmes objectifs + déterminer le montant de la dotation en capital de la société mère.

Les grands projets / nouveaux produits

Dans le cas ou le projet modifie fondamentalement la structure de l’entreprise. Il est nécessaire de bâtir un business plan spécifique.

Ex : lancement d’une nouvelle activité, d’une nouvelle ligne de production

Objectifs :

• mesurer la rentabilité du projet

• mettre en évidence la situation de l’entreprise à terme si elle lance ce projet.


Le business plan pour une entreprise déjà crée

Objectifs :

• fournir une prévision globale et cohérente

• communiquer à l’intérieur de la société

• mesurer les dérives et mettre en place les actions correctives

Pour la gestion courante

Autres cas

• cession / transmission

• entrée d’un nouveau partenaire financier

• fusion acquisition


Business plan vs budget

Points communs

-Prévoir l’avenir

- informations financières

-Engagement de la direction

Points communs

-Prévoir l’avenir

- informations financières

-Engagement de la direction

Différences :

-Pas de dimension stratégiquedans le budget

- le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan

- le budget est annuel et impliquebeaucoup de niveaux hierarchiques

alors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes

fonctions

- le budget n’est qu’une hypothèsealors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes

fonctions

- le budget n’est qu’une hypothèseparmi d’autres

Différences :

-Pas de dimension stratégiquedans le budget

- le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan

- le budget est annuel et impliquebeaucoup de niveaux hierarchiques

alors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes

fonctions

- le budget n’est qu’une hypothèsealors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes

fonctions

- le budget n’est qu’une hypothèseparmi d’autres

Business plan : La méthode

L'établissement d'un business plan exige quatre natures de travaux :

• Rassembler la base documentaire nécessaire :– Produits / services proposés– Concurrents– Marché, …

• Procéder aux études complémentaires– Etudes techniques– Etudes financières

• Elaborer le plan d'affaires en respectant les étapes qui structurent le projet

• Présenter un document précis, clair, concis, attractif

Business plan : La méthode

Partie 1 : Définition de la position Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet stratégique de l’entreprise / projet

::

- Analyse de l’environnement : offre / demande- Forces de Porter- Segmentation stratégique- Courbe de vie- Courbe d’expérience- La chaine de valeur

Préambule

Choixstratégiques

Choixstratégiques

Où peut-on aller ?

Le pouvons-nous ?

OpportunitésMenacesRuptures

Analyse de l'environnement

Analyse de l'environnement

Où pourrait-on aller ?

Forces etFaiblesses

Analyse dupotentiel compétitifet des ressources

de l'entreprise

Analyse dupotentiel compétitifet des ressources

de l'entreprise

D'où venons, où sommes nous ?

VolontésAmbitionsValeurs

DirigeantsDirigeants

Où voudrait-on aller ?

Préambule

Pourquoi identifier les segments stratégiques ?

Pour déterminer le véritable acheteur et consommateur

Pour comprendre ses critères d'achat et sa chaîne de valeur (usage, estime) …

Pour déterminer les compétences qui vont le satisfaire et ainsi allouer les ressources avec pertinence

Pour apprécier son positionnement au regard des clients

Pour déterminer son positionnement vis à vis des concurrents

Pour identifier le champ de lutte concurrentiel

Pour connaître les moyens de gagner la bataille

Pour créer de la valeur

La segmentation stratégique

Entreprise (Portefeuille de métiers)


MétiersMétiers

DivisionsDivisions

Canaux dedistribution

Canaux dedistribution

Lignes de produitsLignes de produits

GROUPE CHIMIE

Peintures Colorants ...

GrandPublic

Bâtiments Industrie Automobiles

G.S.B Hypers Spécialistes Grossistes

Façades extérieures

Peinture en phase aqueuse

Peinture en phase solvant




MétiersMétiers

BranchesBranches

ProduitsProduits

MarchésMarchés

GROUPE B.T.P

Bâtiments Travaux publics Ingénierie

Logementscollectifs

Maisonsindividuelles

Logementsspéciaux

Logements de standing

Résidencesvacances

Particuliers

Caisses de retraite

Multi propriété


Les dimensions définissant un segment stratégique ...

