l’ax fête ses 150 ans - la jaune et la rouge · l ip les mathématiques appliquées et la data...

Revue mensuelle de l’Association des anciens élèves et diplômés de l’École polytechnique

Supplément au numéro 705 • Mai 2015

INNOVATION

Valoriser

la recherche

ÉNERGIE

L'effcacité

au service des villes

CONSTRUCTION

L'international

pour stratégie

DOSSIER SPÉCIAL

L’AX fête ses 150 ans

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Stimuler l’innovation et renforcer

la compétitivité de l’Europe

Un positionnement renforcé

de l’Europe à l’International

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européens

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SOMMAIRE

Supplément 150e AnniverSAire de l’AX • lA jAune et lA rouge

4

> éditorial

l’innovation, toujours et partout par Hubert Jacquet (64) (p.6)

Les thèmes de ce numéro> CoNSEil

LEBIPE- les mathématiques appliquées et la data au service de la stratégie opérationnelle des entreprises (p.8)

> CoNStruCtioN / immobiliEr

EIFFAGEMéTAL-l’international pour stratégie par Stéphane abry (p.10)

QUALITEL-l’association Qualitel, 40 ans pour la qualité du logement par raphaël Slama (p.12)

CDCINFRASTRUCTURE-le développement de nos infrastructures, un défi à relever par Patrick Vandevoorde (70) (p.15)

AREP-Projeter un vouloir sur la ville de demain par Etienne tricaud (80) (p.16)

> SaNtéDOCTEGESTIO-les ingénieurs, un levier de croissance pour notre activité par bernard bensaid (81) (p.19)

> FiNaNCE

ANTININFRASTRUCTUREPARTNERS - les infrastructures, une stratégie d’investissement probante

par Stéphane ifker (93) (p.20)

ATTIjARIwAFABANk- de belles perspectives de croissance avec la reprise de croissance en Europe de l’ouest

par ismail douiri (87) (p.22)

wAFAGESTION-Gestion d’actifs : la compétence et la qualité des rH sont primordiales par badr alioua (99) (p.23)

OMNESCAPITAL-accompagner les PmE et soutenir la croissance par Fabien Prévost (78) (p.24)

AXAINvESTMENTMANAGERS-Parer à toute éventualité par Eric Chaney (p.26)

> éNErGiE

DALkIA-l’efficacité énergétique au service des villes par Jean-Philippe laurent (88) (p.31)

DIRECTENERGIE-un cadre réglementaire économique clair, pérenne et légitime est nécessaire à la transition

énergétique par Fabien Choné (91) (p.33)

GROUPEENTREPOSE-Notre stratégie : participer à des projets de niches dans des régions dynamiques

par benoît lecinq (90) (p.35)IRSN-Faire avancer la sûreté nucléaire par Jacques repussard (68) (p.37)SNF-une success story intelligente par Pascal rémy (80) (p.38)


SOMMAIRE5

dossier réalisé par FFE pour le service commercial de la Jaune et la rouge. rédaction : Hannibal+. Contacts : michel baratta ([email protected]) • tél. : 04 94 51 06 09 • Fax : 04 94 51 61 60mickael Guetta ([email protected]) • tél. : 01 73 04 78 43 • Fax : 01 43 73 81 60

> diStributioNFINDIS-de polytechnicien à entrepreneur innovateur (p.41)

> aSSuraNCE - rEtraitE

LAMUTUELLEGENERALE-ambitionne de devenir un acteur majeur dans l’assurance de personnes

par Stanislas bressange (p.42)

ERAFP-les investisseurs institutionnels, acteurs de la transition énergétique par dominique lamiot (p.45)

> iNNoVatioN

FRANCEBREvETS- acteur de la valorisation de la recherche par Jean-Charles Hourcade (75) (p.47)

APAvE- au service de l’air et de l’espace par Van Phuc lê (64) et Jean-marc de raffin dourny (p.49)

OEB-la qualité des brevets au cœur de nos priorités par benoît battistelli (p.51)

> SCiENCESUIC-les industries chimiques, vecteurs du développement durable par Jean Pelin (71) (p.54)

> mobilitéSNCFINFRA-renaissance du réseau : les projets vont bon trainparbernard Schaer (73) (p.58)

OTIS-une formation variée pour un parcours unique par Pierre dejoux (85) (p.61)SChINDLERFRANCE-Performer par l’innovation par Pierre Vanstoflegatte (88) (p.62)

> SéCuritéGROUPESCUTUM-de la gendarmerie au secteur privé : un parcours atypique et original par Serge Caillet (75) et Franck Namy (p.65)

édItORIAl


6

L’InnoVAtIon, touJours et PArtout

L’innovation est au cœur du discours sur la renaissance industrielle de la France

que chacun appelle de ses vœux. C’est l’innovation qui donne naissance à de

nouvelles façons d’exploiter les énergies vertes, de nouveaux isolants pour

le bâtiment, de nouveaux concepts de transport, etc. Et beaucoup finissent par

associer l’innovation à la recherche et au développement tels qu’ils se pratiquent

dans l’industrie. Il est vrai que la mise au point de nouvelles molécules pour

l’industrie pharmaceutique, de nouvelles substances chimiques, de nouveaux

matériaux pour le BTP, de moteurs plus performants ou de véhicules inédits

mobilisent de gros bataillons de scientifiques.

Mais l’innovation concerne bien plus que les hommes et les femmes de la

recherche. La réalité est qu’elle couvre tous les secteurs de toutes les entreprises.

En cela, elle est largement aidée par les nouvelles technologies qui ouvrent la voie

à des solutions aussi originales que nombreuses. Pour ne considérer que le domaine de la mobilité, sans les NTIC,

il n’y aurait ni GPS, ni Autolib, ni VTC, ni ces mille applications qui facilitent l’usage des transports en commun

pour les citadins équipés de smartphones.

L’innovation vient aussi bousculer les marchés, le jeu de la concurrence – pensons aux VTC – et obligent tous les

acteurs d’un marché donné à réagir et donc innover à leur tour dans un mouvement qui non seulement est sans

fin mais va en s’accélérant. Les positions qui semblaient acquises hier sont aujourd’hui menacées ; les jeunes

pousses d’hier sont les succès d’aujourd’hui.

Cette vague permanente de changement et de remise en cause touche bien sûr les mondes les plus visibles

évoqués plus haut. Mais elle n’épargne pas non plus des métiers et des secteurs qu’on pourrait croire moins

exposés. C’est le cas du monde de la finance où sont imaginés de nouvelles formules et de nouveaux montages

pour répondre à des situations inédites et des formes nouvelles de concurrence. Ou celui du conseil, qui doit créer

sans cesse de nouveaux outils et nouvelles approches pour satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante.

Les pages qui suivent en sont l’illustration vivante.

Hubert Jacquet (64), rédacteur en chef

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CONSEIL

au service de la stratégie opérationnelle des entreprises

Utilisant les mathématiques appliquées et l’économétrie au service de la stratégie des

entreprises et des états, tel est le cœur du modèle pratiqué par le BIPE depuis plus

de 50 ans. Dans un monde plus complexe où les variables sont plus nombreuses

et les cycles plus courts, l’approche quantitative et la modélisation permettent au BIPE

d’offrir une alternative opérationnelle aux dirigeants. En effet, la capacité de pouvoir irriguer

les systèmes de pilotage stratégique des entreprises est un atout à l’ère de la big data qui

permet de mettre à jour les hypothèses des modèles et leurs sous-jacents. Ces méthodes et

ces outils sont plébiscités par de nombreux grands groupes internationaux :

en voici quatre exemples de travaux.

Modéliser le risque financier des PMeet etiLes PME et ETI sont traditionnellement dépen-dantes du crédit bancaire pour leur financement. La crise financière et de nouvelles contraintes réglementaires ont fragilisé la capacité d’emprunt de ces entreprises qui se tournent de plus en plus vers de nouvelles formes de financement comme les EuroPP. Les investisseurs privés ont exprimé le besoin d’un outil de notation leur permettant d’évaluer facilement le risque de contrepartie d’un grand nombre d’investisse-ments potentiels.Dans ce contexte, le BIPE a développé un outil automatique de notation des PME / ETI, estimant la probabilité de défaut d’une entreprise à par-tir de ses données financières, de son secteur et des prévisions sectorielles du BIPE. Plus d’un million d’entreprises françaises sont ainsi éva-luées par le BIPE, avec une prochaine extension au niveau européen. Les résultats de ces analyses peuvent être intégrés dans les outils de gestion du risque des banques, des assurances et des fonds d’investissement.Les utilisations de l’outil dépassent cependant la simple estimation du risque de contrepartie par des investisseurs et il est maintenant utilisé par des cabinets d’avocats voulant démontrer

les conséquences d’amendes infligées par des autorités de régulation sur les acteurs d’un sec-teur, par des régions souhaitant détecter les entreprises en difficulté, par les professions juridiques pour remplir leur mission de préven-tion des défaillances d’entreprises ou encore par des industriels pour contrôler leur supply chain.

la Mobilité à l’heure de la Mondialisation ?Une démarche systématique par pays pour com-prendre les tenants et aboutissants de la mobi-lité mise en œuvre depuis plus de cinq ans par le BIPE pour accompagner les groupes industriels du transport, de l’équipement, de l’énergie, des services associés (assurance et financement). Dans ce modèle, plusieurs facteurs interviennent dans les arbitrages des individus en termes de moyen de déplacement : les coûts d’usage de l’automobile, les contraintes pesant sur le revenu disponible des ménages, l’existence et la qualité d’offres de transports collectifs urbains, la sanc-

tuarisation des centre villes ou encore l’émer-gence de services de mobilité alternatifs tels que le vélo en libre-service, covoiturage, location, auto-partage. En Chine par exemple, le recours à l’automobile croît de façon exponentielle, et les villes sont contraintes de mettre en place des dispositifs de restriction à l’achat afin d’éviter des situations d’embolie. La demande et l’offre de transports par catégorie de population, tant dans les grandes villes que dans les campagnes sont également pris en compte. Ces analyses s’appuient notamment sur des modèles pro-priétaires du BIPE de segmentation de popula-tion appelés « mobilitype » et sur l’analyse de comportement de mobilité. Cette démarche met également en œuvre des enquêtes pour quan-tifier le qualitatif en Europe, en Chine, au Brésil.

Méthodologie réPlicable à l’internationalLe BIPE a développé au cours des dernières années un processus éprouvé et pouvant être

150e ANNIVERSAIRE


les mathématiques appliquées et la data

8

PlUS D’UN mIllIoN D’ENtREPRISES fRANçAISES SoNt AINSI

éVAlUéES PAR lE BIPE, AVEC UNE PRoChAINE ExtENSIoN

AU NIVEAU EURoPéEN.

CONSEIL

facilement répliqué, permettant en moins d’un mois de pénétrer, analyser et prévoir l’évolution d’un marché automobile. Ce procédé standardisé suit des étapes bien précises, du traitement des bases de données, de projection de consultant pour des entretiens sur le marché étudié, en passant par une modélisation resituant le mar-ché dans un contexte international, jusqu’à un ajustement local prenant en compte les spéci-ficités du pays. Il est notamment basé sur des outils de modélisation avancés, globalement harmonisés et transparents qui restent très solides lors des négociations de planning internes avec les filiales locales et / ou le top manage-ment. Il permet d’anticiper les volumes futurs, les trends de segmentation du marché, les rap-ports de force des marques, et les attentes des consommateurs. En un temps record, le BIPE a été capable d’apporter des recommandations claires et pertinentes à des constructeurs sur des marchés sur lesquels le cabinet n’avait pas jusque-là travaillé : Corée du Sud, Thaïlande, Indonésie… Non seulement ces enseignements sont apportés au niveau national, mais égale-ment au niveau régional ou des villes, au niveau desquelles il est souvent indispensable de faire des analyses. Ces enseignements permettent par la suite au BIPE de conseiller les équipementiers et les constructeurs sur leur stratégie en termes de plan de développement, implantation /

agrandissement de capacité de production, plan-produit, marketing, et développement du réseau.

Modéliser l’avenir de la ProPulsion

autoMobile ?

La transition énergétique est déjà en marche, l’ère du pétrole à 20 $ le baril est définitivement révolue. Le monde, et en particulier le monde des transports a définitivement pris la voie de la transition des propulsions pour les véhicules légers et lourds. À quel horizon de temps ces propulsions vont elles s’imposer ? Comment nos sociétés vont répondre aux changements que celles-ci vont introduire dans notre mobilité ? Une seule propulsion va-t-elle s’imposer, ou chacune d’entre elles trouvera sa clientèle en s’adaptant précisément à ses besoins ? Dans quelles zones du monde ?Le BIPE a mis au point un modèle qui intègre sur 4 scénarios, 11 segments de véhicule, 13 types de motorisation, 14 zones géographiques, 100 secteurs d’hypothèses. L’ensemble est projeté à

l’horizon 2035 et permet de quantif ier les volumes de véhicules vendus et produits dans le monde, ainsi que leur segmentation et leurs propulsions. Il est alimenté par des hypothèses industrielles déposées par les clients en « clean data » room. g


150e ANNIVERSAIRE9

Consultants en charge de ces thématiques (de gauche à droite) : Clément (X.05), Xiaozhong (Agro 12), Giulia (Politecnico di Milano 12), Julien (ENAC 07), Alexandre (X.08), Yanjia (Agro 10), Artabaz (X.06), Simon (IFP School 12), Benoît (X.07), Eric (Ponts 08), Pierre (Telecom 03), Perrine (X.07).

EN BREF le biPe, société de conseil en stratégie créée en 1958 accompagne les plus grands groupes européens et les états. Les missions réalisées couvrent de nombreux secteurs d’activité (automobile, aéronautique, finance, construction, mobilité, environnement...). Ses professionnels dont la moyenne d’âge est de 30 ans, dont plus de 8 nationalités sont représentées, sont issus des plus grandes écoles françaises et interviennent aujourd’hui sur les cinq continents.

66

CONSTRUCTION / IMMOBILIER

pour stratégie

Diversification, montée en gamme et en complexité et présence

ciblée à l’international sont les maîtres-mots de la stratégie de

développement d’Eiffage Métal. Entretien avec son Directeur

Général Délégué, M. Stéphane Abry.

Qu’en est-il du marché de la construction

métallique en Europe et en France ?

Pour une entreprise comme la nôtre, le marché

de la construction métallique en France est

délicat, car la concurrence est devenue plus forte

sur les petits et moyens projets. A cela s’ajoute

le manque de projets de grande ampleur. Néan-

moins, nous avons emporté l’an dernier un

marché significatif avec le projet de La fondation

Luma, à Arles, de l’architecte Frank Gehry. En

Europe, le marché s’est plutôt bien tenu, essen-

tiellement avec la filiale Smulders dans le mar-

ché de l’éolien offshore en mer du nord, en

Espagne pour le marché des mâts d’éoliennes

et en Allemagne.

Sur le marché français, nous nous trouvons en

concurrence avec des petites entreprises ou des

firmes étrangères sur des projets de charpente

métallique classique, pour lesquels notre chance

de compétitivité est réduite. L’issue est de mon-

ter en gamme et nous diriger vers des marchés

plus complexes. Il est difficile d’estimer le

potentiel du marché français. De grands sujets

n’ont pas émergé, du type du grand carénage

avec EDF ou des éoliennes offshore, autant de

chantiers qui finiront par sortir mais avec un

fort décalage. Nous devons cependant demeu-

rer présents sur le marché français, selon le

principe que l’on exporte d’autant mieux ce

que l’on maîtrise parfaitement, et que nous

avons des bases fortes, la solidité de nos bases

réside en France.

Où se situent les zones à fort potentiel

et quelle est votre stratégie pour vous

y déployer, compte tenu de la forte

concurrence internationale ?

Les garanties de développement se trouvent à

l’export. Eiffage Métal a mis en place une struc-

ture dédiée à l’international, dotée de directeurs

commerciaux, chefs d’of fres et bureaux

d’études. Dans ce cadre, nous sommes essen-

tiellement axés sur le Moyen Orient, l’Afrique

australe, l’Afrique du Nord et l’Asie centrale.

Notre axe stratégique majeur est de créer des

partenariats forts, en qualité d’experts, spé-

cialistes de la construction et de la charpente

métalliques, et d’établir des alliances solides

avec des partenaires importants dans les sphères

citées plus haut. Second axe de stratégie : la

montée en gamme et en compétence dans la

complexité, sur des marchés où la valeur en

ingénierie est importante. Troisième point :

amener du financement, en montant nous-

mêmes si nécessaire des crédits export.

Pouvez-vous nous citer quelques-unes de

vos réalisations les plus emblématiques ?

On ne peut commencer sans citer le viaduc de

Millau, la pyramide du Louvre puis ensuite le

stade de Lille, les ponts polaires de Taishan et

Olkiluoto, la plate-forme pétrolière d’Anguille

au Gabon pour Total ainsi que le quartier d’ha-

bitation de la plate-forme pétrolière de Ofon

au Nigéria, le pont Gustave Flaubert à Rouen,

des ponts modulaires aux Philippines et au Sri

Lanka, la Fondation Louis Vuitton, l’ensemble

des ouvrages d’art en métal sur le tracé de la

ligne grande vitesse LGV Bretagne Pays de Loire.

Ces exemples montrent que nos réalisations

sont diversifiées, dans la partie charpente

métallique, comme dans la partie mécanique

et les ouvrages d’art. La diversification nous

permet de mieux amortir les effets de cycles. g

150e ANNIVERSAIRE


L’internationaL

Stéphane Abry

10

EN BREF

Entité du groupe EIFFAGE, Eiffage Métal est spécialisée dans la conception et construction d’ouvrages

exceptionnels. Ouvrages d’art, enveloppes et structures, mécanique et systèmes, réhabilitation,

parapétrolier, nucléaire et éolien, elle s’impose aujourd’hui comme un acteur mondial majeur de la

construction mécanique.

66

CONSTRUCTION / IMMOBILIER

150e ANNIVERSAIRE


12

POUR LA QUALITé DU LOGEMENT

QUALITEL a fêté en 2014 ses quarante années d’existence.

Raphaël Slama, Président de l’Association, revient sur le parcours

de QUALITEL, ses évolutions et nous fait part des axes

de développement futurs de l’Association.

Dans quel contexte l’Association QUALITEL

a-t-elle vu le jour ?

