La transition numérique un des facteurs clé vers une performance globale

des entreprises

Conférence CRPCC COLMAR du 8 Septembre 2017

Emmanuel MénagerEmmanuel.menager@exproperf.com

2 |

Se développer

proactif

leader

convaincu!

OBJECTIF

• Un baromètre de santé à long terme des entreprises portant sur :

o leur stratégie,

o leur culture,

o leur prise en considération de la RSE,

o leur gouvernance,

o l’évolution de leur offre de biens et services à leurs clients,

o la performance de leurs processus internes en termes de Coût, Qualité, Délai et Flexibilité,

o leur façon d’aborder la transformation numérique,

o La gestion de leur image de marque,

o leur approche du Lean management,

o Etc….

Pourquoi ce nouveau cahier ?

• Les outils classiques de contrôle de gestion (Balanced Scorecard, ABC/ABM, …)

ne permettent pas de rendre compte de la performance globale et durable de l’entreprise, car celle-ci se mesure :

– d’abord au niveau de la stratégie• À la fois pour répondre à l’attente des stakeholders,

• mais aussi pour gérer l’impact de l’entreprise sur son environnement.

– Puis sur la capacité à faire évoluer l’offre et le business modèle

– et ensuite sur la performance des processus opérationnels de production

• Mais, ça n’est pas tout !......

Pourquoi ce nouveau cahier ?

• D’autres aspects (moins tangibles …mais tout aussi voire plus importants)sont à prendre en compte :

– La culture, qui fait que l’entreprise sera plus ou moins ouverte sur le

changement, la créativité et l’innovation pour faire face :

• aux bouleversements majeurs de l’environnement, tels que la « transformation numérique »

• aux changements de valeur de la société, aux questions d’éthique et de transparence, telles

décrites dans la RSE

– Les marques, la notoriété et l’e-réputation

– les bonnes pratiques du « lean management » :

• Elles ont été à la source de la productivité dans l’industrie

• et on les voit s’étendre au Lean service, Lean IT et Lean start-up

Une suite logique aux travaux menés précédemment

par le groupe de travail

• Groupe de travail depuis 2008

– Un « fil conducteur » : Les Processus de l’entreprise• Gouvernance d’Entreprise « une vision globale du management » (cahier n° 14

de l’Académie) • Gouvernance de l’Offre (cahier n° 26 de l’Académie)• Management par les processus : 8 cas pratiques (en partenariat avec ProcessWay)

• Dernièrement Elargissement du scope :• RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise• Culture d’entreprise,• Transformation Numérique, ….• Et prochainement présentation de cas concrets dans des grandes et petites entrepris

• …… une nécessité ! un outil de mesure de la performance globale ce qui ne se mesure ne peut s’améliorer !

Structuration du nouveau « cahier » …permettant de rendre compte de la globalité du scope

Pour chaque « volet » :

• Description du processus

• Indicateurs de performance du processus

• Exemples d’indicateurs de performance

1. Gouvernance d’Entreprise

Mise en évidence du « Processus de Gouvernance » comprenant :• L’élaboration de la stratégie• Sa déclinaison en objectifs

au niveau des processus opérationnels

• Les projets et la mobilisation correspondante des ressources de l’entreprise

• La mesure de performance et le « feed-back »

• …..

en plus des processus opérationnels traditionnels

Position du numérique nécessite un engagement de tous !!

2. RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises

Il s’agit ici de la responsabilité de l’entreprise vis à vis de l’environnement (impact de l’entreprise sur l’environnement)

Pour rappel, les questions centrales de la RSE / ISO 260001. Gouvernance 2. Droits de l'Homme 3. Relations et conditions de travail 4. Environnement 5. Loyauté des pratiques 6. Questions relatives aux consommateurs 7. Communauté et développement local

3. Processus « Création de l’Offre »

Représentation du « processus de création de l’offre » sous forme d’un « arbre », dont :• L’Humus représente

l’environnement de l’entreprise,• Les Racines représentent les les

« compétences-clés » sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer

• Le Tronc représente le processus de conception et de développement

• Les Branches représentent les canaux de mise sur le marché

• L’Atmosphère représente les diverses composantes du Marché

4. Processus opérationnel exemple« Quote to Cash » Apprentissage et préparation du Futur

Pour atteindre notre Vision, comment développer notre

capacité à changer et à s’améliorer ?

