La qualité de vieau travail

Un enjeu professionnel, personnel et sociétalOu comment conjuguer bien-être et performance au travail

ÉDITORIAL

Le monde du travail est confronté à des dé-fis pluriels et inédits.Dans ce contexte, la question de la qualité de vie et des conditions de travail est devenue centrale et s’affirme, à la fois, comme un en-jeu, une responsabilité et un levier d’oppor-tunités.

Cet enjeu multifactoriel exige une réponse globale.C’est ce constat qui a permis de mieux percevoir l’intérêt de la qualité de vie au travail, plus couramment appelée QVT. Une notion qui se veut transverse – allant du bien-être des travail-leurs à la reconnaissance du travail, en passant par la perfor-mance de l’entreprise - et qui permet d’apaiser la relation au travail, et ce, en associant à la fois les besoins des salariés et les intérêts de l’entreprise.

Au travers de ce livre blanc, nous souhaitons partager la vision et l’expertise de Kandu et accompagner ainsi la réflexion des entreprises sur la place de la QVT en tant qu’enjeu à la fois professionnel, personnel et sociétal dans le monde du travail d’aujourd’hui et de demain.

Quelles sont les conditions de travail des salariés aujourd’hui et comment évoluent-elles ? Comment sont-elles perçues et quels impacts ont-elles sur leur santé, leur engagement et leur efficacité ? Quelles sont les attentes des salariés en termes de QVT et les initiatives des entreprises pour y répondre ? Quelles sont les différentes étapes de la mise en œuvre d’une démarche QVT réussie ? Vous apporter les réponses à ces questions est précisément l’objectif de ce livre blanc.

Bonne lecture.

Clara Getzel, Directrice générale de Kandu

SOMMAIRE

PARTIE I - La QVT, une nouvelle dimension du rapport

à l’entreprise

Une relation au travail qui fait face à de nouveaux défis À chacun sa vision de la qualité de vie au travail

La qualité de vie au travail, une question de « taille » ?

PARTIE II - Un projet d’entreprise collaboratif, des bénéfices

pluriels et tangibles

Une approche globale basée sur l’expérimentation La QVT, une démarche aux bénéfices pluriels

L’indispensable phase préparatoire et collaborative

Une démarche QVT, trois étapes à respecter

De l’importance de l’environnement de travail

Nous sommes Kandu

04

09

15

20

21

25

30

33

37

PARTIE I

4

A - Une relation au travail qui fait face à de nouveaux défis

Alors que son évolution s’est accélérée ces dernières années, les salariés sont confrontés à des dé-fis inédits , qui peuvent avoir des conséquences sur leur santé, leur engagement et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Sujette à de nombreuses interprétations, la notion de qualité de vie au travail s’est pourtant progressivement imposée dans le monde de l’entreprise, et ce, à mesure que les conditions de travail et que les attentes des salariés évoluaient. L’ambition des acteurs de la QVT ? Agir sur le bien-être des travailleurs et œuvrer indirectement à la performance de l’entreprise.

1 Source : Baromètre santé et qualité de vie au travail : 11e édition - IFOP pour Malakoff Médéric Humanis - 2019 2 Source : Performance et qualité de vie au travail : mais de quoi parle-t-on ? - ARSEG - 2018

A1 - Des conditions de travail en mutation

Pression accrue, stress, fatigue, perte de sens sont régulièrement évoqués, de nos jours, pour dé-crire l’évolution du rapport au travail. Il faut dire que de nombreux facteurs - jouant sur l’organisation, le rythme de travail et la disponibilité des salariés – participent à cette situation.

- Des bouleversements réguliers :alors que 53 % des salariés ont connu au cours des 12 derniers mois une restructuration de leur service ou de leur entreprise, un changement imposé de poste ou de métier ou encore une période de chômage technique1, ces changements réguliers amènent une certaine incertitude quant à l’avenir.

- Des pressions qui s’intensifient : la pression concurrentielle, le rythme accéléré du chan-gement technologique, la réduction du délai de mise sur le marché des nouveaux produits et ser-vices, la concurrence mondialisée des talents… autant de facteurs qui contribuent à accroître la pression sur les équipes et les organisations.

- Des évolutions sociétales : le développement de la monoparentalité et la nécessité d’aider un proche dépendant ont un impact considérable sur la vie privée, dont il est nécessaire de tenir compte dans le rapport au travail.

- Des problèmes de santé croissants : en raison de l’allongement de la durée de vie et de la durée du travail, l’âge moyen des actifs ne cesse d’augmenter (14 % des salariés auront plus de 60 ans en 20302 ). Conséquences ? Les salariés sont de plus en plus souvent confrontés à des maladies et autres pathologies (troubles visuels, problèmes cardiaques, handicap, etc.).

LA QVT, UNE NOUVELLE DIMENSION DU RAPPORT À L’ENTREPRISE

PARTIE I

5

5 Source : La santé pshycologique des salariés et confinement - OpinionWay pour Empreinte Humanis - 2020 6 Source : Observatoire du stress au travail - Stimulus - 2017 7 Source : Baromètre 2017 de la qualité de vie au bureau - L’Observatoire Actineo - 2017

3, 4 Source : Baromètre santé et qualité de vie au travail : 11e édition - IFOP pour Malakoff Médéric Humanis - 2019

8, 9, 10 Source : The Impact of the ‹Open’ Workspace on Human Collaboration - Ethan Bernstein and Stephen Turban - 2018

A2 - Une organisation du travail en perpétuel mouvement

Les actifs doivent également faire face à une organisation du travail qui n’a cessé d’évoluer au cours des 30 dernières années. Une évolution dont l’open space est le symbole. En effet, ce mode d’organi-sation représente près de 20 % des espaces de travail de nos jours 7 . Le plus imposant – installé au siège de Facebook – fait d’ailleurs plus de 40 000 m2. Conçu à l’origine pour le bien-être des salariés et pour prôner une nouvelle vision du travail, plus transversale et collaborative – mais également par souci économique, dans l’optique de diminuer le coût au mètre carré -, l’openspace a progressive-ment révélé ses limites et ses écueils, en particulier liés au bruit et à la diminution des échanges physiques.

L’open space : un espace ouvert, où les gens s’isolent

d’interactions en face-à-face en moins au sein d’un openspace* 8

d’échanges par email* 10

* Par rapport à un bureau fermé.

d’échanges physiques entre collègues par jour* 9

72 %

56 %

4h06

Une relation au travail souvent perçue comme éprouvante

des salariés estiment que leur travail est physiquementfatiguant (+ 5 points par rapport à 2018) 3

des salariés se disent en détresse psychologique 5(contre 24 % de salariés en hyperstress en 2017) 6

des salariés ont le sentiment d’être épuisés par leur travail(+ 4 points par rapport à 2018) 4

53 %

54 %

44 %

PARTIE I

6

Au-delà de l’open space, les entreprises adoptent progressivement de nouveaux modes de travail. Transformation digitale, développement du freelancing, prise en compte du bien-être au travail… autant de facteurs qui ont participé à l’émergence des tiers-lieux, alternatives à l’open space et au bureau traditionnel. Des lieux aux nombreux visages et qui, désormais, sont utilisés régulièrement par 9 salariés sur 10 12 .

Le télétravail – qui s’est généralisé durant la crise sanitaire – illustre une autre facette des évolu-tions de l’organisation du travail. Alors qu’un tiers des salariés a travaillé à distance durant le confi-nement 13 (contre 7 % l’ayant déjà pratiqué auparavant 14), cette situation apporte son lot de bénéfices (limitation des temps de trajet, plus grande autonomie, etc.)… mais aussi d’inconvénients (environ-nement inadapté au travail, fatigue accrue, baisse de la motivation, etc.. 15 16) , qu’il ne convient pas de sous-estimer, dans la mesure où le télétravail gagne à se démocratiser. Des maux qu’il ne convient pas de sous-estimer, dans la mesure où le télétravail gagne à se démo-cratiser.

11 Source : Le grand entretien : « Les salariés ne se veulent pas sans bureau fixe » - Travail & Sécurité - 201912 Source : Quelle vie au bureau en 2015 ? - CSA pour l’Observatoire Actineo - 201513 Source : Sondage OpinionWay Square Management pour Les Echos et Radio Classique - Les Echos - 202014 Source : Confinement : bilan positif pour le télétravail - Franceinfo - 202015 Source : Télétravail en confinement : les premiers chiffres clés de notre questionnaire - Anact - 202016 Source : Impact de la crise sanitaire sur la santé psychologique des salariés - OpinionWay pour Empreinte Humaine - 2020

Les espaces ouverts créent comme une in-jonction à communiquer, mais cela ne fonc-tionne pas. Lorsque vous allez voir un collègue dans son bureau, vous en faites la démarche volontaire. Les rapports sont différents lors-

qu’il est face à vous toute la journée.

Laurent Assouly, ethnologue chez Howe 11

« «

PARTIE I

7

Une situation qui a aussi un impact sur la santé des entreprises dans la mesure où la qualité de vie au travail et l’engagement des actifs ont des conséquences économiques non négligeables.Plusieurs chiffres l’illustrent d’ailleurs parfaitement : - le taux d’absentéisme moyen en France est de 5,1 % (+ 8 % entre 2017 et 2018) ; - cela représente 18,6 jours d’absence par salarié et par an 22 (+1,4 jour entre 2017 et 2018) ; - le désengagement coûterait 14 580 € par an et par salarié aux entreprises 23 (+ 1 240 € par rapport à 2018) 24 .

A4 - Les Français et le travail : je t’aime, moi non plus

En raison de toutes ces évolutions notables, la relation des Français vis-à-vis du travail n’a jamais été aussi paradoxale. Entre déclarations et réalité, un fossé semble progressivement se creuser, au détriment de la santé et de l’engagement des salariés.