… Association du couple Produit / Marché et des réponses mises en œuvre pour réussir sur le marché

Cibles(à qui ?)

Besoins des clients(quoi ?)

Réponses(comment ?)

Déterminer les technologies et savoir-faire

(Facteurs Clés de Succès)pour satisfaire les besoins

des clients

Comprendre les fonctions d'utilisation et les attentesdes clients en terme de

valeur d'usage et de valeurd'estime

Identifier les groupes consommateurs et le mode

d'accès à ces clients

Ne pos

sède

pas

la répon

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Poss

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la répon

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Besoins satisfaits Besoins non

satisfaits

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Où trouver les données ...

… préférer une analyse fine à une analyse trop macro

Cibles

Besoins

Réponses

Le marché et ses exigences

La position de l'entreprise

La réponse de l'entreprise

• Étude de l'entreprise• Étude des concurrents• Compréhension des besoins clients et

de la chaîne de valeur• Benchmarking• Analyse des forces de Porter (nouveaux

entrants, nouveaux produits, ruptures …)

• Détermination des F.C.S

Démarche "Connexion"

Analyse de l'entrepriseÉtude du marché


Segmentation marketing ...

Clients

Produits

Prescripteurs

Distribution

Géographie

CSP Age

GP1 GP2 GP3

P1 P2

LocaleFrance

Export

GrossistesGSB Hyper

"Net"

Environnement

Concurrence

… segmentation stratégique

Réponses

Besoins

Cibles

PRODUITS / SERVICES

La segmentation stratégiques :Quelles réponses doit apporter l'entreprise pour satisfaire les attentes des clients

Produits

Marché

La segmentation marketing :Reconnaître les segments de marché qui diffèrent au regard des comportements d'achat

La segmentation stratégique vs segmentation marketing

Segmentation marketing et ...

… segmentation stratégique

LA SEGMENTATION MARKETING LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Concerne un secteur d'activité de l'entreprise Concerne toutes les activités de l'entreprise

Produit / service

Marché

Couple Produit / Marché(segment de marché) Domaine d'Activité Stratégique (D.A.S)

Cible

Besoins

Réponses

Divise les clients en groupes caractérisés par :• les mêmes besoins• les mêmes comportements• les mêmes critères d'achat

pour identifier les différences dans les besoins et comportements d'achat des clients

Adapter les produits aux clientsSélectionner les cibles privilégiéesDéfinir le marketing-mix

Savoir-faire : commercial, marketing

Limites : se focalise sur les concurrents fabriquant le même produit

Divise ces activités en groupes homogènes qui relèvent :• des mêmes couples produit / marché• de la même technologie• des mêmes compétences• de la même structure de coût• des mêmes circuits de distribution• dans une zone géographique

pour engager les ressources vers la création, la conservations d'avantages concurrentiels et ainsi mieux servir et répondre aux attentes des clients.

Révèle des :• nécessités de développement ou abandon d'activités

actuelles• opportunités de création ou acquisition d'activités

S'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un DAS donné et ainsi conserver ou créer des nouveaux avantages concurrentiels

Savoir-faire : Toute la chaîne de valeur, tous les éléments de la compétition

Limites : segmentation trop fine ou trop large

La segmentation stratégique vs segmentation marketing

Comprendre les attentes des clients, intermédiaires et évaluer la valeur perçue

Traquer les besoins non identifiés ou non satisfaits

Plus fondamentalement comprendre le schéma d'évolution de leurs besoins (comprendre ce qu'ils ne disent pas et anticiper ce qu'ils diront plus tard)

ruptures, opportunités, menaces : créer et élaborer des nouveaux modes de satisfaction, des offres uniques

… Et identifier les F.C.S à maîtriser au regard de leurs besoins pour se différencier

Comprendre leur pouvoir et le niveau de pression qu'ils exercent

Segmenter finement la clientèle

Sélectionner les clients prometteurs

Comprendre le cycle de vie des produits et marchés

Apprécier la position concurrentielle

Apprécier l'attrait de chaque segment (matrice attraits / atouts)

Mesurer le marché

Qu’est ce qu’analyser l’environnement externe ?

