la trésorerie

Chap. 5 Le budget de trsorerie

Quest-ce que la trsorerie ?

Il sagit de largent dont dispose lentreprise

Trsorerie = Disponibilits Concoursbancaires courants

Objectif de la gestion de trsorerie

Assurer la liquidit de lentreprise aumoindre cot

Cest--dire faire face ses chancesen finanant les crdits ncessaires parles formules les moins coteuse


Outil pour grer la trsorerie = le budget de trsorerie

Exemple

Regroupement par encaissements / dcaissements

Calcul du solde

Cacul du solde final et report la priode suivante


Comment procder ?

Recherche dinformations

Des diffrents budgets et prv isions dj tablis

(Budget des ventes, des achats, de production)

Du bilan (crances, dettes, emprunts)

Respecter des tapes


Etapes respecter

1 Soccuper des encaissements

Ventes, autres produits

Attention aux chances (au comptant, 30 jours)

2 Soccuper des dcaissements

Achats (attention aux chances)

TVA dcaisser (dcaisse le mois suivant)

Charges de personnel (attention aux chances)

Autres charges

Exercice

ARTICULATION BUDGETAIRE

&

CALENDRIER BUDGETAIRE

LARTICULATION BUDGETAIRE

Le budget de trsorerie prendra en considration lensemble des budgets qui prendra la

forme dun plan de financement.

ROLE DU CONTROLE DE GESTION

Le contrle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de manires efficace et efficiente.


Le contrleur de gestion a en charge la

compatibilit de lensemble de la construction budgtaire en ralisant la

centralisation travers llaboration du compte de rsultat et du bilan prvisionnel. Il

vrifie de mme lquilibre financier court terme laide du budget de trsorerie.


Il est conu pour matriser la gestion de lentreprise, cest--dire pour prvoir, mesurer et contrle les performances des principaux responsables, en vue datteindre les objectifs fixs.

ROLE DU CONTRLE DE GESTION

En cas dincohrences, que les diffrents documents de synthse ne bouclent pas entre eux ou que les rsultats obtenus sont insuffisants, le contrleur de gestion doit assurer des itrations budgtaires afin dassurer la faisabilit et la fiabilit de la construction budgtaire.

ROLE DU CONTRLE DE GESTION

Le contrle de gestion se situe

entre la planification stratgique

(qui se dvoilera dans des budgets annuels ou pluri annuel) et la

gestion oprationnelle.

SCHEMA DE LA PYRAMIDE

DE LA STRATEGIE A LOPERATIONNEL


1re ETAPE : Priode Mai Juin

Dmarrage de la campagne budgtaire

a) Dfinir le cadre budgtaire

b) Orientation de la Direction Gnrale

c) Dtermination des objectifs

d) Hypothses de travail

e) Elaboration de la note de cadrage du budget.


2me ETAPE : Priode Juillet Septembre

Navette budgtaire

Elaboration des premires esquisses de budgets (appels pr budgets)


3me ETAPE : Priode Septembre Octobre

Arbitrages

a) Confrontation entre les budgets des centres budgtaires ;

b) Contrle de cohrence des pr-budgets ;

c) Consolider les budgets en rapport avec les objectifs.


4me ETAPE : novembre - Dcembre

Approbation

a) Le budget prvisionnel est soumis aux organes de gestion pour validation ;

b) Saisine des centres budgtaire ;

c) Au dbut de lexercice suivant, excution et suivi du budget.


Les budgets sont tablis (le plus souvent) en priodicit

mensuelle. La priodicit de la rvision budgtaire est gnralement active aprs le premier semestre.


Cependant, devant la volatilit des donnes conomiques et financires et en fonction du systme dinformation de lentreprise, la priode de rvision budgtaire peut tre, le cas chant, diminue et ramene au trimestre.

IMPORTANCE DE LA NOTE DE CADRAGE

1. UTILITE DE LA NOTE DE CADRAGE

La note de cadrage est un lment essentiel de la budgtisation. Le but de son tablissement est de faire partager par une description CLAIRE et DETAILLEE, des objectifs et projets faire partager par tous les lments constituant une organisation.


2. QUE REPRESENTE LA NOTE DE CADRAGE

La note de cadrage atteint son objectif lorsque lide quelle explique peut tre comprise et assimile par tous les acteurs afin quils soient implique dans la dmarche.


