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Paula Alejandra VILLA Master Sciences du Management Spécialité Logistique Mémoire de fin d’études Maître de Mémoire : Patrice Vol Année 2005 – 2006 La Théorie des Contraintes et la Mondialisation Comment les multinationales doivent-elles affronter les nouvelles conditions du marché ?

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Paula Alejandra VILLA

Master Sciences du Management

Spécialité Logistique

Mémoire de fin d’études

Maître de Mémoire : Patrice Vol Année 2005 – 2006

La Théorie des Contraintes et la

Mondialisation

Comment les multinationales doivent-elles

affronter les nouvelles conditions du marché ?

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

SOMMAIRE

Remerciements ............................................................................3

Introduction.................................................................................4

I. La théorie des contraintes ........................................................7

A. Biographie de Eliyahu M. Goldratt et Histoire de la TOC...........8

B. Les questions élémentaires ............................................... 12

1. Quoi changer ? ............................................................. 13

2. Vers quoi changer ?....................................................... 16

3. Comment introduire le changement ? .............................. 17

C. Les étapes d’application.................................................... 20

1. Identifier la contrainte du système .................................. 20

2. Exploiter la contrainte.................................................... 20

3. Subordonner le système ................................................ 20

4. Elever la capacité de la contrainte du système .................. 21

5. Recommencer le processus – identification d’une nouvelle

contrainte ............................................................................ 21

D. Applications concrètes ...................................................... 22

1. Production ................................................................... 23

2. Distribution .................................................................. 26

3. Gestion de projets......................................................... 30

4. Une nouvelle méthode d’analyse des coûts ....................... 35

E. Exemples d’entreprises qui ont appliqué la TOC ...................... 42

1. The Bendix Corporation ................................................. 43

2. BAE Systems Flight Simulation and Training ..................... 45

3. United States Air Force Healthcare System ....................... 47

II. Management international ................................................... 49

A. Qu’est ce qu’une multinationale ?....................................... 50

1. Définition d'entreprise multinationale............................... 50

2. Processus de « multinationalisation »............................... 51

B. Les particularités des multinationales ................................. 52

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

1. Structure organisationnelle............................................. 52

2. Contrôle de gestion ....................................................... 54

3. Gestion des Ressources Humaines................................... 55

C. L’organisation logistique des multinationales........................ 56

1. Impacts logistiques de la « multinationalisation » .............. 57

2. Stratégies commerciales et logistiques............................. 57

3. Modalités d’implantation à l’étranger................................ 59

III. Application de TOC a la gestion des multinationales................. 62

A. Les contraintes économiques............................................. 62

B. Les contraintes techniques ................................................ 64

C. Les contraintes humaines ................................................. 67

D. Les contraintes du temps.................................................. 69

Conclusion................................................................................. 72

Bibliographie.............................................................................. 74

Annexes .................................................................................... 76

I. Glossaire TOC....................................................................... 77

II. Exemples de CRT (Arbre de la Realite actuelle)....................... 78

A. Cas de l’industrie sidérurgique........................................... 78

B. Cas d’une entreprise manufacturière et commerciale ............ 79

III. Généralités des entreprises visitées ...................................... 80

A. Johnson et Johnson.......................................................... 80

B. Alcan ............................................................................. 81

C. L’Oréal ........................................................................... 82

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

REMERCIEMENTS

Je souhaite remercier tous ceux qui m’ont aidé dans la rédaction de ce

mémoire. Tout d’abord, Mr. Patrice VOL pour ses conseils et sa

disponibilité. Je remercie également Mr. Xavier LILLETTE, Supply Chain

Manager du business Consumer en Europe chez Johnson & Johnson, Mr.

Didier MORIN, Supply Chain Manager de l’usine d’Alcan Packaging de

Dijon et Mme. Sandrine TORANDELL, responsable du service client de la

Division Produits Grand Public de L’Oréal, pour le temps qu’ils m’ont

consacré et le savoir qu’ils m’ont fait partager.

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

INTRODUCTION

Dans un monde fortement concurrentiel comme celui d’aujourd’hui, les

entreprises doivent adapter leur organisation et leurs procédures à une

culture du changement. Ce besoin est la conséquence d’une exigence,

tous les jours plus importante, de la part des clients, des actionnaires et

des employés. Les clients demandent des produits de plus en plus

performants, avec une qualité irréprochable, disponibles au moment où

ils en ont besoin et en plus pour le même prix (ou inférieur) ! Les

employés souhaitent avoir des emplois stables et les actionnaires, de

leur côté, souhaitent investir avec un taux de rentabilité élevé.

De ce fait, les managers souffrent d’une forte pression qui s’accentue à

cause des exigences de maîtrise des coûts. De plus, les efforts déployés

pour atteindre les objectifs à court terme sont au centre de l’attention

de la planification au détriment de la préparation des objectifs à long

terme. Pour prendre les décisions d’une façon « effective », les

managers utilisent leurs expériences et leurs connaissances des

conditions du marché et de leur propre organisation. Cette inertie est la

raison pour laquelle les organisations ont une certaine difficulté à

adopter une culture de changement et devenir plus réactifs1.

Cependant ce changement ne doit pas être appliqué à toute

l’organisation en même temps car la démarche deviendrait

incontrôlable. Le changement doit être dirigé, focalisé. Mais attention !

Focaliser ne veut pas dire localiser. La gestion actuelle des entreprises

se fait d’une façon localisée, c'est-à-dire les compagnies sont

structurées, gérées, et mesurées par parties indépendantes et non

comme un tout, comme un système.

1 You Can’t Spot Serious Shareholder Value? Check Your Paradigms! BURKHARD, Rudolph.

PricewaterhouseCoopers. 1999

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

D’après la Théorie des Contraintes (ou TOC par ses sigles en anglais :

Theory Of Constraints), la gestion localisée est la cause principale de

beaucoup de problèmes que l’on rencontre aujourd’hui dans les

entreprises, tels que « les résultats de performance général moins bons

que ceux attendus, les difficultés pour assurer et maintenir un avantage

stratégique sur le marché, les difficultés financières, des feux à éteindre

en permanence, les attentes de service au consommateur rarement

satisfaites et les conflits entre les employés de différents services, entre

autres » 2.

La TOC affirme que ces problèmes sont des symptômes et propose une

méthode de ciblage afin de trouver la cause principale qui est à leur

origine. Cette méthode consiste tout d’abord à répondre à trois

questions : « Quoi changer », « Vers quoi changer » et « Comment

introduire le changement ». Pour ceci la Théorie a créé plusieurs

processus mentaux qui aident à trouver les relations de cause à effet

des problèmes mentionnés ci-dessus. Cette enchaînement d’idées

révèle l’origine des maux et par conséquent, la cible de tous les efforts

de changement.

Mais un changement ne suffit pas pour rendre l’entreprise compétitive,

il faut qu’elle cherche constamment des points à améliorer. Dans ce

but, la TOC propose un processus de progrès continu composé de 5

étapes : identifier la contrainte du système, l’exploiter, subordonner le

reste du système à la contrainte, augmenter sa capacité (si possible) et

enfin, si dans les étapes antérieures une nouvelle contrainte se révèle,

recommencer le processus.

2 The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute.

2001

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Dans ce travail nous allons analyser au travers de la Théorie des

Contraintes le phénomène de la mondialisation et son impact sur les

entreprises. Quelles sont les particularités des multinationales ?

Comment doivent être gérées ces différences ? Quelles sont les

stratégies que prennent ou devraient prendre les entreprises qui

souhaitent s’internationaliser ?

Pour répondre à ces questions, ce travail est divisé en 3 parties : une

première partie qui expliquera la Théorie des Contraintes, sa méthode,

son applicabilité et quelques exemples d’entreprises qui l’ont utilisée

pour améliorer leurs processus. Une deuxième partie qui exposera les

grandes lignes du management international et l’impact de la

mondialisation sur la gestion logistique des multinationales. Enfin, une

troisième partie consistera à analyser la façon qu’ont les multinationales

pour faire face au phénomène de la mondialisation afin d’en déduire

différentes stratégies que devraient prendre une entreprise au moment

de s’internationaliser. Pour cette dernière partie, une étude exploratoire

de la gestion des multinationales a été faite auprès de trois grands

groupes : L’Oréal, Alcan et Johnson & Johnson.

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

I. LA THEORIE DES CONTRAINTES

Comme cela a été présenté dans l’introduction, les entreprises

d’aujourd’hui sont exposées à un environnement concurrentiel où la

différence compétitive ne peut plus être le prix, la qualité, etc. Le

nouvel avantage concurrentiel est basé sur la relation avec le client,

connaître ses souhaits, savoir interpréter ses besoins et être capable de

donner une réponse satisfaisante dans les moindres délais. C’est pour

cela que les entreprises doivent être jour à jour plus flexibles et

proactives.

D’après la Théorie des contraintes, une organisation peut être vue

comme une chaîne composée de plusieurs maillons avec de fortes

interdépendances. Dans les organisations chaque service (production,

marketing, logistique, R+D, …) dépend et est impacté (d’une façon

positive ou négative) par la performance des autres. Dans le cas d’une

chaîne, cette performance est représentée par sa résistance et est

déterminée par celle du maillon le plus faible. La TOC affirme alors que,

en se basant sur une vision systémique, toute l’organisation doit être

gérée par le maillon faible, c’est-à-dire, la contrainte. Mais, comment

déterminer quelle est la contrainte du système ? Quel traitement spécial

faut-il lui donner ?

Dans ce chapitre nous décrirons la Théorie des Contraintes et ses

processus mentaux. Tout d’abord nous exposerons la méthodologie

qu’elle propose. Ensuite nous étudierons les applications concrètes

existantes pour la production, la distribution, la gestion de projets et

l’analyse des coûts. Et, enfin, nous présenterons plusieurs exemples

d’entreprises dans différents domaines qui ont appliqué avec succès la

Théorie des Contraintes.

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

A. Biographie de Eliyahu M. Goldratt et Histoire de la

TOC

Le Docteur Eliyahu Moshe Goldratt est le créateur de la Théorie des

Contraintes. Cette théorie est devenue célèbre grâce à une première

explication publiée dans le livre « The Goal » (Le But) en 1984.

Goldratt est né en Israël en 1947, où il a reçu plus tard, en 1975, son

doctorat en physique de l’Université Bar-Han. Durant ses études, lors

d’une étude sur la mécanique des fluides, Goldratt a découvert une

procédure d’optimisation de la production qu’il a traduit plus tard en un

software appelé OPT (Optimized Production Technology) 3.

L’environnement de la production des années 70 était marqué par les

grandes et onéreuses machines qui freinaient la production et qui

créaient des goulots d’étranglement à cause de leur procédures de

réglage compliquées. L’OPT prenait en compte ces conditions et aidait à

trouver les ressources contraintes, à les planifier en maximisant leur

potentiel et à assurer que les marchandises soient livrées à temps. La

différence entre ce software et ses concurrents se basait en trois

aspects : tout d’abord, il était réaliste, car il prenait en compte la

capacité finie des chaînes de production ; il assurait également des

bénéfices financiers puisque les livraisons se faisaient en temps et en

heure ; et enfin, le software était capable de gérer les effets Murphy (la

production n’est pas parfaite, il existe toujours de « petits problèmes »

qui perturbent l’équilibre de la chaîne productive et impactent les

résultats).

3 Deming and Goldratt: The Theory of Constraints and the system of profound Knowledge. The North River

Press. Etats Unis. 1999.

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Pour la vente de l’OPT, Goldratt a fondé sa première entreprise appelée

Creative Output. De nombreuses ventes ont été réalisées d’abord en

Israël et ensuite aux Etats-Unis, où en 1979 Goldratt a créé une

compagnie appelée CO.Inc. Le software a été utilisé par environ 200

entreprises4, parmi lesquelles nous pouvons remarquer d’importantes

sociétés comme Kodak, Phillips, Lucas, Bendix, RCA, General Electric,

General Motors, ITT… En 1982 l’entreprise est apparue à la sixième

place du classement des entreprises se développant le plus vite de Inc.

Magazine aux Etats-Unis.

Pendant les années 80, avec la concurrence croissante de l’industrie

japonaise, l’environnement économique a été caractérisé par une forte

récession qui a eu pour conséquence un écroulement important de la

demande. Ceci a directement impacté les entreprises et leur production,

car les goulots d’étranglement ont disparu. Bien que la méthode

proposée par l’OPT soit assez performante pour faire concurrence aux

entreprises japonaises, la plupart des utilisateurs n’arrivaient à avoir ni

un niveau de stockage aussi bas ni une réponse aux besoins du marché

aussi effective que les japonais. Après une profonde analyse de la

situation, Goldratt s’est rendu compte que la contrainte n’était plus les

goulots d’étranglement, mais les mesures et les politiques imposés par

les dirigeants des entreprises.

De ce fait, la stratégie adaptée par Creative Output a été de compléter

son offre en accompagnant le software de formations et un service de

consulting. L’encadrement moyen et supérieur recevaient une formation

intensive sur les concepts de planification et la méthode DBR par ses

sigles en anglais : Drum – Buffer – Rope (Tambour – Tampon – Corde)

4 My Saga to Improve Production. GOLDRATT, Eliyahu. 1996. www.goldratt.com

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

qui sera expliquée dans le chapitre de l’application de TOC à la

production.