Finance

Pour réussir financièrement, quels

sont les résultats attendus par nos

actionnaires ?

Processus internes

Pour satisfaire nos stakeholders et clients, comment devons-nous

améliorer nos processus ?

Clients

Pour un développement durable conforme à

notre Vision, comment devons-nous être perçus

par nos clients ?

Vision et Stratégie

6

Structure organisationnelle (S1) Structure organisationnelle (S5)

Centre de

Responsabilité

S1-CR1

Centre de

Responsabilité

S1-CR2

C

A

1

C

A

2

C

A

4

C

A

1

C

A

A1 A2 A4

Centre de

Responsabilité

S5-CR1

C

A

1

C

A

4

Activités

Modélisation générique ABC/ABM

C

A

2

Phases d’analyse de la Valeur Ajoutée

Coûts des Produits/services

….. …..

Inducteurs

de

Ressources

Centres

d’activités

Inducteurs

d’Activités

Inducteurs

de coûts

objets de

coûts

Clients

Clients

Coût

Qualité

Flexibilité

Délai

Indicateurs CQFD de performance des processus : 1. Coût (le coût des produits ou services fournis)

2. Qualité (la qualité de ces mêmes produits ou services)

3. Flexibilité (la capacité du processus à s’adapter à des fluctuations de la demande)

4. Délai (le respect des délais promis aux clients)

• Le « Balanced Scorecard » montre que l’entreprise ne se limite pas aux seuls aspects financiers

• Il faut agir sur les objectifs opérationnels pour obtenir des résultats financiers, et non pas l’inverse

• L’approche ABB/ABC/ABM : l’outil du « contrôle de gestion opérationnel » :

• ABB = Budget reflétant les objectifs opérationnels• ABC = Coûts standards et réels des produits• ABM = Analyse des écarts de performance

• Le modèle ABC/ABB/ABM doit être l’image du processus opérationnel et de ses composantes dans une vision économique à une « maille » adaptée à la prise de décision par le management.

4. Processus « Quote to Cash » : exemples d’indicateurs

Qualité Coût Flexibilité Délai

Achats/Appro − − − −

Production/Logistique − % retours clients − Evol. volume des

encours/quantités produites.

− Nb de références, Produits, processus, sites de production certifiés en qualité et sécurité

− Evol. du coût unitaire des produits finis

− Evol. Du % de Marge Brute : contribution à la couverture des Frais Commerciaux et Généraux de l'entreprise

− % de SKUs en rupture de stock

− Nb de produits configurables par le client

− Offre de délais variables de livraison en fonction du prix

− taux de service (respect des délais convenus) : = OTIF (On Time In Full)

− Evol. du taux de service par rapport à l'évol. du taux de couverture du stock

Ventes/clients − Qualité des informations publiées (Fiabilté, Pertinence, opportunité)

− Marge unitaire /client/produit

− profondeur du portefeuille de commandes (mois)

− balance âgée (respect des délais d'encaissement)

− Délai moyen de règlement client (Respect de la NRE )

− Montant des Remboursements ou émissions d'avoirs

Service Clients − Publication des résultats des enquêtes de satisfaction Clients.

