l’experience client a tout prix€¦ · rentabilité à long-terme. dans le monde de la grande...

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L’EXPERIENCE CLIENT A TOUT PRIX #2 HIVER 2014 Journal Of MARKETING REVOLUTION

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L’EXPERIENCECLIENTA TOUT PRIX

#2HIVER 2014

J o u r n a l O fMARKET INGREVOLUTION

L’OMNICANALLA QUETE DU GRAAL

Faites vivre à vos clients une expérience omnicanal

L’expérience client : un levier de diff érenciation, d’effi cience économique et opérationnelleà votre portée

DES LEVIERS POUR ACCELERERVOS TRANSFORMATIONS

Entamer une Révolution Culturelle au travers de plus d’innovation et de collaboration

La gamifi cation, un simple outil de plusdans la trousse du CMO ?

Le ROI marketing est-il accélérépar la mise en place de solutionsd’Integrated Marketing Management ?

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EDITO

Tout d’abord tous nos meilleurs vœux pour cette nouvelle année.

2014 sera encore pour vous un nouveau challenge, mais surtout des projets épanouissants et des défis à relever pour satisfaire vos clients, dans un contexte de pression budgétaire renforcée.

Pour cette deuxième édition, nous avons fait le choix de partir du client qui reste par définition au cœur de vos préoccupations et plus encore l’expérience que ce client/prospect va avoir avec votre marque, au travers de multiples canaux de transaction et de relation.

Cette expérience apportée au client est, vous le savez, un levier de différenciation fort, une empreinte qui vous distingue de vos concurrents et qui doit sans cesse être revue.

ARNAUD BOUCHARDVICE PRESIDENT GLOBAL MARKETING LEADER

Améliorer l’expérience client, c’est aussi enclencher des révolutions culturelles au sein de votre direction, peut-être au travers de plus d’industrialisation dans vos modes de fonctionnement, ou plus de collaboratif entre vous et avec le reste de l’entreprise.

Ces articles sont basés sur nos expériences, nos échanges et réflexions avec nos clients, aussi nous restons à votre écoute et vos commentaires sont toujours les bienvenus.

Au nom de toute la practice marketing mondiale de Capgemini Consulting, bonne lecture.

Chers lectrices et lecteurs,

L’OMNICANALLA QUETE DU GRAAL

FAITES VIVRE A VOS CLIENTSUNE EXPERIENCE OMNICANAL

Par Alex Smith-Bingham, Vice President

et Priyank Nandan, Consultant, du bureau de Londres

5

Créer des « moments de vérité » différenciants peut améliorer la fi -délité de vos clients, les convertir en ambassadeurs et augmenter votre rentabilité à long-terme.

Dans le monde de la grande distri-bution « après l’heure ce n’est plus l’heure ». Un simple SMS peut vous faire gagner ou perdre un client ; même votre cours de bourse est infl uencé par (ce qui ce dit sur) Twitter. Les nouvelles applications des e-tailers (cybercommerçants) transforment les téléphones portables en scanners de codes-barres et vos propres magasins en salles de vente silencieuses.

La notoriété de la marque ne suffi t plus. Vous n’avez pas besoin de clients qui connaissent votre marque, vous avez besoin de clients qui vous aiment. Et vous devez les aimer en retour. Vous devez être connectés ici et maintenant. Pour cela, vous devez savoir quoi faire et être dotés de la technologie et des compétences qui vous permettront d’agir. En d’autres termes, proposer à vos clients ce que nous appelons com-munément une expérience omnicanal.

L’expérience omnicanal vous permet d’agir de la manière la plus juste au moment le plus opportun, et ce via tous les canaux de contacts. L’expérience omnicanal vous permet de disposer

des technologies et des compétences les plus avancées pour orchestrer des relations individualisées avec chaque client, en actionnant les bons leviers au bon moment.

La Vision de l’expérience omnicanalLe client positionné au cœur de votre activité

1

Source : Capgemini Consulting

Fait 1 – Près de 70 % des clients souhaiteraient pouvoir choisir parmi diff érents modes de livraisons à diff érents prix1

6 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

“Parlez vous SoLoMo ?”

Regarde à gauche Marie – oui, c’est nous qui te faisons signe. Sois là dans 10 secondes et tu auras 80 % de réduction, dans 12 secondes et tu auras 60 % de réduction, dans 14 secondes et tu auras 40 % de réduction... ALORS COURS !

Un nouveau langage est né de la ren-contre entre les technologies Sociales, Locales et Mobiles (SoLoMo) pour créer une expérience client extraordinaire-ment précise et personnalisée, en mo-difiant tous les paradigmes existants. Essayez d’imaginer un client qui se rue dans votre magasin, à bout de souffle, surexcité à l’idée d’acquérir votre der-nière nouveauté. Ça, c’était hier !

Voilà pourquoi un commerçant guaté-maltèque plein de bon sens a combiné technologies GPS et mobile afin d’offrir des remises en temps réel aux clients… qui poussaient la porte des enseignes concurrentes. Cela peut paraitre ex-trême, mais c’est dans cette direction que la distribution se dirige.

Fait 2 – 3 distributeurs sur 4 ont conscience de la nécessité de transformer leur plateforme e-commerce en plateforme digitale dans les 2 prochaines années : seul 1 distributeur sur 20 le fait réellement2

Mais que font les autres distributeurs ? La plupart d’entre eux est toujours en réflexion. Car il est beaucoup plus facile de parler d’une expérience omnicanal que de comprendre et de mettre en place les différentes étapes opération-

nelles pour y parvenir. Pour vous, voici nos « Sept Fantastiques » :

1. Créez le contact avec élégance2. Enchantez et divertissez tous les

jours3. Adoptez des prix compétitifs4. Assurez une livraison impeccable5. Mesurez sans relâche 6. Regardez avec une vision d’en-

semble7. Transformez avec efficacité

Les « Sept Fantastiques » de l’expérience omnicanalUn apport de valeur pour vos clients et votre activité

2

Source : Capgemini Consulting

Gérer efficacement un contenu riche, inspirant et de qualité que vous récoltez à travers tous les canaux et points de contact pour plus d’engagement de la part de vos clients et un ROI amélioré

Enchantez et divertissez tous les jours (une gestion du contenu)

Regardez avec une vision d’ensemble (une vue unique sur les données)

Utiliser des données en temps réel (interne et externe) pour toutes les activités stratégiques, tactiques et opérationnelles pour garantir une bonne précision, éviter les doublons et améliorer les insights

Transformez avec efficacité(une proposition persuasive)

Penser à la bonne proposition pour votre marque et votre client, lui donner vie avec une vision et une feuille de route claires et évaluer la viabilité financière en développant un business case

Gérer un dialogue individualisé et pertinent avec chaque client/marché pour en apprendre davantage sur eux et améliorer votre taux de conversion

Établissez le contact avec élégance (une gestion du client)

Adoptez des prix compétitifs(une gestion des transactions)

Assurez-vous d’avoir les compétences nécessaires pour proposer des transactions online et gérer votre merchandising et pricing de façon optimale à travers tous les canaux tout en satisfaisant votre client et en augmentant vos ventes

Mesurez sans relâche(une gestion de la performance)

Optimiser et suivre la performance à travers tous les canaux pour améliorer marge et rentabilité

Assurez une livraison impeccable(une gestion de l’exécution)

Livrer efficacement vos produits au lieu et au moment préféré de votre client pour améliorer son confort et votre efficacité opérationnelle

Fait 3 – Les dépenses e-commerce des consommateurs ont augmenté de 21 % en 2012 pour atteindre mille milliards de dollars3

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1. Digital Shopper Relevancy Study, Capgemini, 2012

2. eMarketer, B2C eCommerce Share Worldwide, 2013

3. Forrester Research: « May 2012 Global eBusiness & Channel Strategy Professional Online Survey »

4. « Global Online Shopper Report », WorldPay, 2012

Un big data émoussé, des insights simples et tranchants

Des pétabits (soit environ 250 bits) de données sont générés chaque jour. L’astuce est alors de faire émerger des informations pertinentes de ces données et d’en extraire ensuite des insights. Il est intéressant de noter que ce nouveau monde, cette « dé-mocratie de la donnée », entraine des comportements de la part d’entre-prises jusque là considérés comme impensables – certains magasins américains en arrivent même à par-tager quotidiennement leurs données numérisées avec des instituts de re-cherche ou des fournisseurs externes. Ces tierces parties utilisent donc les insights des acheteurs en temps réel. Cette opportunité d’extraire des don-nées précieuses d’un grand nombre de sources peut drastiquement changer l’opinion qu’ont les distributeurs de leurs clients. Il est désormais possible d’agréger ces informations et d’en tirer des enseignements. Et c’est ici que la proposition d’expérience omnicanal se démarque : elle vous procure une « vue unique et singulière du client ».