Dans les années 50 et 60, pour faire face aux défis de la reconstruction, de l’urbanisation et du développement industriel, des millions de logements ont été construits. Au début des années 70, la construction neuve atteint un record depuis inégalé de 550 000 logements par an. La pénurie de logements prend fin. Les consommateurs deviennent plus exigeants avec une véritable aspiration à un logement de qualité. C’est dans ce cadre que l’Association QUALITEL a été créée par l’Etat en 1974 afin d’appliquer la méthode du même nom pour évaluer la qualité du logement sur des critères objectifs comme l’isolation acoustique, la thermique et le confort… Le Conseil d’Administration de l’Association, chargé en particulier d’approuver les référentiels de certification, regroupe les principales parties prenantes de la construction et du logement (organisations professionnelles du bâtiment, organismes publics et associations représentant les usagers des logements et des consommateurs). Ces derniers avaient dès l’origine une place importante au sein du conseil. En effet, les années 70 ont parfois été désignées comme l’âge d’or du consumérisme en France. QUALITEL devient un organisme certificateur

en 1982 : quelles ont été les raisons de

cette évolution ?

La Loi Scrivener a fixé en 1978 le cadre juridique de l’activité de certification des produits et des services : le référentiel se doit de garantir la

représentation de l’ensemble des intérêts concernés. C’est le cas compte-tenu de la composition du Conseil d’Administration de l’Association QUALITEL. Avec cette évolution et la mise en place du dispositif de certification, QUALITEL devient un organisme certificateur. Dans le même temps, la certification des logements sociaux n’est plus une obligation mais devient

une démarche volontaire. En 1984, le Label Qualitel est lancé. Peu après, la certification est proposée au marché privé pour aider les promoteurs touchés par la crise immobilière des années 90 à se différencier.

Le début des années 2000 a marqué un

tournant majeur pour QUALITEL. Quelles ont

été alors vos principales évolutions ?

Deux grandes priorités émergent : l’environnement et la rénovation du parc existant. Sont ainsi créés

en 2003 la certification Habitat & Environnement et en 2005 la certification Patrimoine Habitat. Autre fait majeur en 2004, QUALITEL filialise son activité opérationnelle avec la création de CERQUAL, société par actions simplifiée détenue à 100 % par l’Association. En collaboration avec Afnor Certification, détenteur de la marque NF, est aussi lancée la certification NF Logement à la demande de la FPI (Fédération des Promoteurs Immobiliers). D’autres filiales ont aussi vu le jour : CÉQUAMI chargée de la certification des maisons individuelles réalisées par des constructeurs professionnels selon la loi de 1990 et CERWAY (une filiale commune de CERQUAL et Certivéa - CSTB) qui a pour objectif de promouvoir le modèle de certification français à l’international.

Quels sont aujourd’hui les nouveaux défis

que QUALITEL souhaite relever ?

Nos nouveaux défis sont principalement la poursuite de la construction de logements en quantité mais à des prix abordables. Il y a aussi un besoin d’intensifier la rénovation énergétique du parc existant, tout en progressant sur les problématiques de la qualité de l’air intérieur sur lesquelles nous travaillons au côté des collectivités publiques et des professionnels du bâtiment. L’Association QUALITEL s’efforce de faire face à ces défis tout en restant fidèle à ses trois valeurs : l’intérêt général, principe fondateur de l’Association, le progrès technique et le développement durable. g

L’ASSOCIATION QUALITEL, 40 ANS

Raphaël Slama

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77


150e AnniversAire15

construction / immobilier

un défi à relever

Filiale du groupe Caisse des Dépôts consacrée à l’investissement dans

les infrastructures, CDC Infrastructure intervient principalement dans les

secteurs du transport, de l’énergie et des télécommunications. son

portefeuille, composé de 20 actifs, s’élève à plus de 1,1 milliard d’euros.

Patrick vandevoorde (70), Directeur Général, revient avec nous sur la

question du financement des infrastructures.

Où en sont les infrastructures françaises ?Les besoins n’ont pas disparu. Même si la France dispose aujourd’hui d’infrastructures très diver-sifiées et d’excellente qualité, fruits d’une poli-tique volontariste d’aménagement du territoire menée pendant toute la deuxième moitié du XXe

siècle, elle se trouve confrontée à un triple défi : la transition énergétique, l’accès au numérique à très haut débit, et la compétitivité des territoires avec la question des infrastructures de transport.Sachant que la crise est passée par là, il est évi-dent que les budgets publics ne permettent pas de faire face, à eux seuls, aux besoins pour réa-liser ces infrastructures. Il faudra donc vraisem-blablement abandonner le modèle de ces cin-quante dernières années où les usagers ont systématiquement été privilégiés par des tarifs bas, par rapport aux contribuables ; ce qui était réalisable dans les périodes où une croissance et une inflation élevées permettaient d’effacer pro-gressivement la dette ne l’est plus aujourd’hui.

Quels axes doit maintenant suivre le schéma de leur développement ?Le montage en financement de projet, pour toutes ces grandes infrastructures, est plus que jamais une nécessité. La structuration financière ne règle pas à elle seule la question du financement des transports : elle requiert avant tout d’être sélec-tif et pragmatique dans les projets à entreprendre.Dans les transports, il s’agira sans équivoque de privilégier la rénovation et le maintien en état des réseaux par rapport à leur développement, qui se doit d’être ciblé et focalisé sur les contour-nements urbains. Dans le numérique, l’essentiel sera de doter l’ensemble des territoires français d’une vraie capacité à l’accès au très haut débit. Dans l’énergie, il sera question de faire face à la planification du mix énergétique en termes de transport et de production.

Dans un contexte de crise de la dette publique, comment rendre ces infrastructures plus efficientes économiquement ?Le meilleur moyen d’économiser est de réduire les dépenses d’exploitation et de revisiter l’arbi-trage entre ce que paie l’usager et ce que paie le contribuable ; cela induit également des com-pensations sociales pour les plus démunis et une f iscalité écologique pour orienter les choix modaux et le mix énergétique.Sachant que la dette publique est telle que la mobilisation des actifs est nécessaire pour per-mettre la réalisation des nouvelles infrastructures, les patrimoines publics existants devront être monétarisés (ouverture du capital d’entités publiques, mise en concession de grandes infras-tructures déjà en service) ; c’est vrai des aéroports, et ce sera vrai un jour des réseaux ferroviaires et routiers.Ces points semblent ardus à mettre en place, mais c’est le défi auquel est confronté notre pays si nous voulons qu’il soit en mesure de relancer la croissance et de créer de la richesse. g

le développement de nos infrastructures,

Patrick Vandevoorde (70)

BIO EXPRESSPatrick Vandevoorde (70) est Directeur Général de CDC Infrastructure depuis janvier 2013, après en avoir été le Directeur Général délégué pendant cinq ans. Auparavant responsable du département infrastructures d’intérêt général au sein de la Direction du Développement Territorial et du Réseau de la Caisse des dépôts, il en a développé l’activité Partenariats Public-Privé (PPP). Président Directeur Général de la SCET jusqu’en 2003, il a eu notamment la responsabilité de la réalisation du métro de Toulouse et de la gestion du réseau de transport collectif de l’agglomération dans le cadre d’une concession globale. Ancien élève de l’Ecole Polytechnique, il est ingénieur du corps des Ponts et Chaussées. Il est Chevalier de la Légion d’Honneur et de l’Ordre National du mérite.


sur la ville de demain

Filiale de la SNCF, AREP est une structure pluridisciplinaire, rassemblant les métiers de l’architecture,

l’ingénierie, le design, l’urbanisme, la programmation et la direction de projet. Tous ces métiers

sont réunis pour aménager l’espace, avec un cœur de métier, historique et conceptuel, lié aux

lieux du transport. Depuis 18 ans, son ADN l’inscrit essentiellement dans une activité autour de

la question de l’espace de la mobilité dans la ville. Etienne Tricaud (80), cofondateur et président

du groupe AREP, évoque la dialectique entre les usages et les espaces. Un sujet à la fois de

compréhension des phénomènes urbains et d’action sur la ville qui a vu son espace et sa structure

se transformer considérablement ce dernier siècle, notamment avec l’évolution des modes de

vie liée à mobilité mécanisée.

Quel est votre domaine d’intervention ?

L’histoire d’AREP part d’un cœur de métier, qui

est à la fois un objet et une méthode pour s’élar-

gir à l’aménagement de l’espace à différentes

échelles, dans différents pays, avec différents

types de programmes et d’activités.

Les gares, stations, hub, pôles d’échanges, sont

des lieux qui ont énormément changé et consti-

tuent notre champ d’actions historiques. Ce qui

nous a conduit à intervenir aussi sur l’articula-

tion de programmes urbains complexes autour

des gares et dans leurs quartiers. Aujourd’hui,

nous sommes de plus en plus sollicités sur des

études urbaines depuis l’échelle du quartier

jusqu’à la grande échelle des stratégies de déve-

loppements territoriaux. Quant au bâtiment

nous travaillons sur des sujets où la question

de la mobilité croise d’autres traits de la vie

contemporaine : notamment les espaces com-

merciaux, le tertiaire, le logement, l’hôtellerie,

etc.

Comment l’évolution de la mobilité a-t-

elle influencé la ville ?

Après l’âge d’or des gares autour de 1900, avec

l’explosion du train et des autres transports

mécanisés, suivi d’une période de déclin faisant

la part belle à la voiture et à l’avion, c’est dans

les années 80, avec l’arrivée du TGV, que le train

redevient un mode de déplacement moderne.

Dans une sorte de renaissance, la gare reprend

droit de cité et redevient un équipement impor-

tant de la ville. En se transformant, à la fin du

20e siècle, la gare rassemble toutes les mobilités

et devient intermodale : métros, voitures, bus,

taxi, deux-roues…

La deuxième « révolution », dans les années

1990 / 2000, est celle du service. La ville d’au-

jourd’hui est plus que jamais ce lieu extraordi-

naire de convergence, dont les gens attendent

que ce soit le lieu de la mise en relation des

hommes et des richesses tant matérielles qu’in-

tellectuelles ou spirituelles. Le citadin attend

de la mobilité qu’elle l’aide à aller au-devant

de ces richesses et en même temps, il attend

que le temps du déplacement ne soit plus un

temps mort entre les activités « nobles » mais

qu’il soit un temps à part entière. C’est ainsi

que dans les gares des services « urbains » vien-

nent enrichir le temps et le lieu du déplacement.

Par ailleurs, plus récemment encore, le quartier

de gare est devenu un enjeu considérable de

reconquête urbaine en termes social, écono-

mique, d’espace et d’aménagement. De la

mixité, de l’intensité, de la densité autour des

gares sont essentielles à la ville : cette conver-

gence de tous les transports vers la gare, cette

facilité de rassemblement en font des lieux

générateurs de valeur et de richesse.

Ce changement de visage de la gare et de la

ville, AREP en a été témoin et acteur pendant

ces vingt dernières années.

Comment ces réflexions sur l’aménagement

de l’espace vous ont imprégné ?

Notre travail s’inscrit complètement dans l’ana-

lyse de cette réalité. C’est un jeu d’aller-retour

permanent entre ces lieux de l’hypermobilité

que sont les gares et le reste de la ville. Nous

comprenons mieux les villes à l’aune de l’évo-

lution des usages, dont notamment la mobilité,

et à l’inverse, comprendre tous ces multiples

usages contemporains de la ville nous aide à

mieux travailler sur ce cœur d’activité qu’est la

gare.

En amont, il y a une dialectique très riche, his-

torique, permanente où les modes de vies et

l’espace, les usages et la forme de la ville, évo-

luent en s’influençant mutuellement. C’est-à-

150e ANNIVERSAIRE


Projeter un vouloir

Etienne Tricaud (80)

16

© A

REP Photograp

he M

. Vigneau


dire que les hommes dans les différentes civili-sations, les différents climats à travers le monde, ont façonné les villes à leur usage, ont consciem-ment ou inconsciemment adapté l’espace urbain à leurs besoins, en termes d’usage, de vivre ensemble, de portage collectif d’un projet de société. Et à l’inverse, les espaces sont configu-rés d’une manière qui influence les modes de vie.Nous portons beaucoup d’attention, dans notre travail, à ce que sont les usages au sens très large : comment les gens vivent, ce dont ils ont besoin pour vivre et comment les espaces, dif-férents selon les pays où on travaille peuvent évoluer et s’adapter aux besoins d’aujourd’hui.Ce qui est passionnant dans la période actuelle, c’est que certains aspects des modes de vie sont mondialisés : la voiture et le portable sont par-tout. Mais d’un autre côté parce que les modes de vie en Chine, au Moyen-Orient, en Russie ou en Europe, sont issus de cette dialectique, ils ont des caractères propres qui appellent des réponses spécifiques dans l’aménagement de l’espace.

La Chine, une référence emblématique

d’AREP ?

Installé depuis 15 ans à Pékin, AREP a acquis une forte expérience des problématiques chinoises. Nous travaillons à Pékin, à Shanghai et dans d’autres grandes villes au Sud, au Nord et au centre du pays. Cette expérience chinoise nous passionne parce que la Chine est un pays de vieille civilisation urbaine. Aussi nous avons des échanges très riches fondés sur deux histoires parallèles de la ville en Europe et en Chine.Nous y avons réalisé un ensemble de gares, des grands équipements comme le musée historique de la ville de Pékin ou l’hôpital central, des grands campus tertiaires, comprenez des bureaux avec des programmes de bureaux de Datacenter, de centres de formation, d’hébergement…Ces projets assez différents mettaient tous en jeu une réflexion passionnante sur la manière dont les Chinois veulent vivre aujourd’hui, se dépla-cer, avoir accès à la culture, aller travailler.

Quelles autres expériences vous forgent ?

Aujourd’hui au Moyen-Orient, il se passe des choses assez extraordinaires parce que ces pays découvrent le transport collectif et vivent une évolution importante dans leur forme urbaine. Après la poussée des villes-champignons autour de la voiture depuis 30 ans, le règne du tout-voiture commence à être ébranlé, et une autre génération de mobilité apparaît à travers des projets de métro ou de transport inter-cités comme la ligne de train qui relierait tous les pays autour du Golfe persique. Nous intervenons

sur les métros de Djeddah, Doha et Dubaï, notamment. Ce mouvement de fond nous pas-sionne, suivre l’évolution de mode de vie qui s’en suit, comment les gens s’emparent de ces nouveaux dispositifs de transport, ce que cela veut dire pour leur vie quotidienne, l’implan-tation des différentes activités dans la ville…

En France et en Europe (Luxembourg, Turin, Bruxelles), et juste de l’autre coté de la Médi-terranée (à Casablanca), nous avons travaillé sur des gares ou des projets de grands équipements. Nous avons réaménagé tout l’espace d’accueil du public (en-dehors de l’espace de l’exposition) à la Cité des Sciences et de l’industrie de Paris à la Villette. De manière plus ponctuelle, notre savoir-faire sur la modélisation des flux des piétons, développé avec les gares, nous a amené à apporter notre expertise sur l’optimisation du réaménagement de Beaubourg ou Vulcania, ou afin de les conforter dans l’anticipation du fonc-tionnement et la gestion des flux.Notre travail sur l’espace public et sur la ville, nous fait collaborer en permanence avec une trentaine de collectivités en France au sein d’équipes pluridisciplinaires, pour réfléchir à des stratégies de développement urbain, à l’échelle d’un quartier ou d’une agglomération. Sur ces grandes échelles, notamment au Vietnam ou il y a quelques années pour le Grand Paris, nous contribuons à développer des stratégies territoriales avec les collectivités, les pouvoirs publics. C’est un domaine où la notion de pro-jet, pas simplement de planification et de pro-grammation, est essentielle. Nous sommes là dans l’anticipation (économique, sociale et envi-ronnementale) et la projection d’un vouloir (politique) sur l’aménagement d’un territoire. g


150e ANNIVERSAIRE17

Gare nouvelle de Casa Port (Casablanca, Maroc).

NoUS SommES là DANS

l’ANTICIPATIoN

(éCoNomIqUE, SoCIAlE ET

ENVIRoNNEmENTAlE) ET lA

PRojECTIoN D’UN VoUloIR

(PolITIqUE) SUR

l’AméNAgEmENT D’UN

TERRIToIRE.

© AREP / Photographe Didier BOY DE LA TOURArchitectes : AREP - Etienne Tricaud, Philippe

Druesne, Christophe Iliou et Groupe3 Architectes - Omar Tijani, Skander Amine

QUARANTIÈME ANNIVERSAIRE DE L’ENTRÉE DES FEMMES À POLYTECHNIQUE

Ce livre célèbre le quarantième anniversaire par la présentation de parcours de polytechniciennes, de réflexions sur leur situation et de témoignages.

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77


150e AnniversAire19

saNté

DE CROISSANCE POUR NOTRE ACTIVITÉ

rencontre avec Bernard Bensaid (81), Président Directeur Général

de Docte Gestio.

Quelques mots pour nous présenter Docte

Gestio ?

Docte Gestio s’est constitué, essentiellement, suite à des opérations de rachats d’entreprises et d’éta-blissements en dif f iculté. Nous sommes, aujourd’hui, un groupe qui emploie plus de 3 000 personnes et nous intervenons dans quatre sec-teurs d’activité : le médico-social, la santé, l’hôtellerie et l’immobilier. Pour le médico-social, nous offrons des services d’aide et d’accompa-gnement à domicile, des services de soins infir-miers à domicile et nous gérons des établisse-ments d’hébergement pour personnes âgées dépendantes. Dans le secteur de la santé, nous sommes en charge de la gestion de deux cliniques MCO (Médecine, Chirurgie, Obstétrique), d’un centre de santé et d’un centre thermal. Nous investissons également dans la gestion, la rénovation et la maintenance d’une cinquantaine d’hôtels.

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre

savoir-faire dans le domaine de la santé ?

Que le secteur de la santé soit en crise est indé-niable. Les 2/3 des établissements publics et pri-vés lucratifs ou non lucratifs sont en perte d’ac-tivité. Le 1/3 des établissements qui affiche des résultats positifs, n’a pas les moyens de renou-veler son matériel médical. A cette perturbation du comportement du secteur s’ajoute une dégradation structurelle liée à l’an-nonce des baisses des tarifs de 1 à 2,5 %. Les perspectives pour les années à venir ne sont guère prometteuses.

C’est là qu’intervient Docte Gestio. Notre spécia-lité dans le domaine de la santé consiste à rache-ter des établissements en difficulté puis à les redresser avec comme objectif l’accès pour tous à des soins de qualité. Le bon équilibre entre niveau de prestations, sécurité des patients et charges dont les charges du personnel est géné-ralement atteint entre 6 et 12 mois après la reprise.

Quel autre impact la loi santé aurait-elle ?

Elle aura probablement un impact positif sur l’activité du groupe mais les résultats ne seront pas meilleurs. La baisse des prix touche directe-ment le niveau de la marge mais elle n’est cer-tainement pas susceptible de modifier notre volonté d’investir dans le secteur.