2. QUE REPRESENTE LA NOTE DE

CADRAGE

Elle doit donner des rponses aux questions :

Quels sont les objectifs poursuivis (production, segments de clientle ;

Quels sont les dlais impartis ;

Quels sont les investissements prvus ;

Quelle est la rentabilit escompte par activit etc.


3. QUEL EST LE BUT DE LA NOTE DE CADRAGE

Lors de la runion de cadrage, les

responsables de centres budgtaires utilisent

la note de cadrage dans le but de :

Travailler sur la synchronisation des visions, leffet de crer une synergie entre les centres pour latteinte des objectifs assigns ;

Etablir les rgles de fonctionnement (jusquaux arbitrages ventuels)


4. ETAPES DANS LE DEROULEMENT DUNE REUNION DE CADRAGE

Une runion de cadrage est dcompose

en cinq tapes. Ces tapes vont en fait dfinir la finalit du budget travers les objectifs de lentreprise. Les tapes se prsentent ainsi :



a) Dfinir les enjeux

Les enjeux peuvent tre de plusieurs ordres. Le premier est commercial



b) On distingue cinq diffrentes tapes qui ponctuent la runion de cadrage :

- Dfinition des enjeux

- Dfinition des objectifs

- Dfinition des priorits

- Dfinition de lorganisation

- Dfinition des principaux risques

ANALYSE DES CHARGES

La variabilit des charges est le point de dpart de

mthodes de calcul de couts et dindicateurs de gestion utiles a la prise de dcision :

Mthode de cot variable, seuil de rentabilit

Mthodes du cot marginal

Il sagira dtudier le comportement des charges par nature en fonction du volume dactivit, en dcomposant le cot complet en deux catgories :

- Charges variables

- Charges fixes

Les charges variables sont proportionnelles au niveau

dactivit.

Exemple : Charges Achats de matires + Frais de transport

Units produites 2000 4000 6000

Charges

variables

50000 100000 150000

Charges

variables

unitaires

25 25 25

Les charges fixes sont indpendantes du niveau dactivit, pour une structure donne.

Elles voluent par paliers

Exemple : Loyers, dotations

aux amortissements, salaires

Units

produites

2000 4000 6000

Charges

fixes

60000 60000 60000

Charges

fixes unitaires

30 15 10

Charges totales ou cots complets

Le cot complet pour une unit produite est se prsente

sous cette forme :

b

Y = a +

x

LE COT DIMINUE LORSQUE LACTIVIT AUGMENTE

Laugmentation de lactivit

Laugmentation du cout total mais une diminution du cot unitaire

La baisse de lactivit

La baisse du cout total mais une

augmentation du cot unitaire

Exemple : Cot complet

Le cot complet pour la fabrication de 5 000 units comprend :

- 150 000 de charges variables

- 45 000 de charges fixes.

Exemple : Cot complet

Pour 5 000 units :

Charges Variables : 30 lunit

Charges Fixes : 45 000 / 5 000 = 9

Cot complet : 195 000

Cot unitaire : 30 + 9 = 39

Pour 4 000 units :

Charges Variables : 30 lunit

Charges Fixes : 45 000 / 4000 = 11,25

Cot complet : (4 000 x 30) + 45 000 = 165 000

Cot unitaire = 30 + 11,25 = 41,25

(ou : 165 000 / 4 000 = 41,25)

LE SEUIL DE RENTABILITE

La mthode des cots permet de dterminer :

- Le seuil de rentabilit en valeur

- Le seuil de rentabilit en quantit

- Le point mort


Le seuil de rentabilit en valeur est gal :

Cots fixes

Taux de marge sur cots variables


Exemple de seuil de rentabilit en valeur.

Une entreprise a ralis un chiffre daffaires de 800 000 Da. Les charges variables sont de 340 000 Da, les charges fixes de 180 000 Da

La marge sur cot variable (MCV) est de :

800 000 340 000 = 460 000

Taux de marge : (460 000/800 000)x100 = 57,5 %

Seuil de rentabilit = 180 000/0,575 = 313 043 Da


Exemple de seuil de rentabilit en quantit.