À une triste époque, pas si éloignée, Marie recevait des offres commer-ciales à 3 heures du matin. Aujourd’hui, vous pouvez savoir quand Marie sou-haite être contactée et quand elle ne le souhaite pas, vous pouvez le faire sans paraître intrusif et au travers de n’importe quel canal. Ne faites pas de suppositions, posez la question à Marie et elle vous guidera !

Les technologies actuelles permettent aux distributeurs de viser juste. Vous

Dans ce contexte, la meilleure utilisation du Big Data est d’en extraire des petits insights. Aimez Marie, pas ses données socio-démo

pouvez aujourd’hui proposer des offres pertinentes grâce à ces nouvelles technologies – avec les précédentes vous passiez souvent pour quelqu’un d’impertinent voire d’insolent.

L’effet « Wahou »…

Le cœur de l’expérience omnicanal ce sont les « moments de vérité » diffé-renciants qui s’ancrent dans l’esprit du consommateur au point de lui faire dire cette phrase qui vaut de l’or « Marque X, oh mais je les adore, tu savais qu’ils… ». Même les choses les plus infimes comptent. Nous avons long-temps réfléchi à ce qui pourrait carac-tériser ces moments « wahou » dans le monde du consommateur : ils sont pertinents, personnels, engageants, gratifiants, novateurs, valorisants et souvent amusants. Ils illuminent sa journée.

Fait 4 – Les recommandations d’achat personnalisées basées sur des interactions consommateurs antérieures peuvent augmenter le taux de conversion d’au moins 20 %4

Cela peut être aussi compliqué qu’une vente additionnelle réalisée par un gérant de magasin à partir de l’histo-rique complet de vos achats dans son enseigne (et qui sait que vous venez d’arriver car un système de reconnais-sance de plaque d’immatriculation lui a envoyé un SMS pour le prévenir). Cela peut être aussi élégant qu’une machine à café qui, grâce à un écran de recon-naissance faciale, vous demande si, comme hier, vous souhaitez déguster un double expresso. Et comme dans ce magasin, où vous pouvez scanner un produit avec votre smartphone et sortir avec directement dans la rue car le paiement s’est fait instantanément. En fait, peu importe la manière dont cela se fait, la technologie est là. Ce qui compte réellement c’est ce que la technologie vous offre : fidélité, trans-

formation de clients en ambassadeurs et, par-dessus tout, augmentation de votre rentabilité à long terme.

…et le « Comment »

Mais comment ces expériences en-gageantes et réjouissantes sont-elles prodiguées ? Notre point de vue est qu’il faut d’abord penser à la straté-gie puis vous focaliser sur les 7 axes soulignés précédemment, nos « Sept Fantastiques ».

8 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

Parcours client omnicanalAdaptez votre vitesse de transformation

3

Source : Capgemini Consulting Analysis

Découverte Conception générale Conception détaillée ExécutionConstruction

Développer une étude de cas persuasive en découvrant ce que l’expérience mutlicanal implique pour votre organisation

Utiliser le point de vue du client pour fi xer les besoins, la cible du modèle opérationnel, l’architecture technique, la feuille de route et les premières estimations

Débusquez les détails de la transformation aux travers des attentes, du modèle opérationnel et des solutions à implémenter

Passer de la construction à l’exécution en douceur en minimisant les risques. Tirer profi t de la valeur de votre investissement en utilisant des outils industrialisés et des processus pour gérer le cout global

Créer la solution technique, préparer le métier et l’organisation à opérer la solution. Entreprendre des tests d’acceptation, implémenter et transférer au management et aux fonctions support

A VOS MARQUES PRÊT ? PARTEZ !

Assurez-vous que votre « architec-ture » est parfaite avant de poser la première pierre de l’édifi ce « expé-rience omnicanal ». Aucune entreprise, aucun client, aucune off re ne se res-semble parfaitement. Donc pensez à votre marque, à votre client, et à leurs diff érents points de contact puis établissez un dialogue personnalisé. Inspirez les consommateurs avec du contenu de grande qualité distribué sur tous les canaux et laissez les faire leurs transactions comme ils l’en-tendent. Assurez-vous qu’ils reçoivent leurs produits au bon moment et au bon endroit. Ce n’est qu’après que vous devez mesurer votre action. Finale-ment, grâce aux données en temps réel, vous y verrez plus clair sur les dimensions stratégiques, tactiques et opérationnelles.

Pensez, marchez, courez, volez, téléportez-vous…

Proposer une expérience omnica-nal dans la distribution a longtemps

consisté à apprendre de douloureuses leçons à ses dépens. La leçon clé, c’est de commencer lentement. Adaptez votre rythme à celui de votre entre-prise, accompagnez là, déchiff rez ce que veulent vos clients avant d’acheter la technologie qui vous permettra de les satisfaire. Trop souvent une ap-proche (pourtant à la mode) de type « il me faut celle-là » gonfl e la facture tout en générant un faible retour sur investissements.

Pensez à des choses simples. Soyez pragmatique. Quel est le canal, doté de quelles fonctionnalités, aura l’impact le plus rapide ? Réfl échissez-y long-temps, puis commencez lentement et surtout, ne vous fermez aucune porte au cours de votre réfl exion.

Cela n’arrivera pas du jour au lende-main. C’est plus un voyage qu’une destination, et les premières étapes sont cruciales. Apportez y beaucoup de soin pour qu’elles soient pertinentes en termes d’organisation, de processus métier et de choix technologiques. Vous verrez que le chemin que vous

êtes en train de parcourir deviendra à la fois plus simple et moins onéreux.

En bref…

Constater que le monde a changé n’avance à rien. Des milliers d’articles sont consacrés à l’utilisation exponen-tielle des médias sociaux, aux progrès technologiques et aux consommateurs technophiles et digitaux. Ligne après ligne, on y parle du besoin de réagir face à ces changements.

Soyez pragmatique plutôt qu’à la mode. Utilisez des outils éprouvés plutôt que de concevoir les vôtres. Et lancez-vous dans l’aventure avant qu’il ne soit trop tard !

L’EXPERIENCE CLIENT :UN LEVIER DE DIFFERENCIATION, D’EFFICIENCE ECONOMIQUE ET OPERATIONNELLE A VOTRE PORTEECelui qui ne sait pas sourire, ne doit pas ouvrir boutique

(proverbe chinois)

Dans un environnement où les points de contact se multiplient et

s’imbriquent du fait des nouvelles technologies, les attentes clients

se renforcent et les modes de consommation évoluent. Ces nouvelles

exigences impliquent une importance croissante de la relation à la

marque. L’amélioration de l’expérience client, en particulier au travers

d’une meilleure anticipation de leurs attentes et la défi nition de leur

parcours, est un levier majeur pour répondre aux enjeux de maîtrise

de la satisfaction client, de l’e� cacité opérationnelle et de la création

de valeur. Tout cela dans un contexte de recherche de productivité

continue et de ressources limitées pour l’entreprise et la direction

Marketing.

Par Sylvain Canu, Directeur, Benoît Perrier, Manager

et  Pierre Musso, Consultant, du bureau de Paris

10 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

Dans un univers où les attentes et les modes de consommation évoluent, la caractérisation de l’expérience client est primordiale

Les attentes et les modes de consommation des clients évoluent… Rachat du Washington Post par Amazon, entrée fracassante de Free Mobile dans le secteur des télécoms, fragilisation du modèle Canal + par des plateformes de contenus comme Net-flix, etc. : les acteurs traditionnels sont mis au défi par des nouveaux entrants. Le point commun de ces derniers est une connaissance approfondie des besoins des consommateurs.

Les clients attendent aujourd’hui de consommer sans contrainte. Ils sou-haitent de plus en plus pouvoir accéder à un contenu, une information ou une offre marchande quel que soit le mo-ment (instantanéité et immédiateté),

le lieu ou le mode d’accès (mobile, tablette, ordinateur, télévision, etc.). Le corollaire est qu’ils ne veulent plus attendre, tout en étant à la recherche de nouvelles expériences à travers l’utilisation des nouvelles technolo-gies. Dans le même temps, ils restent sensibles à la reconnaissance et à la personnalisation de l’interaction avec la marque ou les produits/services. Illustration avec le smart call utilisé par Numéricable qui libère le client de la contrainte de l’attente en ligne avec des menus visuels qui remplacent le traditionnel serveur vocal inte-ractif. Le client lance sa demande de rappel et choisit l’objet de son appel (gestion commerciale ou assistance technique). L’application lui précise le temps d’attente estimé avant d’être

L’expérience client est le prochain champ de bataille concurrentiel

Jerry Gregoire, CIO de Dell

rappelé. La contrainte de l’attente en ligne est ainsi supprimée. En parallèle, les modes de consom-mation des clients se transforment : multicanal et complémentarité des canaux (pour une meilleure fluidité), F-commerce, consommation respon-sable, multitasking (70 % des télés-pectateurs utilisent en parallèle un smartphone ou une tablette), etc.

