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Manuel de forMation
l’humain derrière le leader : Mieux se connaître avant de mobiliser
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REMERCIEMENTS
Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) désire remercier les personnes et les organismes suivants, qui ont rendu possible la présentation de cette session de formation :
expert du contenu : Mathieu Legault Proaction
Production vidéo : Zénöme
témoignages : IPL inc. Mesotec inc.
responsable de la session : Ysabelle Poulin, MDEIE
Gestion de projet : Christian Bégin et Thérèse Gravel, MDEIE
Collaboration de : Roger Allard, Gaston Drolet et André Roy, MDEIE
Publication : Direction générale des communications et des services à la clientèle, MDEIE
Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) désire également remercier toutes les entreprises qui ont accepté que leurs produits soient cités en exemple dans ce manuel.
© Gouvernement du Québec Tous droits réservés, 2009 ISBN 978-2-550-57607-5
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TABLE DES MATIÈRES
SoMMaire du ProGraMMe de forMation
introduCtion > 4
Module 1 : LA PRISE DE CONSCIENCE > 6
Module 2 : LE LEADER CHEF D’ORCHESTRE > 16
Module 3 : L’ESPACE DE DÉVELOPPEMENT > 26
ConCluSion > 45
BiBlioGraPHie > 47
SiteS weB > 50
leXiQue > 51
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objectifs de la session
Prendre conscience de qui je suis, de ce que je dégage et de ce qui crée mon image de leader.•
Déterminer où je me situe dans mon évolution, dans le développement de mon potentiel de leader.•
Être sensibilisé et inspiré à l’exercice de mon leadership en vue d’en faire les adaptations utiles •
pour diriger de façon efficace et humaine.
Mise en contexte
L’entreprise fait face à plusieurs défis et bon nombre de ces défis touchent l’aspect humain : main-d’œuvre plus rare, choc des cultures et des générations, problème de rétention des employés, manque de responsabilisation de la part de l’autorité et démotivation des troupes, pour n’en nommer que quelques-uns.
Pour surmonter ces nombreux défis, plusieurs experts affirment qu’il faut notamment prioriser un meilleur exercice du leadership, et ce, sur tous les plans de l’entreprise. Investir dans le développement de nos leaders est un gage de succès. Meilleurs seront vos leaders, meilleures seront vos chances de réussite !
INTRODUCTION
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Mais que représente un leader de nos jours ?
Le leader des temps modernes donne l’exemple et influence les autres par ce qu’il est et par ce qu’il fait. Ce dernier doit être vu comme un humain avant tout. Il est cette personne qui mange, respire, vit des émotions, communique, crée et évolue dans le temps et par ses expériences. Il est mobilisé, inspiré et passionné. Le leader est capable de vivre et de diriger malgré le chaos ou la tempête sans attirer toute l’attention sur lui. De plus, il influence les membres de son équipe à faire de même. En s’éloignant du leader traditionnel, il devient ce que nous appelons le « leader chef d’orchestre ».
Plusieurs écoles de pensées ont des positions différentes quant au leadership. Dans le cadre de cette session, deux experts nous ont particulièrement influencés. Monsieur Laurent Lapierre, spécialiste québécois du leadership à HEC Montréal croit que le leadership peut être développé et que cela commence par une prise de conscience sur soi-même. Dans le même ordre d’idées, monsieur Warren G. Bennis énonce :
Puisque nous disons que meilleure est notre connaissance de soi, meilleures sont nos chances d’être, de devenir un leader chef d’orchestre, profitons de ce moment pour mieux nous connaître. Connaître nos forces, nos habiletés, nos qualités, nos modèles pour ensuite nous offrir des plans d’action simples, mais efficaces, vers l’atteinte de notre plein potentiel. Cette session, nous ramène à nos racines qui font de nous ce que nous sommes. L’humain derrière le leader !
« Pour devenir un véritable leader, il faut se connaître. C’est une obligation sans cesse renouvelée : nos valeurs, notre pensée, nos émotions et la perception que nous avons de nous-mêmes sont nécessairement évolutives; nos transformations sont les principales sources de l’appro-fondissement de nos connaissances. » warren G. Bennis (Auteur, professeur, fondateur lLSC)
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• 1 la prise de conscience
la ConnaiSSanCe de Soi
L’image que nous projetons de nous-même a un lien direct avec notre leadership. Cette image se crée souvent en quelques minutes. C’est ce que nous appelons la première impression. Il est donc important de réaliser à quel point une variation de notre état peut modifier l’impression que nous laissons dans la tête des gens. Quelques minutes peuvent suffire pour modifier notre état personnel. Être inspiré modifie notre énergie, notre écoute, notre attention, notre façon d’être. Que ce soit à l’aide d’une chanson, d’un extrait de film, d’une photo, d’une phrase dite par un ami, un leader, quelques minutes font toute une différence si nous sommes présents et attentifs aux autres. Pour laisser une bonne impression, il faut donc être conscient de l’image que nous projetons dans diverses situations.
aCtiVitÉ 1 – Vidéo inspirante et activité de première impression
Voir le cahier d’activités p. 1
« L’essentiel est de prendre conscience de son environnement, de pratiquer l’introspection. Il faut savoir s’arrêter un instant pour réfléchir à ce qui nous entoure… »
Source : Laurent Lapierre, spécialiste québécois du leadership à HEC Montréal, entrevue Journal Les Affaires.
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Question 1
Si vous n’aviez plus de hiérarchie, de titre et d’autorité dans votre entreprise et que les gens suivaient de plein gré le leader qu’ils désirent, croyez-vous qu’ils vous suivraient ?
Les gens suivent un leader pour ce qu’il est et ce qu’il fait. Afin de bien comprendre tout ce que signifie être et devenir un leader, prenons l’image d’un arbre que nous appellerons « CVous ». Ce qui est à la base de l’arbre et ce qui le nourrit, ce sont ses racines. Ces dernières sont souvent enfouies dans la terre, mais elles évoluent, se transforment. Les racines du leader, c’est ce qui l’aide à évoluer :
Ses valeurs >
Ses habiletés >
Les éléments qui donnent >un sens à sa vie
Ses qualités >
Ses passions >
Ce sont ces mêmes racines qui déterminent le type d’arbre. La personne que nous sommes est donc influencée par ses racines. Si nous souhaitons améliorer notre image, il faut modifier nos racines, les faire évoluer.
Dans notre démarche de prise de conscience et de développement de notre potentiel de leader, il est important de s’interroger, de se remettre en question. Nous vous proposons donc, tout au long de la session, un questionnement qui alimentera vos réflexions.
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Il n’est pas facile de bien se connaître et de s’améliorer, mais c’est possible et bénéfique. Cette évolution dépend entre autres de notre intention, de notre motivation, de notre désir de changer et de notre courage à traverser une zone d’inconfort temporaire.
aCtiVitÉ 2 – Connaissance de soi – « CVous »
Voir le cahier d’activités p. 2
Communication
Crédibilité
Confiance
Courage
Perc
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ns
Croyances
Habitudes
Mob
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Orie
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Mot
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Réalisationspersonnelles
Objectifsatteints
Succès
Avantages du leadershipRésultats
Valeurs
Habi
leté
s
Sens
Qualités
Passions
Espace de développement
ATTITUDE
Point à retenir :
Guider soi-même sa transformation en fonction de ses besoins et de ses aspirations aide au processus de changement.
