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GÉRER EFFICACEMENT MA NOUVELLE ENTREPRISE PROGRAMME COURT EN ENTREPRENEURIAT
ÉQUIPE DE PRODUCTION
DIRECTION DU PROJET BRIGITTE BOURDAGES COORDONNATRICE
SYNOR, CENTRE DE SERVICES-CONSEILS AUX ENTREPRISES DU CÉGEP DE SAINT-HYACINTHE
RÉALISATION DU PROJET CAROLINE POULIN RESPONSABLE DU DOSSIER ENTREPRENEURIAT
SYNOR, CENTRE DE SERVICES-CONSEILS AUX ENTREPRISES DU CÉGEP DE SAINT-HYACINTHE
RÉDACTION SERGE FOURNIER RÉDACTEUR
RÉVISION PÉDAGOGIQUE ALINE LESSARD CONSULTANTE EN APPROCHE PÉDAGOGIQUE
ÉDITION ET MISE EN PAGE LOUISE MARCOTTE CONSULTANTE EN BUREAUTIQUE
IDÉE ORIGINALE GRAPHIQUE VÉRONIQUE TÉTREAULT GRAPHISTE
RÉVISION LINGUISTIQUE BERNARD BOYER RÉVISEUR
COLLABORATION COMPLÉMENT D’INFORMATION RELATIF AUX ENTREPRISES COOPÉRATIVES
M. ANDRÉ JALBERT DIRECTEUR GÉNÉRAL
FÉDÉRATION DES COOPÉRATIVES DE DÉVELOPPEMENT DU QUÉBEC
MME CLAIRE L’HEUREUX DIRECTRICE
COOPÉRATIVE DE DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL DE LA MONTÉRÉGIE
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Remerciements
Le programme court en entrepreneuriat a été réalisé dans le cadre du premier plan d’action triennal du Défi de l’Entrepreneuriat Jeunesse grâce à la collaboration du Secrétariat à la Jeunesse du Québec et la participation financière du Fonds Jeunesse Québec. Nous tenons également à remercier la Direction de la formation continue et du soutien du Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport et les membres du Comité national des Services aux entreprises pour leur concours dans tout le processus d’élaboration de ce programme. Un merci particulier à tous les membres du Comité de concertation qui provenaient du milieu de l’éducation et du milieu économique pour leur disponibilité, leurs précieux conseils et leur travail assidu. Ce programme court en entrepreneuriat permet d’initier les jeunes entrepreneurs aux meilleures pratiques de gestion entrepreneuriale et, par conséquent, à soutenir le déploiement d’une véritable culture de l’entrepreneuriat et de ses valeurs auprès des jeunes. Il est offert dans toutes les régions du Québec par les Services aux entreprises des commissions scolaires et des cégeps. Un complément d’information est présent dans la plupart des manuels afin d’apporter des précisions quant aux particularités inhérentes aux entreprises coopératives. Nous vous invitons à visiter le site Internet www.inforoutefpt.org/sae pour obtenir les coordonnées du Service aux entreprises de la commission scolaire ou du cégep le plus près de chez vous.
TOUS DROITS RÉSERVÉS © AVRIL 2005
RÉSEAU PUBLIC DES SERVICES AUX ENTREPRISES DES COMMISSIONS SCOLAIRES ET DES COLLÈGES DU QUÉBEC DIRECTION DE LA FORMATION CONTINUE ET DU SOUTIEN MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION, DU LOISIR ET DU SPORT 1035, DE LA CHEVROTIÈRE, 12E ÉTAGE QUÉBEC (QUÉBEC) G1R 5A5 TOUS DROITS RÉSERVÉS. TOUTE REPRODUCTION, MODIFICATION, ENREGISTREMENT, DIFFUSION D’AUCUNE PARTIE DU PRÉSENT OUVRAGE, SOUS QUELQUE FORME OU PAR QUELQUE PROCÉDÉ QUE CE SOIT (ÉLECTRONIQUE, MÉCANIQUE, PHOTOGRAPHIQUE OU AUTRE), N’EST AUTORITÉ SANS AVOIR OBTENU AU PRÉALABLE L’AUTORISATION ÉCRITE DU RÉSEAU PUBLIC DES SERVICES AUX ENTREPRISES. POUR NE PAS ALOURDIR LE TEXTE DE CE DOCUMENT, LE MASCULIN EST UTILISÉ COMME GENRE ÉPICÈNE.
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Table des matières
GUIDE D’ANIMATION .................................................................................................................................. 9
PLAN DE L’ATELIER ................................................................................................................................. 15
INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 17 Gestion de l’encaisse............................................................................................................................... 19
1. La petite caisse ...............................................................................................................................................19 2. L’encaisse .......................................................................................................................................................20
Rapprochement bancaire ........................................................................................................................ 23 Gestion des clients .................................................................................................................................. 25 Suivi et collection..................................................................................................................................... 28 Les termes de crédit ................................................................................................................................ 29 Le budget de caisse et l’état des flux de trésorerie.................................................................................. 30
1. L’exploitation de l’entreprise............................................................................................................................31 2. Investissements...............................................................................................................................................31 3. Financement....................................................................................................................................................31
CONCLUSION ............................................................................................................................................ 33
ANNEXE I.................................................................................................................................................... 35
ANNEXE II – COMPLÉMENT D’INFORMATION POUR LES ENTREPRISES COOPÉRATIVES POUR LE FORMATEUR.............................................................................................................................................. 53
ANNEXE III – COMPLÉMENT D’INFORMATION POUR LES ENTREPRISES COOPÉRATIVES POUR LE PARTICIPANT ............................................................................................................................................ 63
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L’importance de la gestion de mon encaisse
15
Plan de l’atelier BUTS
Gérer efficacement son encaisse. Dans le cadre de cet atelier, vous serez sensibilisé à l’importance d’une bonne gestion de l’encaisse et des liquidités de son entreprise. Vous apprendrez à utiliser des outils de gestion utiles et efficaces. Au terme de cet atelier, vous aurez aussi saisi les concepts d’une bonne gestion des clients.
OBJECTIFS
1. Appliquer une méthode saine gestion de la petite caisse. 2. Définir des méthodes de contrôle de l’encaisse et des flux de trésorerie. 3. Gérer quotidiennement ses liquidités dans un contexte transactionnel. 4. Concevoir un système efficace de gestion des clients et des recouvrements. 5. Appliquer le concept de capitalisation. 6. Comparer son entreprise aux normes usuelles en matière financière (ratios et barèmes).
