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Université de Lille 2

Faculté Ingénierie et Management de la Santé (ILIS)

Master 2 Santé publique et gestion des risques

Qualité Environnement Santé

Agathe REYNAERT

LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHO-SOCIAUX

EN ENTREPRISES

Sous la direction de Madame Valérie POUBELLE, Psychologue du travail

Mémoire de fin d’études de la 2ème année de Master 2011/2012

Composition des membres du jury :

Monsieur Franck-Olivier DENAYER, Président du jury

Madame Valérie POUBELLE, Directeur de mémoire

Madame Yolande MAGRIT, Directeur des Ressources Humaines délégué

Date : 22 octobre 2012

Faculté Ingénierie et Management de la Santé - ILIS

40, rue Ambroise Paré

59120 LOOS

1

2

REMERCIEMENTS

Je tiens sincèrement à remercier ma directrice de mémoire, Valérie Poubelle, pour son soutien et son aide apportés tout au long du mémoire. Je remercie également l’ensemble du service des Ressources Humaines de l’Institut Catholique de Lille pour leur écoute et leurs suggestions.

3

SOMMAIRE

Remerciements ________________________________________________________________________________________ 2

Sommaire _______________________________________________________________________________________________ 3

Introduction ____________________________________________________________________________________________ 5

Partie 1 : Les RPS, nouveaux maux du travail ? __________________________________________________ 9

Chapitre I : Les aspects réglementaires face à un problème de santé publique ______________ 9

Section A : L’émergence de la réglementation _________________________________________________________________ 9

Section B : Les aspects réglementaires et législatifs en Europe _____________________________________________ 11

Section C : La législation et la jurisprudence françaises ______________________________________________________ 13

Chapitre II : Les RPS, une problématique complexe ______________________________________________ 16

Section A : La distinction entre les risques professionnels et les risques psycho-sociaux _________________ 17

Section B : Les facteurs à l’origine des RPS ____________________________________________________________________ 17

Section C : Les effets des RPS sur la santé _____________________________________________________________________ 19

Section D : Les modèles d’analyse du stress __________________________________________________________________ 21

Partie 2 : La prévention des RPS, du diagnostic à l’action de prévention _________________ 24

Chapitre III : L’analyse et le diagnostic d’évaluation des RPS ___________________________________ 24

Section A : Les étapes d’évaluation et de prévention des RPS _______________________________________________ 25

Section B : Les trois niveaux possibles d’intervention _______________________________________________________ 29

Section C : Les indicateurs et les outils utilisés _______________________________________________________________ 33

Chapitre IV : Les exemples concrets d’actions de prévention ___________________________________ 36

Section A : Des actions engagées au niveau primaire _________________________________________________________ 36

Section B : Des actions engagées au niveau secondaire ______________________________________________________ 36

Section C : Des actions engagées au niveau tertiaire _________________________________________________________ 38

Section D : Le programme d’aide aux employés, une mesure innovante (PAE) ____________________________ 38

Partie 3 : La prévention des RPS au sein des entreprises, mythe ou réalité ? _____________ 44

Chapitre V : La recherche de terrain, méthodologie et outils ___________________________________ 45

Section A : La problématique ___________________________________________________________________________________ 45

Section B : Les hypothèses formulées sur la démarche de prévention des RPS ____________________________ 46

Section C : La méthodologie employée ________________________________________________________________________ 47

Chapitre VI : Les résultats de la recherche _________________________________________________________ 49

4

Section A : L’analyse de la recherche __________________________________________________________________________ 49

Section B : La conclusion de la première phase de recherche ou l’émergence d’un paradoxe ____________ 54

Section C : Un piste de résolution du paradoxe _______________________________________________________________ 57

Conclusion _____________________________________________________________________________________________ 61

Bibliographie __________________________________________________________________________________________ 64

Table des Illustrations _______________________________________________________________________________ 68

Table des matières ___________________________________________________________________________________ 69

Annexes _________________________________________________________________________________________________ 72

Glossaire _______________________________________________________________________________________________ 87

5

INTRODUCTION

De nos jours, les conditions de travail continuent d’alimenter de nombreux

débats. Beaucoup d’améliorations ont cependant vu le jour au cours des années. Tout

d’abord, la prise en compte et l’évaluation des risques professionnels sont devenues

des politiques courantes qui se sont développées au sein des entreprises. Plusieurs

raisons sont à l’origine de cette évolution dont principalement la législation qui s’est

renforcée en termes de sécurité et santé des travailleurs.

En effet, l’article L.4121-1 et les suivants du Code du Travail font ressortir

l’obligation de mettre en place toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité

ce qui incombe à l’employeur en matière de prévention.

Le décret 2001-1016 du 5 Novembre 2001 apporte une réelle dynamique de

prévention en rendant obligatoire pour l’employeur la tenue et la mise à jour, dans un

document unique, des résultats de l’évaluation des risques.

Dans ce cadre réglementaire, la prévention des risques professionnels

(accidents du travail, maladies professionnelles) auxquels sont exposés les salariés

concernent notamment les risques physiques, les risques liés à l’environnement ou au

rythme de travail.

Depuis quelques années, les professionnels de la santé au travail ont assisté à

l’apparition d’une nouvelle catégorie de risques : les risques d’origine psychique. La

santé mentale des salariés devient alors une thématique essentielle à prendre en

compte. Elle est regroupée sous le nom de risques psychosociaux (RPS).

L’émergence de ce terme s’est déroulée au cours des années 2000 et provient

d’une extension du « vocable stress »1. Contrairement à la notion de stress plus

ancienne et assez bien définie, il n’existe pas, à ce jour, de consensus sur le terme des

1 Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, introduction, p.3 Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012,

n°3958, ISBN : 978-2-13-059127-6

6

risques psychosociaux. Sous l’entité RPS, il est souvent sous-entendu stress mais

aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences externes

(exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés)2.

La particularité de ces risques ne permet pas de circonscrire les cadres

théoriques explicatifs. En effet, deux types de causes de survenue des RPS

sont recensés. La première cause des RPS est d’origine professionnelle et concerne

l’exposition aux risques professionnels tels que, par exemple, l’organisation du travail,

la qualité du management présent dans l’entreprise. La seconde cause des RPS est les

effets reconnus sur la santé comme le stress, le harcèlement etc.

Les RPS se situent à l’interface de la sphère professionnelle et privée, la

subjectivité engendrée rend leur dépistage plutôt délicat et difficile. Toutefois, un net

développement de la prise en charge de cette problématique peut être notée, causé en

partie, par la médiatisation des vagues de suicides qui ont eu lieu ces derniers temps

dans de grandes entreprises. Les autorités et certaines entreprises ont alors pris

conscience de la nécessité de considérer la santé mentale des salariés, comme étant

aussi importante que la santé physique. Celles-ci sont étroitement liées.

Les évolutions des environnements de travail sont à l’origine du développement

des RPS. Les comportements individualistes, la culture de l’instantanéité, le culte de la

performance économique, l’accélération des changements sont des modifications

notables repérées au niveau de la société. Le contexte de crise économique et ses

effets tels que l’accroissement de la concurrence, les clients de plus en plus exigeants

ont contribué à un éloignement des valeurs du travail et les conditions de travail se sont

progressivement dégradées3. Puis, des changements concernant l’individu sont notés :

un continuum psychologique : santé – maladie, des attentes nouvelles en termes

d’équilibre de vie, de développement, de besoin éthiques et de sens, de résilience

variable et limitée4.

2Site du ministère français du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social,

Travailler mieux, la santé et la sécurité au travail, www.travailler-mieux.gouv.fr 3 Ibid.

4 Ibid.

7

Selon la fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de

travail5, 22% des salariés souffrent de stress, 5% ont subi un harcèlement et 5% sont

victimes de violence physique au sein de l’Union Européenne. Cette enquête montre

également que 27% des salariés européens estiment que leur santé est affectée par

des problèmes de stress au travail6. L’Agence européenne de sécurité et santé au

travail souligne que le stress est le problème de santé le plus répandu dans le monde

du travail et va probablement s’aggraver7.

En France, d’après l’enquête le Figaro Magazine TNS Sofres–Stimulus réalisée

en Avril 2006, 44% des français sont touchés par le stress au travail (Femmes=55%,

Hommes=34%) et 18% sont à des niveaux dangereux pour leur santé (Femmes=26%,

Hommes=11%). La situation ne semble pas s’être améliorée. La dernière enquête

annuelle du CSA pour l’ANACT / La Tribune en 2009 sur le stress au travail indique que

le stress touche 4 salariés sur 10, 41% des salariés sondés se disent « stressés », dont

13 % « très stressés ».

Les impacts se font sentir dans la société, les organisations, auprès des

individus, et ce dans tous les secteurs économiques8. L’Agence européenne pour la

sécurité et la santé au travail (Bilbao) a estimé, en 2002, que le coût du stress d’origine

professionnelle représentait environ 20 milliards d’euros par an9. Pour le Bureau

International du Travail (BIT), le coût du stress dans les pays industrialisés s’élève entre

3 et 4% du produit intérieur brut (PIB). Les conséquences des RPS pour les entreprises

sont nombreuses tant en termes d’efficacité que de coûts.

Dans le cadre de ce mémoire, nous allons étudier et analyser la prise en charge

de la thématique des RPS à travers leur prévention au sein des entreprises. Nous

pourrons nous interroger sur le réel engagement, la réelle volonté des entreprises à

5 Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, 4e enquête européenne

réalisée en 2007 6 Le guide de prévention du stress, MEDEF

7 Agence européenne de sécurité et santé au travail, enquête Expert Forecast, 2007

8 Le guide de prévention des RPS, IRTS, Institut Régional du Travail Social

9 European Occupational Safety and Health Authority, Agence européenne de sécurité et santé au travail,

http://osha.europa.eu/fr/topics/stress

8

prévenir ces risques pour lesquels elles rencontrent tant de difficultés à les

appréhender.

La problématique de ce mémoire est la suivante : comment la démarche de

prévention des risques psycho-sociaux est intégrée en entreprises ?

Pour ce faire la méthodologie employée sera, premièrement de définir les RPS,

le contexte dans lequel ils se sont développés ainsi que de présenter leurs

conséquences sur les entreprises. Il s’agira ensuite d’identifier les niveaux

d’intervention dont disposent les entreprises actuellement, qu’elles soient publiques ou

privées, pour prévenir ces risques. Puis, un état des lieux de la méthodologie, utilisée

par celles-ci, accompagné d’une analyse permettra de soulever des hypothèses

concernant les éventuelles clés de la réussite de cette prévention.

Le plan de ce mémoire s’organise autour de trois parties dont la première, est

intitulée les RPS, nouveaux maux du travail. Elle reprend les définitions, les concepts,

la législation et la jurisprudence dans le chapitre I : les aspects réglementaires face à un

problème de santé publique. Le chapitre II, les RPS une problématique complexe,

présente les caractéristiques des RPS, leurs effets sur la santé et divers concepts

comme le stress professionnel.

La deuxième partie traite de la prévention, du processus engagé en entreprises.

Les étapes de diagnostic des RPS ainsi que les trois niveaux de prévention existants

sont présentés dans le chapitre III, l’analyse et le diagnostic d’évaluation des RPS.

Ensuite, le chapitre IV détaille les actions de prévention des RPS réalisées en

entreprises.

La troisième partie propose une réflexion sur les éventuelles clés de la réussite

en matière de prévention des RPS. Le chapitre V évoque la méthodologie employée à

la réalisation de la recherche de terrain via notre questionnaire. Enfin, le chapitre VI

aborde les résultats de la recherche et soulève de nouvelles hypothèses.

9

PARTIE 1 : LES RPS, NOUVEAUX MAUX DU TRAVAIL ?

Chapitre I : Les aspects réglementaires face à un

problème de santé publique

La notion de Risque-Psycho-Social (RPS) est récente. De multiples définitions

leur sont conférées ce qui freine l’établissement d’un consensus. Parmi celles qui

existent, les risques psychosociaux sont définis comme étant à « l’articulation de

variables individuelles, collectives ou organisationnelles »10. Cette définition rend

compte de leur complexité et de la nécessité de les appréhender de façon systémique

mais ne renseigne pas sur leur nature. Ainsi, nous avons retenu une autre définition

celle de l’ANACT11 : « Risque psychosocial : est la probabilité d’exposition à des

contraintes liées à la relation de l’individu à son travail et/ou à la relation aux autres,

susceptible d’affecter de manière défavorable la santé au sens large ou bien-être

(troubles psychosociaux), car ne pouvant pas (ou plus) être régulées, et perçues

comme pouvant mettre en péril des équilibres professionnels et/ou personnels ».

Les RPS sont devenus un problème de santé publique. Les états et les

gouvernements des pays industrialisés se sont penchés sur la question de la prévention

et de la correction depuis un certain nombre d’années.

Section A : L’émergence de la réglementation

Le collège d’expertise sur le suivi des RPS, formé en 2008 sur demande du

Ministère du Travail, a réellement modifié la définition des RPS en ne considérant plus

uniquement leurs manifestations mais leurs éventuelles sources : « les RPS seront

définis comme des risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par

10

Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre 1 : les enjeux des RPS, p.7 Edition Puf Que sais-je ? ISBN 978-2-13-059127-6 11

Association Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail, ANACT

10

les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles

d’interagir avec le fonctionnement mental »12.

1. La prise de conscience

Les autorités gouvernementales ont pris conscience de cette problématique et

ont favorisé le développement de plusieurs initiatives telles que l’Accord National

Interprofessionnel (ANI) du 2 Juillet 2008, les dispositions spécifiques applicables aux

entreprises de plus de 1000 salariés etc. Ces initiatives ont un caractère incitatif,

aucune obligation de négocier n’est imposée.

L’ANI transcrit l’Accord Cadre Européen du 8 Octobre 2004 dont l’objet est

d’augmenter la prise de conscience et la compréhension du stress au travail par les

employeurs, les travailleurs et leurs représentants ; d’attirer leur attention sur les signes

susceptibles d’indiquer des problèmes de stress au travail, et ce, le plus précocement

possible ; de fournir aux employeurs et aux travailleurs un cadre qui permette de faire

face aux problèmes de stress au travail. L’Etat demande aux grandes entreprises de

s’engager dans des négociations sur le stress au travail avant le 1er Février 2010. Il

s’agit surtout d’un plan d’urgence en réaction aux vagues de suicides qui ont eu lieu à

cette période dans de grandes entreprises. L’arrêté ministériel du 23 Avril 2009 étend

l’accord du 2 Juillet 2008 et rend son application obligatoire à tous les employeurs.

2. L’état des lieux

Selon la Direction Générale du Travail qui dresse une synthèse de l’analyse des

accords signés dans les entreprises de plus de 1000 salariés dans un rapport en Avril

2011, sur un échantillon de 234 accords, 91% ont été signés sur le premier semestre

2010 et la majorité des accords a été signée à l’unanimité des syndicats présents dans

l’entreprise. Il convient de noter que 4 accords sur 5 sont des "accords de méthode" qui

se limitent alors à définir la méthodologie de la démarche d’évaluation et de prévention.

De plus, « l’engagement des directions générales est souvent peu visible » et les

12

Collège d’expertise formé fin 2008 par l’INSEE à la demande du ministère du Travail, conformément aux recommandations du rapport Nasse-Légeron (2008), international et pluridisciplinaire et dont le rapport final a été rendu le 11 avril 2011, www.college-risquespsychosociaux-travail.fr

11

accords sont « rarement resitués dans le contexte de l’environnement économique ou

de l’activité propre de l’entreprise »13.

Parallèlement, un rapport « bien-être et efficacité au travail » fait à la demande

du Premier Ministre en Février 2010 par Lachmann H., Larose C. et Penicaud M.,

présente 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail14. Ce rapport

va constituer les bases du plan Santé au travail II (2010-2014) qui vise à promouvoir

une prévention plus active contre l’ensemble des risques, y compris les RPS.