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Question 2
Pourquoi ? Pour quelles raisons une personne ou un groupe de personnes vous suivrait-il sans que vous n’ayez recourt à votre titre ou à votre autorité ?
aCtiVitÉ 3 – Qui sont mes modèles ?
Voir le cahier d’activités p. 3
le rÔle deS PerCePtionS, deS CroYanCeS et deS HaBitudeS danS l’eXerCiCe du leaderSHiP
La prise de conscience de qui nous sommes est inévitablement influencée par nos propres percep-tions, mais aussi par ce que nous croyons que les gens perçoivent de nous. Il devient donc essentiel de comprendre le rôle qu’exercent les perceptions, les croyances et les habitudes dans l’exercice du leadership. C’est ce que nous appelons les PCH.
les PCH
CroYanCeSPerCePtionS
HaBitudeS
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les perceptions – P
La perception est une fonction par laquelle une personne se représente un objet, une chose, une autre personne, une situation, une odeur, une sensation. C’est une façon de voir ou de percevoir ce qui nous entoure. Elle touche à nos cinq sens. C’est un point de vue durant un moment, un instant. La perception varie selon la position de l’observateur, sa condition physique, mentale, intellectuelle, voire spirituelle.
Que voyez-vous dans cette image ?
Selon la situation, certaines personnes verront un paysage, un lac, un couple, alors que d’autres distingueront un fœtus. C’est ce que nous appelons une image à double sens. Cet exemple démontre clairement que la perception n’est pas un test de vérité, mais bien un test de sens. « Ce que je vois n’est peut-être pas ce que tu vois. »
les croyances – C
Une croyance, c’est tenir quelque chose pour vrai sans preuve de son existence. Nous pouvons parler de cette dernière comme étant un mythe. Croire, c’est avoir une certitude ou une conviction. Une croyance, c’est ce phénomène psychologique qui donne pouvoir ou non à ce que nous percevons.
Exemple : Voilà à peine quelques années, qui aurait cru qu’un homme marcherait sur la lune ? Que nous franchirions la barre des 10 secondes au 100 mètres ? Que la machine à écrire serait une antiquité ?
Une croyance est donc vraie pour une certaine période, mais peut être adaptée, changée, remplacée.
les habitudes – H
Une habitude, c’est une manière de se comporter, un processus répété avec une cadence, une fré-quence. L’habitude ne suppose pas nécessairement la réflexion. C’est une routine, c’est ce que nous faisons machinalement. L’habitude crée cette zone dans laquelle nous nous sentons confortables et où notre attention n’a pas besoin d’être aussi élevée grâce à l’aisance avec laquelle nous maîtrisons cette habitude.
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Le tableau suivant présente des croyances et des habitudes d’un leader chef d’orchestre. Il propose des lignes directrices, des modèles à suivre dans l’exercice de notre leadership.
CroYanCeS HaBitudeS
Croit que l’échec fait partie du succès, mais que cet échec est temporaire
Il est important d’avoir confiance ou de développer la confiance.
est proactif
Prévoir, prévenir, avoir une attitude d’initiative, à l’inverse d’être réactif.
Croit qu’une simple idée peut prendre une dimension immense si nous la nourrissons
La plus grande différence entre deux entreprises, ce sont les gens qui la composent.
débute avec la fin en tête
Avoir sa destination, sa mission bien claire en tête. C’est avoir un ou des objectifs clairs et définis.
Croit qu’il faut célébrer les petites victoires quotidiennes
Lorsqu’un objectif est atteint, il faut le souligner (même petit, il a peut-être demandé beaucoup d’efforts…).
Commence par le début
Établir ses priorités. Décider de ce qui devrait être fait jour après jour de façon efficace, et prioriser ensuite.
Croit à l’importance des relations humaines
Un employé est avant tout une « personne ».
Pense gagnant-gagnant
Développer une attitude humaine gagnante en négociant des solutions gagnantes pour soi-même et pour les autres afin de nourrir des relations gagnantes à long terme.
Croit qu’il faut se parler de façon positive
Avoir un discours intérieur positif. S’écouter.
Cherche à comprendre et ensuite à être compris
Communiquer de façon efficace en cherchant à comprendre les besoins de l’autre; comme le besoin d’être aimé.
Croit que le succès d’un projet se retrouve dans l’effort commun
Même mince, la somme de petits détails sur une longue période entraîne d’importants changements.
Crée une synergie
Travailler en équipe pour multiplier les résultats.
Croit que l’enseignement et l’apprentissage constant sont essentiels pour son développement
La formation, le coaching et la lecture assurent le maintien et l’évolution de nos connaissances.
affûte sa scie
Prendre du temps pour s’affûter soi-même, par une habitude d’autoéducation afin de continuer son développement personnel pour l’atteinte d’objectifs.
Croit qu’il doit allier travail et passion dans le même lieu
Il n’y a pas d’inspiration dans une planification. C’est la vision qui nous inspire.
trouve sa voie et inspire les autres
Trouver ce qui fait du sens pour soi, sa voie, sa raison d’exister, ce qui touche profondément son être et inspire les gens qui l’entourent.
Source : traduit et adapté de Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People : Powerful Lesson in Personal Change.
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aCtiVitÉ 4 – les croyances et les habitudes du leader chef d’orchestre
Voir le cahier d’activités p. 4
Nos perceptions, nos croyances et nos habitudes (PCH) sont innées ou acquises, mais elles sont modifiables, transformables et non statiques. La répétition, l’intensité, la durée et la capacité du moment représentent des facteurs qui créent et qui ancrent nos PCH comme des fondations pour l’humain que nous sommes. La perception est l’élément le plus facile à modifier, car elle varie dans un temps plus court. Toutefois, elle peut tout de même représenter tout un défi. Nos PCH peuvent nous imposer des limites, mais peuvent également nous transporter vers nos objectifs. Cela peut s’accomplir sur une courte ou une longue période et ne représente pas nécessairement des vérités absolues.
Les PCH ont une influence sur ce que nous percevons, croyons et faisons. Il est donc important de bien les comprendre afin de choisir ce que nous voulons travailler, modifier, pour nous construire comme leader, comme humain. De plus, les PCH représentent un facteur déterminant pour le climat d’une entreprise, pour la façon de travailler en équipe et pour celle de prendre des décisions.
Tel qu’il est démontré dans le schéma du PCH, les perceptions, les croyances et les habitudes sont en constante interrelation. Lorsque nous en modifions une, nous influençons les deux autres.
À noter :
Des stratégies pour modifier notre perception et la perception que les autres ont de nous seront présentées à la fin du module 3.
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Question 3
est-ce que mes PCH me servent vraiment et me permettent d’atteindre mes objectifs ?
aCtiVitÉ 5 – Quiz sur nos perceptions, croyances et habitudes (PCH) du leadership
Voir le cahier d’activités p. 5
aCtiVitÉ 6 – témoignages vidéo et retour sur le quiz
Voir le cahier d’activités p. 6
le paradigme
Le paradigme est au centre de nos perceptions, nos croyances et nos habitudes. Il est le résultat de l’addition de nos PCH, il constitue notre réalité du moment. En transformant un des éléments de l’équation de nos PCH, le paradigme résultant s’en trouve donc lui aussi modifié.