Divertir, amuser, étonner le consom-mateur via l’interactivité de vitrine, Adidas a permis à ses clients de se connecter directement au portable de la personne sans application, ni QR code. La marque, au travers d’une vraie innovation a offert un moyen simple et rapide d’entrer dans le ter-minal de sa cible.

...et impactent la relation à la marque et à l’expérience client dans un cadre de points de contact, physiques et digitaux, multiples et imbriqués

Chaque action doit renforcer et/ou nourrir une expérience cohérente et consistante de la marque auprès de tous ses publics mais la multiplication

Si vous ne m’écoutez pas d’autres le feront !

Si vous me décevez, d’autres le sauront !

Rendez moi autonome

Je veux pouvoir contribuer à la conception des services de

demain

Je suis unique

Je me fie à mes pairs

Je veux être informé

Je veux être reconnu

Si vous ne répondez pas à mes attentes, d’autres

sauront le faire !

Je peux tout comparer

Je veux décider de ce que j’achète, quand et où

11

Les CMO sont donc tenus de s’interroger en permanence sur ce qui fait la valeur de leur marque et sur l’expérience client qu’ils souhaitent proposer

Les entreprises ont un positionnement clair sur les attributs de l’expérience client qu’elles souhaitent mettre en avant. Un découpage en 5 catégories permet d’analyser la maturité des entreprises sur les sujets de l’expé-rience client : l’accès (ex. anywhere & anytime, simple and convenient, etc.), le produit (ex. différenciation produit), le service (ex. helpful & educational, proactive, etc.), le prix, et l’émotion (ex. innovative brand). Pour se différencier, nul besoin d’être le meilleur sur toutes les dimensions. Les entreprises avec une expérience client innovante et différenciante ont un positionnement clair : elles dominent leurs pairs sur l’un des cinq attributs, se différencient de la moyenne sur un autre et sont l’égale de leurs pairs sur les trois derniers.

et l’imbrication des points de contacts complexifient la tâche des CMO.

Le nombre de points de contact digitaux s’accroit et ces derniers deviennent multiformes, du e-commerce aux systèmes de partage d’informations, des réseaux sociaux au Social CRM, du marketing mobile à l’entreprise 2.0. Les canaux digitaux devraient re-présenter 51 % de l’ensemble des interactions clients en 2015 contre 40 % en 20131. En parallèle, les points de vente physiques se multiplient, avec la mode des boutiques éphémères par exemple (un café design pour lancer le nouveau Windows 7, un espace de vente Universal à l’Olympia pour ac-compagner la sortie du film consacré à Michael Jackson, etc.).

De plus, la nouvelle tendance des magasins connectés (« connected stores ») va à l’immixtion et l’inten-sification des interactions digitales dans les points de vente physiques. Le concept, déjà mis en place par les pionniers du marketing digital comme Apple avec l’Apple Store par exemple se démocratise. Dans le centre com-mercial de Beaugrenelle à Paris, Darty a ouvert un magasin dans lequel le digital est la clé de voûte pour faciliter

le parcours client et soutenir l’expé-rience de vente. Du côté physique et expérientiel : un nouveau mobilier pour manipuler et tester une grande partie des produits exposés en libre touché, un atelier de réparation multimédia et téléphonie qui vise à offrir un dépan-nage immédiat, le plus grand espace cuisine de l’Ouest parisien (300 m2) (et utilisable pour organiser des évé-nements en partenariat avec des marques et des chefs), etc. Du côté digital et connecté : des casiers Click & Collect disposés à l’entrée du magasin (pour récupérer ses achats 1 h après avoir passé commande sur le site Darty.com), un nouveau concept nu-mérique d’aide à la vente (matérialisé par des écrans d’affichage numérique, des bornes « Catalogue Darty » et des tablettes tactiles embarquées par les vendeurs), un accès Wi-Fi gratuit (pour poursuivre sa recherche initialisée sur Internet et s’assurer que les prix de Darty sont compétitifs, etc.).

Une marque efficace, c’est une marque qui sait évoluer avec ses consommateurs, répondre de façon constante à leur niveau d’exigence

En a

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Accès

45

333

Produit Service Prix Émotion

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DOMINATIONUne entreprise domine la concurrence non seulement quand les clients la préfère aux autres mais aussi lorsqu’ils la recherche activement

DIFFÉRENCIATION Une entreprise se différencie de la concurrence lorsque les clients préfèrent sa marque à d’autres

À PARITÉ Une entreprise est à parité avec la concurrence lorsque son offre rivalise avec celles proposées par la concurrence et que les clients sont prêts à acheter ses produits pour des achats courants. Les entreprises qui essayent d’être excellentes sur chaque attribut échouent ou surinvestissent. Mais un positionnement inférieur à 3 sur un ou plusieurs attributs est préjudiciable à la marque

1. MARKESS International

Modèle « Customer Relevancy »

Source : Capgemini Consulting

12 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

Quels bénéfices attendre d’une expérience client riche et de qualité ?

L’amélioration de l’expérience client est au cœur des priorités des entreprises et constitue un enjeu stratégique pour les directions Marketing et opérationnelles

Optimiser l’expérience client impacte directement et immédiatement les performances de la Direction client (ré-sultat, ventes, attrition...). L’expérience client permet de se différencier de ses concurrents. Une expérience client positive améliore la satisfaction client ainsi que l’image de marque et donc l’acquisition de nouveaux clients. Des parcours clients plus fluides accélèrent la fréquence d’interaction et d’achat et contribuent à la réduction des coûts dans un contexte économique qui incite à une efficacité opérationnelle accrue. Enfin, la culture « client Centri-city » incite les entreprises à collecter toujours plus de données clients. Plus

riches, celles-ci permettent une meil-leure personnalisation, pour investir les moments clés de la relation et aller au-delà des standards.

En choisissant les employés qui ont des propensions à être orien-tés clients et en récompensant les comportements qui améliorent l’ex-périence client, l’enseigne « Prêt A Manger » (entreprise de restauration rapide britannique dont la spéciali-té est de préparer et de vendre des sandwiches) a augmenté son chiffre d’affaires de 17 % et son résultat net dans les mêmes proportions tout en ouvrant 50 nouveaux magasins et en embauchant 1 000 collaborateurs supplémentaires (source Forrester).

Des entreprises, publiques et privées, ont compris l’importance de l’expé-rience client et des enjeux associés et investissent fortement sur ces sujets. Elles se distinguent d’autant plus de leurs pairs que 47 % des entreprises ne mesurent pas la qualité de l’expé-rience client et que 79 % d’entre elles ne forment pas leurs collaborateurs à délivrer l’expérience client souhaitée (source Forrester).

L’expérience client est un levier essentiel à la satisfaction des clients… et à l’atteinte des objectifs de l’entreprise

La prise en compte des besoins clients est importante notamment parce qu’ils comparent les entreprises entre elles (qu’elles soient de statut public ou privé et quel que soit le secteur d’activité). Les clients attendent une

L’unique raison pour laquelle nous avons fait mieux que nos pairs dans l’univers d’Internet au cours des six dernières années, c’est parce que nous nous sommes focalisés sur l’expérience client, et c’est ce qui importe vraiment, je pense, dans n’importe quelle entreprise

Jeff Bezos, CEO d’Amazon

Un client satisfait achète plus et crée du buzz positif autour de lui

Béatrice Grenade, directrice marketing et communication de Voyages-sncf.com

expérience plus cohérente et unifiée au travers des canaux et ce d’autant plus qu’ils sont exposés à des initiatives novatrices de la part des marques qu’ils consomment et des entreprises avec lesquelles ils ont des interactions. Seulement 10 % des entreprises affichent aujourd’hui un bon niveau d’intégration de ces différents ca-naux. Pis, plus de 60 % des décideurs estiment que les niveaux d’intégration sont encore faibles, voire très faibles, dans leurs organisations (source Mar-kess International).

Côté entreprise, une expérience client de qualité vise à satisfaire et fidéliser le client (avoir une meilleure connais-sance du client et de ses besoins, fournir des réponses plus pertinentes et plus rapides) tout en optimisant les processus et en réduisant les coûts (industrialisation des parcours clients et réduction des délais, meilleure maî-trise de la Relation clients en mesurant son efficacité, réponse à une demande juridique d’uniformisation des mes-sages des différents canaux, réalisa-tion d’économies en utilisant mieux les canaux digitaux, etc.). Deutsche Telekom, en jugulant les expériences clients négatives (identification des expériences clients décevantes, hié-rarchisation des correctifs, coordi-nation de l’implémentation et mesure des résultats) a réduit ses coûts de 10 à 15 %.