− Qualité de réponses fournies (régularité, clarté de formulation,…)

− Marge (Gains - Coûts ) sur la maintenance

− Marge sur la garantie

− % d'offres avec produits de remplacement

− délai de mise à disposition des produits de remplacement

− Délai moyen de traitement des réclamations

− Publication du délai moyen de remise en service

Qualité Coût Flexibilité Délai

Achats/Appro − Evol. nb de Fournisseurs sous autocontrôle

− Evol. budget achat ramené à nb de références

− Evol. du taux de retour vers les fournisseurs

− Evol. du prix d'achat /composant /fournisseur

− Evol. du % du Coût de la fonction Appro/ budget Achats

− Evol. du % de Valeur totale des produits retournés aux fournisseurs vs budget achats

− Nb de références mono source / Nb de références

− Nb de retards de production dus à des ruptures de matière première/ Nb total de retards de production

− taux de service (respect des délais convenus)

− Délai de livraison /produit /fournisseur

Production/Logistique − Nb de réclamations enregistrées par le Help-Desk

− Coût de non-Qualité + coûts des contrôles + coûts de prévention

− Nb de défauts ÷ Nb d’unités produites / équipement

− Nb de prélèvements sur stock erronés / Nb de prélèvements totaux

− Evol. du Nb de mois de couverture de stock Matières

− Evol. Nb de mois de couverture de stock Produits Finis

− taux de dépréciation sur stock

− Evol. du coût unitaire des activités du processus

− Taux d'absentéisme − Productivité

globale/employé = Valeur totale produite ÷ Nombre d’employés

− Cadence de production réelle vs objectif / équip.

− Taux de pertes matières / équip.

− Evol. du coût rebuts − Temps d'arrêt / Heures

d'utilisation théorique/ équip.

− Valorisation de la capacité de production inutilisée

− Evol. Coûts indirects / coût de production

− Evol. Coût Fixe / coût de production

− Ecarts de performance : Coût unitaire de production réel vs standard

− Evol. du coût de la fonction Logistique/ coût de production

− Evol. du coût variable et fixe par colis, par unité de vente

− Coût total des stocks / COGS (Cost of Goods Sold)

− % d'utilisation des capacités de production

− Evol. du temps de calage / temps de fabrication par référence

− % de composants communs à plusieurs produits

− % d'utilisation des capacités logistiques

− % d'externalisation

−

Ventes/clients − Taux de transformation des propositions en commandes

− Nb de visites/ client − Qualité des

informations publiées (Pertinence, Fiabilté, Moment opportun )

− % de renouvellement du portefeuille clients

− Nb de références éco produits ou issues du commerce équitable

− Coût de la fonction "commerciale"/CA

− Comparatif de prix avec la concurrence

− Décomposition de prix en fonction des services liés au produit (transport, dossier, garantie, assistance tél., ….)

− Evolution du panier moyen

− % de produits interchangeables

− Délai moyen de traitement des commandes

Service Clients − Fréquence enquêtes satisfaction clients

− Nd de tickets ouverts et aging

− − − Temps mis par le Help-Desk pour apporter une réponse aux clients

• Indicateurs de « résultats »

• Indicateurs d’ « activités »

5. Zoom « Culture d’Entreprise » • Les valeurs sociétales prennent un rôle prépondérant

1 Résultats financiers réguliers

2 Nouveaux produits innovants

3 Bonne image de marque

3 Part de marché mondial significative

5 Partenariat avec les Fournisseurs

1 écoute des clients

1 qualité des produits/services

4 Place les clients avant les profits

4 Prend des mesures pour traiter les crises

3 traite bien ses collaborateurs

9 Protége/améliore l’environnement

6 pratiques commerciales éthiques

7 pratiques commerciales transparentes

12 Nouveaux produits innovants

8 Communique souvent et honnêtement

10 Tient compte des besoins sociétaux

11 Agit positivement pour les intérêts locaux

15 Part de marché mondiale significative

13 Bonne image de marque

14 Résultats financiers réguliers

16 Partenariat avec les fournisseurs

Sociétal

Opérationnel

Les critères sociétaux deviennent de + en + importants

Critères opérationnels

ACTUEL FUTUR

Marqueurs de la confiance et de la performance Marqueurs de la confiance et de la performance