Cro
YanC
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PerC
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S
HaBitudeS
ParadiGMe
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Nous avons tous des paradigmes. Ils touchent à notre logique personnelle, notre schéma de pensée, notre propre définition d’un mot. Ils touchent également à la valeur que nous attribuons à une situation, à une personne. Ils sont nos images, notre représentation, nos modèles du monde et des humains autour de nous.
Regardez les deux cartes suivantes. Y a-t-il quelque chose qui ne va pas ?
Que ce soit pour nous définir en tant que leader ou pour trouver le Québec sur une carte, nous faisons référence, consciemment ou inconsciemment, à nos paradigmes. N’oublions pas que les paradigmes diffèrent selon les groupes sociaux et changent dans le temps. En effet, lorsque nous acquérons des connaissances et que nous vivons des expériences, la personne que nous sommes évolue. Cette évolution modifie donc un ou plusieurs éléments du PCH, ce qui crée un nouveau paradigme.
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Maintenant que nous avons identifié nos racines, la base de qui nous sommes, et que nous comprenons mieux le rôle des PCH dans la création de notre réalité et de notre image de leader, nous pouvons dire que nous avons amélioré notre connaissance de soi.
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• 2 le leader chef d’orchestre
Un leader possède une histoire, des valeurs et des forces qui lui sont propres. Il doit avant tout bien les connaître, mais il doit également bien les exploiter pour agir dans le respect de celles-ci.
aCtiVitÉ 7 – Gestionnaire ou leader ?
Voir le cahier d’activités p. 7
GeStionnaire ou leader ?
Le style de gestion ou de leadership d’une personne dépend donc de sa façon de penser et de se com-porter dans l’action. C’est ce que le leader rend visible aux autres. Dans le schéma de l’arbre « CVous », cette facette du leader est représentée par le tronc. Ce dernier est nourri par les racines, ce qui lui permet d’évoluer.
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Comme le propose le schéma suivant, certaines caractéristiques personnelles nous permettent de déterminer si nous nous situons davantage du côté du gestionnaire que celui du leader.
1- administre2- Se concentre sur le système et la structure3- favorise le contrôle4- Voit à court terme5- utilise les mots comment et quand6- imite7- est un bon soldat8- fait bien les choses9- Maintient10- accepte la réalité11- regarde la ligne du bas12- utilise sa logique13- Voit du danger14- formule des politiques15- recherche l’uniformité16- Prend en charge17- fuit l’intangible18- accomplit des tâches19- Scrute la performance20- Voit de la compétition21- Corrige les faiblesses stratégiques22- Se concentre sur la stratégie
1- innove2- Se concentre sur les gens3- inspire confiance4- Voit à long terme5- utilise les mots quoi et pourquoi6- Crée7- est lui-même8- fait la bonne chose9- développe10- remet en question la réalité11- regarde à l’horizon12- utilise son intuition13- Voit des occasions14- est un exemple15- désire l’unité16- délègue17- recherche l’intangible18- Poursuit ses rêves19- recherche le potentiel20- Pense en coopération21- Construit sur les forces stratégiques22- nourrit la culture de l’entreprise
Source : traduit et adapté de Warren G. Bennis, Joan Goldsmith, Learning to Lead : A Workbook on Becoming a Leader et de Craig Hickman, Mind of a Manager, Soul of a Leader.
GeStionnaire
leader
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Les caractéristiques distinctives d’un gestionnaire et d’un leader peuvent également être comprises lorsqu’elles sont comparées sur une même base. Le tableau suivant vous les présente à partir de 22 sujets différents.
Sujet GeStionnaire leader
essence Stabilité Changement
focus Gère du travail Dirige des gens
Horizon Court terme Long terme
recherche Objectifs Vision
approche Planifie les détails Fixe une direction
décision Prend Facilite
Pouvoir Autorité Charisme
attiré par Tête Cœur
Énergie Contrôle Passion
Persuasion Dit Vend
Style Transactionnel Transformationnel
Échange Argent pour son travail Excité par son travail
Veut Résultat Accomplissement
risque Minimise Prend
règlement Fait Brise
Conflit Évite Utilise
direction Route existante Nouveau chemin
Vérité Établit Recherche
Préoccupation Avoir raison Ce qui est juste
Crédit Prend Donne
Blâme Blâme Prend
Source : www.changingminds.org, consulté le 11 novembre 2009, traduit et adapté.
Il est fort probable qu’une seule personne ne possède pas toutes ces caractéristiques. Le gestionnaire et le leader sont tous les deux nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. En prenant conscience de cette réalité, nous pouvons évoluer dans notre rôle et nous améliorer. Il s’agit d’une bonne initiative qui prouve notre désir d’avancer. Cette évolution peut dépendre de notre capacité du moment, de nos connaissances générales, de notre approche, de notre rythme d’apprentissage, de nos actions, de notre ego.
Il est important de reconnaître et de comprendre qu’une personne peut se sentir à l’aise en tant que gestionnaire et pas du tout confortable dans une position de leader. En d’autres mots, une personne peut souhaiter développer son potentiel de gestion-naire sans pour autant améliorer ses aptitudes de leader. L’inverse est également vrai et nous comprenons maintenant toute l’importance de bâtir des équipes qui réunissent des gens aux forces complémentaires.
Les nouvelles générations semblent préférer les leaders chefs d’orchestre aux gestionnaires.
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« Le leader moderne discute et écoute [...] Il ne se comporte plus comme un dictateur […] Il doit travailler sur ses dispositions intérieures. Regardez les chefs d’orchestre [...] un dirigeant qui carbure au pouvoir charismatique n’ira pas loin. Avant, ce pouvait être le cas. Plus maintenant. »
Source : Laurent Lapierre, spécialiste québécois du leadership à HEC Montréal, entrevue Journal Les Affaires.
le leader CHef d’orCHeStre
aCtiVitÉ 8 – le leader chef d’orchestre
Voir le cahier d’activités p. 8Adapté de : Mme Michèle Morneau, psychopédagogue
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Les distinctions qui ont été faites entre un gestionnaire et un leader permettent de mieux comprendre ce qui les caractérise. Nous approfondirons notre connaissance du leader chef d’orchestre en présentant trois axes selon lesquels une personne peut s’évaluer et développer son potentiel.