Rappel : Les composants d'un marché

ProducteursProducteurs

EnvironnementinstitutionnelEnvironnement

institutionnel

EnvironnementtechnologiqueEnvironnement

technologique

InfluenceursInfluenceurs DistributeursDistributeurs

Acheteurs et consommateursAcheteurs et consommateurs

EnvironnementculturelEnvironnement

culturel

Environnement démographique,

économique et social

Environnement démographique,

économique et social

Volume de la

consommation

Volume de la

consommation Les consommateurs : la clientèle finale

•produits grande consommation : individus ou ménage : B to C

•produits et services industriels: entreprises (B to B marché intermédiaire)

•secteur non marchand (administrations …) : citoyens, administrés

Les acheteurs •les acheteurs : exemple - les parents, les

femmes -•les consommateurs : exemple - les

enfants, les hommes -

Les influenceurs•préconisateurs•prescripteurs •leaders d'opinion et bouche à

oreille

Les distributeurs•grossistes, centrale d'achats,

détaillants, courtiers ...

Les comportements d’achat des marchés B to C

Comportements d'achats :- Qui achète ou participe à l'achat ?- Où achète-t'on ? Fidélité au distributeur …- Quand achète-ton ? Fréquence, moments

Facteurs influençant l'achat :- Culturels (classe sociale …)- Sociaux (famille, association …)- Personnels (profession, âge style de vie ..)- Psychologiques

Comportements de consommation- Qui consomme ? Enfant, mère …- Où consomme t'on ? Domicile, bureau…- Quand consomme t'on ? Fréquence- Que consomme t'on ? Marque, modèles …Pour quels usages ?Comment ? (habitude d'emploi)

Processus d'achat et de choix des consommateurs ?- Motivations et freins d'achat : plaisir, relationnel ou utilitaire, éthique- Critères d'achat entre les marques- Degré d'implication vs l'achat d'un produit/service- Degré de préméditation

Les marchés B to B

L'étude des marchés industriels doit se faire au niveau de toute la filière industrielle ou service

La connaissance de la demande finale est très souvent indispensable

En B tout B on peut intervenir en "marketing aval", au niveau de la clientèle finale pour chercher à développer le marché de ses clients

Qui achète, qui intervient ?- L'utilisateur- Le prescripteur- Le décideur- L'acheteur- L'approbateur

Les facteurs influençant le processus d'achat :- L'environnement (conjoncture, inflation …)- Le mode d'organisation des achats (achat centralisé, Internet, compétences du service achats …)- Le C.S.P des acheteurs- La culture "achats"

Mode d'achat- Le "ré achat"- Le nouvel achat- L'achat système- Appel d'offre

Comportement de consommation- Qui consomme ? Atelier, R & D …- Où consomme t'on ? Chantier, usine …- Quand consomme t'on ? Saisonnalité …- Que consomme t'on ? Qualité, juste à temps …- Comment consomme t'on ? Stock ...

Les comportements d’achat des marchés B to B

Enquêtes : internesdocumentairesspécifiques

Quel est la taille de cesmarchés

masse / niche ?

Quel est la taille de cesmarchés

masse / niche ?

Répartition géographique

Répartition géographique

Taille de marchépar consommateur

Taille de marchépar consommateur

Critères divers : sexe, âge…secteur activité, taille ...

Critères divers : sexe, âge…secteur activité, taille ...

Marché Ouvert / Fermé(barrière / ticket d'entrée)

Marché Ouvert / Fermé(barrière / ticket d'entrée)

Marché fragmenté / concentré

Marché fragmenté / concentré

Facteurs d'évolution :mode, substitution,

environnement

Facteurs d'évolution :mode, substitution,

environnement

Phase du cycle de viePhase du cycle de vie

Élasticité dela demande du prix

Élasticité dela demande du prix

Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels

de l'entreprise ?

Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels

de l'entreprise ?

Croissance potentielledu marché

Croissance potentielledu marché

Variationssaisonnières

Variationssaisonnières

Nombre d'acheteurs,quantités achetées par

acheteur (taux de pénétration)

Nombre d'acheteurs,quantités achetées par

acheteur (taux de pénétration)

L’environnement externe : éléments à collecter

Les concurrents

Qui sont-ils ?