20 Source : La maladie chronique à l’épreuve de l’entreprise : une réalité et un enjeu pour demain - Patricia Courtial - 201721 Source : Les maladies chroniques - Michel Chassang et Anne Gautier - 201922 Source : 11ème Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement - Ayming pour AG2R La Mondiale - 201823 Source : Indice de Bien-Être au Travail (IBET) – Étude sectorielle 2019 - Mozart Consulting pour le Groupe Apicil - 201934 Source : Indice de Bien-Être au Travail (IBET) - Regards d’experts 2018 - Mozart Consulting pour le Groupe Apicil - 2018

18, 19 Source : Comprendre les troubles musculo-squelettiques - Ameli - 201917 Source La Qualité de vie au travail : de la santé des collaborateurs à la santé des entreprises - Gymlib - 2018

La santé des salariés,une problématique de taille pour les entreprises

les maladies professionnellesont été multipliées par 5 en l’espace de 5 ans 17

le nombre de salariés atteints d’une maladie chronique évolutive enFrance 20 (+ 20 % d’admissions pour ALD entre 2015 et 2020 pourcertaines pathologies) 21

des maladies professionnelles ayant causéun arrêt de travail ou une indemnisation sont dues à des TMS 18 (+ 60 % de TMS depuis 2003) 19

x 5

87 %

1 sur 4

A3 - Le travail, aussi une affaire de santé et d’économie

Les diverses évolutions des conditions de travail des actifs ne sont pas sans conséquence sur leur santé. Ces conséquences sont en premier lieu d’ordre psychologique : perte de sens, conflits avec la hiérarchie ou les collègues, désengagement progressif, stress ou encore dépression. Mais l’impact de l’organisation du travail est également physique, dans la mesure où les troubles musculo-sque-lettiques (TMS), les problèmes cardio-vasculaires, les maladies chroniques ainsi que les troubles visuels et auditifs ne cessent de progresser chez les actifs.

PARTIE I

8

Des salariés (en apparence) heureux…

… mais dont la relation au travail est éprouvante

les maladies professionnelles ont été multipliées par 5 en l’espace de 5 ans 25

les salariés attribuent la note de 6,6 sur 10 à leur qualité de vie au travail 26

déclarent « aimer » leur entreprise 27

des salariés estiment qu’il y a une bonne entente là où ils travaillent 28

sont fiers de travailler dans leur entreprise 29

sont contents de venir travailler le matin 30

estiment qu’ils ne pourraient pas être heureux sans travail 31

des salariés ne se sentent pas reconnus par leur hiérarchie 32

des salariés éprouvent des difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle 33

pensent parfois que leur travail manque de sens 34

ressentent le besoin de s’arrêter alors qu’ils ne sont pas malades 35

des salariés s’estiment véritablement engagés dans leur travail 36

considèrent que leur travail nuit à leur santé, voire même les délabre 37

disent ressentir souvent des douleurs physiques à cause du travail 38

dorment mal à cause de leur travail 39

affirment que leur charge de travail est excessive 40

87 %6/10

3 actifs sur 481 %74 %71 %38 %

42 %36 %42 %32 %

6 %35 %44 %34 %51 %

Source : Baromètre santé et qualité de vie au travail : 11e édition - IFOP pour Malakoff Médéric Humanis - 2019

Source : Parlons travail - CFDT - 2017

26, 28, 29,30, 32, 33

27, 31, 37,38, 39, 40

25, 34, 35 Source : Panorama des actifs français travaillant dans un bureau - L’Observatoire Actineo - 201936 Source : State of the Global Workplace - Gallup - 2017

PARTIE I

9

B1 - La QVT, cette notion aux nombreux visages

Aussi indispensable soit-elle, la qualité de vie au travail est confrontée à un écueil principal : elle ne dispose pas de définition officielle, que ce soit d’un point de vue légal, normatif ou scientifique.Si bien que son application peut prendre de nombreuses formes qui, parfois, sont malheureusement contre-productives.

Qualité de vie et QVT, les deux font la paire

La plupart des visions actuelles de la QVT découlent directement d’une réflexion de l’OMS (Organisa-tion Mondiale de la Santé), définissant la qualité de vie comme étant « la perception qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes ».

Une définition qui ne s’arrête pas à la santé physique et psychologique de l’individu. En effet, elle met également en lumière la qualité de ses relations sociales, son niveau d’autonomie, sa relation avec son environnement ainsi que ses croyances personnelles.De quoi tirer deux enseignements majeurs sur la qualité de vie globale : - sa perception n’est pas uniquement liée au niveau de vie ; - son interprétation est propre à chacun et liée aux attentes personnelles.

La QVT au service du « mieux travailler »

En l’absence d’une description normée et officielle, les différents acteurs de la QVT se sont appuyés sur la définition de l’OMS pour donner vie, chacun, à leur propre vision de la qualité de vie au travail. Faisant tantôt la connexion avec le bien-être au travail, parfois avec l’accomplissement personnel, elle s’articule toujours autour d’un même objectif : permettre aux actifs de mieux travailler, non pas en matière de performance, mais bien en termes de ressenti propre à chacun.

Pour notre part, nous retiendrons la définition donnée par l’accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013, définissant la qualité de vie au travail comme étant « un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valori-sation du travail effectué »41 .

B - À chacun sa vision de la qualité de vie au travail

C’est dans ce contexte – où la relation au travail se complexifie – que la qualité de vie au travail (QVT) a fait son apparition. Une notion rapidement devenue centrale dans le monde de l’entreprise, notam-ment pour préserver la santé et le bien-être des travailleurs. Et bien que ses interprétations et ses usages diffèrent, son objectif premier reste toujours le même : favoriser le « mieux travailler ».

41 Source : Accord du 26 septembre 2002 relatif à la santé et à la sécurité au travail : Article 6 - Définition de la qualité de vie au travail - 2017

PARTIE I

10

Pour l’ANACT, bien-être et performance prédominent

Pour l’Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), un éta-blissement public placé sous la tutelle du Ministère du Travail, la QVT vise à associer bien-être des salariés et performance de l’entreprise, et ce, en plaçant le travail au cœur du processus d’amélioration et en impliquant tous les acteurs de la société.

Pour cela, la qualité de vie au travail doit être perçue à travers 5 dimensions42 :

- les conditions de travail ; - les relations au sein de l’entreprise ; - les possibilités de réalisation ; - l’égalité professionnelle ; - et la conciliation de la vie privée et professionnelle.

Une vision plus sociale pour les partenaires sociaux

Représentés à l’échelle européenne par l’European Trade Union Institute (ETUI), les syndicats et partenaires sociaux prônent, quant à eux, une vision plus « sociale » de la QVT.

Ici, c’est avant tout le bien-être des salariés qui est important, comme l’illustrent les 6 facteurs ayant permis la création d’un indice sur la qualité de vie au travail (Euro-pean Job Quality index)43 :

- les salaires ; - les formes d’emploi et la sécurité de l’emploi ; - l’équilibre vie professionnelle et vie privée ; - les conditions de travail ; - les compétences et le développement de carrière ; - et la protection des intérêts collectifs.

42 Source : Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 : Qualité de vie au travail - Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social - 2013 43 Source : ‘Bad jobs’ recovery? European Job Quality Index 2005-2015 – ETUI - 2017

PARTIE I

PARTIE I

11

Une dimension comportementale à ne pas oublier

Aujourd’hui, le rapport au travail n’est plus le même : les personnes travaillent désormais pour vivre, et non plus l’inverse, comme le partagent d’ailleurs 3 actifs sur 4 45 . Cette situation modifie le rapport psychologique et comportemental que les individus entretiennent avec leur travail.Raison pour laquelle l’engagement du salarié peut, lui aussi, être considéré comme un indice de la qualité de vie au travail, à savoir « l’état psychologique qui caractérise l’individu dans son rapport à l’entreprise et au travail » comme défini par le modèle de Meyer et Allen 46 . Une facette supplémen-taire de la QVT qui – bien qu’essentielle - complique encore un peu plus sa mesure et entretient une certaine confusion sur le sujet.

RSE et QVT : le nouveau duo indissociable

Santé, bien-être, accomplissement, efficacité, engagement… les dimensions de la qualité de vie au travail sont, comme nous l’avons vu, aussi nombreuses que variées.Mais, quels que soient les indicateurs pris en compte, la QVT semble devenir une facette incontour-nable de la vie d’entreprise, au point même d’être désormais une partie intégrante de la politique RSE (Responsabilité sociétale des entreprises).

Le « gagnant-gagnant » comme objectif ?

Au-delà de ces différentes interprétations, la QVT vise - pour ses acteurs - à définir une nouvelle norme socio-économique. Tout l’enjeu d’une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail consiste en effet à replacer l’homme au centre de l’équation, et ce, en partant d’un postulat simple : un salarié « heureux » et satisfait de son travail est un salarié qui travaille mieux.

L’objectif de la QVT est donc de réconcilier deux visions, afin de créer à la fois de la valeur pour l’en-treprise et pour le salarié. C’est cette approche, à la fois sociale et économique, qui doit permettre de mettre en place un nouveau référentiel travail, reposant sur le principe du gagnant-gagnant.

44 Source : MagRH : Et si QVT signifiait... Que Voulez-vous Transformer ? - 201945 Source : Parlons travail - CFDT - 201746 Source : La qualité de vie au travail: un levier de compétitivité. Refonder les organisations du travail - Emilie Bourdu et al. - 2016

Victor Waknine, Mozart Consulting44

Deux vouloirs s’opposent donc dans l’organisation du travail. Un premier vouloir, celui des dirigeants qui ont une sorte d’obsession temporelle sur la performance continue du résultat financier. Et le vouloir des salariés, celui du maintien du sens que le travail procure, en complément du revenu

financier du contrat d’emploi.