Source : adapté de Proaction
Les caractéristiques que nous retrouvons dans l’axe de l’orienteur sont similaires à celles du gestionnaire. Toutefois, celles du mobilisateur et du motivateur sont liées davantage à celles du leader. Un leader chef d’orchestre doit développer les trois axes pour lui permettre d’exercer un leadership efficace et humain. Une qualité ou une habileté, c’est comme un muscle, ça s’entraîne !
l’orienteur le GPS
Prend des décisions au bon moment
Est performant
Planifie, organise
Évalue bien le temps nécessaire pour accomplir une tâche demandée
Est discipliné, rigoureux
Priorise les tâches à exécuter
Sait s’adapter aux changements
Ramène les gens vers le but à atteindre si l’équipe s’éloigne de l’objectif
Est méthodique, analyse
Prend charge, exécute
le MoBiliSateur la bougie d’allumage
Crée un climat de confiance, est calme, humble
Fait de l’écoute active; est présent même lorsqu’il ne parle pas
Est inspirant
Capte l’attention des participants de façon efficace
Est créatif, visionnaire
Obtient spontanément le soutien de l’équipe
Est vrai, honnête, crédible dans ses commentaires et ses interventions
Est vu comme un modèle par son entourage; fait naître d’excellentes idées au sein de l’équipe
Est convaincant, persuasif
Est habile à détecter, à lire les émotions des gens
le MotiVateur le carburant
Encourage la participation de tous
Est optimiste, positif, constructif
Est intéressé, motivé
Donne le crédit à celui qui fait un bon coup
Est respectueux envers l’équipe
Est respecté par l’équipe
Détend l’atmosphère lorsque c’est nécessaire; dédramatise, est humoristique
Trouve les mots justes pour remonter le moral, rassure
Est proactif
Est déterminé
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En nous référant à l’arbre « CVous », nous pouvons retrouver les trois axes et constater qu’ils sont tous nécessaires pour que notre arbre pousse droit et qu’il soit équilibré. Les fruits ou les résultats sont plus nombreux et de meilleure qualité.
Les trois axes du leader chef d’orchestre présentent différentes voies selon lesquelles un leader peut se développer. Dans un autre ordre d’idées, Goleman définit six styles de leadership. Il explique que les leaders peuvent modifier, adapter leur style selon la situation.
aCtiVitÉ 9 – autoévaluation
Voir le cahier d’activités p. 10
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leaderSHiP ViSionnaire
leaderSHiP de StYle
CoaCHinG
leaderSHiP SoCial
leaderSHiP ConSenSuel
leaderSHiP ÉlitiSte
leaderSHiP autoCratiQue
Cara
ctér
istiq
ues
du le
ader Inspire. Convaincu
de sa propre vision. Compréhensif. Explique comment et pourquoi les efforts des personnes participent au « rêve ».
Écoute. Aide les gens à identifier leurs propres points forts et faiblesses. Conseille et encourage. Délègue.
Favorise l’harmonie. Amical. Compréhensif. Stimule le moral. Résout les conflits.
Auditeur superbe. Travaille en équipe. Collabore. Leadership d’influence.
Forte demande à réaliser. Possède des normes élevées. Initiative. Faible niveau d’empathie et de col laboration. Impatience. Microgestion. Guidé par les chiffres.
Commandement. « Faites-le parce que je le dis ». Menaçant. Contrôle serré. Contrôle étroitement. Crée de la dissonance. Contamine l’humeur de chacun. Fait fuir les talents.
Com
men
t le
sty
le é
tabl
it
la ré
sona
nce Amène les gens vers
des rêves partagés.Se connecte avec ce qu’une personne veut, avec les buts de l’organisation.
Crée l’harmonie en mettant les gens en relation.
Apprécie les apports des personnes et obtient l’engagement par la participation.
Concrétise des buts et met les gens au défi.
Diminue la crainte en donnant un sens et un cap clair en cas d’urgence.
Effe
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limat
+++ ++ + +
Souvent - -
(lorsque mal utilisé ou utilisé de façon isolée)
Souvent - -
Quan
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appr
oprié
Quand les changements requièrent une nouvelle vision, ou quand une orientation claire est nécessaire. Change-ment à long terme.
Pour aider les employés compétents et motivés à améliorer leur performance en utilisant leurs aptitudes et ce, à long terme.
Pour guérir les fissures dans une équipe. Pour motiver pendant les périodes stressantes ou pour renforcer les liens.
Pour établir l’appui ou le consensus ou pour obtenir les apports de valeur de la part des employés.
Pour obtenir des résultats de haute qualité d’une équipe motivée et compétente. Ventes.
Dans une crise grave ou avec des employés à problèmes. Pour commencer une rotation organisation-nelle urgente. Militaires traditionnels.
Source : traduit et adapté de Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis, Annie Mckee, Primal Leadership : Realizing the Power of Emotional Intelligence.
important :
Le tableau n’indique pas une boîte dans laquelle une personne doit se situer de façon permanente. Il renferme des styles de leadership qui permettent de s’adapter en tant que leader, selon une situation. Un leader efficace aura plus d’un style de leadership qui composera son propre style.
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Question 4
est-ce que, dans mon quotidien, je mets tous les efforts possibles pour m’améliorer sur les axes du leadership ? est-ce que j’exploite mes forces pour chacun des axes au cours des réunions, des rencontres ?
Nous avons vu qu’une personne peut posséder ou développer des qualités et des habiletés de leader (la connaissance de soi). Toutefois, comment cette personne utilise-t-elle ses forces pour guider son comportement (le leader chef d’orchestre) ? C’est ce que nous appelons l’attitude.
l’attitude du leader CHef d’orCHeStreL’attitude, c’est notre état d’esprit, notre façon d’être durant un moment, une situation. C’est une manière de se comporter; la somme de qui nous sommes mise en action. C’est aussi :
la différence entre répondre ou réagir >à une situation
influer sur une situation, atteindre un résultat >
exprimer ce que nous sommes par une action >
permettre au projet de prendre son altitude, >son envol
le « comment » >
Le « comment », c’est l’enveloppe de l’action, sa couleur. C’est la manière et l’état dans lesquels nous faisons cette action. Si nous revenons à l’arbre « CVous », nous pouvons voir que l’attitude permet à l’arbre de prendre de l’altitude et qu’il fait partie de notre comportement dans l’action.
Simplement par notre attitude, nous influençons le climat d’une équipe. Ainsi, certaines personnes représentent des nuages gris, d’autres le soleil. Une personne qui manque de respect fera baisser la température. Celle qui fait preuve d’initiative et qui s’implique la fera monter. La température globale du groupe est créée et influencée par le thermomètre individuel de chacun des membres de l’équipe. En fait, l’attitude de chacun des membres a un effet direct sur le climat de travail du groupe et, par conséquent, sur l’atteinte des objectifs fixés.
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Le schéma suivant fait ressortir quelques conséquences d’une attitude positive et d’une attitude négative. La différence entre les deux, c’est l’intention.
attitude PoSitiVe
attitude nÉGatiVe
ConstruitConseille
investit son énergieSouritagit
résolution de problèmeClimat favorable
pour se développerle plaisir est présent
le progrès est présent
détruitCritique maladroitement
dépense son énergieest neutre ou maussade
réagit
répétition du problème
Climat de stressPlutôt démoralisant
le progrès est minime
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le leader ne réagit pas à la tempête; il répond par ses actions.
Pour favoriser le développement de votre potentiel et celui de votre équipe, développez cette attitude de « Que puis-je faire pour vous? ». Soyez ouvert d’esprit sans perdre de vue la vision ou l’objectif vers lequel vous vous dirigez.
Ce qui est important dans le travail d’équipe, c’est d’adopter une attitude positive et d’aller chercher les aptitudes (les habiletés, les forces et les talents) complémentaires de chacun.
La force du leader réside dans sa façon de gérer et de tirer profit des différences des membres de son équipe. Plus les gens développent leur capacité à travailler ensemble, meilleur sera le climat et plus grande sera la créativité. Pour ce faire, l’espace dans lequel les gens évoluent doit être considéré.
