Il n' est pas rare de croiser , parmiles Supply Chain Managers , deshommes et des femmes au profild

'

entrepreneur . Ces personnessont marquées par l

'

esprit d'

initiative, le goût du défi, l' envie dechangement ou la liberté decréer. Inventifs, innovants , curieux ,ces Supply Chain Managers seréalisent en portant des projets.Laurent Gontharet en fait partie.Portrait.

Laurent Gontharet,DirecteurSupplyChaind'AutodistnbutionUn espritentrepreneurial

Autodistribution en brefLeaderdela distributionindépendantede piècesdétachéesAutomobileet PoidsLourdsenFrance

im5.500collaborateurspourleGroupeenFrance,1.000 enPologne54distributeursfilialeset53 indépendantsopérantsur prèsde500 pointsdeventeCAgroupe2015: 1,43 MdeDesplates-formeslogistiquesopérantenJ+1 et H+4 etpouvantapprovisionnerlesréparateursdu marché2 à 4 foispar jourAutodistributionanimeen outrele 1erréseaufrançaisdegarageset decarrosseries(2.000 ateliers)500.000 référencesvenduesparan

Jean-MarcAbelous: BonjourLaw entGontharet. Commentcommencevotreparcours ?Laurent Gontharet : Il est marquéparun certaindéterminismefamilial :des grands-parents ingénieurs, unpère ingénieur, une mèreprofesseurede physique... En 1987, je passeunbac scientifique au lycée StanislasàParis, puis intègre l ' Esiee, une écoled'

ingénieurs. Intéressépar lesaspectsindustriels, je choisis naturellementl '

option «AutomatiqueetGénieindustriel». J' approche pour la premièrefois lemondedela productionet delalogistique, par le biais de mon stagede fin decursus. Consultant-stagiaireau sein du cabinet Syseca, je passeplusieursmoisenmissionchezl '

équipementierautomobileMagnetiMarellipour accompagnerla réorganisationdes flux internes et les processusdeplanification d' unedeleursusines. Cestagesera décisif pour la suitede macarrière. Au-delà des enseignements,je ressenstrèsvite le besoinde m'

impliquerdans la vie de l ' école et jedécideavecquelquesamis derelancerle Gala, avec comme ambition

d' en faire un des plus importants etinnovants.

J-M.A. : Quelle estvotre premièreexpérienceprofessionnelle?L.G. : A la sortiedel ' Esiee, j'

effectuemon service militaire dans unrégimentdu «Train » et rejoins par lasuite le cabinet de conseil PEA. Al '

époque, c' est un jeune cabinet enpleine ascensionsur un domaine quel ' on commenceà appeler la «SupplyChain ». Cepostedeconsultantmarqueuneétapeimportantedansmavieprofessionnelle : j' ai l ' occasiond'

intervenirdans des secteursd' activitéstrès variés, de la constructionautomobileaux entreprisesdeprocess, enpassantpar la maintenancedescentralesnucléaires. J' acquiersrapidementlegoût dela gestiondeprojet etla méthodepour concevoir, élaborerdes solutions d'

ingénierie à fortevaleur ajoutée. Je découvre aussichezPEA, desoutils demodélisationdynamique, commeWitness, qui vontm' influencer par la suite dans mesdémarches. Au-delà des aspectsdeprogrammation, j'

adhère immédiate-

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ment à ce type d' outil qui m' oblige àmettre en place une méthodologiepour analyser, hiérarchiseretquantifierlessujets; maisqui m' aideaussiàremporter l ' adhésiondemesclients.