« «

PARTIE I

12

Il faut dire que la RSE et la qualité de vie au travail se recoupent sur de nombreux thèmes. Au-delà des préoccupations éthiques et environnementales, le rôle de l’entreprise est d’œuvrer au bien-être global de ses collaborateurs.Cela passe principalement par l’amélioration des conditions de travail et la faculté donnée aux sa-lariés de s’exprimer et d’agir sur ces mêmes conditions. Une démarche qui aura des conséquences sur la motivation, l’autonomie et les responsabilités du travailleur et, in fine, sur l’évaluation qu’il a de sa propre qualité de vie au travail.

Des applications pour le moins hétéroclites

Preuve de l’importance grandissante de la qualité de vie au travail, de nombreuses initiatives fleu-rissent en la matière. Mais la définition de la QVT étant tellement large, ses applications peuvent prendre des visages pour le moins divers. - Les actions « feel good » : les politiques de « feel good management » donnent lieu à des actions inédites au sein de l’entreprise, comme la tenue de défis sportifs intra-entreprises, l’organi-sation d’ateliers de gestion du stress ou un accompagnement nutritionnel par exemple. - Des services pour les occupants : dans l’optique d’améliorer la QVT, les entreprises n’hé-sitent plus à créer de nouveaux lieux de vie et services pour leurs salariés, comme des salles de sport, des crèches et des conciergeries d’entreprise ou encore des espaces loisirs. - L’amélioration de l’environnement de travail : les conditions « physiques » du travail ayant un impact sur le bien-être des salariés – et plus globalement sur la QVT -, les entreprises n’hésitent plus à optimiser leurs aménagements et les qualités environnementales des espaces de travail (ré-duction du bruit, amélioration de la qualité de l’air, optimisation de l’éclairage, etc.). - Une refonte de l’organisation : l’essor du télétravail et des tiers-lieux participe également à une volonté de répondre aux nouvelles attentes en matière d’organisation du travail et de flexibilité, celle-ci reflétant les tendances managériales et sociétales actuelles. - La labélisation des conditions travail :désormais, les entreprises engagées dans une poli-tique de QVT ont aussi le désir d’évaluer la qualité des actions réalisées et de les mettre en avant. Si bien que de nombreux labels et autres certifications du bien-être et de la santé au travail ont fait leur apparition ces dernières années, à l’image de Great Place to Work, Well ou encore IBET.

47 Source : Quatrième vague de l’observatoire « Les salariés et l’entreprise responsable » : La RSE est-elle un driver de la transformation des entreprises ? - Occurrence pour Des Enjeux et des Hommes et Ekodev - 2020

48, 49 Source : L’Observatoire des Démarches RSE en France - AFNOR et BVA - 2019

Quand la RSE donne vie à la QVT

des salariés considèrent que le principal bénéfice de la RSEest de donner plus de sens au travail 47

le nombre d’entreprises dont la démarche RSEconcerne notamment l’amélioration des conditions de travail 48

des entreprises constatent qu’une démarche RSE renforcel’engagement des collaborateurs 49

45 %

80 %

2 sur 3

PARTIE I

PARTIE I

13

Pour donner vie à ces différentes actions, de nouveaux métiers dédiés au bien-être au travail sont apparus : CHO (Chief Happiness Officer), Feel Good Manager, Responsable du Bonheur ou encore Happyculteur.Leur rôle ? Remettre l’humain au centre des préoccupations et dépoussiérer les pratiques RH.Toutefois, leur mission ne semble pouvoir être efficace qu’à condition de dresser un plan d’action global car, dans le cas contraire, leurs initiatives pourront parfois être perçues comme de simples artifices pour redorer l’image de l’entreprise.Un écueil d’autant plus important que les entreprises ne disposent pas toujours des outils et des méthodes nécessaires pour évaluer les attentes des différentes parties prenantes, pourtant indis-pensables pour mettre en œuvre des changements.

B2 - La qualité de vie au travail, un ressenti propre à chacun

Toutes les générations n’entretiennent pas le même rapport au travail. Si l’on devait schématiser les envies de chacun, on remarquerait que la génération X ambitionne une meilleure séparation vie privée-vie professionnelle, les millennials veulent donner du sens au travail, tandis que la génération Z souhaite être libre.Une diversité d’attentes qui ne simplifie pas la mise en place d’une politique de QVT.

Les millennials, cible prioritaire du bien-être au travail

Les millennials – à savoir les personnes nées approximativement entre 1980 et 2000 – représente-ront, à l’échelle de la planète, 75 % de la population active d’ici 2025 50 .Leur importance grandissante n’a d’ailleurs rien d’étranger au développement de la QVT en entre-prise. Contrairement à leurs prédécesseurs, la sécurité de l’emploi et le salaire ne sont plus des critères suffisants pour choisir une entreprise. Alors qu’ils sont 95 % à vouloir donner du sens à leur travail 51, leur objectif premier est désormais de s’épanouir dans leur emploi, quitte à se montrer infidèles pour y parvenir.

50 Source : Comment les millennials dessinent l’entreprise de demain - Forbes - 201851 Source : Les millennials et leur vision de l’entreprise - Kantar Futures et American Express – 201752 Source : Live, work, play. Millennials : myths and realities - Ipsos pour CBRE - 2016

53, 54 Source : Les millennials et le travail : l’entreprise au défi – Cegos - 2017

La QVT, une priorité pour les millennials

des millennials sont prêts à faire des concessionspour bénéficier d’un meilleur environnement professionnel52

le nombre de 20-30 ans prêts à changer d’emploi si unemeilleure opportunité se présente

des millennials souhaitent que leur entrepriseles aident à s’épanouir et à développer leurs connaissances53

72 %

56 %

1 sur 2

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Plus exigeants sur leurs conditions de travail, les millennials ont fait de la QVT leur nouveau cheval de bataille. Conséquences ? Les entreprises ont compris qu’il était nécessaire de prendre en compte leurs attentes afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs d’entre eux. Et, pour cela, les leviers évoqués précédemment s’y prêtent parfaitement : développement du travail collaboratif, mise en place d’un « feel good management », amélioration de l’environnement de travail, etc.

Des attentes inégales entre générations

Nous aurions tort de penser que les personnes ayant précédé les millennials – à savoir la génération X - sont en totale contradiction avec ces derniers. Pour preuve, les plus de 40 ans veulent également que leur travail ait du sens et considèrent la rémunération comme le principal critère d’attractivité d’un poste (93 % des millennials partagent ce sentiment56 ).Mais à la différence des 20-30 ans, ils ne semblent pas prêts à faire des sacrifices pour y parvenir, tout particulièrement en ce qui concerne leur salaire et la séparation vie privée-vie professionnelle. De plus, ils ne se retrouvent pas forcément dans tous les « à-côtés » pensés pour satisfaire les millennials (salle de jeux, cours de yoga, flex office, etc.) et paraissent vouloir des améliorations plus concrètes (prise en compte de la santé, revalorisation salariale, non empiétement du travail sur la vie privée, etc.).

Et qu’en est-il pour la génération Z, les successeurs des millennials ?Nés à la fin des années 1990, ces jeunes travailleurs aspirent à encore plus de liberté et d’indépen-dance que leurs aînés. En tête de leurs préoccupations : la qualité de vie au travail, de l’innovation au quotidien et un projet plutôt qu’un poste. Alors que les millennials attendent à la fois du sens et une stabilité financière,La génération Z semble accorder moins d’importance à la rémunération : 61 % considèrent la QVT plus importante que le salaire 57 . Un élément important à prendre en compte à l’avenir, d’autant plus qu’ils accordent également davantage d’importance aux deux autres facettes de la RSE : l’éthique et l’environnement.

55 Source : MagRH : Et si QVT signifiait... Que Voulez-vous Transformer ? - 201956 Source : Les millennials et le travail : l’entreprise au défi – Cegos - 201757 Source : Génération Y & Z, bien les connaître pour bien les recruter - Yatedo - 2017

PARTIE I

Les milléniaux choisissent leur emploi selon leurs valeurs plutôt qu’en fonction du salaire ou autres avantages. Ils exigent un travail où ils s’épanouissent et, contrairement à leurs aînés, ont très peu de réticences à changer

d’emploi.

Yves-C. GAGNON, Professeurà l’Université du Québec55

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PARTIE I

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C - La qualité de vie au travail, une question de « taille » ?

Au-delà des différences générationnelles, les entreprises ne semblent pas toutes à égalité sur la question de la qualité de vie au travail. Alors que beaucoup de dirigeants considèrent encore – à tort – que la QVT est réservée aux entreprises innovantes et aux grands groupes, un décalage s’opère selon que vous soyez salarié ici ou là.

C1 - Des start-ups aux GAFAM

La qualité de vie au travail semble véritablement avoir fait son apparition avec l’émergence des pre-mières start-ups numériques, suivies ensuite par les fameux GAFAM (Google, Apple, Facebook, Ama-zon et Microsoft). Si bien que l’on a tendance à penser que cette génération d’entrepreneurs inno-vants est à l’origine de la QVT.En réalité, cela relève davantage d’une conséquence que d’une intention première, dans la mesure où ce sont le contenu du travail et les conditions matérielles offertes par les premières start-ups qui ont permis, indirectement, de fonder les prémices de la QVT.

Par la suite, les start-ups ont compris l’importance que revêtait la qualité de vie au travail et ont ainsi « breveté » la démarche, que ce soit pour attirer des talents, les stimuler ou les impliquer au projet d’entreprise. Elles ont ainsi été les premières à rendre le travail plus flexible, à faire adhérer leurs collaborateurs à une philosophie forte ou encore à les amener à s’engager à 100 %.Une stratégie rapidement reprise par les GAFAM, pouvant parfois mener à des excès en termes d’engagement au travail, en contradiction même avec la notion de QVT, à l’image du mot d’ordre « 9 to 5 is for the weak 59 »59 apparu au sein de la Silicon Valley.

58 Source : MagRH : Et si QVT signifiait... Que Voulez-vous Transformer ? - 201959 Source : (Travailler) de 9h à 17h, c’est pour les faibles.