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• 3 l’espace de développement
Le rôle du leader est de mettre à profit tout ce qu’il est (ses qualités, ses habiletés, ses passions, ses valeurs, son attitude) pour influencer son équipe vers l’atteinte d’une vision ou d’un objectif. Il a un rôle essentiel dans la création d’un espace de développement où la créativité s’exprime naturellement. L’espace de développement est composé de quatre grandes sphères :
la communication•
la crédibilité•
la confiance•
le courage•
Plus le leader développe et utilise les quatre éléments, plus cet espace s’agrandit et permet aux gens l’autonomie, l’épanouissement, la prise de responsabilité et la permission d’être unique !
« Il est plus facile de favoriser la créativité en modifiant l’environnement d’une personne qu’en l’encourageant à penser de façon plus créative. »
Source : Mihaly Csikszentmihaly (psychologue, auteur)
l’espace de développement
Espace dedéveloppement
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la CoMMuniCation
aCtiVitÉ 10 – l’écoute et la communication
Voir le cahier d’activités p. 11
La communication, c’est un lien que nous créons, un pont entre deux partis. C’est sortir quelqu’un de la noirceur, c’est éclairer et clarifier avec des mots, des images, des exemples. C’est l’écoute, la présence, la livraison d’une intention. C’est un échange, un partage qui permet une meilleure compréhension des buts à atteindre. C’est unir des personnes, des idées.
La communication comprend trois éléments : l’émetteur, le message et le récepteur. Les PCH, les paradigmes et les émotions se reflètent dans leur communication.
ÉMetteur
PCH Paradigme
Émotion
rÉCePteur
PCH Paradigme
Émotion
Message
Message
L’émetteur ne se limite pas seulement à émettre un message. Comme l’écoute est un facteur essentiel à la communication, il deviendra aussi récepteur à son tour. C’est la même chose pour le récepteur : les rôles s’interchangent pendant que nous communiquons. développer notre écoute représente un élément important pour être un meilleur leader.
À retenir :
Pourquoi avons-nous deux oreilles et une bouche ? Parce que nous devrions écouter deux fois plus que nous devrions parler!
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Table des matières
Une des meilleures façons de savoir si nous avons une bonne écoute en tant que récepteur est de redire à l’émetteur l’information qu’il vient de nous partager.
Cette façon de faire assure une compréhension entre le message, sa raison et son intention. Ce petit geste demande du courage, car si nous n’avons pas compris ou écouté correctement, nous risquons d’être critiqué.
Le summum de l’écoute, c’est entendre le message des autres en allant au-delà de la simple écoute des mots. Il s’agit de bien lire les gestes, écouter l’into-nation, le débit, l’émotion derrière les mots. C’est ce niveau d’attention que nous recherchons et qui fait en sorte que nous créons cet espace où notre entourage se sent écouté, important, considéré et apprécié.
L’écoute est également la base de la connaissance des autres. Être présent ne suffit pas. Être présent et à l’écoute constitue des choix. C’est aussi l’association par excellence entre deux personnes ou groupes qui établissent de bonnes relations. Cela demande beaucoup d’énergie et un niveau d’attention élevé.
Petit truc :
Demandez à votre interlocuteur si ce que vous venez d’entendre est exact.
Écouter, être attentif aux autres et être présent sont des instruments essentiels pour un leader efficace. C’est cependant un art qui demande beaucoup d’efforts et de pratique.
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Dans un message, il existe trois aspects importants : le verbal (ex. : vocabulaire), le non verbal (ex. : gestuelle) et le paraverbal (ex. : intonation). Ces aspects peuvent être modifiés selon la situation et notre intention. Très souvent, nous changeons les mots que nous utilisons alors que ce sont les non verbaux et les paraverbaux que nous devrions modifier pour atteindre l’objectif de notre message, car ce sont eux qui ont le plus grand effet.
le MoYen : notre façon personnelle
de communiquer
le Centre :la façon la plus efficace
de communiquer selon la situation
le PourQuoi : notre raison
de communiquer
la Voie : les outils utilisés
pour communiquer
Verbal (mots ou chiffres) >Non verbal >Paraverbal >
Expliquer, informer >Donner de la rétroaction >Encourager >Motiver >Offrir un climat de confiance >Renforcer (commande ou exigence) >S’assurer que le travail est compris >Partager un point de vue >Garder les gens >dans la même directionLivrer un message >
Revues : exécutive, production, >opérationnelle, planification, employésRencontre de début de quart >Contrôle de variation de la performance >Télécommunication >Rencontre de syndicat >Tournée SST >Tableaux de cadences >Journal, Internet, téléphone >
Communiquer efficacement
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Le message que nous envoyons circule sur ce que nous appelons la voie de communication et utilise un moyen de communication. Ce dernier comporte un pourquoi, une raison. Il est adapté selon le besoin et la situation. Dans la communication, il est possible qu’il y ait l’interférence et des filtres. Ils se présentent sous plusieurs formes :
Bruits physiques, psychologiques, >physiologiques
Culture, religion >
Expériences passées >
Expressions >
Langage >
Pour que la communication reflète bien notre intention, il est important de l’adapter et de tenir compte du récepteur. Si ce que nous partageons n’est pas compris par celui-ci ou que ses actions ne correspondent pas à notre message, notre ap proche doit être modifiée. Comment ? Par exemple, en changeant notre vocabulaire, en ralentissant le débit, en augmentant notre connaissance de l’autre. Demander à notre interlocuteur de redire et de s’approprier l’information que nous venons de lui partager nous assure qu’il a bien compris.
en résumé, un excellent communicateur :
écoute >
adapte son > message au récepteur auquel il s’adresse
varie ses questions >durant ses échanges
valide la compréhension >de son message
est conscient des > filtres durant ses échanges
À retenir :
Pour maximiser l’effet de ses com-munications, le leader chef d’orchestre utilise des métaphores, des analogies, des illustrations. Il est très créatif dans son approche pour atteindre l’objectif de son échange, la compréhension de son message.
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La crédibilité, c’est harmoniser nos « dires » et nos « faires ». C’est le fameux « Les babines doivent suivrent les bottines ». C’est diriger en montrant l’exemple. C’est accorder ses actions avec ce que nous communiquons. Le défi de la crédibilité est qu’elle est d’une grande fragilité. Elle prend du temps et de l’énergie à construire. À l’inverse, elle peut être perdue rapidement si nos actions et notre discours sont en discordance. La crédibilité est subjective et se définit selon nos paradigmes.
la CrÉdiBilitÉ
l’espace de développement
Espace dedéveloppementCommunication
Crédibilité
Pour bâtir et préserver notre crédibilité, cinq éléments sont à prioriser :
la compétence •
C’est notre maîtrise dans un domaine donné. >La constance de nos accomplissements est essentielle.
la transparence •
C’est ne rien dissimuler. Être clair. >Ne pas avoir deux lignes d’action.
la cohérence •
C’est agir de façon conforme à nos paroles. >
l’habileté relationnelle•
C’est l’écoute empathique, le doigté, >l’intelligence émotionnelle.
l’intégrité •
C’est être honnête, droit, >avoir des règles morales.
C’est en agissant sur ces éléments que nous pouvons établir notre crédibilité. Cette dernière est essentielle pour permettre à la confiance de s’installer.