Quid de vos ambitions et objectifs à venir ?

De manière générale, nous visons un objectif de 400 millions d’euros à l’horizon des 5 prochaines années. Pour ce faire, nous saisirons toutes les opportunités. Par exemple, dans le médico-social, le groupe a l’ambition de croître principalement dans le secteur de l’aide aux personnes âgées. Le désengagement du conseil général, jusqu’alors principale source de financement pour les per-sonnes fragilisées, a accéléré la faillite de plusieurs associations et d’entreprises privées. Dans ce contexte, notre groupe cherche à se rap-procher de ces structures pour apporter son savoir-faire et son soutien financier. Nous avons, d’ailleurs, engagé un partenariat avec la Croix Rouge pour reprendre leurs activités d’aide à domicile sur le territoire du Grand Lyon.


actualité liée au secteur de la santé ?

Nous travaillons actuellement sur la reprise de la Maternité des Lilas, un établissement situé en Ile de France. Par ailleurs, toujours dans la région parisienne, nous sommes en train de négocier un rapprochement avec une clinique qui fait l’objet d’un redressement judiciaire et par le biais de laquelle nous souhaitons restructurer l’offre de santé sur l’ensemble du département de Seine Saint Denis. Les établissements de ce territoire utilisent en effet un équipement devenu obsolète. Leurs exploitations souffrent de sur-capacité et manquent de moyens pour rénover leur matériel médical.

Un aspect particulier à souligner ?

Historiquement, Docte Gestio n’a pas recruté d’ingénieurs. Aujourd’hui, comme notre métier devient de plus en plus technique, les ingénieurs sont sans doute la principale qualité que nous recherchons pour faire évoluer nos activités. g

DOCTE GESTIO : LES INGÉNIEURS, UN LEVIER

Bernard Bensaid (81)

Redresser des établissements avec comme objectif l’accès pour tous à des soins de qualité.

66

finance

VIE DES ENTREPRISES


20

une stratégie d’investissement probante

Le transport, l’énergie, l’environnement, les télécommunications,

pourquoi les infrastructures constituent-elles de plus en plus une

stratégie d’investissement privilégiée des grands investisseurs ?

Éléments de réponse avec Stéphane Ifker (93), associé d’Antin

Infrastructure Partners.

Pouvez-vous nous en dire plus sur

votre métier de gestionnaire de fonds

d’infrastructure ?

Notre métier consiste à investir, pour le compte de nos investisseurs, dans des sociétés qui détien-nent des infrastructures, typiquement dans les secteurs du transport, de l’énergie et de l’envi-ronnement, des télécoms, et plus marginalement dans les infrastructures sociales. Notre mandat d’investissement couvre les infrastructures « brownfield » ou existantes par opposition au « greenfield » en construction. Ceci dans toute l’Europe. Antin a une approche de type Private Equity, à forte valeur ajoutée, avec pour souhait de payer un dividende dès la première année. Notre stratégie consiste donc à investir dans des actifs existants et à les faire croître. A un certain moment nous décidons de revendre comme nous l’avons fait l’an passé en cédant Porterbrook une société anglaise dans le secteur ferroviaire acquise en 2008 et qui a réalisé plus de 700m£ d’inves-tissements sous notre conduite.Nos clients sont de grands investisseurs interna-

tionaux, essentiellement des fonds de pension et des assureurs.

L’intérêt de financer les infrastructures

réside-t-il davantage dans la stabilité, la

croissance ou dans la diversification des

secteurs investis ?

Un peu de tout à la fois ! De par leur nature les infrastructures offrent un environnement stable car il s’agit d’actifs essentiels dont personne ne peut se passer (ferroviaire, aéroports, eau, etc.), de surcroît difficiles à répliquer ou avec des bar-rières à l’entrée élevées.

Décorrélés des autres classes d’actifs tels que l’immobilier ou les LBO classiques, ce sont des investissements plus sûrs qui offrent une visibi-lité de long terme sur les flux de trésorerie en plus d’une corrélation à l’inflation. Ce sont aussi des investissements qui génèrent des cashflows significatifs, qui permettent aux investisseurs d’avoir une belle rentabilité et de recevoir un dividende annuel de l’ordre de 5 % des fonds investis.

Tous ces facteurs incitent les grands investisseurs, tels que les fonds de pension ou les assureurs, à augmenter de manière significative la part de leurs investissements en infrastructures, car ils offrent des rendements très stables, à long terme, et moins sensibles aux effets de cycle.

Actuellement, quels sont les secteurs

et les zones qui offrent les meilleures

opportunités ?

Beaucoup de zones offrent des perspectives de croissances intéressantes, mais avec des profils risques parfois importants. En ce qui nous

concerne, nous adoptons une stratégie simple à mettre en œuvre et focalisée sur l’Europe qui représente pour nous et compte tenu de notre taille un « terrain de jeux » suffisant. Et même si en ce moment l’Europe présente moins de pers-pectives de croissance que d’autres géographies, nous voyons aujourd’hui beaucoup d’opportu-nités intéressantes dans tous nos secteurs. g

Les infrastructures,

Stéphane Ifker (93)

AntIn IP En BREFAntin Infrastructure Partners est une société de gestion indépendante, implantée à Paris et Londres. Avec plus de 3 milliards d’euros sous gestion, Antin IP compte parmi les leaders mondiaux de l’investissement dans les infrastructures. Forte d’une équipe pluridisciplinaire issue des secteurs de l’industrie et de la finance, Antin gère deux fonds et a aujourd’hui 10 participations en portefeuille.

BIo ExPRESSDiplômé de Polytechnique et de l’EnSAE, Stéphane Ifker entame sa carrière au sein du département financements structurés du CCF, puis chez Rothschild & Cie en corporate finance. C’est en 2008 qu’il rejoint Antin Infrastructure Partners en tant qu’associé.

noS clientS Sont de grAndS inveStiSSeurS mondiAuX, eSSentiellement deS fondS de penSion et deS ASSureurS.

L‘AFRIQUE A DU GÉNIEIL FAUT QU‘IL PUISSE BÉNÉFICIER À TOUS

MICHÈLE MAGEMAArtiste - République Démocratique du Congo

L’AFRIQUE EST RICHE, TALENTUEUSE, L’AFRIQUE A DU GÉNIESon génie, c’est celui de sa jeunesse, de ses nouveaux créateurs, inspirés, généreux, engagés, innovants. Des talents divers, prometteurs ou confrmés dont le regard est plein de tout ce que cette Afrique d’aujourd’hui offre de diversité, de passions, de créativité. L’Afrique invente, elle est ce magnifque continent d’imagination, le continent des idées, des couleurs, des sons et des images de demain ! L’Afrique a du génie, elle nous passionne, et nous y croyons.

GROUPE ATTIJARIWAFA BANK, AU SERVICE DE L’AFRIQUE QUI AVANCE

Attijariwafa bank société anonyme au capital de 2 035 272 260 DH - Siège social : 2, boulevard Moulay Youssef, Casablanca. Agréée en qualité d’établissement de crédit par arrêté du ministre des finances et de la privatisation n° 2269-03 du 22 décembre 2003 tel que modifié et complété - RC 333.

FINANCE

avec la reprise de croissance en europe

de l’ouest

Rencontre avec Ismail Douiri (87), Directeur Général du

groupe Attijariwafa bank.

Vous êtes actuellement Directeur Général

de l’un des plus grands groupes financiers

marocains. Pouvez-vous nous en dire plus

sur votre parcours ?

Après l’Ecole polytechnique, j’ai intégré Télécom

Paris. Mon premier emploi était auprès de

Westinghouse Electric Corporation à Baltimore

puis à Casablanca pour un projet de radar destiné

au contrôle aérien civil au Maroc. J’ai ensuite

rejoint une banque d’affaires indépendante,

Casablanca Finance Group, qui venait de se créer

à la faveur des réformes du marché financier au

Maroc. Trois ans plus tard, j’ai eu la chance de

compléter ma formation par un MBA à Harvard

Business School. J’ai alors intégré le département

de fusions-acquisitions de Morgan Stanley à

Londres, puis, de retour au Maroc, j’ai lancé une

startup dans les services de données mobiles, et

j’ai collaboré avec McKinsey qui préparait

l’ouverture de son bureau de Casablanca. En 2004,

j’ai été nommé responsable de la Stratégie et du

Développement d’Attijariwafa bank, puis Directeur

Général en 2008.

Comment votre direction est-elle

organisée ? Quelles sont les tâches qui vous

incombent au quotidien ?

Je fais partie du comité de Direction Générale qui

traite collégialement tous les sujets stratégiques

du groupe Attijariwafa bank. Je supervise au

quotidien plusieurs départements de la banque

: les Systèmes d’Information, l’Organisation, les

Opérations, la Finance, la Stratégie, la Logistique,

les Achats, le Juridique, la Qualité, le Secrétariat

du Conseil. Tous ces départements sont dirigés

par des collaborateurs très qualifiés et autonomes.

Mon rôle consiste à les assister dans les décisions

les plus difficiles, à fixer les priorités, allouer les

ressources, gérer les talents, communiquer en

externe et en interne, représenter le Groupe vis-

à-vis des régulateurs et des autorités, mais sur-

tout à être un agent permanent du changement.

Quels sont les challenges qui vous occupent

actuellement ?

Actuellement, mon attention est focalisée sur des

déploiements informatiques à grande échelle et

sur la transformation digitale de la banque. Je

passe aussi du temps à gérer en direct des opé-

rations de croissance externe pour le compte de

la banque. Enfin, une préoccupation permanente

reste la gestion des évolutions réglementaires et

les relations avec les investisseurs : nous sommes

la deuxième capitalisation boursière du Maroc

et donc un ambassadeur de son marché financier

et de son économie aux yeux des investisseurs

étrangers.

Comment voyez-vous l’avenir du Groupe ?

Notre avenir est intimement lié à celui des éco-

nomies où nous opérons, et en particulier celle

du Maroc, qui représente 80 % de notre total

bilan. Je suis très optimiste pour 2015 avec une

croissance attendue à plus de 5 %, à la faveur

d’une bonne année agricole mais surtout de la

reprise de la croissance en Europe de l’Ouest, et

en particulier en France, à laquelle notre écono-

mie est intimement liée.

A plus long terme, nous continuerons de béné-

ficier du développement économique rapide de

l’Afrique, de son intégration croissante aux flux

de commerce et d’investissement mondiaux, et

du rattrapage de la pénétration des services

financiers : dans certains pays où nous sommes

présents, seuls 5 % des adultes ont un compte

bancaire, contre plus de 60 % au Maroc et 100 %

dans les pays développés.

Comment votre formation vous a été utile

dans l’exercice de votre métier ?

Ma formation à l’Ecole polytechnique m’a surtout

enseigné des valeurs : celles du travail, de la

méritocratie, de la rigueur, de l’honnêteté intel-

lectuelle, du respect des autres, du sens de l’in-

térêt général. C’est cela qui m’est le plus utile

aujourd’hui. g

150e ANNIVERSAIRE


attijariwafa bank : de belles perspectives

Ismail Douiri (87)

22

FINANCE

Pouvez-vous nous présenter Wafa Gestion ?

Wafa Gestion est le leader de la gestion d’actifs au Maroc avec un encours sous gestion de l’équi-valent de 10 milliards de dollars, investi princi-palement sur le marché financier marocain. Wafa Gestion est un des plus grands Asset Managers en Afrique. Wafa Gestion est filiale du groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire pana-fricain (hors Afrique du Sud) et d’Amundi Asset Management qui est actionnaire également à hauteur de 35 %.


parcours ?

J’ai intégré l’Ecole polytechnique à partir des classes préparatoires de Moulay Youssef à Rabat, et après l’X, L’Ecole Nationale des Ponts et Chaus-sées. J’ai commencé ma carrière à Paris en tant que Business Analyst chez AT Kearney, un cabinet de conseil en stratégie. En 2004, j’ai décidé de rentrer au Maroc, et j’ai rejoint Attijariwafa bank en tant que membre de l’équipe Structuration des Marchés des Capitaux. J’ai pris plus de res-ponsabilités au niveau de la Salle des Marchés avant d’être nommé Directeur Général de Wafa Gestion en 2008.

En tant que Directeur Général, quelles sont

vos missions ?

La gestion d’actifs est un métier passionnant qui consiste à préserver la confiance des clients qui vous confient leur épargne en leur fournissant

le bon conseil, et en investissant leur épargne de la manière la plus appropriée. Il s’agit avant tout d’un métier où la compétence des équipes et la qualité des ressources humaines est primordiale.En tant que responsable de Wafa Gestion, ma mission est de tout d’abord m’assurer que mes collègues ont les moyens et l’environnement pour délivrer un service de qualité. Ensuite, je partage mon temps en assistant les gérants de portefeuille dans leur stratégie et décisions d’investissement d’une part, et les conseillers en investissement dans leur activité commerciale d’autre part.

Quels sont les défis qui vous animent

aujourd’hui?

Le défi qui m’anime aujourd’hui est le même que celui qui m’animait il y’a dix ans lorsque j’ai décidé de rentrer, celui de contribuer au déve-

loppement que connaît le Maroc. Le développe-ment du pays n’est pas le résultat d’une solution miraculeuse, mais la contribution individuelle de tout un chacun en excellant au quotidien dans son métier. g


150e ANNIVERSAIRE23

Wafa GestIon en chIffres : • n°1 de la gestion d’actifs au Maroc• 91 milliards de dirhams d’encours sous gestion• 29 % de part de marché• 75 oPcVM sous gestion• 40 collaborateurs dont 11 professionnels de l’investissement• 2 réseaux de distribution

et la qualité des rH sont primordiales

Le marché financier marocain connaît, aujourd’hui, un grand essor

grâce à l’implication de ses acteurs tel que Wafa Gestion qui n’a

cessé d’innover en apportant sur le marché des solutions susceptibles

de le moderniser et le diversifier. Entretien avec Badr Alioua (99),

Directeur Général de Wafa Gestion.

Gestion d’actifs : la compétence

Badr alioua (99)

66

FINANCE

ET SOUTENIR LA CROISSANCE

Source essentielle de financement pour les PME, le capital

investissement s’est imposé au fil du temps comme un levier de

développement indispensable pour les entreprises. Rencontre avec

Fabien Prévost (78), Président d’Omnes Capital, acteur majeur du

capital investissement en France.

En quoi le capital investissement joue-t-il un rôle majeur dans le financement de l’économie ?C’est une source essentielle de financement des entreprises qui ont peu d’alternatives pour renforcer leurs fonds propres. Elles peuvent certes faire appel à la Bourse ou à l’épargne personnelle des dirigeants, mais ces leviers sont plus aléatoires. Ajoutons que, face à la pénurie des crédits bancaires, le capital investissement joue plus que jamais un rôle primordial dans le développement des entreprises.

Quelles sont les grandes tendances du marché ? Le marché du capital investissement français est le deuxième en Europe, très proche du mar-

ché anglais. Il investit en moyenne chaque année 7 milliards d’euros dans l’économie fran-çaise. Plus de 5 800 entreprises sont accompa-gnées par le capital investissement. Ces PME ont permis de créer 253 000 emplois ces 10 dernières années.

Quelle est la stratégie d’investissement d’Omnes ? Qu’est-ce qui vous distingue de vos concurrents ?Omnes est un acteur multi-spécialiste sur le segment de la PME, une stratégie pérenne et inchangée depuis 15 ans. Omnes a développé des expertises fortes sur les trois segments suivants : l’innovation pour sou-tenir les start-ups des secteurs de la santé et des technologies, le capital développement / transmis-sion pour accompagner les PME à fort potentiel de croissance et les énergies renouvelables avec les infrastructures de production d’énergies vertes. Cette multi-expertise nous distingue de nos concur-rents qui sont bien souvent présents sur un seul de ces segments, voire sur une partie de l’un d’entre eux.

Concrètement comment intervenez-vous auprès des PME ?Nous investissons dans des PME de moins de 150 M€

de valeur, dans le cadre d’un partenariat inscrit dans la durée (en moyenne 5 ans). Nous partageons avec le dirigeant une même vision industrielle de leur projet. Nous siégeons au conseil de surveillance et veillons à ce que tous les moyens soient mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. Nous sui-vons également de près les tableaux de bord pour

prévenir la dispersion des ressources qui ont ten-dance à fragiliser et déstabiliser les petites structures.

Quels sont vos succès ? Les sociétés que vous êtes particulièrement fiers d’avoir accompagnées ?Omnes accompagne 160 PME au quotidien. Il est difficile de faire un choix !En capital risque, citons quelques start-ups pro-metteuses : Pixium (leader émergent en vision bionique) ou encore Blablacar (leader du covoiturage en Europe) et Sigfox (premier opérateur télécom dédié aux objets connectés). Sur les sociétés plus matures en capital développement/transmission, nous accompagnons depuis plusieurs années le groupe Vivalto Santé ou Exclusive Networks (dis-tributeur européen de logiciels de sécurité) dans leur stratégie de croissance externe ambitieuse. Et enfin sur les énergies vertes, nous sommes fiers de soutenir Neoen (producteur d’énergie indépendant) ou encore Exosun (concepteur de trackers solaires innovants).

Quels conseils pourriez-vous donner à toute personne qui souhaite se lancer dans l’entrepreneuriat ?Il est primordial de savoir s’entourer et de partager son projet avec d’autres personnes aux compétences vairées, sans avoir peur d’être copié. Les retours d’expérience sont un gage de réussite. Une fois le projet lancé, il est ensuite important de rester rigou-reux sur l’objectif fixé et de ne pas céder aux sirènes d’un développement tous azimuts. Partage, rigueur et patience sont les maîtres mots !g

VIE DES ENTREPRISES


ACCOMPAGNER LES PME

Fabien Prévost (78)

24

BIO EXPRESSFabien Prévost (78), ingénieur du Corps des Ponts et Chaussées et diplômé de l’Université de Berkeley, débute sa carrière de consultant aux états-Unis puis au sein du Boston Consulting Group (BCG). En 1988, il intègre la branche M&A de First Boston Corp puis la Financière Indosuez. En 1992, il crée Proxidis, groupe de distribution spécialisée. Depuis 2004, il préside Omnes Capital qu’il a rejoint en 2000 pour créer l’activité capital risque.

finance

éventualité

De nombreux aléas pèsent sur le système économique et

financier. Examiner les différents scénarios qui en découlent et

analyser les risques afférents permet d’en cerner les conséquences,

voire d’en minorer les effets.

Entretien avec Eric Chaney, chef économiste du groupe AXA,

directeur de la Recherche à AXA Investment Managers.