• Nombre : le secteur est-il concentré (monopole, oligopole) ?• Capacités excédentaires ou insuffisantes• Part de marché et évolution de la part de marché (volume, valeur) : ces parts de marché sont-

elles stables ?• Image

Quelle est leur stratégie et quels sont leurs objectifs ?

• Mettre en lumière les stratégies des concurrents• Appliquent ils les mêmes recettes• Innovent ils ?• Érigent-ils des barrières à l'entrée ?

Quels sont leurs forces et faiblesses ?

Quels seraient leurs capacités de réaction?

Quelle est la personnalité de leur dirigeant

• D'où viennent ils ?• Formation ?• Carrière ?• "Même moule" ou diversité ?

Etude de l’offre

Comment identifier les concurrents

• Via notre client

• La filière

• "Connexion"

• L'étude des produits, et des services

• Les relevés de prix, les promotions

• L'étude de secteurs

L’offre

Prix / Taille

Prix / Taille

ServicesConcept magasin

ServicesConcept magasin

• Parfumeurs tradi

• G. L.• Process Blue

• Séphora

Beauté actuelle•

Patchouli•

Nocibé•

Marionnaud•

+

- +

-

Valescure• • Elytis

Les 5 forces de Porter ...

INTENSITE CONCURRENTIELLE

Rivalité ente les compétiteurs de

chaque D.A.S


Rivalité ente les compétiteurs de

chaque D.A.S

Menace d'entréede nouveauxconcurrents

Menace d'entréede nouveauxconcurrents

Menaces de produits ou

servicessubstituables

Menaces de produits ou

servicessubstituables

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Pouvoir de négociation

des fournisseursPouvoir de

négociation desclients / distributeurs

Pouvoir denégociation des

clients / distributeurs

L’intensité concurrentielle

Critères 1 2 3 4 5

1 - Pouvoir de négociation des clients / distributeurs

• Concentration et taille• Part du C.A réalisé par les clients importants• Différenciation ou banalisation des produits• Impact des coûts de transfert (financiers, organisationnels, relationnels)• Possibilités d'intégration - amont• Influence valeur ajoutée de l'entreprise dans le produit / service du client• Niveau de profit des clients• Connaissance des coûts de l'entreprise par les clients

POSITION DES CLIENTS

2 - Pouvoir de négociation des fournisseurs

• Concentration et taille• Différenciation des produits• Influence, valeur ajoutée du fournisseur dans le produit / service final• Coût de transfert (financiers, organisationnels, relationnels)• Part des produits fournisseurs dans les achats de l'entreprise• Possibilité d'intégration - aval• Absence de produit de remplacement• Excédent de la demande sur l'offre des fournisseurs par l'entreprise• Poids du secteur sans enjeu majeur pour les fournisseurs

POSITION DES FOURNISSEURS

Risque : 1 Très faible2 Faible3 Moyen4 Fort5 Très fort


Critères 1 2 3 4 5

3 - Entrants potentiels

• Existe-t-il des entrants potentiels (création, diversification …) ?

4 - Barrières à l'entrée

• Le secteur bénéficie-t-il d'économies d'échelle ?• Les produits sont-ils différenciés ?• Certains avantages sont-ils indépendants de taille (brevet, accès aux M.P,

emplacements favorables, autres avantages spécifiques …) ?• Les coûts de transferts sont-ils élevés ?• L'accès aux circuits de distribution est-il difficile ?• Existe -t'il une réglementation d'accès à l'activité, des restrictions publiques

importantes (normes, pollution, sécurité …)?• Le besoin de capitaux est-il important ?• Les savoir-faire sont ils accessibles ?• Capacités de riposte

BARRIERES A L'ENTREE

5 - Menace des produits de substitution

• Niveau de prix élevés• Fonctions du produit qui peuvent être satisfaites par d'autres produits avec un

rapport prix/qualité plus avantageux• Technologie nouvelle

PRODUITS DE SUBSTITUTION



Critères 1 2 3 4 5

6 - Intensité concurrentielle

• Structure concurrentielle : nombre• Structure concurrentielle : taille• Faiblesse du taux de croissance du D.A.S• Banalisation ou différenciation de l'offre • Capacités installées• Bataille sur les prix• Diversité de la "personnalité et de la culture" des concurrents• Maîtrise des Facteurs Clés de Succès• Obstacles à la sortie • Croissance externe des leaders