MÉTHODOLOGIE
• Exposés magistraux • Discussions de groupe • Exercices dirigés
BALISES DE CONTENU
• La petite caisse et l’encaisse • Rapprochement bancaire • Étapes dans la gestion des clients • Analyse du crédit • Réception, prise de commande, préparation et livraison. • Facturation, suivi et perception • Les termes de crédit • Les méthodes de remboursement des comptes fournisseurs • Le budget de caisse • L’état des flux de trésorerie • L’exploitation de l’entreprise • Investissement • Financement
L’importance de la gestion de mon encaisse
17
Introduction
L’objectif de cet atelier est de développer chez le participant des habiletés dans la gestion de l’encaisse, dans la gestion des clients ainsi que dans l’utilisation du budget de caisse et de l’état des flux de trésorerie.
Cet atelier sera complété par « trucs et astuces pour mieux gérer mes liquidités » qui permettront au participant d’approfondir les sujets traités dans le présent atelier.
En annexe, un complément d’information présente les particularités relatives aux entreprises coopératives.
L’importance de la gestion de mon encaisse
19
Il est nécessaire
d’avoir le certificat
d’incorporation de la
société par actions
pour pouvoir ouvrir
un compte
commercial.
La personne
responsable devra
aussi prouver qu’elle
est mandatée par
l’entreprise pour
effectuer ces
démarches.
GESTION DE L’ENCAISSE
Puisque l’encaisse est un actif volatile qui peut facilement inciter à la convoitise et au vol, il est important d’établir les contrôles relativement à la gestion de celle-ci. Cet atelier portera sur deux de ses composantes :
1. La petite caisse;
2. L’encaisse.
1. La petite caisse
Le temps d'émission d'un chèque peut être assez long et peut représenter des coûts et des désagréments pour certaines entreprises. Il est souvent plus pratique de régler certaines petites factures courantes en utilisant de l’argent comptant.
Il est difficile d’imaginer que l’entreprise laissera de l’argent liquide sans surveillance et à la portée de tous les employés de l’entreprise. Ordinairement, cet argent est conservé, sous clé, dans un coffret qui a inspiré le terme de petite caisse.
Afin de s’assurer d’une bonne gestion de la petite caisse, un entrepreneur devrait penser à instaurer des mesures de contrôle suivantes :
• Nommer une personne intègre et fiable comme responsable; • Déposer l’argent de la petite caisse dans un coffret de sécurité, à l’épreuve
du feu, qui sera fermé à clé. La clé sera conservée par le responsable; • Émettre un chèque au nom du responsable de la petite caisse afin de la
constituer et de la renflouer; • Maintenir un fonds fixe dans la petite caisse (par exemple 250$) afin d’en
faciliter le contrôle. Ce montant ne doit pas être trop élevé pour attiser la convoitise, ni trop bas pour éviter un renflouement trop fréquent de celle-ci;
• Maintenir un registre des déboursés faits à même la petite caisse (tâche du responsable);
• N’utiliser les fonds de la petite caisse que sur présentation de pièces justificatives valables (reçus, factures, etc.) et conserver celles-ci aux fins de contrôle;
• Effectuer un décompte de la petite caisse à chaque renflouement de celle-ci; • Veiller à ce que la personne responsable de la petite caisse ne soit pas la même personne
responsable de la comptabilité dans les livres; • Limiter le type et le nombre de dépenses qui seront remboursées à même la petite caisse.
L’importance de la gestion de mon encaisse
20
2. L’encaisse
Une entreprise, selon le genre de ses opérations et de la clientèle à laquelle elle s’adresse, aura à manipuler des sommes plus ou moins importantes en argent comptant.
Dans les entreprises opérant dans des domaines où cela est possible, l’entrepreneur devrait essayer, afin de limiter notamment les risques de vol, de limiter les transactions au comptant et privilégier l’utilisation de chèques, de cartes de débit et de crédit.
Plusieurs décisions devront être prises et plusieurs contrôles devront être instaurés afin de permettre une gestion efficace de l’encaisse; les lignes qui vont suivre porteront sur ceux-ci.
Choix de l’institution financière
Ce choix est très important, car l’institution financière choisie deviendra le partenaire financier de l’entreprise pour les années à venir.
Il existe plusieurs banques à charte au Québec en plus du réseau des Caisses populaires; on peut se demander si l’une de ces institutions est préférable aux autres.
Au Québec et au Canada, les institutions financières reconnues sont extrêmement fiables : on ne compte guère de faillites dans le cas de ces entreprises.
Par contre, le choix de l’institution devrait s’appuyer sur certains critères, notamment :
• Services et programmes offerts par l’institution : Dépôt de nuit; Caisses attitrées aux entreprises; Service de paie; Possibilité de dépôts entre les succursales; Financement sur place des entreprises; Disponibilité de plans de financement pour la clientèle; Etc.
• Proximité de la succursale; • Heures d’ouverture et de fermeture; • Qualité des contacts et de la communication avec les responsables (ex. gérant de compte); • Tarification (taux et frais exigés pour les différents services).
L’importance de la gestion de mon encaisse
21
Trucs pour mieux contrôler son encaisse
Pour s’assurer d’un contrôle efficace de l’encaisse, l’entrepreneur doit prévoir l’instauration d’une série de contrôles qui lui permettront d’annihiler ou à tout le moins de réduire les risques suivants :
• Vol et fraude; • Perte; • Erreur de calcul; • Erreur de comptabilisation; • Mauvaise utilisation des liquidités.
Ces contrôles peuvent différer d’une entreprise à une autre en fonction des risques inhérents à chacune des entreprises, de la structure de chacune et des ressources disponibles dans chacune d’entre elles. Voici une liste non exhaustive de ces contrôles qui pourraient être implantés en entreprise :
Encaissements
• Pour les transactions au comptant : (surtout pour le commerce au détail) Utilisation de caisses enregistreuses :
Prévoir un tiroir-caisse par caissier; Maintenir un montant peu élevé dans le tiroir-caisse; Maintenir un montant fixe dans le tiroir-caisse; Ne pas permettre l’ouverture, sauf s’il y a transaction, du tiroir-caisse, ni l’accès au ruban
de caisse par les caissiers; Déléguer une personne responsable des erreurs de caisse; Conserver des pièces justificatives nécessaires lors d’erreurs; Remettre toujours le coupon de caisse au client; Faire en sorte que l’afficheur de la caisse enregistreuse soit bien visible pour le client; Faire effectuer la conciliation de la caisse par le caissier en présence d’un responsable; qui en validera les montants; Etc.