La plupart (des start-ups, ndlr) réussissent à améliorer structurellement la perception de la qualité de vie au travail des collaborateurs parce qu’elles n’ont pas d’autres choix que stimuler le potentiel de chaque salarié, en

l’associant au projet et en le considérantavec respect.

Marie-Pierre Fleury, Canden People58

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L’INTERVIEW QVT DE SANDRA DA LUZ

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Responsable du développement Interne chez Esprits Collaboratifs

Pouvez-vous nous présenter Esprits Collaboratifs ?Créée fin 2014, Esprits Collaboratifs est une jeune entreprise innovante de conseil et d’édition de logiciel, spécialisée dans le développement de la veille collaborative. Notre offre est bi-face et répond aux préoccupations des métiers de la veille, de l’Intelligence Économique et - plus largement - des projets de transformation numérique. La start-up se compose aujourd’hui de 14 personnes aux profils très variés et qui sont répartis en quatre équipes : technique, conseil, développement interne et développement externe.

Côté conseil, nous accompagnons nos clients dans le dévelop-pement de pratiques de veille collaborative. L’objectif est de permettre aux métiers de pouvoir collecter, enrichir et exploiter de l’information à plusieurs. Pour cela, nous nous appuyons sur notre logiciel : Curebot. Il s’agit d’une plateforme de veille colla-borative qui permet de mieux gérer l’information, de mettre en commun les connaissances et de faciliter la coopération entre les différents métiers de l’entreprise.

Qu’est-ce que la qualité de vie au travail selon vous ?Nous utilisons peu ce terme, mais nous essayons malgré tout d’être juste et d’avoir un raisonnement spontané en faisant preuve de pragmatisme et de bon sens. Pour nous, la QVT doit avoir un objectif : faire en sorte que tous les acteurs de l’entreprise se sentent bien, mais aussi qu’ils s’épanouissent professionnellement et personnellement. Que chacun se sente respecté, accompagné et dispose de la liberté d’évoluer dans son travail, tout en contribuant à sa trajectoire.

Lorsqu’on parle d’acteurs de l’entreprise, nous incluons aussi les prestataires, les clients et les partenaires. Ce que nous pro-posons à nos collaborateurs en interne, nous le proposons éga-lement à nos clients et partenaires. L’enjeu est de réussir à ar-ticuler les besoins et les attentes des collaborateurs avec ceux de l’entreprise. Pour cela, notre action porte sur cinq domaines, que l’on peut considérer comme les cinq composantes de la QVT chez Esprits Collaboratifs : notre environnement (cadre de travail et matériel), nos modes de fonctionnement, notre cadre RH, la culture de l’entreprise et les relations au travail.

Accordez-vous de l’importance à la QVT de voscollaborateurs ? Pourquoi ?Bien sûr et pour plusieurs raisons d’ailleurs. Nous sommes tous d’abord convaincus que, ce qui fait l’entreprise, ce sont les gens qui la composent. Si nous ne prenons pas soin d’eux, nous négligeons l’entreprise elle-même. Nous ne sommes pas des machines, mais des individus avec des besoins, des attentes et des fonctionnements différents. Nous faisons en sorte que les besoins soient entendus, que des repères de travail soient don-nés et nous tâchons de mettre en place des actions qui amé-liorent les choses de manière durable.

Nous estimons aussi que c’est un devoir de l’entreprise. Lors-qu’une personne nous fait confiance et s’investit avec nous, nous avons le devoir - en contrepartie - de lui offrir un cadre dans lequel elle ait envie de rester. Pour cela, nous tirons les enseignements de nos choix pour grandir, et ce, en respectant les promesses qui sont faites aux équipes et aux salariés. Enfin, nous nous devons d’être cohérents avec les valeurs et la phi-losophie de travail que nous proposons à nos clients : dès lors que nos collaborateurs en bénéficient, ils sont plus à même de les transmettre à ceux qu’ils accompagnent.

Améliorer la QVT et le confort de vos collaborateurs :c’est une stratégie réfléchie ou une démarche spontanée ?C’est une démarche qui émane d’une volonté spontanée. Tou-tefois, c’est aussi une ambition qui se construit dans le temps et qui doit donc être pensée. Diane et Julien, les co-fondateurs, ont eu des expériences dans le passé qui les ont fortement influencés. Lorsqu’ils ont créé Esprits Collaboratifs, l’une des premières intentions était de proposer un cadre de travail qui soit sain, à la fois pour eux, pour les personnes qui les suivent et pour leurs clients. La volonté de contribuer à une vision dif-férente du travail est donc l’une des raisons principales de la création de l’entreprise, d’où son nom explicite « Esprits Col-laboratifs ».Ensuite, c’est une démarche qui est réfléchie. Au-jourd’hui, nous savons que nous aspirons à un équilibre de vie reposant sur des critères différents des autres générations. Il est donc important de les considérer afin de connaitre ceux sur lesquels nous pouvons agir et ceux sur lesquels il faudra faire des compromis. Mais il ne suffit pas de dire que l’on pro-pose un bon cadre de travail pour que cela soit le cas. Nous menons une réflexion autour de l’expérience du collabo-rateur pour structurer des parcours de recrutement, d’accueil, d’intégration et d’évolution. En étudiant ce parcours-là, on peut commencer à planifier et mettre en place des actions qui vont dans le sens de nos valeurs.Réfléchie également car nous ne pouvons pas faire n’importe quoi. Nous restons une entreprise et nous devons donc respec-ter le cadre légal du droit du travail, tout en tenant compte de la dimension financière. Il nous faut donc prioriser puisque nous ne pouvons pas mettre en place et déployer l’intégralité des so-lutions en même temps.

« Lorsqu’une personne nous fait confiance et s’investit avec nous, nous avons le devoir - en contrepartie - de lui offrir un cadre dans lequel elle ait envie de rester »

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Selon moi, la QVT ne se traduit pas uniquement par des actions. C’est un élément qui doit déjà être incarné dans le quotidien de l’entreprise. Par exemple, cela passe par ce que les dirigeants transmettent aux collaborateurs, ce que les collaborateurs se transmettent entre eux et par le recrutement de personnes qui partagent ces valeurs. Nous agissons d’ailleurs sur plusieurs volets.

1. Les locaux Dès notre création, la qualité des locaux et de l’agencement a été un sujet majeur. Le bâtiment respecte les normes environ-nementales, les locaux sont baignés de lumière naturelle, ac-cessibles en transport en commun, proches de la nature et vé-gétalisés. Nous avons également veillé à utiliser des matières brutes pour le mobilier, en privilégiant des composants en bois et en métal.

L’aménagement cherche à correspondre à la diversité des mo-ments rencontrés durant une journée de travail : travailler en groupe, se réunir, s’isoler, se détendre, travailler seul. Entre les différentes salles et l’open space, chacun a le choix. Nos lo-caux évoluent ainsi en fonction des besoins et de nos nouvelles contraintes. Nous avons aussi souhaité proposer du matériel informatique, des outils et des logiciels de qualité à nos colla-borateurs. Tous ces aspects permettent à chacun d’être à l’aise et de bénéficier de conditions de travail saines.

2. Les modes de fonctionnement À mesure que l’entreprise grandit, des tensions et des zones de flou organisationnel peuvent émerger. C’est à ce moment-là qu’il faut revoir notre organisation - nos « règles du jeu » - et planifier des actions pour ajuster. C’est l’un de nos chantiers in-ternes actuels. Nous nous inspirons d’un mode de gouvernance d’entreprise spécifique, l’holacratie, afin de faciliter la prise de décision et de mieux répartir les domaines d’intervention de chacun.Nous avons mené un travail d’écoute auprès des collaborateurs pour identifier des pistes d’amélioration. Nous utilisons les ré-sultats pour redéfinir notre organisation et identifier certaines pratiques de travail à systématiser. Cela nous permet aussi de clarifier les moments de travail, en distinguant les types de réunion selon les besoins : s’organiser, décider, concevoir ou partager. Ces modes de fonctionnement sont en cours de for-malisation. Nous les testons aussi à l’occasion d’un projet pré-cis, dans l’optique de déterminer si cette méthode pourrait être étendue à d’autres activités de l’entreprise et lever certaines tensions. L’objectif est de faire en sorte que chacun connaisse bien son rôle dans l’entreprise, ses responsabilités et « son ter-rain de jeu ».

3. Le cadre RHNous mettons en place des actions pour améliorer le cadre de travail et le bien-être des collaborateurs. Nous essayons d’agir de façon équitable en fonction des besoins de chacun. Cela commence dès le recrutement avec la mise en place d’un processus non discriminant et d’un process d’intégration à l’ar-rivée du collaborateur. Ensuite, de nombreux moments formels et informels lui permettent d’intégrer les repères et de prendre appui sur ses pairs et sur son encadrement. Nous nous intéres-sons aussi à l’aménagement du temps de travail, à l’égalité des salaires et au développement des compétences, en favorisant la capitalisation entre collaborateurs et en proposant réguliè-rement des formations externes. Ce cadre permet finalement aux collaborateurs d’être acteurs de la qualité de vie au travail, celle-ci ne reposant donc plus uniquement sur les actions que nous mettons en place.

Pour résumer, je dirais que nous recherchons - dans nos ac-tions - un équilibre entre besoins, valeurs et finances..

« Selon moi, la QVT ne se traduit pas uniquement par des actions. C’est un élément qui doit déjà être incarné dans le quotidien de l’entreprise »

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C2 - Une prise de conscience récente pour les grandes entreprises

L’adoption d’une démarche QVT est, en revanche, beaucoup plus récente pour les grandes entre-prises, y compris pour celles du CAC 40.Bien qu’il existe désormais des exemples vertueux, comme nous le verrons par la suite, l’améliora-tion de la qualité de vie au travail semble encore circonscrite à quelques leviers.À titre d’exemple, la sécurité reste la priorité pour 84 % des entreprises de plus de 5 000 salariés 60, loin devant des notions telles que le bien-être, l’accomplissement personnel ou l’équilibre vieprivée-vie professionnelle.