(Donnes identiques au prcdent exemple)

Une entreprise a vendu 3 200 Articles 250 Da Ht

La marge sur cot variable unitaire (MCV) est de :

460 000 / 3 200 = 143,75

Taux de marge : (460 000/800 000)x100 = 57,5 %

Seuil de rentabilit = 180 000/143,75 = 1 252 Units

( ou 313 043/250 = 1 252 Units exemple prcdent)

LE POINT MORT

Le point mort est la date ou le seuil de rentabilit est

atteint.

Soit :

(Seuil de rentabilit /Chiffre

daffaires Ht) x 360 j

LE POINT MORT

En conservant les donnes de lexercice prcdent :

Chiffre daffaires : 800 000 Da

Seuil de rentabilit : 313 043 Da

Le point mort est :

(313 043 / 800 000) x 360 j = 141 j

Soit le 21 Mai

LE COT MARGINAL

Lanalyse marginale permet de savoir ce que va couter en plus (cot marginal) ou rapporter en plus (recette marginale) la production dune unit supplmentaire.

LE COT MARGINAL

Une entreprise fabrique 2 000 units dun produit X qui lui cotent :

- Charges variables : 1 800 000

- Charges fixes : 600 000

Le prix de vente unitaire est de : 1 680

LE COT MARGINAL

Elle reoit une commande supplmentaire de 800 units dont la fabrication nentraine pas de frais fixes supplmentaires.

Les 800 units seront vendues 1 200 lunit

LE COT MARGINAL

Le cot variable unitaire est de :

1 800 000/2 000 = 900

La commande supplmentaire des 800 units entraine une majoration des cot fixes de 40 000

Le cot marginal dune unit est de :

900 + (40 000/800) = 950

LE COT MARGINAL

Les 800 units seront vendues 1 200 la pice

La recette marginale = 800 x 1 200 = 960 000

Le cot marginal quant lui est de :

950 x 800 = 760 000

Le rsultat marginal est gal :

960 000 760 000 = 200 000

LENTREPRISE ACCEPTERA LA COMMANDE

LE TABLEAU DE BORD

1. Introduction

Facteurs cls de la russite dune entreprise :

1. Capacit danticipation (volution du march, des clients, des concurrents, de la conjoncture, )

2. Capacit dinnovation (renouvellement des produits, volution des technologies, etc )

3. Capacit de raction (saisir les opportunits de march, djouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, )

4. Capacit de gestion financire

5. Capacit de gestion des ressources humaines

6. Capacit de communication (vers les partenaires extrieurs et le personnel)

1. Introduction

Mtier de dirigeant dentreprise requiert :

1. Des comptences techniques, commerciales et financires

Afin dagir et de ragir rapidement

2. Des aptitudes informer, animer et motiver

Afin de mobiliser lnergie de tous vers la ralisation de lobjectif commun

1. Introduction

Mission du dirigeant dentreprise :

1. Dfinir ses objectifs moyen et court terme en fixant des priorits : parts de march, diversification, amlioration de la productivit, etc

2. Se doter dinstruments de pilotageefficaces et synthtiques qui lui facilitent la prise de dcision et la ractivit par rapport aux performances de lentreprise et son environnement

2. Pilotage dune entreprise

Stratgie L.T. Plan dactions M.T. Budget (M.T.)

(Business Plan)

TABLEAU DE BORD GENERAL

Rtroviseur Rtroviseur

Comptabilit

gnrale

Comptabilit analytique

Contrle

budgtaire

Leviers dactions

Manager

Poste de pilotage

3. Matrise de

lenvironnement

LA CONCURRENCELE MARCHELES TECHNOLOGIES

LES BESOINS DES

CLIENTS

ENTREPRISELES CAPACITES DES

FOURNISSEURS

LA CONJONCTURE

LA LEGISLATIONFiscale

Sociale

4. Les informations

financires disponibles

Les comptes annuels

Avantages

- Prcision

- Rigueur

- Contrle

- Transparence

Inconvnients

- Etats priodiques

- Etat synthtique

- Pertinence des donnes

- Absence dindicateurs de performance

- Absence danalyse par objectif

- Absence danalyse par projet ou par activit

5. Les outils de pilotage en

perspective

Trois catgories doutils :

1. Les outils prvisionnels

2. Les outils de mesure des performances

3. Les outils de comparaison des rsultats aux objectifs

PLAN STRATEGIQUE

(long terme : 5 10 ans)

Vocation * ambition * objectif global

PLAN OPERATIONNEL

(moyen terme : 2 5 ans)