Dépôts fréquents et double vérification des montants déposés; Refus des gros billets; Détecteur de faux billets et formation adéquate du personnel; Utilisation d’un lecteur optique et des codes à barres; Etc.
L’importance de la gestion de mon encaisse
22
• Pour les transactions par chèque : Système de validation du crédit du client (voir section sur la gestion des clients); Photocopie des chèques lors de leur réception; Utilisation des services d’agences spécialisées dans la validation de chèques; Vérification de la validité de la signature et des informations inscrites sur les chèques; Rédaction d’une politique de frais relative à la réception de chèques sans provision (environ de
5 $ à 15 $). • Pour les transactions par carte de crédit ou de débit :
Utilisation d’un terminal de validation des cartes (notez que l’acceptation de la carte de crédit engendre des coûts, soit un pourcentage d’environ 1% à 5% du montant des transactions);
Validation de la signature et du signataire; Remise de la copie du reçu au client; Seul le bénéficiaire de la carte devrait être autorisé à signer celle-ci.
Décaissements
• Pour les transactions au comptant : Limiter le plus possible ces transactions et prévoir une petite caisse; Conserver des reçus et des pièces justificatives; Ne permettre ces opérations qu’auprès de personnes de confiance de l’entreprise et limiter le
montant des transactions effectuées de la sorte. • Pour les transactions par chèque :
Faire signer de préférence les chèques par l’entrepreneur lui-même; Vérifier le chèque avec les pièces justificatives (bon de commande, facture et bon de
réception); S’assurer de la présence d’un deuxième signataire pour les montants importants; Ne jamais faire des chèques « petite caisse » ou au porteur; Conserver prudemment les formules de chèque; Faire imprimer les chèques à l’aide de l’ordinateur et contrôler l’accès à cette opération (par
exemple, mot de passe); Effectuer un rapprochement bancaire fréquent (minimum une fois par mois).
• Pour les transactions par cartes de crédit et de débit :
Limiter ces transactions à certains types de transaction, à certains employés et à certaines situations;
Conserver les pièces justificatives; Concilier les relevés de cartes avec ces pièces justificatives; Limiter le solde autorisé sur ces cartes; Garder un contrôle efficace sur l’utilisation de ces cartes.
L’importance de la gestion de mon encaisse
23
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RAPPROCHEMENT BANCAIRE
Le rapprochement (conciliation) bancaire est certainement l’un des outils de contrôle les plus répandus et les plus efficaces dans la gestion de l’encaisse.
Puisque les institutions financières produisent chaque mois un relevé des opérations passées au compte de l’entreprise, il est important de s’assurer que les informations inscrites sur celui-ci concordent avec celles contenues dans nos livres, ce processus se nomme rapprochement bancaire (voir l’exemple joint en annexe).
Le rapprochement bancaire, doit être fait sur une base régulière (au moins une fois par mois) et comprend deux étapes :
• Pointer chacune des transactions inscrites sur le relevé bancaire (chèques, dépôts, virements, etc.) et vérifier si elles sont bien inscrites dans nos livres. Cette analyse permet souvent de découvrir, sur le relevé, des transactions qui ne figurent pas dans les livres de l’entreprise, notamment :
Frais bancaires et de cartes (crédit et débit); Frais et revenus d’intérêts; Variation de la marge de crédit; Chèque sans provision reçu d’un client; Paiements de prêts et paiements « préautorisés » (ex. : assurances); Frais d’impression de chèque, etc.
L’importance de la gestion de mon encaisse
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Ces transactions devront faire l’objet d’ajustements et d’écritures dans les livres de l’entreprise, car elles n’y sont pas comptabilisées. L’entreprise obtiendra alors un solde ajusté aux livres.
Ces chèques et ces dépôts sont considérés comme en circulation. Ils ne feront pas l’objet d’ajustements aux livres, car ils y sont déjà inscrits. Cependant, l’entreprise devrait recalculer son solde bancaire et faire
comme si ces chèques et ces dépôts avaient été encaissés, le solde ainsi obtenu au solde ajusté aux livres.
À l’inverse, l’entreprise pourrait découvrir que certains chèques qu’elle a émis n’ont toujours pas été encaissés par les bénéficiaires, de même, le dépôt effectué dans la dernière journée du mois n’a peut-être pas encore été porté au compte de l’entreprise en raison du délai de compensation. Ces transactions seront sans doute reportées au mois suivant.
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Lors de l’analyse et de l’approbation du crédit du client, l’entreprise fait face aux risques suivants :
• Refuser le crédit à un client qui le méritait. • Accorder le crédit à un client qui ne le méritait
pas.
Le deuxième risque étant souvent plus coûteux, l’entreprise aurait avantage à bien effectuer cette étape de la gestion des clients.
GESTION DES CLIENTS
La gestion efficace des clients aura un impact souvent important sur celle des liquidités, il est donc important d’en énumérer les composantes et de comprendre le mécanisme lié à chacune de celles-ci.
Parmi les composantes ou les étapes liées à la gestion des clients, il faut souligner :
• Analyse et approbation du crédit des clients (ouverture de comptes); • Réception et prise des commandes des clients; • Préparation et livraison des marchandises commandées; • Facturation; • Suivi et perception des comptes.
Analyse et approbation du crédit des clients (ouverture de comptes)
Il ne faut pas oublier que le crédit que l’on consent à un client est un privilège qu’on lui accorde et que ce privilège peut lui être retiré s’il ne respecte pas les politiques de l’entreprise.
Avant d’accorder un tel privilège, il faudrait vérifier si le client en question mérite qu’on lui accorde un tel privilège. On devrait donc effectuer ou faire effectuer une analyse du crédit du client.
Ces analyses sont généralement effectuées par les responsables du département de crédit de l’entreprise et ceux-ci peuvent aussi utiliser les services de firmes spécialisées dans le domaine (exemple Dun & Bradstreet, Équifax, Créditel etc.) qui peuvent fournir rapidement une analyse de crédit sur un client en particulier en raison des nombreuses données dont ils disposent au sujet de multiples entreprises. Cependant, ces firmes demandent des frais qui pourraient rendre leur utilisation moins intéressante.