A chaque phase correspond un taux de croissance

A chaque phase correspond des actions stratégiques (progression naturelle, prise de parts de marché …)

Le cycle de vie permet d'adapter les compétences (F.C.S) à ces différentes phases

La connaissance du cycle de vie conduit à contrarier le cycle de vie

Le cycle de vie permet de coordonner le développement des différentes activités

La notion de cycle de vie

Tendanceexponentielle

Tendancelinéaire

Tendancefreinée

Tendanceconstante

Tendancedécroissante

Élevée avec retourne-ment de tendance

Forte Faible, voire nulle Négative

Faible, innovateursNombreuses entréesBataille intensifiée

Bataille pour les PdMleader Oligopole

Balbutiante, évolutive Évolutive Stable, figée, substitution

Figée

Créativité, mise au point

Démarrage de produits suivants Développement de variantes, voire substitution

Promotion publicité Promotion, commercialisation, différenciation Arrêt des promotions, prix

Vendeurs motivés ou externalisés

Vendeurs - salariésDistribution très large

FidélisationCRM

Distribution sélective

Méthodes, sous traitance Investissements, stan-dartisation, séries, sources

d'approvisionnement

Réduction, des coûtsamélioration des performances,

négociation fournisseurs

Sous traitance délocalisation

Formation de l'encadrement

Formation du personnel de production

Cercle de qualité, de productivitémotivation

Ré affectation, formation

Analyse de la valeur

Amélioration du service, certification qualité

Facile Possible Difficile Sans intérêt

Élevés, en stabilisationCroissantsNégatifs ou nuls Réduits

Leader ConcentréeFragmentée Très concentrée ou très fragmentée

Croissance

Concurrence

Technologie

Accès au métier

F.C.S

R & D

Marketing

Commercial

Production / logistique

Personnel

Gestion

Service

Profits

Structure concurrentielle

DémarrageLancement

Croissance Sélection Maturité Déclin

Beaucoup de concurrents, disparition de certains

Les phases du cycle de vie

A

BC

D

E

Cycle de vienormal

temps

ventes

"Contrarier le cycle de vie"

A : raccourcir la phase d'introduction

B : accélérer, prolonger le cycle de croissance

C et D : allonger la phase de maturité ou relancer le produit

E : ralentir, retarde la phase de déclin

temps

ventes

Produit A

Produit B

Produit C

Équilibre du portefeuille produit

Aujourd'hui et demain ?

Les phases du cycle de vie

La chaîne de valeur, un concept de M. Porter ...

… quels sont le leviers de création de valeur et d'économie de coût

Marge

Marge

Infrastructure de l'entreprise

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements

Logistiqueinterne

Production Logistiqueaval

Services

Activités principales

Activitéde soutien

Où et comment l'entreprisecréé de la valeur ?

Comment configurer l'entrepriseafin de maximiser le profit

et la rentabilité ?

La chaîne de valeur

La chaîne de valeur interne ...

… tourner l'entreprise vers le client, rendre l'entreprise plus compétitive : focaliser là où c'est essentiel

CONCEPTIONCONCEPTION

MARGEMARGEACHATS PRODUCTION DISTRIBUTIONLOGISTIQUE

SERVICE

Découpage analytique de l'organisation de l'entreprise

Structure des coûts de revient

Cartographie des activités et processus : il ne s'agit pas de posséder les compétences requises il faut savoir les fusionner

Distinguer :les activités à valeur perçueles activités secondairesles activités "à dépense ajoutée"

Externaliser les activités qui ne disposent pas d'avantage compétitif

L'allocation des ressources est elle cohérente avec la valeur perçue des clients ?

Une configuration différente permettrait-elle de mieux répondre aux besoins des clients ?

Prérequis : connaissance du milieu concurrentiel, des savoir faire, de la méthode ABC / ABM


La chaîne de valeur externe ...