Plan

dinvestissementsPlan de financement Comptes de

rsultats

prvisionnels

BUDGETS

(court terme : 1 an)

Budget

dinvestissementBudget de trsorerie Budget

dexploitation

TABLEAU DE BORD ET REPORTING

(rsultats rels : j + 15 )

6. Analyse des outils de pilotage


Dfinition

Comptabilit par destination

Buts

Connatre les cots et les rsultats

Des fonctions

Des produits, des services, des commandes

Des secteurs dactivit


Buts

Etablir des prvisions par fonction

par produit, service, commande

par secteur dactivit

Calculer des carts sur cots sur chiffre daffaires

sur volume

sur rendement

Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)


Objectifs

Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnaires

Dfinir des priorits et des responsabilits

Valoriser et programmer des objectifs

Engager les actions correctives ncessaires

tre une tape vers la mise en place dun contrle de gestion complet

Via une gestion budgtaire approprie

Dfinition des objectifs et du

tableau de bord

Les moyens comptables doivent sadapter aux besoins des gestionnaires et non linverse.

La comptabilit base sur le pass a fait place au calcul prvisionnel de gestion.

Ce fut lorigine du Tableau de bord qui doit permettre de rapprocher la politique de lentreprise (gestion prvisionnelle) des informations donnes par la comptabilit analytique.

La comptabilit analytique doit tout naturellement tre le support de la gestion budgtaire mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements.

Types de comptabilit

analytique

Comptabilit ddouble (Autonome) Utilisation de comptes rflchis

Comptabilit simultane (Intgre) Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilit

gnrale

Dfinition de centres de frais et de profits suivant les besoins et lorganisation de lentreprise

Tableau analytique dexploitation Directement li aux comptes de la comptabilit

gnrale qui auront t pralablement dtaills, subdiviss et tris en fonction de la prsentation souhaite

Utilisation dun tableur pour limputation secondaire des charges variables et fixes des sections

Conditions remplir

Organisation Base = organigramme de lentreprise

Procdure, contrle interne Descriptions claires et prcises

Vrification sur le terrain de leur bonne application

Etablissement des standards techniques Nomenclatures

Gammes opratoires

Dfinition des units duvre des centres oprationnels

Choix de la mthode de calcul des cots de production

Utilisation des cots standards

Mise en place dune comptabilit simultane

Dfinition des centres suivant le but recherch

Cration de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, ) et aux besoins de rpartitions de certaines charges

Cration des centres analytiques ncessaires ltablissement des tableaux demands par le gestionnaire (mesure de la performance)

Dfinition des comptes ncessaires au fonctionnement

Utilisation de la classe 9 du plan comptable gnral (doivent toujours tre solds)

Utiliss pour les critures propres la comptabilit analytique (transfert dun centre vers un autre centre)

Mise en place dune comptabilit simultane ABC COSTING

A) Principes gnraux

Tout produit ou service rsulte dun processus intgr, cest--dire dun droulement dactivits qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service aprs-vente

A chaque tape du processus, lentreprise doit organiser des activits cratrices de valeur ajoute afin dobtenir un avantage comptitif sur ses concurrents

Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activits

/


Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activits

Une activit est un ensemble significatif de tches ralises par une quipe faisant appel un ensemble homogne de savoir-faire ayant un comportement cohrent au niveau des cots et performances permettant de fournir un output un client interne ou externe. Ex. : bureaux dtudes

Lactivit (et non le volume) engendre les cots en consommant les ressources en matires, travail, technologie et mthodes. Exemples dactivits :

Clients : tudes de march, contrats, encours

Processus : Planification, mthodes

Produits : R&D


Chaque activ it reprsente une partie des processus, chaque activ it est cliente dune autre activ it

La manire dont une activ it est exerce a un impact sur les activ its en aval des processus de gestion. Ainsi plus lanalyse de solvabilit de la clientle en amont est efficace, plus le cot de rcupration des crances est faible

Les activ its de serv ices dev iennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus la valorisation des produits et serv ices sur le march

Les produits ne sont plus la cause des cots (indirects) quau travers des ressources consommes rparties en

- 5 fonctions principales oprationnelles:

La logistique entrante (objet du cot = fournisseur)

La production (objet du cot = produit ou client)

La logistique sortante (objet du cot = client)