Les secteurs publics et privés débutent ainsi leur investissement sur le sujet et

engagent des mesures en raison de l’importante médiatisation du problème, du

développement de la prévention des risques professionnels et plus largement, en vue

de l’amélioration des conditions de travail qui « sont progressivement devenues un

facteur clé d’efficacité économique et sociale pour les entreprises »15.

Section B : Les aspects réglementaires et législatifs en Europe

Les RPS au travail ne sont ni définis ni reconnus dans les textes juridiques

internationaux, européens et communautaires. Ils sont seulement replacés dans le

cadre des fondements généraux du respect de la dignité humaine et de la santé de la

personne, rattachés sur le plan international aux Droits Universels de l’Homme et des

Libertés16.

Le Bureau International du travail appuie cette dimension en intégrant la notion

de « travail décent » qui précise que « chaque femme et chaque homme puissent

accéder à un travail décent et productif dans les conditions de liberté, d’équité, de

sécurité et de dignité»17.

13

Synthèse de l’analyse des accords signés dans les entreprises de plus de 1 000 salariés, Prévention des risques psychosociaux, Avril 2011, Direction Générale du Travail. 14

Cf. annexe I 15

Valléry G., Leduc S., (2012), Les risques psychosociaux, chapitre 1 : les enjeux des RPS, p.11, Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127 16

Lerouge L., Risques psychosociaux au travail, Etude comparée: Espagne, France, Grèce, Italie, Portugal, Paris, L’Harmattan, 2009 17

Bureau International du Travail (BIT) 1999, http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/who-we-are/international-labour-office/lang--fr/index.htm

12

De nombreuses évolutions d’un point de vue réglementaire ont eu lieu au cours

des années, dont cinq sont essentielles. Tout d'abord, en 1991, la réglementation

générale sur la prévention et l’obligation d’évaluation des risques professionnels

notamment sur la « santé mentale » est apparue dans l’article L. 4121-1 du Code du

travail18.

Puis, en 2000, la Directive 2000/78/CE sur l'égalité de traitement en matière de

d'emploi et de travail énonce un cadre général pour assurer le respect de l'égalité entre

les personnes et la non discrimination à propos d'emploi et de travail. Dans le cadre de

cette directive, le harcèlement au travail est considéré comme une discrimination.

Suit en 2001, la transcription obligatoire de l'évaluation des risques dans un

document unique révisé annuellement.

Enfin en 2004 et 2007, des accords européens vont être décisifs en matière de

prévention des RPS, respectivement l'accord européen sur le stress au travail et celui

sur le harcèlement et les violences au travail.

Ces principales évolutions sont marquées par la prise de décisions et

l’engagement de certains pays membres dans la politique de prévention des RPS, le

Danemark et le Royaume-Uni peuvent être cités à titre d’exemple.

Le gouvernement danois, dans ses nouvelles priorités pour 2010, considère les

RPS comme un des risques les plus significatifs pour le futur et le stress comme une

des conséquences pour la santé les plus importantes, juste après les maladies

cardiovasculaires et avant les accidents et les TMS. Il se fixe un objectif de réduction de

10% de l'absentéisme dû aux maladies liées au stress à la fin 201019.

Au Royaume-Uni, le stress est un programme prioritaire du Health and Safety

Executive (HSE). Un élément clé de ce programme est le développement des

standards de gestion ("Management standards") pour le stress lié au travail, lancés en

18

Site du gouvernement français de la législation française, http://www.legifrance.gouv.fr/affichCode.do?idSectionTA=LEGISCTA000006178066&cidTexte=LEGITEXT000006072050&dateTexte=20090528 19

Risques psychosociaux au travail : une problématique européenne, Note thématique, Janvier 2010, Eurogip-47/ F.

13

2004 pour aider les employeurs et les employés à travailler ensemble pour mesurer les

niveaux de stress et identifier des solutions pour le gérer20.

Section C : La législation et la jurisprudence françaises

Selon l'ANACT, des textes de nature différente constituent la base de la

prévention des RPS. Certains relèvent du Droit et sont spécifiquement opposables,

d’autres relèvent d’accord entre les partenaires sociaux européens ou nationaux et

donnent un cadre aux négociations d’entreprises21.

D’après, la Directive Cadre Européenne 89/391/CEE, le chef de l’établissement a

pour obligation de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et

protéger la santé physique et mentale des travailleurs (transposition dans le droit

français, Code du travail, Art. L.4121-1 et suivants). Cette directive renforce et étend les

compétences du Comité d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail (CHSCT)

en lui permettant de faire appel à un expert dans certains cas22.

En 2008, la France transpose deux accords européens en rédigeant l'Accord

National Interprofessionnel (ANI) sur le stress au travail signé par l’ensemble des

partenaires sociaux français. L'Arrêté d'extension de l'ANI est voté en Mai 2009, il est

suivi par le plan d'urgence lancé par Xavier Darcos en Octobre 2009 qui a pour objectif

d'inciter à la négociation sur les risques psychosociaux pour les entreprises de plus de

1000 salariés. Ainsi les RPS sont intégrés au fur et à mesure dans le document unique

qui se doit d’évaluer l’ensemble des risques auxquels sont exposés les salariés. Le 26

Mars 2010 un accord national sur le harcèlement et la violence au travail vient en

complémenter l’ANI.

Par extension selon l’arrêté du 23 Juillet 2010, cet accord rend obligatoire la

négociation sur le harcèlement et la violence au travail pour tous les employeurs et

20

Risques psychosociaux au travail : une problématique européenne, Note thématique, Janvier 2010, Eurogip-47/ F. 21

ANACT, http://www.anact.fr/web/dossiers/sante-au-travail/RPS 22

Site du gouvernement français de législation, http://www.legifrance.gouv.fr/affichCode.do?idSectionTA=LEGISCTA000006178066&cidTexte=LEGITEXT000006072050&dateTexte=20090528

14

salariés. Le texte indique prudemment l’influence de certains facteurs. Cependant, le

stress reste directement lié à l’organisation du travail, à l’environnement de travail, à la

communication comme des facteurs pouvant conduire à des situations de harcèlement

ou de violence au travail23. Les autorités commencent à reconnaitre que certains modes

de gestions peuvent être pathogènes, il revient alors à l’entreprise de prendre toutes les

mesures nécessaires pour assurer la santé des employés.

Puis, en Avril 2011, une synthèse de l'accord signé dans les entreprises de plus

de 1000 salariés est publiée par Lachmann, Penicaud et Larose.

Des textes spécifiques sur le harcèlement moral (art. L. 1152-1 & suivants Code

du travail), une jurisprudence confirmée et des sanctions pénales possibles ont été

mises en place.

Sur le plan judiciaire, la reconnaissance du caractère professionnel des RPS

apparait lorsqu’un constat de circonstances précis peut être fait. La faute inexcusable

de l’employeur est même parfois démontrée quand la dégradation des conditions de

travail est vérifiée. Selon le cabinet d’avocats Michel Ledoux et associés, plusieurs

types de reconnaissance peuvent avoir lieu24.

1. La dépression professionnelle

Tout d’abord, la reconnaissance en tant que dépression professionnelle, la Cour

de Cassation précise que la dépression nerveuse liée aux conditions de travail

dégradées peut être constitutive d’un accident de travail (CRRMP). La santé mentale du

salarié entre donc dans le champ d’application de l’article L 411-1 du Code de la

Sécurité Sociale (notion d’accident du travail). A titre d’exemple, 2e Chambre Civile, 1

juillet 2003, n°02-30576, CPAM de Dordogne C/Ratinaud, la Cour de Cassation a

retenu, à cette date, la notion de « lésion corporelle assimilée à un accident de travail

dans le cadre de troubles psychiques ».

La dépression professionnelle devient une jurisprudence qui se confirme en Cour

d’appel de Lyon, le 9 octobre 2007. L’article L411-1 du Code de la Sécurité Sociale

23

Valléry G., Leduc S., (2012), Les risques psychosociaux, chapitre I, les enjeux des RPS, p. 25, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127 24

Société civile professionnelle d’avocats, http://www.michel-ledoux.fr/

15

qualifie d’accident du travail, « l’accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail ».

L’accident suppose une action soudaine et l’existence d’une lésion corporelle et la

dépression nerveuse est une lésion corporelle. Deux situations différentes sont alors

identifiées : la dépression est une maladie lorsqu’elle est la conséquence d’un

harcèlement qui s’inscrit dans la continuité et la durée. Mais, la dépression peut aussi

constituer un accident lorsqu’elle est la conséquence d’un choc émotionnel provoqué

par un fait précis et brutal25.

2. Les suicides

Deuxièmement, le développement de la reconnaissance des « suicides

professionnels » lorsque le suicide est commis sur le lieu de travail. Celui-ci peut être

reconnu en tant qu’accident de travail si la cause professionnelle de l’accident est

justifiée (Cour d’appel de RIOM, 22 Février 2000, Bucker C/Sainte Diamantine,

n°99/1655). Le suicide professionnel peut également être reconnu même s’il s’est

déroulé en dehors du lieu du travail parce que l’atmosphère de l’entreprise s’est

fortement dégradée et qu’elle concerne l’ensemble du personnel, l’état des victimes

ayant un lien de causalité direct avec le travail et établi par des attestations et un

certificat médical. En conséquence, le suicide ou la tentative de suicide est dans ce cas

un accident du travail26.

Cependant, la non-reconnaissance du suicide en AT sur le lieu de travail peut

également avoir lieu lorsqu’un état dépressif est préexistant pour d’autres raisons que le

travail (Chambre Sociale de la Cour de Cassation, 20 Décembre 2001 n°00-12.916).

Des affaires similaires sont portées en justice pour lesquelles les décisions varient,

parfois des plaintes pénales pour harcèlement moral sont déposées en parallèle (Cour

d’appel de Besançon, 9 Décembre 2008, n°07/01576)27.

3. Le harcèlement moral

La reconnaissance du harcèlement moral peut constituer une faute inexcusable

pour l’employeur lorsque ce dernier laisse perdurer cette situation au sein de son

25

Société civile professionnelle d’avocats, http://www.michel-ledoux.fr/ 26

Ibid. 27

Ibid.

16

établissement, en particulier si le Tribunal reconnait que la direction de l’institution avait

connaissance des agissements mais qu’elle n’a rien tenté pour faire cesser ces

agissements.

L’avenir du contentieux des RPS est régi principalement par l’obligation de

résultat de l’employeur en termes de protection des salariés. Les mesures doivent être

prises en vue d’atteindre l’objectif de santé et sécurité des travailleurs.

La Cour a désormais l’autorisation d’exercer un contrôle préalable des décisions

d’un employeur en matière d’hygiène et de sécurité. La responsabilité pénale des

employeurs n’est pas systématique et n’a pas de vocation à le devenir.

L’enjeu essentiel pour les entreprises est de définir un pilote des actions et des

mesures de prévention menées. L’ensemble des moyens financier, matériel et humain

peut être mis à contribution. Il convient également d’assurer la traçabilité de toutes les

décisions engagées par l’entreprise.

Ce premier chapitre aborde l’émergence de la réglementation ainsi que les

aspects législatifs qui en ont découlé en Europe et en France. Des exemples de

jurisprudence française à propos des RPS ont également été présentés. Nous

exposerons dans le prochain chapitre la complexité de la problématique des RPS.

Chapitre II : Les RPS, une problématique complexe

La plurifactoralité des RPS caractérisent à la fois l’organisation du travail et les

relations interindividuelles. Les facteurs à l’origine des RPS sont connus et mis en

évidence dans la littérature scientifique. Cet état de fait rend l’analyse des RPS et leur

prévention complexe. Pour pouvoir organiser de façon pertinente la prévention, il est

nécessaire de distinguer les risques professionnels des risques psycho-sociaux.

17

Section A : La distinction entre les risques professionnels et les risques psycho-sociaux

L’atteinte à la santé physique ou mentale des salariés au cours de la vie

professionnelle résulte de l’activité de travail telle qu’elle se déroule, ainsi que de la

dangerosité des environnements. Dans la démarche d’évaluation des risques instaurée

par le document unique, il existe un inventaire de risques dont les spécificités se

caractérisent par des dangers particuliers, des dommages aux individus et des facteurs

de risque tels que le risque électrique, le risque de chute ou le risque lié aux

déplacements externes. L’exposition à ces risques est renforcée selon certaines

conditions, des paramètres propres à l’individu comme son état de santé global

(hypertension, fatigue, etc.) ou des éléments liés à la situation de travail (co-activité,

travail isolé etc.).

Pour les RPS, la notion de risque est différente puisqu’il s’agit de la probabilité

d’une altération de la santé, physique ou mentale, en lien avec l’environnement

socioprofessionnel28. Le champ psychosocial renvoie aux facteurs relationnels et

organisationnels de la vie au travail29. Les RPS associent alors des facteurs issus de

trois domaines : le travail, la société et l’individu. Le travail peut être un facteur de RPS

puisqu’il attribue des fonctions, exige des modalités d’organisation et des conditions de

réalisation de toutes les composantes de l’environnement des entreprises et des

organisations.... Ensuite, la société est un autre domaine de facteurs de RPS parce

qu’elle détermine les changements de mode de vie, la législation ou le contexte

économique. Puis, l’individu qui concilie constamment sa vie privée avec sa vie

professionnelle.

Section B : Les facteurs à l’origine des RPS

Ils peuvent être regroupés en quatre grandes familles de facteurs, l’ANACT les a

représentés de la manière suivante :

28

Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre II, Définition et concepts, p. 29, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127 29

Douillet P., Risques psychosociaux : un concept opérant pour transformer l’organisation du travail ?, 2010

18

Figure 1 : Schéma des quatre familles de facteurs de RPS (ANACT)

Les quatre grandes familles de tension illustrées sur le schéma sont :

20

Comme le suggère le tableau ci-dessus, le ressenti des salariés sera différent en

fonction du vécu des contraintes. La notion de durée de la contrainte est également un

facteur décisif influençant la perception que l'individu aura de la contrainte. En résumé,

les contraintes ponctuelles, uniques et choisies sont mieux supportées que celles

subies et durables qui résultent le plus souvent de l'imminence d'un rendu, d'un choix

de la direction etc. Le salarié peut se trouver dans l'incapacité de s'adapter à ces

nouvelles contraintes puisqu'elles lui sont imposées, c'est alors qu'un risque plus

important pour la santé nait.

3. Le burn-out, les violences internes/externes et le harcèlement

Le burn-out est un syndrome d'épuisement des ressources physiques, mentales

et émotionnelles qui se manifeste lorsqu'une personne lutte contre une fatigue

professionnelle34. Dans ce cas, le travailleur s'épuise progressivement en raison des

efforts menés pour maintenir son organisme face à l'exposition à une situation

"stressante" qui dure. L'organisme n'est plus en mesure de répondre aux exigences de

la situation et sature, les organes vitaux ainsi que la santé physique et psychique se

dégradent.

Les symptômes se manifestent de manière diverses et variées : épuisement

émotionnel, sentiment d'échec personnel, perte de compétences et de confiance en soi,

déshumanisation des relations, etc. Le burn-out survient par l'intermédiaire d'un

processus d'évaluation et de conceptualisation réalisé par l'individu lui-même qui perd

tout esprit d'analyse objectif de la situation.

Certaines personnes semblent être plus touchées par ce phénomène de burn-

out. Des recherches ont montré que les individus ayant une faible estime d'eux-mêmes

ou travaillant au contact d'autrui sont plus vulnérables35.

Selon la fondation européenne pour l'amélioration des conditions de vie et de

travail, la violence est définie comme un incident au cours duquel des personnes sont

victimes de comportements abusifs, de menaces ou d'attaques dans des circonstances

34

Freudenberger H. J., Staff burnout, Journal of Social Issues, 30, 159-165, 1974. 35

Desrumaux P., Le travail, risque psychosocial ou facteur d’épanouissement ? De la survie au bien-être, Le journal des psychologues, 2010/10, n°283, p. 26-30, 2010

21

liées à leur travail et ayant des conséquences sur leur sécurité, leur bien-être et leur

santé36.