Cependant, le message n’était pas facile à transmettre. Beaucoup

d’entreprises trouvaient le prix très élevé, ou d’autres, quelques mois

après avoir acheté et mis en place le software, se retrouvaient à

nouveau confrontées aux problèmes initiaux. Goldratt a trouvé que la

meilleure façon de promouvoir la connaissance et l’acceptation de sa

méthode était d’écrire un roman. C’est ainsi que, en 1984, Goldratt a

écrit la première version de The Goal (Le But). Dans le livre il utilise la

méthode socratique et le bon sens pour remettre en question des

situations qui sont évaluées avec une approche transversale et

analytique. The Goal a été traduit dans 27 langues et plus de 3 millions

d’exemplaires ont été vendus dans le monde.

Deux ans après, en analysant au travers de sa méthode sa propre

compagnie, Creative Output, Goldratt s’est aperçu que le but était de

gagner de l’argent en transmettant du bien-être à ses clients.

Néanmoins, le manuel d’application de la méthode décrite dans The

Goal érodait la confiance des entreprises au besoin du software. Ceci

représentait pour lui un dilemme car, d’une part, sa responsabilité vis-

à-vis de ses actionnaires et ses employés lui exigeait de continuer à

opérer comme d’habitude ; et, de l’autre part, sa responsabilité vis-à-

vis de ses clients et de lui-même le poussait à arrêter de vendre son

produit principal. Creative Output était divisé en deux écoles. Ceux qui

était d’accord avec Goldratt et ceux qui n’étaient pas de cet avis.

En même temps, la plupart des lecteurs de The Goal étaient d’accord

avec le message, au point de l’appeler du « simple bon sens ».

Néanmoins ils ne l’appliquaient pas. Après une étude de la situation, la

cause principale dévoilée était que le livre exposait le raisonnement du

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paradigme de la gestion de la production, mais il ne fournissait pas une

procédure d’opération. Goldratt a donc décidé d’écrire un nouveau livre

appelé The Race (La Course) où il explique d’une façon plus académique

la méthode DBR.

Les actionnaires de Creative Output ont compris que les projets de

Goldratt conduisaient, chaque fois plus, à une diminution des ventes. En

août 1986, Goldratt est licencié et quitte l’entreprise avec un groupe de

collaborateurs.

En octobre 1986, Goldratt a fondé l’Institut Avraham Y. Goldratt (AGI)

en honneur à son père, à New Haven, Connecticut. Cette nouvelle

organisation a permis de développer l’élément qui manquait pour

mettre en place un vrai processus de progrès permanent : l’éducation.

C’est à ce moment que la méthode est décomposée en 5 étapes (qui

seront expliquées dans le chapitre C) et prend le nom de Theory of

Constraints (Théorie des Contraintes).

A 50 ans, Goldratt a décidé de prendre sa retraite. Jusqu’à aujourd’hui il

a écrit 7 livres. Quatre romans : The Goal (Le But), Critical Chain (La

Chaîne Critique), Necessary But Not Sufficient (Un an pour sauver

l’entreprise) et It’s Not Luck (Réussir n’est pas une question de chance).

Les autres sont des livres académiques : The Race (La Course), The

Haystack Syndrome (Le syndrome de la botte de foin) et What is this

thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented ?

(Qu’est ce que la Théorie des Contraintes et comment doit-elle être

appliquée ?).

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

B. Les questions élémentaires

Comme nous l’avons exposé dans l’introduction de ce chapitre, la

culture du changement est absolument nécessaire pour une entreprise.

Celui qui ne change pas, laisse le chemin libre à la concurrence et perd

la course. Il faut donc changer pour améliorer, et améliorer

constamment. Mais comment assurer un processus de progrès

permanent ?

Afin d’illustrer la démarche de la méthodologie TOC, Tracey BURTON–

HOULE, partenaire de l’Institut Goldratt, utilise dans son article « The

Theory of Constraints and its Thinking Processes » (2001) une analogie

avec un processus de traitement d’un médecin avec son patient. En

effet, la première phase consiste à réaliser un diagnostic de la situation.

Le médecin, au travers d’une liste de symptômes et un processus de

cause à effet détermine quelle est la cause principale qui donne origine

aux maux. Ensuite, le médecin conçoit un plan de traitement en

attaquant la cause principale. Ce plan doit contenir également toutes les

mesures additionnelles nécessaires pour éliminer, amoindrir ou

contrôler les effets collatéraux du traitement. Enfin, compte tenu de

l’unicité du patient, le médecin développe un plan du comment

appliquer le traitement. Par exemple, une chirurgie, des travaux de pré

opération, etc.

De la même façon, la TOC propose trois questions élémentaires pour

cibler le changement et assurer un progrès continu dans les

entreprises : Quoi changer ? Vers quoi changer ? Et Comment introduire

le changement ? Nous devons répondre à chacune de ces questions

avec toute la considération et la rigueur possibles car la réussite du

processus de progrès permanent dépend complètement de leurs

réponses respectives. Dans cette perspective, la TOC propose différents

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

processus mentaux basés sur la logique de cause à effet qui seront

présentés parallèlement à l’explication de chacune des 3 questions.

1. Quoi changer ?

Afin de déterminer la cible du changement, la méthode commence par

l’élaboration d’une liste de symptômes observables (diminution des

ventes, non-respect des délais, niveaux de stockage très élevés, etc.)

appelés par la TOC comme effets non désirés. La cause principale de

tous ces effets non désirés sera ensuite déterminée au travers d’une

analyse basée sur la logique de cause à effet. Les entreprises sont très

souvent submergées par un problème interne qui les maintient

constamment en conflit (objectifs à court terme versus long terme,

production versus marketing, procès versus résultats, etc.). Ceci

constitue le conflit chronique qui génère tous les effets non désirés.

Par conséquent, les compagnies ont tendance à traiter ces effets en

créant des politiques, mesures et procédures qui devront être modifiés,

remplacés ou éliminés au moment de traiter le conflit chronique.

Pour représenter ce conflit la TOC utilise le Nuage. Dans cette méthode

il y a 7 éléments :

D : ce que souhaite la partie 1.

D’ : ce que souhaite la partie 2.

B : besoin satisfait avec le postulat D.

C : besoin satisfait avec le postulat D’.

A : Objectif commun entre les parties 1 et 2.

Supposition 1 : hypothèse qui lie le postulat D avec le B.

Supposition 2 : hypothèse qui lie le postulat D’ avec le C.

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Le nuage se lit : Pour atteindre « A », il faut « B » et « C ». Mais, pour

avoir « B », « D » est nécessaire parce que « Supposition 1 ». Et pour

avoir « C », « D’ » est nécessaire parce que « Supposition 2 ».

Par exemple,

Ce conflit sera traité lors de l’application de la TOC à la distribution.

Avoir un système rentable

Diminuer les coûts

Protéger les ventes

Avoir un niveau de stock élevé

Avoir peu de stock

Conflit

Le temps de réapprovisionnement est très long et la prévision de la demande est inexacte

Plus de stock signifie plus d’investissement, plus de probabilité d’obsolescence et moins de

liquidité disponible

EXEMPLE DE NUAGE DU CONFLIT CHRONIQUE

Source : TOC Insight Distribution. GOLDRATT, Eliyahu, GOLDRATT Avraham. 2003. www.goldratt.com.mx

A

B

C D’

D

Conflit

Supposition 2

Supposition 1

NUAGE DU CONFLIT CHRONIQUE

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Une fois le conflit chronique trouvé, nous passons à l’étape de la

construction du CRT - pour ses sigles en anglais de Current Reality Tree

(Arbre de la Réalité Actuelle) - . Celui-ci représente les relations de

cause à effet entre les « réalités » ou effets non désirables identifiés

précédemment et le conflit chronique. Pour compléter ces relations et

leur donner un lien logique, il faut trouver les politiques, mesures ou

comportements qui participent à l’existence d’un tel effet.

Le CRT se construit du haut vers le bas et possède une structure de ce

type :

A

END 3

END 4

END : Effet non désiré

END 2

END 1

D’ D

C B

X

CURRENT REALITY TREE (CRT)

Source : The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute. 2001

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Les relations dans le CRT se lisent : Si « END 1 » et « X », alors « END

2 ». L’ovale symbolise le besoin de l’existence des deux conditions pour

produire l’effet (Voir des exemples de CRT dans l’annexe II).

Le Nuage et le CRT permettent de comprendre la réalité actuelle et les

relations d’interdépendance entre les différents problèmes existants afin

de déterminer la cause principale.

2. Vers quoi changer ?

Les résultats insatisfaisants des opérations sont souvent la conséquence

de l’utilisation de politiques, mesures ou comportements qui furent

créés à une époque avec des circonstances différentes. Ces

circonstances permettaient d’avoir de suppositions vraies à un moment,

mais qui peuvent ne plus être valides.

Pour l’élaboration d’une solution, il faut commencer par vérifier la

validité actuelle de ces suppositions. En fonction de cela, les politiques,

mesures ou comportements qui empêchent l’organisation d’atteindre

son but doivent être modifiés, remplacés ou éliminés. La stratégie

adoptée doit contenir des actions afin de prévenir ou contrôler les effets

secondaires.

La TOC propose la construction d’un FRT - pour ses sigles en anglais de

Future Reality Tree (Arbre de la Réalité Future)-. Pour sa construction,

les effets non désirés sont remplacés par leur opposé, créant ainsi des

effets désirés, qui seront associés aux objectifs stratégiques de

l’organisation. Cette méthode assure que « l’injection »5 choisie

amènera aux effets désirés.

5 Terme utilisé par la TOC pour designer l’action qui permettra d’invalider une des relations de cause à effet

qui font partie du nuage (conflit chronique).

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

3. Comment introduire le changement ?

La troisième et dernière phase consiste à créer un plan concret qui

permettra à l’organisation une mise en place organisée de la stratégie.

Ce plan doit contenir les actions à réaliser (par qui et quand) relatives

aux objectifs intermédiaires respectifs, pour atteindre l’objectif final.

Les processus mentaux utilisés pour cette phase sont le PRT –

PreRequisite Tree (Arbre de Pré Requis) –, qui expose l’ordre des

objectifs intermédiaires et les possibles obstacles, et le TT – Transition

Tree (Arbre de Transition) – qui précise les actions à réaliser pour

implémenter le PRT.

FUTURE REALITY TREE

Injection

ED ED

ED

ED

OS

OS

ED : effet désiré OS : objectif stratégique

Source : The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute. 2001

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

OI : Objectif intermédiaire

Obs : obstacle

OS : Objectif stratégique

Source : The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute. 2001

Obs

OI

OI OI

OI OI

OI

OI

Obs

Obs Obs

Obs

Obs

OS OS

Tous les OS implémentés

OI : Objectif intermédiaire

Source : The Theory of Constraints and its Thinking Processes. BURTON-HOULE, Tracey. The Goldratt Institute. 2001

TRANSITON TREE

Action

IO

IO

Action

PREREQUISITE TREE

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Cette dernière phase permet de créer un plan d’action qui diminue la

résistance au changement du personnel. En effet, l’aspect humain d’un

projet d’application de la TOC, comme dans tous les projets, est

fondamental. Celui-ci peut représenter un élément d’accélération du

processus mais, mal géré, il peut rapidement devenir la contrainte

principale.

Pour combattre la résistance au changement, la TOC s’est basé sur la

psychologie du changement et a créé une série de questions posées

intuitivement par les gens afin de donner une direction au projet qui

implique tous les participants.

Le problème traité est le vrai problème ? Est-il mon problème ?

La direction générale de la solution est-elle correcte ?

La solution travaillera-t-elle vraiment pour résoudre les problèmes

et comment fais-je partie de cette solution ?

Que peut-il mal tourner? Qui pourrait être « blessé » ?

Comment allons-nous mettre en application le nouveau mode de

fonctionnement ?

Sommes-nous prêts pour ceci ? Avons-nous le leadership et

l'engagement pour mettre en place ce changement avec succès ?

Ces questions doivent être répondues franchement et efficacement par

les personnes qui vont mettre en application le changement, ainsi que

par ceux qui seront affectés par celui-ci. Ceci est une façon efficace

d’anticiper les problèmes et ainsi s’assurer que le changement proposé

sera accepté et appuyé par les gens involucrés.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

C. Les étapes d’application

Comme nous l’avons vu dans l’introduction de ce chapitre, les

organisations sont vues comme une chaîne par la TOC, compte tenu des

interdépendances entre les différents services. En conséquence, la

performance globale du système est dictée par celle de sa contrainte.

De ce fait, la TOC propose une méthode de progrès permanent en

utilisant la contrainte comme outil de pilotage.

1. Identifier la contrainte du système

La première étape consiste à identifier le maillon le plus faible, c’est-à-

dire, la ressource ou la condition qui limite la productivité du système,

appelée contrainte. La contrainte peut être économique (marché),

technique (fonctionnement, règles, technologie, etc.), humaine

(résistance au changement) ou de temps (les entreprises doivent être

proactives).

2. Exploiter la contrainte

Une fois la contrainte trouvée, il faut s’assurer qu’elle travaille à sa

capacité maximale. Pour ceci, les limitations de flux doivent être

réduites et les temps improductifs éliminés. C’est au niveau de la

contrainte et uniquement ici que les investissements en argent et en

temps seront utiles. Goldratt l’exprime ainsi : « Une heure gagnée sur

une contrainte est gagnée pour l’ensemble du système, une heure

gagnée sur une non-contrainte est un mirage ».