Parmi les grandes entreprises, Decathlon est certainement un exemple à suivre en matière d’amé-lioration de la QVT. Élu, en 2017 et en 2018, première entreprise de France où il fait bon vivre et tra-vailler 61 , le géant du sport affiche des résultats qui font rêver : 84 % des salariés éprouvent du plaisir à se rendre au travail, 86 % recommandent fortement l’entreprise à leur entourage et 82 % estiment que l’innovation est encouragée 62.Le secret ? Une ambiance de travail plébiscitée, une rémunération à la hauteur (notamment grâce à l’épargne salariale), de nombreuses possibilités de formation et d’évolution ou encore une responsa-bilisation des salariés. Autant d’ingrédients d’une véritable qualité de vie au travail.

C3 - La QVT, un sujet encore annexe pour les PME

Confrontées à d’autres défis plus urgents, les PME (Petites et moyennes entreprises) semblent en-core majoritairement en retrait sur la question de la qualité de vie au travail. Les dirigeants ont en-core trop souvent tendance à penser que la QVT est réservée aux grands groupes ou aux start-ups, que sa mise en place coûte cher ou encore que cela relève plus de l’accessoire que d’un enjeu straté-gique. Elle est ainsi bien souvent reléguée au second plan, au profit de la performance et de l’intérêt économique immédiats. Si bien qu’un écart commence à se dessiner : les salariés sont 43 % à accor-der une grande importance à leur QVT, tandis que les dirigeants ne sont que 15 % à s’y intéresser 63.

60 Source : Baromètre santé et qualité de vie au travail : 11e édition - IFOP pour Malakoff Médéric Humanis - 201961 Source : Palmarès Best Workplaces France 2018 : Plus de 5 000 salariés - Great Place To Work - 201862 Source : Great Place to Work 2018 - Decathlon - 201863 Source : Dirigeant·es et QVT - OurCompany pour Medef - 201864 Source : Une «Introduction à la QVT» pour aider les TPE et PME à la placer au cœur de leur stratégie - Medef - 2018

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Pour les chefs d’entreprise, il apparaît par-fois compliqué de définir cette nouvelle philo-sophie, de ne pas se perdre dans l’ensemble des initiatives existantes et de faire le lien avec les démarches et obligations adjacentes (égalité, prévention des risques psychoso-ciaux, évaluation des risques professionnels,

etc.). Armelle Carminati, MEDEF 64

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La QVT, une solution aux difficultés des PME ?

des dirigeants de PME ont des difficultés pour recruter 66

ne parviennent pas à réduire l’absentéisme 68

affirment ne pas réussir à fidéliser les talents 67

70 %

64 %

60 %

Même sans formaliser la démarche, les dirigeants de PME œuvrent - à leur échelle - à la qualité de vie au travail de leurs employés. Ils sont d’ailleurs 56 % à estimer que leur entreprise est plus per-formante en matière d’équilibre vie privée-vie professionnelle que les grands groupes. L’ambiance de travail, la cohésion d’équipe ainsi que la reconnaissance des collaborateurs sont également des points où les petites entreprises semblent performer. En revanche, les patrons de PME avouent vo-lontiers avoir des efforts à faire en ce qui concerne la rémunération, les possibilités d’évolution et la prise en compte de la santé des salariés. La prise de conscience collective ne saurait cependant tarder, dans la mesure où la QVT peut être un levier décisif pour leur permettre d’affronter leurs principaux défis (voir encadré) 65 .

65, 66, 67, 68 Source : La qualité de vie au travail dans les PME - TNS Sofres pour Sodexo - 2015

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Indissociable de la qualité du travail, la QVT ne doit pourtant pas être considérée comme un simple « outil ». En réalité, elle exige une approche à la fois personnalisée à chaque entreprise et englobant toutes les facettes du travail. C’est à cette condition que ses bénéfices – tant sur la santé des travail-leurs que sur la performance de l’entreprise – peuvent être appréciés de façon durable et tangible.

A - Une approche globale basée sur l’expérimentation

Loin d’être une simple tendance, la QVT s’inscrit dans une démarche globale permettant de répondre aux différents enjeux du travail. Il faut toutefois garder à l’esprit qu’il ne s’agit pas d’un outil unique que l’on peut utiliser indifféremment d’une entreprise à l’autre. L’amélioration de la qualité de vie au travail doit en effet s’adapter aux problématiques en présence et repose, par conséquent, sur l’expé-rimentation et sur une optimisation continue et durable.

A1 - Un prisme unique pour apprécier les conditions de travail dans leur ensemble

Pour l’entreprise, il existe un risque principal : aborder la qualité de vie au travail comme une thé-matique ou un levier indépendant, venant s’ajouter au « millefeuille » de sujets déjà traités (égalité professionnelle, non discrimination, reconnaissance du travail, formation, etc.). En réalité, la QVT doit être considérée comme une démarche globale, servant à orienter toute la politique de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs fixés.

En effet, une démarche QVT doit permettre d’apprécier, sous un nouveau prisme, l’ensemble des thématiques liées au monde du travail. Il ne s’agit plus de traiter chaque sujet de façon indépen-dante - comme la prévention des risques professionnels, l’absentéisme, le management ou le besoin de reconnaissance des salariés par exemple -, mais bien de définir un cadre d’action global réunis-sant ces différentes thématiques. Pour les décideurs, elle offre ainsi une vision large et inclusive des moyens à mettre en œuvre pour piloter l’entreprise de façon plus cohérente et efficiente, et ce, en tenant compte du travail de chaque collaborateur.

A2 - Une réponse aux divers enjeux du travail

Grâce à sa vision globale - en opposition aux approches en silo - une telle démarche ambitionne de regrouper toutes les stratégies et les actions à mettre en place pour l’entreprise. Toutefois, l’objectif final n’est pas d’améliorer la QVT pour améliorer la QVT, mais bien d’intervenir sur les trois princi-paux enjeux du travail.

- Un enjeu professionnel : la mise en place d’une démarche QVT peut selon les besoins de chaque entreprise - répondre à différents objectifs directement liés aux attentes des équipes. Il pourra être question de redonner du sens au travail, d’accorder davantage d’autonomie, de favoriser les évolutions professionnelles, de renouer le dialogue social ou encore d’encourager un travail plus collaboratif.

UN PROJET D’ENTREPRISE COLLABORATIF,DES BÉNÉFICES PLURIELS ET TANGIBLES

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- Un enjeu sociétal : l’amélioration de la qualité de vie au travail est également une réponse aux évolutions et attentes de la société. La démarche pourra notamment permettre d’assurer un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, de renforcer le pouvoir d’achat ou encore de donner la possibilité aux salariés de s’accomplir.

-Un enjeu de performance : in fine, la QVT vise à améliorer la performance globale de l’en-treprise. Elle peut permettre d’optimiser l’offre proposée aux clients, de favoriser l’innovation, d’aug-menter la productivité, d’encourager les évolutions ou encore de réduire les coûts.

B - La QVT, une démarche aux bénéfices pluriels

Pour l’employeur, la mise en place d’une démarche QVT assure des bénéfices à la fois pluriels et mesurables. Car elle œuvre en premier lieu pour la santé et le bien-être des équipes, elle promet des effets indirects sur d’autres facettes du travail, allant de l’engagement des salariés à la santé économique de l’entreprise.

A3 - Une expérimentation nécessaire

Quels que soient les objectifs de l’entreprise, il faut garder un élément en tête : il n’existe pas une « solution » absolue pour améliorer la QVT, permettant ainsi de répondre aux différents enjeux en présence. Chaque démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail doit être unique et indi-vidualisée, dans le sens où elle porte sur des attentes, des organisations et des projets propres à chaque entreprise.

Conséquences ? La mise en place d’une démarche QVT amène l’entreprise à s’engager dans un pro-cessus d’expérimentations. Les actions déployées doivent ainsi être analysées de façon objective en permanence. Le danger étant de vouloir absolument que la solution mise en œuvre fonctionne, sans tenir compte de la réalité de la situation, il est important de savoir qu’il est possible de se tromper, d’ajuster les actions et de tendre progressivement vers l’objectif visé. Un travail qui, par conséquent, nécessite une capacité de remise en question.

B1 - Une question de santé et de bien-être

Le premier objectif visé par une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail est double: favoriser la santé des travailleurs et prévenir les risques professionnels.La QVT doit en effet permettre de réduire les contraintes physiques et psychologiques rencontrées par les salariés. Troubles musculo–squelettiques, troubles cardiaques, stress, dépression... autant de maux qu’il convient de prévenir en garantissant de meilleures conditions de travail. Un sujet d’au-tant plus urgent que les problèmes de santé constituent la principale cause d’absentéisme au sein de l’entreprise.

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B2 - Un levier d’engagement

Pour l’entreprise, la QVT est aussi un levier pour renforcer l’engagement des collaborateurs. L’enjeu en la matière est principalement de redonner du sens au travail, et ce, en cohérence avec les valeurs de chaque individu. Cela impose de repenser la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise, une nouvelle fois en accord avec la politique RSE mise en place.Mais l’amélioration de la qualité de vie au travail a un autre rôle, peut-être plus palpable celui-ci : valoriser les salariés et reconnaître leur implication, notamment en répondant à leurs attentes (évolution professionnelle, rémunération, adaptation du travail, etc.).