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Cueillette de l’information
Lorsqu’une entreprise décide de faire elle-même cette analyse, elle demande souvent au client de remplir une formule de demande de crédit qu’elle analysera consciencieusement par la suite. Cette demande de crédit devrait exiger du client de lui fournir les informations suivantes :
• Nom de l’entreprise (est-elle incorporée, enregistrée ou autres?); • Adresse (a-t-elle plusieurs établissements?); • Numéro de téléphone, de télécopieur (fax) et autres; • Date de début des opérations; • Nom des actionnaires ou propriétaires; • Nom et adresse de l’institution bancaire, nom du responsable du compte, no téléphone de la banque
et du no compte; • Références de crédit (Nom, adresse et téléphone de fournisseurs, normalement entre 3 et 5); • Montant de crédit demandé; • Signature de la formule de demande de crédit (prévoir aussi une section qui confirme que le client
consent à ce que ces données soient vérifiées et qu’une enquête de crédit à son sujet soit menée).
Analyse de l’information recueillie
Une fois la demande de crédit remplie par le client, il est important de bien analyser celle-ci.
Donc, il faut vérifier les références fournies par le client et contacter (de préférence par écrit et par télécopieur) ces dernières et leur demander :
• quel est le montant de crédit autorisé au client en question; • quels sont leurs termes de crédit; • si le client les respecte; • si le client a déjà fait des chèques sans provision (NSF); • quel est le solde actuel dû par le client et depuis quand; • quelle est l’appréciation générale du client. Les informations bancaires doivent aussi être vérifiées; cependant, de plus en plus, les banques sont réticentes (afin de conserver la confidentialité des transactions) à fournir ces informations, il faut bien souvent passer par l’intermédiaire de notre banque pour obtenir les informations bancaires du client.
L’analyse de toutes ces informations devrait nous amener à décider :
• si on accorde ou refuse la demande de crédit; • quelle est la limite accordée; • quelles sont les modalités de paiement acceptées.
L’importance de la gestion de mon encaisse
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Réception et prise de commande (survol seulement)
Dans certaines entreprises, le client, au lieu de se présenter en magasin et de transiger avec l’un de nos représentants, manifestera son besoin en faisant parvenir un bon de commande à l’entreprise (voir exemple fourni en annexe). Afin d’en faciliter le traitement et de contrôler les informations qui y sont présentées, il est conseillé à l’entreprise de concevoir un document, prénuméroté, à cet effet.
Ce document est nécessaire peu importe si l’entreprise reçoit les commandes de ses clients par la poste, par téléphone, par télécopie, par courriel ou par le biais des vendeurs.
L’entreprise devrait également toujours prévoir envoyer une confirmation des commandes reçues au client.
Facturation
La facture est le document que le client recevra et qui lui indiquera qu’il nous doit une certaine somme d’argent. Ce document doit donc lui être acheminé rapidement et doit donc comporter toutes les informations pertinentes afin d’en faciliter l’approbation par le client.
Les termes de crédit du client devraient être clairement indiqués. Il ne faudrait pas aussi oublier de fournir les numéros de taxes de vente provinciale et fédérale afin que le client ne se serve pas de cette excuse pour ne pas régler notre facture.
Si la facture doit être émise en de multiples copies, ne pas oublier d’en fournir le nombre requis.
Notes
L’importance de la gestion de mon encaisse
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SUIVI ET COLLECTION
Afin de favoriser un encaissement rapide de nos clients et de limiter le nombre de nos créances douteuses, il est extrêmement important de faire un suivi de nos clients.
En effet, si l’on accorde un délai de paiement de 30 jours, par exemple, à un client, il ne faut pas s’attendre à recevoir le paiement avant cette date.
Cependant, il pourrait être important (surtout pour les organismes gouvernementaux et les très grandes entreprises) de contacter le client afin de s’assurer qu’il a bien reçu la facture et que tout était correct à ce sujet, et que les autorisations nécessaires pour le paiement de la facture ont bien été obtenues.
Cet appel vous permettra d’éviter des retards indus dans le règlement de vos factures. Bien entendu, si vous communiquez avec le client avant l’échéance du terme, la courtoisie et le tact doivent être de mise afin de ne pas offusquer inutilement le client.
Certains clients respectent toujours les termes et d’autres ont besoin que l’on renouvelle leur mémoire. Une façon de leur rappeler qu’ils nous doivent de l’argent est de leur faire parvenir un état de compte détaillé indiquant les factures, leurs échéances et le solde dû. L’entreprise peut aussi avoir une politique d’envoi automatique des états de compte ou elle peut le faire pour des clients sélectifs.
En plus d’envoyer un état de compte, il pourrait être nécessaire de contacter (par téléphone ou par écrit) le client afin de lui indiquer qu’il doit de l’argent à la compagnie.
Ce suivi devrait être très serré afin de s’assurer que nous n’aurons pas de surprises à ce sujet.
Si malgré nos multiples tentatives de recouvrement, le client ne nous a toujours pas payés ou n’a pas manifesté son intention de le faire, on pourrait envisager de prendre d’autres mesures comme celles d’utiliser les services d’une agence de recouvrement ou de remettre, le cas échéant, notre cause dans les mains d’un avocat qui pourra prendre les mesures légales qui s’imposent.
Les services d’une telle agence ne sont pas gratuits. De façon générale, elles exigent un pourcentage du montant qui sera perçu et ce pourcentage variera en fonction du montant et de la « vieillesse » du compte en souffrance.
L’utilisation d’avocats peut générer des coûts importants; il faut donc s’assurer d’avoir épuisé toutes les autres ressources possibles avant d’entamer cette procédure.
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LES TERMES DE CRÉDIT
L’un des facteurs qui influencera la vitesse à laquelle nos clients s’acquitteront du paiement de leurs factures est le terme de crédit accordé. Sur les factures, ce terme est indiqué de la façon suivante : 2/10, n30. Ce terme signifie que le client aura le droit de prendre un escompte de 2% s’il me paie avant 10 jours, sinon, il dispose d’une période de 30 jours pour le faire.
Il faut maintenant se poser la question suivante : quels sont les facteurs qui influenceront le choix d’un terme plutôt qu’un autre comme politique de crédit de l’entreprise?