L’intégrité est la qualité qui garantit la présence de toutes les autres qualités. Nous pourrions dire que c’est une vertu. C’est la qualité la plus respectée des leaders, car elle touche à l’éthique d’une personne, aux valeurs d’une entreprise.
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La confiance, c’est ce sentiment d’assurance, de sécurité. Elle enlève le doute, crée des liens et des relations de travail solides et engagées. La confiance est ce lien émotionnel invisible qui unit le leader et son équipe.
la ConfianCe
La confiance, c’est la cohérence entre ce que je communique et mes actions, et ce, sur une longue période.
La confiance se crée plus facilement lorsque la communication et la crédibilité sont considérées et surtout, efficaces. Elle se renforcit par le temps grâce à la façon dont nous sommes traités : en paroles et en gestes.
La présence est l’un des points les plus importants lorsque nous parlons de bâtir un climat de confiance. Un leader aura beaucoup plus de facilité à créer ce sentiment avec ses troupes s’il se retrouve à proximité d’elles.
l’espace de développement
Espace dedéveloppementCommunication
Crédibilité
Confiance
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Table des matières
en résumé, un leader qui inspire confiance :
a obtenu d’excellents résultats > dans le passé ou sur une longue période (réputation)
est présent >
est ouvert d’esprit (apprentissage) >
est respectueux >
est loyal >
« Ce n’est pas tant l’aide de nos amis qui nous aide que notre confiance dans cette aide. »
Épicure (Philosophe)
« Si vous n’êtes pas crédible, les gens ne vous feront pas confiance. S’ils ne vous font pas confiance, vous ne parviendrez pas à les convaincre. Et si vous ne pouvez pas convaincre, vous ne pourrez pas régler les problèmes, innover ou diriger. »
Sendi Allgeier
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Le courage est une force vitale. C’est ce qui nous permet de faire ce premier pas, de démontrer que quelqu’un ou quelque chose nous tient à cœur. Le courage nous tire vers une vision ou nous pousse à l’extérieur de notre zone de confort. Démontrer du courage, c’est agir malgré la peur.
le CouraGe
« Un voyage de mille lieues commence toujours par un premier pas. »
Lao-Tsu (Philosophe)
l’espace de développement
Espace dedéveloppementCommunication
Crédibilité
Confiance
Courage
Le courage n’est pas réservé uniquement aux valeureux guerriers ou aux chevaliers remplis de bravoure. Nous l’associons trop souvent à de grands gestes. Pourtant, le courage est aussi nécessaire pour celui qui a peur de poser la première question dans un groupe que pour celui qui prend une décision de plusieurs millions.
La peur peut prendre plusieurs facettes : la peur de l’échec, de l’inconnu, d’être jugé, de se tromper, etc. Elle existe sous plusieurs couleurs et varie selon l’individu, la situation, le territoire et notre capacité du moment.
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Il serait juste de dire que la peur ou le manque de courage amène l’inaction ou la confusion. Cet état nous glace, nous limite dans nos pensées. Nous ne voyons plus clair pendant un instant. Lorsque la peur nous envahit, il est possible d’adopter un comportement de justification de notre état au lieu de nous responsabiliser. Le mot « justification » signifie ici que nous pouvons nous persuader que la tâche à accomplir est impossible, que nous ne pourrons pas réussir ce qui nous est demandé, que c’est inhumain. En d’autres mots, nous voulons justifier notre inaction par l’impossibilité au lieu de nous responsabiliser de notre incapacité du moment, de notre manque de courage.
À l’opposé, la responsabilisation, c’est reconnaître que sur le moment, nous n’avons pas le courage nécessaire pour relever le défi (qu’il soit petit ou grand), mais qu’il est tout de même possible de le réaliser. Cette différence est très importante dans l’évolution d’une personne ou d’un leader, car reconnaître une faiblesse, c’est s’ouvrir à une possibilité d’amélioration.
en résumé, un leader courageux :
agit malgré la peur >
se projette dans l’avenir et se voit avec >l’atteinte de son objectif (visualisation)
se remémore les moments où il a été >courageux
augmente son niveau de concentration >
détermine un objectif qui lui tient à cœur >
Il est facile de croire que nous sommes courageux tant que nous ne sommes pas confrontés à un défi. C’est lorsque la peur s’empare de nous que nous devons lui faire face en augmentant notre courage, cette force vitale qui nous habite. Le courage est essentiel pour le développement d’une vision, d’un projet, d’une mission.
« Si vous voulez développer votre courage, vous devez agir courageuse-ment lorsque c’est nécessaire, c’est la seule façon de conquérir vos peurs. »
Citation inspirée d’Emerson
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Table des matières
Le tableau suivant résume les éléments qui peuvent être considérés pour bâtir des plans d’action pour chacune des sphères de notre espace de développement.
ÉlÉMentS Plan d’aCtion
devenir un excellent
Communicateur
Écouter >Adapter notre message au récepteur auquel il s’adresse >Varier nos questions durant nos échanges >Valider la compréhension de notre message >Être conscient des filtres durant nos échanges >
développer la
Crédibilité
Faire preuve de compétence >Être transparent >Être cohérent >Faire preuve d’habileté relationnelle >Être intègre >
Créer de la
Confiance
Obtenir d’excellents résultats sur une longue période (réputation) >Être présent >Être ouvert d’esprit (apprentissage) >Être respectueux >Être loyal >
faire preuve de
Courage
Agir malgré la peur >Nous projeter dans l’avenir et nous voir avec l’atteinte de notre objectif (visualiser) >Nous remémorer les moments où nous avons été courageux >Augmenter notre niveau de concentration >Avoir un objectif qui nous tient à cœur >
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Les solutions ainsi que l’innovation proviennent très souvent de l’intérieur; c’est la créativité des troupes qui est mise en action. Pour y arriver, maximiser le plein potentiel de nos équipes devient donc une priorité. Communiquer et établir notre crédibilité permet de créer ce climat de confiance. Démontrer par l’exemple que nous sommes courageux donne alors à l’entreprise la possibilité d’être plus productive.
Imaginez les résultats du leader ou de l’organisation qui possède la capacité de développer un tel espace.
aCtiVitÉ 11 – espace de développement
Voir le cahier d’activités p. 12
À retenir :
Plus nous communiquons, plus nous sommes crédibles et plus nous créons ce climat de confiance, plus les gens tendent à démontrer leur courage. Commencez d’abord par être ce modèle !
Question 5
Pouvez-vous vous venter d’avoir créé un tel espace au sein de votre organisation ou de votre cellule de travail? Si nous demandions à votre entourage, aurait-il le même point de vue?
Si nous revenons à l’arbre « CVous », nous pouvons voir que l’espace de développement permet à l’arbre de grossir, d’évoluer et de prendre sa pleine expansion. C’est notre comportement dans l’action. Le tronc est le pont entre nos racines et nos fruits, notre potentiel et nos résultats.
La communication, la crédibilité, la confiance et le courage créent et agrandissent l’espace de développement. Dans cet espace de développement, il est permis de parler, de s’exprimer et de contribuer sans être jugé. En d’autres mots, il est permis de démontrer sa vulnérabilité, d’être créatif, de partager ses idées, ses inspirations.