72 Source : Panorama des actifs français travaillant dans un bureau - L’Observatoire Actineo - 201973 Source : Baromètre santé et qualité de vie au travail : 11e édition - IFOP pour Malakoff Médéric Humanis - 201974 Source : 11ème Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement - Ayming-Kantar TNS pour AG2R La Mondiale - 2019

69, 70, 71 Source : 11ème Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement - Ayming-Kantar TNS pour AG2R La Mondiale - 2019

L’absentéisme, symbole des problèmes de santé en entreprise ?

les 4 principaux facteurs d’absence - à savoir l’état de santé, l’accident du travail,la maladie professionnelle et l’épuisement professionnel - sont directementou indirectement liés aux conditions de travail 69

des travailleurs estiment que l’entreprise ne met en œuvre aucune action pourrépondre à la problématique de l’absentéisme 71

des salariés souhaiteraient l’adaptation de leur poste de travail pour limiter lerisque d’absence 70

4 sur 4

23 %

44 %

Valoriser le travail pour mieux engager les collaborateurs

des salariés pensent parfois que leur travail manque de sens 72

les 2 deux principaux facteurs de désengagement des salariés sont le manquede reconnaissance et l’absence de développement professionnel 74

des travailleurs ne se sentent pas reconnus par leur hiérarchie 73

42 %

42 %

2 sur 2

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B3 - Une réponse aux évolutions organisationnelles

Pour l’entreprise, la mise en place d’une démarche QVT offre l’opportunité de tenir compte des condi-tions réelles de travail et des évolutions organisationnelles. Cela pourra notamment passer par une refonte de l’open space, cet espace pour lequel les salariés ont de plus en plus de griefs (bruit, besoin d’isolement, manque d’intimité, etc.). Mais cela peut aussi être l’occasion de développer de nouveaux lieux et modes de travail.

La transformation de l’espace de travail nécessite toutefois un vrai travail d’accompagnement.Pourquoi ? Tout simplement car les différents espaces présentent d’importantes disparités – comme l’illustrent les quelques exemples mis en avant dans l’encadré -, pouvant complexifier la transition. Passer de l’open space avec bureau attitré à des bureaux fermés en flex office par exemple (ou inver-sement) peut être mal perçu par les occupants. Ainsi, bien que l’intention première de l’entreprise soit louable, le résultat peut s’avérer contre-productif.

Un large éventail d’espaces et d’organisation du travail - Le flex office : bien qu’il s’agisse davantage d’une organisation que d’un lieu, il s’inscrit comme la principale alternative à l’open space traditionnel. Pour cela, il permet aux salariés de s’af-franchir d’un bureau attitré. Les employés ont en effet accès à différents espaces au sein de l’entre-prise, leur permettant de changer de poste de travail quand ils en ont envie et selon leurs besoins.

- L’espace de coworking : favorisant les échanges et les rencontres, il prend la forme d’un espace de travail collaboratif, mêlant des travailleurs de tous horizons et de toutes entreprises. Preuve de leur attrait, leur nombre a été multiplié par 10 en l’espace de 5 ans 76 .

- Le bureau mutualisé : à mi-chemin entre le bureau traditionnel et le coworking, cet espace prend généralement la forme d’un centre d’affaires, où les entreprises peuvent louer des bureaux flexibles pour répondre à des besoins ponctuels ou durables.

- L’incubateur : accueillant les start-ups, cet espace propose un accompagnement complet et des outils dédiés aux entrepreneurs innovants afin de favoriser leur croissance.

- Le retour au bureau fermé : l’innovation peut également passer par un retour au tradition-nel bureau fermé, pouvant éventuellement être partagé par plusieurs personnes dans l’optique de renforcer le travail d’équipe. Une tendance loin d’être anodine à l’heure où près de 6 salariés sur 10 souhaitent disposer d’un poste de travail dédié dans un bureau individuel fermé 77 .

75 Source : Le grand entretien : « Les salariés ne se veulent pas sans bureau fixe » - Travail & Sécurité - 201976 Source : La vérité surprenante sur le télétravail - Regus - 201877 Source : Panorama des actifs français travaillant dans un bureau - L’Observatoire Actineo - 2019

Laurent Assouly, ethnologue chez Howe 75

À l’heure où l’on entend beaucoup parler de stress au travail, de burn-out, il me semble plus que nécessaire d’engager la réflexion sur les différents types d’aménagement des bureaux, ce pour quoi ils peuvent être adaptés et les mesures à prendre pour accompagner

leur mise en place.

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B4 - Au service de la marque employeur

Dans un contexte de concurrence accrue sur le marché de l’emploi, de pénurie de candidats quali-fiés et d’augmentation du turnover, la grande majorité des entreprises sont confrontées à un même enjeu : réussir à recruter et à fidéliser les talents. Face à cette situation, la QVT s’impose comme une réponse adaptée, permettant à la fois de renforcer la marque employeur et l’attractivité de l’entreprise.

B5 - L’efficacité comme finalité

Prévenir les problèmes de santé, renforcer l’engagement, améliorer la marque employeur… autant de bénéfices qui ont des répercutions concrètes et mesurables sur l’efficacité de l’entreprise.Pourquoi ? Tout simplement car des salariés plus engagés, en meilleure santé et dont le travail a du sens sont des collaborateurs plus performants et impliqués au quotidien. En agissant sur l’en-semble des leviers mis à sa disposition, l’employeur pourra donc – à travers une démarche d’amé-lioration de la QVT – optimiser sa productivité à long terme et, par là même, la santé économique de son entreprise.

78 Source : La performance économique et sociale des start-up numériques en France - Baromètre 2018 - EY - 201879 Source : Ces critères qui attirent les candidats pour choisir leur futur boss - JobiJoba - 201780 Source : Les millennials au travail au-delà des idées reçues - CBRE - 2016

La QVT, un levier puissant d’attractivité

des employeurs déplorent des difficultés pour recruter, et ce, quel que soit leur secteur d’activité ou la taille de l’entreprise 78

des salariés seraient prêts à changer d’entreprise pour un meilleur environne-ment de travail 80

le nombre de candidats affirmant que la qualité de vie au travail est le premier critère de choix d’une entreprise 79

45 %

33 %

8 sur 10

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C - L’indispensable phase préparatoire et collaborative

Si l’amélioration de la QVT offre des avantages concrets et mesurables à l’entreprise, cette démarche nécessite rigueur et organisation pour en bénéficier.L’enjeu ? Mobiliser les parties prenantes, identifier les problématiques en présence et sélectionner les indicateurs adaptés.

C1 - Une démarche qui demande l’implication de chacun

Le préalable à toute démarche QVT est de mobiliser l’ensemble des parties prenantes. L’objectif est de tenir compte des attentes et revendications de chacun afin d’identifier les problématiques en présence et d’adopter des moyens pour y répondre.En la matière, on distingue principalement 4 « typologies » d’acteurs.

81 Source : How to promote wellbeing and tackle the causes of work-related stress - Mind - 201382 Source : Ten-year economic evaluation of an incentive-based worksite health promotion program - Larry Chapman et al. - 200283 Source : Happiness and Productivity - Andrew J. Oswald et al. - 201584 Source : Bien-être au travail. Une prise de conscience des enjeux de la santé dans le monde professionnel - Le Parisien - 2017

La qualité de vie au travail, au service de l’efficacité de l’entreprise

des salariés se sentent plus motivés lorsque leur employeur tient compte de leur bien-être physique et mental 81

de productivité parmi les travailleurs plus « heureux» 83

d’absentéisme au travail via la mise en œuvre d’une démarche QVT au sein de l’entreprise 82

60 %

-25 %

+25 %

Quand on sait que l’absentéisme coute 45 à 60 milliards d’euros par an à l’entreprise et que les troubles musculo-squelettiques génèrent chaque année 1 milliard d’euros de frais, on se dit que travailler sur le bien-être au travail

est loin d’être un luxe.

Bruno Duval, Harmonie Mutuelle 84

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- Les décideurs : la direction, la direction des ressources humaines, voire même les ac-tionnaires ont un rôle important dans le déploiement d’une démarche QVT. En effet, ils doivent être convaincus de l’intérêt des actions mises en œuvre, notamment dans l’optique de leur allouer les moyens humains, techniques et financiers nécessaires.

- Les experts : l’amélioration de la qualité de vie au travail ne peut se faire sans une analyse quantitative (taux d’absentéisme, turnover, etc.) et qualitative (perception de l’environnement de tra-vail, sentiment de reconnaissance, etc.). Des mesures qui nécessitent de faire appel à divers experts, dont des médecins du travail, des psychologues, des ergonomes, des architectes et des prestataires spécialisés dans l’analyse des qualités physiques de l’environnement de travail.

- Les managers : Happiness manager, CHO, directeur de l’environnement de travail, mana-gers... autant de responsables dont le rôle sera de promouvoir et d’encourager le déploiement d’une démarche QVT au sein de l’entreprise. À ce titre, leur mission et leur implication sont indispensables car ce sont eux qui sont en contact direct avec les travailleurs.

- Les salariés : si la volonté d’améliorer la QVT vient généralement « d’en haut », il n’en reste pas moins que les salariés sont les premiers concernés par une telle démarche. Il est donc primordial de les informer, de faire preuve de pédagogie et de réaliser des enquêtes de terrain pour comprendre leurs attentes. Les syndicats, les représentants du personnel ainsi que le CSE (Comité social et économique) doivent également être intégrés au processus afin de prouver que les amélio-rations vont bien dans le sens des travailleurs.

- Les conditions de travail : il convient de s’intéresser autant à l’organisation du travail qu’à son contenu, notamment en tenant compte de l’autonomie, du sens du travail ou encore de la qua-lité de gestion. Cela implique également d’accorder une importance toute particulière à la qualité physique de l’environnement de travail, que ce soit en ce qui concerne la température, l’acoustique, l’organisation de l’espace, la luminosité ou la qualité de l’air.

- Les relations professionnelles : cette dimension s’intéresse au climat social qui règne au sein de l’entreprise. Elle tient notamment compte des relations managériales, des relations entre collègues, de la nature du dialogue social et de l’équité.

- Les possibilités de réalisation : l’objectif est tout d’abord d’évaluer l’employabilité et les possibilités de développement professionnel des travailleurs, et ce, par le prisme des évolutions, de la formation et de l’insertion. Mais cela passe aussi par des notions telles que le partage et la créa-tion de valeur, symbolisées par exemple par la reconnaissance financière (intéressement, participa-tion, etc.) et l’engagement participatif des salariés à la vie de l’entreprise.