3. Subordonner le système

Après s’être assuré que la contrainte travaille à son potentiel maximum,

le reste du système doit être subordonné ou adapté à la performance de

la contrainte, afin de maximiser son efficience.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

4. Elever la capacité de la contrainte du système

Une fois la contrainte trouvée, la réaction la plus commune des

managers est d’investir (acheter de nouvelles machines, embaucher de

nouveaux employés, augmenter le nombre d’équipes, etc.). Ces

investissements ne doivent être faits qu’après s’être assuré que la

contrainte est exploitée à son maximum et que le reste du système y

est subordonné.

Lors de cette étape nous cherchons donc à augmenter la performance

de la contrainte et par conséquent celle du système.

Avec cette méthode de focalisation la direction garantit que les

investissements auront un impact direct sur la performance du système.

Ceci est le point de convergence entre la théorie des contraintes et les

autres théories de management. D’après la TOC les efforts pour rendre

un système plus efficient doivent se concentrer sur la contrainte.

5. Recommencer le processus – identification d’une nouvelle contrainte

Si lors d’une des étapes antérieures la contrainte a été déplacée, il faut

recommencer le processus. Mais attention à ne pas laisser l’inertie

devenir la contrainte du système !

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Ces 5 étapes sont la base de la Théorie des Contraintes. Elles

représentent une méthode de ciblage qui peut être appliquée à

n’importe quelle situation. Goldratt propose, comme exemple, 4

applications concrètes qui seront expliquées à continuation.

D. Applications concrètes

Comme nous l’avons expliqué dans l’histoire de la TOC lors du premier

chapitre, avant de s’appeler Théorie des Contraintes, cette méthode

était appliquée par différentes entreprises au travers du logiciel OPT,

qui employait ces idées et les convertissait en planification de la

production. Aujourd’hui, Goldratt ne vend plus ce logiciel mais diffuse le

savoir-faire de la Théorie des Contraintes au travers des livres (romans

ou académiques) et/ou de la formation proposée par l’Institut Avraham

Goldratt (AGI).

En utilisant la méthode de réflexion et de ciblage expliquée dans le

chapitre antérieur, la Théorie des Contraintes propose la solution

générale à 4 activités : la production, la distribution, la gestion de

projets et l’analyse des coûts. Les livres publiés par Goldratt

contiennent une explication plus détaillée sur ces sujets : The Goal et

Recommencer le processus si la contrainte a été

déplacée

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The Race (production), Critical Chain (gestion de projets) et It’s Not

Luck (explication des processus mentaux).

1. Production6

Les entreprises de production se voient fréquemment confrontées à des

problèmes tels qu’une mauvaise performance dans les délais de

livraison, des niveaux de stockage trop élevés, des périodes de

paiement très longues, des plaintes constantes des clients, etc. Quelle

peut être la cause de tous ces problèmes ? La réponse la plus facile et

« logique » serait la variabilité. Variabilité des process, de la

performance des vendeurs, de la situation extérieure à l’entreprise, etc.

Goldratt affirme que la cause la plus importante c’est une mauvaise

gestion des opérations. En effet, La façon de gérer les opérations est

exprimée et contrôlée par les indicateurs qu'on utilise. Aujourd’hui la

plupart des entreprises utilisent des indicateurs qui mesurent l’efficience

locale. Voyons comment ces mesures sont la cause des effets négatifs

mentionnés ci-dessus.

Etant donné que les gens se comportent en fonction de la façon dont ils

sont mesurés, chaque département ou service essaie de maximiser sa

propre performance. De ce fait, les départements génèrent des

comportements contreproductifs du point de vue systémique. Par

exemple, un département qui a un temps de production inférieur aux

autres départements essaiera d'augmenter sa propre efficience en

produisant d'abord les pièces qui prennent moins de temps. Ce

comportement aura comme conséquence une mauvaise performance

sur les délais de livraison et les plaintes de la part des clients.

6 TOC Insight Operations. GOLDRATT, Eliyahu. www.goldratt.com.mx

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De la même façon, ce département aura tendance à privilégier la

production des produits les plus faciles même s'il n'y a pas de demande.

Cette attitude générera une augmentation du niveau de stockage et un

allongement des périodes de payement. Le temps de changement et de

préparation des machines ne contribue pas à ce genre d'indicateurs, les

départements préféreront produire d'abord les commandes qu’ils

peuvent regrouper, en ayant comme conséquence des volumes de

stockage très élevés, une mauvaise performance sur les délais de

livraison et par conséquent, des clients insatisfaits.

Nous pouvons conclure que les ressources ne doivent pas être

mesurées individuellement. Alors, où et comment devons-nous

mesurer ?

Comme nous l’avons expliqué précédemment, la performance globale

du système est dictée par celle de la contrainte. De ce fait, toutes les

ressources doivent être utilisées de façon à maximiser la performance

de la contrainte et c’est ainsi qu’elles doivent être mesurées. Mais,

comment assurer que toutes les ressources contribuent à la

performance de la contrainte ?

En suivant les étapes expliquées auparavant, après avoir trouvé et

exploité la contrainte du système, la TOC propose une méthode de

subordination appelée DBR pour ses sigles en anglais Drum – Buffer –

Rope (Tambour – Tampon – Corde).

Nous savons que notre objectif primordial est de s’assurer que la

contrainte travaille au maximum possible, car un arrêt de la contrainte

signifie un arrêt du système. C’est pour cela que la planification du

système est subordonnée à la planification de la contrainte. Ainsi, le

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programme de la contrainte représente le tambour (Drum) car c’est

celle-ci qui impose le rythme de toute la production.

Etant donné que Murphy existe et qu’il frappe sans avertir, la seule

façon de protéger la production de la contrainte contre les interruptions

de flux est en plaçant devant elle un stock tampon, celui-ci c’est le

Buffer.

Par définition, les ressources « non – contrainte » ont une capacité de

production supérieure à celle de la contrainte. Afin de contrôler les

stocks en cours, nous utilisons la corde (Rope) qui crée un lien entre le

tampon de la ressource contrainte et la première ressource. Celle-ci

s’occupe de libérer la matière première uniquement quand c’est

nécessaire. De cette façon toutes les ressources sont synchronisées à la

contrainte, éliminant ainsi les ruptures de flux ou l’excès de stocks.

Flux de matières

Contrainte

Matière Première

Produits finis

Flux de matières

Buffer

Matière Première

Produits finis

Contrainte

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En conclusion, la méthode DBR amène à une gestion de la production

optimisée car les ressources sont synchronisées et le niveau de stocks

en cours est réduit drastiquement. Ceci diminue la lourdeur de

l’entreprise et lui permet d’être plus flexible et donc plus réactive. La

conséquence immédiate est une meilleure performance dans les délais

de livraison et une meilleure satisfaction des clients.

2. Distribution7

Dans l’activité de la distribution il existe un conflit constant qui consiste

à maintenir un système rentable, de façon à protéger les ventes tout en

gardant la maîtrise des coûts. La protection des ventes suppose un

niveau de stockage élevé car le temps de réapprovisionnement est en

général long et la demande ne peut pas être prédite avec précision. De

son côté, une politique de réduction des coûts implique une diminution

des stocks car un niveau important de stockage implique une probabilité

plus élevée d’obsolescence, un investissement majeur et, par

conséquent, moins de trésorerie disponible.

L’activité de la distribution est caractérisée par la distance qui sépare le

producteur du consommateur et, dans la plupart des cas, la tolérance

de l’acheteur en temps est beaucoup plus courte que le temps

7 TOC Insight Distribution. GOLDRATT, Eliyahu. www.goldratt.com.mx

Flux de matières

Buffer

Matière Première

Produits finis

Contrainte

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

nécessaire pour rendre le produit disponible dans le lieu de

consommation. De ce fait, les stocks représentent un outil indispensable

pour éviter la perte de ventes. Mais comment utiliser et où placer les

stocks afin de ne pas éroder les marges ou augmenter l’investissement

en réapprovisionnement ?

C’est évident que le facteur principal pour définir le niveau optimum de

stockage est la consommation. Cependant, le facteur temps, et dans ce

cas, le temps de réapprovisionnement joue un rôle primordial. Par

temps de réapprovisionnement nous entendons le temps que prend le

transport entre l’usine et le point de vente ou l’entrepôt de stockage.

Plus le distributeur nécessite de temps pour réapprovisionner, plus il

faudra de stock.

Pour mieux comprendre le concept de temps de réapprovisionnement et

son impact sur le niveau de stockage, attachons nous à ses différents

composants : le temps d’émission de la commande, le temps de

production et le temps de transport. Le temps d’émission de la

commande est le temps passé jusqu’à qu’une commande est placée. Le

temps de production est composé par le temps de traitement de la

commande, le temps d’attente avant de commencer à produire et le

temps de production. Enfin, le temps de transport, comme son nom

l’indique, est le temps pour transporter la marchandise jusqu’au lieu de

consommation.

Or, dans le domaine de la distribution on est très fréquemment

confronté au phénomène de regroupement. Celui-ci provoque une forte

augmentation du temps de réapprovisionnement et par conséquent le

niveau de stocks nécessaire augmente proportionnellement.

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Voyons comment le regroupement impacte chacune des composantes

du temps de réapprovisionnement. En général, le point de vente

regroupe les commandes pour deux raisons :

L’existence de tarifs dégressifs : plus le volume commandé est

important, plus le prix des marchandises est réduit

Diminuer le temps et les ressources nécessaires pour le passage

de nombreuses commandes.

Pour ce faire, le point de vente regroupe les commandes et en passe

une pour une quantité fixe estimée comme optimale lorsque le niveau

de stock arrive au seuil d’alerte.

En ce qui concerne le temps de production, le service de planning de la

production réalise de grands regroupements afin de diminuer le temps

de réglage des machines et ainsi optimiser ses indicateurs d'efficience.

Par conséquent, les commandes sont cumulées jusqu’à ce qu'une

grande quantité puisse être produite.

Le temps de transport est également impacté par le regroupement car

les transporteurs regroupent les commandes jusqu’à ce que le coût soit

justifié.

Tous ces comportements font augmenter le niveau de stock dans le

système, réduisent drastiquement sa réactivité et augmentent la

probabilité d'obsolescence.

Dans un système de gestion de la distribution comme celui-ci, le

problème le plus fréquent est l'excès de volume de stockage de

quelques références, et en même temps une constante rupture de stock

pour d’autres références. Afin d'éviter la perte de ventes, les managers

recourent à des transports de dernier moment en augmentant

fortement les coûts.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Pour trouver une solution, nous essayons d'éliminer les considérations

locales et regardons la consommation comme un ensemble. Celle-ci

représente la contrainte de l’activité de distribution. Cela veut dire que

nous devons mettre en place un tampon afin d’assurer la disponibilité

des produits au moment de la consommation. Ce tampon correspond au

stock existant dans les entrepôts ou plateformes placés à proximité du

lieu de consommation. Puisque ceci représente un grand effort

économique de la part des entreprises, le niveau de stockage dans le

tampon ne cherche pas à couvrir 100% de la consommation, il est

défini par le taux de service souhaité par la direction.

Comme nous l’avons expliqué auparavant, le temps de

réapprovisionnement joue un rôle primordial pour déterminer le niveau

optimum de stockage. Il est donc nécessaire d’avoir du stock dans le

point de vente ainsi qu’en cours d’acheminement. Ainsi, le niveau de

stock dans le point de vente est déterminé à partir de la prévision de la

demande et le temps de passation de la commande, et le niveau de

stock en cours de acheminement est déterminé à partir de la prévision

de la demande et le temps d’approvisionnement. Etant donné qu’il

existe une variabilité dans la consommation et dans le temps de

réapprovisionnement, le niveau de stockage doit être défini en fonction

du maximum de la prévision de la demande et doit assurer la fiabilité

du réapprovisionnement (couvrir les problèmes de factures, les autres

ventes plus urgents, les problèmes dans le transport, etc.).

De cette façon, les ventes sont protégées (en fonction du taux de

service défini) car elles ont un tampon qui assure la disponibilité des

produits, mais en même temps, le niveau de stockage est optimisé.

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

3. Gestion de projets

Nous constatons que la plupart de projets ont en général les mêmes

problèmes, quelle que soit leur nature : la difficulté à respecter les

délais annoncés, le dépassement du budget et le compromis du

contenu. Nous pourrions attribuer ces problèmes à l’incertitude. Les

excuses présentées lorsqu’un problème apparaît sont en général la

faute de quelqu’un d’autre et/ou sont dus à des phénomènes sur

lesquels on n’a pas de contrôle : les conditions météorologiques, les

retards de la part des fournisseurs, le gouvernement, les règles

imposées par la direction, etc. Ces excuses présentent également une

caractéristique commune : « plus la personne interrogée est éloignée

du sommet de la hiérarchie de l'entreprise, et plus elle dirige son doigt

accusateur vers l'intérieur plutôt que vers l'extérieur ».8 Cependant, la

TOC affirme que ces problèmes sont la conséquence d’une mauvaise

gestion.

Aujourd’hui les projets sont gérés à partir du chemin critique. Le chemin

critique est défini comme « le chemin qui conduit à fixer la date au plus

tôt. C’est aussi celui dont les dates au plus tôt sont égales aux dates au

plus tard »9. Mais le dilemme reste la date de début des différentes

branches du projet qui n’appartiennent pas au chemin critique. Si toutes

les branches commencent au plus tôt, la concentration du chef de projet

se complique; si toutes les branches qui ne font pas partie du chemin

critique commencent au plus tard, toutes les branches deviennent le

chemin critique (car elle finissent en même temps), le chef de projet

n'arrive pas à se concentrer et le risque de dépasser les délais prévus

augmente.