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Le but ultime de l’espace de développement est d’amener le leader et son équipe à vivre et à être ce qu’ils sont tout en partageant leurs idées, leurs ambitions, leurs émotions, leur authenticité. Pour alimenter cette dynamique dans l’entreprise, il est primordial d’être conscient de l’influence de la considération sur la synergie de l’équipe. Il devient alors stratégique d’apporter une attention particulière à la considération et de l’intégrer à nos actions quotidiennes.
la ConSidÉration
« Un des plus grands freins de la productivité est le manque de considération et d’encouragement au travail. »
Les 7 pièces manquantes du management, Jean-Pierre Brun, Les Éditions Transcontinental
Une analogie entre les types de considération et une bûche de bois permet de comprendre cette idée.
Si la BûCHe eSt de QualitÉ Si la ConSidÉration eSt de QualitÉ
le feu sera intense le climat de travail favorisera le développement du potentiel
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Table des matières
leS BûCHeS et leS eMBûCHeS de la ConSidÉration
eXeMPleS
la mobilisatrice
Un message qui touche positivement et personnellement une personne ou une équipe entière. Il peut même être vu par toute l’entreprise, ce qui lui donne une plus grande intensité.
Écrire un mot dans le journal de l’entreprise.•
Durant une tournée de plancher, le président félicite le bon travail accompli.•
Envoyer une lettre à la maison d’un membre de l’équipe pour le féliciter •de son bon travail.
la sèche
Ce geste est vrai et intègre. Les mots, le non verbal et le débit sont en accord; le tout est fait pour encourager. L’intention et les émotions sont présentes et conséquentes avec ce que nous sommes et ce que nous partageons.
Regarder une personne dans les yeux et s’arrêter de marcher pour lui faire •part de son excellent travail.
Malgré le bruit environnant, établir un contact avec une autre personne •et lui offrir un sourire sincère.
la mouillée
Juste des mots! Sans émotion. L’émetteur fait une action comme une obligation, sans valeur ajoutée. À la limite, il ne pense pas vraiment ce qu’il dit.
Passer rapidement devant un bureau et dire : « Bon travail » sans s’arrêter •et sans regarder la personne à qui nos encouragements sont adressés.
l’absente
Où est la bûche ? Aucun encouragement n’est fait. Aucun geste à valeur ajoutée.
Aucune considération.•
Nous ne considérons pas les gens autour de nous comme importants.•
la bûche par la tête
Ce geste est une critique maladroite qui est lancée par une personne envers une autre. Ce geste peut être fait en privé ou à la vue de tous.
Dire à un collègue qu’il n’accomplit jamais un bon travail.•
Enlever un employé de son poste de travail en lui disant que nous allons •lui montrer comment cela fonctionne.
Source : adapté de Proaction
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Table des matières
Vivre nos émotions est une force, un pouvoir qui demande du courage. Le courage d’être déstabilisé, de bouger, d’être dans l’action. Trop souvent vu comme une faiblesse, démontrer notre vulnérabilité est plutôt « risquer » ou nous compromettre. Risquer donne la possibilité de réaliser un défi, permet que l’impossible fasse un saut dans la colonne du possible. Démontrer notre vulnérabilité, c’est parler de nos inspirations, de nos émotions, c’est amener des idées et accepter qu’elles soient remises en question. En résumé, c’est vivre ce que nous sommes au présent.
Prenez des risques pour les défis et pour les gens qui vous tiennent à cœur.
la VulnÉraBilitÉ
accepter d’être un leader, c’est consentir à démontrer sa vulnérabilité, à y mettre ses émotions.
C’est accepter d’être imparfait >
C’est modifier nos limites >
C’est risquer d’être critiqué lorsque >nous proposons une idée
C’est accepter de ne pas savoir et demander >de l’aide
C’est parler avec émotion (et non pas laisser >nos émotions parler)
Choisir de cacher sa vulnérabilité plutôt que de faire confiance est un des comportements les plus néfastes. Malheureusement, il est fréquent chez plusieurs personnes et certaines croient même qu’elles perdraient de la crédibilité si elles le faisaient.
Un leader doit se permettre de vivre avec ses émotions. Nous ne disons pas de laisser cours à toutes ses sautes d’humeur et de se laisser diriger par ses émotions. Nous suggérons plutôt de diriger avec émotion, inspiration. En agissant ainsi, le leader devient un modèle inspirant.
aCtiVitÉ 12 – Succès, défi et vision
Voir le cahier d’activités p. 13
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Table des matières
Dans votre démarche pour devenir ce modèle inspirant, certaines stratégies peuvent vous aider. Elles permettent de changer et d’améliorer la perception que vous avez de votre entourage et la perception que votre entourage a de vous. Ces stratégies sont toutes reliées aux éléments vus durant la session.
Stratégies pour modifier ma perception d’une situation ou d’une personne
Changer d’endroit Changer d’identité
en passant par une aptitude
ou une qualité Changer l’identité
de celui que je regarde
Changer mon état physique
utiliser le regard d’une deuxième
ou troisième personne en qui
j’ai confiance
M’offrir une période de réflexion,
du temps avant de décider
d’agirCréer un aide-mémoire /un
« aide-victoire »
Changer mon attention
de place (changer ce qui occupe
mon esprit)
Modifier la dimension
de ce que je vois avec un vocabulaire
différent
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Table des matières
Stratégies pour modifier la perception que les autres ont de moi
aCtiVitÉ 13 – des stratégies pour changer les perceptions
Voir le cahier d’activités p. 15
Écouter
augmenter ma crédibilité
faire preuve de courage
Changer mon état physique
Modifier mon approche
utiliser le regard d’une deuxième
ou troisième personne en qui
j’ai confiance
accepter d’être vulnérable
Modifier mon vocabulaire
traiter les gens différemment
M’éduquer, me perfectionner
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Être un leader chef d’orchestre et travailler au sein d’une organisation qui valorise le développement de ce type de leader comporte des avantages :
Permet l’adhésion d’une vision et de valeurs •claires, respectées et communes par l’ensemble de l’organisation.
Donne plus de courage et de confiance •aux membres de l’organisation, ce qui permet l’innovation et le partage d’idées.
Permet une plus grande mobilisation, •une adhésion active et intelligente des membres de l’organisation.
Fait comprendre à tous les membres •de l’organisation à quel point il est nécessaire de relever un défi et d’agir rapidement.
Établit la solidarité et la loyauté •dans l’organisation.
Permet le développement des habiletés •et des qualités des gens qui composent l’organisation en ayant un modèle.
Met à profit l’expérience des gens •dans la prise de décision.
Diminue la résistance au changement.•
Attire la nouvelle génération de travailleurs •et des futurs leaders.
Permet d’investir l’énergie de toute l’entreprise •dans la même direction.
Permet un meilleur partage des résultats •à l’aide d’une communication plus efficace de tous les membres.
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Souvenez-vous
Nos perceptions, nos croyances et nos habitudes sont modifiables et transformables; elles créent et influencent notre réalité, nos paradigmes.
Il existe trois axes de leadership à développer pour exercer notre rôle de leader chef d’orchestre :
Le mobilisateur >
L’orienteur >
Le motivateur >
Pour obtenir une meilleure créativité, il est important d’accroître l’espace de dévelop-pement. Cet espace est composé des quatre éléments suivants :
Communication >
Crédibilité >
Confiance >
Courage >
L’attitude, la considération et la vulnérabilité sont primordiales pour le développement d’un leader, car elles ont une influence considérable sur l’atteinte des objectifs.