CLIENTSCLIENTSFournisseursdes matières

Entreprise DistributeursFournisseurssous traitants

CLIENTSCLIENTS

Identifier, caractériser les principaux savoir faire et activités amont / aval influençant la chaîne de valeur de l'entreprise (interne)

Comprendre les liens entre les savoir faire

Mettre à plat les maillons de la filière

Comprendre les évolutions possibles

recherche de partenariat

… l'entreprise a besoin de construire ses avantages compétitifs au delà de sa propre chaîne de valeur


Le diagnostic de la chaîne de valeur de l'entreprise

Qualité de service

Résolution des problèmes avec les acheteurs• relation avec les commerciaux• reprise des produits en litige• traitement rapide des commandes de

remplacement• capacités disponibles en production• S.A.V et information des clients

Traitement rapide des commandes• E.D.I• Disponibilité• Liaison avec production et logistique

Traitement des cas particuliers• disponibilité• rapidité de traitement

Fiabilité des livraisons• sous traitance transport niveau des stocks capacités disponibles en production

-2 -1 0 +1 +2

Domination desconcurrents

Domination surles concurrents

Critères de comparaison

Partie 2 : Définition de la position Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du financière de l’entreprise ou du

projetprojet

RAPPEL COMPTABILITE ANALYSE RAPPEL COMPTABILITE ANALYSE FINANCIEREFINANCIERE

A quoi sert la comptabilité ?

• Les éléments comptables sont : – la photographie de ce que possède et ce que doit

une entreprise à un instant T (bilan au XX/XX/2011)– Le film de son activité au cours d’un exercice

(compte de résultat au XX/XX/2011)

• Pourquoi sont ils aussi importants (corolaire pourquoi le rôle prépondérant des experts comptables) ?

Car c’est sur ces éléments (et par conséquent sur ceux qui les produisent) que repose l’impôt et par conséquent les rentrées d’argent dans les caisses de l’Etat !

Le bilan comptable

Le bilan est la visualisation du patrimoine de l’entreprise à un moment donné.

Il est possible de connaître ce que l’entreprise possède (actif) et ce que l’entreprise doit – ses dettes - (passif)

L’actif

Tous les éléments sont classés par ordre de liquidité croissante

• Actif immobilisé : bien achetés par l’entreprise destinés à rester dans celle-ci plusieurs années. On peut le répartir en 3 catégories :– Immobilisations incorporelles– Immobilisations corporelles– Immobilisations financières

Actif immobilisé: détail• Immobilisations incorporelles :

– Frais d’établissement– Frais R&D– Fonds commercial– Concessions et droits similaires– Avances et acomptes reçus sur immobilisations incorporelles

• Immobilisations corporelles : biens concrets et palpables– Terrains, constructions, installations techniques, matériels, outillages– Matériel de transport, de bureau, informatique– Immobilisations en cours fabriquées par l’entreprise pour elle-même.– Avances et acomptes versés.

• Immobilisations financières– Titres de participation,– Créances rattachées à des participations– Titres immobilisés, prêts versés à des salariés…..

Actif immobilisé : amortissements

• Quelle valeur retenir pour ces éléments : leur prix d’achat, leur cour actuel, le prix de revente espéré….

• Faut il tenir compte de leur usure

Bien sur , c’est pour cela qu’existent les amortissements

Définition : Les amortissements représentent la dépréciation des immobilisations due principalement à l’usure, donc au vieillissement des biens Ils viennent donc en déduction des immobilisations

La première colonne (valeurs brutes) est la valeur HT d’achat du bienLa colonne des amortissements cumule TOUS les amortissements du jour d’achat au

jour de cloture de l’exerciceVNC = valeur brute – amortissement

Les limites ….

VALEUR BRUTE AMM VNC350 000 € 150 000 € 200 000 €CONSTRUCTIONS

Différence amortissements / provisions

• Un amortissement à un caractère OBLIGATOIRE et IRREVERSIBLE

• Les provisions sont quand à elles des dépréciations qui sont à l’opposé des amortissements REVERSIBLES.– Ex 1: prud’homme– Ex 2 : stock– Ex 3 : créance client

Actif circulantIl s’oppose à l’actif immobilisé car il laisse place au court terme. Il

comprend :

• Les stocks

• Les avances et acomptes reçus sur commandes

• Les clients et les comptes rattachés

• Les autres créances (TVA)