C2 - La définition des enjeux en présence

Pour les différentes parties prenantes mobilisées, il convient ensuite de se concerter afin de définir les principaux enjeux auxquels est confrontée l’entreprise. Comme nous l’avons vu, l’amélioration de la qualité de vie au travail est une démarche globale qui implique de s’intéresser aux différentes dimensions du travail.À ce titre, ce sont essentiellement 5 facettes qui doivent être prises en compte.

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- L’égalité des chances : cette facette vise à évaluer le respect de l’équité entre les salariés, principalement en ce qui concerne la rémunération, la non discrimination, la diversité et la possibilité de concilier vie privée et vie professionnelle.

- La santé au travail : la qualité de l’environnement physique, le temps de travail, les risques professionnels en présence, la politique de prévention... autant d’éléments qui permettent d’estimer si les conditions de travail sont à même de préserver la santé des salariés.

- Les indicateurs démographiques : ils tiennent principalement compte de la répartition homme-femme, de l’âge des salariés, de leurs qualifications ou encore de leur ancienneté. Leur principal intérêt étant de mettre en lumière d’éventuelles inégalités professionnelles.

- Les indicateurs d’absentéisme : le taux d’absentéisme, la durée des absences, les motifs d’arrêt de travail, le profil des absents (âge, sexe, fonction, etc.)… autant d’indicateurs qui pourront notamment permettre d’identifier des problèmes liés aux conditions de travail et à l’équilibre vie pri-vée-vie professionnelle.

- Les indicateurs d’emploi : cela concerne principalement le taux de renouvellement du per-sonnel, la fréquence des promotions, les possibilités de mobilité géographique ou encore l’accès à la formation. Des indicateurs qui permettront non seulement d’évaluer l’équité professionnelle, mais également d’estimer les possibilités de réalisation et de développement personnel.

- Les indicateurs de santé : les problèmes de santé (TMS, dépression, troubles cardiaques, etc.), les maladies professionnelles, les reclassements, les inaptitudes à l’emploi... ces critères ser-viront à aborder la dimension santé de la QVT et notamment à la mettre en relation directe avec la qualité physique de l’environnement de travail.

- Les indicateurs de sécurité : ils tiennent principalement compte des accidents de travail, de leur nature, de leur motif, de leur fréquence et du public concerné. Ils permettront par exemple de mettre en exergue des problématiques liées au management ou aux conditions de travail.

C3 - La sélection de critères pertinents

S’il semble difficile d’agir efficacement sur l’ensemble du spectre, il est primordial de s’appuyer sur ces 5 facettes pour définir les problématiques spécifiques de l’entreprise.Ce travail aura trois objectifs : identifier les dimensions du travail qui semblent poser problème, choi-sir des indicateurs adaptés et apporter des solutions à la fois pertinentes et pérennes.

En fonction des objectifs de l’entreprise et des problématiques soulevées, il conviendra de sélection-ner des indicateurs adaptés pour en évaluer et en mesurer concrètement la réalité. Bien qu’il n’existe pas de critères universels en la matière, il est possible de s’appuyer sur la classification de l’ANACT, regroupant les indicateurs de la QVT en 6 grandes familles 85.

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- Les indicateurs de conditions de travail : plus abstraits, ces critères s’intéressent prin-cipalement à la perception qu’ont les salariés de leur autonomie, de la pénibilité du travail, des contraintes temporelles ou encore des relations professionnelles. Ils pourront aussi mettre en lu-mière les ressentis des travailleurs vis-à-vis de l’environnement physique (acoustique, thermique, etc.).

Quels sont les « bons » indicateurs de la QVT ?Les indicateurs adaptés sont ceux qui correspondent à la situation spécifique de l’entreprise et aux objectifs qu’elle s’est fixés. D’ailleurs, il faut avoir conscience qu’ils peuvent provenir de différentes sources (enquête auprès des travailleurs, chiffres fournis par les RH, mesure physique de l’environ-nement de travail, etc.) et qu’ils s’attachent autant à mesurer des éléments concrets (absentéisme, productivité, niveau acoustique, etc.) que subjectifs (sentiment de reconnaissance, perception de la température, etc.).Enfin, il faut se rappeler qu’un seul et même indicateur peut révéler des problématiques plurielles. Par exemple, l’augmentation du taux d’absentéisme pourra à la fois être le signe d’une dégradation des qualités physiques de l’environnement de travail et d’un management devenu moins participatif.

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QUIZZ

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La QVT dans mon entreprise :un sujet pris en compte ou négligé ?

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Ressentez-vous des troubles physiquesmusculo–squelettiques liés à votre activité ?

Diriez-vous que les relations professionnelles et que le climat social sont positifs dans votre entre-prise ?

Votre entreprise communique-t-elle ou a-t-elle une politique sur la prévention des risques liés à la san-té au travail (TMS, dépression, troubles cardiaques, stress, etc.) ?

Le taux d’absentéisme et la durée des absences sont-ils élevés dans votre entreprise ?

Votre temps de travail est-il adapté à votre fatigue physique et psychologique ?

Ressentez-vous une pression psychologique de la part de votre entreprise vis-à-vis de vos perfor-mances ?

La température sur votre lieu de travail est-elle adaptée à votre activité ?

Vous sentez-vous engagé, impliqué et motivé autravail ?

L’acoustique et le niveau sonore sur votre lieu de travail sont-ils adaptés à votre activité ?

La qualité de vie au travail est-elle un sujet pris en compte dans votre entreprise selon vous ?

La luminosité sur votre lieu de travail est-elle adap-tée à votre activité ?

Dans votre entreprise, est-ce qu’un salarié est en charge des questions et missions liées à la qualité de vie au travail ?

Votre poste de travail est-il adapté à votre activité : vous permet-il de réaliser vos missions de manière optimale ?

Vos remarques et suggestions quant à l’améliora-tion de votre lieu de travail et de votre activité sont-elles prises en compte ?

a - Jamaisb - De temps en tempsc - Oui, régulièrement

a – Oui, les salariés le mettent d’ailleurs en avantb – Il y a parfois des tensions, mais rien de catastrophiquec – Pas vraiment, les conflits sont fréquents

a - Oui, elle est très impliquée sur le sujetb - Certaines actions ont été mises en placec - Non, pas vraiment

a – Non, il y a peu d’arrêt de travailb – Uniquement pour certains postes et/ou salariésc – Oui, c’est d’ailleurs un problème

a – Oui, nous en tenons systématiquement compteb – Des actions au cas par cas sont prisesc – Non, ce n’est pas un sujet réellement abordé

a – Non, je ne ressens pas une pression du résultatb – Cela peut arriver lors de certaines périodesc – Oui, la pression est constante

a – Oui, des efforts sont faits en la matièreb – A priori oui, car personne ne s’en plaintc – Pas vraiment, les salariés s’en plaignent parfois

a – Oui, je suis pleinement investib – Cela m’arrive d’être moins engagéc – Non, pas vraiment

a – Oui, des efforts sont faits en la matièreb – A priori oui, car personne ne s’en plaintc – Pas vraiment, les salariés s’en plaignent parfois

a – Oui, de nombreuses actions sont d’ailleurs mises en œuvreb – Oui, mais il reste des points d’améliorationc – Non, je n’en ai pas l’impression

a – Oui, des efforts sont faits en la matièreb – A priori oui, car personne ne s’en plaintc – Pas vraiment, les salariés s’en plaignent parfois

a – Oui, il y a une ou des personnes désignéesb – Le sujet est assimilé à d’autres fonctions (RH, re-présentant du personnel, etc.)c – Non, personne ne s’en occupe véritablement

a – Oui, un travail a été mené sur le sujetb – Oui, mais il y a encore des points à améliorerc – Non, pas vraiment

a – Oui, certaines ont d’ailleurs été appliquéesb – Oui, mais elles ne sont pas vraiment appliquéesc – Non, je n’en ai pas l’impression

Vous avez une majorité de « a » : La QVT est déjà un sujet majeur au sein de votre entreprise, félicitations !

Vous avez une majorité de « b » : Il y a encore du travail, mais vous êtes sur la bonne voie !

Vous avez une majorité de « c » : Le sujet semble négligé, il est temps de passer à l’action !

PARTIE II

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D - Une démarche QVT, trois étapes à respecter

Une fois cette phase préparatoire réalisée, la mise en place d’une démarche QVT impose de respec-ter trois étapes : le diagnostic, l’analyse des résultats ainsi que l’identification et la mise en œuvre des actions adaptées. Un modus operandi indispensable pour prioriser son intervention et éviter de se disperser. Ces trois étapes peuvent ensuite se répéter à l’infini pour chaque action mise en œuvre afin d’en mesurer les retombées, de les ajuster et ainsi de suite.

D1 - Le diagnostic, le socle de la QVT

Une fois le périmètre de la démarche QVT défini, place à l’action : le premier objectif est de diagnos-tiquer la qualité de vie à travers les indicateurs retenus. Pour que le résultat apporte une véritable valeur ajoutée, il est primordial de s’appuyer à la fois sur des données quantitatives et qualitatives - la réalité mesurable comptant autant que la perception des travailleurs. Pour y parvenir, l’entreprise dispose d’une armada d’outils qui doivent être sélectionnés selon ses objectifs et sa problématique.

D2 - L’analyse, la prise de conscience

Sans analyse, les données brutes collectées n’auront que peu de sens et, par conséquent, ne per-mettront pas de mettre en œuvre des actions adaptées. C’est pour cette raison que le diagnostic initial doit systématiquement être suivi d’un examen complet, transversal et collaboratif.

- Les bases de données : les informations les plus simples à collecter sont celles dont l’entreprise dispose déjà, comme le taux d’absentéisme, le salaire moyen ou encore l’historique des évolutions. Ces données peuvent d’ailleurs être triées et croisées pour faire ressortir des probléma-tiques spécifiques.