En tant que chef économiste d’AXA, quelle

est votre mission ?

Ma mission est d’éclairer le groupe et ses filiales sur les scénarios économiques les plus probables à moyen et long terme, et sur les risques qui pourraient affecter son bilan et sa stratégie. L’analyse d’un risque ne consiste pas principa-lement à en évaluer la probabilité, bien que ce soit évidemment un sujet. Il s’agit plutôt de bâtir des scénarios crédibles sans chercher à prévoir leur occurrence avec une précision illusoire. Une fois un risque identifié et le scénario associé bâti, on tente d’en quantifier l’impact économique et financier avec un certain niveau de détail, vu la taille du portefeuille d’investissements de l’entreprise. L’important est la réflexion sur la cohérence du scénario de risque et la quantifi-cation de ses conséquences, de façon à pouvoir en limiter l’impact sur l’entreprise.

Quels sont les risques économiques

auxquels l’Europe se trouve confrontée ?

Un des grands sujets est la situation de la zone euro qui dépend aujourd’hui de la Grèce. Le peuple grec a voté pour la fin d’une politique d’austérité, mais si le gouvernement s’engage dans ce sens au risque de perdre le soutien de ses partenaires, la population retire son argent des banques et il en résulte un risque d’insta-bilité. Dans ces conditions, il est possible que la

Grèce quitte la zone euro, selon deux scénarios bien distincts. Le meilleur est celui d’une sortie négociée où la Grèce resterait dans l’Union Euro-péenne (UE), et serait aidée à réussir sa déva-luation et regagner son autonomie financière. Les pertes pour la zone euro seraient de l’ordre de 150 à 200 Mds €, ce qui resterait gérable. Le mauvais scénario serait une sortie chaotique de l’euro et de l’UE, avec de graves conséquences géopolitiques potentielles, compte tenu de la situation de la Grèce entre Moyen-Orient et Europe. Les conséquences en sont difficiles à évaluer mais les marchés tenteraient très pro-bablement d’en prendre la mesure par une réaction très négative.Dans les risques à court et moyen terme on peut aussi évoquer le risque d’une politique étrangère russe agressive, qui aurait un impact sur la crois-sance (en raison d’une moindre confiance) et les marchés financiers ; ou encore, si la montée importante des partis nationalistes euroscep-tiques se confirmait, le risque de fragmentation voire de délitement de l’UE, avec à la clé d’im-portantes conséquences économiques et finan-cières.A plus long terme, il faut aussi envisager le risque de voir la zone euro tomber dans la trappe défla-tionniste, dont l’exemple du Japon illustre la difficulté de sortir. La tendance déflationniste apparaît bien dans la quasi-stagnation de la

150e ANNIVERSAIRE

Supplément 150e AnniverSAire de l’AX ¥ lA jAune et lA rouge

Parer à toute

Eric Chaney

26

BIO EXPRESS

Chef économiste du groupe AXA

depuis 2008, Eric Chaney est

aussi directeur de la Recherche

d’AXA IM et membre du

Comité exécutif d’AXA IM. Il fut

auparavant chef économiste

pour l’Europe chez Morgan

Stanley qu’il avait rejoint en

1995 apr•s avoir dirigé durant

deux ans la division Synth•se

Conjoncturelle de l’INSEE qu’il

intégra en 1988. Ancien membre

de la Commission Economique

de la Nation, il si•ge au Conseil

d’orientation du CEPII, au

Conseil scientifique du fonds

AXA pour la Recherche, au

Conseil scientifique de l’Autorité

des marchés financiers et au

Conseil d’administration de

l’IHES, dont il est le Vice-

Président.

finance

masse monétaire depuis la fin de 2008 et le risque de déflation est pris très au sérieux par la BCE. Si la déflation persistait malgré tout, les pays les plus endettés verraient leur dette augmenter plus vite que leur capacité à la rembourser. Les tensions entre le Sud endetté (dont la France) et l’Allemagne et les pays du Nord s’aggraveraient et pourraient entraîner l’éclatement de l’union monétaire. Sans aller jusque là, un scénario de déflation prolongée maintiendrait les taux d’in-térêts à long terme au-dessous de 1 %, ce qui poserait un problème vital à de nombreux sec-teurs économiques, à commencer par les fonds de pension publics et privés et l’assurance vie car ni les uns ni les autres ne parviendraient à investir à hauteur des rendements espérés, voire garantis à leurs clients.

Sur quels autres risques travaillez-vous ?Sans être exhaustif, je citerai trois exemples de risques dont la racine n’est pas économique mais qui néanmoins peuvent avoir des conséquences économiques et financière très importantes.Le risque d’une pandémie du type « grippe espa-gnole » est vu comme sérieux par les autorités sanitaires. La mondialisation conduit à plus de circulation donc à une propagation virale plus rapide et à plus grande échelle. Une pandémie qui ne serait pas combattue à temps aurait un impact sur l’activité économique en raison du taux de morbidité et de la réduction des échanges internationaux. Même s’il est difficile d’en éva-luer précisément l’impact sur l’économie mon-diale, on peut penser qu’il serait de l’ordre de celui de la crise de 2008 / 2009. Toutes les acti-vités qui relèvent de l’assurance maladie, régimes publics et assureurs, seraient touchées avec des conséquences sur les finances publiques.Autre risque, celui d’une cyber attaque visant à désorganiser les marchés et à travers eux l’éco-nomie mondiale. Cela pourrait bloquer les réseaux de communication et électriques. Ce risque est aujourd’hui pris en compte au niveau des entre-prises ou des pays qui cherchent à s’en protéger,

mais il ne m’apparaît pas qu’il soit étudié dans sa dimension systémique mondiale et sous l’angle de ses conséquences économiques, en tenant compte des interactions et du haut degré d’in-tégration de la majeure partie de l’économie mondiale. L’analyse du cyber risque reste donc à faire. On peut encore évoquer les risques liés au chan-gement climatique, j’en citerais deux.Si l’on connaît le rythme centennal des grandes crues, on a observé en Europe, ces vingt dernières années, des inondations plus fréquentes et de plus grande ampleur causant d’autant plus de dégâts qu’une population bien plus urbanisée s’est concentrée dans les zones à risque, avec, bien sûr, des conséquences économiques et financières importantes et pas seulement pour les assureurs.On notera aussi des variations climatiques inquié-tantes en Amérique du Nord. L’extrême rigueur

de l’hiver 2014 a entraîné une récession écono-mique temporaire. L’air polaire qui ne descend guère plus au Sud que Chicago et New York est parvenu jusqu’en Louisiane. Ce phénomène s’est partiellement répété cette année. Certains scien-tifiques ont évoqué l’hypothèse d’un dérèglement du régime des « jet streams », ces vents circum-polaires entretenus par l’accélération de Coriolis, qui nous protègent d’une descente des masses d’air polaire. Dans ce cas, l’Europe pourrait être aussi touchée et, comme l’exemple américain l’a montré, les conséquences seraient macro et pas seulement micro-économiques, sans même men-tionner l’impact pour les compagnies d’assurance et de réassurance. g


150e ANNIVERSAIRE27

AXA Et AXA IM EN BREf

Par sa présence dans 56 pays, ses 157 000 collaborateurs et ses 102 millions de clients, AXA est la

première marque mondiale d’assurance. Ses expertises s’expriment à travers une offre de produits et de

services dans trois grands domaines d’activité : l’assurance dommages ; l’assurance vie et la santé ; et la

gestion d’actifs.

AXA Investment Managers (AXA IM) est un multi-expert de la gestion d’actifs, filiale à 100 % du

Groupe AXA. AXA IM, qui totalisait 623 Mds€ d’actifs sous gestion fin 2014, est présent dans 21 pays

d’Europe, d’Amérique, d’Asie et du Moyen-Orient et emploie 2 300 salariés.

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l'énergie est notre avenir, économisons-la !

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150e AnniversAire31

énergie

au service des villes

Le producteur d’efficacité énergétique Dalkia propose des solutions

énergétiques innovantes offrant une croissance soutenue pour les villes

ainsi que les entreprises. Les outils de Dalkia sont plus écologiques et

plus économiques. entretien avec Jean-Philippe Laurent (88), Directeur

Commerce et Marketing de Dalkia.

Comment mettre en œuvre l’efficacité

énergétique ?

Il y a deux axes de la loi de transition énergétique sur lesquelles nous sommes très impliqués D’abord : rénover les bâtiments et ensuite, favo-riser les énergies renouvelables. Plus de 44 % de consommation énergétique en France est enre-gistrée au niveau des bâtiments. A travers des Contrats de Performance Énergétique (CPE), il est possible d’améliorer durablement les performances énergétiques globales des bâtiments et des sites industriels.

Que propose Dalkia justement à cet effet ?

Dalkia propose un outil de contrat de performance énergétique. L’idée est de définir pour un bâtiment une solution de réduction de consommation et le point clé est de prendre un engagement s’ins-

crivant dans la durée. Il s’agit d’un mécanisme défini par la Commission Européenne dans une directive européenne et qui a été déclinée et transposée par la suite en France. Dalkia met en œuvre les contrats de performance énergétique en ayant une capacité d’intervenir sur l’ensemble de la chaîne : la rénovation des systèmes éner-gétiques du bâtiment et le pilotage en temps réel des installations du bâtiment. Pour ce faire, Dalkia propose le service Synapps. Il s’agit d’un service de pilotage de la performance énergétique, associé à un engagement de performance. Ce service s’appuie sur nos centres de pilotage, les « DESC », qui permettent d’obtenir encore plus d’économies garanties.

Qu’est ce que les réseaux de chaleur ?

Les réseaux constituent un relais important d’une

politique d’énergies renouvelables au niveau d’un territoire. Ce sont des productions de cha-leur pour chauffage et eau chaude sanitaire qui ne sont pas situés dans le bâtiment. Au niveau d’un quartier, par exemple, nous mettons en place de grosses chaudières qui alimentent des ensembles de bâtiments. Ainsi le prix de chaleur est-il plus compétitif, pour la collectivité. La chaleur distribuée dans la ville aura un taux d’énergie renouvelable important. Quels sont les objectifs de ces réseaux ?

Fournir les collectivités en chauffage et en eau chaude sanitaire produits à partir de biomasse, de géothermie, et aussi de récupération de cha-leur perdue. g

l’efficacité énergétique

Jean-Philippe Laurent (88)

DaLkia en chiffre• 3,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires géré• 11 260 collaborateurs• Près de 84 600 installations énergétiques gérées en france• 2 000 sites industriels.• 16 500 établissements pour l’éducation, la culture, les loisirs et le sport.• 2 300 établissements de santé et 232 000 lits.• 2,4 millions de logements collectifs gérés.

Le DeSc de Lyon.

Le 3ème acteur de l’électricité et du gaz

en France s’engage

dans la transition énergétique

1,3 million de clients

Chifre d’afaires de 810 millions d’euros

Premier opérateur d’efacement qualifé par RTE avec

Modelec

Premier fournisseur à proposer une ofre dédiée aux

compteurs Linky

Projet de centrale thermique de 400 MW et candidat

au renouvellement des concessions hydroélectriques

www.direct-energie.com

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150e ANNIVERSAIRE33

énergie

pérenne et légitime est nécessaire à la transition énergétique

Avec plus d’1,3 million de clients résidentiels, professionnels,

collectivités, Direct Energie est le 3e opérateur de gaz naturel et

d’électricité en France. Parallèlement à des offres compétitives et des

services innovants pour consommer moins et mieux, le groupe investit

dans le développement de moyens de production cohérents avec la

transition énergétique. Fabien Choné (91), Directeur général délégué,

évoque le financement de cette transition, et les impasses à éviter

pour l’encourager.

Que pensez-vous de la transition

énergétique engagée par le Gouvernement ?

Deux sujets nous intéressent plus particulière-ment : la nécessité de fixer des objectifs compa-tibles et cohérents avec les besoins du système énergétique dans son ensemble, et d’assumer pleinement les conséquences financières des déci-sions prises en matière de politique énergétique. Or, aujourd’hui, il n’y a pas d’étude détaillée en termes d’implications économiques et financières des politiques énergétiques proposées dans le cadre de ce projet de loi. La transition énergétique va pourtant représenter des surcoûts significatifs. Même si celle-ci pourra, à terme, être rentable, nous sommes inquiets de voir ce projet émerger sans que les décideurs politiques en assument,

dès à présent, les coûts, puisqu’ils empêchent les tarifs d’augmenter.

Comment sera-t-elle financée ?

L’effort financier initial ne peut être porté uni-quement par les pouvoirs et opérateurs publics. Se mettre face à un mur d’investissements, de plusieurs milliards d’euros, pour les énergies renouvelables, l’adéquation du réseau et la sécu-risation du parc nucléaire, en maintenant que les tarifs de l’électricité vont rester stables, révèle une forme de schizophrénie de l’Etat. Il faut sortir de la logique du monopole historique qui finance et réalise tout ! Mais pour cela, il est fondamental de déployer un cadre réglementaire économique clair et pérenne, légitime, avec de la visibilité. C’est seulement à cette condition que pourront être sollicités des financements privés.Regardons ce qui a été fait en Allemagne : une transition énergétique qui a coûté très cher et qui n’a pas été cachée aux ménages mis à contribu-tion. Afin d’alléger les surcoûts de la transition, il faut aider spécifiquement et efficacement les foyers en situation de précarité énergétique et en paral-lèle, permettre à la concurrence de jouer à plein, car tous les services espérés en matière de ratio-nalisation de la consommation et donc d’effica-cité énergétique seront portés notamment par les nouveaux entrants. Ainsi même avec un prix de l’électricité plus élevé, le consommateur paiera une facture globale équivalente car sa consom-mation sera mieux répartie et moins importante.

Comment Direct Energie prépare cette

transition énergétique ?

Côté production, nous avons gagné l’appel d’offres lancé par l’Etat suite au Pacte électrique breton : nous construisons donc actuellement une centrale à cycle combiné gaz naturel de 400 MW qui répon-dra aux fluctuations de la production issue des énergies renouvelables.En aval, Direct Energie propose des offres d’éner-gie verte et développe des offres de rationalisation de la consommation, telles : le projet Modelec, lauréat du 1er appel à manifestation d’intérêt de l’ADEME sur les smart grids, qui permet de piloter la consommation de nos clients pendant les périodes de forte demande, ou l’offre TRIBU de monitoring et d’optimisation des consommations à distance qui représente la 1re offre lancée en France suite au début du déploiement du nouveau compteur communicant.Par ailleurs, nous avons développé, avec le CSTB (Centre Scientifique et Technique du Bâtiment), une plateforme internet d’accompagnement dans les démarches de rénovation de l’habitat, appe-lée ADRIEN. Elle propose un diagnostic sur la per-formance énergétique de son logement, des simulations de rentabilité des différents travaux envisageables en fonction de leur importance et des informations sur les aides existantes. L’en-semble de ces éléments permettent d’orienter les ménages (devis, etc.) afin d’accompagner leur projet de rénovation thermique. g

un cadre réglementaire économique clair,

Fabien Choné (91)

BIO EXPRESSFabien Choné, diplômé de l’Ecole Polytechnique (X.91) et de l’Ecole Nationale des Ponts & Chaussées a débuté sa carrière chez EDF en 1996 à la Direction des Etudes et Recherches,puis à la Direction de la Stratégie. Il a ensuite cofondé en 2003 Direct Energie, dont il est le Directeur général délégué en charge de la Stratégie et de l’Energie.Il est également le président de l’Association Nationale des Opérateurs Détaillants en Electricité, et à ce titre, membre du Conseil Supérieur de l’Energie. Fabien Choné est aussi administrateur de l’Union Française de l’Electricité.

77


150e ANNIVERSAIRE35

énergie

de niches dans des régions dynamiques !

Référence mondiale au sein des marchés pétroliers et gaziers, le

Groupe Entrepose développe des compétences de maîtrise d’œuvre,

de gestion de projets et de services sur les cinq continents et en

particulier sur des sites difficiles. Entretien avec Benoît Lecinq (90),

Président du Groupe.

Pouvez-vous nous présenter les métiers du

Groupe ?

Les activités d’Entrepose se déploient dans les domaines terrestre, maritime et souterrain, et sont portées par les cinq grandes entités du Groupe : Entrepose Contracting, Spiecapag, Geo-cean, Geostock et Entrepose Drilling. Sur terre, nous opérons pour la conception et la construction d’installations concentrées, notam-ment les réservoirs cryogéniques et les stations de traitement d’hydrocarbures sur champ, ainsi que de pipelines par notre filiale Spiecapag.En mer, nous intervenons via notre filiale Geocean qui conçoit et installe des pipelines, atterrages et

autres ouvrages maritimes.Enfin, sous terre, nous intervenons avec notre filiale Geostock qui conçoit, réalise et opère des stockages souterrains d’hydrocarbures, et avec Entrepose Drilling qui réalise, quant à elle, des forages profonds pour la géothermie, les hydro-carbures et les opérations d’entretien de puits.

Comment se porte le marché aujourd’hui ?

2014 a été marquée par un environnement géo-politique et économique instable et une baisse du prix du baril de pétrole de plus de 50 % sur les six derniers mois de l’année. Dans ce contexte peu favorable, le groupe a montré sa bonne rési-lience et sa vitalité en opérant des changements forts et porteurs d’avenir.Notre stratégie est fondée sur deux axes princi-paux : rendre plus pertinente l’offre du groupe dans ses domaines d’expertise et favoriser les implantations dans les régions du monde les plus dynamiques par l’acquisition de nouvelles struc-tures ou l’ouverture de filiales comme c’est le cas récemment en Indonésie, en Australie ou en Papouasie-Nouvelle-Guinée.

Pouvez-vous justement nous donner un

exemple de projets phares que vous menez

actuellement ?

Dans le cadre de l’un des plus grands projets Gaz Naturel Liquéfié au monde, Entrepose Contracting a signé fin 2013 un contrat avec Yamal LNG qui prévoit la construction de quatre réservoirs de GNL de 160 000 m3 dans l’estuaire de l’Ob en Rus-sie. Les principaux travaux réalisés en 2014 ont

concerné la fabrication des deux premiers réser-voirs qui doivent être livrés fin 2016, le troisième en 2017 et le dernier en 2018. Cette opération de grande envergure, menée en partenariat avec VINCI Construction Grands Projets pour la partie génie civil, illustre la capacité d’En-trepose Contracting à gérer des projets clés en main complexes et à s’adapter à des environne-ments climatiques extrêmes et à des conditions d’accès difficiles. À terme, l’installation alimentera en gaz russe les marchés européen et asiatique. g

notre stratégie : participer à des projets

Benoît Lecinq (90)

BIO EXPRESSAncien élève de l’Ecole Polytechnique (90) et de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, Benoît Lecinq est titulaire d’un Master of Science du Massachussetts Institute of Technology (MIT). En 1996, il intègre le Services d’Etudes Techniques des Routes et Autoroutes (SETRA) puis rejoint, en 2000, Freyssinet International en tant que Directeur Technique. En 2006, il part à Sydney où il est nommé Managing Director de Freyssinet Australia. En 2013, il est nommé Directeur Général Délégué d’Entrepose Group dont il devient Président en 2014.