• Le capital social appelé non versé

• Les valeurs mobilières de placement

• Les diponibilités

Actif circulant : les stocks

A noter qu’il existe différents types de stocks :

• Stocks de marchandises

• Stocks de matières premières

• Stocks de produits finis

• Stocks d’en cours

• Stocks de produits intermédiaires

Le passif

Tous les éléments sont classés par ordre d’exigibilité décroissante

Passif : ce que l’entreprise doit. On peut le répartir en 2 catégories :– Capitaux propres– dettes

Le passif : capitaux propres

• Capital social = ensemble des apports des actionnaires (en nature ou numéraire). Il existe dés la création de la société. En contrepartie de ces apports, la société délivre des actions ou des parts équivalentes à la valeur apportée.

• La prime d’émission

• Les réserves : ce sont les bénéfices que l’entreprise a conservé dans le but de s’autofinancer

• Le report à nouveau– Imputation des déficit– Imputation d’un reliquat de bénéfice.

• Résultat de l’exercice

• Subventions d’investissement

• Provisions réglementées et provisions pour risques et charges

Le passif : les dettes

• Dettes :– dettes financières

• Emprunts obligataires• Emprunts auprès des établissements de crédit

Il s’agit de toutes les dettes envers les BANQUES:– Emprunts– concours bancaires (découverts)

• Emprunts et dette financières diverses.

• Les fournisseurs et les comptes rattachés• Dette fiscale et sociale

Analyse du bilan fonctionnel

Ressources permanentes –

actif stable

Ressources permanentes –

actif stable

Stocks + créances-

dettes

Stocks + créances-

dettes

Formule magique : FR = BFR + T

Formule magique : FR = BFR + T

Le compte de résultat

C’est l’historique de l’activité de l’entreprise au cours d’un exercice.

Il répertorie toutes les charges et les produits de l’année.

Les charges représentent les flux entrantsLes produits représentent les flux sortants.

Si Produits > charges bénéficeSi Produits < charges déficit

Charges• Charges d’exploitation

– Achats– Variation de stocks– Autres achats et charges externes– Impots et taxes– Charges de personnel

• Charges financières– Interets et charges assimilées– Pertes de change– Dotation aux amortissements et aux provisions

• Charges exceptionnelles

• Impots

Produits

• Produits d’exploitation

• Subventions d’exploitation

• Reprises sur provisions

• Produits financiers

• Produits exceptionnels

Compte de résultat

Analyse des SIG : Production

Analyse des SIG : marge commerciale

Analyse des SIG : Valeur ajoutée

Analyse des SIG : EBE

Analyse des SIG : REX

La capacité d’autofinancement

• Définition : ressources internes dont dispose réellement l’entreprise par le biais de ses bénéfices.

• Calcul additif ou soustractif.

• Mode de calcul additif

Résultat net Résultat net ++

DAPDAP--

Reprise sur amortissement et provisionsReprise sur amortissement et provisions- -

Quote part de subventions virée au résultatQuote part de subventions virée au résultat++

Valeur nette comptable des éléments d’actifs cédésValeur nette comptable des éléments d’actifs cédés--

Produit de cession des éléments d’actifProduit de cession des éléments d’actif

Les ratios• Ratio = rapport entre deux grandeurs caractéristiques.

• En préalable à leur calcul, il faut établir le bilan fonctionnel ainsi que les Soldes Intermédiaires de Gestion.

• Ils sont exprimés en diverses unités : %, durée, nombre de fois...

• Ils permettent de suivre l’activité et les conditions d’exploitation de l'entreprise (tableaux de bord)

• Ils peuvent être utilisés pour suivre les performances de l'entreprise au cours d’exercices successifs ou pour des comparaisons intrasectorielles.

• Ce sont donc des outils d’aide à la décision.

• L’analyse par les ratios a pour objet de mettre en lumière les forces et les faiblesses de l'entreprise.

• Il convient de sélectionner les ratios les plus significatifs compte tenu de la situation et de la problématique de l'entreprise.

Quels ratios utiliser pour l’analyse ?

On peut regrouper les principaux ratios en catégories :

- La structure financière de l’entreprise : est-elle saine financièrement ?