- Les enquêtes : l’entreprise peut également mener des enquêtes – plus ou moins thémati-sées - auprès de ses salariés et des managers, de préférence de façon anonyme. Cela peut prendre la forme d’une étude sociale, d’un questionnaire sur les conditions physiques du travail ou même d’un baromètre pour suivre l’évolution de la QVT. Des entretiens individuels ou collectifs – voire même des mises en situation fictives - peuvent aussi être menés pour mettre en lumière des ressentis dif-ficiles à coucher sur le papier.

- Les mesures physiques : pour certaines problématiques – comme la qualité de l’espace de travail -, il est bien souvent indispensable de réaliser une analyse « physique ». À l’aide d’outils dé-diés, l’objectif sera notamment de mesurer le niveau de bruit, la qualité de l’air, la température ainsi que le niveau de luminosité. Ce type de mesures devant de préférence être confiées à un prestataire spécialisé et être réalisées dans la durée (aussi bien pendant les heures de travail qu’en l’absence du personnel).

- Le corpus scientifique et réglementaire : enfin, il ne faut pas oublier que l’entreprise a accès à un ensemble de publications et de textes législatifs abordant la qualité de vie au travail. Ces ressources sont indispensables pour contextualiser le diagnostic et pour identifier des probléma-tiques jusqu’alors insoupçonnées.

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- Contextualiser les résultats : un indicateur n’a d’intérêt que s’il est ramené à un contexte spécifique de travail. À titre d’exemple, une diminution du niveau sonore dans un open space pourra aussi bien révéler une amélioration des performances acoustiques qu’un recul du travail d’équipe. L’interprétation apportée est donc essentielle et nécessite, pour cela, de croiser les informations (évolution du niveau sonore et perception des salariés par exemple) dans l’optique de bénéficier d’une analyse pertinente.

- Discuter des données : cette interprétation passe nécessairement par le dialogue et des échanges entre les différentes parties prenantes (RH, médecins, managers, salariés, etc.). Chacun dispose en effet de connaissances qui lui sont propres, permettant de comprendre les résultats et de dresser des liens de cause à effet (par exemple : si le niveau sonore a augmenté, cela peut s’expliquer par le fait que les salariés n’ont désormais plus accès à une salle fermée pour passer leurs appels).

- Comparer pour mieux identifier : si l’entreprise en a la possibilité, elle ne doit pas hésiter à comparer les résultats, que ce soit entre filiales, entre plusieurs agences, entre différentes caté-gories de personnel, par rapport aux moyennes du secteur, etc. L’enjeu est d’identifier des situations anormales et qui, sans comparaison, n’auraient su être mises en lumière. Cette démarche peut également donner des indications quant aux voies d’amélioration à suivre.

- Repérer les points d’amélioration : tout ce travail d’analyse, de croisement de données, de dialogue et de comparaison doit permettre à l’entreprise de détecter l’ensemble des éléments qui posent problème au vu des objectifs fixés. Mais l’enjeu est également de pouvoir hiérarchiser les priorités afin de ne pas diluer les efforts.

- Le rapport de mise en œuvre : ce document didactique propose une synthèse de l’analyse des résultats. À partir des conclusions apportées, il dresse le panorama des points d’amélioration à apporter par ordre de priorité.

- Le plan d’actions : complémentaire du précédent rapport, ce document dresse les solu-tions recommandées pour répondre aux problématiques en présence, qu’elles soient d’ordre social (égalité, évolution, etc.), financier (rémunération, intéressement, etc.), managérial (travail participa-tif, autonomie, etc.) ou encore sanitaire (santé des salariés, qualités physiques de l’environnement de travail, etc.).

- L’évaluation chiffrée : non seulement le coût de chaque solution recommandée doit être chiffré, mais leur potentiel résultat doit idéalement être estimé. Pour l’entreprise, cela permet d’éva-luer le rapport efficacité/budget de toutes les actions envisageables et ainsi de faciliter leur priorisa-tion. - Le planning de mise en œuvre : toutes les actions ne pouvant pas être envisagées simulta-nément, il convient – en fonction des priorités identifiées – de planifier leur application dans le temps.

D3 - Les recommandations, des outils actionnables

À partir des problèmes identifiés et de leur importance respective, l’entreprise doit établir des re-commandations en vue d’apporter des améliorations concrètes de la QVT. Cette démarche pourra généralement reposer sur diverses ressources.

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1. La mobilisation au service de l’intégration

Problématique

Action

Résultats

Suite au rachat de MerAlliance par Thai Union, une enquête sociale a permis de com-prendre que les salariés ne vivaient pas forcément très bien ce rapprochement.

Sollicités sur la question, les collaborateurs ont eux-mêmes eu l’idée de créer une Happiness Team. Composée de plusieurs salariés volontaires, elle a pour mission d’or-ganiser des actions spécifiques (petit déjeuner, aménagement d’un espace détente, etc.) pour améliorer l’environnement de travail et les relations professionnelles.

L’initiative a permis aux collaborateurs des deux entreprises d’apprendre à se connaître. Elle a également renforcé le sentiment d’appartenance à la nouvelle entité et amélioré la marque employeur, entraînant une diminution de l’absentéisme et du turnover. 86

2. L’écoute pour accompagner les évolutions

Problématique

Action

Résultats

Avec l’essor de la digitalisation, l’organisation du travail au sein du groupe Crédit Mu-tuel Arkea a rapidement évolué, laissant de côté certains collaborateurs ayant des dif-ficultés à s’adapter.

Le groupe a mis en place le programme Rebond, dont l’objectif est d’offrir un accom-pagnement personnalisé des salariés en difficulté sur leur poste. À l’issue d’une phase d’analyse réalisée par un cabinet de recrutement prestataire, une réponse sur mesure est proposée aux collaborateurs.

Une trentaine de collaborateurs ont bénéficié de cet accompagnement, parmi lesquels une majorité a profité d’une adaptation de son poste et/ou de sa fonction. Les autres ont opté pour la mobilité géographique ou pour un projet de reconversion profession-nelle.87

86 Source : Petit déjeuner débat : Bien-être au travail - Thai Union - 201787 Source : Créez votre plan d’action qualité de vie au travail 2020 - Bloom at Work - 2020

PARTIE II

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3. Le service en « + » pour simplifier le quotidien

Problématique

Action

Résultats

Comme au sein de nombreux autres grands groupes, les collaborateurs de Mondelez doivent généralement faire face à de très longues journées, en raison notamment de leurs importantes responsabilités et des durées de transport.

Pour mieux concilier vie privée-vie professionnelle, l’entreprise a instauré un drive piéton, permettant aux collaborateurs de récupérer leurs courses à la fin de la journée.

Non seulement les salariés gagnent du temps au quotidien, mais ils se sentent égale-ment valorisés grâce à ce service concret et réellement utile 88

E - De l’importance de l’environnement de travail

Bien souvent minimisée par les entreprises, la santé environnementale est pourtant un pilier in-contournable de la qualité de vie au travail. Alors que nous passons désormais 90 % de notre vie à l’intérieur – que ce soit sur notre lieu de travail ou à notre domicile -, il est en effet primordial de ne pas sous-estimer l’impact des bâtiments (le bruit, la pollution de l’air, le froid, etc.) sur la santé psychologique et physiologique des travailleurs. C’est pour cette raison que l’amélioration des qua-lités physiques de l’environnement de travail doit être au centre de toute démarche QVT. Pour cela, il convient d’en apprécier les différentes facettes.

E1 - Le confort acoustique

Considéré comme la principale nuisance en entreprise – tout particulièrement au sein des open spaces -, le bruit a plusieurs sources : les conversations entre collègues, les appels téléphoniques, le fonctionnement du matériel ou encore les bruits « parasites » (déplacement d’une chaise, utilisation du clavier, bruits inconscients des salariés, etc.).

88 Source : Créez votre plan d’action qualité de vie au travail 2020 - Bloom at Work - 2020

Les modalités de mise en œuvre dépendront de la nature des actions retenues, comme l’illustrent les différents exemples que nous avons sélectionnés. Toujours est-il que cette démarche ne pourra être réellement efficace qu’à trois conditions :

- impliquer toutes les parties prenantes aux modifications apportées ; - mesurer les résultats obtenus dans la durée afin de quantifier leur efficacité ; - continuer à expérimenter et à apporter des ajustements afin de résoudre au mieux les problématiques en présence.

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- une diminution des capacités de concentration et de réflexion ; - une hausse des problématiques de santé (fatigue, stress, dépression, isolement, etc.) ; - une augmentation de l’absentéisme et des arrêts de travail ; - une altération de l’intimité et de la confidentialité.

Supportables lorsqu’ils sont isolés, ces sons peuvent rapidement devenir invivables dès lors qu’ils s’accumulent. Une situation qui induira une dégradation du confort acoustique, celle-ci pouvant en-traîner :

- une source de conflits entre les travailleurs ; - un motif d’insatisfaction et d’énervement ; - une réduction de la productivité ; - une augmentation du coût horaire du travail.

E2 - Le confort thermique

Comme le rappelle l’article R4213-7 du Code du travail, « les équipements et caractéristiques des lo-caux de travail sont conçus de manière à permettre l’adaptation de la température à l’organisme hu-main pendant le temps de travail, compte tenu des méthodes de travail et des contraintes physiques supportées par les travailleurs. ». Le problème, c’est que l’amélioration des qualités thermiques de l’espace de travail est complexe, notamment car chaque individu a sa propre sensibilité vis-à-vis de la température. Il est pourtant nécessaire d’agir car l’inconfort thermique a plusieurs conséquences majeures :

- une détérioration de la santé, notamment via le développement de troubles respira-toires ou d’infections ;- une diminution des performances et plus particulièrement de la concentration et des capacités cognitives.

E3 - La question de la qualité de l’air

Bien qu’elle puisse être difficile à détecter, la pollution de l’air au travail est généralement bien pré-sente et peut avoir de multiples origines : les COV (composés organiques volatiles), les bio-contami-nants, les bac