LE GROUPE ENTREPOSE EN BREFLe groupe Entrepose est un entrepreneur international qui conçoit, réalise et opère des infrastructures de production, de transport et de stockage pour l’industrie pétrolière et gazière, ainsi que pour les autres sources d’énergie. Il intervient partout dans le monde sur des projets terrestres, maritimes et souterrains.

© Yacatv

© Hervé Thouroude

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150e ANNIVERSAIRE37

énergie

la sûreté nucléaire

Des risques technologiques jusqu’aux défaillances humaines en passant

par les aléas naturels ou encore la malveillance, l’IRSN consacre des

moyens de recherche et des ressources d’expertise importantes à une

veille scientifique et technique permanente de l’état de sûreté des

réacteurs électronucléaires français et plus largement de l’ensemble des

installations nucléaires françaises, civiles ou militaires. Est-il pour autant

possible de prévoir des risques parfois imprévisibles ? La réponse avec

Jacques Repussard (68), son Directeur général.

Quels sont les principaux enjeux de la sûreté nucléaire ?Les trois enjeux principaux sont identifiés avec une grande lucidité par les Français, comme le montre année après année le « baromètre des risques » que publie chaque année l’institut à la suite d’une enquête réalisée par un institut de sondages auprès d’un millier de personnes : il s’agit d’abord du risque d’accident majeur - type Fukushima -, extrêmement peu probable mais aux conséquences redoutables pour le pays tout entier ; il s’agit ensuite de la question

des déchets radioactifs, dont une partie, issue notamment du retraitement des combustibles usés présentera un risque radiologique impor-tant sur des durées qui se mesurent non pas à l’échelle humaine, mais à celle des temps géo-logiques. il s’agit enfin des craintes qui s’expri-ment de manière diffuse dans la société au sujet des effets sanitaires qui seraient imputables à l’exposition, même très faible, aux rayonne-ments ionisants émis par l’industrie nucléaire, craintes qui minent la confiance et auxquelles la science n’apporte aujourd’hui encore pas de réponse suffisamment claire.

Comment faire avancer la sûreté nucléaire ?Même si les installations nucléaires sont bien sûr sujettes à tout un ensemble de risques in-dustriels au même titre que d’autres activités économiques (chimie, transports…), les trois enjeux que je viens d’évoquer sont très spéci-fiques, ce qui justifie le système très spécifique de gouvernance des risques nucléaires progres-sivement érigé dans notre pays. Cette spécificité s’exprime de deux façons : d’une part, compter sur la science comme fon-dement essentiel de la sûreté nucléaire en ap-pui à la réglementation, et sur le progrès des connaissances et des techniques pour faire avancer la sûreté, même dans les installations existantes dont la durée d’exploitation est lon-gue (plus d’un demi-siècle) et qu’il faut donc protéger de l’obsolescence aussi en matière de sûreté ;

Et d’autre part, organiser une vigilance de tous les instants par toutes les parties prenantes (opérateurs au premier chef, mais aussi contrô-leurs, experts, et acteurs de la société civile), pour que les incidents de parcours, inévitables, ne dégénèrent pas en catastrophe. Tout ceci est-il réaliste dans la durée ? Ma ré-ponse est oui, à la condition expresse qu’une transparence absolue soit assurée sur tous ces sujets, et que l’industrie nucléaire, mais aussi le système de supervision composé de l’ASN, de l’iRSN et des Commissions locales d’information, les CLi, disposent de moyens financiers suffi-sants pour réaliser les recherches, investigations et investissements nécessaires, et de ressources humaines permettant de pérenniser le très haut niveau de compétence et de culture de sûreté que la France a su atteindre. g

Faire avancer

Jacques Repussard (68)

BIO EXPRESSDiplômé de l’école Polytechnique, Jacques Repussard (68) est également diplômé de l’École nationale des ponts et chaussées et est ingénieur du Corps national des ingénieurs des Mines. Il débute sa carrière au ministère de l’Industrie où il prend une part active au développement de l’assurance qualité en France. Il devient ensuite directeur général adjoint de l’AFNOR de 1986 à 1991 puis Secrétaire Général du Comité européen de Normalisation (CEN) à Bruxelles. En 1997, il est nommé directeur général adjoint de l’Institut national de l’Environnement industriel et des Risques (INERIS) puis Directeur général de l’IRSN en 2003.

EN BREF Créé en 2001, l’IRSN est l’expert public en matière de recherche et d’expertise sur les risques nucléaires et radiologiques. Le champ de compétences de l’IRSN couvre l’ensemble des risques liés aux rayonnements ionisants, utilisés dans l’industrie, la défense ou la médecine, ou encore les rayonnements naturels. Les activités de recherche de l’Institut lui permettent de maintenir et de développer son expertise et d’asseoir sa stature internationale de spécialiste des risques dans ses domaines de compétence.

énergie

intelligente

Créée à partir de presque rien, il y a moins de 40 ans, SNF est une société de chimie de

spécialité dont le chiffre d’affaires s’élève à 2,1 milliards d’€. Elle emploie plus de 4 500

personnes à travers le monde dans 23 sites de productions.

Entretien avec Pascal Remy (80), PDG de SNF.

SNF est un acteur majeur de l’industrie de

la Chimie. Pouvez-vous nous en dire plus

sur l’évolution de votre activité ?

Nous sommes les leaders mondiaux des

polyacrylamides, des polymères hydrosolubles

utilisés partout où l’eau est utilisée : le traitement

d’eau bien sûr, mais également et de plus en plus,

l’extraction d’hydrocarbures, l’extraction minière,

l’industrie papetière et l’agriculture.

Le polyacrylamide s’est révélé être une molécule

peu chère, très efficace, et avec des applications

en forte expansion. Nos marchés sont globalement

porteurs car ils sont tirés par la rareté croissante

des ressources : l’eau, les hydrocarbures, les

minerais.

Le traitement d’eau est notre marché historique

et il reste le socle sur lequel nous bâtissons notre

développement partout dans le monde. C’est un

marché très stable et particulièrement résilient

vis-à-vis des cycles économiques mais c’est un

marché à dynamique lente et donc à taux de

croissance faible.

Depuis une dizaine d’années, l’extraction pétro-

lière et gazière a accéléré notre développement.

Le marché des hydrocarbures utilise massivement

nos produits dans trois applications principales :

la récupération assistée du pétrole, l’exploitation

des sables bitumineux et la fracturation hydrau-

lique. La baisse récente du cours du brut va pro-

bablement ralentir cette expansion mais elle

n’affectera pas la tendance à moyen terme.

Comment avez-vous fabriqué votre succès ?

Etre sur des marchés porteurs est bien sûr fon-

damental mais cela n’explique pas en soi la réus-

site. D’autres facteurs y ont contribué.

Premièrement, SNF a toujours privilégié le volume.

Notre but est d’avoir les coûts de production les

plus bas de l’industrie, grâce à une dilution de

nos frais fixes. La R & D permet de résister à l’éro-

sion des marges mais dans notre domaine, les

gros marchés se gagnent par le prix.

Deuxièmement, SNF s’est implantée hors de France

très tôt. En fait, la France représentait déjà moins

150e ANNIVERSAIRE


SnF, une SucceSS Story

Pascal Remy (80)

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BIO EXPRESSDiplômé de l’Ecole Polytechnique en 1980, du Corps des Ponts et Chaussées et du Massachusetts Institute of Technology (Boston), Pascal Remy a entamé sa carrière dans le groupe Alcatel où il a dirigé l’activité des câbles optiques sous-marins. En 1995, Il a rejoint le groupe Suez en en tant que Directeur Général de Degrémont et a développé l’activité de traitement chimique de l’eau, rachetant les sociétés américaines Calgon puis Nalco. En 1999, il devient Directeur Général de Nalco, à Chicago. Il a rejoint le fonds d’investissement de Chicago, Frontenac, en 2004 comme associé gérant. Il devient Directeur Général de SNF en 2005, puis Président Directeur Général en 2010.

énergie

de 50 % de l’activité de SNF au bout de 10 ans

d’existence et elle représente aujourd’hui moins

de 3 %. Nous nous sommes implantés aux Etats-

Unis en 1987 et nous sommes allés en Chine dès

1991 à une époque où la Chine était encore très

fermée. Aujourd’hui l’Amérique du Nord repré-

sente la moitié de nos ventes et les 2 / 3 de notre

profit.

Troisièmement, SNF est restée focalisée sur les

polyacrylamides et, à quelques rares exceptions

près, n’a pas cherché à se diversifier. Nous n’avons

jamais fait d’acquisition de taille significative et

notre modèle de développement est purement

industriel : nous continuons à agrandir nos sites

de production existants et à ouvrir régulièrement

de nouveaux sites.

Enfin, nous sommes une société non cotée et

nous réinvestissons 100 % de notre cash-flow,

ce qui au fil du temps finit par faire la différence.

Votre philosophie du management est l’une

de vos plus grandes particularités.

En effet, nous avons une philosophie du mana-

gement très particulière. Nous ne faisons pas de

budget, pas de prévisions, ce qui nous évitent de

passer notre temps à essayer de comprendre

pourquoi la réalité d’aujourd’hui n’est pas

conforme aux souhaits d’hier. Nous ne calculons

pas de TRI pour nos investissements et nous ne

donnons pas d’objectifs chiffrés à nos commer-

ciaux, si ce n’est de faire au mieux de leurs pos-

sibilités. Mais nous avons à l’égard de tous une

exigence morale forte en demandant à chacun

d’appliquer, à sa mesure, les trois préceptes qui

ont fait la grandeur de l’armée romaine : « faire

son devoir, donner l’exemple et être solidaire ».

Rien de plus, rien de moins.

Nos recettes sont simples, facilement reproduc-

tibles, mais en fait peu les appliquent. A vrai dire,

nous n’en sommes pas mécontents car nous esti-

mons avoir assez de concurrents et nous ne vou-

drions pas susciter d’autres vocations.

Quels sont les challenges qui vous animent

actuellement ?

Aujourd’hui, Il n’est nullement facile de rester

compétitif en France pour une entreprise indus-

trielle : le coût du travail et les taxes de produc-

tion sont très élevés et le contexte réglementaire

est envahissant. Mais le plus préoccupant est qu’il

y a en France une aversion croissante vis-à-vis

du progrès technique et de la science et une

défiance générale envers les porteurs de la

connaissance technique. En tant qu’ingénieurs,

les jeunes polytechniciens seront vite confrontés

à ce phénomène, qui n’existe pas aux Etats-Unis

par exemple.

En tant qu’ancien élève, pouvez-vous nous

dire en quoi votre formation vous a été

utile dans l’exercice de votre métier ?

Nous sommes restés une société très technique

et nous n’embauchons pratiquement que des

techniciens, ingénieurs ou scientifiques. Nos

commerciaux par exemple ont pratiquement tous

un diplôme technique. Même en contrôle de

gestion, nous préférons les ingénieurs aux finan-

ciers ou aux diplômés d’écoles de commerce.

L’apprentissage des disciplines techniques et

scientifiques est en effet plus ardu et plus rigou-

reux que celui de bien d’autres matières car on

ne triche pas avec la science ou avec les lois de

la nature. Et puis il est beaucoup plus facile d’en-

seigner la finance à un ingénieur que de former

un financier à la chimie par exemple… g

Supplément 150e AnniverSAire de l’AX ¥ lA jAune et lA rouge

150e ANNIVERSAIRE39

nouS AvonS à l’égArd de touS une eXigence morAle forte en demAndAnt à

chAcun d’Appliquer, à SA meSure, leS troiS précepteS qui ont fAit lA grAndeur de

l’Armée romAine : « fAire Son devoir, donner l’eXemple et être SolidAire ».

77


150e AnniversAire41

distribution

innovateur…

rencontre avec Frédéric Jumentier (82), Président de FinDis.

Quelle vision portez vous sur votre par-

cours ?

Mon parcours a été orienté par deux dominantes : la dimension entrepreneuriale et la cohérence sectorielle autour des métiers de la distribution. Mon passage par un Corps d’Etat me destinait à être fonctionnaire, et de fait j’ai passé 3 ans au Ministère de l’Industrie. Mais mes orientations entrepreneuriales se sont vite révélées : finan-cement de start-ups chez Paribas Technology, société de capital-risque en Californie ; conseil au développement de produits innovants chez

McKinsey. Cette dimension s’est consolidée en 2000 lorsque j’ai créé deux sociétés de e-com-merce, revendues ensuite, et enfin par le rachat en 2007 du Groupe Findis. Mon second « fil rouge » est le pilotage de for-mats de distribution multiples : vente à distance chez France Loisirs, e-commerce chez Bertels-mann, gestion d’un large réseau de magasins avec Conforama, call centers chez Orange, dis-tribution B2B avec Findis... Avec le recul, cette diversité « cohérente » est devenue précieuse à l’heure de la distribution multi-canal.

Comment vous est venue l’idée de vous

lancer dans l’entreprenariat ?

Le goût d’entreprendre est un trait de person-nalité, et il faut simplement savoir écouter ses motivations profondes, quelle que soit sa for-mation ! En devenant entrepreneur, je suis allé satisfaire trois envies : la capacité directe, personnelle, à développer une entreprise, avec une prise immé-diate sur ses succès comme ses échecs ; une certaine forme de liberté ; enfin l’envie d’en-traîner, autour de moi, une équipe qui partage les mêmes aspirations.

Pouvez-vous nous en dire davantage sur

vos réalisations depuis votre arrivée aux

commandes de FINDIS ?

Nous avons accompli deux grandes mutations. La croissance, d’abord : de numéro 4 sur le mar-ché, nous sommes devenus leaders en doublant notre chiffre d’affaires, à 220 M€, et triplé notre résultat. Nous avons réorganisé la logistique et

les achats, optimisé l’approche commerciale. Nous avons aussi racheté plusieurs de nos concur-rents.Par ailleurs, nous avons fait évoluer notre métier. Findis est, historiquement, un distributeur de produits électroménagers, image et son à des-tination de magasins indépendants. Sur ce socle, nous avons développé des concepts d’enseignes de proximité, apportant aux magasins un dis-positif complet de marketing, communication et outils digitaux ; nous sommes aujourd’hui fran-chiseur animateur d’un réseau de 1 000 magasins sous enseigne.

Quelles sont les tâches qui vous incombent

au quotidien ?

Un patron de PME (nous sommes 300 personnes) fait beaucoup de choses! De la vision stratégique à l’opérationnel auprès des clients, des fournis-seurs, en passant par la motivation quotidienne des équipes…Le patron de PME dirige, mais aussi « incarne » l’entreprise : cette dimension émotionnelle est passionnante.

Votre formation vous-a-t-elle été utile

dans l’exercice de votre métier ?

Polytechnique est l’école de la rigueur et de l’analyse ; on y apprend à simplifier la com-plexité, pour prendre les meilleures décisions et en communiquer le sens. g

De polytechnicien à entrepreneur

Frédéric Jumentier (82)

BIO EXPRESS1982-85 : Ecole Polytechnique1985-88 : Corps des Ponts et Chaussées1986 : DEA d’Economie1988 : MBA du Collège des Ingénieurs 1988-1991 : Directeur adjoint, DRIRE Haute Normandie 1991-1996 : Chef de projet Senior chez McKinsey1997-1999 : DG de France Loisirs et Directeur Internet Europe de Bertelsmann 2000-2001 : Création de deux entreprises de e-commerce 2001-2004 : DG de Conforama 2005-2006 : Directeur de la Transformation de la Division Ventes d’Orange. Depuis 2007 : Rachat du Groupe Findis dont il est Président.

assurance - retraite

ambitionne de devenir un acteur majeur dans l’assurance de personnes

La Mutuelle Générale se distingue des autres mutuelles. Elle

s’adresse à la fois aux particuliers et aux entreprises, en étant

son propre assureur en santé et en prévoyance. Fidèle à ses

valeurs mutualistes et n’ayant pas d’actionnaires à rémunérer,

LMG agit dans la durée au seul bénéfice de ses adhérents.

Elle vient de signer un protocole de rapprochement avec le

groupe Malakoff Médéric pour devenir le premier groupe

français d’assurance de personnes.

Interview de Stanislas Bressange, Directeur Général Délégué.

En quoi la Mutuelle Générale est-elle un acteur majeur de l’économie sociale ?La Mutuelle Générale défend des valeurs mutua-

listes d’engagement et de solidarité depuis ses

origines en 1947, date de la création de la MG

PTT. Elle est aujourd’hui la 3e mutuelle française

avec en 2013 plus de 1,3 million de personnes

protégées en assurance de personnes indivi-

duelle et collective. Elle gère également le régime

obligatoire des fonctionnaires de la Poste et

d’Orange.

Sur quels marchés intervenez-vous ? Notre but est de construire un business rentable

et durable. Spécialiste de la santé et prévoyance,

La Mutuelle Générale intègre l’ensemble des

compétences indispensables pour réassurer/

assurer, concevoir, commercialiser et gérer des

produits. A partir de septembre 2008, elle a

accéléré son développement sur le marché des

particuliers, en lançant une complémentaire

santé innovante, monchoix.santé, et une cam-

pagne média d’envergure nationale primée par

l’argus de l’assurance. Parallèlement, elle se

positionne sur le marché de l’assurance collec-

tive des entreprises de toutes tailles, principa-

lement par le biais du courtage. Outre La Poste,

Orange et leurs filiales, son portefeuille compte

des grands comptes tels Castorama, Lactalis ou

Eiffage.

Comment La Mutuelle Générale accom-pagne-t-elle ses adhérents ? La Mutuelle Générale est résolument tournée

vers l’innovation. Elle s’est lancée depuis 2009

dans une stratégie de développement multica-

nal en menant des projets de transformation de

ses canaux de distribution et en établissant un

dispositif de communication digital élaboré. En

2012, elle a entamé une nouvelle étape de sa

croissance en développant le multi-équipement

et en conquérant de nouvelles cibles, telles que

les très petites entreprises et les travailleurs non

salariés.

Et sur le plan opérationnel…La Mutuelle Générale a mené depuis 2008 de

profondes transformations organisationnelles

et technologiques, dans une logique de profes-

sionnalisation et d’amélioration de la qualité.