5. Zoom « Culture d’Entreprise » • Pour s’inscrire au mieux dans cette tendance, il faut savoir se situer

L’idée n’est pas de qualifier la culture de bonne ou mauvaise, mais plutôt d’évaluer • La typologie (en utilisant un des modèles ci-dessous ….voire les deux )• Le degré d’imprégnation

Modèle Camerone et Quinn Modèle Goffee & Jones

• Exemples (Pour discussion en commun)• Flexibilité : GE• Contrôle/stabilité : SNCF• Adaptabilité : SNCF-Voyages• Cohésion interne : Saint-Gobain, Pierre Fabre, …• Solidarité forte : des suggestions ?• Sociabilité forte : des suggestions ?

6. Zoom « Transformation Numérique »

ECO-SYSTEME : Analyser votre secteur d‘activité et la maturité numérique des acteurs de votre environnement

FOCUS : Effectuer un diagnostic 360° évaluant 6 domaines majeurs impactés par la transformation numérique – Gouvernance– Informatique– Fonctions supports– Marketing digital– Canaux de ditribution– Expérience Client

PRIORITES : Sélectionner vos axes prioritaires de transformation numérique en fonction de lastratégie d‘entreprise MISE EN MOUVEMENT : Lever les réticences, motiver et définir les Objectifs et KPI, PRISE DE RECUL : Piloter en se comparant continuellement pour identifier les bonnes pratiques

de mises en oeuvre et les meilleurs usages des consommateurs/consom‘Acteurs(BtoC – BtoBtoC – CtoB – MeToB)

RENFORCEMENT : Consolider l‘imprégnation de nouveaux modes de fonctionnement

La finalité étant de mettre l’Entreprise en mouvement … en commençant par les priorités pertinentes pour Elle (d’où un diagnostic global de maturité de la transformation numérique)

Saisir les opportunités et les leviers proposées par le numérique

Enjeux de la transition numérique

LegacyTools &

MainStreamRéférentiel

données

ApplicationsCLIENTS

PartenairesCRMSaas(crm,hr...)

CRMPaas(aws, azure...)

Mobile AppsInterface(html5, js...)

Things

Things BigData Innov

Ouverture• Communication avec l’ensemble des nouveaux entrants

Vitesse• Réduire le time to market (simplification, automatisation)• Réinventer l’organisation (agilité, réorganisation en produits)

Innovation• Les services Saas sont une formidable opportunité• Contrer les menaces des fintechs en fournissant des nouveaux services

Consommateurs(external developers)

EXEMPLE DES COMPOSANTS D’UNE SOLUTION API MANAGEMENT

Administration

Gateway

Portail

Développeur

Fournisseurs

API

Ops

Métier

Applications

Qu’est ce que la transformation numérique ?

Gérer

Corrélation évènementielle

& Décisions temps réel

Projeter

“Services clients ” - Processus

Orchestrer

Applications adaptées

Transformation Platformes métiers & IT

Chatbots,

IOT & API Platform

Streaming, Blockchain

FAVORISER LA MISE EN PLACE DE PLATEFORMES

HYBRIDES, COHERENTES,DOCUMENTEES ET INTEGREES

Comprendre le passé

Anticiper le futur

Mesurer ce qui se passe à tout moment

Un pilotage intelligent – comprendre le passé, le présent et le futur (bien au delà du reporting traditionnel)

KPIs de connection et flux des processsus

Distribution

Timeline

Reconstruction agrégée des processus

avec visualisation et explication étape

par étape de la construction d’un

résultat avec analyses des points

faibles

Ex Heineken – benchmarks performance et données d’analyses

Multi-dimensional chart

Un constat : Les périodes sont de plus en plus courtesVale

ur

Evénements métier

Captures des données

Décisionaction

Intelligence délivrée

Temps

IMPACT Métier

Facteurs clés de succès Agir le plus vite possible

1. Maximiser les impacts grâce à une prise d’action optimale2. Piloter et tracer les actions de bout en bout– Prendre en compte le périmètre complet3. Traiter toutes les causes et conséquences en évitant les effets de bord4. Bénéficier des applications auto apprenantes