La transformation de l’expérience client répond à des enjeux client et business qui se combinent et se com-plètent. Expérience client et efficience interne sont indissociables. D’un côté, en se mettant du point de vue du client, on s’assure que ses attentes et ses irritants soient couverts. De l’autre, on ramène en face des entrants client, la réalité métier, notamment les enjeux d’efficacité opérationnelle, de maîtrise des coûts, de volumétrie de contact par canal, etc. Il s’agit de combiner ces enjeux ensemble pour trouver les amé-liorations de l’expérience client qui ont la meilleure efficacité globale business/client. Par conséquent, mettre le client au centre de la réflexion participe à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Chaque année, une entre-

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prise de taille moyenne peut recevoir plus de 50 millions de contacts, tous canaux confondus : e-mail, « chat », fax, courrier, téléphone, face-à-face. Or tous n’ont pas le même coût. La visite d’un site Web, par un client ou prospect, coûte 0,30 € ; un SVI 0,60 € par appel ; un « chat » coûte en moyenne 1,80 €, et un contact par téléphone 3 € ; le face-à-face atteint, quant à lui, 15 € par client1.

56% des entreprises se déclarent orientées client. Seuls 12% de leurs clients approuvent

source CCO council

Il est important, pour les entreprises, de bien étudier le modèle économique de leur service client. Il faut donc qu’elle soit en mesure d’anticiper et de reconnaître la valeur du contact pour construire le parcours client le plus performant et intégrer le contact humain et le niveau d’expertise requis à bon escient et au bon moment

Jean-François Colin, Directeur business développement parcours client multicanal chez Orange Business Services

La satisfaction clients est un point formel de l’ordre du jour du comité exécutif chaque mois, et autant que nécessaire lors des Comex hebdomadaires

Laurent Chometon, Directeur marketing client de Darty2

L’ordre du jour du comité directeur mensuel contient systématiquement un exposé sur les “mécontentements”, traité sur un plan quantitatif et qualitatif

Hervé-Louis Hébert, Directeur marketing et communication de TotalgazDarty2

Comment concevoir une expérience client unique et différenciante ?

Pour mener à bien la conception et la réalisation

d’une expérience client unique et différenciante et ne pas se noyer dans les problèmes insolubles et les plaintes des clients, le CMO doit rester focalisé sur trois étapes clés

Certaines entreprises mettent en place une Direction client et à ce titre nomme un CCO « Chief Customer Of-ficer », en charge de la compréhension client, de l’intelligence client et de son intégration dans les processus de l’en-treprise à tous les niveaux. Son rôle est de porter la Voix du client dans l’orga-nisation, de s’assurer que la « cause du client » soit entendue et utilisée pour optimiser les services, les offres...

Si ce n’est pas le cas dans votre entre-prise, comment repenser et orchestrer une expérience client différenciante en 100 jours ?

1. Tout d’abord, il est nécessaire d’évaluer l’état des fondamentaux qui sont critiques dans l’atteinte d’une expérience client optimale : évalua-tion de l’efficacité de la « customer journey », puissance du programme d’écoute clients, capacités de la tech-nologie sous-jacente, culture « orien-té-client » de l’entreprise et de ses équipes, etc.

2. Ensuite vient le temps de planifier et de prioriser ses activités stratégiques : définition d’une stratégie expérience client explicite, construction d’un por-tefeuille de projets stratégiques, mise en place d’indicateurs, etc.

3. Pour conclure, il vous faudra valo-riser les équipes internes : augmen-tation de la visibilité de ses dernières, établissement d’une compréhension partagée des rôles et responsabilités des membres de l’équipe, etc.

Les entreprises plébiscitées par la qualité et la richesse de leur expérience client réunissent 5 conditions de succès

1. Orange Business Service, « Les étapes clés d’un parcours client réussi »

2. Guide de la satisfaction client, MEDEF

1. La transformation de l’expérience client opère un changement de culture qui nécessite un sponsoring mana-gérial fort. L’expérience client opère des évolutions importantes dans la culture, les métiers et l’organisation de l’entreprise. Les solutions pour amener le client au cœur de l’entreprise, passer d’une approche produit/offre à une approche client centric, varient d’un contexte à l’autre. Mais il reste fonda-mental que ces solutions et la vision qu’elles soutiennent soient portées par la direction générale. L’expérience client est un sujet transverse à l’entre-prise, chaque direction a la charge de diffuser la vision et susciter l’adhésion des équipes. Dans ce contexte, la ges-tion du changement doit faire l’objet de toutes les attentions.

14 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

2. L’expérience client est une vision qui se décline via les parcours client sur toutes les dimensions de l’entre-prise. Le travail sur l’expérience client nécessite un alignement des acteurs impliqués sur la « vision » expérience client et son positionnement propre au sein de l’entreprise (sur quel axe de l’expérience client l’entreprise veut-elle dominer par rapport au marché ou à des entreprises comparables/concur-rentes ? Sur quel axe veut-elle se dif-férencier ?). Une fois le cadre de l’étude défini, la vision expérience client se dé-cline en parcours client cibles qui sont autant de cas d’usage matérialisant concrètement ce que doit être l’ex-périence d’un client sur le multicanal dans le cadre d’une offre définie. Ces parcours client cibles, lorsqu’on arrive en phase de déploiement, ont des im-pacts sur l’ensemble des dimensions de l’entreprise : les processus métier mais aussi les canaux, les offres, etc. Chez McDonald’s, commander par in-ternet était déjà possible via le service « GoMcDo ». L’enseigne a étendu ce service aux mobiles en lançant une ap-plication pour commander et payer son menu depuis son Smartphone. Une fois l’application installée, le client se voit proposer une sélection de restaurants à proximité où il est possible de retirer sa commande. L’utilisateur passe sa commande et paie, avec son mobile, par PayPal ou carte bancaire. Il peut aller récupérer son repas grâce à un numéro de commande à un comptoir spécifique.

3. La transformation de l’expérience, à l’opposé d’une étude stratégique, est ancrée dans l’opérationnel et nécessite l’implication de l’ensemble des directions de l’entreprise. La réa-lité et le sens du concret doivent être les maîtres mots de la démarche mise en œuvre depuis la phase de diagnos-tic jusqu’à l’identification des actions correctrices sur les activités opéra-tionnelles (recueils de la voix du client, de la réalité terrain via des interviews de collaborateurs, de bonnes pratiques en amont des travaux de diagnostic et de cible expérience client, etc.). L’ensemble de l’écosystème associé au sujet de l’expérience client doit être partie prenante du projet pour garantir

une adhésion et une appropriation large des éléments construits.

4. La phase de déploiement des re-commandations nécessite rythme et intelligence tactique. La logique de déploiement de la vision expérience client doit être conçue en amont. La tactique de déploiement se faisant gé-néralement selon deux angles : par en-tités organisationnelles ou par projets transverses. De plus, la trajectoire de déploiement des actions correctrices doit combiner des projets à moyen et long terme pour inscrire les évolutions dans le temps et en profondeur, des victoires rapides pour enclencher la dynamique du changement et obtenir des premiers résultats rapidement. Mais aussi des jalons réguliers tout au long de la trajectoire pour faire le point et éviter tout « effet tunnel », un dispositif d’animation transverse et un cap à suivre donnant la vision globale partagée par tous.

5. Les résultats obtenus constituent un référentiel d’entreprise qui devra faire l’objet d’un dispositif continu de mise à jour. Un dispositif dédié doit être mis en place pour maintenir à jour et enrichir le référentiel des ob-

servations du terrain, suivre les effets sur le terrain en matière d’expérience client et d’efficacité opérationnelle, communiquer le référentiel aux enti-tés concernées, etc. Les éléments de démarche et les résultats obtenus de-vront pouvoir être capitalisés en vue de leur prochaine utilisation sur d’autres dimensions de l’entreprise (segments clients, canaux, marchés, entités or-ganisationnelles, etc.). Enfin, l’équipe projet devra maîtriser et s’approprier la démarche utilisée pendant le projet pour pouvoir la dérouler dans d’autres contextes.

Notre mission de traiter les gens avec respect et dignité n’est pas qu’une simple phrase mais une croyance que nous vivons chaque jour. Vous ne pouvez pas attendre de vos collaborateurs qu’ils dépassent les attentes de vos clients si vous ne dépassez pas les attentes managériales de vos collaborateurs

Howard Schultz, fondateur et Directeur Général de Starbucks

À partir de l’écoute de nos clients, et grâce à une très forte collaboration avec les associations de consommateurs, nous avons défini des engagements clients que nous avons mis en place dès 2009. Le suivi de ces engagements clients — sur le traitement des réclamations, l’attente en bureau de poste, la distribution du courrier ou l’information des clients — est intégré dans les feuilles de route de tous les managers opérationnels concernés et suivi mensuellement en Comex dans le tableau de bord du président

Xavier Quérat-Hément Directeur de la Qualité du Groupe La Poste, sur l’esprit de service et le management de la relation client

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Les clients et les prospects attendent une expérience nouvelle, cohérente et bien sûr unifiée au travers de l’ensemble des canaux. Satisfaire ces attentes grandissantes ne permet pas seulement de se différencier de ses pairs et de renforcer la relation à la marque ; cela contribue également à atteindre les objectifs de performance de l’entreprise.