8 Critical chain, la chaîne critique. GOLDRATT, Eliyahu. AFNOR. 2002 9 Management de nouveaux projets. FERNEZ-WALCH, Sandrine. AFNOR. 2000

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Pour définir la date de début des différentes branches, les managers

demandent aux personnes qui interviennent sur le projet d’estimer la

durée de leurs tâches respectives. Pour ceci les gens se basent sur leurs

expériences négatives car ils savent que le retard est fortement

sanctionné et, par contre, il n'y a pas de prime à la rapidité. De ce fait

les gens donnent une estimation de durée qui leur permette de terminer

leur tâche dans le temps avec une probabilité supérieure à 50%. Mais

regardons quelle est la réalité de cette estimation.

La distribution de la probabilité d’achèvement d’une tâche est

représentée par une courbe de ce type10 :

Ceci veut dire que la réalisation d’une tâche a un minimum de durée,

mais en fonction des événements, des problèmes, des obstacles, etc.

cette durée peut augmenter infiniment. Plus il y a d’incertitude dans

l’environnement du projet, plus la queue du graphique est longue.

Comme nous l’avons constaté avant, les gens donnent une estimation

de la durée de tâche qui couvre plus de 50% de la probabilité de finir

dans les délais. Supposons que, en se basant sur son expérience, une

personne décide de mettre une marge de sécurité de 30% afin d’avoir

80% de probabilité de finir à temps. Sachant que la probabilité cumulée

10 TOC Insight Project Management. GOLDRATT, Eliyahu. www.goldratt.com.mx

Probabilité

Temps

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

est représentée sur le graphique comme la surface sous la courbe, nous

obtenons :

Si nous comparons le temps indiqué par la médiane avec celui de

l’estimation, nous constatons que la durée augmente bien plus que

30%. Ainsi, les estimations données par les gens sont beaucoup plus

grandes que la durée réelle de leurs tâches.

Dans certaines entreprises nous trouvons également quelques

phénomènes qui multiplient cette augmentation de l’estimation. En

effet, pour quelques projets, chaque niveau de management ajoute sa

propre marge. Ceci veut dire que plus on a de niveaux de management,

plus l'estimation totale est élevée. Dans d’autres cas, les gens savent

que la direction demandera une réduction des délais, et ils ajoutent

alors dès le début une marge de sécurité équivalente à la réduction

attendue afin de se protéger. Au final, chaque personne donne une

estimation de la durée de sa tâche avec une marge de sécurité énorme.

Par conséquent, une question se pose : s’il y a autant de marge,

pourquoi les projets continuent à être en retard ? Goldratt affirme qu’il

existe trois mécanismes par lesquels les marges sont gaspillées. Le

premier c’est ce que l’on appelle le syndrome de l'étudiant qui est la

Probabilité

Temps Médiane Estimation

50% 30%

Marge de sécurité

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

tendance des gens à commencer un travail à la dernière minute. Le

deuxième est la dépendance entre les tâches. Lors d’une convergence

de plusieurs tâches, les retards se répercutent et les avances sont

perdues. Le troisième mécanisme gaspilleur de marges est le

multitâche. Il s’agit de certains départements ou ressources qui sont

concernés par plusieurs projets et qui priorisent leurs tâches en fonction

de la pression exercée par les managers des différents projets.

Nous pouvons conclure que la façon actuelle d’estimer la date

d’achèvement des tâches n’est pas correcte. Elle augmente la durée

totale du projet et malgré cela, elle n’assure pas le respect du délai.

D’après la TOC, l’origine de ce comportement est une gestion localisée

où les managers essaient de protéger la performance de chaque tâche.

Ce qui compte c’est la performance du projet dans son ensemble et

pour les gérer il faut protéger la contrainte : le chemin critique.

Afin de protéger la performance du chemin critique nous utilisons des

tampons qui dans les projets se traduisent en une marge de temps. Les

tampons doivent donc se placer avant le goulot, c'est-à-dire, au niveau

des points de convergence entre le chemin critique et les branches

annexes.

Mais, qu’est ce qui se passe quand une branche consomme tout son

tampon ? Ceci peut facilement arriver dans des projets qui utilisent une

même ressource dans plusieurs branches. Si le manager réorganise tout

dès qu’il y a un problème, ceci provoquerait un bouleversement du plan.

Pour illustrer la situation, voici un exemple11.

11 Critical Chain, la chaîne critique. GOLDRATT, Eliyahu. AFNOR. 2002

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Les tâches X sont en concurrence car plusieurs branches en ont besoin,

générant ainsi du retard dans des branches qui ne sont pas le chemin

critique et les tampons ne suffisent pas pour amortir ce retard. Il

devient donc évident qu’il faut prendre en compte la limitation de

capacité de la tâche X, même si elle n’appartient pas au chemin

critique.

La TOC affirme que la contrainte d’un projet c’est la chaîne la plus

longue de tâches dépendantes pour des raisons de nécessité

chronologique ou en raison de l’utilisation de ressources communes.

Cette dernière est appelée par Goldratt la « Chaîne Critique », et c’est

en fonction de celle-ci que le projet doit être géré. Par conséquent, les

tampons doivent se situer au niveau des points de convergence entre

les différentes tâches et la chaîne critique. Dans l’exemple antérieur, la

chaîne critique est :

X

X

X

X

X

TA

TA

TA

TA

TP

TA : Tampon auxiliaire TP : Tampon Projet

Chemin critique

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Cette façon de gérer les projets permet de respecter les délais annoncés

car, d’une part, les estimations de durée des tâches sont plus proches

de la réalité, raccourcissant ainsi la durée totale du projet, et d’autre

part, ce mode de gestion tient en compte tant les dépendances

chronologiques entre les tâches que de la disponibilité des ressources,

évitant ainsi la répartition des ressources en multitâches. Le respect des

délais amène également à un meilleur contrôle du budget au travers la

diminution des dépenses à la fin du projet. De la même façon, le

contenu est respecté grâce à la planification avancée de la disponibilité

des ressources.

4. Une nouvelle méthode d’analyse des coûts

Le problème général auquel sont confrontés tous les managers peut se

réduire à un conflit entre deux conditions absolument nécessaires12 :

maîtriser les coûts et protéger les revenus (assurer que les produits

arriveront aux mains des clients au bon moment et d’une façon

12 Critical Chain – La chaîne critique. GOLDRATT, Eliyahu. AFNOR. Paris. 2002.

X

X

X

X

X

TA

TA

TA

TA

TP

TA : Tampon auxiliaire TP : Tampon Projet

Chaîne critique

TA

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

rentable). Les autres problèmes (vaincre la concurrence, motiver le

personnel, être plus efficient dans l’utilisation des ressources, …) sont

considérés par la TOC comme conséquences de ce conflit. Ces deux

conditions impliquent des modes de management différents.

Depuis quelques années les entreprises utilisent comme approche en

analyse des coûts la méthode ABC – Activity Based Costing

(comptabilité d’activités). Cette méthode propose de baser le calcul du

coût des produits sur les activités car « les ressources sont

consommées par les activités, qui sont elles-mêmes consommées par

les produits »13. Ainsi, le coût d’un produit spécifique sera le résultat de

la somme des coûts des différentes activités utilisées.

Le système ABC a été fortement critiqué par Goldratt et par les

sympathisants de la théorie des contraintes. En effet, les facteurs

d’assignation utilisés dans cette méthode ne mesurent que les

efficiences locales et incitent par conséquent à l’optimisation de chaque

activité séparément. De cette façon, le conflit général n’est résolu que

d’un côté : maîtriser les coûts. Pour s’occuper de la protection des

revenus il faut prendre en compte qu’une entreprise est un « tout », un

système avec différents éléments qui ont des interactions et qui sont,

par conséquent, interdépendants.

Goldratt affirme14 que, pour prendre de bonnes décisions, un manager

doit trouver la réponse à trois questions fondamentales : Combien

d’argent génère la compagnie ? Combien d’argent est capturé par la

compagnie ? Et combien d’argent a besoin la compagnie pour opérer ?

13 Coûts et décisions. MENDOZA, Carla et al. Montchrestien. Gualino éditeur. Paris. 2002. Pag 108. 14 Contabilidad del truput y costeo por actividades: los factores básicos detrás de cada metodología.

CORBETT, Thomas. www.piensalo.com

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

De ce fait, la TOC définit trois indicateurs :

Throughput : le taux avec lequel le système génère de l’argent.

Le concept de Coût Totalement Variable n’est pas le même que dans la

comptabilité traditionnelle. Pour la TOC, il représente la quantité

d’argent que doit investir le système quand une unité de plus est

vendue. Par exemple, le coût de la matière première, car, plus on

fabrique de produits, plus on en aura besoin.

Le Throughput total de la compagnie est la somme des Throughputs de

tous les produits.

Stocks : l’argent investi par le système pour acheter de matières

qui seront vendues a posteriori.

Etant donné que dans la philosophie de la TOC nous nous intéressons à

la compagnie comme un système, tous les produits (qu’ils soient en

cours de fabrication ou finis) ont la même valeur. Le moment où les

produits prennent la valeur est déterminé par la vente, car c’est en cet

instant que la compagnie gagne.

Dépenses des opérations : l’argent que le système dépense pour

transformer les Stocks en Throughput.

Ainsi, les indicateurs de la Marge Nette et le ROI – Return Over

Inversion (Retour sur l’investissement) se calculent de la façon

suivante :

Marge Nette = Throughput - Dépenses des opérations

Throughput = Prix de vente – Coûts totalement variables

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

ROI = (Throughput - Dépenses des opérations) / Stocks

Afin d’illustrer la nouvelle méthode d’analyse de coûts, voici l’exemple15

d’une entreprise de production très simple avec deux produits : P et Q,

possédant un marché potentiel de 100 et 50 respectivement.

L’entreprise possède 4 ressources (A, B, C, D) avec un temps disponible

pour chacune de 2400 minutes par semaine. Les dépenses

hebdomadaires se montent à 6000 € par semaine et la chaîne de

production s’organise ainsi :

Etant donné qu’il existe une restriction de temps, c’est-à-dire nous ne

disposons que sur 2400 minutes par semaine, regardons si les

ressources sont en mesure de répondre à la demande du marché. 15 Cours de logistique sur la Théorie des Contraintes de Eliyahu GOLDRATT dispensé en Master 2

Logistique. Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne par M. Patrice Vol - Septembre 2005.

P 90 €/U

100 U/sem

Q 100 €/U

50 U/sem

C 10 min

D 10 min

C 5 min

A 15 min

B 15 min

Pièce achetée

5€/U

M1 20 €/U

M2 20 €/U

M2 20 €/U

M3 20 €/U

C 5 min

D 5 min

B 15 min

B 15 min

A 10 min

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

RESSOURCE CHARGE/SEMAINE DISPONIBLE % DE CHARGE

15 min*100 1500

10 min*50 500

A

2000 2400 83%

15 min*100 1500

15 min*50 750

15 min*50 750

B

3000 2400 125%

10 min*100 1000

5 min*100 500

5 min*50 250

C

1750 2400 73%

10 min*100 1000

5 min*50 250

D

1250 2400 52%

Comme nous pouvons l’apercevoir dans le tableau ci-dessus, la

ressource B n’est pas en mesure de répondre à la demande car, pour

produire la totalité des produits, elle a besoin de 3000 minutes par

semaine, alors qu’elle n’en dispose que de 2400.

Vu l’impossibilité de produire tous les produits, nous allons identifier

quel produit nous devons privilégier, d’abord par l’approche

conventionnelle et ensuite par la méthode proposée par la Théorie des

Contraintes.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Approche conventionnelle :

PRODUIT P Q

Prix de vente 90€ 100€

Coût matières 45€ 40€

Contribution 45€ 60€

Temps Main d’œuvre directe 55 50

Contribution (€/min) 0,82 1,20

Le tableau ci-dessus indique que nous devons privilégier le produit Q.

Calculons le profit net par semaine obtenu à partir de cette logique.

PRODUIT P Q

Marché potentiel 100 50

Demande du marché satisfaite 60 50

Contribution/unité 45€ 60€

Minutes de ressource B/produit 15 30

Unités de ressource B utilisées 900 1500 2400

Revenus 2700€ 3000€ 5700€

Dépenses opérationnelles - 6000€

Profit net/semaine - 300€

Approche de la Théorie des Contraintes

Si nous suivons la méthode proposée par la Théorie des Contraintes,

nous devons exploiter la contrainte du système, c’est-à-dire la

ressource B.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

PRODUIT P Q

Prix de vente 90€ 100€

Coût matières 45€ 40€

Contribution 45€ 60€

Temps Ressource Contrainte (B) 55 50

Contribution €/min 3 2

Suivant cette logique, nous devons privilégier le produit P. Le profit net

par semaine sera :

PRODUIT P Q

Marché potentiel 100 50

Demande du marché satisfaite 100 30

Contribution/unité 45€ 60€

Minutes de ressource B/produit 15 30

Unités de ressource B utilisées 1500 900 2400

Revenus 4500€ 1800€ 6300€

Dépenses opérationnelles - 6000€

Profit net/semaine 300€

Grâce à cette nouvelle approche, nous passons d’une perte de 300€ à

un bénéfice de 300€.

D’après les experts en comptabilité du Throughput16, la différence entre

les méthodes d’analyse de coûts ABC et la TOC se base sur le principe

de la méthode ABC qui propose l’optimisation des efficiences locales afin

d’augmenter l’efficience globale. La TOC propose que l’optimisation soit

focalisée ou concentrée sur la ressource contrainte, étant donné que

16 Contabilidad del truput y costeo por actividades: los factores básicos detrás de cada metodología.

CORBETT, Thomas. www.piensalo.com

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

celle-ci détermine le Throughput du système. Ceci implique qu’il faille

accepter que quelques ressources soient utilisées en dessous de leur

capacité maximale.