« Le privilège d’une vie est d’être ce que l’on est. »
Joseph Cambel (Citation inspirée d’Emerson.)
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Le leader efficace, ce leader chef d’orchestre, est tout d’abord un être humain qui n’a pas besoin d’un titre pour influencer son entourage. Il a développé la capacité à diriger même en situation de difficultés, de tempêtes.
N’oubliez pas que nous sommes des « êtres » humains et non des « faires » humains.
Se mobiliser sur notre propre vie et sur notre rôle de leader a un effet sur le succès d’une entreprise. Offrez-vous cette prise de conscience pour vous responsabiliser et évoluer dans l’humain que vous êtes. Commencez par être cet exemple et il vous sera plus facile de convaincre ceux qui composent votre quotidien. Être positif et optimiste doit faire partie de vos intentions et de votre attitude.
Éloignez-vous un peu des concepts compliqués pour revenir à l’humain derrière le leader. Prenez conscience de vos paradigmes, évaluez-vous à l’aide de votre entourage, établissez des plans d’action pour développer votre plein potentiel.
CONCLUSION
« Pour avoir un résultat différent, il faut être prêt à faire différemment », affirmait Einstien.
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C’est dans de petites différences d’efforts quotidiens, des détails, que nous voyons naître de grandes différences à long terme.
Vince Lombardi a dit : « C’est avec des pouces qu’on gagne des parties de football. »
Être un leader, c’est laisser son ego de côté et devenir cet excellent chef d’orchestre qui utilise la communication efficace, bâtit sa crédibilité, crée un climat de confiance et amène les gens à faire preuve de courage.
« Un leader ne monte pas de bateau, il est dans le même bateau! »
Alors ne manquez pas le bateau! On appelle ça du leader « ship » après tout !
et tout au long de cette belle aventure… amusez-vous ! inspirez-vous !
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GOLEMAN, Daniel. L’intelligence émotionnelle, Robert Laffont, Paris, 1995.
GOLEMAN, Daniel. L’intelligence émotionnelle, tome 2, Robert Laffont, Paris, 1999.
GOLEMAN, Daniel, Annie MCKEE et Richard E. BOYATZIS. Primal Leadership : Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, É.-U., 2002.
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SITES WEB
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http://neumann.hec.ca/pages/laurent.lapierre
http://urgenceleadership.lesaffaires.com/linfo-des-leaders/vigie/403-un-veritable-leader-reflechit-sur-lui-meme
http://www.changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm
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LEXIQUE
attitudeL’attitude est notre état d’esprit. C’est notre manière de nous comporter, notre façon d’être durant un moment, une situation, une action.
CommunicationLa communication est un lien que l’on crée, un pont entre deux partis. C’est sortir quelqu’un de la noirceur, c’est éclairer et clarifier avec des mots, des images, des exemples. C’est l’écoute, la présence, la livraison d’une intention. C’est un échange, un partage qui permet une meilleure compréhension des buts à atteindre. C’est unir des personnes, des idées.
ConfianceLa confiance est ce sentiment d’assurance, de sécurité qui se crée sur une longue période grâce aux résultats obtenus. Elle enlève le doute, crée des liens et des relations de travail solides et engagées. Elle est ce lien émotionnel invisible qui unit le leader et son équipe.
CourageLe courage est une force vitale. C’est ce qui nous permet de faire ce premier pas, de démontrer que quelqu’un ou quelque chose nous tient à cœur. Le courage nous tire vers une vision ou nous pousse à l’extérieur de notre zone de confort. Démontrer du courage, c’est agir malgré la peur.
CroyanceUne croyance, c’est tenir quelque chose pour vrai sans preuve de son existence. On peut parler de cette dernière comme étant un mythe ou une possibilité. C’est ce phénomène psychologique qui donne pouvoir ou non à ce que nous percevons.
CrédibilitéLa crédibilité, c’est démontrer de la compétence tout en étant transparent et intègre. C’est harmoniser nos « dires » et nos « faires ». C’est le fameux Walk the talk. C’est diriger en montrant l’exemple. C’est accorder ses actions avec ce que l’on communique.
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espace de développementL’espace de développement est un espace invisible qui est créé par le leader et son équipe à l’aide de la communication, la crédibilité, la confiance, le courage et l’attitude de chacun. Cet espace permet aux participants l’autonomie, l’épanouissement, la prise de responsabilité, la permission d’être unique et de démontrer leur vulnérabilité.
GestionnaireIl s’agit d’une personne qui collabore à la vision du leader. Il administre, organise, planifie, exécute et est rigoureux. Il est ce collaborateur méthodique, qui utilise sa logique tout en priorisant ses tâches à accomplir. Il est performant, recherche l’uniformité et favorise le contrôle. Parfois, il porte en lui le potentiel du leader, mais ce n’est pas une condition préalable pour exceller dans son rôle.
Habitude Une habitude est une manière de se comporter, un processus répété avec une cadence, une fréquence. L’habitude ne suppose pas nécessairement la réflexion. C’est une routine, ce que l’on fait machinalement. L’habitude crée cette zone dans laquelle on se sent confortable et où notre attention n’a pas besoin d’être aussi élevée étant donné l’aisance avec laquelle on maîtrise ce que l’on fait.
leader chef d’orchestreCe leader donne l’exemple et influence les autres par ce qu’il est plutôt que par ce qu’il fait. Il est cette personne mobilisée, inspirée et passionnée. Ce dernier doit être vu comme un humain avant tout. Il est cette personne qui mange, respire, vit des émotions, communique, crée et évolue dans le temps et par ses expériences sans attirer toute l’attention sur lui. Il est cette personne qui est capable de vivre et de diriger malgré le chaos ou la tempête, et qui influence les membres de son équipe à faire de même. Ce leader a une grande connaissance de lui-même, de ses actions et de son évolution qui comprend trois grands axes : orienteur, mobilisateur et motivateur.
ParadigmeIls sont nos images, notre représentation, nos modèles du monde et des humains autour de nous. Ils touchent à notre logique personnelle, notre schéma de pensée, notre propre définition d’un mot, à la valeur qu’on attribue à une situation, à une personne.
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PCHLe PCH est l’ensemble de ce que nous percevons, croyons et faisons. C’est l’addition de nos perceptions, croyances et habitudes qui crée et renforce nos modèles, nos paradigmes.
PerceptionLa perception est une fonction avec laquelle une personne se représente un objet, une chose, une autre personne, une situation, une odeur, une sensation. C’est une façon de voir ou de percevoir ce qui nous entoure. Elle touche à nos cinq sens. C’est un point de vue durant un moment, un instant. La perception varie selon la position de l’observateur, sa condition physique, mentale, intellectuelle ou même spirituelle.
démontrer sa vulnérabilitéC’est parler de ses inspirations, de ses émotions, c’est amener des idées et accepter qu’on les mette au défi. C’est démontrer que nous avons le courage d’être déstabilisé, de bouger, d’être dans l’action. Démontrer sa vulnérabilité, c’est risquer ou se compromettre. C’est montrer que nous sommes imparfaits et que nous avons parfois besoin d’aide. En résumé, c’est vivre ce que l’on est au présent.
• Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation• Emploi-Québec
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