Début septembre, La Mutuelle Générale a annoncé son entrée en négociations exclusives avec Malakoff-Médéric en vue de la création d’une SGAM (Société de Groupe d’Assurance Mutuelle). Rencontrez-vous des difficultés ? Non pas du tout même si une négociation exclu-

sive en vue de la signature d’un protocole d’ac-

cord est toujours un moment délicat, comme la

signature d’un contrat de mariage ! Le respect

de nos valeurs respectives, mutualistes et pari-

taires, nous a permis de signer ce protocole fin

janvier dans un très bon état d’esprit.

Quelles sont les autres contraintes à la réalisation de ce partenariat ? Notre partenariat est soumis en particulier à l’avis

conforme de l’Autorité de Contrôle Prudentiel et

de Résolution qui doit valider dans le moindre

détail notre dossier de rapprochement dans un

délai de six à huit mois. En parallèle, des accords

150e ANNIVERSAIRE


protection sociale : la mutuelle Générale

Stanislas Bressange

42

BIO EXPRESS

Stanislas Bressange, 47 ans,

est ingénieur de l’EISTI. Il

rejoint la Mutuelle Générale en

2009 en tant que Directeur de

l’Organisation, de la Stratégie

des Systèmes d’Information et

du Plan avant d’être nommé en

2011 Directeur Délégué en charge

des Opérations. Depuis 2013, il

est Directeur Général Délégué

de la Mutuelle Générale,

membre du Directoire et du

Comité exécutif. Ses principales

missions en tant que Directeur

Général Délégué : Mise en

œuvre du plan stratégique

2014/2016 et pilotage du projet

de rapprochement.


commerciaux transitoires sont mis en place avec

Malakoff Médéric et La Banque Postale pour

démarcher les entreprises bien en amont de la

mise en place de l’ANI prévue le 1er janvier 2016.

En attendant, comment êtes-vous organisés ?

Une quinzaine de chantiers a été identifié afin

de se préparer au mieux sans perdre de temps.

Les aspects humains et organisationnels seront

comme toujours prépondérants et seront traités

en étroite collaboration avec les partenaires

sociaux.

Pourquoi un tel rapprochement ?

L’ANI va rendre obligatoire la complémentaire

santé pour l’ensemble des salariés. Pour trans-

former cette loi en opportunité de développement,

les mutuelles, comme la nôtre, devront maîtriser

la négociation de branche collective et disposer

d’un réseau commercial capable de démarcher

en direct des dizaines de milliers d’entreprises.

Elles devront également disposer d’un actuariat

capable de tarifer des contrats à plusieurs niveaux

mais aussi d’une plateforme de gestion combinant

l’individuel et le collectif.

Or, seule une stratégie d’alliance peut répondre

aujourd’hui à cette problématique complexe. En

effet, aucun acteur ne dispose, à lui seul, de la

totalité des cartes indispensables pour se frayer

un chemin économiquement viable dans un envi-

ronnement de contraintes réglementaires et

prudentielles aussi denses.

L’alliance est-elle une alternative opportune ?

Elle est la seule réponse pertinente. Il est en effet

plus utile de renforcer ses qualités que de vouloir

rattraper le temps perdu. Le groupe de protection

sociale Malakoff Médéric pourra profiter d’un

réseau comme le nôtre et nous-même disposer

de l’expertise développée par leurs soins auprès

des entreprises. En complément, nous pourrons

nous appuyer sur la Banque Postale et son réseau

de milliers de points de vente à travers le territoire.

Pourquoi un nouveau modèle de protection

sociale complémentaire doit–il se mettre en

place ?

Il s’agira de créer de puissants groupes, capables

de porter toute l’assurance de personnes, c’est-

à-dire la santé, la prévoyance classique regrou-

pant l’incapacité-invalidité, le décès, les obsèques,

mais aussi les autres besoins que sont la dépen-

dance, l’épargne vie, l’épargne retraite et bien

évidemment tous les services associés. Il faudra

revisiter l’ingénierie sociale pour que la mise en

œuvre de ces garanties et services se fasse dans

une logique industrielle et d’optimisation des

coûts. En le décidant collectivement, certains de

ces groupes relèveront encore du « non-lucratif ».

Dans un tel contexte, quelle est la résilience

du modèle mutualiste ?

L’équation économique semble presque insoluble :

plongée dans un environnement hyperconcur-

rentiel, banalisée sur les plans réglementaire,

prudentiel et fiscal, confrontée à l’évolution indi-

vidualiste et consumériste de notre société, l’offre

santé mutualiste, vertueuse parce qu’embarquant

nativement des solidarités sociale, familiale et

intergénérationnelle, sera demain condamnée à

une diffusion confidentielle. Pour preuve, depuis

2002, la famille mutualiste a perdu de nombreuses

parts de marché en complémentaire santé, au

bénéfice presque exclusif de nouveaux entrants,

les bancassureurs. Ainsi, pour la majorité des

mutuelles santé d’ores et déjà en difficulté, l’ANI

constitue un séisme. La partition du risque actifs-

inactifs va déstabiliser techniquement les porte-

feuilles mutualistes et réduire de façon signifi-

cative le champ de la mutualisation, élément

structurant du modèle mutualiste. Sur la cible

des TPE et des TNS, des centaines d’acteurs vont

entrer dans la compétition. Cette concurrence

acharnée conduira au dumping sur les couvertures

socles minimales, avec pour conséquence un

effondrement des marges techniques, posant

ainsi à court terme la question de la viabilité des

structures mono-activité que sont les mutuelles

santé. Ces dernières n’auront d’autres choix que

de puiser dans leurs fonds propres pour compen-

ser les pertes techniques ; le risque d’asphyxie

économique devenant alors réel. Cette perspec-

tive inquiétante pour la famille mutualiste génère

déjà un mouvement de panique qui conduit les

mutuelles santé : à se regrouper entre elles, sans

que cela ne règle nécessairement leur probléma-

tique économique ; à imaginer des adossements

particuliers avec des courtiers gestionnaires ; à

rejoindre des ensembles mutualistes ou paritaires,

hypothéquant leur autonomie. Dictés par le tempo

de l’ANI, applicable au 1er janvier 2016, les délais

d’adaptation à ces ruptures seront de courte

durée.

C’était donc imparable de se rapprocher ?

C’était indispensable dans un environnement

combinant l’ANI et la rénovation des contrats

solidaires et responsables. C’était essentiel dans

un contexte de plus en plus contraignant où la

normalisation de la complémentaire santé s’ac-

célère bien vite. Demain, nos deux familles d’ac-

teurs mutualistes et paritaires sont appelées à

s’adapter, grâce à quelques acteurs précurseurs,

qui devront construire des structures nouvelles

en assurance de personnes, ceci dans une logique

de partage de valeurs. Notre rapprochement

répond à ce besoin. g


150e ANNIVERSAIRE43

ChIffRES CléS3e mutuelle française12e assureur français1 400 000 personnes protégées6 000 personnes bénéficiaires d’allocations d’Action Sociale23 000 consultations réalisées au Centre de santé Jack Senet107 points d’accueil 2 100 collaborateurs

lE PlAn STRATéGIquE 2014-2016élaboré dans la continuité du précédent, le plan stratégique de la Mutuelle Générale prend en compte les premières conséquences de l’Accord national Interprofessionnel (AnI) visant à généraliser la couverture complémentaire santé à tous les salariés. Il fixe cinq grandes orientations : • la poursuite du développement sur un marché compétitif • le renforcement de la satisfaction des adhérents (entreprises clients et partenaires)• la volonté de préserver les équilibres économiques• la conservation de la gestion du régime obligatoire • la construction d’un partenariat de développement structurant

77


150e ANNIVERSAIRE45


acteurs de la transition énergétique

Pour Dominique Lamiot, Président de l’Etablissement de Retraite

additionnelle de la Fonction publique (ERAFP), les investisseurs

institutionnels ont un rôle majeur à jouer dans le financement de la

transition énergétique. Explications

La transition énergétique va être au centre

des débats qui se tiendront à la COP 21 de

Paris en fin d’année. Quelle place occupe-t-

elle pour l’ERAFP ?

La transition énergétique ne pourra se faire qu’en impliquant l’ensemble des secteurs de l’économie. Les débats actuels tournent beaucoup autour des modalités et investissements nécessaires à l’ac-croissement des énergies renouvelables dans le mix énergétique. En revanche, ils omettent sou-vent le constat qu’il n’y a pas d’énergie plus verte que celle qui n’est pas consommée. Or, cet enjeu de l’efficacité énergétique touche tous les secteurs. Dans une telle optique, un investisseur institu-tionnel de la taille de l’ERAFP, qui investit dans l’ensemble de l’économie avec une démarche ISR best in class, peut jouer un rôle non négligeable pour inciter les acteurs économiques à une meilleure prise en compte de cet enjeu.

Qu’appelez-vous méthode de gestion « best

in class » ?

Depuis sa création il y a maintenant dix ans, l’ERAFP, en tant que fonds de pension public, a fait le choix de développer une politique d’Inves-tissement Socialement Responsable (ISR) qui lui serait propre. Cette politique est mise en œuvre à travers une stratégie de gestion dite best in class, c’est-à-dire que nous investissons dans tous les secteurs, sans faire d’exclusion, dans l’objectif de retenir les meilleures entreprises selon trois grands axes : l’environnement, le social et la gouvernance (ESG).

En 2014, vous avez réalisé la première

empreinte carbone de vos investissements.

Quel bilan en avez-vous tiré ?

Nous sommes convaincus que la sélection ISR best in class permet de mieux apprécier les risques sur le moyen-long terme et d’identifier les entreprises qui seront les vecteurs de la croissance durable à laquelle nous aspirons pour demain. C’est dans ce cadre que nous nous sommes posé la question de l’impact réel de cette approche. Désireux de mesurer avec rigueur le carbone associé à nos investissements en actions, nous avons fait appel aux services de Trucost pour évaluer l’intensité carbone de notre portefeuille d’actions de grandes sociétés cotées. Le résultat est très encourageant puisqu’il a permis d’acter que la réduction de l’empreinte carbone de notre portefeuille par rapport à l’indice de référence MSCi World était de 19 % et entièrement attribuable à notre sélec-tion de titres.

Pensez-vous que les investisseurs institu-

tionnels ont un rôle à jouer dans le finan-

cement de la transition énergétique ?

Chacun doit prendre conscience du risque que le réchauffement climatique nous fait courir à tous

et dans ce contexte, les investisseurs institution-nels ont un rôle important à jouer dans le finan-cement de la transition énergétique. Cependant, celui-ci implique d’intégrer les enjeux liés à la nature des investissements d’une part, et les défis liés à la structuration du circuit finan-cier d’autre part. Cela présuppose donc de la part des autorités publiques de fournir les signaux économiques et réglementaires adéquats pour déclencher et orienter les décisions d’investisse-ment. g

les investisseurs institutionnels,

Dominique Lamiot

L’ERAFP EN BREFL’ERAFP est l’établissement qui gère le Régime de Retraite additionnelle de la Fonction publique. Fonds de pension public obligatoire et par points, l’ERAFP permet le versement d’une prestation additionnelle de retraite assise sur une partie des primes et rémunérations accessoires des fonctionnaires.Avec près de 23 milliards d’euros d’actifs sous gestion, l’ERAFP est l’un des plus importants fonds de pension publics en termes d’affiliés (4,5 millions de bénéficiaires) et collecte près de 1,8 milliard d’euros de cotisations en moyenne par an.

nouS inveStiSSonS dAnS touS leS SecteurS, SAnS

fAire d’eXcluSion, dAnS l’objectif de retenir

leS meilleureS entrepriSeS Selon troiS grAndS

AXeS : l’environnement, le SociAl

et lA gouvernAnce (eSg).

77


150e AnniversAire47

innovation

de la recherche

Créé par la Caisse des Dépôts et l’etat en 2011, France Brevets est un fonds d’investissement

qui défend les technologies issues des laboratoires publics et des entreprises françaises. il les

aide à valoriser leurs brevets et à les exploiter au mieux comme nous l’explique Jean-Charles

Hourcade (75), son Directeur général.

Concrètement, comment intervient France Brevets ?Notre mission est d’aider les entreprises françaises

à valoriser au mieux leurs brevets. Nous inter-

venons dans deux cas principaux : lorsque le

brevet est en milieu ou fin de cycle, nous aidons

l’entreprise à le valoriser à travers des licences

d’exploitation et repérons les cas éventuels de

contrefaçons.

Deuxième cas : lorsque le brevet est en cours de

dépôt, nous accompagnons les équipes de

recherche pour constituer des portefeuilles de

brevets autour d’une même technologie.

Quels sont vos critères de sélection des brevets ?Notre principal critère est le caractère innovant

du produit breveté ainsi que son potentiel éco-

nomique au niveau national et international.

En quoi France Brevets est-il un atout pour le développement des PME et ETI ?France Brevets aide les entreprises qui détiennent

des brevets à les valoriser, les exploiter au mieux

et obtenir ainsi un meilleur retour sur investis-

sement en :

• recherchant des partenaires susceptibles d’être

intéressés par une licence d’exploitation du bre-

vet ;

• explorant de nouveaux champs d’exploitation

du brevet. Des entreprises d’autres secteurs peu-

vent en effet être intéressées par la technologie

concernée ;

• rapprochant le brevet d’autres brevets au sein

d’une grappe technologique afin d’offrir un pro-

duit novateur complet et attirer ainsi un plus

grand nombre d’acquéreurs.

Les entreprises peuvent, soit nous confier un

mandat de valorisation et si nous parvenons à

céder les droits du brevet nous percevons une

commission, soit nous céder le droit de sous-

licencier le brevet à de potentiels acquéreurs et

d’en tirer une part des revenus, ou encore, dans

certains cas, nous céder la propriété du brevet.

2014 a été l’année du smart grid. De quoi sera faite 2015 ?Les smart grid font aujourd’hui partie de notre

quotidien. Ils sont présents partout : l’automobile,

l’aéronautique, l’énergie, la santé, etc. 2015 sera

l’année de leur déploiement. g

France Brevets : acteur de la valorisation

Jean-Charles Hourcade (75)

BIO EXPRESSJean-Charles Hourcade (75) a commencé sa carrière comme ingénieur de recherche à l’Institut national de l’audiovisuel (INA). En 1989, il devient PDG de Thomson Digital Image puis directeur du « business développement » de Thomson CSF en 1993. Deux ans plus tard, il est nommé directeur de la stratégie, du plan et des fusions-acquisitions. En 2000, il rejoint Thomson Multimédia comme responsable scientifique et technologique puis devient PDG de Canal+ Technologies. En 2008, il fonde Red Cat Technologies, un cabinet de conseil en stratégie et management des TIC. C’est alors que la Caisse des Dépôts et l’Etat viennent le trouver pour créer France Brevets en 2011 dont il devient Directeur général.

notre miSSion eSt d’Aider leS entrepriSeS frAnçAiSeS à vAloriSer Au mieuX leurS brevetS.

FRANCE BREVETS EN BREFCréé en 2011 par la Caisse des dépôts et l’Etat, France Brevets est un fonds d’investissement dédié au licensing international de brevets, qui mobilise des ressources humaines et financières pour l’innovation. D’envergure mondiale, il est l’un des tout premiers fonds souverain dédié aux brevets.

L’AÉRONAUTIQUE PEUT AVOIR CONFIANCE.

Gestion des risques, qualité, conformité réglemen -

taire : la maîtrise des risques est au cœur de l’aéronautique.

Apave et ses filiales interviennent aux côtés de tous les acteurs de la filière :

constructeurs, équipementiers, opérateurs (compagnies aériennes, aéroports), sociétés de maintenance, autorités civiles

et militaires. En France comme à l’international, les équipes du Groupe Apave réalisent des missions qui demandent

compétences, excellence, intégrité et passion de l’aviation. Missions de confiance obligent.

A U D I T S - CO N S E I L - F O R M AT I O N - I N S P E C T I O N - A S S I S TA N C E T E C H N I Q U E - E S S A I S - M E S U R E S

www.apave-aerospace.com

ApaveAeronautique-210X280:Mise en page 1 10/04/15 9:52 Page 1

77

et de l’espace

Afin de mieux servir ses clients dans le

domaine aéronautique et spatial, avec la

conformité réglementaire et la certification

pour pierres angulaires, le Groupe Apave

déploie ses filiales spécialisées en Europe,

en Afrique et en Asie et s’appuie sur son

réseau de 130 agences en France.

Le Groupe Apave participe à l’améliora-tion de la sécurité et de la maîtrise des risques de l’aéronautique auprès des

autorités civiles et militaires, françaises et étrangères, des constructeurs, des équipe-mentiers, des sociétés de maintenance et de réparation (Airbus, ATR, Boeing, Safran, Thalès, Grand China Aviation Maintenance, etc.), et des opérateurs (aéroports de Bor-deaux, Lyon, Toulouse, Alger, Douala, etc. et compagnies aériennes en Angola, Ouganda, Pays-Bas, Portugal, République démocra-tique du Congo, Vietnam, etc.).

Une OffRe GLOBALeL’offre Apave se fonde sur une expertise globale. OSAC assure des missions de contrôle technique de l’aviation civile. Apave Aeroservices conseille dans le domaine de la maîtrise des risques ; Sopemea qualifie les équipements ; A+métrologie gère et vérifie les moyens de mesure ; BVT homo-logue les emballages destinés au transport de marchandises dangereuses et forme le personnel de la chaîne logistique.

APAVe AeROSeRViCeS : MAîTRiSe DeS RiSqUeS AéROnAUTiqUeSApave Aeroservices est le partenaire des entre-prises et des autorités de l’aviation pour la mise en place du suivi de navigabilité des aéronefs et, plus généralement, pour la maîtrise des risques. Avec une offre complète de prestations – audit,

conseil, formation et assistance –, Apave Aero-services accompagne les acteurs du secteur aéro-nautique dans leur programme d’amélioration de la sécurité et de mise en conformité avec la règlementation internationale.

SOPeMeA : eSSAiS De qUALifiCATiOnPar ses essais de développement, fonctionnels, et de qualification, maillon fort de la chaîne de certification, Sopemea intervient sur toutes les grandes normes de l’aéronautique, les innova-tions technologiques, et les équipements des programmes – A 380, A 350, A 400 M, Boeing 787, Dassault F5X et F8X – qualifiés dans ses labora-toires. Un savoir-faire reconnu par la qualifica-tion attribuée par Airbus et l’habilitation délivrée par Boeing.