L'Accord Cadre Européen du 26 Avril 2007 sur le harcèlement et la violence au

travail apporte des définitions précises. Les violences peuvent être de nature physique

sur les biens et/ou les personnes ou de nature psychologique. Deux types de violence

au travail sont reconnus. D'une part, la violence externe ; le préjudice est causé par

une personne extérieure à l'entreprise. Cette violence peut concerner tous les individus

qui occupent des métiers dans les entreprises de services, qui ont un rôle social :

banques, commerces, transports de fond, poste, police, sécurité sociale, transports

urbains... D'autre part, la violence interne qui est exercée par une personne ou un

groupe de personnes de l'entreprise. Dans ce contexte, les agressions sont répétées et

durables, les conséquences peuvent alors être plus importantes.

Le harcèlement est une forme de violence où un individu met en œuvre une ou

plusieurs conduites, envers autrui ou un groupe, basées sur la non-reconnaissance, le

non-respect, la négation de l'autre dans le but volontaire ou non de destruction

physique et/ou psychique induite par une situation de frustration et/ou de tension37.

Section D : Les modèles d’analyse du stress

Cette section va présenter le stress professionnel selon les différents modèles

des grands psychologues.

1. Le modèle de Lazarus

Ce modèle prend en compte l'individu et marque un déplacement de l'objectif

vers le subjectif. Selon le psychologue Lazarus, la personne ressent du stress

lorsqu'elle perçoit un déséquilibre entre les contraintes imposées par son

36

Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_rights_and_work_organisation/c11111_fr.htm 37

Code du travail, article L1152-1. Desrumaux P., Le harcèlement moral au travail. Réponses psychosociales, organisationnelles et cliniques, Rennes, PUR, 2011.

22

environnement et ses ressources pour y faire face. Ce modèle met l'accent sur la

« double évaluation » que fait la personne de la situation de stress.

La première évaluation correspond à l'évaluation de la situation par l'individu et

au stress perçu par celui-ci. La personne évalue

ensuite les ressources dont elle dispose pour agir,

répondre et éventuellement intervenir sur la situation

qui lui pose problème. Il s'agit du contrôle perçu, c'est

l'évaluation secondaire38. Cette évaluation subjective

détermine la stratégie d'adaptation ou d'ajustement

adoptée : coping strategy.

Ces stratégies peuvent être orientées vers la

résolution des problèmes, la gestion des conflits et

des émotions, ou vers l'évitement ou le déni.

Cette approche de Richard Lazarus sur le coping complète celle d'Hans Selyé.

2. Le modèle de Karasek39

Le modèle Karasek distingue la demande

psychologique, la latitude décisionnelle et le

soutien social.

La demande psychologique est évaluée

par la quantité de travail, son intensité et son

caractère plus ou moins morcelé tels qu'ils sont

ressentis par les salariés.

La latitude décisionnelle renvoie aux

marges de manœuvre dont le salarié estime

disposer pour peser sur les décisions dans son travail, aux possibilités d'utiliser et aussi

de développer ses compétences.

Le soutien social décrit l'aide dont peut bénéficier le salarié, de la part de ses

supérieurs hiérarchiques ou de ses collègues.

38

Allis D., Dumas M., Poilpot-Rocaboy G., Risques et souffrance au travail, Edition Dunod, Paris 2010, ISBN 978-2-10-052059-6 39

Ibid.

Figure 3 : Schéma du modèle de

Lazarus (google image).

Figure 4 : Schéma représentant le

modèle de Karasek (google image).

23

Ce modèle de Karasek ainsi que ses travaux sont des outils prépondérants dans

l'évaluation des risques psycho-sociaux40.

Le modèle de Siegrist, présenté dans le paragraphe suivant, vient compléter la

description du stress professionnel.

3. Le modèle de Siegrist41

Le psychologue allemand Siegrist est à l'origine de l'approche la plus récente.

Créé à partir de 1986, son modèle est basé sur l'effort et la récompense, notions

manquantes au modèle de Karasek. Selon lui, la reconnaissance et le sentiment

d'injustice contribuent aussi à expliquer le stress au travail.

En effet, un sentiment de

non-reconnaissance, une

perception d'iniquité sont aussi des

facteurs de stress.

Dans cette approche, l'état de stress survient « lorsqu'il y a déséquilibre entre les

efforts qu'une personne consent à fournir dans son travail et les récompenses qu'elle en

reçoit en retour ». Cette récompense n'est pas seulement matérielle c'est-à-dire

rémunératrice mais peut également être d'ordre social représenté par la

reconnaissance obtenue et symbolique qui reprend le sens donné à l'effort.

Lors d'une situation de déséquilibre quand l'effort est élevé et la récompense est

faible, le stress est générateur de pathologie et d'impact négatif. Ceci met en évidence

l'importance de la reconnaissance et du sentiment de justice.

Ces trois modèles reprennent des notions différentes afin d’expliquer les facteurs

de stress professionnel. Ils permettent de mieux comprendre dans quelles situations le

stress professionnel apparait et peuvent s’avérer utiles dans la gestion de la prévention

40

Cf. annexe II 41

Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre II, Définition et concepts, p. 29, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

Figure 5 : Schéma présentant le modèle de Siegrist

(google image).

24

des RPS. Ils sont à l’origine de la création d’outils de mesures, notamment des

questionnaires que nous développerons dans la partie suivante.

Les RPS ne sont pas détachés des risques physiques mais au contraire, forment

une entité complémentaire à considérer lorsqu’il s’agit du bien-être global des individus

au travail.

Les entreprises ont désormais la responsabilité d’assurer la sécurité physique

mais aussi mentale des individus au sein de leur structure. Ainsi, la démarche de

prévention est destinée à répondre à une problématique complexe puisque cherchant à

prévenir des risques complexes à identifier et à prévenir. Elle est construite selon un

processus que nous nous proposons de développer dans une deuxième partie.

PARTIE 2 : LA PREVENTION DES RPS, DU DIAGNOSTIC A

L’ACTION DE PREVENTION

La démarche de prévention des risques en entreprise a principalement été

instaurée par la mise en place du document unique d'évaluation des risques42. Les

risques psychosociaux s'inscrivent dans cette politique de prévention des risques, leur

existence est démontrée par les conséquences diverses observées chez les salariés et

au sein de l'entreprise.

Chapitre III : L’analyse et le diagnostic d’évaluation des

RPS

La prévention des RPS requiert de disposer d’éléments pour les identifier,

comme les indicateurs, ainsi que d’outils (questionnaire de Karasek et de Siegrist) pour

estimer leur importance et l’exposition des travailleurs. Dans la démarche de prévention

des RPS, l’évaluation des risques professionnels est une approche a priori. Celle-ci se

42

Cf. annexe III

25

fonde sur une logique d’anticipation de la survenue de dommages pour la santé et la

sécurité43.

L’analyse et le diagnostic d’évaluation des RPS dans les entreprises sont guidés

par l’intermédiaire d’étapes successives définies par les organismes certifiés de l’Etat.

Elles seront présentées dans la première section de ce chapitre. La section B reprend

les trois niveaux de prévention des RPS qui correspondent à des types d’actions

différents. Enfin, la dernière section détaillera les outils et les modèles couramment

utilisés en entreprise pour mener la démarche de prévention des RPS.

Section A : Les étapes d’évaluation et de prévention des RPS

La prévention des RPS s’articule autour d’une démarche globale de projet

comportant plusieurs phases successives.

D’après l’INRS44, cinq étapes de démarche globale de prévention des RPS

peuvent être identifiées :

Le pré-diagnostic ou le dépistage

La mise en place d’un groupe-projet ou comité de pilotage

Le diagnostic approfondi,

L’élaboration et la mise en œuvre du plan d’action

L’évaluation et le suivi

1. La préparation avec les acteurs

Tout d’abord, il faut préparer le lancement de la démarche, quatre conditions

sont nécessaires :

mobiliser les acteurs internes (la direction, l’encadrement, les instances

représentatives du personnel (IRP), le CHSCT, la Direction des Ressources

Humaines (DRH), les employés) et les acteurs externes (le médecin du travail,

l’inspection du travail et l’assurance maladie, consultants, experts...),

désigner un animateur qui fait office de responsable de projet,

constituer un comité de pilotage (COPIL),

43

Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre IV, les indicateurs et outils d’évaluation des RPS, p. 66, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127 44

Guide dépister les RPS, des indicateurs pour vous guider, ED 6012, 2010, INRS

26

identifier un référent décisionnaire

Cette première étape se caractérise par la mobilisation de l’ensemble du

personnel de l’entreprise et l’identification de la personne en charge de l’animation du

projet et décisionnaire45.

Parmi les acteurs internes impliqués, nous retrouvons premièrement, la

direction qui joue un rôle majeur pour prendre les mesures nécessaires en réponse

aux risques identifiés. Elle détient également l’ensemble des informations utiles pour

réaliser le diagnostic sur les RPS, notamment, les indicateurs concernant la santé et la

sécurité au travail (AT/MP) et ceux appartenant au domaine des ressources humaines

(turn-over, absentéisme) ou liés aux objectifs de production à atteindre. La participation

de la direction garantit le bon déroulement de la démarche mais aussi sa pérennité

lorsque l’engagement est réel et motivé pour assurer le suivi.

Ensuite, les IRP qui peuvent être constitués des membres du CHSCT ou de

délégués du personnel (DP). Certaines de leurs missions sont définies par le Code du

Travail, ils reçoivent les plaintes individuelles des travailleurs et en assurent le relai à la

direction. Les IRP disposent d’informations qui relèvent de la prévention des risques

dans l’entreprise telles que le document unique, les bilans en santé annuels réalisés par

le médecin du travail etc. Elles assurent aussi un rôle de veille des mesures de

prévention concernant les RPS en facilitant leur intégration dans l’entreprise.

L’encadrement contribue à la fois à faire appliquer le règlement en matière

d’hygiène et de sécurité au travail et également à promouvoir les mesures de

prévention auprès de l’ensemble des salariés. Sa proximité avec les travailleurs permet

de relever d’éventuelles tensions dans les situations de travail et d’en trouver les

solutions adaptées tout en garantissant les objectifs de travail avec les moyens

nécessaires. Ils apportent aussi un soutien précieux direct avec les employés.

45

Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre IV, les indicateurs et outils d’évaluation des RPS, p. 70, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

27

Enfin, les employés qui sont mobilisés en raison de leur connaissance sur la

réalité et le vécu du travail. Ils représentent une expertise significative quant aux

difficultés rencontrées dans les situations de travail. Leur rôle tout au long de la

démarche consiste à alerter la hiérarchie des problèmes, participer à la compréhension

des situations conflictuelles, contribuer à la recherche de solutions et s’impliquer dans

leur application.

Les acteurs externes apportent une vision plus éloignée des situations de

travail. Ils proposent des pistes d’actions issues d’expériences éprouvées dans d’autres

entreprises. L’acteur externe principal est le médecin du travail qui détient des

informations en santé sur chaque travailleur et peut donc renseigner des indicateurs

globaux de santé sur l’ensemble des salariés. Des actions de prévention et de

sensibilisation en santé peuvent être réalisées. Le suivi de l’état de santé du personnel

dans le temps permet de relever certaines pratiques dangereuses (addictives,

comportementales).

Un spécialiste de la prévention peut être présent dans les entreprises et est

souvent rattaché au service de santé au travail. Sa mission principale est d’analyser le

lien entre les situations de travail et l’état de santé des travailleurs. Il peut également

avoir un rôle d’animateur de la démarche de prévention.

L’inspection du travail et l’assurance maladie sont des acteurs externes qui

exercent un rôle de conseil et de contrôle auprès de la direction de l’entreprise. Ils

disposent de mesures et de moyens pour inciter la mise en œuvre de démarches.

Enfin, les consultants, les psychologues du travail, les experts et les organismes

institutionnels ont des rôles de conseil, d’accompagnement, d’information ou d’alerte.

2. L’accord de méthode

Ensuite, l’ensemble de ces parties prenantes de l’entreprise doit s’accorder sur

les RPS et plus précisément s’entendre sur l’origine des actions de prévention à

entreprendre. Il s’agit aussi de définir les objectifs visés par la démarche à savoir la

préservation des conditions de travail, l’obligation de répondre aux normes

réglementaires, l’amélioration des situations dégradées de travail etc. Cette étape

repose sur la rédaction d’un accord de méthode (art. L. 1233-21 du Code du Travail) qui

28

définit le cadre d’un dialogue social favorable à la construction d’un accord de fond qui

va préciser des mesures de prévention des RPS. L’accord de méthode représente la

première brique à la construction d’une démarche volontaire partagée par les IRP et la

direction46.

3. Le pré-diagnostic et le diagnostic

Les deux étapes de pré-diagnostic et diagnostic consistent à recueillir des

informations sur le terrain. Il s’agit de repérer les situations à risque ou délicates. Le

pré-diagnostic repose sur une approche d’exploration et ouverte des situations de

travail afin d’identifier celles qui présentent des tensions excessives qui pourraient

porter atteinte à la santé des salariés ou à la performance de l’entreprise. Cette

première partie permet de donner un aperçu des RPS et de leur nature (harcèlement,

stress, violences internes,…) par l’intermédiaire d’indicateurs. Selon le ministère du

Travail, les indicateurs sont « des informations choisies, associées à un phénomène,

destinées à en observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs

périodiquement définis»47.

Le pré-diagnostic permet d’objectiver les problèmes en vue de les expliquer à

l’ensemble des acteurs engagés dans la démarche. Elle positionne également la

problématique des RPS dans le contexte de la demande et des situations de travail

mais aussi de révéler les aspects du travail à interroger de manière systématique. Ainsi,

elle guide les analyses successives en fonction des modèles utilisés (cités auparavant)

et par conséquent les outils d’évaluation à privilégier.

Le diagnostic quant à lui, vise à établir une cartographie précise des RPS c’est-

à-dire à préciser l’ampleur du problème, identifier les déterminants du travail à l’origine

des atteintes à la santé et repérer les groupes de salariés en difficulté pour définir les

cibles d’actions prioritaires. Les outils d’autoévaluation sont majoritairement utilisés en

complément d’entretiens collectifs et individuels des salariés. Le choix des outils,

46

Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre V, la prévention des RPS, p. 97, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127 47

Norme ISO 8402, http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail.htm?csnumber=20115

29

comme celui des indicateurs précédemment, doit tenir compte des spécificités du

travail, des exigences de tâches, des caractéristiques des travailleurs afin de pouvoir

mettre en évidence des difficultés liées aux réalités des situations de travail vécues.

L’évaluation des RPS consiste donc à les identifier ainsi qu’à évaluer les niveaux

d’exposition. L’usage d’un questionnaire validé permet de cibler et de codifier les

informations recueillies, autorisant le calcul d’un score qui peut dans certains cas

prédire une altération de la santé ou la présence avérée de facteurs de risques.

4. L’élaboration d’un plan de prévention

La quatrième étape, élaborer, est basée sur l’animation de groupes de travail,

associant des représentants des travailleurs, qui vont contribuer à construire des

solutions. Celles-ci vont alimenter le plan d’action dès lors que le COPIL les a validées.

Il est possible de distinguer différents types de mesures selon le niveau de prévention

visé48.

5. Le pilotage : évaluation et suivi

La cinquième étape consiste à appliquer concrètement les mesures définies

dans le plan d’action de construire des tableaux de bord utile pour faire vivre le système

de prévention des RPS.

Plusieurs niveaux de prévention sont recensés par les organismes spécialisés et

offrent un panel de mesures et d’actions portant sur des champs différents. Ceux-ci

seront détaillés dans la section suivante.

Section B : Les trois niveaux possibles d’intervention

D’après l’ANACT, trois niveaux de prévention sont à combiner pour structurer

des actions complémentaires et identifier les acteurs les plus pertinents49.