Si ce n’est déjà fait, il est temps désormais d’évaluer l’état de vos fondamentaux pour décrire une expérience client optimale, de planifier et de prioriser les actions clés qui permettront de l’implémenter, tout en impliquant et valorisant les équipes internes.

Le défi de l’expérience clients ne se joue pas, il se gagne. Soyez au rendez-vous.

DES LEVIERSPOUR ACCELERERVOS TRANSFORMATIONS

ENTAMER UNE REVOLUTION CULTURELLE AU TRAVERS DE PLUS D’INNOVATIONET DE COLLABORATIONDans ce monde digital où les relations entre clients et marques sont

bouleversées, il devient nécessaire de repenser toute la démarche de

création de produits et de services afi n de permettre une innovation

plus rapide, en phase avec ces clients ultra-connectés et très évolutifs.

Mais comment réussir la transition vers un marketing d’avenir ?

Faut-il adopter une démarche de rupture en se réorganisant

totalement ? Adopter une approche plus tactique en optimisant les

processus-clés de la fonction marketing ?

C’est sans doute au prix d’une réelle « révolution culturelle » que le

CMO pourra redonner une impulsion à la démarche d’innovation

marketing. Pour (re)prendre le pouvoir au sein de l’entreprise, il

peut (re)mobiliser l’ensemble des collaborateurs autour d’un outil

digital collaboratif des employés et partenaires dans une dynamique

entrepreneuriale et collaborative.

Par Jean-Baptiste Arnaud, Manager, Caline Sioufi, Manager

et Clément Favier, Senior Consultant, du bureau de Paris

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18 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

La montée en puissance du digital a révolutionné le marketing

La montée en puissance du digital a profondément transformé le rap-port de force entre les clients et les marques. Les clients sont devenus de réels consom’acteurs, qui prennent progressivement possession des marques, dictent les nouvelles ten-dances, et partagent en temps réel leur avis sur les réseaux sociaux. Face à ce phénomène, les entreprises doivent se mettre en ordre de marche pour initier leur révolution.

Quelle forme doit prendre cette révo-lution ? C’est avant tout sur le front de l’innovation que doit se jouer la révo-lution marketing. Le time-to-market doit s’accélérer afin de répondre aux attentes de clients de plus en plus exi-geants, de plus en plus changeants car de plus en plus sachants.

L’identification des besoins clients reste bien sûr le principal ressort de l’innovation, et c’est ainsi que les en-treprises ont investi depuis quelques années dans la mise en place de sys-tèmes d’écoute 2.0 permettant de mieux comprendre les préoccupations de leurs clients. Ces derniers sont de plus en plus sollicités dans des pro-cessus de co-conception des produits. Mais ces initiatives resteront des épi-phénomènes si les entreprises ne se transforment pas en profondeur, en parvenant à entraîner l’ensemble des fonctions de l’entreprise autour de l’innovation et vers une plus grande agilité.

C’est donc potentiellement tout le modèle opérationnel de l’entreprise qui doit être repensé afin de per-mettre cette accélération. Mais dans le contexte actuel de réduction bud-gétaire, le CMO peut-il vraiment plaider pour une refonte totale des modes de collaboration au sein de l’entreprise ? Et si oui, comment ?

Une révolution culturelle interne favorisant l’innovation et le travail collaboratif permettra de répondre aux nouveaux enjeux marketing

Rassurons d’emblée les financiers : la révolution marketing tient avant tout à un changement d’attitude. L’innovation est en effet une posture d’entreprise ; il n’est donc pas nécessaire d’opérer une réorganisation profonde, coûteuse en temps et en énergie, mais plutôt d’inci-ter les employés à travailler autrement, et surtout, à penser autrement.

Cette « révolution culturelle » s’appuie ainsi sur deux piliers majeurs : la créa-tion d’un état d’esprit entrepreneurial favorisant l’innovation, et une collabo-ration accrue.

La révolution culturelle vise en premier lieu à créer — ou à réinstal-ler — une véritable culture entre-preneuriale, stimuler la créativité de tous les collaborateurs, intensifier la proposition d’idées nouvelles, favoriser l’expérimentation et la prise de risques maîtrisée. Chacun doit être convaincu qu’il a un rôle à jouer dans l’innovation, que ses idées peuvent contribuer, ou générer un projet d’ampleur. Trois en-treprises peuvent illustrer cette pos-ture d’innovation.

Tout d’abord Google consacre une part significative de son budget marketing donc du temps de ses collaborateurs à l’exploration de sujets nouveaux selon la règle stratégique du « 70-20-10 » : 70 % des projets liés au développe-ment des fonctionnalités cœur (search & ads), 20 % pour le développement de fonctionnalités annexes au cœur (News, Maps,…) et 10 % sur des sujets de rupture (Picasa, Orkut,…).

Coca-Cola a adopté une stratégie ana-logue, en veillant à recueillir un retour d’expérience systématique auprès des clients mais aussi de ses équipes impliquées tout au long de la chaîne de valeur, sur les innovations de rupture ayant échoué, mais aussi les réus-sites. C’est à ce titre que l’Allemagne

est devenue le pays qui réalise toutes les campagnes de Noël pour le monde entier.

Chez General Electric enfin, chaque responsable de Business Unit est tenu de proposer 3 idées innovantes tous les ans. C’est au cours de sessions an-nuelles organisées avec le CEO, les CXO et les principaux clients de l’entreprise que sont priorisés les investissements dédiés aux idées innovantes.

Le deuxième pilier de la révolution culturelle est la collaboration. Pour proposer des idées marketing corres-pondant aux attentes du client dans des délais de plus en plus courts, il est nécessaire, au-delà de l’écoute active externe, de casser les silos internes, de renforcer et d’accélérer les échanges entre les différentes fonctions de l’en-treprise. L’innovation dépasse le seul cadre de la fonction marketing et les idées de rupture proviennent souvent d’autres collaborateurs, qui raisonnent comme des clients potentiels, tout en infusant dans leur réflexion leur connaissance de l’entreprise et leur savoir-faire. Ainsi, un responsable logistique pourra détecter des oppor-tunités réalistes d’amélioration de la distribution grâce à sa connaissance de la fonction et des limites des outils.

Dans les années 1950 déjà, Taiichi Ohno a révolutionné les méthodes de production en promouvant la collabo-ration interne. Les ouvriers de Toyota étaient encouragés à proposer des solutions afin d’optimiser la produc-tion. Les Managers quant à eux étaient incités à sortir de leurs bureaux pour aller à la rencontre des ouvriers. Ce « crowdsourcing » s’est révélé être un outil puissant de développement des compétences et d’implication des opérateurs dans le changement, tout en évitant le recours à de lourds inves-tissements.

Cette démarche d’innovation, au-delà des portes de la fonction marketing, ne remet pas en cause le leadership du CMO dans la création produit ou la re-lation client, bien au contraire ! L’entre-prise doit devenir l’un de ses terrains de jeu, au même titre que les études

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de marché et l’écoute client sur les ré-seaux sociaux publics. Charge ensuite à ses équipes de capter les idées, les sélectionner, les mettre en perspec-tive, leur donner du sens afin de parve-nir à les incarner et les apporter sur le marché dans un délai raccourci.

Le CMO ne doit donc pas craindre d’élargir la réflexion marketing à toute l’entreprise. C’est au contraire en mobilisant les collaborateurs autour de l’innovation, source des profits de demain, qu’il (re)prendra le pouvoir au sein de l’entreprise. Cette révolution culturelle est la clé de l’expansion de l’influence du CMO.

Le Réseau Social d’Entreprise (RSE) est l’outil digital qui permettra au CMO d’accélérer cette révolution culturelle dans sa Direction, et plus largement dans toute l’entreprise

Dans sa démarche, le CMO peut comp-ter sur un dispositif d’avenir : le Réseau Social d’Entreprise (RSE). Cet outil digital collaboratif permet de favoriser l’innovation et l’échange entre des col-laborateurs mobilisés autour d’un in-térêt commun. Pour Alexandre Ricard, Directeur Général Délégué du Groupe Pernod Ricard, qui a mis en place un tel réseau social en 2012, il s’agit d’un réel « booster de l’innovation, car il facilite la génération et le partage d’idées ».

Partager les idées et les connais-sancesLe RSE permet de rassembler exper-tises et talents « parfois » inconnus et de développer une intelligence collective. À travers la création de ré-seaux et de communautés, des pôles de compétences internationaux se créent sur les sujets les plus porteurs. Ce vecteur d’engagement puissant remet l’humain au cœur de l’entreprise et renforce l’envie de réussir ensemble.

Booster l’innovationLe RSE développe également l’esprit d’entreprenariat en encourageant cha-cun à poster des idées dans une « boîte à idées digitale » ouverte à tous. Une audience plus large peut ainsi partici-per à des brainstormings en réunissant des experts autour d’une idée ou d’un thème spécifique.