La commercialisation (objet du cot = canaux de distribution)

les serv ices (objet du cot = produits, fournisseurs, clients)

Lobjet du cot peut se dfinir comme tout lment dont les responsables jugent intressant de calculer et danalyser le cot


- 4 fonctions de support:

Infrastructure

Achats

Ressources humaines

Dveloppement technologique

Mise en place dune comptabilit simultaneB) Mthodologie

Dterminer la chane des activ its de lentreprise et pour chacune dentre elles recenser les ressources ncessaires en personnel, machines,

Dterminer le cot des activ its : permet de dterminer le potentiel de rduction des cots de chacune dentre elles.

Regroupement comptable des activ its en centres de responsabilit

Attribution du cot des activ its aux objets de cot sur base des inducteurs de cot et de lunit duvre de lactiv it.

C) Comptabilisation

Le traitement des charges directes aux objets de cot est identique aux autres systmes.

La procdure dallocation des charges indirectes aux objets de cot se fait en deux phases :

Rpartition des charges indirectes aux objets de cot entre des centres de regroupement comptable, tablis par activ it.

Allocation du cot des activ its aux objets de cot, en fonction de leur consommation respective dactiv its.

D) Commentaires

LA.B.C. Costing prend dautant plus dintrt quil y a de diversit de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spciaux).


E) Illustration : Activit facturation

Approche traditionnelle : les cots sont allous au service financier (centre de cot) par des imputations comptables

et des formules dallocations permanentes. Ensuite le centre de cot est allou au produit sur base des chiffres daffaires.

Approche A.B.C. : les cots sont allous sur lactivit Facturation(1) . Ensuite, le cot total est allou lobjet du mtier client , au niveau du client individuel, sur base du

gnrateur dactivit : nombre de lignes de factures.

(1) Par exemple, lactivit facturation reoit du dpartement informatique le

cot du traitement des factures.

Comparaison des mthodes

dimputation des cots Mthode des

coefficients

dabsorption

Mthode des

sections

homognes

Mthode ABC

Origine Fin du 19e sicle Fin des annes 1920 Dbut des annes 80

Objectif initial Calculer des cots complets encore non utiliss jusque l

Apporter un peu de

rigueur et de mthode au calcul des cots complets

Retrouver des cots

complets pertinents en amliorant la rpartition des charges indirectes

Dcoupage de

lentreprise

Pas du tout de

dcoupage dans la version de base

Regroupement des charges indirectes

entre les grandes fonctions de la socit dans la version volue

Dcoupage en sections

homognes sur base de lorganigramme fonctionnel

Dcoupage en centres

dactivits sur base des interviews ralises auprs des membres

du personnel


dimputation des cotsMthode des

coefficients

dabsorption

Mthode des

sections

homognes

Mthode ABC

Cls de

rpartition pour

allouer les

charges

indirectes

Coefficient dabsorption bas sur le cot des matires premires ou sur le cot de la main

duvre directe ou sur le cot direct

(combinaison de deux lments prcdents)

Unit duvre : unit physique la plus reprsentative de lactivit de la section;

Ou par dfaut, taux de

frais (charges de la section / assiette de rpartition)

Inducteur de ressource

Cl de rpartition utilise pour ventiler les

ressources entre les activits

Inducteur dactivit :

Cl permettant de rpartir les cots des

centres dactivits sur les divers objets de cot



coefficients

dabsorption

Mthode des

sections

homognes

Mthode ABC

Avantages Simplicit et facilit du mode de calcul (simple rgle de trois)

Rapidit

Trs peu de donnes

collecter

Mthode quand mme

nettement plus prcise et explicite que celle des

coefficients

Dcoupage relativement

facile en sections

Pas trop de donnes

collecter pour les cls de rpartition

Obtention de cots complets

plus pertinents

Mise en vidence des cots

lis la complexit

Le dcoupage en activits

favorise leur analyse critique et la dtection des activits

sans ou faible valeur ajoute

Possibilit de mettre en vidence des processus

Diminution substantielle des

cas de subventionnement

croiss

Bien plus quune simple mthode dimputation comptable



coefficients

dabsorption

Mthode des

sections

homognes

Mthode ABC

Inconvnients Mthode trs peu reprsentative si la part des charges directes est assez

faible dans le total des cots

Focalisation importante sur le

contrle des lments directs

souvent au dtriment des charges indirectes

Problme de

subventionnements croiss

Dfaut dhomognit

Trop grande autonomie des sections homognes, parfois

en contradiction avec la performance globale

Allocation arbitraire de certains cots due la

gnralisation ( tort) de certaines cls de rpartition

Problmes de subventionnements croiss

(dus notamment lemploi de cls de type volumique)