48

Cf. annexe IV 49

Réseau d’appui à la prévention des risques psychosociaux animé par l’ARACT Lorraine, http://www.preventionrps.com/prevenir%20-%20niveaux-prevention.php

30

1. Les actions de prévention primaire

La prévention primaire : « Agir sur les causes » vise à éliminer les facteurs de

risques présents dans l’entreprise. A défaut de pouvoir les supprimer, comme le

préconise le Code du Travail, il faut chercher à les réduire. Pour ce faire, il est

nécessaire de rechercher et d’identifier les causes en lien avec le travail et son

organisation. L’analyse de ces facteurs de risque conduit à explorer le fonctionnement

interne : l’activité de travail, les modalités d’organisation et les contraintes générées, les

impacts de la politique des ressources humaines, les relations de travail, la nature des

relations sociales, l’histoire de l’entreprise, les types de changements et leurs modalités

d’accompagnement…

Les actions de prévention primaire jouent un rôle sur la source du risque. Par

exemple, la prévention du stress peut se faire par l’intermédiaire d’actions telles

qu’adapter le travail demandé aux capacités et aux ressources des salariés (en tenant

compte de leur âge), organiser le travail pour le rendre stimulant et donner l’opportunité

au personnel d’utiliser ses compétences, définir clairement les rôles et responsabilités

de chacun. Il est également possible de proposer aux salariés de participer aux

décisions et aux actions de changements qui affecteront le travail, d’améliorer les

communications et réduire les incertitudes en termes de plan de carrière. Enfin,

favoriser l’opportunité d’échanges entre tous les acteurs de l’entreprise peut constituer

une action intéressante à mettre en place50.

Le niveau de prévention primaire peut aussi porter sur la gestion du stress. Selon

les préconisations de l’Association Nationale des Directeurs des ressources humaines

(ANDRH), cinq pistes d’action peuvent être instaurées pour lutter contre le stress en

entreprise. La première piste est de développer une vraie politique de reconnaissance

du travail puis de mieux anticiper les changements en y faisant participer de manière

accrue les salariés. Une autre piste est de développer un climat de confiance et

d’appartenance, plutôt que de compétition et d’individualisation. Il est possible aussi de

sensibiliser le comité de direction aux risques psychosociaux. La dernière piste peut

50

Stress au travail, les étapes d’une démarche de prévention, ED 6011, 2007, INRS.

31

consister à former techniquement les équipes et notamment l’encadrement à la gestion

du stress51.

2. Les actions de prévention secondaire

La prévention secondaire : « Corriger la situation » a pour objectif d’outiller les

salariés, individuellement ou collectivement, pour lutter plus efficacement contre le

stress et les différents risques. Dans cette approche, les tensions sont considérées

comme inévitables ou présentes et l’entreprise agit sur les conséquences, pour

apprendre à les gérer. Au-delà de la prévention primaire, l’entreprise doit aider les

salariés à comprendre les risques et leurs enjeux et les accompagner pour mieux faire

face aux situations critiques. Les programmes de prévention secondaire se chargent

d’aider à la gestion individuelle du risque. D’après Legeron et Nasse (2008), ces actions

peuvent prendre plusieurs aspects52.

Tout d’abord, la formation des individus est primordiale pour qu’ils puissent

développer des compétences spécifiques (gestion des conflits, agressivité) et mieux

gérer divers types de situations de stress ou qu’ils développent des capacités

psychologiques (contrôle des émotions).

Le deuxième type d’actions porte sur l’instauration d’espaces de dialogue au sein

de l’entreprise et la mise en place de procédures de médiation pour intervenir

précocement lors de situations difficiles.

L’aide apportée aux salariés pour faire face à diverses contraintes de la vie

personnelle (crèches, conciergerie) peut s’avérer être une action de prévention

pertinente.

Un autre exemple d’action de prévention secondaire est l’amélioration de

l’hygiène de vie en vue d’accroitre la résistance de l’organisme au stress (activités

sportives, éducation nutritionnelle etc.) avec la possibilité de pratiques de relaxation,

d’exercices physiques au sein de l’entreprise.

51

Cahier « commission nationale sur le stress » revue personnelle, n°73, décembre 2008 52

Nasse P., Legeron P., Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail, La documentation française, 2008.

32

3. Les actions de prévention tertiaire

La prévention tertiaire : « Réparer les effets » vient en aide aux salariés déjà en

souffrance psychologique au travail. Ces actions permettent de diminuer la détresse

des personnes et d’améliorer leur santé. Au-delà de son éventuelle responsabilité dans

l’apparition de ces troubles, l’entreprise se doit d’organiser leur prise en charge au

niveau du travail. L’intérêt de cette démarche est de pouvoir remonter si possible

collectivement, vers la prévention secondaire. La victime prend alors un rôle d’acteur de

la prévention des RPS non négligeable et qui se révèle très utile pour l’entreprise.

Ces actions de prévention sont davantage axées sur la réparation qui consiste

en le traitement, la réhabilitation ou le processus de retour au travail et le suivi des

individus qui souffrent ou ont souffert de problèmes de stress ou de santé mentale au

travail.

En résumé, des compétences spécifiques sont à mobiliser en matière de

prévention des RPS compte tenu de leur caractère multifactoriel. Des connaissances

variées doivent être mises à contribution et concernent des domaines différents tels que

le technique (machines, produits, process de travail), l’humain (interactions entre

l’homme et le travail), le médical (liens entre la santé et le travail), le psychologique

(aspects sociaux du travail et ses effets sur l’individu), l’organisationnel (choix des

modes opératoires individuels et collectifs), le management (délégation, reporting etc.),

la réglementation (choix des indicateurs de performance, critères d’évaluation etc.).

Les deux derniers niveaux de prévention s’apparentent essentiellement à la

protection ou à la réparation de la santé des salariés en vue de la portée de leurs

actions. Cependant, ce sont bien des mesures de prévention puisqu’elles sont définies

a priori, avant que le risque ne se concrétise. Leur mise en œuvre doit permettre de

réduire les conséquences des risques ou de s’assurer que les dommages causés

puissent être résorbés.

33

La prévention primaire est le niveau d’action à privilégier puisqu’elle agit sur la

source du risque plutôt que sur ses conséquences. De plus, sa mise en œuvre

s’articule et est complémentaire des deux autres niveaux, secondaire, qui aide à la

gestion individuelle du risque, et tertiaire, qui concerne la prise en charge individuelle

pour les problèmes de harcèlement, violences internes externes et burn-out.

Par conséquent, ces trois niveaux de prévention sont à combiner afin de mener

une politique de prévention des RPS efficace. Il est nécessaire également d’y convier

les acteurs incontournables à savoir la direction, les salariés et les IRP, le médecin du

travail et les compétences des organismes extérieurs.

Section C : Les indicateurs et les outils utilisés

Une série d’outils pour agir est recensée. En effet, l’usage d’outil est nécessaire

pour comprendre la manière dont se font les tensions à l’origine des RPS53. Le choix

des outils se fait en fonction de la situation, selon le contexte de l’entreprise, la nature

des difficultés, le point d’étape de prévention.

Le comité de pilotage est sollicité pour la sélection des outils à utiliser aux

différentes étapes. Cette concertation collective garantit la pertinence de la démarche.

Les principaux outils de la démarche de prévention vont être présentés : les

indicateurs, les questionnaires, les entretiens, les tableaux de bord et de suivi.

1. Les indicateurs54

Deux grandes familles d’indicateurs sont exploitables : l’une centrée sur le

fonctionnement de l’entreprise et l’autre liée à la santé et à la sécurité des salariés.

Il faut choisir des indicateurs facilement mobilisables par l’entreprise. D’une part,

les indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise peuvent concerner le temps de

travail, le mouvement du personnel, l’activité de l’entreprise etc. D’autre part, les

indicateurs liés à la santé et la sécurité des salariés correspondent aux accidents de

travail, maladies professionnelles, stress chronique etc. Les indicateurs pourront être

53

Dossier : Démarche de prévention des risques psychosociaux, 18 fiches, Réseau de compétences, ARACT Lorraine. 54

Ibid.

34

utilisés dans la phase de pré-diagnostic mais aussi pour élaborer des tableaux de bord

suivi des RPS55.

2. Les questionnaires

D’après l’ARACT Lorraine, dans beaucoup d’entreprises, la mesure et le côté

chiffrable des données attirent. Un questionnaire peut répondre en partie à cette

exigence. Toutefois, il est nécessaire de disposer d’outils complémentaires pour mieux

appréhender la situation. Deux types de questionnaires existent, les questionnaires

« clés en main » et les questionnaires personnalisés56.

Les questionnaires « clés en main » explorent les causes de RPS liés au travail

mais de façon partielle (2 à 3 causes par questionnaire). D’autres sont centrés sur l’état

de santé physique et mentale. Les avantages de ce questionnaire sont qu’ils sont

validés scientifiquement et standardisés, il existe une possibilité de comparer les

résultats à des banques de données. Les limites du questionnaire sont un usage payant

pour certain, un engagement et/ou une formation à l’outil, et une convention est à signer

au préalable.

Les questionnaires personnalisés nécessitent une phase de construction et de

validation collective dans l’entreprise. Le principal avantage est que les questions sont

adaptées à la réalité de l’entreprise pour tenir compte de ses spécificités. Les limites

sont le temps et les compétences nécessaires pour l’élaborer et le dépouiller ainsi que

l’impossibilité de le comparer à une autre population de référence.

Les plus utilisés sont les questionnaires de Karasek et Siegrist (cf. section B.2.

1ère partie). Mais aussi le WOCCQ (WOrking Conditions and Control Questionnaire) :

mesure le niveau de contrôle du travailleur sur six aspects du travail : les ressources

disponibles, la gestion de la tâche, les risques, la planification du travail, la gestion du

temps, l’avenir.

55

Guide dépister les RPS, des indicateurs pour vous guider, ED 6012, 2010, INRS.

56 Cf. annexe V

35

D’autres questionnaires portant sur l’état psychique des individus existent :

l’échelle du stress perçu (Cohen), la mesure du stress psychologique (MSP Lemyre),

l’auto-questionnaire SUMER 2009, le questionnaire GHQ12 etc.

3. Les entretiens

La réalisation d’entretien permet de qualifier le vécu. Trois types

d’entretien existent :

l’entretien ouvert : il crée des échanges libres autour d’une thématique centrale

permettant une expression totale des salariés. L’analyse et le dépouillement de

l’ensemble des entretiens sont longs et complexes.

l’entretien semi-directif : l’expression est libre mais cadrée autour de plusieurs thèmes

définis au préalable. L’interviewer doit relancer si besoin sur les thèmes non évoqués

par les salariés, mais il n’y a pas d’ordre préétabli des sujets. L’analyse des réponses

est plus aisée.

l’entretien directif : organisé autour de questions précises, il ne permet pas

l’expression réelle des salariés. L’analyse est simple car les informations recueillies

sont cadrées (cela ressemble à un questionnaire). Cependant, une très bonne

connaissance de la situation est nécessaire pour définir les items à aborder.

Il est important de noter que les intervenants doivent être une personne externe

à l’entreprise qui porte un regard objectif sur les situations et qui maitrise les techniques

de l’entretien mais surtout qui favorise l’expression des salariés.

4. Les tableaux de bord de suivi

Grâce aux tableaux de bord, l’entreprise va pouvoir suivre l’évolution dans le

temps de ses indicateurs (surveillance de l’amélioration ou de la dégradation) et

mesurer l’état d’avancement des actions.

Pour suivre les indicateurs dans le temps, il faut en choisir en nombre limité (à

partir des indicateurs du dépistage et/ou du diagnostic), en créer quelques uns en

relation avec les situations de travail spécifiques de l’entreprise et aller au-delà des

indicateurs « classiques » de sécurité tels que les accidents de travail, l’absentéisme

36

etc. en explorant des signaux « précurseurs » comme les plaintes, les changements

d’organisation etc. Cela permet de passer d’une approche a posteriori à une approche a

priori.

Chapitre IV : Les exemples concrets d’actions de

prévention

Des exemples d’entreprises provenant de la recherche bibliographique vont être

présentés. Ils permettent d’identifier les niveaux de prévention auxquels les actions

appartiennent, et de détailler une mesure innovante : le programme d’aide aux

employés (PAE).

Section A : Des actions engagées au niveau primaire

La gestion des RH dans l’entreprise Renault mène un programme de prévention

des RPS appelé le PACTE. Une réorganisation de l’ingénierie managers/chefs de projet

a eu lieu. Les chefs de projet ne sont plus des managers d’hommes, ils sont managers

de projet. Quant aux managers, leurs missions consistent à gérer les hommes, les

formations, les carrières etc. Le PACTE a aussi renforcé les échanges entre les

managers et les collaborateurs en organisant des réunions hebdomadaires, bilatérales

et des entretiens annuels. Renault mène des actions agissant sur le management qui

relèvent du niveau primaire.

Danone, par l’intermédiaire de son accord, s’est positionné sur un ensemble de

mesures concernant la qualité du management. L’accord a également donné du sens

au travail en impliquant les salariés dans la définition de leurs objectifs, en leur donnant

une marge d’appréciation et de manœuvre dans la mise en œuvre de leur mission et en

acceptant le droit à l’erreur.

Section B : Des actions engagées au niveau secondaire

La Banque de France a mis en place un programme de formation proposant des

formations à la prévention et au traitement des RPS, à la non discrimination, à la

37

prévention du harcèlement, au document unique d’évaluation des risques

professionnels. Un spécialiste des RPS a aussi été recruté.

Le PACTE de Renault a favorisé l’environnement social et la communication en

organisant la « journée de l’équipe » qui a pour objectif de créer du lien social, de

fédérer les équipes et de discuter de la vie de l’équipe ; en vue par exemple que les

collaborateurs prennent plus souvent le café ensemble. 85% des participants était

satisfait de la qualité des dialogues sur les thèmes de l’esprit d’équipe, l’appartenance à

l’équipe. D’autres évènements et animations ont eu lieu au sein de Renault. La

rénovation des salles de réunion et la création d’espace de convivialité ont constitué

des mesures supplémentaires de prévention des RPS.

La conciliation entre vie professionnelle et vie privée permet de prévenir

l’apparition des RPS. Plusieurs mesures ont été prises en ce sens pour la garantir. La

nécessité de respecter des temps de travail et de repos est primordiale, nous la

retrouvons dans l’accord de Danone, le PACTE de Renault ou l’accord de France

Télécom. Les horaires de réunion sont compris dans les horaires de travail de l’équipe

et pour les cadres dans la plage 8h-18h (Accord France Télécom). Chez Renault, la

plage horaire débute à 8H30 et les heures d’ouverture sont réduites afin que les

personnes puissent avoir une vie privée.

Des consignes et méthodes dans l’utilisation des nouveaux moyens de

communication feront l’objet de recommandations (Accord Danone et France Télécom).

Des dispositifs d’aide à la garde d’enfants et d’assistance aux personnes en

charge ont été mis en place par l’accord de France Télécom. IIs expérimentent la

participation à une crèche interentreprises par la réservation de berceaux.

Les actions de prévention de niveau secondaire exercent essentiellement une

action sur les salariés.

38

Section C : Des actions engagées au niveau tertiaire

L’action rencontrée le plus fréquemment dans les entreprises est le processus

sur la détection, la prise en charge et l’accompagnement des personnes détectées en

difficulté (services de santé au travail, RH et managers). La création ou le rappel des

procédures dans l’entreprise en cas de harcèlement ou autres situations difficiles sont

présents dans le PACTE Renault, l’accord Peugeot, Coca Cola, Danone.

La Banque de France a prévu un traitement des situations individuelles par un

dispositif de gestion de crise, la collaboration d’un psychologue du travail externe, des

réunions pluridisciplinaires, un service téléphonique d’accompagnement psychologique.

Les accords de Renault, Peugeot et Carrefour France ont instauré la formation à la

détection et l’accompagnement des personnes en difficulté. Le PACTE Renault

accentue cette démarche en proposant un accompagnement professionnel

personnalisé, six séances sont offertes avec des psychologues.

Globalement, les mesures de prévention de niveau tertiaire apparaissent lorsque

la situation délicate existe déjà, les conséquences des RPS sont présentes et les

actions de prise en charge des personnes concernées ont une vocation de réparation

des dommages apparus.

A travers ces exemples, nous retrouvons les principaux niveaux de prévention

des RPS. Un autre exemple d’action va être développé dans le paragraphe suivant.