A+MéTROLOGie : GeSTiOn eT VéRifiCATiOn DeS MOyenS De MeSURe Toutes les activités de la métrologie sont cou-vertes : étalonnages et vérifications multi-gran-deurs, mesures 3D, maintenance, gestion de parcs, formation, conseil, pré-audits, contrôles non destructifs, etc.

BVT : SPéCiALiSTe DU TMDAccrédité par l’International Air Transport Asso-ciation (IATA), BVT forme les personnels qui inter-viennent dans la chaîne logistique du transport aérien de marchandises dangereuses (TMD).

fORTe exPéRienCe DAnS Le SPATiALLe Groupe Apave développe une importante activité dans le domaine spatial. Par son assis-tance technique, Apave est associée aux princi-paux lanceurs (Ariane, Vega, Soyouz) et aux acteurs majeurs du secteur (CNES, Arianespace, Starsem, etc.). g

apave au service de l’air

Van Phuc Lê (64), Président d’Apave International et

innovation


150e AnniVErsAirE49

OSAC : Le COntrôLe de LA nAVIgAbILIté POur LA SéCurIté La surveillance de la navigabilité a pour but de garantir que les aéronefs sont techniquement en état de voler en toute sécurité pour les biens et les personnes à bord et au sol. Cette surveillance consiste essentiellement à effectuer des audits et des contrôles garantissant que les différents acteurs de l’aviation civile appliquent en matière de suivi de la navigabilité la réglementation européenne édictée par l’AeSA, Agence européenne de la Sécurité de l’Aviation Civile. depuis 2010, OSAC assure cette surveillance en France comme partie de l’Autorité, et effectue des missions hors d’europe pour l’AeSA en sous-traitance de la dgAC. Avec ses 115 inspecteurs hautement qualifiés et son système d’information performant, OSAC est l’un des plus importants organismes de surveillance au monde.

Jean-Marc de raffin dourny, Président d’OSAC (groupe Apave)

16.03.2015 12:13 (QUADRI-tx vecto) flux: PDF-1.3-Q-300dpi-v-X1a2001-isocoated-v2-300

77


150e ANNIVERSAIRE51

INNOVATION

au cœur de nos priorités

L’Office européen des brevets (OEB) fait parti des plus grands offices

de brevets du monde. Le Président de l’OEB, Benoît Battistelli, revient

sur le bilan de l’année 2014 et les perspectives d’avenir alors que

les demandes de brevets et les impératifs en termes de qualité ne

cessent de croître.

Les demandes de brevet sont en constante

évolution : pouvez-vous nous en dire

plus ?

Pour la 5e année consécutive, les demandes de brevets en Europe continuent à augmenter : en 2013, 266 000 demandes ont été enregistrées contre 274 000 demandes en 2014. Même si la Chine et les Etats-Unis restent en tête sur le plan de croissance, les demandes provenant des 38 états membres de l’OEB ont augmenté de 1,2 %. Sur 9 des 10 secteurs technologiques les plus actifs en 2014, ce sont des entreprises européennes qui ont déposé le plus de demandes ce qui confirme la solidité de l’économie européenne dans le

domaine de l’innovation technologique et montre que l’Europe a un porte-feuille équilibré et varié de brevets.

Dans ce contexte de demande accrue, vous

avez maintenu une position de leader :

quelle est votre stratégie ?

Plus de 4 250 examinateurs hautement qualifiés - scientifiques et ingénieurs - procèdent aux recherches et aux examens des demandes. Il en résulte des brevets de haute qualité, qui se dis-tinguent par leur fiabilité juridique et fournissent une base décisionnelle solide aux inventeurs. Renforcer la qualité des brevets est aussi un objec-tif stratégique dans notre partenariat avec les autres grands offices de brevets, en particulier avec l’Office chinois des brevets avec qui nous célébrerons nos 30 ans de coopération cette année. Grâce à la diffusion de ses standards, l’OEB participe au maintien de l’Europe parmi les places fortes de l’innovation au niveau mondial.

Vous placez la qualité des brevets au

centre de vos préoccupations : comment

combinez-vous qualité et gestion des

coûts ?

L’Office a toujours mis l’accent sur la qualité et lancé un programme ambitieux de réformes et de modernisation dans un certain nombre de domaines clés. Ces projets sont essentiels pour maîtriser les coûts comme l’OEB est totalement financé par les taxes payées par ses utilisateurs qui doivent être maintenues à un niveau raison-nable. Ce programme a déjà permis des gains de

productivité significatifs. La mise en œuvre du brevet unitaire devrait rendre le système européen encore plus attractif.L’OEB a été le premier grand office de brevets à faire certifier selon la norme ISO 9001 toutes ses procédures internes relatives à l’examen des brevets. Notre fonds de données (90 millions de documents) qui sert de base aux recherches effec-tuées par nos examinateurs a connu des amé-liorations majeures en termes d’accessibilité, par notre service gratuit de traduction automatique des brevets (Patent Translate, 32 langues, 20 000 requêtes par jour), et de couverture, par l’ajout de quelque 30 millions de documents asiatiques au corpus de l’OEB.

Le 11 juin prochain se tiendra « Le Prix de

l’inventeur européen » : pouvez-vous nous

en dire un plus sur cet événement ?

Chaque année, l’OEB récompense d’éminents inventeurs sélectionnés par un jury international présidé par M. Louis Schweitzer pour leur contri-bution au progrès économique, social et techno-logique en remettant le Prix de l’inventeur Euro-péen. L’édition 2015, se déroulera pour la dixième session à Paris le 11 juin prochain au Palais Bron-gniart. Environ 500 invités de marque du monde des affaires, de la science, de la culture et de la politique sont attendus à la cérémonie de remise des prix. Ce prix représente avant tout une juste reconnaissance du rôle des inventeurs pour nos sociétés basées sur le savoir et les technologies. g

La quaLité des brevets

Benoît Battistelli

Siège de l’Office européen des brevets, bâtiment Isar à Munich.

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innove, une industrie qui se transforme, qui s’adapte, une industrie

jeune sans laquelle aucune des nouvelles technologies, aucune

énergie nouvelle n’existeraient. Lui donner les moyens de se déployer

sur les marchés internationaux pour conforter son rôle moteur de

notre économie et continuer à créer de l’emploi et de la valeur est

indispensable.

Un véritable moteUr d’innovation

Science de la transformation de la

matière, la chimie est donc essentielle

pour répondre aux défis présents et

futurs. En ce sens, l’industrie du même

nom est un véritable moteur d’innova-

tion et de développement économique

au service de pans entiers de notre

société. Ainsi, en réponse aux impératifs

d’aujourd’hui, mais surtout aux attentes

de demain, les acteurs de la chimie

apportent des solutions aux enjeux pla-

nétaires liés à l’énergie, au changement

climatique, à l’accroissement démogra-

phique, à la mobilité ou encore à la

préservation des ressources et de l’en-

vironnement.

Un acteUr majeUr de l’économie

En France, l’industrie chimique occupe

la 2e place en Europe, la 6e au niveau

mondial avec un chiffre d’affaires de 82,4

milliards d’euros en 2014. 1er secteur

industriel exportateur, la chimie contribue posi-

tivement à la balance commerciale de la France,

avec un solde positif de 7,4 milliards d’euros. Avec

plus de 156 600 salariés directs et vraisemblable-

ment deux à trois fois plus d’emplois indirects,

elle participe au maintien des emplois en France

et au développement d’un tissu de PME / ETI. Ainsi,

la chimie est fondamentale pour l’économie et le

développement durable de notre pays.

Un acteUr majeUr

dU développement dUrable

Les industriels de la chimie se sont

résolument engagés dans la tran-

sition vers une chimie durable,

non seulement pour elle-même

et ses modes de production, mais

également dans l’application de

ses produits et technologies. Une

évolution qui se fait en collabo-

ration étroite avec l’ensemble des

acteurs et en particulier les PME.

Compétitivité, attractivité, dura-

bilité, sont les trois axes insépa-

rables et interdépendants qui

sous-tendent son développe-

ment. Sans attractivité pas d’in-

dustrie pour animer le territoire,

sans compétitivité pas de main-

tien possible de ce secteur et sans

durabilité pas d’avenir à cette

filière. C’est la trilogie incontour-

nable d’une industrie chimique

susceptible de relever les défis de la nouvelle

révolution industrielle telle qu’elle se dessine

aujourd’hui. Celle qui permettra à la France de

renouer avec la croissance.

150e ANNIVERSAIRE


les industries chimiques, vecteurs

Jean Pelin (71),

54

Directeur Général

SCIENCES

créer des conditions économiqUes et réglementaires favorablesPour ce faire, les industriels de la chimie appellent de leurs vœux une politique économique et régle-mentaire qui, avec le soutien des pouvoirs publics, améliore leur compétitivité. Plusieurs objectifs donnent le cap pour satisfaire à cette exigence : garantir l’accès à des matières premières et à l’énergie à un coût compétitif de façon pérenne, encourager les investissements dans la chimie de base, maillon clé pour le développement d’une nouvelle ère industrielle, favoriser l’émergence de clusters régionaux rassemblant des industriels et fournisseurs de service afin de créer un envi-ronnement favorable, poursuivre l’intégration de la chimie et des matériaux dans les filières aval d’avenir (énergie, automobile...), notamment par l’innovation.

donner à la chimie Une dynamiqUe noUvelleL’UIC se mobilise pour attirer les investisseurs en développant des partenariats afin de soutenir l’effort d’innovation. Elle valorise le rôle de la chimie dans l’utilisation de nouvelles matières premières et de produits à faible impact envi-ronnemental. Elle s’implique dans le dévelop-pement des compétences des salariés du secteur pour les faire correspondre aux évolutions de la branche et permettre ainsi aux activités indus-trielles d’avoir un véritable avenir. À l’image de la démarche Responsible Care®, initiée par les industriels de la chimie depuis 25 ans dans notre pays, de nombreux efforts sont également déployés pour améliorer l’image du secteur et restaurer la confiance du public.

répondre aUx enjeUx dU xxie siècleL’UIC place le développement durable au cœur même de la dynamique de progrès de l’industrie chimique. De nombreuses actions ont été menées pour faciliter le passage à une économie circulaire axée sur l’utilisation de ressources et d’énergies

renouvelables et le recyclage et mettre ainsi en place de nouvelles filières industrielles vecteurs de croissance. Suite aux avancées réalisées grâce au projet SusChem et à la dynamique impulsée par la création de l’ACDV*, l’UIC accom-pagne au quotidien les industriels en œuvrant pour la diminution de l’em-preinte environnementale de l’industrie chimique et des industries clientes. Ces démarches constituent les axes de pro-grès de demain et esquissent le nouveau profil d’une chimie durable.Ainsi, l’industrie chimique entend bien rester un acteur économique majeur pour la France et poursuivre son déve-loppement. Elle est déterminée à conci-lier compétitivité et durabilité pour une croissance rentable. g


150e ANNIVERSAIRE55

1er Secteur induStriel eXportAteur, lA chimie

contribue poSitivement à lA bAlAnce commerciAle

de lA FrAnce, Avec un Solde poSitiF de 7,4 milliArdS

d’euroS.

EN BREFL’Union des industries chimiques agit pour la compétitivité et le développement de l’industrie chimique et de ses applications en France et aux niveaux régional, national et européen. Porte-parole du secteur chimique auprès des pouvoirs publics nationaux, européens et des instances internationales, elle définit des positions et des actions communes, dégage les axes d’une politique industrielle volontariste et responsable. Elle accompagne également les industries chimiques aux niveaux régional et national, dans les domaines clés de la compétitivité des entreprises.L’UIC regroupe une trentaine d’experts qui croisent leurs travaux pour répondre au mieux aux problématiques des industriels de la chimie (questions techniques, économiques, fiscales, commerciales, juridiques, sociales, d’image…) et créer les conditions favorables au développement d’une chimie durable en France. Elle est présente dans toutes les régions de France. Chaque UIC régionale rassemble les entreprises en fonction de leur implantation géographique, offrant des services et actions adaptés à l’environnement local.

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mobilité

les projets vont bon train

Des millions de voyageurs empruntent chaque jour le train

pour des trajets vers le leur lieu de travail ou des destinations

plus lointaines. Ils utilisent un réseau complexe qui doit

évoluer grâce à des ingénieurs compétents.

Entretien avec Bernard Schaer (73), actuellement Directeur

Général Adjoint de SNCF Infra en charge de l’ingénierie

et bientôt amené à occuper de nouvelles fonctions.

Comment vivez vous la mise en place de la

fusion entre SNCF et RFF ?

Je suis à 100 % dans la préparation de la future organisation sachant que j’occuperai des fonc-tions de directeur général adjoint en charge de l’ingénierie et de projet. a l’heure où paraîtra cet article, nous serons pratiquement au « ter-minus » de notre regroupement.

Quel est le but du rapprochement ?

La Loi du 4 août 2014 a décidé de réorganiser le système ferroviaire. Elle a prévu la création d’un Epic de tête qui pilotera les deux filiales : SNCF Mobilités et SNCF Réseau. La première assurera l’exploitation commerciale des trains et la seconde gèrera les infrastructures ferroviaires.

Quels sont les moyens de la Direction

Ingénierie et Projets ?

Environ 4 000 personnes travailleront au pro-fit du Métier Ingénierie et Projets : des experts et des ingénieurs spécialisés dans les différents composants de la voie, des ouvrages d’art et de la signalisation, des managers de projet, des maitres d’œuvre. des ingénieries et des bureaux d’études externes interviendront bien sûr aussi sur nos projets.

Quelle est votre ambition ?

Nous voulons innover pour développer un réseau plus sûr, plus fiable et plus disponible. Nous souhaitons aussi mettre à profit la nouvelle organisation pour rechercher la meilleure effi-cacité économique.

Quelle sera votre deuxième ambition ?

Toute perturbation apportée par les travaux sur les voies est difficile à supporter pour les voya-geurs. C’est vrai sur les lignes RER en Ile-de- France, TgV et sur tout le réseau. Nous cherche-rons non seulement à baisser les coûts des travaux mais aussi à réduire leur impact sur les circulations. Enfin nous avons une troisième ambition : nous mettrons en place des relations plus partenariales avec nos fournisseurs (ingé-nierie, entrepreneurs fournisseurs de matériel).

Quelles seront vos valeurs ?

Mettre au service des utilisateurs du réseau, des entreprises ferroviaires et de la collectivité la meilleure infrastructure possible avec des res-

sources, provenant pour une part importante des financements publics. Et bien sûr respecter les engagements que nous prenons vis-à-vis de nos clients et des collectivités qui participent au financement de nos projets.

Quelle sera la place de vos collaborateurs ?

dans les métiers de l’ingénierie, notre seule richesse est la capacité d’innovation et l’enga-gement de nos ingénieurs et de nos techniciens. Nous devons trouver les meilleurs conditions pour permettre à nos collaborateurs d’apporter le meilleur d’eux mêmes au service de nos ambi-tions. a cet égard, j’attache énormément d’im-portance à un management qui permet de développer une vraie intelligence collective. Cet aspect sera un levier essentiel pour notre ingé-nierie.

Quel genre de projets d’investissement la

SNCF Réseau mettra-t-elle en œuvre ?

On a souvent dit, voire reproché à la SNCF, à RFF le tout TgV. Nos priorités pour les prochaines

150e ANNIVERSAIRE


renaissance du réseau :

Bernard Schaer (73)

58

DANS lES métIERS DE l’INGéNIERIE, NotRE SEulE RIchESSE

ESt lA cApAcIté D’INNoVAtIoN Et l’ENGAGEmENt DE NoS

INGéNIEuRS Et DE NoS tEchNIcIENS.

mobilité

années, validées par l’Etat, mettent l’accent sur l’entretien et la régénération du réseau existant, qui, malgré les efforts entrepris ces dernières années, continue de vieillir et voit sa perfor-mance baisser quels que soient les efforts. der-rière le mot « régénération du réseau », j’entends le remplacement de ses composants arrivés en fin de vie : nous remplaçons ainsi l’équivalent d’environ 1 000 km de voies par an.

Cette politique concernera-t-elle les postes

de signalisation ?

Oui, beaucoup d’entre eux étant très âgés. a titre d’exemple, nous remplaçons actuellement le poste de signalisation de la gare de Lyon. On a du mal à se l’imaginer, mais le poste qui gère l’un des trafic TgV les plus importants, date de 1933, avec des techniques de l’époque, alliant mécanique et circuits à relais. au-delà des dif-ficultés d’entretien que pose l’existence de technologies aussi anciennes, pour lesquelles on ne trouve plus les compétences et les com-posants nécessaires, il est évident que ces ins-tallations offrent aux exploitants des fonction-nalités très limitées, loin de ce que peuvent offrir des postes informatisés. Le nouveau poste sera terminé en 2017.

Prévoyez-vous un budget pour cette

régénération ?

Ce budget de régénération a augmenté de manière significative entre 2007 et aujourd’hui. Il était à un niveau particulièrement faible entre les années 2000 et 2005, on ne remplaçait plus alors que 400 à 500 kilomètres de voies par an sur un réseau qui en compte 45 000. depuis, ce budget a doublé ; il est aujourd’hui de 2,5 g€.

Poursuivrez-vous l’effort dans les

prochaines années ?

Malgré ce doublement, le réseau continue à vieillir. Nous investissons actuellement moins pour maintenir le réseau en état que d’autres

réseaux européens, pourtant d’un âge moyen moins élevé. Nous voulons donc poursuivre l’effort dans les cinq prochaines années pour stabiliser l’âge de la partie ferroviaire la plus circulée et arrêter le vieillissement moyen du réseau le plus structurant.

Le TGV reste également une priorité …

En même temps que nous menons cet effort de régénération du réseau, nous achevons actuel-lement et simultanément quatre lignes à grande vitesse. Nous menons de front le prolongement de la LgV Est entre Beaudrecourt, à l’Est de Metz, jusqu’à Strasbourg. Puis sous forme de parte-nariat privé/public, nous réalisons les prolon-gements des TgV entre Le Mans et Rennes, entre Tours et Bordeaux et le contournement de Nîmes et de Montpellier dans le prolongement du TgV Méditerranée.

Un effort sera-t-il porté sur l’Ile-de-

France ?

Ce réseau est lui même extrêmement sollicité et au maximum de sa capacité. En quatre ans, les investissements ont doublé dans cette région, passant de 500 millions à 1 milliard d’euros. Les projets sont très nombreux. On peut citer les travaux d’amélioration de la ligne du RER B entre la gare du Nord et l’aéroport de Roissy. On peut

aussi citer la tangentielle Nord en cours de réa-lisation sur la grande ceinture de Paris pour offrir aux Franciliens un nouveau service de banlieue à banlieue.