Souvent plus un systme comptable quun outil de gestion

Dcoupage en centres

dactivits souvent long et dlicat raliser (tape

cruciale effectuer)

Parfois, nombre trop lev de

centres dactivits et cration dune usine gaz

Pour certains centres, difficult de trouver leurs

inducteurs dactivits adquats

Nombre lev de donnes collecter pour les divers

inducteurs dactivits



coefficients

dabsorption

Mthode des

sections

homognes

Mthode ABC

Types

dentreprises dans lesquelles

la mthode est la

plus adapte

Entreprises

artisanales

Entreprises

industrielles avec

process simple et

forte proportion de

charges directes

dans le total des

cots

Entreprises

industrielles

moyennement

complexes

Certaines socits

de services

Entreprises

industrielles avec

process complexe

que ce soit au

niveau de la

planification, de la

production, de la

logistique interne ou

de la distribution

Socits de services

Comptabilit de gestion

Tableau de bord stratgique

(Norton et Kaplan)

1. Objectif

Traduire la stratgie de lentreprise au travers dindicateurs capables de mesurer le degr de ralisation de cette stratgie


(Norton et Kaplan)

2. Mthodologie

Le mode de gestion du tableau de bord stratgique est cyclique et comprend quatre tapes

FORMULER

(I)

COMMUNIQUER STRATEGIE EVALUER

(II) (IV)

EXECUTER

(III)


(Norton et Kaplan)

I. FORMULER

Dcliner une vision pour lentit

O voulons-nous posit ionner not re ent reprise long terme ?

Quelle est la mission statement de lent reprise ?

Dcliner les thmes stratgiques prioritaires :

Comment passer de la situation prsente la situation vise ?

- Analyse des point s fort s et faibles de lent reprise

- Analyse de lenvironnement de lent reprise


(Norton et Kaplan)

Exemples :

Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march;

Crer de nouveaux produits ou services;

Certification ISO, AB, etc

Fusion joint venture

Dcliner les objectifs stratgiques. Les objectifs articulent les thmes stratgiques :

Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de comptences, processus, clientle et finances :

Comptences :

Quelles comptences internes ou externes recruter ?

Quelles formations spcifiques ?

Quels incitifs ? Quelles recherches et dv eloppements ?


(Norton et Kaplan)Processus :

Comment amliorer le COSO ?

Quels systmes dinformations ?

Clientle :

Comment atteindre ou intensifier la clientle : Marketing ?

Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidlisation ?

Finances :

Comment augmenter la profitabilit : accroissement du chiffre, de la productivit, rduction des cots, etc

Croissance, quilibre, demandes,., etc


(Norton et Kaplan) Dcliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de ralisat ion des objectifs fixs :

I ls se dfinissent pour chaque axe stratgique

I l faut dist inguer les indicateurs par :

Nature :

Activit : mesure de consommation de ressources Ex. : % du C.A. consacr la formation interne en informatique

Ralisat ion : mesure de la valeur ajoute dun produit Ex. : Nombre moyen dheures de formation en informatique par employ

Rsultats : mesure du degr datteinte de lobjectif Ex. : Score annuel ralis par les employs au test dinformatique

Dimpact : mesure de la contribut ion de lactivit la ralisat ion de lobjectif Ex. : Diminution du nombre annuel de documents, papiers archiver

Caractrist ique dun indicateur :

Prcision

Mesurabilit

Pert inence (fiabilit)

Comparabilit

Unicit

Remarque : Veiller pouvoir collecter de faon exhaust ive, exacte et rapide les informations requises lindicateur

Les valeurs cibles quantifiables servent dterminer lobjectif et est imer de faon temporelle lcart entre lindicateur et lobjectif.


(Norton et Kaplan)

Dcliner un plan daction pour passer du niveau actuel de performance celui dsir :

Quelles initiatives (projets) mettre en uvre pour faire valuer les situations actuelles vers les performances dsires ?