J-M.A. :Avez-vousun exempleen tête ?L.G. : Je me souviensd' une missiondanslesateliersd' uneusined' unéquipementierautomobile. Elleconsistaitàmettreenplaceun systèmedepilotagede la production par Kanban. Rien deplus abstraitet pourtantvia dessimulations, j'

ai réussià entraîner lesresponsableset à leur faire adopter lasolution. C' estd' ailleursau contactdecespersonnesqueje réaliseégalementqu'

il est essentielde faire preuve depédagogieavecl '

organisationquel ' onsouhaitechanger, car la démarcheeststructurante, autantpour le consultantque l '

organisation. Pour preuve, jeprendsgoût à cettedémarchedeformation: je donnedepuiscetteépoquedes cours de gestion industrielle àl ' ESCPet à l ' EPF. Et

j' accompagneaujourd

' hui des étudiants au Cnam.Pendant 5 ans, je vis en réalité monexpérience de consultant un peucommeun complémentà maformationd'

ingénieur, un «3ecycle» : pourmoi, c' est avant tout une excellenteécolepour découvrir, dansleursmoindresaspects, les métierset lesproblématiquesdela Supply Chain.

J-M.A. : En 1999, vouschangezdesecteur d' activitéet demétier.L.G. : Je quitte effectivementPEAau

LindaTempestini(Chefdeprojetmécanisation)etsonéquipe

Parcours de Laurent Gontharet , 48 ansExpérienceimGroupe Autodistribution

DirecteurSupplyChain- DepuisJuillet2014.a Groupement des Mousquetaires/ Intermarché LEMI

DirecteurdesOpérations- 2012-2014.isSaint Gobain Building Distribution / Cedeo

DirecteurSupplyChain- Organisation& Projets- 2008-2012.GroupeGo Sport / Go Sport & CourirDirecteurSupplyChain- 2006-2008.Kingfischer/ Brico DépôtDirecteurLogistique!Projets- 2001-2006.ResponsableperformanceAchats- 1999-2001PEAConsultingConsultant& ManagerOpérationnel- 1994-1999.

FormationDiplômed '

Ingénieur - Esiee-1992

moment où, au sein du cabinet, ladimensioninformatique prendledessussur la dimensionorganisationnelledu métier de consultant. Je quittel ' industrie pour rejoindre alors unepetitestructuredela distribution dontil faut tout mettre en placeen termes

de Supply Chain : Brico Dépôt, filialedu groupeCastorama. J' y faisunerencontredéterminanteavecle fondateurdel '

enseigne. Il metransmetunevisionentrepreneuriale à laquelle j'

adhèreencore aujourd

' hui , baséesur le goûtdu défi, la créativité. Laméthodologie

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DominiqueComte(DirecteurdeLogisteo)etPierreChocq(Responsabled' Exploitation)devantleurnouveausiteenconstruction

acquisechezPEAprendalorstout sonsens:je devienscréateuret porteurdeprojetspourconstruiretoute uneSupplyChain ! Au début, le réseau necomptequ'

unevingtainedemagasins.C' estcommeunestartup, avecun côtéun peu touche-à-tout. Je commencepar organiserle travail des acheteursformésau «terrain », enapportantdela méthodologie, notamment sur ladécompositiondu prix de revient desproduits. Celadure un peu plus d' unan. Conjointement, j' analyseles fluxdansleurensembleet metsenévidencequele modèlelogistiqueen place- lalivraison en direct desfournisseursetle flux passantpar les entrepôts deCastorama- seraun frein à la volontédedéveloppementdel'

enseigne. Il fauttrouver des solutions concrètespourréduirelesstocksen magasin,améliorerla performance des fournisseurs,soutenirle développementdespromotions, desMDDet lesourcingenAsie.

J-MA : Queréalisez-vous?Comment travaillez-vousavecles équipesdéjà enplace ?L.G. : Par chance, j'

ai une grandeliberté pour concevoir des solutionsd'

optimisation mais en l ' absencedemoyens financiers, je restepragmatiqueet m' appuie sur les structuresexistantesdeBrico Dépôt, maisaussisurlesfiliales dugroupe, enparticulierl'

enseigneCastorama. Après un an,jecréela fonction logistiqueet suisdoncchargé de faire évoluer le modèle dedistribution de Brico Dépôt. J' ai alorsune responsabilité fonctionnelle deslogistiquesen magasinetpouraccompagnerla rupture. Je structure uneéquipe en créant des fonctions pourcoordonner les flux (pilotes de flux,approvisionneurs)et pouraccompagnerles prestataireslogistiques(gestionnairesd'

entrepôt, deplate-formeetd'

import). Lespremiersenjeuxconcernentle flux domestique. Jemeconcentresur la constitution d' une filière«flux tendu», avecle supportactif desDirectionsProduits. Moins de 6 moisaprèsles premièresnégociationsavecles fournisseurs, un réseaudeplatesformesde cross-docking, prestéparNorbert Dentressangleet Geodis, estdéployé, permettant de massifier lesflux desfournisseurset deréduirel' en