En conclusion, la Théorie des Contraintes offre une nouvelle méthode

d’analyse des coûts avec une approche globale et transversale afin de

mieux mesurer les performances et ainsi prendre des meilleures

décisions.

E. Exemples d’entreprises qui ont appliqué la TOC

Des nombreuses entreprises dans le monde ont déjà appliqué la Théorie

des Contraintes à leurs modes fonctionnement, que ce soit pour la

production, la gestion des projets, l’analyse des coûts, etc. Parmi la liste

des plus connues nous trouvons : les centres de tests de vol et de test

opérationnel de l’Armée de l’Air des Etats-Unis, Bendix, The Boeing

Company, General Electric, General Motors Corporation, l’Institut pour

les Analyses de Défense des Etats-Unis, ITT Night Vision, Kodak, Le

Japan Research Institute, Lucent Technologies, CAE USA, Herman

Miller, Intel Israël, L’Armée de l’Air Israélienne – division gestion des

matériaux, LSI Logic, Phillips, etc.

Nous allons décrire le processus de mise en place de trois cas très

différents : The Bendix Corporation, qui a utilisé la TOC pour optimiser

sa gestion de production, BAE Systems, qui a décidé d’appliquer le

mode de gestion de projets proposé par la TOC, et enfin, La division de

soins de la santé de l’Armée de l’Air des Etats-Unis, qui a repensé ses

processus en se basant sur la philosophie TOC, afin d’offrir un meilleur

service.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

1. The Bendix Corporation17

The Bendix Corporation était une entreprise multinationale

sous-traitante du secteur de l’automobile. Cette entreprise

produisait, assemblait et livrait des freins et des cerveaux

de direction. Avec environ 6000 employés et 5 sites de production, The

Bendix Corporation a été achetée en 1983 par Allied Corporation et plus

tard, en 1999 l’ensemble a été fusionné avec Honeywell, en gardant le

nom de ce dernier.

Aujourd’hui Honeywell est présent dans les secteurs de l’aviation

(composants d’avion, de moteurs, d’avionique, etc.), des solutions pour

l’automatisation et le contrôle (pour les maisons, les usines et les

bâtiments), des matériaux spéciaux (des fluorocarbones, des fibres de

haute performance, des réactifs et des produits chimiques de

laboratoire, etc.) et des systèmes de transport (technologies de turbo,

de matériaux de frottement et de produits de consommation)18.

Au milieu des années 80, les constructeurs automobiles clients de

Bendix (Renault, Peugeot et Ford) ont décidé de modifier leur

fonctionnement de la production pour passer d’une gestion de flux

poussé à flux tendus. Ce changement impliquait une modification de la

réactivité des équipementiers (dont Bendix) et donc de leur système de

production. Pour répondre à ce besoin, la direction de l’entreprise a

décidé d’appliquer la Théorie des Contraintes, qui à l’époque était

représentée par le logiciel OPT.

L’OPT, comme nous l’avons expliqué auparavant, élaborait la

planification de la production en se basant sur la philosophie de

17 Entretien avec Robert GUILLO, responsable de la mise en place du projet TOC chez The Bendix

Corporation.

18 www.honeywell.com

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

management de Goldratt. Une fois les données de capacités des

ressources introduites, le logiciel calculait quelle était la contrainte, la

programmait à son maximum et ensuite planifiait le reste de la

production en fonction des besoins de la contrainte.

Le responsable du projet, Mr. Robert GUILLO, s’est rendu compte que,

en plus de la contrainte trouvée en production, il existait d’autres types

de contraintes: les fournisseurs et le manque de flexibilité des

machines. La stratégie pour faire face au problème du parc machines

était d’investir dans des nouvelles technologies, mais toujours en

prenant en compte l’impact sur la performance de la contrainte. La

solution pour exploiter la contrainte « fournisseurs » a été de mettre en

place des pénalités. Les fournisseurs livrant des marchandises en retard

ou en avance, devaient payer une pénalité et, dans le cas d’un retard,

donner une nouvelle date de livraison. Ainsi le logiciel pouvait recalculer

et planifier la production en fonction des disponibilités des ressources.

La mauvaise qualité de l’information donnée par les fournisseurs, c’est-

à-dire, la non cohérence entre les délais annoncés et les réels, était

également pénalisée.

D’après Mr. GUILLO, la partie la plus dure de ce projet a été de

convaincre les employés de l’importance de changer l’organisation de la

production et de gérer en flux tendus. Ce doute pouvait amener les

utilisateurs du logiciel à négliger les résultats fournis par l’OPT. C’est

pour cela que la direction a consacré 50% du budget du projet à la

formation. Cette mesure a contribué énormément à la diminution de la

résistance au changement de la part des employés et a facilité, par

conséquent, la mise en place de la Théorie des Contraintes.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Les principaux résultats de ce projet ont été une diminution du niveau

de stocks de 66% et une augmentation du taux de service de 90 à

98%.

La clé du succès, affirme le responsable du projet, a été l’importance

donnée à la formation des employés et la rigueur et l’exactitude de

l’information demandée par le logiciel OPT.

2. BAE Systems Flight Simulation and Training19

BAE Systems est une multinationale dans le

secteur de la simulation et la formation. Elle est

présente sur les 5 continents et emploie plus de

90.000 personnes. Avec un chiffre d’affaires de

£14.8 milliards (plus de 21 milliards d’euros) et

un investissement annuel de £1.2 milliards (plus

de 1.7 milliards d’euros) en Recherche et

Développement, BAE Systems est la plus grande

entreprise de systèmes de défense en Europe.

En 1998, la direction de l’entreprise s’est rendue compte que ses clients

étaient de moins en moins satisfaits du service à cause du manque de

ponctualité dans les livraisons. En effet, les vendeurs s’engageaient

avec une date sans savoir s’ils seraient en mesure de livrer. D’autre

part, les managers ne disposaient que de très peu d’information pour

prendre des décisions et ils s’engageaient dans des projets où ils

savaient qu’ils ne gagneraient pas d’argent. C’était évident qu’il fallait

trouver une meilleure façon de gérer le business.

19 On time, on budget. The challenge? PITTS, John. Président de BAE Systems Flight and Training. ETS

News. 2000. www.ets-news.com

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Pour répondre à ce problème, Mr. John PITTS, président de l’entreprise

a décidé d’appliquer la Théorie des Contraintes, et plus spécifiquement,

le management de la chaîne critique (CCM – Critical Chain

Management) pour la gestion de projets, car BAE Systems travaille en

multi – projets.

Le processus a été composé par 5 éléments :

Synchronisation des projets : permet de décaler la date de début

des projets afin de les finir en avance. Cela peut paraître une

contradiction, mais le fait de réorganiser les charges des

ressources évite les conflits générés par les multi-tâches et

surtout quand il s’agit de la ressource contrainte.

Planification des process : donne une vue globale afin de

déterminer les relations de dépendance entre les tâches et les

ressources.

Programmation et préparation du budget

Changement de comportement : promeut une culture d’équipe.

Mécanismes de contrôle : donne un outil de contrôle et de

visibilité afin de contribuer à la prise de décisions.

Grâce à la mise en place du CCM, BAE Systems a identifié ses

contraintes en facilitant par conséquent la gestion de ses projets et la

prise de décisions, surtout d’investissement. Ainsi, l’entreprise a

optimisé son service clients en leur donnant de dates plus réelles et en

livrant en temps et en heure.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

3. United States Air Force Healthcare System20

La division de soins de la santé de l’Armée de

l’Air des Etats-Unis a également opté pour

l’application la Théorie des Contraintes à ses

processus. Avec 120 installations médicales et

une base de patients d’environ 3 millions de

personnes, dont des militaires actifs, des

militaires en retraite et des dépendants, cette division cherche tous les

jours à donner un meilleur service, tout en contrôlant ses coûts. Très

similaire à une entreprise, sauf que, lors qu’il s’agit de la santé d’un

organisme si important et stratégique pour le pays, il devient nécessaire

d’assurer la meilleure qualité à tous les aspects de son fonctionnement.

Les principaux problèmes rencontrés sont la variabilité de la demande

et le besoin de disponibilité des ressources, le conflit entre la nécessité

de flexibilité et le souhait de standardisation et l’opposition entre le

besoin de contrôle local et la centralisation.

La stratégie adoptée par l’Armée de l’Air a été de conserver les

chirurgiens et les salles d’opérations, étant donné que ceux-ci sont les

ressources clefs car ils sont les éléments qui apportent les plus de

valeur. Le reste du système a été subordonné à cette décision.

Pour atteindre ce but, une équipe de 15 personnes a été formée sous la

direction d’un expert en TOC. Ceci afin d’identifier les buts, les conflits

et les impacts de ré concevoir le système de distribution de santé.

L’équipe était formée par des Généraux, des commandants et des

hôpitaux.

20 TOC Case Study: United States Air Force Healthcare System TOC Thinking Processes. Midrange ERP

Magazine. 1999

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Ce projet a permis à l’Armée de l’Air des Etats-Unis d’augmenter la

qualité de ses services tout en diminuant les inspections, et donc les

coûts. Ceci a été possible grâce à une nouvelle façon de voir le service

comme un système, comme un ensemble.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

II. MANAGEMENT INTERNATIONAL

Aujourd’hui la mondialisation est un phénomène auquel nous sommes

obligés de faire face. Les frontières des pays s’ouvrent, les blocs

économiques naissent et se fortifient, la concurrence devient globale,

ainsi que les opportunités pour les entreprises qui acceptent le défi.

L’internationalisation des entreprises comporte d’importants obstacles

qui ne doivent pas être négligés. Ces obstacles peuvent être internes,

interentreprises ou géopolitiques21. Les obstacles internes sont ceux liés

à l’augmentation de la taille de l’entreprise. Ainsi, la coordination entre

les services, la communication interne, la synchronisation des

procédures et en général les flux de l’information et physiques se

compliquent. Les relations interentreprises peuvent également

représenter un obstacle étant donné que les relations avec les différents

fournisseurs deviennent plus difficiles à coordonner. Enfin, les obstacles

géopolitiques peuvent être, culturels comme les modes de vie, la

langue, etc., administratifs car chaque pays a sa propre législation et

les entreprises doivent s’y adapter, ou encore sociaux, politiques,

économiques …

De ce fait, les organisations doivent développer une nouvelle vision du

management car tous les aspects de la gestion se compliquent. Dans ce

chapitre nous allons étudier les effets de l’internationalisation d’une

entreprise sur son organisation. Dans une première partie, nous

exposerons le vocabulaire adapté aux sociétés qui s’internationalisent et

ensuite nous étudierons l’évolution d’une entreprise jusqu’à devenir

multinationale. Dans une deuxième partie, nous allons décrire quelques

particularités des multinationales, en expliquant les stratégies de

21 Explicit’ La Logistique. SOHIER, Joël. Vuibert. 3ème édition. 2002

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

gestion les plus communes de certaines fonctions. Enfin, dans une

dernière partie, nous allons étudier les impacts logistiques liés à une

Supply Chain multinationale.

A. Qu’est ce qu’une multinationale ?

Avant de traiter des sujets relatifs au management d’une organisation

internationale, nous définirons les termes qui doivent être utilisés pour

les différentes façons qu’ont les entreprises pour s’ouvrir au marché

international et ensuite nous exposerons le processus de

« multinationalisation ».

1. Définition d'entreprise multinationale

Au moment d’internationaliser leur activité, les entreprises adoptent

différentes stratégies en donnant plus ou moins d’indépendance à leurs

filiales. Cette décision est prise en fonction de leurs produits, la

maturité de leur organisation, le type de marché, etc.

L’Entreprise Multilocale donne un maximum d’indépendance à ses

filiales. Ces dernières sont libres de décider quoi produire et gardent par

conséquent, leur savoir-faire. Les organisations qui appliquent un peu

plus de contrôle sur leurs filiales sont appelées Firmes Internationales.

Dans ce mode de gestion, les filiales sont plus autonomes mais la

maison mère leur impose les technologies. Enfin, l’Entreprise Globale,

se concentre sur les économies d’échelle en optimisant les forces

globales et par conséquent, les filiales dépendent complètement de leur

maison mère.

Les avantages ou inconvénients des stratégies locales ou globales

seront analysés a posteriori.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Ainsi, quand nous parlons de multinationale nous évoquons toute

entreprise qui exerce une activité de type industriel ou commercial à

niveau international, quelque soit sa stratégie de contrôle sur ses

filiales.

2. Processus de « multinationalisation »

Le processus de « multinationalisation » des entreprises suit en général

les étapes suivantes22 :

1. Exportation de la marchandise au travers d’un agent commercial.

La technique du Piggy Back est souvent utilisée. Elle consiste à

vendre les produits via une entreprise locale déjà implantée et

bien positionnée. Ainsi, l’exportateur profite de l’infrastructure

commerciale de son associé et évite un grand investissement à

haut risque.

2. Mise en place d’un délégué commercial dans le pays acheteur.

Cette stratégie permet d’avoir un meilleur contrôle de la gestion

de l’exportation et une facilité à la conquête de nouveaux

marchés.

3. Début de la vente directe. Pour ceci, l’entreprise fonde un

département d’exportation au siège.

4. Installation d’une filiale commerciale dans le pays acheteur.

Généralement cette filiale possède un réseau et les moyens de

distribution.