Pour l’ensemble des travaux, combien

seront investis par la SNCF Réseau ?

au total, le programme d’investissement de SNCF Réseau est de l’ordre de 6 milliards dont 2 mil-liards d’euros pour le développement des lignes TgV (y compris la part investie via les PPP) et les 2, 5 milliards consacrés à la régénération du réseau.

Exportez-vous votre ingénierie ferroviaire

dans le monde ?

dans le groupe SNCF, le vecteur de l’exportation d’ingénierie est Systra. Cette filiale, partagée avec la RaTP, qui a aussi une activité importante en France aussi bien en ferroviaire qu’en trans-ports urbains, est le fer de lance des deux éta-blissements vers l’international. Elle vient de dépasser 500 millions d’euros de chiffres d’af-faires dont plus de la moitié est réalisé à l’étran-ger. g


150e ANNIVERSAIRE59

La future organiSation de SnCf réSeauLa direction « accès au réseau » définira la stratégie des réseaux et commercialisera les capacités ferroviaires auprès de la SnCf Mobilités ou autres opérateurs. La direction « circulation » sera composée des exploitants du réseau (postes d’aiguillage). La direction « maintenance » entretiendra les performances du réseau avec des établissements répartis sur tout le territoire. La direction « ingénierie projet » dont Bernard Schaer sera responsable imaginera et développera les composants futurs du réseau (nouveaux postes d’aiguillage, nouveaux systèmes d’alimentation électrique) et en assurera la réalisation opérationnelle.

77


150e AnniversAire61

mobilité

pour un parcours unique

Après avoir combiné des formations aussi riches que variées, Pierre

Dejoux a vu sa carrière se propulser au sein du groupe spécialiste des

ascenseurs OTIS, dont il est devenu le président europe.

Pour nous en dire plus, Pierre Dejoux (85) répond à nos questions.

Quelques mots pour nous présenter OTIS ?

Leader mondial du marché de la fabrication, installation et maintenance des ascenseurs et des escaliers mécaniques, OTIS compte, en Europe, un effectif de 25 000 personnes et un chiffre d’affaires qui s’élève à 4.5 milliards $. La société fabrique des ascenseurs sur mesure (Burj Khalifa - Dubaï), standards ou encore inno-vants. Nous avons, d’ailleurs, lancé le GeN2 Switch Solar, nouvel ascenseur complètement autonome et alimenté par des panneaux solaires. OTIS développe, constamment, des services inno-vants en matière de maintenance préventive (télésurveillance et diagnostic à distance). Par ailleurs, dans le cadre de United Technologies

nos équipes R & D composées de près de 600 ingénieurs en Europe, travaillent sur la définition d’un ensemble de systèmes intelligents capables d’optimiser la consommation énergétique et le trafic dans les immeubles.


parcours et votre formation ?

J’ai rejoint les bancs de l’Ecole Polytechnique et ensuite l’Ecole de Ponts Paris Tech. J’ai, également obtenu un DEA en économie de l’université de la

Sorbonne que j’ai complété par des programmes d’exécutifs à l’université de Darden en Virginie. Toute ma carrière professionnelle s’est forgée au sein du Groupe Otis que j’ai intégré en 1990. J’ai commencé en tant que Responsable Chantier et j’étais chargé d’encadrer une centaine de tech-niciens. J’ai ensuite pris un poste de Directeur d’Agence, puis celui de Directeur Régional. Ensuite, j’ai été promu Directeur des Opérations pour Otis France. J’ai continué a évoluer an sein du groupe et j’ai été nommé président de la zone Asie du Sud-Pacifique - devenue, en décembre 2008, la zone SAPA (South Asia Pacific and Gulf Area).

En quoi consiste votre mission ?

En tant que président, ma mission est un mix de stratégique et d’opérationnel. Pour le premier volet, mes tâches quotidiennes consistent à définir et élaborer les stratégies accé-lérant le développement des activités du groupe. J’entretiens également un contact direct, fréquent et régulier avec nos clients et donneurs d’ordre afin d’alimenter nos réflexions. En ce qui concerne la partie opérationnelle de ma mission, elle consiste à manager les différentes

équipes et services qui composent l’entreprise. Je joue, par ailleurs, un rôle de représentant de l’entreprise à l’extérieur.

Que vous-a-apporté votre formation ?

Globalement, ma formation était basée à la fois sur le scientifique et les humanités. Ce qui m’a permis de bien m’adapter à la complexité des environnements dans lesquels j’ai évolué. Une fois cette complexité cernée, il est possible, dans le monde de l’entreprise, de définir des actions simples et efficaces et trouver le bon équilibre entre une approche purement scienti-fique et une approche humaine. Je tiens à préciser, également, que mes autres formations m’ont été d’une grande utilité dans l’exercice de mon métier d’aujourd’hui. Etre diri-geant d’une entreprise nécessite, en effet, plu-sieurs compétences. Des compétences que j’ai pu acquérir sur les bancs des différentes écoles que j‘ai fréquentées en échangeant avec des cama-rades d’une grande diversité. g

une formation variée

Pierre Dejoux (85)

otiS développe, conStAmment, deS ServiceS innovAntS en mAtière de mAintenAnce préventive (téléSurveillAnce et diAgnoStic à diStAnce).

66

MOBILITé

Au sol ou en apesanteur, les ambitions de Schindler sont

résolument tournées vers l’innovation pour répondre aux défis

de demain, comme en atteste sa réflexion autour du « transit

management » ou son engagement auprès de Solar Impulse.

Rencontre avec Pierre Vanstoflegatte (88), Président Directeur

Général de Schindler France.

VIE DES ENTREPRISES


PERFORMER PAR

Pierre Vanstoflegatte (88)

62

Quels sont les enjeux de Schindler au-jourd’hui ?Comme toutes les entreprises dans une éco-nomie en crise, Schindler doit s’adapter à un marché devenu plus volatile et faire face à des tensions importantes au niveau des prix. Le gros enjeu reste cependant de s’adapter aux transformations – consuméristes, démogra-phiques, technologiques, économiques – de notre monde en faisant de l’amélioration de nos propres performances, produits et services, un préalable absolu.

Comment abordez-vous le nouveau cadre conceptuel qu’est la mobilité urbaine ? La mobilité est un besoin essentiel du monde dans lequel nous vivons et travaillons. Voilà pourquoi Schindler recherche continuellement des solutions innovantes pour améliorer ses services et proposer des offres performantes (ascenseurs, escaliers mécaniques, trottoirs

roulants et gestion de trafic) conçues pour amé-liorer la mobilité urbaine et l’inscrire définitive-ment dans une démarche efficace et durable.

Pouvez-vous nous donner un exemple de produit innovant ?Dès les années 90, Schindler s’est intéressée au « transit management » ou gestion de la mobi-lité. Grâce aux nouvelles technologies, l’entre-prise a repoussé les limites de la performance avec une solution intelligente qui fluidifie la mobilité au sein d’un bâtiment : la technologie PORT (Personal Occupant Requirement Termi-nal). Ce nouveau système assure à tout passager un déplacement adapté, en fonction de ses be-soins et habitudes. Cette 3e génération de système de gestion des destinations révolutionne la science de l’opti-misation des flux de trafic tout en offrant une personnalisation des services et des accès. Côté environnement, si les machines que nous op-timisons sans cesse ne représentent que 2 % de la facture énergétique d’un immeuble, PORT permet de réduire la consommation grâce no-tamment à la mise en veille d’une partie des ascenseurs en cas de faible fréquentation.

Pouvez-vous nous parler du projet Solar Impulse ?Solar Impulse est le premier avion fonctionnant à l’énergie solaire, capable de voler de jour comme de nuit. Ce projet, né en Suisse, va rele-ver le challenge du premier tour du monde sans une goutte de carburant en 2015 ; le plan de vol a d’ailleurs été annoncé le mois dernier. Férue

d’innovation, Schindler a souhaité intégrer ses ingénieurs dans l’équipe Solar Impulse. Cette coopération permet un échange de connais-sances et de découvertes dont nous sortons tous gagnants. Des matériaux plus robustes ou une propulsion plus performante pourraient par exemple être appliqués à nos produits dans un avenir proche.

Outre l’innovation, qu’est-ce qui caractérise Schindler ?Je dirais son esprit de famille. Certes, c’est un grand groupe mondial. Mais, ramené au quoti-dien, grâce au maillage précis qu’elle a su créer à travers son réseau d’agences, Schindler entre-tient une très grande proximité avec sa clientèle et ses équipes dont l’esprit d’entraide fait la force et la réussite de Schindler. g

L’INNOVATION

BIO EXPRESSPierre Vanstoflegatte (88) a commencé sa carrière en qualité de Direction de la filiale de Spie Sud-Ouest avant d’être nommé Chairman au sein de Spie UK. Après 17 années passées au sein de Spie, il rejoint Schindler en 2010 en qualité de DG de la holding Roux Combaluzier Schindler puis de PDG de Schindler France.

SCHINDLER EN BREFFondé en Suisse en 1874, le Groupe Schindler est

un fournisseur leader d’ascenseurs, d’escaliers mécaniques et des services afférents. Ses

solutions de mobilité transportent 1 milliard de personnes chaque jour dans le monde.

SCHINDLER FRANCE EN CHIFFRES• 15 Agences Régionales en Province

• 1 Agence Régionale Ile-de-France (vente et installation d’appareils neufs)

• 9 Agences Ile-de-France (dédiées à la maintenance)

• CA 2013 : 465 millions d’euros

Grâce à nos 6 690 sites, notre réseau ultra haut débit, nos plateformes techniques, nos savoir-faire etnos clients, le futur commence maintenant. TNT connectée, vidéo à la demande, télévision derattrapage, médias sur le web, connexions ultra haut débit, datacenters… Notre métier: imaginer lesréseaux de vos performances. Notre ambition: être à vos côtés pour vous faire aimer demain.

Bienvenue dans le monde connecté par TDF.

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sécurité

un parcours atypique et original

Après un parcours original et atypique dans la gendarmerie

au sein de laquelle il a contribué à de nombreux changements,

Serge Caillet (75) réintègre la vie professionnelle privée au sein

du Groupe SCUTUM au poste de Directeur Stratégie

Développement. Il revient, entre autre, dans cette interview sur

les grandes étapes de sa carrière et sa contribution à la mise

en place de l’Institut de Recherche Criminelle de la Gendarmerie

Nationale (IRCGN).

A votre sortie de Polytechnique, vous avez

décidé de suivre une carrière militaire :

pourquoi ce choix ?

En 1975, dans un contexte d’antimilitarisme fort, j’ai été le seul de ma promotion à choisir l’armée, plus précisément la gendarmerie. J’ai passé mon année de service militaire en Alle-magne dans un régiment de cavalerie, où j’ai pris conscience des différentes problématiques relatives à la défense. Pendant cette année, j’ai aussi pris goût au commandement. Puis, de retour à Palaiseau, je me suis rapproché de l’officier de gendarmerie, cadre de notre pro-motion, et j’ai découvert cette Arme, qui m’a semblé correspondre parfaitement à mon tempérament « service public ». En 1978 je rejoins l’Ecole des Officiers de la Gen-darmerie Nationale où je suis positionné avec ceux qui seront mes homologues tout au long de ma carrière, les Saint-Cyriens recrutés direc-tement à la sortie de leur Ecole. Après une période assez brève d’observation réciproque, des liens d’amitié s’instaurent très vite entre nous.En 1979, j’entre dans la vie active en tant que commandant d’escadron de gendarmerie mobile. C’est en assurant mes premières missions un peu musclées de maintien de l’ordre que je me suis rendu compte que j’avais choisi une carrière vraiment différente de celle de la plu-part de mes camarades.

L’affaire Grégory en 1985 a marqué un

tournant dans votre carrière : pouvez-vous

nous en dire plus ?

L’affaire Grégory a créé un choc au sein de la gendarmerie, de la police et de la justice. Elle a entraîné une remise en cause totale des condi-tions d’exercice de la police judiciaire. De ce fait, en 1987, la gendarmerie décidait de créer son propre laboratoire : l’Institut de Recherche Criminelle de la Gendarmerie Nationale (IRCGN).Jeune commandant, j’ai ainsi été affecté au Centre Technique de Rosny-sous-Bois pour créer ce laboratoire. J’ai développé ce projet pendant 13 ans. N’ayant pas de modèle au sein de la gendarmerie, j’ai pu profiter d’une certaine liberté d’action mal-gré le poids de l’administration. La police natio-nale disposait déjà de 5 laboratoires dirigés par des biologistes ou des toxicologues qui avaient cependant tendance à réduire leur champ d’ac-tion à leur spécialité. J’ai vite compris l’intérêt de mettre à la disposition de la justice plusieurs disciplines scientifiques dont, bien évidemment mais pas seulement, celles de l’ingénieur.De nombreux départements originaux ont vu le jour, notamment : informatique-électro-nique, entomologie légale (datation de l’heure de la mort à partir des insectes retrouvés sur le corps), ou médecine légale grâce à la colla-boration d’un médecin militaire qui, comme moi, s’est passionné pour la police scientifique.

Une unité d’identification des victimes de catas-trophe a aussi été créée. C’est lors de la catas-trophe du Mont Sainte-Odile qu’elle a réalisé sa première mission en 1992. L’unité est aussi inter-venue, sous ma direction, sur le crash du Concorde dans un contexte de forte pression médiatique et politique.

150e ANNIVERSAIRE


De la genDarmerie au secteur privé :

Serge Caillet (75)

64

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Quelle expertise métier avez-vous

développé au cours de votre carrière

professionnelle ?

Les derniers postes que j’ai occupés, comme général de corps d’armée, étaient ceux de Com-mandant de la Gendarmerie du Grand Ouest, qui regroupe 20 départements, puis de Com-mandant de la Gendarmerie des Outre-mer.Contrairement au privé où les responsabilités me paraissent plus sectorisées, le commande-ment dans la gendarmerie englobe, aux divers niveaux hiérarchiques (compagnie, groupement, région), tous les aspects de direction dont la gestion de l’opérationnel, des ressources humaines et de la logistique. Les compétences qui sont développées sont ainsi diverses et multiples.

Suite à votre retraite, vous avez intégré la

société SCUTUM : comment s’est déroulée

votre reconversion professionnelle ?

En 2014, à l’âge de 59 ans, j’ai été admis en 2e

section. Alors que je souhaitais rester dans la vie active, j’ai rencontré Franck Namy, Président du Groupe SCUTUM. Le courant est passé immé-diatement. En intégrant ce Groupe, j’ai retrouvé l’énergie de pionnier vécue à mes débuts lors de la mise en place du laboratoire, puis de la mise sur pieds du service central de la police judiciaire de la gendarmerie dont j’ai été le premier directeur. Cette dynamique s’est pour-suivie par la création de trois offices centraux, dont celui de la lutte contre les atteintes à l’en-vironnement et la santé publique qui a pris depuis une telle importance.Je m’attache à apporter une plus-value au sein du Groupe principalement dans deux directions :

• Faciliter les relations avec les forces de sécu-rité et le ministère de l’intérieur au moment où se renforce la coopération entre le privé et le public ;• Contribuer aux solutions technologiques pro-posées par le Groupe.Ainsi, je revis d’une certaine manière mes expé-riences passées sous un nouvel angle, vérita-blement passionnant. g


150e ANNIVERSAIRE65

en mouvement !

Construire un destin est une affaire de confiance et

de volonté. Confiance dans l’avenir, et volonté de

tout mettre en œuvre pour réussir. Après plus de vingt-cinq ans d’existence, le Groupe SCUTUM poursuit sa tra-jectoire, un projet à taille humaine, aux étapes mesurées mais à la croissance solide, construite sur la compétence des hommes, la fidélité de ses clients et l’implication totale de ses équipes.Aujourd’hui, prendre à bras-le-corps l’avenir de SCUTUM, c’est œuvrer dans toutes les composantes de l’entreprise

à améliorer la qualité de nos prestations vers nos clients.Cette mobilisation s’articule autour de quatre axes complémentaires :

• Le renforcement dans nos compétences par l’acquisition d’entreprises porteuses de savoir-faire et de marchés nouveaux. Ainsi, en se rapprochant de Satif, société servant les grands industriels français de la Défense et de l’Aéronautique, nous dotons nos services techniques d’une véritable expertise des métiers de la Défense.De la même manière, nous poursuivons la constitution de notre Pôle Incendie par l’acquisition de FIRE&CO, société reconnue pour la qualité de ses services, et présente en PACA, et Rhône-Alpes ;• L’accompagnement de nos clients à l’international. L’acquisition de la société belge CEULEMANS SECURITY, déployant au Benelux une offre en tout point identique à celle de SCUTUM, nous permet d’apporter efficacité et sérénité à nos clients internationaux. Un interlocuteur unique prend en charge leurs contraintes de sécurité locales ;• Le développement de services concrets, créateurs de valeurs pour nos clients. Grâce à nos investissements en R&D, nous rendons nos solutions de télévidéosurveillance plus efficaces chaque jour (technologies IP, analyse d’image thermique, caméra à projecteurs déportés…) pour ainsi permettre une diminution de l’insécurité.• L’accompagnement post-incidents de nos clients car nous pensons que notre mission se poursuit au-delà des sinistres. Nous proposons l’assistance de notre pôle d’experts réunis dans la direction « Sûreté - Sécurité des activités » pour conduire l’analyse des événements et construire le cahier des charges des recommandations adaptées aux risques. g

Par Franck NamyPrésident du Groupe SCUTUM

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1743 MOËT & CHANDON1765HENNESSY1772VEUVE CLICQUOT

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1860 TAG HEUER 1860 JARDIN D’ACCLIMATATION 1865 ZENITH

1870 SAMARITAINE 1884 BULGARI 1895 BERLUTI 1908 LES ECHOS

1916 ACQUA DI PARMA 1924 LORO PIANA 1925 FENDI 1936 FRED

1945 CÉLINE 1947 DIOR 1947 EMILIO PUCCI 1951 WENJUN

1952 GIVENCHY1958 STARBOARD CRUISE SERVICES1959CHANDON

1961 DFS 1969SEPHORA 1970KENZO 1970 CAPE MENTELLE

1976 BENEFIT COSMETICS 1977 NEWTON 1980 HUBLOT

1984 MAKE UP FOR EVER1984THOMAS PINK 1984DONNA KARAN

1984 MARC JACOBS 1985CLOUDY BAY 1989 ONBOARD MEDIA

1991 F R E S H 1 9 9 3 B E L V E D E R E 1 9 9 8 N U M A N T H I A

1999 CHEVAL DES ANDES 1999 TERRAZAS DE LOS ANDES

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