Section D : Le programme d’aide aux employés, une mesure innovante (PAE)57

Les programmes d’aide aux salariés, PAE, ont été crées aux Etats-Unis et sont

des dispositifs de conseil et de soutien thérapeutique ou pédagogique, d’audit de

situations de conflits ou de prévention de crise individuelle, relationnelle, ou

organisationnelle en milieu professionnel.

57

Angel P., Amar P., Gava M.-J., Vaudolon B., Mieux vivre en entreprise, chapitre 7 : des résultats probants, p. 177-188, DUNOD, Paris 2010, ISBN 978-2-10-052047-3

39

Aujourd’hui près de 90% des grandes entreprises américaines ont recours à ces

programmes qui sont susceptibles d’avoir une répercussion sur la performance des

entreprises et de façon plus générale, sur le bien être des employés au travail.

En Europe, les PAE se développent de manière contrastée, les pays

scandinaves et le Royaume-Uni sont en avance sur le reste des autres pays membres.

La mise à disposition d’un PAE par un dirigeant montre qu’il est conscient qu’un

salarié allant bien travaille mieux qu’un salarié en souffrance. Un certain nombre

d’effets positifs sont également attendus pour l’entreprise, dont l’accroissement de

l’efficacité au travail.

1. Les principaux objectifs d’un PAE

Les objectifs d’un PAE sont :

D’accompagner les salariés en difficulté en les identifiant et en les incitant à

chercher de l’aide par l’intermédiaire du PAE. L’intervenant du PAE a pour rôle

d’évaluer la situation avec le salarié et d’élabore un plan d’action afin de l’aider à

résoudre le problème. La particularité du PAE est que l’aide au salarié est apportée

quelque soit l’origine de ses difficultés.

Développer la santé et le bien-être au travail par le biais du PAE qui peut s’avérer

être un véritable outil de prévention puisqu’il permet aux salariés d’avoir en amont

accès à des informations et à des conseils dans de multiples domaines. Des

prestations de développement professionnel et personnel sont aussi proposées.

Accompagner les managers et les ressources humaines lors du suivi des salariés

en difficulté par le PAE qui constitue un outil efficace de résolution de problème. Il

permet de prendre le problème du salarié sans s’immiscer dans sa vie privée ou de

prendre du recul face une situation complexe impliquant le manager et le salarié.

Des facteurs socio-économiques favorables viennent appuyer les objectifs du

PAE. Parmi ces facteurs, nous pouvons citer les évolutions dans la typologie des

salariés, la consommation et l’abus de nouvelles drogues mais aussi la dépendance

40

à des médicaments autorisés, la compétition accrue dans tous les secteurs d’activité

etc.

2. Les domaines d’intervention du PAE

Les domaines d’intervention d’un PAE couvrent la santé, l’équilibre

psychologique, le développement personnel et professionnel ainsi qu’une extension

vers les services aux salariés comme les enfants, les parents âgés, à la vie

quotidienne, aux loisirs…

Les paramètres calibrant l’abonnement au PAE sont construits sur mesure avec

l’entreprise en fonction de ses besoins. Il s’agit de connaitre le nombre d’abonnés (sites

et personnel concernés), le type de prestations disponibles (entretien téléphonique

et/ou face-à-face), prestations mises à disposition des salariés (accompagnement

psychologique, services juridiques, diététique etc.), nombre d’entretiens par salarié

(entre 5 et 10 consultations annuelles).

Le PAE est mis en place et financer entièrement par l’entreprise sous forme d’un

abonnement annuel et les salariés y accèdent de manière volontaire et confidentielle.

Le coût dépend du contexte de l’entreprise c’est-à-dire du nombre de salariés

abonnés, des prestations proposées et du taux d’utilisation du service par les salariés.

Le nombre d’entretiens ainsi que la nature des réponses proposées par le PAE

représentent des limites non négligeables du programme. En effet, les réponses dont

les intervenants disposent ne peuvent être d’ordre médical ce qui freine parfois la

résolution du problème en quelques séances d’accompagnement psychologique. Le

PAE a simplement pour vocation de faire prendre conscience à la personne qu’elle est

en situation présentant des risques pour sa santé, de l’informer et de proposer une

première aide pour l’orienter ensuite vers un suivi spécialisé.

Le programme d’aide aux employés est ainsi un dispositif mis en place par

l’entreprise qui fournit aux salariés et à leur entourage familial proche, une aide

psychologique anonyme et confidentielle comprenant évaluation, conseil, information et

soutien psychologique.

41

En France, des exemples issus de la recherche bibliographique vont présenter

plusieurs entreprises qui se sont engagées dans le programme d’aide aux employés.

3. Le cas de MMA58

Le groupe d’assurance mutuelle multi-spécialiste MMA est le premier exemple

que nous allons développer. Son directeur adjoint des ressources humaines Monsieur

Robinet a témoigné sur l’expérience de son entreprise concernant le PAE.

En 2007, MMA expérimente le PAE sur son site parisien regroupant environ

1000 salariés sous le programme intitulé « Equilibre au travail ». Cette expérience s’est

montrée concluante et a ainsi été étendue aux dix autres établissements à partir de fin

2008.

La raison principale qui a poussé l’entreprise à s’engager dans le PAE est

d’ordre économique, en effet, les dirigeants ont conscience que le bien-être d’un salarié

au travail, le rend plus efficace.

Des acteurs internes, sociaux et médicaux, étaient déjà présents au sein de

l’entreprise, et pouvaient être contactés par les salariés en situations de tension mais la

volonté était d’apporter plus de solutions pour répondre aux problèmes des

collaborateurs. Monsieur Robinet affirme que « opter pour un PAE, c’est œuvrer pour la

performance de l’entreprise ».

Il souligne également qu’au regard du contexte actuel, les salariés privilégient

leur bien-être et que la présence d’un PAE peut constituer un critère de sélection de

l’entreprise dans laquelle ils souhaitent travailler.

Les conditions de réussite du PAE sont tout d’abord un professionnalisme avéré

des prestataires choisis, MMA les a sélectionné lors de la phase pilote avec l’aide de la

société AXIS MUNDI.

La deuxième condition de réussite est indispensable et concerne l’anonymat des

salariés utilisateurs du PAE qui se doit d’être garanti.

La communication réalisée autour du programme est la dernière condition de

réussite du PAE, en effet, il est nécessaire de démystifier la démarche auprès des

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Angel P., Amar P., Gava M.-J., Vaudolon B., Mieux vivre en entreprise, chapitre 7 : des résultats probants, p. 177-188, DUNOD, Paris 2010, ISBN 978-2-10-052047-3

42

partenaires sociaux afin de mieux les impliquer. Chez MMA, l’ensemble des CHSCT

des établissements ont été rencontrés pour que les enjeux ainsi que le fonctionnement

du PAE leur soient expliqués. La communication du PAE aux salariés a été effectuée

par l’intermédiaire de la distribution de dépliants et de plaquettes.

Les caractéristiques du PAE chez MMA sont un contact téléphonique entre

l’utilisateur et AXIS MUNDI suivi d’une orientation éventuelle du salarié vers un

spécialiste ou un accompagnement local. L’entreprise a mis à disposition un total de six

consultations par an pour chaque salarié. De plus, les domaines d’intervention sont très

variés pour mieux répondre aux besoins des salariés.

Le bilan de Monsieur Robinet révèle une sous-consommation du PAE chez MMA

en comparaison avec d’autres entreprises. La communication est ainsi à poursuivre en

vue d’obtenir une meilleure adhésion des salariés à la démarche. Il a été remarqué

également que les cadres sollicitent davantage le PAE que le personnel non-cadre. Les

raisons professionnelles d’appel au PAE ne représentent que 25% des utilisateurs,

néanmoins, le programme reste utile pour déceler en amont des contextes de difficultés

professionnelles.

4. La Caisse nationale des caisses d’épargne CNCE59

Monsieur Delfortrie, ex-DRH de la CNCE nous fait part de l’expérience de PAE

menée au sein des caisses d’épargne. La démarche de PAE a débuté en 2002 en

raison de caractère innovant en France et son fondement sur la prévention. Selon lui, le

PAE redonne à l’entreprise un rôle sociétal à savoir la prise en compte du bien-être du

salarié sur son lieu de travail.

Le PAE concerne 1200 salariés et son principe est simple. De plus, le forfait

payé à l’intervenant extérieur est raisonnable et comprend un nombre de cinq séances

par salarié. Les prestations proposées sont nombreuses et anonymes. Les salariés

souhaitant bénéficier du PAE peuvent contacter le cabinet extérieur entre 9h et 19H.

59

Angel P., Amar P., Gava M.-J., Vaudolon B., Mieux vivre en entreprise, chapitre 7 : des résultats probants, p. 177-188, DUNOD, Paris 2010, ISBN 978-2-10-052047-3

43

Les conditions de réussite du programme sont en partie identiques à celles

formulées par le DRH de MMA. Tout d’abord, le professionnalisme du cabinet extérieur

a rassuré les partenaires sociaux sur la démarche et a promu leur implication.

La communication est un aspect primordial au développement de la démarche. A

la caisse d’épargne, elle s’est faite par l’intermédiaire de l’intranet mais aussi grâce à la

distribution de dépliants comprenant le témoignage d’un utilisateur. La communication à

l’extérieur de l’entreprise n’a volontairement pas été développée dans la mesure où la

démarche doit rester personnelle et non devenir une forme de publicité.

L’adhésion de tous les acteurs de l’entreprise au PAE constitue un élément de

réussite. Les intervenants extérieurs travaillent alors en collaboration avec le médecin

du travail de l’entreprise puisque leurs champs d’action différent.

Enfin, l’anonymat des utilisateurs est à respecter, selon Monsieur Delfortrie, « la

confidentialité est un gage de crédibilité et de réussite ».

Le bilan de la démarche est satisfaisant selon l’ex-DRH de la CNCE au vu des

retours de salariés et des partenaires sociaux. Fin 2003, 9% des salariés avaient

sollicité le PAE, parmi ces participants de la caisse d’épargne, 53% étaient de

nouveaux abonnés dont 63% de cette population était des femmes. La proportion

d’hommes a néanmoins augmenté, 12% en 2000 à 37% en 2003.

Les prestations proposées par le programme sont très variées. L’intérêt s’est

porté essentiellement sur la nutrition, l’affirmation de soi, la gestion du stress et le

sevrage tabagique.

En parallèle, l’absentéisme au sein de l’entreprise a diminué, de 18 jours en

2000 à 11 jours d’absence en 2003, sondage réalisé sur la population de référence ETP

(équivalent temps plein). Les actions de prévention menées via le PAE ont des effets

positifs pour l’entreprise et les salariés.

En conclusion de ces deux exemples, le PAE peut s’inscrire dans la politique de

prévention des RPS en décelant des situations de tensions en amont et surtout en

s’occupant de l’accompagnement psychologique des salariés. Ce programme assure

44

une prise en charge des salariés avant qu’ils soient en situation de mal-être et que des

conséquences sur la santé mentale soient présentes.

Les actions de prévention sur les salariés semblent avoir un effet sur l’efficacité

de l’entreprise et plus largement sa situation économique. Les conditions de travail sont

améliorées et un système de fonctionnement basé sur le « gagnant-gagnant » pour

l’entreprise et les salariés s’est installé.

Au regard des exemples de PAE, un certain nombre de questions est soulevé

quant aux réelles motivations et raisons de l’engagement dans une démarche de

prévention des RPS, aux personnes responsables et garants de l’initiative etc.

Afin de réfléchir sur ces dimensions, des hypothèses concernant la prévention

des RPS ont été émises en vue de réaliser une enquête au sein d’entreprises. Le

déroulement de cette enquête va être présenté dans le paragraphe suivant.

Après avoir étudié différents exemples de démarches issus de la recherche

documentaire, nous allons voir en troisième partie à l’aide d’une recherche sur le terrain

réalisée auprès de plusieurs entreprises quelle est la réalité des actions de prévention

engagées pour lutter contre les RPS.

PARTIE 3 : LA PREVENTION DES RPS AU SEIN DES

ENTREPRISES, MYTHE OU REALITE ?

La prévention des RPS au sein d’une entreprise s’organise autour de la mise en

place d’actions et de mesures qui ont pour objectif d’améliorer ou de préserver les

conditions de travail des salariés.

La partie précédente a détaillé l’ensemble des étapes de diagnostic et

d’évaluation des RPS ainsi que les niveaux de prévention préconisés par les

organismes spécialisés dans la prévention en santé et sécurité des risques

professionnels.

45

Dans cette partie, nous exposerons dans le chapitre V toutes les étapes qui ont

mené à la création du questionnaire pour notre recherche de terrain et nous

analyserons les résultats obtenus dans le chapitre VI.

Chapitre V : La recherche de terrain, méthodologie et

outils

Ce cinquième chapitre présente la préparation et la méthodologie d’élaboration

de la recherche de terrain. En effet, le questionnaire proposé aux entreprises a été

constitué en vue de répondre à certaines hypothèses concernant la prévention des RPS

menée dans chacune d’entre elles.

Ce chapitre débutera par la problématique à l’origine de la recherche de terrain.

Nous verrons ensuite les hypothèses que nous avons formulées dans le cadre de notre

recherche. En dernière section, nous verrons la méthodologie que nous avons

employée pour mener cette étude.

Section A : La problématique

Ce mémoire a pour problématique principale de s’intéresser à la manière

d’intégrer une politique de prévention des RPS en entreprises.

La recherche bibliographique et les précédentes parties de ce mémoire ont

présenté les définitions, les concepts ainsi que la méthodologie et les outils

indispensables à la démarche de prévention des RPS. Néanmoins, l’objectif de cette

dernière partie, la recherche sur le terrain, consiste davantage à mesurer le niveau

d’engagement des entreprises. En effet, ce niveau d’engagement des entreprises définit

le succès futur de cette démarche assez délicate.

La réflexion mise en place autour de la réalisation de cette recherche de terrain a

permis de recentrer la problématique de ce mémoire. En effet, l’enquête cherche à

46

connaitre : quel est le niveau d’engagement des entreprises dans la démarche de

prévention des RPS ?

Par volonté d’engagement, nous entendons la volonté dont la direction de

l’entreprise fait preuve en mettant tous les moyens requis à disposition.

La section suivante va présenter l’ensemble des hypothèses formulées afin de

répondre à cette problématique.

Section B : Les hypothèses formulées sur la démarche de prévention des RPS

Afin d’établir le questionnaire destiné aux entreprises, nous nous sommes basés

sur cinq hypothèses émises au préalable en fonction des informations obtenues par la

recherche bibliographique et explicitées précédemment.

Hypothèse 1 : « l’initiative de la démarche de prévention des RPS revient

toujours à la Direction Générale (DG) de l’entreprise ».

Hypothèse 2 : « tous les acteurs de l’entreprise sont intégrés dans la démarche

et jouent un rôle significatif dans l’élaboration du plan d’actions ».

Hypothèse 3 : « le diagnostic conduit toujours à un plan d’actions ».

Hypothèse 4 : « les organisations des entreprises agissent prioritairement sur les

niveaux de prévention secondaire et tertiaire ».

Hypothèse 5 : « l’organisation de l’entreprise assure la pérennité de ce plan de

prévention des RPS ».

Nous avons choisi d’utiliser un questionnaire élaboré à partir de ces cinq

hypothèses. Ce questionnaire sera administré à un échantillon d’organisations que

nous présenterons dans le paragraphe suivant.

47

Section C : La méthodologie employée

1. Le questionnaire60

Il se présente sous la forme de quatre volets distincts :

- la politique de prévention des RPS qui constitue un ensemble de questions « filtre »

pour distinguer les entreprises et les organisations en démarche, des autres

structures qui n’ont pas encore entamé de démarche ;

- le plan de prévention des RPS (niveau de décision, durée, structuration, validation

par le CHS) ;

- la méthodologie d’élaboration du plan de prévention des RPS et les résultats

(collaboration avec les partenaires sociaux, outils, mise en œuvre) ;

- la dynamique du plan de prévention des RPS (communication, pilotage, pérennité).