5. Dans le cas où le pays acheteur dispose de coûts de fabrication

inférieurs, il est envisageable de construire une usine

d’assemblage.

6. La production s’effectue dans le pays acheteur avec un

pourcentage de valeur ajoutée de la filiale.

7. Intégration des filiales.

22 Le management international. HUAULT, Isabelle. Editions La Découverte. 1998

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

B. Les particularités des multinationales23

L’internationalisation d’une entreprise, quelque soit son degré

d’implication, change la façon de gérer son organisation. Dans cette

partie nous exposerons les pratiques les plus courantes des

multinationales dans 3 dimensions : la structure organisationnelle, le

contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines.

1. Structure organisationnelle

Le mode d’organisation de toute entreprise est un reflet du

comportement du marché externe et de la dynamique du pouvoir

interne. C’est pour cela que la structure doit être cohérente avec la

stratégie adoptée par la direction afin de répondre aux besoins du

marché.

On trouve principalement 4 types de structure dans les entreprises

multinationales : la fonctionnelle, la division géographique, la division

par produit ou métier et la matricielle. Aucune n’est parfaite. Elles ont

toutes des avantages et des inconvénients. Mais, selon le secteur

d’activité et le type de marché de l’entreprise en question, une d’entre

elles conviendra plus que les autres.

Dans la structure fonctionnelle l’entreprise est organisée de façon à qu’il

y ait un représentant de chaque fonction (R+D, production, marketing,

ventes, finances, ressources humaines, etc.) dans chaque région où se

trouvent les filiales de la firme. Les principaux inconvénients de cette

structure sont la création limitée de nouveaux produits, la perte de

contrôle des filiales due à la croissance de l’entreprise, la concurrence

entre les fonctions et le besoin de monter très haut dans la hiérarchie

23 Les meilleures pratiques des multinationales. FRANCK, Guillaume et RAMIREZ Rafael. Editions

d’Organisation. 2003

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

pour la prise de décisions, vu le manque de personnel avec

compétences managériales générales.

La structure par division géographique consiste à donner de l’autonomie

à chaque région ou pays où se trouvent les filiales de la multinationale,

permettant ainsi de décentraliser les décisions. Cette structure convient

aux entreprises qui doivent s’adapter aux spécificités de la région vu

que chaque filiale peut répondre d’une façon efficace aux besoins de son

marché local. En revanche, l’indépendance excessive provoque une

perte de coordination et génère de la concurrence entre filiales.

En ce qui concerne la structure par division produit ou métier, l’activité

est organisée par SBU (Strategic Business Unit) qui se spécialise

chacune pour un produit ou un métier. Cela empêche la collaboration

entre les unités, ce qui se traduit par une diminution de la création de

nouveaux produits. Cette structure est adoptée par une entreprise

lorsque sa gamme de produits, ses activités ou ses segments de

marché augmentent d’une façon telle qui rende impossible la gestion à

travers la structure fonctionnelle.

Finalement, la structure matricielle apparaît avec la coexistence de, au

moins, deux dimensions (par exemple, quand il y a besoin d’une

représentation géographique et d’une représentation par ligne de

produit). La coordination devient alors une nécessité. Cette structure

présente en général une nature conflictuelle étant donné que les

managers peuvent avoir plusieurs patrons à qui reporter et les objectifs

de ceux derniers ne sont pas nécessairement les mêmes. Le principal

inconvénient de cette structure est la diminution de la réactivité de

l’organisation.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

2. Contrôle de gestion

En général, le contrôle dans les entreprises consiste à vérifier que les

individus, les unités et les sous-ensembles se comportent de manière

cohérente avec les procédures établies par l’entreprise (business model)

afin de s’adapter à l’environnement externe.

Il existe plusieurs aspects qui compliquent le contrôle à l’international.

La distance, bien qu’elle soit réduite par les avancées en

communication, augmente les coûts et les risques d’erreur dus aux

différences culturelles entre les pays où sont situées les filiales. De la

même façon, la diversité des cultures rend plus difficile l’adaptation à

l’environnement local.

Guillaume FRANCK et Rafael RAMIREZ, dans le livre « Les meilleures

pratiques des multinationales », exposent les théories sur les formes de

contrôle de O’Donell et Harzing. D’après Susan O’Donell, les filiales

doivent toujours se comporter dans le but de maximiser le bien du

siège. De ce fait, les expatriés jouent un rôle primordial dans le

management des filiales étant donné qu’ils sont chargés d’assurer que

celles-ci opèrent avec les mêmes objectifs que leur maison mère, mais

en même temps, ils doivent maximiser l’apprentissage de l’organisation

en partageant leurs expériences avec l’ensemble du groupe. La

diminution de la supervision et du contrôle bureaucratique permet une

autonomie qui facilite l’adaptation aux besoins locaux.

De son côté, Harzing considère qu’il existe 4 types de contrôle. Dans le

contrôle personnel centralisé les décisions sont prises à un niveau

supérieur et son exécution est vérifiée sous forme de feedback. De son

côté, le contrôle bureaucratique formalisé est plutôt impersonnel et

s’effectue au travers de procédures et de règles explicites. Le contrôle

de l’output consiste à mesurer les résultats par rapport aux objectifs

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

définis. Et enfin, le contrôle par la socialisation et les réseaux cherche à

créer une culture commune dans l’entreprise à travers la formation du

personnel quant aux valeurs et objectifs organisationnels.

3. Gestion des Ressources Humaines

L’internationalisation des entreprises est tout un défi pour la gestion des

ressources humaines. Son rôle consiste, d’un côté, à agir dans le même

sens que la stratégie et les politiques internationales de l’entreprise,

mais de l’autre côté, à s’adapter aux besoins locaux spécifiques aux

régions où il existe des filiales. Tout ce travail doit se résumer à un

apprentissage des deux côtés, c’est-à-dire que la filiale doit comprendre

et appliquer la culture de sa maison mère, et cette dernière doit agir de

la même façon en apprenant des modes de gestion de ses filiales afin

d’augmenter son apprentissage organisationnel (Knowledge

management).

Le problème principal de la gestion internationale des ressources

humaines est la détermination du besoin d’un expatrié et à quel

moment il n’est plus nécessaire pour le fonctionnement de l’entreprise,

étant donné les coûts que ce statu génère. Pour cela, les DRH utilisent 3

types d’« expatriés » : les PCN (Parent Country National) qui sont les

expatriés ressortissants du pays de la maison mère, les HCN (Host

Country National), c'est-à-dire les ressortissants du pays de la filiale et

enfin, les TCN (Third Country National) qui sont les originaires d’un pays

tiers.

Le livre « Les meilleures pratiques des multinationales » propose 5

nouvelles stratégies pour la gestion des ressources humaines :

l’utilisation des expatriés PCN, HCN ou TCN afin de gérer les carrières

internationales et ainsi assurer un meilleur apprentissage

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

organisationnel, les missions de sensibilisation de durée courte dans le

pays étranger afin d’intéresser les managers aux enjeux internationaux,

l’usage des fonctions hybrides (voyages fréquents) et des équipes

projet temporaires (consultants internes qui voyagent à la demande) et

enfin, l’emploi des solutions virtuelles, c'est-à-dire, que les patrons

soient dans un endroit différent géographiquement et se servent des

technologies de communication telles que les vidéoconférences afin de

remplacer sa présence physique.

C. L’organisation logistique des multinationales

Aujourd’hui le principal facteur de concurrence entre les entreprises est

le prix. La logistique contribue énormément à la rentabilité des sociétés,

d’autant plus quand on parle d’organisations multinationales. En effet,

les économies d’échelle au travers de la concentration des achats, la

spécialisation des sites de production et la globalisation de la

distribution, optimisent les coûts globaux d’une entreprise.

L’ouverture des économies des pays et le développement des pays

émergents représentent une opportunité pour les entreprises qui sont

en mesure de concurrencer au niveau international. C’est ainsi que la

logistique devient un élément stratégique pour soutenir l’activité et

assurer les gains financiers.

Dans cette partie nous analyserons les différentes décisions dérivées de

l’internationalisation d’une entreprise et leur impact sur la logistique.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

1. Impacts logistiques de la « multinationalisation »

La multinationalisation des entreprises provoque des effets immédiats

sur la logistique, tant en amont qu’en aval24. En ce qui concerne

l’amont, si les filiales sont dédiées à un marché local, il n’existe pas

d’interaction entre elles et la logistique n’est pas très perturbée. Mais

dans le processus de multinationalisation les usines ont une tendance à

se spécialiser, ce qui génère des flux de matières et d’information qui

n’existaient pas. Ceci crée le besoin d’un nouveau réseau logistique car

la structure actuelle n’est pas en mesure de répondre aux nécessités

commerciales du nouveau mode de fonctionnement.

La vision globale d’une multinationale peut également provoquer une

certaine volatilité des usines car la recherche de meilleures conditions

peut générer des changements géographiques très fréquents des sites

de production. Par conséquent, la logistique doit devenir extrêmement

réactive et flexible, afin de pouvoir gérer ces changements.

De la même façon en aval de la chaîne, la structure de distribution est

mise en cause car l’orientation locale est remplacée par une orientation

plus globale. Par conséquent des nouveaux canaux de distribution sont

créés dans le but de massifier les flux et optimiser ainsi les coûts

logistiques.

2. Stratégies commerciales et logistiques

Dans le livre Management Industriel et Logistique25, les auteurs

définissent quatre stratégies utilisées par les multinationales en fonction

de deux critères : la minimisation du coût global et l’orientation locale

24 La logistique globale. DORNIER, Philippe-Pierre et FENDER, Michel. Editions d’Organisation. 2001 25 Management Industriel et Logistique. BAGLIN, Gérard et al. Ed Economica. 4° édition. 2005

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

58

Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

qui cherche à différencier l’offre, diminuer les délais et augmenter la

flexibilité.

La Stratégie Internationale sur base domestique centralisée est la

première étape des entreprises qui s’internationalisent. Ceci veut dire

que toutes les activités sont réalisées au sein de la maison mère. Les

produits, complètement standardisés, sont vendus à l’étranger au

travers de représentants commerciaux ou des importateurs. L’avantage

principal de cette stratégie c’est la « simplicité » de sa Supply Chain,

étant donné que l’activité à l’international se limite à une exportation.

Cependant, les entreprises qui opèrent sous ce mode de fonctionnement

ne sont pas en position concurrentielle forte dans les pays et leurs

produits risquent de ne pas satisfaire les besoins du marché.

Dans une optique d’adaptation au marché, certaines multinationales

adaptent la Stratégie Multidomestique. Les filiales sont totalement

Stratégie Multidomestique avec autonomie

régionale

Stratégie Transnationale

mixte

Stratégie Globale

Coordonnée

Stratégie Internationale

sur base domestique centralisée

Différenciation / Délais courts / Flexibilité

Minimisation du coût global

FAIBLE

FAIBLE

FORT

FORT

Source : Management Industriel et Logistique. BAGLIN, Gérard et al.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

indépendantes et chacune dispose dans sa structure de toutes les

fonctions de la Supply Chain. Ce mode de gestion permet à l’entreprise

d’être plus proche de ses clients et par conséquent, d’assurer une

meilleure réactivité. Néanmoins, cette stratégie n’optimise pas la

gestion de coûts au niveau global.

Dans le cas des entreprises ayant une Stratégie Globale Coordonnée, la

gestion de toutes les opérations est contrôlée à la maison mère. Les

produits vendus par ces entreprises sont généralement standardisés ou

avec une différentiation très retardée. Ainsi, une grande partie du

produit est fabriqué dans un site central, sélectionné en fonction de la

proximité avec les fournisseurs, la disponibilité des matières premières

ou le coût minimisé de fabrication (main d’œuvre, facilités fiscales,

etc.), et ensuite l’assemblage final s’effectue dans le pays acheteur.

Cette proximité du consommateur donne une certaine réactivité et

flexibilité à l’offre. Les grands avantages de cette stratégie sont le flux

des connaissances et des compétences grâce à la centralisation et

l’optimisation des coûts obtenue par la standardisation des produits.

Enfin, la Stratégie Transnationale Mixte amène à la formation de

Business Units complètement indépendantes et qui maîtrisent la

conception de leurs produits afin de mieux répondre aux besoins des

consommateurs. Ces entreprises centralisent les achats et spécialisent

les usines, ce qui représente un gain important grâce aux économies

d’échelle. Néanmoins, l’assemblage et la distribution restent régionales,

permettant ainsi de garder la proximité avec le client.

3. Modalités d’implantation à l’étranger

Lors d’une implantation à l’étranger, l’entreprise concernée peut choisir

la modalité d’implantation en fonction du degré d’implication souhaité.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Ainsi nous trouvons deux grandes catégories : la première qui consiste

à recourir aux compétences locales du pays acheteur, et la deuxième,

nécessitant une implication plus importante, et qui suppose un

investissement plus élevé.

Dans la première catégorie il existe deux solutions. Tout d’abord, la

sous-traitance du savoir-faire qui permet à l’entreprise de compter sur

des professionnels locaux qui s’occuperont de la création de nouveaux

produits. Grâce à cette modalité, les produits sont plus facilement

adaptables aux besoins des consommateurs car les créateurs

connaissent mieux le marché. Par contre, la maison mère n’exerce pas

ou exerce un minimum de contrôle de qualité. De plus, ce mode de

fonctionnement élimine la différentiation des produits qui pourrait

apporter la richesse des connaissances d’une multinationale. Une

deuxième solution est la sous-traitance de capacité. Cette modalité

permet un déploiement plus rapide et une meilleure flexibilité, mais elle

empêche le processus d’innovation de produits.