Chaque initiative doit tre claire, matrisable, planifiable, mesurable, ralisable (en terme dimpact), efficace, efficiente, responsabilise.


(Norton et Kaplan)

II. COMMUNIQUER

Elaborer un plan de communication qui intgre les paramtres

suivants :

Niveau de responsabilit : qui communique ?

Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?

Niveau de cible : qui va-t-on communiquer en interne et

externe ?

Niveau de frquence et dopportunit : quand ? combien de fois ?

Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc


(Norton et Kaplan)

III. EXECUTER

Etablir un niveau de coordination gnrale (top management) et de gestion locale des projets (dpartements, activits).

La gestion des projets exige les mesures de timing, ressources matrielles, financires et humaines :

Le respect des procdures

La communication de lavancement des projets et des alas rencontrs


(Norton et Kaplan)

IV. EVALUER

Organiser un mode opratoire efficace :

de collecte et consolidation des donnes dans un timing prdfini;

de traitement des donnes en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur cibles;

de reporting aux diffrents niveaux concerns.

Analyser les performances par rapport aux objectifs stratgiques.

Prendre les mesures correctrices adquates :

Adapter la stratgie ou non ?

Adapter les indicateurs ou non ?

Adapter les processus ou non ?

Adapter les comptences ou non ?

Communiquer les rsultats des valuations et des dcisions stratgiques prises en consquence.


(Norton et Kaplan)

V. CONCLUSIONS

Le TBP fournit un schma oprationnel qui traduit la vision et la

stratgie en termes quantifiables de performances.

Il faut faire de la stratgie un processus intgr permanent volutif.

Il faut dvelopper une culture du changement et de sa mesure.

Lengagement doit partir du conseil dadministration.

Ce nest pas seulement un devoir mais un droit dont les bnfices ne

sobtiennent pas court terme.

TB STRATEGIQUE

(Conseil dAdministration)

Objectifs

stratgiques

Indicateurs stratgiques

(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)

Financiers

F1 Amliorer la rentabilit

F2 Diversifier les sources

de revenus

F3 Rduire la structure

des cots

Retour sur investissement

Augmentation du chiffre

daffaires

Evolution du cot des

dpts

Mix des sources de revenus

TB STRATEGIQUE


Objectifs

stratgiques



Clients

C1 Accrotre la

satisfaction des clients

lgard des produits

et des salaris

C2 Accrotre la

satisfaction aprs la

vente

Part de march par

segment

Conservation des clients

Elargir la relation de la

clientle

Enqute de satisfaction

TB STRATEGIQUE


Objectifs

stratgiques



Processus

P1 Connatre les clients

P2 Crer des produits

innovants

P3 Vente croise des

produits

P4 Orienter les clients sur

des circuits rentables

P5 Minimiser les

problmes oprationnels

P6 Service ractif

CA gnr par les nouveaux produits

Ratio de vente croise

Evolution du mix circuits

Taux derreurs dans le service

Temps de rponse aux demandes

Cycle de dveloppement des produits

Temps consacr aux clients

TB STRATEGIQUE


Objectifs

stratgiques



Apprentissage

organisationnel

A1 Dvelopper lescomptences stratgiques

A2 Fournir des informationsstratgiques

A3 Aligner les objectifs

personnels

Satisfaction des salaris

CA par salari

Ratio de couverture des postes stratgiques

Ratio de disponibilit des informations stratgiques

Alignement des objectifs

personnels

TBS DE MANAGEMENT priodique et comparatif

FINANCES CLIENTELE PROCESSUS MOYENS

Rentabilit

Solvabilit

Liquidit

Dure du cycle

dexploitation

Effet de levier

Parts de march par segment

Portefeuille clients

Satisfaction clients

Interventions clientle

Motivation clientle

Evaluation ventes par produits

Part nouveaux

produits dans vente

Dure de mise en

uvre nouveaux

produits

R&D / Ventes

R&D / Produit

Evolution cot unitaire

Dure de

fabrication

Productivit des

activits (ABC

Costing)

Contrle de qualit

Taux de mobilit (rotation du

personnel)

Productivit individuelle

Cot moyen ETP

(personnel nombre personnes)

Age moyen

(pyramide des ges)

Journes formation

Absentisme

Dlai de dtection dun problme

Dlai de raction

Dlai de solution

la trésorerie

Documents