Process Intelligence

Analyse d’information de sources hétérogènes, et amélioration du partage d’information

Benchmark des processus

Pilotage des processus pour l’identification et la résolution de dysfonctionnements

Analyse organisationnelle et de la communication au sein des processus

Identification des lacunes des processus à partir d’analyses de l’historique : «root causes analysis»

Accélération et fiabilisation des

décisions

Amélioration de la performance

opérationnellePilotage réactif

Déployer une plateforme numérique réactive suppose unearchitecture, des partenaires pérennes, des compétencesavoir une vision CT et LT. —

Adhérence clients

Front office

Marketing Sales

Finance & Controlling

Suivi des commandes

Gestion baseclients

prospects

Achats et partenariats

Logistique

Système opérationnels (ERP, SCM, …)

IoT PredictiveMaintenance

“ être agile suppose un dosage de réutilisationet d‘innovation pour accélérer la mise en oeuvrede solutions numériques .”

“ la plateforme doit être capable de mettre en oeuvre des solutions numériques calibrées et orientées métier-clients .”

Location-basedMarketing

Real-time Trade Surveillance

Plateforme numérique

Digital business applicationsAgility, Speed, Innovation, Differentiation

Construction interne et partanaires

Optimiser l‘usage du numérique

Réduire les cycles

Agile & Customizable

Focus secteurs, régles, e-risques

Blockchain, IoT, chatbox, api

Back office• Stable• Cohérent• Efficient

• Standardisation

Impacts de l’agilité sur le management

Métier

Resp opérationnel

Chef de produit

Risque d’approche uniquement bottom-up,

Absence pour les décisions

Vision trop superficielle du produit et de l’avancement

général, pilotage programme flou

Une seule équipe peut bloquer le programme

Je n’arrive pas à maîtriser mon backlog

Programme

Dois-je m’impliquer et jusqu’où ?

Je dérive … heureusement ma

responsabilité ne peut pas être contestée, j’ai droit à l’erreur

Evaluation de la maturité globale en "Transformation Numérique"inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé

1) MESURE DE LA PERFORMANCE STRATEGIQUE inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé

1-1) PROCESSUS DE GOUVERNANCE d'ENTREPRISE (prise en compte de l'environnement par l'entreprise) inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé

1-1.1 Elaboration de la stratégie inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé

Les transformations numériques ont impliqué des changements d'objectifs de l'entreprise

Vous avez intégré une cellule de veille type " intelligence économique numérique" pour ajuster les priorités en cas de changement majeur de l'écosystème (disruption)

Vis à vis du secteur d'activité, de la concurrence et des attentes des clients, l'entreprise est en avance sur son écosystème en matière numérique

1-1.2 Déclinaison opérationnelle de la stratégie inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimiséLes cycles de décision sont en phase avec les nouvelles célérités de traitements numériques, avec des revues court terme, voire automatisées (streaming analytic)

Vous avez mis en place une composante numérique dans plusieurs projets disruptifs et totalement innovants

Une ou plusieurs directions sont motrices sur la transformation numérique (DAF, RH, Marketing, DSI, …) de façon orchestrée

1-1.3 Management des Ressources inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé

Les responsables opérationnels ont compris les contraintes du numérique pour leur Direction :(Les modifications, les nouveautés, les changements de relation inter-personnelles, la gestion du rythme des revues de transformation, lancement, jalon, durée, deadline, ...)