2. La présentation de l’échantillon

La recherche a été réalisée sur un échantillon total de dix-huit organisations ou

entreprises. Pour faciliter la lecture, nous avons choisi d’utiliser le terme d’organisation

pour nommer les organisations de travail telles que les entreprises publiques, privées,

marchandes ou non marchandes et les associations à but non lucratif. Ces

organisations ont été choisies en fonction du réseau socioprofessionnel.

60

Cf. Questionnaire vierge en annexe III

48

Figure 6 : Tableau recensant l’échantillon d’organisations interrogées pour la recherche.

Compte tenu des moyens à notre disposition, nous avons préféré orienter notre

analyse vers une analyse qualitative plutôt que quantitative. En effet, notre échantillon

de dix-huit organisations est restreint.

61 La majorité des organisations interrogées a souhaité conserver l’anonymat, nous les désignerons alors

par une lettre.

N° Organisation61

Domaine Secteur d’activité Taille (en

effectifs)

1 A Privé Energie 218 350

2 B Privé Energie 158 842

3 C Privé Parfumerie 11 000

4 D Privé Banque 315 000

5 E Privé Grande distribution 210 000

6 F Privé Bâtiment 20

7 G Public/Privé Transport 160 000

8 H Privé Prêt à porter 390

9 I Privé Agricole/industriel 45 000

10 J Privé Industriel/chimie 1 000

11 K Privé Education 480

12 L Privé Laboratoire pharmaceutique 300

13 M Privé Cabinet de conseil RH > 10

14 N Association Enseignement & formation 300

15 O Association Handicap 140

16 P Privé Transport aérien 60 000

17 Q Public Service public 4 000

18 R Association Enseignement & formation 455

49

Ce chapitre V a présenté la méthodologie de la recherche sur le terrain. Nous

avons pris connaissance des cinq hypothèses autour desquelles notre réflexion s’est

basée. L’échantillon des dix-huit organisations interrogées ainsi que le questionnaire

ont été décrits.

Nous allons étudier et analyser dans le chapitre suivant les résultats de la

recherche de terrain. Nous pourrons alors vérifier nos hypothèses et apporter

d’éventuelles réponses à notre problématique qui consiste à évaluer le niveau

d’engagement des entreprises dans la démarche de prévention des RPS.

Chapitre VI : Les résultats de la recherche

Dans une première section, nous verrons quelles hypothèses sont confirmées ou

infirmées par l’étude. Nous présenterons ensuite une conclusion de la première phase

de recherche. La dernière section se consacrera sur le paradoxe soulevé par la

prévention des RPS.

Section A : L’analyse de la recherche

1. La question filtre

Nous avons constaté que toutes les organisations interrogées ne sont pas en

démarche de prévention des RPS. Ainsi, les questions formant le premier volet

permettent de filtrer les organisations interviewées. Nous remarquons qu’une politique

de prévention des RPS est engagée dans neuf entreprises sur les dix-huit interrogées.

Pour sept entreprises d’entre elles, un plan de prévention est établi et deux d’entre elles

sont en cours d’élaboration.

2. L’analyse des hypothèses

L’analyse des résultats aux questions de l’étude va permettre d’infirmer ou de

valider les hypothèses émises.

50

a) L’hypothèse 1 : l’initiative revient toujours à la DG de l’entreprise.

La première hypothèse avait pour objectif de déceler le service ou la fonction à

l’origine de la démarche de prévention des RPS dans l’entreprise.

L’enquête nous montre que pour un tiers des organisations, la direction générale

ou le gérant majoritaire de l’entreprise est responsable de l’initiative de la démarche.

Globalement, l’impulsion de l’engagement de la démarche provient donc de la

direction des ressources humaines avec parfois l’influence des partenaires sociaux

(5/18 organisations).

L’hypothèse 1 n’est donc pas validée puisque les résultats montrent que

les ressources humaines sont le service majoritairement responsable de

l’initiative.

b) L’hypothèse 2 : Tous les acteurs de l’organisation sont intégrés à la démarche et jouent un rôle significatif dans l’élaboration du plan d’actions.

Cette deuxième hypothèse consistait à préciser les rôles des différents acteurs

dans la démarche, notamment dans les étapes d’élaboration du plan d’actions. Les

questions correspondantes à cette hypothèse sont retrouvées au niveau du troisième

volet.

D’après les résultats, 8/18 organisations ont associé les partenaires sociaux à

leur démarche soit par leur participation au comité de pilotage et/ou aux groupes de

travail soit par leurs suggestions, interventions et propositions dans le choix des actions

à engager. Les partenaires sociaux ont parfois représenté un frein au lancement de la

démarche puis se sont progressivement montrés plus coopératifs et forces de

propositions (entreprise K). Le cas particulier de l’entreprise M s’explique par le fait que

cette micro-entreprise ne comprend pas un nombre suffisant de salariés pour que des

organisations syndicales soient présentes.

Nous pouvons donc en déduire que les partenaires sociaux exercent un rôle le

plus souvent moteur, d’autant plus qu’ils bénéficient d’une certaine proximité avec les

salariés ce qui leur permet de les motiver en communiquant sur la politique. Leur

51

connaissance concrète des conditions de travail représente un réel atout dans ce type

de démarche.

Le rôle de l’encadrement, repris par la question n°6 du troisième volet, est

moteur ou initiateur de la démarche dans 4/18 organisations ou entreprises (entreprises

J, K, P, Q). Pour les trois organisations L, N, O, l’encadrement n’a joué un rôle dans la

démarche que par l’intermédiaire du comité de pilotage.

Enfin, les salariés jouent également un rôle non négligeable au moment du pré-

diagnostic de l’évaluation des RPS par leur contribution aux grandes enquêtes et divers

questionnaires menés dans les entreprises. Les résultats suggèrent que les neuf

organisations ont privilégié la grande enquête globale via un questionnaire adressé à

l’ensemble des salariés. Parmi les neuf, six organisations ont fait appel à un cabinet

extérieur pour traiter les réponses des salariés au questionnaire.

En conclusion, chaque acteur de l’organisation de l’entreprise est alors intégré à

la démarche à des étapes différentes. L’ensemble des acteurs sont sollicités et

remplissent un rôle indispensable à la démarche de prévention des RPS.

L’hypothèse 2 est ainsi validée.

c) L’hypothèse 3 : la démarche d’analyse a conduit à l’élaboration d’un plan d’action de prévention.

Cette troisième hypothèse porte essentiellement sur le fait que l’entreprise ou

l‘organisation suite à l’analyse des RPS a produit un plan de prévention.

Deux organisations ont réalisé un diagnostic mais n’ont pas établi de plan de

prévention des RPS. L’entreprise P a négocié un accord de prévention avec les

différentes parties prenantes qui est en cours d’application. Une seule entreprise,

l’entreprise M a prévu ou instauré des actions de prévention des RPS mais ne les a pas

formalisé dans un plan de prévention. L’association N rencontre des difficultés à établir

son plan de prévention compte tenu des nombreux chantiers RH déjà engagés.

52

Pour la plupart des entreprises ou organisations (J, L, M, N, Q), le plan de

prévention est en cours de mise en œuvre. Par exemple, l’entreprise Q a mis en œuvre

une quinzaine d’actions de son plan de prévention triennal qui en compte quarante

deux. L’organisation L a réalisé cinq actions sur les huit prévues.

L’ensemble de ces résultats permet de valider l’hypothèse 3, bien que nous

notions des disparités dans l’état d’avancement des plans de prévention. En

fonction des entreprises contactées et de la date de démarrage de la démarche

les plans d’actions sont plus ou moins matures.

d) L’hypothèse 4 : les organisations des entreprises agissent prioritairement sur les niveaux de prévention secondaire et tertiaire.

Cette hypothèse propose d’étudier le type d’actions de prévention privilégié par

les organisations. Eu égard à nos recherches documentaires, nous avons posé

l’hypothèse que les actions principalement engagées appartiennent au niveau de

prévention secondaire et tertiaire.

Sept organisations sur les dix-huit interrogées ont formé à la problématique des

RPS les personnes représentant l’encadrement.

L’entreprise P a formé l’ensemble de ces collaborateurs à la démarche de

prévention des RPS. Les salariés appartenant à la direction des ressources humaines

ont été formés pour 8/18. Ces actions appartiennent au niveau secondaire de

prévention des RPS.

L’organisation J a par exemple mis en place une procédure de harcèlement

moral et sexuel qui a été validée. Les organisations J, Q, et O ont mis en place un

numéro vert en lien avec un psychologue que les salariés peuvent contacter lorsqu’ils

rencontrent des difficultés. L’association O a également proposé une réunion

d’information sur le harcèlement moral. Ces actions relèvent du niveau de prévention

tertiaire.

D’après les résultats de la recherche de terrain, nous constatons que les

actions de prévention privilégiées par les entreprises appartiennent

53

essentiellement aux niveaux de prévention secondaire et tertiaire. Le niveau de

prévention primaire est peu représenté. L’hypothèse n°4 est donc validée.

e) L’hypothèse 5 : l’organisation ou l’entreprise assure la pérennité de du plan d’actions de prévention

La dernière hypothèse concerne la volonté de l’organisation de pérenniser le plan

d’action de prévention. Nous avons choisi pour plus de validité de questionner

l’organisation davantage sur les moyens mis en œuvre pérenniser sa démarche de

prévention des RPS.

Afin d’assurer le suivi et la pérennisation du plan de prévention, huit

organisations ont mis en place des tableaux de bord et des indicateurs.

Les entreprises J et K ont un plan de prévention annuel et possèdent un service

qui se charge de la prévention des RPS,

L’organisation L a, quant à elle, créé des tableaux de bord RPS des actions en

cours. Un membre de l’équipe RH a été formé et a développé des compétences

en termes de prévention des RPS, le plan de prévention est triennal

L’entreprise M a choisi une série de dix indicateurs clés et a chargé l’assistante

de direction de s’assurer de la prévention des RPS, le plan de prévention est

révisé tous les trois ans,

Le plan de prévention est révisé annuellement pour l’association O,

L’organisation Q a un plan de prévention triennal et un service s’occupe

typiquement des RPS.

Dans 5/18 organisations, un service s’occupe typiquement des RPS, en général

c’est le service des ressources humaines. Pour les autres (N, O et R), les raisons

évoquées sont principalement le manque de personnel ou de moyens. A noter que

dans l’association R, il n’existe pas de référant désigné mais les IRP, DP et membres

du CHSCT peuvent être contactés par les salariés en situation difficile.

En conclusion, il nous semble délicat de valider l’hypothèse 5 étant donné

que les organisations éprouvent des difficultés à mettre en place les actions

54

prévues dans le plan de prévention des RPS. Nous pouvons alors remettre en

cause leur suivi régulier d’une fois par an voire tous les trois ans.

Après avoir présenté une partie des résultats, il convient désormais d’analyser

plus précisément le type d’actions engagées par les entreprises.

Section B : La conclusion de la première phase de recherche ou l’émergence d’un paradoxe

Après avoir présenté les résultats globaux de la recherche de terrain dans la

section précédente, nous allons renforcer l’analyse pour les organisations L, N et Q.

Ceci nous permettra d’affiner la discussion autour des résultats de la recherche de

terrain.

1. Les actions de prévention les plus rencontrées

Nous allons constater à travers les trois organisations quelles sont les actions de

prévention privilégiées par les entreprises.

a) L’entreprise L

Le plan de prévention de cette entreprise est validé chaque année en septembre

par les membres du CHSCT. Sa durée est annuelle et il est composé des trois niveaux

de prévention définis par les autorités spécialisés. Ce dernier s’organise autour de

douze volets. Cinq sur les huit actions prévues cette année ont été réalisées.

Ces actions consistent en :

un plan de communication sur les actions de prévention des RPS,

la mise en place d’une procédure d’alerte concernant le harcèlement,

un plan réalisant le bilan et le développement des compétences,

une formation sur la gestion du stress et la maitrise des émotions,

une formation sur les RPS,

la prise en charge des personnes en difficulté.

Nous remarquons que l’ensemble des actions engagées correspond au niveau de

prévention secondaire ou tertiaire. Il s’agit essentiellement de sensibilisation ou de

55

formation dispensées aux managers de l’entreprise (niveau secondaire). Les autres

actions s’apparentent davantage à la réparation des effets des RPS illustrée par la prise

en charge des personnes en difficulté ou la mise en place d’une procédure d’alerte sur

le harcèlement.

b) L’association N

Cette organisation est une association importante dont la visée est

l’enseignement et la formation. Elle ne dispose pas encore de plan de prévention

définitif mais prévoit de l’annualiser et de l’organiser selon les trois niveaux de

prévention des RPS, environ quinze actions sont recensées.

Un exemple d’action proposée est la mise en place d’une procédure d’alerte et de

prise en charge des personnes en situation de RPS. Le recours à un cabinet extérieur

est prévu. Le salarié dispose ainsi d’entretiens individuels avec un psychologue du

travail appartenant au cabinet. Le suivi psychologique est assuré et des séances de

sophrologie peuvent être organisées. Cette action est de l’ordre du niveau de

prévention tertiaire, l’action porte sur la prise en charge des effets des RPS et non sur

la cause.

Après avoir formé l’encadrement à la thématique des RPS ainsi que la direction

des ressources humaines, une formation destinée à la gestion du stress et des

émotions est également envisageable et accessible à l’ensemble des salariés qui en

expriment le besoin. Ce type d’action s’apparente au niveau de prévention tertiaire.

Ainsi, nous remarquons que les actions engagées se concentrent sur les niveaux

secondaire et tertiaire de prévention.

c) L’organisation Q

Cette organisation est publique et comprend un grand nombre de salaries. Ses

activités sont variées et les emplois sont à la fois techniques et administratifs.

Un plan de prévention a été établi et voté par les membres du CHSCT en Juin

2011. Il est triennal et se compose de trois axes : prévenir, agir, piloter et communiquer.

Douze catégories sont recensées pour un total de quarante et une actions.

56

Les actions réalisées en 2011 sont :

La création d’une rubrique Environnement de travail dans l’entretien annuel

d’évaluation,

Le dispositif d’aide à l’accompagnement et au retour à l’emploi des absences de

longue durée

La mise en place de formations à la gestion du temps,

L’élaboration du plan de communication spécifique aux RPS,

La sensibilisation et la formation de l’encadrement aux RPS,

L’organisation d’un forum santé et qualité de vie au travail,

La mise en place de dispositifs et d’outils d’alerte des RPS,

La mise en place d’un soutien psychologique anonyme externe (numéro vert), et

interne en lien avec le médecin du travail,

La mise en place d’indicateurs de pilotage et de vigilance RPS,

La formalisation du dispositif d’accueil et d’orientation des agents en situation

psychosociale dégradée…

Certaines actions ont été reportées en 2012 telles que l’évaluation de l’exposition

individuelle au RPS par le médecin du travail, l’intégration des RPS dans le document

unique, l’élaboration d’une méthodologie d’analyse des situations de RPS etc.

Ce dernier exemple nous montre également que les actions engagées

correspondent essentiellement aux niveaux de prévention secondaire et tertiaire.

Nous allons proposer, dans le paragraphe suivant, une discussion autour de cette

constatation et essayer d’en comprendre les raisons.

2. De la prévention à la correction : un paradoxe ?

Suite à l’analyse approfondie de trois entreprises, nous avons remarqué une forte

tendance des entreprises ou organisations à mettre en place des actions de prévention

correspondant aux niveaux secondaire et tertiaire.

La première explication à la mise en place d’actions relevant du niveau de

prévention tertiaire réside certainement dans l’obligation qu’a l’employeur de préserver

57

et de garantir des conditions de travail décentes. Lorsque les conséquences des RPS

apparaissent et que le lien, entre l’état de santé du salarié et la situation de travail

dégradée, est reconnu, l’employeur n’a pas d’autre choix que de le prendre en charge.

Il est nécessaire de rétablir une atmosphère de travail paisible.

Certaines entreprises tentent d’agir sur les causes éventuelles tandis que d’autres

se contentent de réparer les dégâts causés.