La deuxième catégorie est composée par deux solutions qui nécessitent

un investissement important : la co-traitance (plus connue comme Join

Venture) et la délocalisation industrielle. La co-traitance, parfois

imposée comme dans le cas de la Chine, combine les avantages de la

sous-traitance du savoir-faire et en même temps permet de partager

les risques avec un investisseur local. La principale contrainte de cette

modalité c’est le coût qu’elle génère. Enfin, la modalité avec le plus

d’implication est la délocalisation industrielle. Elle est utilisée seulement

une fois que l’entreprise connaît tellement bien son marché qu’elle se

sent capable de comprendre et répondre aux besoins des

consommateurs. Cette dernière modalité permet une synchronisation

des filiales avec les technologies et le savoir-faire de la multinationale.

Ainsi, différents avantages peuvent se présenter en matière de

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

réduction de coûts grâce aux économies d’échelle ou grâce à la

différence des coûts de fabrication (coût de la main d’œuvre, matières

premières, charges,…), d’implantation (coûts des terrains, avantages

fiscaux,…), etc. L’inconvénient principal de cette modalité est

l’investissement qu’elle demande et le risque inhérent. De la même

façon, l’appartenance des sites de production à la multinationale

réduisent la flexibilité qu’elle pourrait avoir en travaillant en sous-

traitance.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

III. APPLICATION DE TOC A LA GESTION DES

MULTINATIONALES

Nous avons vu dans le premier chapitre que les contraintes peuvent

être de quatre types : économiques, techniques, humaines ou de

temps. Dans ce dernier chapitre nous allons analyser du point de vu de

la TOC les contraintes qu’ont en général les multinationales afin de

définir des solutions possibles. C'est-à-dire, nous allons trouver la

réponse à la question « Quoi changer » et ensuite nous présenterons

des éventuelles réponses à la question « Vers quoi changer ». La

dernière question, « Comment introduire le changement », doit être

adapté aux conditions de chaque cas particulier.

Afin de mieux connaître et comprendre les problèmes, les obstacles et

les stratégies adoptées par les multinationales, une étude exploratoire a

été faite auprès de 3 grandes sociétés : L’Oréal, Alcan et Johnson &

Johnson.

Les exemples donnés dans ce chapitre sont, soit le résultat de ces

entretiens, soit des cas traités dans la littérature consultée.

A. Les contraintes économiques

Comme nous l’avons exposé dans le deuxième chapitre, le but d’une

entreprise au moment de s’internationaliser est toujours d’augmenter

son chiffre d’affaires et ses marges. Cet objectif peut être atteint au

travers d’une diminution du coût global, grâce aux économies d’échelle

à la délocalisation, etc., d’une augmentation du marché et donc des

ventes, d’une meilleure visibilité au niveau mondial, etc. Le choix de

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

toute décision postérieure (stratégie locale ou globale, modalité

d’implantation, recours aux expatriés, …) doit être cohérente avec ce

but.

Mais, quelle est la contrainte économique de l’internationalisation d’une

entreprise ? C’est sans doute l’existence d’un tel marché. Sans

consommateurs l’entreprise ne pourrait pas vendre, et c’est

l’augmentation ou diminution de cette demande qui génère la

fluctuation des ventes.

Pour exploiter cette contrainte, c'est-à-dire assurer que les produits

seront disponibles au moment et dans le lieu de la demande, certaines

sociétés choisissent une structure avec orientation locale. Cette

stratégie permet une meilleure réactivité car la proximité avec le

marché améliore la connaissance des consommateurs, leurs habitudes,

leurs problèmes quotidiens, l’environnement où ils habitent et ses

conséquences sur la consommation, etc.

Les entreprises qui ont opté pour une structure avec orientation globale,

doivent compter sur une logistique très performante afin d’assurer la

disponibilité des produits à temps et à l’heure où la demande le

requiert. La stratégie la plus évidente afin d’assurer cette disponibilité

serait d’avoir des entrepôts « tampon » proches du marché avec un

stock de sécurité qui puisse couvrir les pics de demande.

Mais quand nous parlons de marché, nous pouvons nous référer tant au

marché aval (la demande) qu’au marché amont, c’est-à-dire

l’approvisionnement, la disponibilité des ressources qui permettront la

fabrication des produits. C’est ainsi que la disponibilité de ces

ressources, quant à quantités, situation géographique, prix, etc. peut

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

représenter une importante contrainte étant donné que c’est un facteur

qui impacte directement le chiffre d’affaires.

Probablement, une bonne solution pour faire face à ces deux types de

contraintes c’est la sous-traitance, étant donné la flexibilité que cette

stratégie apporte à la structure logistique de l’entreprise. Aujourd’hui,

nous trouvons des entreprises qui changent le pays de fabrication

d’année en année, voire de semestre en semestre, comme c’est le cas

de Reebok. Dans le tableau ci-dessous nous pouvons constater que les

origines de production varient de semestre en semestre.

En % 92S1 92S2 93S1 93S2 94S1 94S2 95S1 95S2 96S1 96S2

Pays 1 25 27 32 42 47 52 54 47 36 44

Pays 2 20 14 24 27 34 24 20 24 19 13

Pays 3 50 41 38 21 9 10 6 4 1 2

Pays 4 2 2 3 3 7 5 8 13 17

Pays 5 13 2 5 7 7 6 15 23 23

Pays 6 9 2 4

Pays 7 5 3 2 2

Pays 8 4 1

Ce tableau nous montre comment une entreprise avec une production

importante comme Reebok, peut se servir d’une stratégie de sous-

traitance afin d’optimiser la logistique tant amont comme avale.

B. Les contraintes techniques

Les contraintes techniques sont les obstacles présents dans le

fonctionnement d’une entreprise. Elles peuvent être de type

technologique, réglementaire, politique, etc. De ce fait, ce genre de

contraintes varie en fonction de la nature et l’environnement de

l’entreprise.

Source : La logistique globale. DORNIER et FENDER

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

Dans le cas de l’usine d’Alcan Packaging à Dijon, où sont fabriqués les

banderoles, les « mix pap » et les opercules prédécoupés pour le

packaging des produits laitiers, la contrainte de la chaîne de production

est l’impression. En effet, cette activité est la plus longue de la chaîne

et par conséquent, elle dicte la vitesse à laquelle le système produit. La

direction de l’entreprise a bien compris que l’impression, en tant que

goulot d’étranglement, est l’endroit où doivent être ciblés les

investissements.

Cependant il reste un point à étudier en ce qui concerne l’impression.

Pour cette activité le temps de réglage des machines représente environ

50% du temps de production pour un lot. Pour faire face à ce problème,

l’entreprise regroupe les commandes et produit des quantités plus

élevées que les demandés et stocke les produits de plus en un entrepôt.

Ce comportement peut générer une obsolescence des produits stockés

et éventuellement diminuer la réactivité de la production, car il arrive

souvent de fabriquer des produits qui n’ont pas encore un client, alors

qu’il y a des commandes en attente. Pour solutionner ce dilemme il faut

comparer les coûts liés à l’usage de l’entrepôt et à la perte de réactivité

avec les coûts d’une production ajustée à la demande.

Chez L’Oréal, une importante contrainte technique est la disponibilité

des laboratoires. En effet, cette multinationale connue et reconnue dans

le monde entier, est divisée en 4 pôles : le luxe, le pharmaceutique, le

professionnel de la coiffure et le grand public. Cette répartition des

divisions implique l’existence des produits sous différentes marques (et

différents pôles) avec le même but ou le même principe actif, par

exemple, un antirides de la marque Vichy et un antirides de la marque

L’Oréal Paris. Ceci crée une certaine concurrence entre les marques lors

d’une découverte ou un développement dans laboratoires. Ainsi, chaque

marque essaie de lancer en premier le nouveau produit ou d’être la

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

première à utiliser ce développement. La solution de la direction de

L’Oréal face à ce problème est de prioriser les marques techniques (les

pôles de pharmaceutique et des professionnels de la coiffure), ensuite le

luxe et finalement la division de grand public.

De la même façon, il existe une concurrence entre les filiales de L’Oréal

due à la contrainte de capacité de production. C'est-à-dire, lors du

lancement d’un nouveau produit, ou simplement si un produit rencontre

un succès inespéré, les usines n’arrivent pas à produire les quantités

demandées par toutes les filiales. De ce fait, un arbitrage devient

nécessaire entre les filiales afin de répartir la production disponible et

couvrir ainsi une partie de la demande, avec les moindres dégâts. Cet

arbitrage se réalise en fonction tant de l’effet que cette rupture aura sur

la satisfaction du client, que de l’impact sur la distribution, c'est-à-dire,

de l’avancement de la campagne média car les effets sur un marché qui

a reçu beaucoup de publicité seront plus importants que ceux d’un

marché où il y a eu moins de communication. De la même façon, un

petit pays sera privilégié vis-à-vis d’un grand pays car le pourcentage

de satisfaction client se montrera plus élevé.

Dans le cas de Johnson & Johnson nous trouvons également une

concurrence interne, mais à différence du cas de L’Oréal, dans cette

multinationale la concurrence se trouve à l’intérieur de l’entreprise.

Cette différence est due à l’indépendance entre les marques du groupe,

ce qui veut dire que chaque marque réalise ses propres études de

laboratoire. Par contre, la concurrence arrive au moment de distribution

du budget tant pour le marketing que pour la recherche et

développement.

Nous trouvons aussi de la concurrence entre les marques dans la

« franchise week » (semaine de la franchise, ou dans ce cas, de la

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

marque) où les représentants des marques se réunissent avec les

managers des filiales et leur présentent les dernières découvertes,

développements, etc. des produits de la marque. Les managers des

pays ont la totale liberté de choisir les produits qu’ils veulent vendre

dans leurs pays respectifs.

D’un point de vue théorique, la concurrence présentée dans les deux

derniers cas ne devrait pas exister. Une entreprise en tant qu’un

ensemble ne devrait aller que dans la direction où le système en soi

gagne. La principale contrainte d’une multinationale est, en général, sa

grande taille, ce qui fait perdre aux gens le regard transversal et global

de l’entreprise. Et, comme nous l’avons démontré dans le premier

chapitre, un comportement d’optimisation local amène à des résultats

moins satisfaisants que quand les gens ont pris conscience qu’ils font

partie d’un ensemble et par conséquent, le but est le même pour tous.

C. Les contraintes humaines

Probablement le type de contraintes qui ont le plus d’effet sur le

fonctionnement d’une entreprise est l’aspect humain. La colonne

vertébrale de tout type de société est son capital humain. Les gens

peuvent rendre une entreprise performante ou complètement inefficace

et inefficiente en fonction de leur comportement. C’est pour cela que la

gestion des ressources humaines possède une place importante dans

les structures des entreprises.

La résistance au changement représente une grande contrainte pour le

développement des entreprises car, comme nous l’avons exposé

auparavant, l’environnement de consommation d’aujourd’hui demande

un changement permanent de la part des entreprises afin de mieux

répondre aux besoins du marché. Afin de combattre cette résistance, la

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

meilleure stratégie est d’impliquer les gens et de leur faire part des

décisions. La méthode TOC proposée dans le premier chapitre, est un

outil performant pour compromettre les gens dans la mise en place d’un

nouveau mode de fonctionnement.

Il est indéniable que les gens se comportent en fonction de la manière

avec laquelle ils sont évalués. Afin de motiver les gens, les entreprises

mettent en place des indicateurs pour mesurer la performance. Mais,

les indicateurs utilisés aujourd’hui dans les entreprises suscitent-ils

vraiment le bon comportement chez les gens ? Ce que nous appelons le

« bon comportement » c’est, d’un point de vue global, que chaque

partie, chaque fonction ou simplement chaque personne contribue à

atteindre le but de l’entreprise. De ce fait, la définition des indicateurs

joue un rôle primordial sur le comportement des gens et par

conséquent, sur la performance de l’entreprise.

Chez Johnson & Johnson, il existe un problème très commun aux

entreprises manufacturières. Ils constatent que même avec un niveau

de stockage important (et les coûts qui en dérivent), le taux de service

n’est pas satisfaisant. Comment se fait-il ? Evidemment les produits

stockés ne sont pas ceux qui sont le plus demandés. Ceci est dû

principalement au fait que les usines, afin d'optimiser leur productivité,

produisent des grandes séries des produits faciles à fabriquer, mais pas

très demandés.

Ceci est un problème de définition d’indicateurs. Les indicateurs qui

mesurent la performance des usines ne devraient évaluer leur

productivité isolée. Ceci n’aide pas à atteindre le but de l’entreprise :

être plus rentable, car cet indicateur provoque un comportement

contreproductif de la part des usines générant un surstock de produits

dont le marché n’a pas besoin et des ruptures sur d’autres produits qui

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

sont demandés et qui augmenteraient le chiffre d’affaires de

l’entreprise.

Les indicateurs mis en place pour évaluer les usines devraient mesurer

la capacité de celles-ci à s’adapter à la demande faite par les fonctions

de prévisions de ventes ou de marketing. Pour définir ces indicateurs, il

faut faire une comparaison entre les coûts générés par le temps

nécessaire au réglage des machines et de préparation pour la

fabrication d’un produit différent versus le coût de stockage et les coûts

d’opportunité (coût de la perte d’une vente liée à l’indisponibilité d’un

produit). Si les coûts de stockage et d’opportunité sont supérieurs au

coût de réglage et de préparation, alors cela signifie que la contrainte

de l’entreprise est le marché et par conséquent, il est plus rentable de

prioriser les produits qui ont une demande importante par raport aux

produits faciles à fabriquer, même si les coûts de production

augmentent. Le même phénomène arrive avec le regroupement des

commandes car à force de faire des économies d’échelle dans la

production, les produits qui n’avaient pas une demande seront stockés,

en générant des nouveaux coûts, et les produits avec plus de demande

resteront en attente.