Les responsables opérationnels ont compris les enjeux du numérique pour leur Direction

Vous avez mis en place des pôles d'excellence numériques :Reconnaissance, bonnes pratiques, évolutions de carriéres adaptées

L'informatique numérique dispose de ressources spécifiques, en termes de finance, de gestion de la complexité, de maitrise de l' agilité et des interactions, d'équipes …

1-1.4 Pilotage de la performance inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimiséLe parcours numérique du client est au cœur du pilotage de la performance opérationnelle (mobile, documentation, engagements, historique CRM,…)

1-1.5 Maîtrise des risques inexistant decouverte en déploiement maitrisé optimisé

Vous avez intégré une veille type "Business Intelligence" pour ajuster les priorités de gestion de risques (disruption, sécurité, accès aux données)

EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE MATURITE SUR LA TRANSFORMATION NUMERIQUE

HierBig data, mobile, réseaux sociaux,cloud

Aujourd’huiIoT, API, blockchain, ou chatbots,….

7. Zoom « Image de Marque» • L’image de marque d'une entreprise correspond à la façon dont celle-ci est perçue par les consommateurs largement

suivi par le numérique

• Cette perception peut se faire sur des critères :• objectifs

• Notoriété (la renommée, la réputation …)• Qualité perçue,• Identification à la marque

• Subjectifs (plus récemment)• émotion,• e-réputation (importance des réseaux sociaux et des communautés d’« usagers »)• Valeurs véhiculées : sportif, honnête, sécurité, engagement, éthique, écologie,

« bien-être » des collaborateurs, « bienveillance », ....

• Elle est largement influencée par les actions de communication et de publicité et s’analyse selon différents axes :• Consommateurs, clients, prospects, usagers, …• Salariés, Partenaires, fournisseurs,• Institutionnels, banques,…

• Avec des outils d’analyse tels que :• Enquêtes de satisfaction clients, nombre de Likes, ..• Enquêtes d’observation des clients• Bilans 360° des collaborateurs• Blockchain *, …

• Lorsqu’elle est positive, l’image de marque favorise la performance de l'entreprise• Commercialisation plus aisée avec une pratique de prix souvent plus élevés et une plus forte pérennité. (Apple,

Google, Wikipédia, Toyota, Danone, L’Oréal, LVMH, ….)

• Attraction des candidats : Nouveaux Talents, Compétences, Profils ...

• Lorsqu’elle est endommagée, les conséquences négatives pour l’Entreprise peuvent être lourdes (Volkswagen, Benetton,

Perrier, Nike …) et lentes à redresser.Blockchain * : “L’utilisation du “blockchain” permet de transférer en temps réel de l’information et de la sécuriser, avec un coût de transaction beaucoup plus faible et une traçabilité totale, à un coût marginal extrêmement faible”

8. Zoom « Lean Management » L’idée de base est ‘’ l’élimination totale des gaspillages’’ et le domaine de prédilection = la production

• Corolaire : recherche permanente de flexibilité, dans la mesure où toute anticipation de réalisation resteront in fine la source de gaspillages due aux écarts irréductibles entre le prévisionnel et le réel

• une culture d'entreprise centrée sur les Hommes• chaque individu dans l'entreprise doit être partie prenante des changements.• Il doit adhérer au projet et non pas le subir.• Il doit y trouver un bénéfice dans son quotidien

• Une gouvernance incompatible avec l’existence d’une hiérarchie rigide • L’obsession de la Qualité• La focalisation « Clients »• L’amélioration continue qui peut s’appuyer sur le numérique

Une extension à l’informatique : Le Lean IT

• Adopter des méthodes de développements « agiles » permettant une adaptation rapide des programmes et de leurs fonctionnalités

• Encourager la collaboration entre les « métiers » et l’informatique sur la totalité du cycle est adressée, de la conception à la mise à disposition du service aux utilisateurs (Devops)

• Eradiquer les complexités inutiles, les interfaces utilisateurs alambiqués, les logiques algorithmiques

Une autre plus inattendue : le “Lean Start-Up”

• Fuir l’inertie d’engagements prévisionnels nécessairement hasardeux.• Adapter l’offre aux impératifs du marché, des prix, de la qualité attendue.• Eviter les impasses.• Mobiliser une variété de talents.

Pour réussir : tous engagés dans la performance aucun ne doit manquer!

MERCI@