Les actions d’ordre de prévention secondaire témoignent d’une volonté plus

engagée de l’entreprise à travailler sur les facteurs à l’origine des RPS. En général, la

politique de prévention en santé et sécurité est davantage intégrée et plébiscitée par

l’entreprise. La mise en place de journées de sensibilisation, de formations diverses est

une démonstration que l’entreprise porte un intérêt à cette problématique. Les raisons

de cette considération émanent régulièrement d’une logique économique et budgétaire

liée par exemple à un taux d’absentéisme ou d’accidents de travail élevé.

Ces deux niveaux d’actions sont certainement plus faciles à mettre en place et

nécessitent moins de remise en question que le niveau de prévention primaire dans

lequel des actions peuvent être menées sur les quatre facteurs de risques

fondamentaux des RPS.

Les limites de la mise en place d’actions de prévention primaire vont être

présentées dans la section suivante.

Section C : Un piste de résolution du paradoxe

Cette recherche soulève alors cette question : pourquoi le niveau primaire est si

peu représenté dans les actions engagées par les entreprises ?

L’interview du 16/08/2012 de Monsieur X62 d’un consultant en organisation et en

management depuis 30 ans va nous apporter des éléments de réponse.

62

Cette personne a souhaité garder l’anonymat

58

Tout d’abord, il convient de rappeler que la démarche de prévention des RPS est

récente et que nous ne disposons seulement d’un recul de 2,5 ans63 lorsque l’obligation

de négocier un accord sur les risques psychosociaux a été votée.

Depuis que la réglementation a été imposée aux entreprises de plus de 1 000

salariés, le cabinet AVANCE reçoit des demandes d’entreprises qui cherchent à se

mettre en conformité. Monsieur X souligne qu’il arrive, qu’une fois que le diagnostic

d’évaluation des RPS ait été réalisé, les entreprises soient réticentes à mettre en place

les actions proposées par le cabinet. Les plans de prévention des RPS sont

difficilement validés sur le niveau 1 et aussi difficilement mis œuvre. Les actions de

niveaux 2 et 3 sont privilégiées. Selon lui, la réelle motivation des entreprises à

s’engager dans cette démarche devrait pouvoir être mesurée.

La société actuelle est constituée de multiples paradoxes qui sont révélés par la

problématique des RPS.

Le niveau de prévention primaire comprend des actions plus délicates à mettre

en place. De fait, le niveau primaire remet en cause l’organisation même de l’entreprise

en termes de management comme d’organisation du travail.

La prévention de risques psychosociaux touche ainsi à la structure propre de

l’entreprise qui constitue une organisation complexe. Tout changement dans

l’organisation peut être générateur de résistances. C’est pourquoi la politique de

prévention des RPS en entreprise reste limitée.

Dans la plupart des entreprises, la responsabilité des RPS revient aux

managers. D’après ce consultant, l’idéal serait que les managers n’exercent qu’une

fonction de gestion des personnes à savoir manager les compétences des personnes et

non pas avoir en plus des objectifs économiques ou de production à atteindre. Le

management est une fonction qui nécessite un apprentissage mais qui doit aussi exister

de manière innée. Tous les individus ne peuvent pas être de bons managers, même

s’ils bénéficient d’une aisance reconnue dans la réalisation de leur travail.

63

Cf. obligation légale de février 2010

59

Certains guides présentent le manager comme la clé de la réussite de la

prévention des RPS. D’après l’INRS64, le manager serait le premier acteur de

prévention. Toutefois Monsieur X ajoute que le manager doit gérer les contradictions de

l’organisation et de la direction. Dans la plupart des cas, le manager ne dispose pas des

moyens nécessaires pour réaliser la prévention que ce soit en termes de temps ou de

moyens financiers à consacrer à la démarche. Ceci constitue une complication puisque

l’entreprise ne peut le désigner comme premier acteur de prévention si les moyens

indispensables ne sont pas accordés pour qu’il y parvienne. L’incompréhension

apparaît alors chez le manager qui pense légitimement que c’est à la direction des

ressources humaines et/ou le comité de direction d’exercer le rôle de premier acteur de

prévention.

Il semble logique que la démarche de prévention des RPS ne puisse reposer que

sur un seul niveau, l’encadrement de proximité.

En résumé, il s’agit de ne pas tomber dans le piège de la culpabilisation du

manager alors qu’il n’assure qu’un relai entre les salariés et la direction de l’entreprise.

Son rôle consiste à faire appliquer les décisions choisies par la direction.

Selon Monsieur X, l’organisation est responsable de cette confusion. Il précise

que l’approche sous forme de système de l’entreprise fait que chaque élément dépend

des autres. La facilité à communiquer et à agir sur les niveaux de prévention secondaire

et tertiaire est illustrée par notre enquête. Aucune remise en cause profonde de

l’organisation n’est nécessaire. Or, c’est l’organisation qui fait souffrir par son manque

d’unité dans les différents éléments composant le système.

De nos jours, l’organisation des entreprises est basée sur la division puisqu’au

lieu d’être centrée sur les hommes, nous avons opté et mis en avant la segmentation de

l’organisation. L’histoire économique du XXe siècle a créé progressivement ces

entreprises divisantes par la logique de profit ou d’équilibre des recettes/dépenses. Ce

type d’organisation produit le RPS par nature car l’organisation manque d’intelligence.

64

Le guide, prévention des risques psychosociaux : quelle formation pour les managers ? 2012, ANACT, ISBN 2-913488-65-6.

60

Enfin, Monsieur X suggère de développer de l’intelligence au travail c’est-à-dire

de donner du sens au travail. D’un point de vue biologique, tout ce qui n’a pas de sens

est bloqué par le cerveau. Si nous élargissons cette réflexion au travail, nous

comprenons qu’il serait possible de rendre les collaborateurs plus efficaces s’ils

prenaient conscience des enjeux de leurs missions et si la direction générale voulait

bien, si nécessaire, repenser son organisation.

Cette recherche de terrain présentée dans la dernière partie du mémoire permet

de comparer la théorie et la pratique de la prévention des RPS. En effet, dans les deux

parties précédentes, nous avons défini les RPS et leurs concepts puis détaillé la

méthodologie de l’évaluation du diagnostic en entreprises à celle des actions de

prévention à mettre en place en entreprises.

Cette recherche nous montre alors comment les entreprises ont mis en place

leur politique de prévention des RPS. D’après nos observations, les actions de

prévention principalement engagées relèvent des niveaux secondaire et tertiaire de

prévention. Nous avons ensuite essayé de comprendre les causes de la moindre

représentation des actions de niveau primaire. L’interview de Monsieur X nous a

apporté des éléments de réponse qu’il pourrait être intéressant d’étudier dans le cadre

d’un autre mémoire.

61

CONCLUSION

De nos jours, les conditions de travail et le bien-être au travail sont devenus des

dimensions fondamentales pour les entreprises. Les risques professionnels ont évolué

au fur et à mesure que la législation en santé et sécurité des travailleurs s’est renforcée.

La prévention des risques professionnels est désormais inévitable en entreprises

puisque celle-ci engage la responsabilité de l’employeur lors d’accidents de travail.

Les risques professionnels peuvent concerner les rythmes de travail,

l’environnement de travail ou être d’origine physique. Ce sont des types de risques que

les entreprises ont appris à maitriser et prévenir.

Au cours du dernier siècle, le monde du travail a subi quelques modifications

dont un contexte économique peu favorable qui a conduit les entreprises à être de plus

en plus compétitives. Ces changements ont engendré une dégradation des conditions

de travail des salariés pour lesquels des troubles autres que physiques se sont

développés. Le stress, l’angoisse, la dépression sont des exemples de troubles subis

par les salariés. Ce nouveau genre de risques professionnels a émergé sous le terme

de risques psychosociaux.

Les risques psychosociaux renvoient à des contextes de travail et de risques

plus variés : surcharge de travail, contraintes excessives de temps mais aussi perte de

repères, difficultés à trouver du sens au travail, conflits de valeurs (Agence européenne

pour la sécurité et la santé au travail). Cette notion de risques psychosociaux « rappelle

surtout que la santé psychique n’est pas seulement une dynamique individuelle, mais

qu’elle se construit dans la relation aux autres : par la reconnaissance, la possibilité

d’échanges et de coopération dans le travail, avec le soutien des collègues et de la

hiérarchie »65.

65

Risques psychosociaux, dossier, promotion de la santé au travail, site de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, ANACT http://www.anact.fr/web/dossiers/sante-au-travail/RPS .

62

Ils sont caractérisés par leur plurifactoralité qui intervient sur : les exigences du

travail et son organisation, le management et les relations de travail, la prise en compte

des valeurs et attentes des salariés.

Leurs impacts sur les individus, les entreprises et la société ainsi que leurs

enjeux sont déterminants. La prévention des risques psychosociaux représente alors

une politique de santé et de sécurité primordiale au sein des entreprises. C’est pourquoi

la problématique de ce mémoire est la suivante : comment intégrer une politique de

prévention des risques psychosociaux en entreprises ?

Nous avons présenté en première partie la naissance des RPS par leur définition

et leur historique. La réglementation ainsi que des exemples de jurisprudence ont

montré que les RPS sont une problématique complexe. Les effets des RPS sur la santé

ont été détaillés, suivis d’une définition difficile à établir par les autorités spécialisées.

Cette première partie nous a également révélé que le diagnostic de RPS est délicat à

reconnaître en raison de leur plurifactoralité.

En deuxième partie, nous avons abordé la méthodologie d’évaluation des RPS

en entreprises. L’analyse et le diagnostic des RPS ont été abordés en détaillant les six

étapes d’évaluation et de prévention qui sont les suivantes : préparer, s’accorder,

repérer, élaborer, appliquer et piloter. Puis, les actions de prévention peuvent être

classées en trois niveaux de prévention : primaire, secondaire et tertiaire. Chacun de

ces niveaux correspond à un type d’actions de prévention différent. Les organismes

certifiés suggèrent d’adopter des mesures appartenant aux trois niveaux de prévention

afin de mettre en place une prévention efficace des RPS. Au cours de ce chapitre, les

outils les plus couramment utilisés en entreprise ont été décrits dont le questionnaire.

Des exemples concrets d’actions de prévention issus de la bibliographie nous

également été proposés.

En dernière partie, nous avons décidé de mener une recherche de terrain dans

le but d’observer et d’analyser la démarche de prévention des RPS au sein des

entreprises. Pour réaliser cette recherche auprès des entreprises, une méthodologie a

63

été conduite et la problématique a été affinée. En effet, nous nous sommes davantage

intéressés au niveau d’engagement des entreprises dans la démarche de prévention

des RPS c’est-à-dire la volonté dont les entreprises font preuve en mettant à disposition

l’ensemble des moyens pour y parvenir. Pour ce faire, nous avons émis cinq

hypothèses. Dix huit organisations ont constitué l’échantillon de notre recherche. Nous

avons conscience que l’effectif est restreint mais nous nous sommes heurtés à la

réticence des entreprises à communiquer sur cette problématique car elle nécessite la

divulgation de données confidentielles. Néanmoins, cette recherche affiche une

tendance nette des entreprises à entreprendre des actions relevant du niveau de

prévention secondaire et tertiaire. L’interview de Monsieur X nous a apporté quelques

éléments de réponse concernant cette si faible représentativité du niveau de prévention

primaire.

Selon Monsieur X, la difficulté de la mise en place d’actions correspondant au

niveau primaire provient du fait que celui-ci agit sur l’organisation et le management de

l’organisation. Or, les organisations, telles qu’elles sont aujourd’hui, ne sont pas prêtes

à revoir leurs modes de fonctionnement. Leur structure est systémique et tellement

hiérarchisée que l’individu n’est plus placé au centre de l’organisation. Il n’y a pas

d’intelligence ni de sens donné au travail. Les entreprises ne peuvent donc pas

intervenir ou prévenir les risques psychosociaux correctement dans la mesure où les

RPS mettent en valeur l’ensemble de ces paradoxes. Ce constat nous amène à

réfléchir sur comment agir pour que les organisations soient moins divisantes ?

64

BIBLIOGRAPHIE

1. Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, introduction, p.3 Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127-6

2. Site du ministère français du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social, Travailler mieux, la santé et la sécurité au travail, www.travailler-mieux.gouv.fr

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, 4e enquête

européenne réalisée en 2007

6. Le guide de prévention du stress, MEDEF

7. Agence européenne de sécurité et santé au travail, enquête Expert Forecast, 2007

8. Le guide de prévention des RPS, IRTS, Institut Régional du Travail Social

9. European Occupational Safety and Health Authority, Agence européenne de sécurité et santé au travail, http://osha.europa.eu/fr/topics/stress

10. Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre 1 : les enjeux des RPS, p.7 Edition Puf

Que sais-je ? ISBN 978-2-13-059127-6

11. Association Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail, ANACT

12. Collège d’expertise formé fin 2008 par l’INSEE à la demande du ministère du Travail, conformément aux recommandations du rapport Nasse-Légeron (2008), international et pluridisciplinaire et dont le rapport final a été rendu le 11 avril 2011, www.college-risquespsychosociaux-travail.fr

13. Synthèse de l’analyse des accords signés dans les entreprises de plus de 1 000 salariés,

Prévention des risques psychosociaux, Avril 2011, Direction Générale du Travail.

14. Cf. annexe I

15. Valléry G., Leduc S., (2012), Les risques psychosociaux, chapitre 1 : les enjeux des RPS, p.11, Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

16. Lerouge L., Risques psychosociaux au travail, Etude comparée: Espagne, France, Grèce, Italie,

Portugal, Paris, L’Harmattan, 2009

17. Bureau International du Travail (BIT) 1999, http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/who-we-are/international-labour-office/lang--fr/index.htm

18. Site du gouvernement français de la législation française,

http://www.legifrance.gouv.fr/affichCode.do?idSectionTA=LEGISCTA000006178066&cidTexte=LEGITEXT000006072050&dateTexte=20090528

19. Risques psychosociaux au travail : une problématique européenne, Note thématique, Janvier

2010, Eurogip-47/ F.

65

20. Risques psychosociaux au travail : une problématique européenne, Note thématique, Janvier

2010, Eurogip-47/ F.

21. ANACT, http://www.anact.fr/web/dossiers/sante-au-travail/RPS

22. Site du gouvernement français de législation, http://www.legifrance.gouv.fr/affichCode.do?idSectionTA=LEGISCTA000006178066&cidTexte=LEGITEXT000006072050&dateTexte=20090528

23. Valléry G., Leduc S., (2012), Les risques psychosociaux, chapitre I, les enjeux des RPS, p. 25,

Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

24. Société civile professionnelle d’avocats, http://www.michel-ledoux.fr/

25. Société civile professionnelle d’avocats, http://www.michel-ledoux.fr/

26. Ibid.

27. Ibid.

28. Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre II, Définition et concepts, p. 29, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

29. Douillet P., Risques psychosociaux : un concept opérant pour transformer l’organisation du

travail ?, 2010

30. Le point sur la prévention du stress et des risques psychosociaux, Juin 2009, ANACT 31. European Occupational Safety and Health Authority, Agence européenne de sécurité et santé au

travail, http://osha.europa.eu/fr/topics/stress

32. Selyé H., The stress of Life, New York, Mc Graw-Hill, 1956.

33. Documents pour le médecin du travail, n°106, 2ème semestre 2006, INRS

34. Freudenberger H. J., Staff burnout, Journal of Social Issues, 30, 159-165, 1974.

35. Desrumaux P., Le travail, risque psychosocial ou facteur d’épanouissement ? De la survie au bien-être, Le journal des psychologues, 2010/10, n°283, p. 26-30, 2010

36. Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail,

http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_rights_and_work_organisation/c11111_fr.htm

37. Code du travail, article L1152-1. Desrumaux P., Le harcèlement moral au travail. Réponses

psychosociales, organisationnelles et cliniques, Rennes, PUR, 2011

38. Allis D., Dumas M., Poilpot-Rocaboy G., Risques et souffrance au travail, Edition Dunod, Paris 2010, ISBN 978-2-10-052059-6

39. Ibid.

40. Cf. annexe II

66

41. Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre II, Définition et concepts, p. 29, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

42. Cf. annexe III

43. Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre IV, les indicateurs et outils d’évaluation

des RPS, p. 66, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

44. Guide dépister les RPS, des indicateurs pour vous guider, ED 6012, 2010, INRS

45. Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre IV, les indicateurs et outils d’évaluation des RPS, p. 70, Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

46. Valléry G., Leduc S., Les risques psychosociaux, chapitre V, la prévention des RPS, p. 97,

Edition Puf Que sais-je ? Paris 2012, n°3958, ISBN : 978-2-13-059127

47. Norme ISO 8402, http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail.htm?csnumber=20115

48. Cf. annexe IV

49. Réseau d’appui à la prévention des risques psychosociaux animé par l’ARACT Lorraine, http://www.preventionrps.com/prevenir%20-%20niveaux-prevention.php

50. Stress au travail, les étapes d’une démarche de prévention, ED 6011, 2007, INRS.

51. Cahier « commission nationale sur le stress » revue personnelle, n°73, décembre 2008

52. Nasse P., Legeron P., Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques

psychosociaux au travail, La documentation française, 2008.