Accélérer les projetsLe RSE permet ensuite d’améliorer la gestion de projet, grâce à un en-vironnement unique dans lequel les membres peuvent partager facilement de l’information et des documents et collaborer de manière plus efficace et transparente. La réactivité projet, et donc le time-to-market, peuvent être fortement améliorés grâce à une utilisation intelligente du RSE. Cela est particulièrement vrai pour des équipes décentralisées (régionales ou interna-tionales) : les contraintes liées à la dis-tance et/ou au décalage horaire sont ainsi effacées. Le RSE permet en effet de faciliter le partage de documents et la planification des évènements colla-boratifs.

Améliorer les processus et l’efficacité opérationnels La collaboration est enfin renforcée grâce au partage de bonnes pratiques et de retours d’expérience qui cassent les silos entre certaines entités. Dans les processus métier récurrents égale-ment, l’outil collaboratif facilite la prise de décisions et évite souvent l’organi-sation, la multiplication de réunions ou l’envoi d’e-mails inutiles, permettant à chacun d’être plus efficace dans son travail quotidien. Une étude Salesforce.com montre notamment que le RSE permet de trouver une information

52 % plus rapidement et réduit de 27 % le nombre de réunions.

Le CMO peut se positionner comme le porteur du RSE afin d’être l’initiateur de la « révolution culturelle » pour une collaboration et une innovation accrues. Cependant, pour réussir la mise en place du RSE et générer une réelle adhésion, quelques bonnes pra-tiques s’avèrent indispensables.

L’implication du CEO et la simplicité d’utilisation de l’outil sont les éléments clés pour réussir la révolution culturelle

L’implication du CEO/COO est un fac-teur clé de succès pour la mise en place et l’adhésion autour du Réseau Social d’Entreprise. Le CMO a donc la responsabilité de convaincre le CEO et ses pairs de la valeur ajoutée du RSE.

Pour que cela fonctionne, il est néces-saire de montrer l’exemple. Le CEO doit donc se positionner comme sponsor du projet et s’assurer de l’adhésion de l’ensemble du top management. Pour y parvenir, tous les membres du comité exécutif doivent être formés à l’utilisation du réseau social, y être actifs et être incentivés sur son taux d’utilisation. Ce sont quelques-unes des bonnes pratiques mises en place chez Pernod Ricard.

Ensuite, le RSE doit avoir une utili-té dans le travail au quotidien pour réussir à entraîner l’ensemble des collaborateurs dans le projet. Pour garantir l’utilisation sur le long terme, la première étape consiste à réaliser une phase pilote dans laquelle des cas utilisateurs permettront de valider les besoins. Ensuite le travail avec chacun les métiers/marques/marchés est primordial pour les aider à innover dans leurs processus grâce au RSE.

La simplicité d’utilisation est l’autre maître-mot pour lever les barrières à l’adoption de l’outil. Il est impératif que le RSE soit parfaitement et facilement interfacé avec le poste de travail des

Le Réseau Social d’Entreprise «est un booster de l’innovationcar il facilite la génération et le partage d’idées

Alexandre Ricard, Directeur Général Délégué, Pernod Ricard

20 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

collaborateurs. L’outil doit être acces-sible, ergonomique et consultable à tout moment, de n’importe où et sur n’importe quelle plateforme (fixe ou mobile).

Enfin, la conduite du changement est essentielle pour parvenir à modi-fier les modes de fonctionnement et opérer la révolution culturelle interne. Le CMO doit donc s’assurer d’une vé-ritable campagne de communication marketing à travers tous les supports possibles (newsletter, affichage, vidéos de présentation mettant en scène des membres du Top Management,…). Et parce que ce réseau social est utilisé dans le monde spécifique de l’entre-prise, cela passe nécessairement par l’organisation de sessions d’initiation et de formation aux nouveaux usages, surtout pour les collaborateurs non technophiles (formations en groupe, e-learning, support online avec ques-tions/réponses,…). Un système de ré-férents RSE au sein de chaque équipe finira de convaincre les plus récalci-trants !

Conclusion

La mise en place de nouvelles plate-formes digitales collaboratives re-présente un investissement d’avenir pour les entreprises et demeure moins coûteux et risqué qu’une refonte orga-nisationnelle qui s’étale généralement sur 2 ans. En effet, en l’espace de 8 à 12 mois, les CMOs ont l’opportunité de révolutionner les méthodes de travail pour gagner en efficacité et exacerber l’innovation. Angela Ahrendts, CEO de Burberry, et pionnière sur la digitalisa-

tion des entreprises, lance un message aux autres dirigeants : « A tous les CEO sceptiques, vous devez absolument créer une entreprise sociale et collabo-rative, aujourd’hui ! ».

À terme, notez que ces plateformes digitales peuvent être ouvertes à l’ex-terne, soit en amont à des fournisseurs ou partenaires telles que les agences de design ou de communication, soit en aval à des « consommateurs experts » soigneusement sélectionnés par les marques pour leur fidélité, leur niveau d’expertise produits ou leur fort inté-rêt manifesté sur les réseaux sociaux grands publics. Plus qu’une « écoute sélective », les murs de l’entreprise s’ouvrent, un dialogue direct peut alors s’instaurer. C’est la vision d’Alexandre Ricard : « C’est comme si on avait tous les collaborateurs autour d’une même table, qui peuvent discuter de n’im-porte quel sujet avec nos clients, nos consommateurs et également avec nos fournisseurs ».

À tous les CEO sceptiques, vous devez absolument créer une entreprise sociale et collaborative, aujourd’hui !

Angela Ahrendts, CEO de Burberry

Boxes / illustrations

Focus sur le groupe Pernod Ricard

Focus sur le groupe Burberry

Source : Nucleus Research

Facilité d’accès à l’information

utile

Réductiondu nombrede réunion

27 % 52 %

le RSE est un formidable support de circulation des idées

le RSE est un vecteur d’efficacité

Par marché, marque, fonction ou projet… le réseau rassemble

aujourd’hui pas moins de 2 800 communautés

Concrètement, le client doit avoir un accès total à Burberry, de n’importe

quel terminal, où qu’il soit, avec exactement la même perception de la marque, de la culture d’entreprise quel que soit l’endroit, le moment ou

le mode de connexion

Vous devez être complètement connectés à quiconque approche votre marque. Et si vous n’y allez

pas, je me demande quel sera votre business model dans cinq ans

Alexandre RicardDirecteur Général Délégué

Angela AhrendtsCEO

Les usages marketing de la gamifi cation sont nombreux

À l’heure de l’engagement client, la gamifi cation répondrait a priori aux

Des techniques modernes de gamifi cation doivent être appliquées stratégiquement en conformité avec les plus grands enjeux business, afi n de fonctionner sur le long terme, et ne pas terminer par endommager une marque plus que de l’aider

Kris Duggan, PDG et fondateur de Badgeville1

LA GAMIFICATION,UN SIMPLE OUTIL DE PLUS DANS LA TROUSSE DU CMO ?

Par Ulysse Moutard, Manager, Hermance Vérier, Senior Consultant

et Aurélie Derché, Consultant, du bureau de Paris

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principaux objectifs des marketeurs : communiquer, recruter et fi déliser les clients. Elle est en plus dans l’air du temps, car bien intégrée aux réseaux sociaux, utilisant des mécanismes de parrainage ou de « like » pour dé-multiplier sa portée. Pour rappel, ce néologisme fait référence à l’utilisation des mécanismes des jeux, notam-ment vidéos, digitaux, dans un cadre professionnel et non pas simplement de détente. Ainsi McDonald’s fait du placement de produits dans FarmVille avec une ferme à ses couleurs. La gamifi cation permet également de fi déliser les clients. Ici l’enjeu est de récompenser, d’améliorer l’expérience client et de jouer sur l’aspect addictif du jeu. Accor propose régulièrement des jeux de rapidité et de précision à travers des quizz sur Facebook pour faire découvrir à ses 10 millions de membres A | Club ses hôtels et promotions2. Enfi n la gamifi cation est un moyen de mieux connaître les clients en utilisant les données CRM demandées à l’inscription voire même en analysant le comportement et les choix en ligne des internautes, comme

l’a fait Range Rover avec sa campagne « Being Harry », fi lm interactif ou le spectateur personnalise sa future voiture en même temps qu’il prend des décisions pour faire avancer l’histoire.

La gamifi cation va plus loin encore en permettant aux consommateurs de participer au succès de la marque. Les clients peuvent ainsi créer de nouvelles off res, en collaboration avec l’entre-prise : c’est ce qu’a fait Starbucks avec sa communauté digitale My Starbucks Idea en organisant un concours d’inno-vation pour réaliser un gobelet 100 % recyclable. Les clients sont également invités de manière ludique à changer leurs habitudes grâce à la gamifi -cation : ainsi la ville de Philadelphia a promu le jeu Recyclebank qui invite à plus de civisme écologique via des cu-muls de points, des challenges ou des récompenses3.