à

semble des coûts de la chaîne. Enmoinsde2 ans, plus d' I M depalettespar an transiteront sur cesplatesformes. Pour compléter le dispositif,je développeparallèlement la filièreimport en m' appuyantsur lesexpertisesdeCastoramaet deKAL, la filialedu groupe en charge du sourcing àHong Kong. Mon équipe s' appuieenparticulier sur les entrepôtsdeCastoramaet les contrats aveclescompagniesmaritimesdu groupe. Lacroissancede la filière import estsifulgurante(plus de4.000 conteneursacheminéschaque année) qu'

il devientpossiblede prendreson autonomie :

j' obtiens l ' accordde faire construirenotre première plateforme au Havre,sousle pont deTancarville, avant d' enouvrir uneseconde, prochedu port deFos. A la fin de ces 2 projets, noussommesmoins d' une quinzaine pourgérerplus de 1MdEdeflux !

J-M.A. : En2006, vousdécidezdeparticiper au redressementde l'

enseigneGoSport.L.G. : Effectivement, Brico Dépôtestalors dansune phasede consolidationdesesacquis. A cemoment, le GroupeGo Sport souhaiteredresserlesenseignesGoSportet Courirenconstituantunenouvelleéquipe. Curieux, trouvantle challenge intéressant , j' acceptede devenir le Directeur Supply Chainde ces 2 réseaux. Ce nouveau posteapporte, à ce moment précis demonparcours, une nouvelle dimension :celle du managementdeshommesetdesorganisations déjà bien établies.Mon équipecompteune cinquantainedepersonnes, en majorité desapprovisionneurs. Sous la responsabilitédirecteduDirecteurGénéral, jesuperviseune direction Logistique et unedirection Approvisionnements quim' aidentàassurerlepilotageetlagestiondesflux. Le restede l'

équipeparticipeactivement au déploiementdeSARMa lettre demissionestsimple :participer au redressementde l'

entrepriseen recherchant le maximum

d' économies, tout enminimisant l '

impactsurle servicerenduaux magasins.Le schéma logistique est biendifférentde celui de Brico Dépôt : lestockageest privilégié sur 3platesformesexternaliséesafin demaximiserle niveau deservice. La directionapprovisionnementa la responsabilitédel' ensembledesstocksdel'

entreprise,et maîtriseainsitoute la chaîne. Jedisposeausside moyens conséquents:mon budgetlogistiqueestdeplusieursdizainesdeME !

J-MA : Quelssont vosrésultats?L.G. : En quelques mois, le budgetSupply Chain est réduit de plus de100/0 en réorganisant les équipes, enremettant en causeles contrats avecles prestataireset en adaptant le plande transport, notamment la livraisonquotidienneen 24h del ' ensembledesmagasins. Sanspour autantréduire ladisponibilité. Au bout d' un an, malgréceseffortsdifficiles, l '

ajustementn' estpas à la hauteur des espérancesdugroupeCasinoqui remplaceleDirecteurGénéral. Son successeura alorsune vision différente : l' orientationprise par la Supply Chainestà revoiret il faut refaire ce qui a étédéfait !