• Facteurs influençant le choix d’un terme de crédit : termes offerts par le concurrent; structure et capacité financière; termes offerts par nos fournisseurs; besoins en liquidités (déterminés par le budget de caisse); type de clients.
Donc, avant de déterminer sa politique de crédit, l’entreprise doit considérer ces facteurs et doit bien être consciente que le terme de crédit choisi influencera le délai de perception des clients et de ce fait les liquidités de l’entreprise. De façon générale, 40% des clients seulement respecteront vos termes de paiement scrupuleusement.
Ainsi, le fait d’octroyer un escompte de 2% si le client nous paie en 10 jours, comprend un coût pour l’entreprise. Il est fort probable que si le client dispose des liquidités nécessaires, il se prévaudra de l’escompte car cet escompte lui fournit un rendement important sur le montant payé (environ 73%).
De la même façon, le fait d’accorder des escomptes à nos clients, représente un coût pour l’entreprise, et il faut donc évaluer si ce coût en vaut la chandelle.
De plus, notre politique de crédit aura aussi une influence sur les autres départements de l’entreprise. Ainsi, le département des ventes sera directement influencé par la politique de crédit de l’entreprise.
En effet, plus les termes sont longs, plus il est facile pour eux de réaliser des ventes.
De la même façon, une plus grande flexibilité dans l’approbation du crédit, bien que risquée, facilitera le travail des représentants.
Les termes de crédit varient d’un domaine à l’autre, notamment :
• Vente au détail : paiement immédiat; • Services professionnels : 30 jours; • Manufacturier : 30 à 60 jours; • Services publics : 30 jours.
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LE BUDGET DE CAISSE ET L’ÉTAT DES FLUX DE TRÉSORERIE
Dans la gestion de ses liquidités, l’entrepreneur dispose de deux outils fort utiles :
• Le budget de caisse; • L’état des flux de trésorerie.
Le budget de caisse
Comme son nom l’indique le budget de caisse porte sur des données budgétées donc sur des prévisions. Un modèle de budget est d’ailleurs joint, en annexe, à la présente.
Pour l’entrepreneur, le budget de caisse ne lui est pas inconnu, il faisait partie intégrante des données financières de son plan d’affaires.
Il ne faut pas oublier que les données du plan d’affaires doivent continuer à être utilisées par l’entrepreneur, et ce, même après le démarrage de son entreprise.
En effet, ces données servent de balises et de points de contrôle à l’entrepreneur pour savoir si ses liquidités sont supérieures ou inférieures à celles anticipées et pour connaître les raisons de ces différences dans le niveau de liquidités atteint.
Même si l’entreprise est déjà en exploitation, elle devrait prendre chaque année le temps de préparer un budget de caisse pour le prochain exercice financier. État des flux de trésorerie
Cet état, présenté à titre d’exemple en annexe, est sûrement le plus méconnu des états financiers. Pourtant, il joue le même rôle que le budget de caisse, il vise à mesurer le niveau des liquidités et à en expliquer les utilisations et les provenances. Cependant, il porte sur les données financières actuelles et passées de l’entreprise.
Cet état, tout comme le budget de caisse, est constitué de trois sections qui feront l’objet d’une analyse détaillée (en référence avec le modèle joint en annexe) dans les lignes qui vont suivre, soit :
1. L’exploitation; 2. Les investissements; 3. Le financement.
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1. L’exploitation de l’entreprise
L’exploitation courante d’une entreprise devrait permettre normalement à l’entreprise de générer des liquidités. En effet, si l’entreprise affiche un bénéfice (ses revenus excédant ses dépenses) ses liquidités devraient en être améliorées, d’où la présentation de ce premier poste dans l’état des flux de trésorerie (partie 1).
Certaines des charges (dépenses) de l’entreprise ne comportent pas de mouvements de liquidités (comme l’amortissement). Le bénéfice net est donc corrigé pour refléter cette situation (partie 2).
De plus, les gestionnaires gèrent aussi le règlement des clients, des fournisseurs et le niveau de l’inventaire. Une prolongation de l’échéance et le niveau des fournisseurs, des clients et des stocks auront donc un impact au niveau des liquidités, la section exploitation en tient compte (partie 3).
Il ne reste plus qu’à faire un total de cette source de fluctuation des liquidités.
2. Investissements
La seconde section de l’état porte sur les investissements. En effet, une entreprise très rentable pourrait voir ses liquidités diminuer car elle a utilisé celles-ci pour acquérir (par exemple) de nouveaux biens et actifs à long terme.
Les liquidités seront donc affectées à la baisse lors de l’acquisition d’immobilisations et, à l’inverse, elles augmentent lors de la vente (disposition) de ces actifs (partie 4).
3. Financement
De la même façon, le financement des opérations d’investissement aura un impact important sur les liquidités de l’entreprise. Le fait d’utiliser du financement permet à l’entreprise de préserver dans l’immédiat ses liquidités mais l’obligera par la suite à effectuer des remboursements auprès de son créancier ce qui diminuera alors ses liquidités.
Ainsi, cette section reflète l’utilisation des principales sources suivantes de financement :
• Augmentation de la dette à long terme (nouveaux prêts); • Remboursement de la dette à long terme; • Émission d‘actions (investissement du propriétaire); • Dividendes (retrait du propriétaire).
Finalement, l’état totalisera les variations des liquidités provenant des différentes sections et expliquera la variation des soldes des liquidités du début à la fin.
L’importance de la gestion de mon encaisse
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Conclusion
En conclusion, la gestion des liquidités est fortement influencée par celle des clients. Comme les risques inhérents (par exemple, le vol) sont plus élevés, le participant doit bien retenir les moyens mis de l’avant afin de mieux contrôler ses liquidités.
Le participant doit aussi se familiariser avec les documents financiers (budget de caisse et état des flux de trésorerie) qui servent d’indicateurs du niveau des liquidités et des besoins relatifs à celles-ci.