Si on pouvait croire que les jeux vidéos ou en ligne s’adressaient à une popu-lation jeune, plutôt masculine, dans la réalité il n’en est rien. La gamifi cation touche une large part de la popula-

22 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

tion, aidée par la démocratisation des smartphones et tablettes. 55 % de la population française s’adonnent aux jeux vidéos4, soit 28 millions de joueurs. Même les plus seniors s’y mettent, d’après Forrester, 23 % des joueurs sur les réseaux sociaux ont plus de 45 ans5. Cet usage de la gamifi cation tourné vers les clients, permet de répondre à de nombreux objectifs des directions Marketing, notamment car il s’adresse à une population toujours plus large. Une question reste en suspens. Le fait de s’adresser à un si large auditoire n’a-t-elle pas un eff et dilutif ? Ne se-rait-il pas plus effi cace d’utiliser cet outil auprès d’un auditoire plus captif, plus ciblé, à savoir au sein même de l’entreprise ?

Gamifi cation : un outil puissant pour le CMO… en interne aussi

La gamifi cation est aussi un outil effi -cace en interne au sein de l’entreprise. Les DRH et autres fonctions Groupe l’utilisent depuis quelques temps maintenant pour la formation et pour

le recrutement, pourquoi le CMO ne pourrait-il pas faire de même ?

25 % des DRH européennes utilisent aujourd’hui la gamifi cation comme un outil de formation des collaborateurs. Le jeu permet à l’individu de devenir actif dans sa formation et d’assimiler les contenus les plus théoriques. Re-nault Academy a par exemple déployé un simulateur d’entretiens dans 38 pays, mettant en pratique les fonda-mentaux de la vente. Les prix de ces formations deviennent de plus en plus attractifs pour les entreprises au fur et à mesure que l’industrie se développe et que les outils se standardisent. Les prix de mise en œuvre de ces forma-tions ludiques se rapprochent progres-sivement de ceux des formations plus traditionnelles. Des entreprises spé-cialisées proposent maintenant des modules « clés en main » aux tarifs contenus loin des 50 000 à 300 000 eu-ros demandés il y a quelques années6. Daesign propose ainsi un e-magasin de serious games et les commercialise sous forme d’abonnements7.

En termes de recrutement, le serious gaming est aussi de plus en plus utilisé. BNP Paribas en est déjà à la quatrième édition d’Ace Manager, jeu en ligne dédié au recrutement de jeunes diplômés8.

Comme les RH ou les commerciaux, le Directeur marketing pourrait utiliser le serious gaming comme un outil de for-mation non seulement à destination de ses équipes mais aussi pour former les commerciaux, les RP et autres fonc-tions aux nouvelles initiatives lancées par le marketing.

Le CMO peut s’appuyer sur la gami-fi cation comme les autres fonctions de l’entreprise pour développer le re-crutement de compétences ciblées et la formation de ses équipes. N’y a-t-il pas d’autres applications de la gami-fi cation, plus spécifi ques aux besoins du CMO ?

Ainsi les CMO utilisent la gamifi cation pour promouvoir de nouveaux produits, leurs actions en interne et ainsi faire des forces de vente, ou autres fonc-tions, de véritables relais de leur action auprès des clients ou distributeurs. BankersLab est un spécialiste améri-cain de la formation interactive et du serious gaming auprès des banquiers. Il propose aux marketeurs d’adapter ses modules de formation à leurs pro-duits (fonds ou crédits par exemple) afi n que les banquiers en agence se les approprient pleinement via le jeu. Les banquiers apprennent à en maîtriser tous les aspects : produit, juridique,

Taux de pénétration nouveaux supports et usage jeux

En France, en 2013, près de 90 % des mobinautes ont consulté un site ou une application de la catégorie Divertissement (vidéos, TV, radios, jeux...) et plus particulièrement,63 % ont joué à des jeux

Source : Médiamétrie, Gfk Source : Ipsos

2013 ¬ 54 % de pénétration en France ¬ 36 % de pénétration dans le monde

Projections 2015 ¬ 72 % de pénétration dans le monde

SMARTPHONES

2013 ¬ 18 % de pénétration en France ¬ 5 % de pénétration dans le monde

Projections 2015 ¬ 45 % de pénétration en France ¬ 13 % de pénétration dans le monde

TABLETTES

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risque, rentabilité via des simulations, des jeux scénarisés.

Une application plus directe encore pour les commerciaux et les mar-keteurs, est l’intégration des méca-niques de jeux au sein même de leurs outils de travail. Ainsi Salesforce.com vient d’intégrer des fonctionnalités de jeu fournies par Badgeville, éditeur reconnu de serious games. L’idée est de pouvoir transformer en jeu toute action commerciale ou de communi-cation pour motiver encore plus des forces de vente9.

Le serious gaming peut être aussi une source de créativité pour le CMO. Le Département of Work and Pensions (DWP) au Royaume-Uni a mis en place un serious gaming, utilisant un sys-tème de points et de « buzz » faisant sortir du lot les idées les plus appré-ciées. Cette initiative utilisée à des fins de rationalisation des coûts devrait faire économiser plus de £20 M à DWP en 2014 et 2015.

Plus largement, la mécanique de jeu est particulièrement appropriée à aider au changement, à motiver les collaborateurs d’une organisation. Le modèle comportemental de Fogg10 montre que les trois facteurs de mo-dification du comportement humain sont la motivation, un déclencheur et la capacité à faire. Le serious gaming, jouant justement sur ces 3 facteurs s’avère donc être une aide précieuse à la conduite du changement, au service d’une transition vers des organisations plus digitales. Quel meilleur médium de communication et de motivation de la transition digitale des organisations qu’un jeu vidéo communautaire ! La gamification apparaît donc comme un outil pertinent pour le CMO aussi bien à destination des clients que des collaborateurs : elle permet non seu-lement de les former, de communiquer de manière large et interactive, de les faire participer davantage au proces-sus de création ou de mise en œuvre. Motiver les équipes de manière ludique est sûrement une première étape d’un succès commercial d’un nouveau pro-duit.

1. http://www.rickliebling.com/2011/06/03/ceo-inter-view-kris-duggan-of-badgeville/

2. Accor. com : http://www.accor.com/fr/actualites/le-club-accorhotels-lance-une-nouvelle-campagne-da-nimation-et-de-recrutement.html

3. Rebird — How gamification is changing health promotion campaigns — http://www.redbirdonline.com/blog/how-gamification-changing-health-promotion-cam-paigns

4. Stratégies — Faites vos Jeux — Anaïs Richardin – 29 mars 2013

5. Forrester - Biz Marketing – Décembre 2011

6. Entreprises & Carrières – Ce former en jouant, Cest sérieux ! #1098

7. http://www.daesign.com/fr/seriousgamesstore/mcom-memanager.html

8. www.acemanager.bnpparibas.com

9. http://www.advergame.fr/dossier-la-ga-mification-dans-les-entreprises-sales-force-se-lance-avec-badgeville

10. From a Capgemini Consulting Point of View : Let the Game Begin – Using game mechanics to drive digital transfor-mation (2013)

LE ROI MARKETINGEST-IL ACCELEREPAR LA MISE EN PLACEDE SOLUTIONS D’INTEGRATED MARKETING MANAGEMENT ?

Par Johanna Assous, Vice President, Anne Aussems, Manager

et Marine Baudin, Consultant, du bureau de San Francisco

Les directions Marketing se trouvent aujourd’hui face à diverses tendances. La première se caractérise par le pas-sage d’une majorité de campagnes de communication à sens unique, celui de l’audience de masse, à des com-munications plus digitales, ciblées et personnalisées. Les campagnes visent des micro-segments, combinent plu-sieurs canaux et leur performance de-vient a priori mesurable. Tout ceci né-cessite de nouvelles compétences, de nouveaux outils mais surtout un chan-gement d’état d’esprit. La seconde est liée au fonctionnement « global » des directions Marketing, qui ne disposent pas nécessairement d’outils adaptés pour réaliser les économies d’échelle attendues. La troisième est un facteur endogène fort, la pression fi nancière exercée est de plus en plus grande, imposant aux marketeurs de prouver la valeur ajoutée de leurs actions, alors

Si l’on tient compte de l’importance des transformations des activités

marketing et de la pression grandissante qu’elles ont à démontrer leur valeur

ajoutée, être créatif n’est aujourd’hui plus la seule préoccupation d’un CMO.

Les directions Marketing doivent être rentables, effi caces, transparentes

et analytiques, ce qui représente pour elles un important virage culturel.

L’Integrated Marketing Management (IMM) pourrait être un des leviers pour

y parvenir, sous réserve de remplir certaines conditions…

que les équipes manquent de données et de ressources pour les analyser.

Au-delà de trouver les bons talents, les CMO doivent d’une part développer des modèles opérationnels plus fl exibles afi n de rationaliser les activités, et d’autre part mettre en place des in-frastructures solides de manière à pouvoir y ajouter de nouveaux canaux et exploiter de nouvelles opportuni-tés. Cela implique une transformation importante de l’organisation, de ses processus et de ses outils.