J-MA. : En2008, vousrejoignezdonc un autre distributeur, le groupeSaint Gobain...L.G. : Effectivement, une opportunité

s' offre à moi. Je quitte Grenobleet leGroupe Go Sport pour revenir enrégionparisienneet intégrerCedeo, lafiliale sanitaire-chauffagedePoint P,afin d'

y prendrela directiondelaSupplyChain. Cedeoest une activité denégocequi regroupedesentrepôtscentraux, maisaussidesmagasinsayantune activité logistiquede proximité etlivrant quotidiennement les clients(plombiersetchauffagistes). Monpérimètreest large : entrepôts,approvisionnement, relation clientset gestionde projets ; et mes responsabilitéss' étoffent avec le managementd

' uneéquipedeplus d' une centainedeper

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sonnesdans un contextesocialcompliqué. Unedemesmissionsconsisteàassurer la continuité des opérations,tout enaméliorantla performanceéconomique. Commechez Brico Dépôt,

j' améliorele fonctionnementdudispositifencollaborantactivementavecladirectionAchatspourrelancerl ' arrivéede nouvelles gammes. Dansle mêmetemps, meséquipesoptimisentlagestiondela demandeet desapprovisionnementset doublent ainsi la rotationdes stocks. La place libérée permetd' accueillir les nouvellesgammes. Eten moinsde 2 ans, l' activité estdoubléeet la rentabilité fortementaméliorée. Sur notre lancée, nouspoursuivonscetteoptimisationenmettant enplacela GestionPartagéedesApprovisionnements(GPA). Nousnousapercevonsmême que nous sommeslespremiersà user de cette pratique ausein de Saint Gobain Distribution !Aveccettepetiteoriginalitéà l'

époque:nous faisonsdela GPAnonseulementavecdesfournisseursdont lesproduits

sontstockés, maisaussiendirect, avecdesusinesdeproduction. Oncoupleeneffet la GPAàleur plan deproductionetlesrésultatssontrapides: niveau destocksenbaissesensible, réductiondestaillesdelot... Simultanément, j' ai l '

opportunitéde créer et développerune«direction des projets », quiaccompagnel' ensembledu réseaudemagasinsdans sa recherchederationalisationdesactivitéslogistiqueset l'

optimisationdesmoyensdelivraison.

J-M.A. : En2012, vousvivezunenouvelle expériencedansla grande distribution.L.G. : À ce moment-là, je n' anticipepasforcémentlechangementdesituation. Point P rachèteen 2012leconcurrentdirect de Cedeo, l '

enseigneBrossette, doublant de fait lesstructurestout en reprenantla main sur lanouvelle organisation. Je quitte alorsla sociétépour retrouverun postedeDirecteurdes Opérationssur la partienon alimentaire d' Intermarché. Le

poste, très orientélogistiquededistribution, comprendlagestiond' unbudgetdeplusieursdizainesdeME, plusde 600 collaborateurs répartis sur4 établissementsdont certainsdeplusde 100.000 m2 et un établissementtransport. Un nouveau challenge entermesdemanagement!

J-M.A. : Pourtant, en2014, vousintégrez le groupeAutodistribution.L.G. : J' ai effectivement une belleopportunité pour rejoindre le groupeAutodistribution . Une propositionm' est faitedansun premiertempspouraider à redresserla principaleplateformeet accompagnerensuiteledéveloppementde la Supply. Je découvreun groupe en pleine croissance, avecune forte ambition pour sa SupplyChainet denombreuxprojetsdanslescartonsqui n' attendent

qu'à être

lancés.En 6mois, lespremiersrésultatssefont sentir : grâceà l '

implication deséquipes de Logisteo, aidées par lesSupply Chain Managers, la situation

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serenverseet la qualitédelaprestations' améliorefortement. Ceséquipesgénéralisentla livraisonen sasdenuit descommandesreçuesla veille à 18 h etréussissent à doubler lespréparations(plus de 30.000 lignes par jour).Dansle mêmetemps, pouraccompagnerl' ambition d' Autodistribution decentraliserla majorité de sesflux, jeconstitue une équipeinterne et nousnousentouronsd

' AMOpourréactiverleprojet d' une plate-formeautomatisée.En quelquestrimestres, nousobtenonsl ' avaldela DirectionGénéraleetdenosactionnaires: un sitede30.000 m2estmis en construction dans le sud deParis ; la miseen place d' un systèmemécaniséde dernièregénération estaussivalidée, pour doublerlescapacitésde stockageet de production dunouveausiteàhorizon2017. Endéfinitive, commechezPEAet Brico Dépôt,je metsaujourd

' hui àcontributionmongoût pour la conceptionet la miseenplacedesolutionsd'

ingénierie, alliantle

conceptuel et l '

opérationnel pour denombreuxprojetsSupplyChainauseind' Autodistribution: mécanisation/automatisationdesentrepôts, miseenplacedelogicielsAPS, améliorationdesrelationsfournisseurs, déploiementd

' unERP... C' est très motivant. Je suis trèsréceptif à la culture d'

entreprisede cegroupe:je me reconnaisetm' épanouispleinementdansl '

espritentrepreneurialmisenexergue, axésurl' initiative et lemodeprojet.