Annexe I
Annexe I
BANQUE ROUTE123 De la Faillite RELEVÉ DE COMPTEMontréal, QcJ4T 1V6 No de compte
100-530-4Cache-Cash inc.100 Souci, bureau 5050 PériodeMontréal, (Québec) Du 1er décembre au 31 décembre 2003D6D 1T4
Date Type d'opérations Débits Crédit Solde
Solde reporté 16 301,90 $05-déc Chèque - 674 252,00 $ 16 049,90 $05-déc Dépôt 7 959,73 $ 24 009,63 $05-déc Chèque - 677 301,00 $ 23 708,63 $07-déc Chèque - 676 1 400,00 $ 22 308,63 $08-déc Marge de crédit 2 000,00 $ 20 308,63 $09-déc Dépôt 2 396,14 $ 22 704,77 $09-déc Chèque - 671 263,27 $ 22 441,50 $10-déc Chèque - 675 4 194,40 $ 18 247,10 $
18 247,10 $13-déc Dépôt 8 718,90 $ 26 966,00 $15-déc NSF-Sans provision 252,00 $ 26 714,00 $15-déc Chèque - 678 53,00 $ 26 661,00 $
26 661,00 $21-déc Chèque - 679 290,50 $ 26 370,50 $22-déc Chèque - 681 4 066,51 $ 22 303,99 $23-déc Dépôt 22 303,99 $23-déc Dépôt 7 534,14 $ 29 838,13 $24-déc Impression de chèques 38,50 $ 29 799,63 $25-déc Chèque - 683 729,01 $ 29 070,62 $25-déc PPA-Assurances 122,41 $ 28 948,21 $26-déc intérêts 72,33 $ 28 875,88 $26-déc Frais bancaires 52,00 $ 28 823,88 $
Nbre de débits 15 Montant total des débits 14 086,93 $Nbre de crédits 4 Montant total ddes crédits 26 608,91 $
Annexe I
Journal des décaissements déc-03
Description date no. Chèque Montant
Club Bureau 1-déc 671 263,27 $Cache Coup inc. 1-déc 674 252,00 $Bell téléphone 1-déc 675 4 194,40 $Hydro-Québec 2-déc 676 1 040,00 $Club Bureau 2-déc 677 301,00 $Cachalot 15-déc 678 53,00 $Cache cerne enr. 17-déc 679 290,50 $Cache pot inc. 20-déc 680 385,00 $Cache à canard 20-déc 681 4 066,51 $Cache chère 23-déc 682 114,00 $Cache-choux inc. 25-déc 683 729,01 $
Total 11 688,69 $
Journal des encaissements déc-03
Date Montant
05-déc 7 959,73 $07-déc 2 396,14 $00-janv 8 718,90 $23-déc 7 534,14 $31-déc 475,00 $
Total 27 083,91 $
Solde aux livres
no 1 100Encaisse
Date Débit Crédit Solde dr ou cr
30-nov 16 301,90 $ dr
31-déc J.-E. 27 083,91 $ 43 385,81 $ dr31-déc J.-D. 11 688,69 $ 31 697,12 $ dr
Annexe I
Exemple de Rapprochement (conciliation) bancaire
Cache Cash Inc.
Rapprochement (conciliation) bancaire
31-déc-03
Solde aux livres au 31 décembre 1999 31 697,12
Ajustements
1) correction chèque no 676 -360,00
2) augmentation de la marge de crédit 0,00
3) remboursement de la marge de crédit -2 000,00
4) frais de banque -52,00
5) chèque sans provision d'un client -240,00 frais de banque -12,00
6) paiement de l'assurance -122,41
7) intérêts débiteurs -72,33
8) frais d'impression de chèques -38,50
Solde aux livres corrigé 28 799,88
Solde au relevé bancaire 28 823,88
moins : chèques en circulation Rapprochementnuméro 680 385,00
682 114,00 499,00
plus : dépôt en circulation30-déc-03 475,00
Solde corrigé 28 799,88
Annexe I
Exemple de bon de commande
N° de commande:
Nom NomAdresse 1 Adresse 1Adresse 2 Adresse 2Ville (Province) Code postal Ville (Province) Code postalPays Téléphone Pays
Quantité Unité Taxe Montant
Total H.T.Chèque Frais de livraisonComptant Taxes 0,00 $N° de compte 0,00 $Carte de crédit #REF! TOTAL
Nom dont taxes 0,00 $N°
Date d'expiration
DateN° de commandeReprésentantEnvoyé par
N° de client
Description P.U.
7,00%8,00%
21-2-05
NOM DE SOCIÉTÉAdresse 1Adresse 2Ville (Province)Code postalPaysTéléphone: (000) 0000-000 Télécopie: (000) 0000-000
Paiement
Vendeur Expédier à
Date de livraison
Autorisation
Remarques
BON DE COMMANDE
Annexe I
Exemple de facture
N° de la facture:
N° de client DateNom N° de commandeAdresse 1 ReprésentantAdresse 2Ville (Province) Code postal N° d'enregistrement TPSPays Téléphone FAB
Référence Quantité Taxe P.U. Montant
Total H.T. 0,00 $Frais de livraison
Comptant Taxes 7,00% 0,00 $Chèque 8,00% 0,00 $Carte de crédit Total T.T.C. 0,00 $
Nom dont taxes 0,00 $
N°Date d'expiration
2005-02-21
Cadre réservé à la société
Conditions
Insérer des clauses
Description
NOM DE SOCIÉTÉAdresse 1Adresse 2Ville (Province)PaysTéléphone: (000) 000-0000 Télécopie: (000) 000-0000 FACTURE
Paiement
Client
Annexe I
Alex-Ample inc.
État des flux de trésorerie
pour l'exercice terminé le 31 décembre 2004
2004 2003
Exploitation
Bénéfice net 25 200 $ 34 900 $ Partie 1
Éléments n'ayant pas d'incidence sur l'encaisse Partie 2Amortissement 5 200 4 200 Perte ou gain sur disposition d'actif - -
Fonds de roulement autogénéré 30 400 39 100
Variation des éléments hors-caisse du fondsde roulement 7 500 (8 450)
Total des liquidités générées par l'exploitation 37 900 30 650
Investissements
Acquisitions d'immobilisations (13 000) - Produit de disposition - -
Total des liquidités utilisées pour les investissements (13 000) -
Financement
Augmentation de la dette à long terme 10 000 - Remboursement de la dette à long terme (3 000) (3 000) Emission d'actions - - Dividendes (14 900) (21 650)
(7 900) (24 650)
Variation des liquidités 17 000 6 000
Liquidités au début 15 500 9 500
Liquidités à la fin 32 500 15 500
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Annexe II Complément d’information pour les
entreprises coopératives pour le formateur
Information pour les entreprises coopératives
Quelques particularités des entreprises coopératives
Les coopératives en bref …
Les coopératives s’inscrivent à l’intérieur d’un mouvement formant un véritable réseau qui a sa loi, ses propres règles d’action et ses pratiques. Au Québec, 7 millions de personnes ou sociétés sont membres d’une coopérative. Les coopératives sont présentes dans tous les secteurs de l’économie. L’entrepreneuriat collectif s’étend à des domaines tels que les services de proximité, les services de santé, l’industrie manufacturière, les assurances, les services financiers, l’habitation, l’alimentation, les services funéraires, les soins à domicile, le transport, la forêt, etc.