Accompagnant nos clients dans ces transformations, nous nous sommes rendus compte qu’elles sont particu-lièrement « challenging », et ce pour une multitude de raisons. La principale étant que les équipes marketing ne sont pas habituées à travailler avec des processus ou à avoir des solutions qui

Ces 10 dernières années, l’industrie du logiciel a commencé à développer des solutions qui peuvent aider les marketeurs à se transformer. Mais comme d’habitude, c’est

formalisent leurs activités. Par consé-quent, elles rencontrent d’importants défi s lors de l’identifi cation de leurs besoins clés et par la suite une forte résistance au changement. La résis-tance est en réalité liée à la diffi culté à comprendre que la solution ne sera pas forcément aussi ergonomique, intuitive ou simple d’utilisation qu’une application de smartphone.

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plutôt la transformation de l’organisation et des processus qui va apporter la vraie valeur. Les outils IMM ne seront qu’une composante de cette transformation majeure

Laura McLellan - Gartner

Une solution « IMM », de quoi parle-t-on ?

L’Integrated Marketing Management se défi nit comme l’optimisation des pro-cessus marketing afi n de transformer et rendre possible la planifi cation, la budgétisation, l’exécution et la mesure des actions marketing. En pratique, on retrouve 3 catégories principales.

Marketing Resource Management (MRM) comporte tout ce qui est lié à la fi nance (budget, dépenses) et à la gestion de contenu (validation de workfl ows, assets digitaux, mes-sages promotionnels). Cette com-posante est dans la plupart des cas intégrée aux systèmes fi nanciers de l’entreprise et facilite la coordination avec les départements Finance, Achats et les agences de création.

Multi-Channel Campaign Manage-ment (MCCM) représente la base de la gestion de campagnes à travers les diff érents canaux : segmentation et ciblage, gestion de l’off re, défi nition des étapes d’une campagne et suivi des réponses, lead management, intégration des médias sociaux. Les systèmes MCCM sont typiquement intégrés aux canaux d’exécution de la campagne (serveurs email, sites web, impression,…).

Marketing Performance Manage-ment (MPM) fournit les rapports qui vont permettre de suivre les métriques de la performance mar-

keting, tels que le retour sur inves-tissement marketing, les délais de commercialisation, la performance des fournisseurs…

MRM, MCCM,… en avez-vous besoin ?

Le MRM aide réellement à coordonner les processus marketing (budget, dé-penses et développement de contenu). Ces solutions seront surtout béné-fi ques aux structures complexes dont les équipes travaillent en silo, avec peu de transparence et de visibilité, et qui souhaitent avoir une approche fi nan-cière plus développée, afi n d’optimiser les interactions entre les équipes (internes et externes), consolider puis partager l’information entre les marques, les BU, les départements, etc.

Le MCCM peut être bénéfi que pour un spectre plus large d’entreprises. Le critère principal de choix est la volonté d’entretenir un contact régulier avec les clients, prospects, leaders d’opi-nion ou toute autre partie prenante, au travers de diff érents canaux

Que peut vous apporter ce type d’initiatives ?

Un leitmotiv : libérer les marketeurs des tâches chronophages et à faible valeur ajoutée afi n de se focaliser sur le cœur de leur activité. La réalité est que ces solutions permettront de gagner du temps sur certaines tâches mais pas nécessairement sur toutes. Elles vous donnent l’opportunité d’implé-menter de nouveaux processus au sein des équipes marketing, de travailler autrement.

Regardons les bénéfi ces sur chacune des étapes de la chaine de valeur Mar-keting.

Tout d’abord, la gestion du budget et des dépenses garantit un alignement des dépenses marketing avec la stra-tégie, ce qui est déjà non négligeable !

La gestion des dépenses permettra d’assurer la conformité aux bonnes pratiques des Achats (utilisation de fournisseurs approuvés, validation des ordres d’achat, reçus de produits,…). Dans ce cas, les gains pour l’entreprise sont liés à la réduction des prix du four-nisseur et à la possibilité d’éviter cer-tains coûts supplémentaires (comme le paiement pour services non livrés). Cette meilleure visibilité aide les orga-nisations marketing à réallouer leurs ressources avec plus de simplicité.

Les workfl ows et la gestion des assets digitaux permettent de rationaliser le processus créatif. De la même manière, certains coûts d’agence peuvent être évités (par exemple moins de retravail de certains design ou encore un rac-courcissement des délais de création). Ces solutions permettent également de partager le contenu entre plusieurs pays, BUs, canaux ou départements ce qui évitent de fait les doublons.

La gestion des campagnes quant à elle permet de gagner en agilité pour créer des campagnes personnalisées à tra-vers tous les canaux et développer des campagnes « conversationnelles » avec les clients. L’intégration avec les médias sociaux est également un atout à forte valeur pour les équipes marketing. Les avantages retirés se présentent sous la forme de retours sur investissement additionnels grâce à la précision du ciblage, la pertinence de la communication avec les clients, la possibilité d’ajuster les messages en temps réel et l’amélioration de la pro-ductivité de l’équipe. Les CMOs dans la distribution le confi rment : « Nous en étions arrivés au point où la gestion manuelle des campagnes était deve-nue insupportable pour les équipes. Notre solution permet de gagner en simplicité et en agilité et d’évoluer vers un mode d’interaction plus conversa-tionnel avec chacun de nos clients. »

Enfi n ces solutions fournissent des informations signifi catives qui per-mettent l’analyse du retour sur inves-tissement des actions marketing ainsi que les indicateurs de performance des processus marketing (identifi ca-tion des goulots d’étranglement). Cela

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permet une amélioration continue des actions marketing, impactant posi-tivement l’ensemble de la chaîne de valeur.

Il est incontestable qu’une initiative IMM apporte non seulement une énorme valeur aux organisations mar-keting mais également des indicateurs de pilotage de la performance très clairs aux CMOs. Cependant, les bénéfices que cela ap-porte à chaque individu dans l’équipe marketing sont moins visibles et plus difficiles à communiquer, ce qui peut compliquer leur adoption et a fortiori impacter le retour sur investissement.

Comment aborder une telle transformation pour en faire un succès ?

Tout d’abord il sera utile de démarrer toute initiative par la construction d’une feuille de route, basée sur la vision stratégique de l’organisation Marketing. Elle doit définir clairement quelles composantes de la chaîne de valeur marketing, quels processus

seront déclinés et à quel horizon de temps.

Ensuite, se focaliser sur les change-ments que cela va engendrer sur les processus et sur l’organisation. Trop souvent les initiatives IMM sont consi-dérées uniquement comme une implé-mentation d’outils informatiques alors que la réelle valeur de ce type de projets vient des changements de processus, que les outils eux ne font qu’engendrer. Il est important de prendre le temps nécessaire pour formaliser les proces-sus auxquels les équipes accepteront de se conformer et enclencher des changements organisationnels qui fe-ront marcher le nouveau système.

Mener cette transformation étape par étape. Il est certain qu’espérer tout implémenter en une seule fois est très tentant (réduction des coûts), mais cela va très probablement en-gendrer d’autres problèmes et coûts inattendus : plus de formation et de communication, des coûts indirects d’inefficacité et d’insatisfaction. La meilleure façon d’aborder le sujet est de construire le projet étape par étape, en testant et en continuant à construire sur la base des retours d’expérience de réels utilisateurs. Ne décliner qu’une

fois que le retour d’expérience issu du test a été pris en compte. C’est la première impression qui compte. Les utilisateurs ne comprennent les impli-cations des décisions de design qu’une fois qu’ils sont réellement en train d’utiliser la solution.

Conclusion

Les initiatives IMM conduisent à une transformation significative dans les organisations marketing tant en termes de processus, d’organisation que de changement de systèmes. Elles impliquent une multitude de parties prenantes, telles que le marketing, la Finance, les Achats, les fournisseurs, l’IT…Elles deviennent de plus en plus vitales pour le CMO car elles lui permettent de répondre aux défis actuels et à venir.

Retenez pour finir vos 3 facteurs clés de succès pour réussir une initiative IMM : mesurez l’importance de la transformation, définissez une vision réaliste et assurez-vous de l’appui du top management dans la conduite du changement.

Les avantages clés des projets IMM

Source : Benchmarks Gartner et Capgemini Consulting

Plan Marketing& Budget

Coordination de campagne

Développement et validation de contenus

Production

Gestion de campagne

Reporting

Accélération de la mise en marché de nouveaux produits

Projets validés plus rapidement

Réduction du cycle de gestion de campagne

Réduction des coûts de production des documents

Réduction des coûts de prestataires

Augmentation du taux de réponse sur campagne

Augmentation de la rétention des clients

27 %

Réduction du temps de gestion de projet71 %

Réduction du temps de mise à jour des documents

Capitalisation sur des documents existants

35 %

13 %30 %

32 %

20 %

2 à 10 %

25 %

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