J-MA. : Avecle recul, quelle a étévotreprincipale difficultédans votreparcours?L.G. : Concilier le conceptuel et lemanagement. Lorsquevous intégrezdesorganisationsétabliesdetaille trèsimportante, vos margesdemanoeuvrepour créer et proposer des solutionsd'

optimisation nesont pas forcémentoptimales : vous n' avezpas le tempsd' en élaborerou d' en mettre enplacecar vous devez avant tout manager

Mes news Ressources HumainesLe manager 3.0 est bienveillant , assertif et agile

0 .60 . 19EY.MillEv11. -1,01,0

MANAGEMENTilY

Lasnouvelles régies enjeupour redonner le seunre ers managers

«Mettredela légèretédanslafonctionde manager», c' est ce

qu' a souhaitéIsabelleRey-Milleten écrivantManagementGame, sous-titréLesnouvellesrèglesdu jeupourredonnerle sourireaux managers(éditionsAlisia Pourtransformersa posturede manager,elleet FrédéricRey-Millet, tous2dirigeantsdu cabinetde conseilen innovation managériale

Ethikonsulting, donnent de nombreusesrecommandationset méthodes. Vivele managerbienveillanttout en restantexigeant, assertifet agile ! Cemanager3.0 saitselibérerdutemps(donceffectuedesarbitragespardes«not to do lists»et délègue)pourapprendreà connaîtresescollaborateurssanslesjuger. Ilestconscientqu'

il n' estpasindispensableet leurdonnedesmissionsaux prioritésclairementdéfinies, à réaliserde manièreautonome, générantplusd'

implication.Au-delàdesobjectifs, ildonnedesfinalités, porteusesde sens. Il gèredeséquipesrestreintes, doncplusagileset responsables. Il favorisel'

auto-apprentissage. Il partageavecellessesinformations. Il leurdonnedesfeedbacksassertifsetbienveillants. Il leurmontresaconsidération. Il donne, à

deséquipeset leurscontraintesquotidiennes.

: Quelsseraientvosconseilsà unSupply ChainManager quiaimerait suivrevotreparcours ?L.G. : Ils sontsimples: être à l' écoutedeson environnement, s' adapter,penserautrement, développersacuriosité,innover et toujours proposer.

: Quelssontvoshobbiespour gérer la pressiondevotre vieprofessionnelle?L.G. : Pour me défouler, je joue de labatterie ! Jeprendsrégulièrementdescours au conservatoire,essentiellementdans un registrerock... ee.

PROPOSRECUEILLISPAR

JEAN-MARCABELOUSDirecteur Marketing

Diagma

sescollaborateurset à lui-même, le droit à l' erreur. Carl' échecpermetd

'

apprendre. Il selaisseguiderparsonintuitionquandil lesent.Enfin, ilestadeptedelaFishPhilosophy! LespoissonniersdePikePlaceàSeattlesontcélèbrespourselancerlespoissonsau-dessusdesétalsetlaisserun souvenirimpérissableà leurclientèle. 4 principeslesrégissent: choisirsonattitude, êtreprésent, illuminerla journéedesautreset jouer.

Ce livre estpassionnantet fourmilled'

exempleshistoriques, sportifset d'

entreprises. A lire sansmodération ! Nousavonségalementtestéla forme ludiquedeManagementGameet nousavonsapprisen nousamusant. Laboite commercialiséedirectementparEthikonsultingcomporte13jeux, orientéssurlamotivationet le travailenéquipe. CC

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