Qu’est-ce qu’une coopérative ?
Une coopérative est une entreprise collective regroupant des personnes ou sociétés qui ont des besoins économiques, sociaux ou culturels communs et qui, en vue de les satisfaire, s'associent pour exploiter une entreprise conformément aux règles d'action coopérative.
Les coopératives sont à l'image de la réalité québécoise; elles savent s'adapter aux besoins de leurs membres. Ces entreprises, fondées sur le principe du travail en équipe, fait montre d’une efficacité et une durabilité reconnues. En effet, une étude réalisée en 1999 révèle que le taux de survie des entreprises coopératives atteint presque le double de celui des entreprises du secteur privé après 5 et 10 ans d’opération.
Une solution collective innovatrice
La formule coopérative est innovatrice en raison du fait qu’elle apporte une solution intéressante à divers besoins de notre époque :
La coopérative peut améliorer l’organisation du travail dans les cas suivants:
un entrepreneur a avantage à s’associer avec d’autres entrepreneurs afin de bénéficier de leurs expertises;
des travailleurs autonomes désirent partager un lieu de travail ; des entrepreneurs désirent réduire les coûts d’opération de leur entreprise en se dotant de
services ou en regroupant leurs achats ; les personnes qui veulent modifier leur statut d’emploi ; l’emploi d’un groupe de travailleurs est précaire ou menacé.
L’évolution de la société québécoise crée de nouveaux besoins. Il peut s’agir d’un besoin non comblé ou mal adapté dans le cas où:
les produits ou services sont trop chers ou de mauvaise qualité par rapport à la capacité de payer ;
les produits ou services ne correspondent pas à ce que l’on recherche;
Information pour les entreprises coopératives
les produits ou services ne sont pas offerts à proximité; une communauté décide de prendre en charge son développement ainsi que l’offre de services
aux citoyens. Une entreprise qui a des valeurs
Les personnes qui s’associent pour former une coopérative abordent différemment l’entrepreneuriat. Sans nier l’importance de la dimension économique, les coopératives considèrent la finance comme un moyen et non comme une fin. Cela signifie que les coopératives sont des entreprises solidaires qui se distinguent par le partage du pouvoir et par leurs résultats.
Les valeurs fondamentales des coopératives sont les suivantes :
la prise en charge; la responsabilité personnelle et mutuelle; la démocratie; l'égalité, l'équité et la solidarité.
Fidèles à l'esprit des fondateurs, les membres des coopératives adhèrent à une éthique fondée sur l'honnêteté, la transparence, la responsabilité sociale et l'altruisme.
La double nature de la coopérative : association et entreprise
La coopérative est une entreprise possédée et gérée par une association de personnes. Par conséquent, sur le plan de l’organisation, elle possède deux structures :
Une structure associative régissant les règles et les modes de fonctionnement démocratique. Les membres y exercent leurs droits de copropriétaires.
Une structure d’entreprise régissant les règles et les modes de fonctionnement de l’entreprise visant la réalisation des activités économiques. La coopérative doit affronter la concurrence et être administrée avec rigueur.
Les principes coopératifs
Les principes coopératifs constituent les lignes directrices qui permettent aux coopératives de mettre leurs valeurs en pratique :
Adhésion volontaire et ouverte à tous; Pouvoir démocratique exercé par les membres; Participation économique des membres; Autonomie et indépendance; Éducation, formation et information; Coopération entre les coopératives; Engagement envers la communauté.
Information pour les entreprises coopératives
Les types de coopératives
La coopérative de travail La coopérative de travail propose une solution intéressante aux personnes qui désirent créer leur entreprise. Les membres sont les employés de la coopérative et ils contrôlent l’ensemble des activités.
Domaines d’application : l’aménagement forestier et la transformation du bois, les services aux entreprises, les technologies de l’information et les services ambulanciers.
La coopérative de producteurs Ce type de coopérative regroupe des personnes physiques et morales qui bénéficient d’avantages économiques en se procurant auprès de leur coopérative des biens et des services nécessaires à l’exercice de leur profession ou à l’exploitation de leur entreprise. En se regroupant dans une coopérative de producteurs, les membres maximisent les résultats de leurs activités.
Domaines d’application : l’agroalimentaire, le regroupement de travailleurs autonomes, le taxi, l’utilisation d’équipement agricole et les services professionnels et aux entreprises.
La coopérative de solidarité Dans une coopérative de solidarité, plusieurs catégories de membres peuvent être réunies. Ainsi, travailleurs, utilisateurs et les autres personnes ou sociétés ayant un intérêt commun peuvent s’unir pour satisfaire leurs besoins. La coopérative de solidarité favorise la mobilisation des communautés locales pour la satisfaction de besoins collectifs et contribue à la création d'emplois.
Domaines d’application : les services à domicile, les services de santé, l’hébergement pour les personnes âgées, le recyclage, les services professionnels et aux entreprises, l’environnement et le développement durable, les entreprises culturelles, et les services de proximité (épiceries, postes d’essence, restaurants, etc.).
La coopérative de consommateurs Ces coopératives fournissent des biens et des services à leurs membres pour leur usage personnel. Domaines d’application : l’alimentation, l’habitation, les biens et les services en milieu scolaire, les services de santé, la câblodistribution et les services funéraires.
La coopérative de travailleurs actionnaires La coopérative de travailleurs actionnaires détient une part des actions de l’entreprise qui fournit du travail à ses membres. Cet investissement permet aux employés de participer au développement de l’entreprise. Ce type de coopérative constitue un moyen efficace de préparer une relève aux propriétaires d’entreprise(s).
Domaines d’application : la fabrication, l’informatique et le multimédia.