Etant donné que le but de toute entreprise est d’être rentable, si le fait

d’augmenter le taux de service n’aide pas à améliorer la rentabilité de

l’entreprise car l’effort nécessaire est trop onéreux, alors ce n’est pas la

peine de prioriser les produits avec une demande plus élevée.

D. Les contraintes du temps

Le temps est une contrainte primordiale car c’est un élément qu’une fois

perdu, ne se récupère jamais. Quand nous parlons de la contrainte du

temps dans les entreprises, nous nous référons à la pro-activité

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

nécessaire pour garder un marché, c'est-à-dire, la capacité d’être réactif

de manière prévisionnelle. C’est dans ce but que les entreprises mettent

en place des cellules de veille technologique, concurrentielle, etc.

Dans le but d’assurer cette réactivité, certaines multinationales

adoptent une structure locale qui leur permet d’être constamment en

contact avec les clients et ainsi mieux identifier leurs besoins. Le choix

d’une structure locale ou globale dépend fondamentalement du type de

produit et du marché. Le dilemme généré est donc choisir entre une

stratégie locale qui permet cette proximité avec le marché ou une

stratégie globale qui permet de faire d’importantes économies d’échelle.

Afin de répondre à ces deux conditions, Johnson & Johnson, a modifié

sa structure interne en régionalisant les fonctions transversales à

l’activité (comme les achats, la production, la distribution jusqu’aux

centres de distribution, etc.) et en laissant la structure locale pour les

fonctions qui ont plus de contact avec le client (distribution jusqu’au

client, marketing, finances et ressources humaines). Celle-ci est une

réponse très efficace à la problématique d’orientation globale ou locale

car l’entreprise gagne les économies d’échelle et en même temps, elle

reste en contact avec les clients. Cette modification de structure a été

accompagnée par une standardisation des produits en passant de 2800

références à 1300 en un an. Le choix d’une structure de ce type

requiert de grands efforts de coordination et d’intégration afin de

pouvoir profiter de tous ses avantages.

La stratégie adoptée par L’Oréal afin de répondre aux besoins

particuliers d’un nouveau marché consiste à acheter des marques qui

sont déjà positionnées. Une fois que la nouvelle marque appartient à

L’Oréal, son cahier de charges est modifié dans le but de répondre aux

exigences de l’entreprise.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

De son côté, Alcan est passé d’une structure par pays à une structure

par marché car les besoins des pays sont en général les mêmes, étant

donné que ce sont des produits très standardisés. La nouvelle structure

a permis de spécialiser les usines, ce qui a permis à l’entreprise de

réaliser de fortes économies d’échelle.

Une possible solution pour les entreprises qui n’ont pas de produits

standardisés, c’est la différenciation retardée. C'est-à-dire, fabriquer

des produits standardisés et à la fin de la chaîne, les personnaliser.

Ainsi, les multinationales peuvent réaliser une part de leur production

dans les pays qui offrent plus de facilités (coût de la main d’œuvre,

disponibilité et proximité des matières premières, facilités fiscales, etc.),

réalisant ainsi des économies d’échelle et ensuite, personnaliser les

produits dans les pays ou régions en les adaptant au besoins locaux.

Nous pouvons conclure que, en tant que multinationales, les entreprises

ont des fortes contraintes mais aussi de grandes opportunités. La

Théorie des Contraintes offre une façon de réfléchir et une méthode de

ciblage qui permet de trouver les contraintes, de les affronter et de

potentialiser ces opportunités.

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La Théorie des Contraintes et la Mondialisation

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Paula Alejandra Villa – 2006 Spécialité Logistique du Master Sciences du Management

CONCLUSION

Au travers de ce travail nous avons expliqué la Théorie de Contraintes,

son histoire, sa méthode et son applicabilité à différents domaines de

l’entreprise. Nous avons également exposé quelques exemples

d’entreprises qui ont appliqué avec succès cette méthode.

La mondialisation a amené les entreprises à vouloir s’internationaliser

car l’ouverture des marchés, la formation de blocs économiques, etc.

représente une grande opportunité pour les organisations. Mais comme

toute opportunité, il existe des risques qu’il faut savoir gérer ou si

possible, s’être préparé auparavant.

Nous avons donc étudié les caractéristiques propres aux

multinationales, comme la structure organisationnelle, la gestion des

ressources humaines, le contrôle de gestion, les stratégies

commerciales et logistiques et les modalités d’implantation. Ceci dans le

but d’analyser, en utilisant le mode de raisonnement de la Théorie des

Contraintes, les opportunités et les menaces d’une multinationalisation

afin de définir les meilleures stratégies pour y répondre.

Toutes les entreprises ont des contraintes, mais les contraintes d’une

multinationale sont spéciales car la grande taille de l’organisation, la

distance géographique qui sépare les filiales, les différences culturelles,

les difficultés de communication, les différents environnements

géopolitiques, etc. compliquent encore plus la gestion de l’organisation.

En particulier, la grande taille d’une multinationale provoque la perte

d’une vision globale de la part des employés et ceux-ci ont par

conséquent tendance à essayer d’améliorer les performances locales, ce

qui ne veut pas dire nécessairement une augmentation de la

performance globale.

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Nous avons vu comment les multinationales choisissent des stratégies

avec des orientations globales ou locales afin de satisfaire 2 aspects :

premièrement la minimisation du coût global (grâce aux économies

d’échelle, à la délocalisation, etc.) et deuxièmement l’adaptation aux

différents marchés au niveau international. Nous avons proposé comme

solution satisfaisant à ces deux critères la différenciation retardée.

Ainsi, les multinationales peuvent produire la partie standardisée du

produit dans un pays présentant de meilleures conditions de fabrication

et réaliser des économies d’échelle en spécialisant les usines et

massifiant la production. Ensuite, l’assemblage final peut s’effectuer

dans chaque pays ou région de façon à adapter les produits aux besoins

et attentes locales.

Nous avons également mis en évidence l’importance d’une bonne

définition des indicateurs de performance. Aujourd’hui, les indicateurs

incitent en général, les gens à optimiser les efficiences locales et,

comme nous l’avons démontré tout au long du travail, un

comportement d’optimisation locale ne génère pas les meilleurs

résultats d’un point de vue global.

Ainsi, nous avons constaté que toutes les entreprises, indépendant de

leur taille, leur nature, leurs clients, etc. peuvent appliquer la Théorie

des Contraintes, car elle donne une méthode de ciblage très utile pour

résoudre les problèmes ou réfléchir afin d’améliorer tout type de

situation.

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ANNEXES

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I. GLOSSAIRE TOC

CRT : Current Reality Tree (Arbre de la Réalité Actuelle), représente les

relations de cause à effet entre les effets non désirables et le conflit

chronique.

Conflit chronique : un problème interne aux entreprises qui les

maintient constamment en désaccord. Par exemple : objectifs à court

terme versus long terme, production versus marketing, procès versus

résultats, etc.

Contrainte : c’est le maillon le plus faible d’un système, c’est-à-dire, la

ressource ou la condition qui limite la productivité du système. La

contrainte peut être économique (marché), technique (fonctionnement,

règles, technologie, etc.), humaine (résistance au changement) ou de

temps (les entreprises doivent être proactives).

Dépenses des opérations : l’argent que le système dépense pour

transformer les Stocks en Throughput.

Effets non désirables : une réalité négative, un problème existant.

FRT - Future Reality Tree (Arbre de la Réalité Future) : structure qui

expose les effets désirés et les associe aux objectifs stratégiques de

l’organisation.

Nuage : méthode TOC pour résoudre un conflit. Voir chapitre IB1.

OPT : Software créé par E. Goldratt. Il aide à trouver les ressources

contraintes, à les planifier en maximisant leur potentiel et à assurer que

les marchandises soient livrées à temps.

PRT – PreRequisite Tree (Arbre de Pré Requis) : expose l’ordre des

objectifs intermédiaires et les possibles obstacles

Stocks (D’après la TOC) : l’argent investi par le système pour acheter

de matières qui seront vendues a posteriori.

Throughput : le taux avec lequel un système génère de l’argent.

TT – Transition Tree (Arbre de Transition) : précise les actions à réaliser

pour implémenter le PRT.

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II. EXEMPLES DE CRT (ARBRE DE LA REALITE ACTUELLE)

Les exemples ici présentés sont tirés du livre Critical Chain : La chaîne

critique et Réussir n’est pas une question de chance de Eliyahu

GOLDRATT.

A. Cas de l’industrie sidérurgique

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B. Cas d’une entreprise manufacturière et commerciale

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III. GENERALITES DES ENTREPRISES VISITEES

A. Johnson et Johnson

Johnson & Johnson est un groupe américain créé en 1886 dans le

secteur de la pharmaceutique par Robert Wood Johnson. Aujourd'hui, il

est aussi présent dans le secteur des matériels médicaux (prothèses,

implants, etc.) et dans le secteur des consommateurs finaux. Dans

cette dernière branche les marques les plus connues en Europe sont :

Neutrogena, ROC, Evian (en parténariat avec Danone), Aveeno et

Compeed.

Avec un chiffre d'affaires de 42 milliards de dollars (2003), Johnson &

Johnson reçoit chaque année des nombreux prix26. Cette année il a

occupé la sixième place de la classification de FORTUNE Magazine des

sociétés les plus admirées en Amérique. Il a reçu également le prix de

La Maison Blanche (le seul prix accordé par la présidence des Etats-

Unis) appelé The Ron Brown Award for Corporate Leadership, qui

honore les sociétés pour l’exemplaire qualité des relations avec ses

employés et sa communauté.

La structure de Johnson & Johnson est répartie en trois business :

Consumer, Pharma et Medical Device. Le business de consumer et

divisé en : Skin Care, avec des marques comme ROC et Neutrogena,

Baby, avec des marques comme Johnson’s et Bebe Young Care, et

enfin, Women’s Health, avec des marques comme Carefree et OB.

L’analyse de l’entreprise s’est faite grâce à l’entretien avec Mr. Xavier

LILLETTE, Supply Chain Manager du business Consumer en Europe. 26 http://www.jnj.com/our_company/awards/index.htm

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B. Alcan

Alcan est le deuxième producteur mondial d’aluminium et un des

principaux producteurs de produits usinés et de composites à valeur

ajoutée. Il compte parmi ses clients l’aéronautique, l’automobile et les

canettes. Alcan occupe également la première place mondiale dans les

emballages de produits alimentaires, de produits pharmaceutiques et

cosmétiques, et la deuxième place dans les emballages pour les

produits de l’industrie du tabac.

Aujourd’hui, avec un chiffre d’affaires 25,7 G$ US (2003), Alcan compte

environ 70 000 employés dans 55 pays.

La structure organisationnelle a été conçue dans le but de répondre le

mieux possible aux besoins des clients mondiaux et régionaux dans

tous les aspects des marchés de l'aluminium, de la transformation et de

l'emballage, tout en offrant une valeur maximale aux actionnaires de la

Société. La structure reflète l'envergure internationale d'Alcan, les

grands centres décisionnels étant situés en Europe et en Amérique du

Nord27.

La personne interviewée pour l’analyse de l’entreprise a été Mr. Didier

MORIN, Supply Chain Manager de l’usine d’Alcan Packaging de Dijon.

Dans ce site sont fabriqués 3 produits majeurs : le « mix pap » (dessus

du pot des yaourts,…), la banderole (papier autour du pot des

yaourts,…) et l’opercule prédécoupé (même but que le « mix pap » mais

vendu par unités). Ses clients principaux sont Danone, Lactalis Nestlé et

Senoble.

27 http://www.alcan.com/web/publishing.nsf/content/Home_FR

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C. L’Oréal

L’Oréal est le groupe français leader mondial du secteur de la

cosmétique. Il a été créé en 1907 par Mr. Eugène Schueller sous le nom

de Société Française de Teintures Inoffensives pour Cheveux et a pris le

nom de L’Oréal en 1939. La multinationale est aujourd’hui présente

dans 130 pays, avec plus de 50000 collaborateurs et possède un chiffre

d’affaires de 14533 millions d’€ (2005).

La structure de l’entreprise est divisé en 4 pôles : Produits Grand Public,

Produits de Luxe, Cosmétique Active et Produits Professionnels. A

présent, L’Oréal compte 18 marques, parmi les plus connues :

Afin de conquérir des marchés, mais en respectant la diversité des

cultures, L’Oréal achète ou crée des marques adaptés à ses différents

consommateurs. Ainsi, « SOFTSHEEN.CARSON est la 1ère marque

mondiale de soins capillaires pour les femmes d’origine africaine,

LANCÔME et L’ORÉAL PARIS sont ancrées dans la culture européenne,

SHU UEMURA s’inspire d’une vision japonaise de la beauté, MAYBELLINE

NEW YORK et REDKEN reflètent une conception américaine de la beauté

et ARMANI incarne la vision italienne de l’élégance moderne. »28

Cette année, la multinationale a figuré en 17ème position du classement

annuel du Financial Times des « Entreprises les plus respectées dans le

monde » réalisé par le cabinet PricewaterhouseCoopers.

La personne rencontrée au sein de L’Oréal a été Mme. Sandrine

TORANDELL, responsable du service client de la Division Produits Grand

Public.

28 http://www.loreal.fr