- L’exploitation de l’entreprise - La solvabilité de l’entreprise- La rentabilité de l’entreprise

Ratios structure financière• L’entreprise est elle endettée

• En combien de temps peut elle rembourser ses dettes ?

• Vetusté des immobilisations

• Immobilisations financées par des ressources permanentes ?

Ressources propres / dettes financières

Dettes financières / CAF

Amortissement des immobilisations productives / immobilisation productives en valeur brute

Ressources permanentes / actif stable

Ratios exploitation• Rotation de stocks

• Durée du crédit client

• Durée du crédit fournisseur

Stock moyen / cout d’achat * 360

(Créances et créances rattachées + EENE )/(CA TTC)

Fournisseurs et comptes rattachés / (Achats + services extérieurs TTC) * 360

Ratios de liquidité / solvabilité

Ratios de rentabilité

• Croissance : ∆ CA, ∆ VA, ∆ Resultat• rentabilité nette : résultat net / CA• Rentabilité des investissements : Rnet /

Caux propres• Déclinaison de la VA :

– Charge des personnel / VA– Dotation aux amortissements / VA– Charges financières / VA– Impots et taxe / VA

Exemple

RATIO N N+1ressources permanentes / actif stable 1,3 1,02

ressources permanentes / actif stable + BFRE 0,9 0,2ressources propres / dettes financières (sauf CBC) 1,5 1,05

ressources propres / dettes financières totales 1,3 0,69amm immo productives / immo productives brutes 61% 75%

resultat net / capitaux propres 2,40% < 0resultat net du secteur / capitaux propres du secteur 5% 4%

Répartition de la VA de l'entrepriseCharges de personnel / VA NC 35%

dotations aux amortissements / VA NC 55%charges financières / VA NC 12%

rotation stock PF 20 j 35 jdélais client 60 j 80 j

délais fournisseur 40 j 25 j

Informations complémentaires sur les postes d’actif

• Evaluation des stocks :– cout d’achat pour les matières

premières et marchandises (en incluant les frais accessoires d’achat)

– Cout de production pour les encours et les produits finis

Trois méthodes de calcul : FIFO, CMP après chaque entrée, CMP moyen de période de stockage. Les frais d’achat sont en %age et généralement constatés par rapport à l’année précédente.

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• Capital souscrit, non appelé et capital souscrit, appelé non versé

Le créateur qui choisit le cadre juridique de la société anonyme doit disposer d’un capital de 37000 €. Il peut cependant se contenter d’en verser la moitié seulement à la création ,les 50% restant étant libérés sur une période de 5 ans à compter de la date de création.

Informations complémentaires sur les postes de passif

• Les réserves : Elles concernent les SA et les SARL qui sont tenues de mettre en réserve chaque année 5% de leurs bénéfices nets jusqu’à concurrence d’un montant égal à 10% du capital social

• Le report à nouveau : quand l’entreprise enregistre un résultat déficitaire, elle inscrira ce résultat au passif avec le signe ‘moins’Ce déficit est ensuite transféré dans le report à nouveau.

• Les subventions d’investissement. La plupart des primes et suibventions sont considérées comme telles. A ce titre elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subissent tot ou tard l’imposition car elles seront réintégrées en produit exceptionnels au compte de résultat.Si l’entreprise est sous forme de société, on peut considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66% de leur montant et comme un impot différé pour le solde.

Informations complémentaires sur les produits

• La production est le constituée de 3 éléments :• La production vendue• La production stockée• La production immobiilisée

• Les subventions d’exploitation (PRCE, PRE, FRAC). Elles font partie des produit et sont imposées. Elles sont différentes des subventions d’investissement. Les immo financées par ces subventions peuvent être amorties et les amortissements peuvent être inscrits en charge avec un traitement comptable particulier.

• Les subventions d’investissement. La plupart des primes et suibventions sont considérées comme telles. A ce titre elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subissent tot ou tard l’imposition car elles seront réintégrées en produit exceptionnels au compte de résultat.Si l’entreprise est sous forme de société, on peut considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66% de leur montant et comme un impot différé pour le solde.

le business plan. plan introduction partie 1 : définition de la position stratégique de...

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