Information pour les entreprises coopératives
Ses règles d’action
Une coopérative a ses propres règles et se distingue des autres formes juridiques d’entreprise. Les membres d'une coopérative assument ensemble les responsabilités liées à la propriété et au contrôle de l’entreprise. Comme usagers, ils se procurent des biens et des services ou y trouvent un emploi, c’est ainsi que les membres s'assurent que leur entreprise répondra à leurs besoins.
Participation économique Les membres contribuent de manière équitable au capital de leur coopérative par l’acquisition de parts sociales et de parts privilégiées. La somme exigée pour devenir membre est variable selon les besoins en capitalisation, la capacité financière des membres et la catégorie de coopérative.
Participation au pouvoir La règle « un membre, un vote » s'applique quel que soit le nombre de parts que détient le membre ou le volume d'affaires réalisé par la coopérative.
L'exercice de la démocratie s’exprime lors de l'assemblée générale des membres. C’est l’occasion de définir les grandes orientations et d’adopter les règlements de la coopérative. L'élection au conseil d'administration est ouverte à tous les membres. Les administrateurs sont élus pour veiller à l’intérêt collectif et à la bonne gestion de l’entreprise.
Participation aux résultats
Lorsque la coopérative réalise des excédents, 20 % de ceux-ci sont obligatoirement affectés à la réserve. Les membres peuvent également décider de se répartir équitablement entre eux une partie des excédents sous forme de ristournes, attribuées selon le volume d’opérations effectuées avec la coopérative.
Références complémentaires Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/page/web/portail/entreprises/nav/coopératives L’option coopérative, Conseil québécois de la coopération et de la mutualité :
http://www.coopquebec.coop/pub Conseil Canadien de la Coopération : http://www.ccc.coop/francais/accueil/accueil Conseil de la Coopération du Québec, Démarrer et gérer une entreprise coopérative, Les Éditions Transcontinentales inc. et Les éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, 1999.
Annexe III Complément d’information pour les
entreprises coopératives pour le participant
Information pour les entreprises coopératives
Pour entreprendre collectivement ! GESTION DE L’ENCAISSE
Pour les raisons évoquées dans le présent manuel, l’encaisse demeure un élément extrêmement important dans la gestion de tous les jours d’une coopérative. Les membres du conseil d’administration, plus spécifiquement la trésorerie, devraient s’assurer de bien mettre en place tous les contrôles nécessaires pour en assurer la protection.
Contrôles relatifs à l’encaisse à instaurer
Comme pour les autres types d’entreprise, la coopérative devrait instaurer une série de contrôles visant à sécuriser les opérations relatives aux encaissements et aux décaissements de l’entreprise. Comme la coopérative a son propre mode de fonctionnement, elle devrait également s’assurer que tous les décaissements soient conformes à la politique en vigueur et aient reçu l’approbation des membres du conseil d’administration. De plus, ces décaissements doivent correspondre aux orientations que les membres ont entérinées en assemblée. De même, la coopérative devrait instaurer un système de double signature des chèques (2 signataires choisis par les membres du conseil d’administration) qui protègerait mieux les intérêts de ceux-ci. Il est important que les signataires des chèques ne signent pas à l’avance des chèques en blanc et qu’ils exigent de consulter les pièces justificatives afférentes à ces décaissements.
GESTION DES CLIENTS
Chacune des étapes décrites dans le manuel relativement à la gestion des clients peut s’appliquer également aux coopératives. La coopérative devrait toutefois prendre en considération que le membre d’une coopérative de consommateurs peut être également l’un des utilisateur-clients des services ou produits offerts par celle-ci. Cette distinction pourrait amener la coopérative à simplifier ou à limiter l’analyse du crédit des membres désireux d’utiliser les services de la coopérative. De la même façon, le suivi et le recouvrement des comptes pourraient s’avérer plus faciles par la seule présence de ces membres utilisateurs des services de la coopérative. Les membres du conseil d’administration devraient avoir cet élément en tête lorsqu’ils devront mettre en place les procédures liées à chacune des étapes dans la gestion des clients; la gestion des clients demeure très importante pour toute coopérative qu’il s’agisse d’un client membre ou non.
Information pour les entreprises coopératives
BUDGET DE CAISSE ET ÉTAT DES FLUX DE TRÉSORERIE
Ces deux documents sont aussi très utiles pour une coopérative, car ils leur permettent de comprendre la provenance des liquidités de l’organisme et leur utilisation. Cependant, la présentation de ces états diffèrera légèrement de celle des autres entreprises afin de tenir compte des particularités des coopératives. Ainsi, le concept de bénéfice net ne s’applique généralement pas aux coopératives : on parle plutôt de trop perçus ou d’excédents. De même, dans ses opérations de financement, la coopérative n’émet pas des actions mais des parts à ses membres et, lorsqu’elle distribue ou retourne des montants aux membres, on ne parlera pas de dividendes mais de ristournes. Les excédents ou trop perçus peuvent être en partie affectés à l'attribution de ristournes aux membres et en partie à la constitution d'une réserve qui vise à assurer l'autofinancement de l'entreprise. Les membres reçoivent des ristournes proportionnellement à leur participation aux opérations. Un nouveau modèle d’état des flux de trésorerie est joint à la présente pour démontrer les impacts des particularités des coopératives sur cet état.
Référence :
Fédération des CDR du Québec : http://cdrm.fcdrq.coop/
Information pour les entreprises coopératives
Coopérative des entrepreneurs unis du Québec État des flux de trésorerie pour l'exercice terminé le 31 décembre 2004 2004 2003 Exploitation Surplus ou excédent 25 200 $ 34 900 $ Partie 1 Éléments n'ayant pas d'incidence sur l'encaisse Partie 2
Amortissement 5 200 4 200 Perte ou gain sur disposition d'actif - -
Fonds de roulement autogénéré 30 400 39 100
Variation des éléments hors-caisse du fonds de roulement 7 500 (8 450) Total des liquidités générées par l'exploitation 37 900 30 650 Investissements
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Total des liquidités utilisées pour les investissements (13 000) - Financement
Augmentation de la dette à long terme 10 000 - Remboursement de la dette à long terme (3 000) (3 000) Émission de parts - - Ristournes (14 900) (21 650)
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12
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12
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12
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20
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24
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24
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2 1
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5 3 1
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12
712
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cité
859
859
859
859
859
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859
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859
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63
561
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5 3 1
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3 40
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3
Notes
Notes
Notes
Notes
Notes