53. Dossier : Démarche de prévention des risques psychosociaux, 18 fiches, Réseau de compétences, ARACT Lorraine.

54. Ibid.

55. Guide dépister les RPS, des indicateurs pour vous guider, ED 6012, 2010, INRS.

56. Cf. annexe V

57. Angel P., Amar P., Gava M.-J., Vaudolon B., Mieux vivre en entreprise, chapitre 7 : des résultats

probants, p. 177-188, DUNOD, Paris 2010, ISBN 978-2-10-052047-3

58. Angel P., Amar P., Gava M.-J., Vaudolon B., Mieux vivre en entreprise, chapitre 7 : des résultats probants, p. 177-188, DUNOD, Paris 2010, ISBN 978-2-10-052047-3

59. Angel P., Amar P., Gava M.-J., Vaudolon B., Mieux vivre en entreprise, chapitre 7 : des résultats

probants, p. 177-188, DUNOD, Paris 2010, ISBN 978-2-10-052047-3

60. Cf. Questionnaire vierge en annexe III

61. La majorité des organisations interrogées a souhaité conserver l’anonymat, nous les désignerons alors par une lettre.

62. Cette personne a souhaité garder l’anonymat

63. Cf. obligation légale de février 2010

67

64. Le guide, prévention des risques psychosociaux : quelle formation pour les managers ? 2012,

ANACT, ISBN 2-913488-65-6.

65. Risques psychosociaux, dossier, promotion de la santé au travail, site de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, ANACT http://www.anact.fr/web/dossiers/sante-au-travail/RPS

68

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Schéma des quatre familles de facteurs de RPS (ANACT) ____________________________ 18

Figure 2 : Tableau reprenant les types de contraintes rencontrées au travail ________________ 19

Figure 3 : Schéma du modèle de Lazarus (google image). ______________________________________ 22

Figure 4 : Schéma représentant le modèle de Karasek (google image). ________________________ 22

Figure 5 : Schéma présentant le modèle de Siegrist (google image). ___________________________ 23

Figure 6 : Tableau recensant l’échantillon d’organisations interrogées pour la recherche. __ 48

69

TABLE DES MATIERES

Remerciements _________________________________________________________________________________________ 2

Sommaire ________________________________________________________________________________________________ 3

Introduction _____________________________________________________________________________________________ 5

Partie 1 : Les RPS, nouveaux maux du travail ? ____________________________________________________ 9

Chapitre I : Les aspects réglementaires face à un problème de santé publique _____________________________ 9

Section A : L’émergence de la réglementation ______________________________________________________________ 9

1. La prise de conscience ______________________________________________________________________________ 10

2. L’état des lieux _______________________________________________________________________________________ 10

Section B : Les aspects réglementaires et législatifs en Europe __________________________________________ 11

Section C : La législation et la jurisprudence françaises __________________________________________________ 13

1. La dépression professionnelle ______________________________________________________________________ 14

2. Les suicides __________________________________________________________________________________________ 15

3. Le harcèlement moral _______________________________________________________________________________ 15

Chapitre II : Les RPS, une problématique complexe __________________________________________________________ 16

Section A : La distinction entre les risques professionnels et les risques psycho-sociaux _____________ 17

Section B : Les facteurs à l’origine des RPS_________________________________________________________________ 17

Section C : Les effets des RPS sur la santé __________________________________________________________________ 19

1. Le stress et sa définition ____________________________________________________________________________ 19

2. Les causes du stress _________________________________________________________________________________ 19

3. Le burn-out, les violences internes/externes et le harcèlement _________________________________ 20

Section D : Les modèles d’analyse du stress _______________________________________________________________ 21

1. Le modèle de Lazarus _______________________________________________________________________________ 21

2. Le modèle de Karasek _______________________________________________________________________________ 22

3. Le modèle de Siegrist________________________________________________________________________________ 23

Partie 2 : La prévention des RPS, du diagnostic à l’action de prévention _____________________ 24

Chapitre III : L’analyse et le diagnostic d’évaluation des RPS ________________________________________________ 24

Section A : Les étapes d’évaluation et de prévention des RPS ____________________________________________ 25

1. La préparation avec les acteurs ____________________________________________________________________ 25

2. L’accord de méthode ________________________________________________________________________________ 27

3. Le pré-diagnostic et le diagnostic __________________________________________________________________ 28

4. L’élaboration d’un plan de prévention _____________________________________________________________ 29

5. Le pilotage : évaluation et suivi_____________________________________________________________________ 29

70

Section B : Les trois niveaux possibles d’intervention ____________________________________________________ 29

1. Les actions de prévention primaire ________________________________________________________________ 30

2. Les actions de prévention secondaire _____________________________________________________________ 31

3. Les actions de prévention tertiaire _________________________________________________________________ 32

Section C : Les indicateurs et les outils utilisés ____________________________________________________________ 33

1. Les indicateurs _______________________________________________________________________________________ 33

2. Les questionnaires __________________________________________________________________________________ 34

3. Les entretiens ________________________________________________________________________________________ 35

4. Les tableaux de bord de suivi _______________________________________________________________________ 35

Chapitre IV : Les exemples concrets d’actions de prévention ________________________________________________ 36

Section A : Des actions engagées au niveau primaire _____________________________________________________ 36

Section B : Des actions engagées au niveau secondaire ___________________________________________________ 36

Section C : Des actions engagées au niveau tertiaire ______________________________________________________ 38

Section D : Le programme d’aide aux employés, une mesure innovante (PAE) _________________________ 38

1. Les principaux objectifs d’un PAE __________________________________________________________________ 39

2. Les domaines d’intervention du PAE ______________________________________________________________ 40

3. Le cas de MMA _______________________________________________________________________________________ 41

4. La Caisse nationale des caisses d’épargne CNCE __________________________________________________ 42

Partie 3 : La prévention des RPS au sein des entreprises, mythe ou réalité ? ________________ 44

Chapitre V : La recherche de terrain, méthodologie et outils ________________________________________________ 45

Section A : La problématique ________________________________________________________________________________ 45

Section B : Les hypothèses formulées sur la démarche de prévention des RPS _________________________ 46

Section C : La méthodologie employée _____________________________________________________________________ 47

1. Le questionnaire _____________________________________________________________________________________ 47

2. La présentation de l’échantillon ____________________________________________________________________ 47

Chapitre VI : Les résultats de la recherche ____________________________________________________________________ 49

Section A : L’analyse de la recherche _______________________________________________________________________ 49

1. La question filtre ____________________________________________________________________________________ 49

2. L’analyse des hypothèses ___________________________________________________________________________ 49

a) L’hypothèse 1 : l’initiative revient toujours à la DG de l’entreprise. _________________________ 50

b) L’hypothèse 2 : Tous les acteurs de l’organisation sont intégrés à la démarche et jouent un

rôle significatif dans l’élaboration du plan d’actions. _______________________________________________ 50

c) L’hypothèse 3 : la démarche d’analyse a conduit à l’élaboration d’un plan d’action de

prévention. _____________________________________________________________________________________________ 51

d) L’hypothèse 4 : les organisations des entreprises agissent prioritairement sur les niveaux

de prévention secondaire et tertiaire. _______________________________________________________________ 52

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e) L’hypothèse 5 : l’organisation ou l’entreprise assure la pérennité de du plan d’actions de

prévention _____________________________________________________________________________________________ 53

Section B : La conclusion de la première phase de recherche ou l’émergence d’un paradoxe _________ 54

1. Les actions de prévention les plus rencontrées ___________________________________________________ 54

a) L’entreprise L ____________________________________________________________________________________ 54

b) L’association N ___________________________________________________________________________________ 55

c) L’organisation Q __________________________________________________________________________________ 55

2. De la prévention à la correction : un paradoxe ? __________________________________________________ 56

Section C : Un piste de résolution du paradoxe ____________________________________________________________ 57

Conclusion ______________________________________________________________________________________________ 61

Bibliographie ___________________________________________________________________________________________ 64

Table des Illustrations ________________________________________________________________________________ 68

Table des matières ____________________________________________________________________________________ 69

Annexes _________________________________________________________________________________________________ 72

Glossaire ________________________________________________________________________________________________ 87

72

ANNEXES

Annexe I : Dix propositions pour le bien-être et l’efficacité au travail

(rapport Lachmann et al. 2010)

Annexe II : Questionnaire de Karasek

Annexe III : Document unique

Annexe IV : Exemples d'actions en fonction des niveaux de

prévention (ANACT, inscrire les RPS dans le DU, fiche ressource n°6)

Annexe V : Avantages et inconvénients des questionnaires (source

ARACT Lorraine)

Annexe VI : Questionnaire vierge réalisé pour la recherche de terrain

73

Annexe I : Dix propositions pour le bien-être et l’efficacité au travail

(rapport Lachmann et al. 2010)

1/ L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est

indispensable : l’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la

santé des salariés.

2/ La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas :

les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

3/ Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.

4/ Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé. Le

dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

5/ La mesure induit les comportements : mesurer les conditions de santé et de sécurité

au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.

6/ Préparer et former les managers au rôle de manager : affirmer et concrétiser la

responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

7/ Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus : valoriser la

performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus

efficientes.

8/ Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements : tout projet de

réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humains du

changement.

9/ La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise. L’entreprise a un

impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

10/ Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.

74

Annexe II : Questionnaire de Karasek

75

76

77

78

Annexe III : Document unique

Ce document recense de manière exhaustive l'ensemble des risques auxquels

les salariés sont exposés lors de la réalisation de leurs tâches quotidiennes de travail.

L'employeur a pour obligation de le créer et de le mettre à disposition de tout le

personnel.

Pour chaque risque identifié, des actions correctives et préventives doivent être

réalisées afin de le réduire voire de l'éliminer. En cas d'accidents, le document unique

constitue une preuve des démarches de prévention engagées par l'entreprise et sa

mise à jour annuelle lui confère un rôle d'outil et de guide en vue de l'amélioration

continue de la qualité.

Seul le risque avéré est considéré en matière de prévention tandis que le risque

potentiel relève davantage de la précaution. Ces deux principes regroupent des notions

de risques différentes. En effet, le risque avéré est facilement identifiable puisque son

existence est démontrée et peut être calculée par l'intermédiaire de sa fréquence et de

sa durée. A l'inverse, pour le risque potentiel rien ne permet de prouver son existence,

sa probabilité d'occurrence peut être nulle.

Les risques psychosociaux s'inscrivent dans cette politique de prévention des

risques, leur existence est démontrée par les conséquences diverses observées chez

les salariés et au sein de l'entreprise.

79

Annexe IV : Exemples d'actions en fonction des niveaux de

prévention (ANACT, inscrire les RPS dans le DU, fiche ressource n°6)

80

Annexe V : Avantages et inconvénients des questionnaires (source ARACT Lorraine)

AVANTAGES INCONVENIENTS

Un questionnaire peut rassurer et aider à maitriser la démarche de

prévention. Certains ont une valeur scientifique et sont utilisés

régulièrement.

Beaucoup n’explorent que certaines dimensions : ils ont une

approche parcellaire des RPS. Des questionnaires globaux existent

mais sont très lourds à utiliser.

Cet outil permet d’évaluer les actions réalisées : repasser le même

questionnaire à intervalles réguliers permet de suivre les évolutions.

Utiliser un questionnaire sur moins de 60 personnes limite les

possibilités d’analyse statistique des résultats.

Il permet à tous les collaborateurs de s’exprimer. Même si l’effectif

est important, le questionnaire donne accès à tous, sur une même

période.

Cet outil n’implique les salariés que sur un court moment (lors du

remplissage) mais il impacte et engage fortement l’entreprise,

notamment pour le temps de dépouillement et de traitement des

résultats.

81

Annexe VI : Questionnaire vierge réalisé pour la recherche de terrain

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87

GLOSSAIRE

ANI : Accord National Interprofessionnel

AT : Accidents de Travail

ANACT : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail

ANDRH : l’Association Nationale des Directeurs des ressources humaines

ARACT : Agence Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail

BIT : Bureau International du Travail

CRRMP : Comité Régional de Reconnaissances des MP

CHSCT : Comité d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail

CE : Comité d’Entreprise

COPIL : Comité de pilotage

CNCE : Caisse nationale des caisses d’épargne

CPAM : Caisse Primaire d’Assurance Maladie

CSA : Conseil Supérieur de l’Audiovisuel

DP : Délégué du Personnel

DG : Direction Générale

DGT : Direction Générale du Travail

DRH : Directeur des Ressources Humaines, Direction des Ressources Humaines

DU: Document Unique

EU-OSHA: European Union – Occupational Safety and Health Administration

HSA: Health and Safety Authority

HSE: Health and Safety Executive

IRTS : Institut Régional du Travail Social

INRS : Institut National de Recherche et de Sécurité

IRP : Instances Représentatives du Personnel

MMA : Assurance Mutuelle Multi-spécialiste

PAE : Programmes d’Aide aux Employés

PIB : Produit Intérieur Brut

RPS : risques psychosociaux

88

SGA : Syndrome Général d'Adaptation

TMS : Troubles Musculo-Squelettiques

WOCCQ: WOrking Conditions and Control Questionnaire

0

1

Agathe REYNAERT______________________________________________________

LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX EN ENTREPRISES

Le secteur du travail a subi de grandes mutations au cours du dernier siècle. L’instabilité du système économique et financier a renforcé la compétitivité entre les organisations. Les entreprises ont dû s’adapter en adoptant des stratégies qui ont progressivement dégradé les conditions de travail des salariés. Parallèlement, la politique de prévention en santé et sécurité des salariés s’est développée. Les risques professionnels d’ordre physique sont connus et maitrisés des entreprises. De nouveaux types de risques professionnels d’origine psychique sont apparus dont les risques psychosociaux (RPS). Les conséquences et les enjeux des RPS sont tels que leur prise en charge est devenue indispensable. Voyons alors comment intégrer une démarche de prévention des RPS en entreprises ? Afin de répondre à cette problématique, premièrement, nous avons défini les RPS et les concepts qui leur sont associés. Nous avons présenté ensuite la méthodologie et l’élaboration de la démarche de prévention des RPS proposée par les organismes spécialisés. Enfin, une recherche de terrain a permis d’observer et d’analyser les actions de prévention des RPS réellement engagées par les organisations. En conclusion, nous notons une certaine difficulté des entreprises à entreprendre des actions de prévention de niveau primaire, en partie parce que celles-ci relèvent de modifications sur leur propre structure. La prévention des RPS soulève donc certains paradoxes.

Mots clés : entreprises, paradoxes, prévention, primaire, psychique, risques psychosociaux.

PSYCHOSOCIAL RISKS PREVENTION IN COMPANIES

Work has undergone through several changes during the last century. Economic and financial system’s instability reinforced competitiveness between organizations. Companies were forced to adapt themselves by adopting strategies, which had progressively deteriorated workers conditions. Meanwhile, security and health prevention politics were enhanced. Physical professional risks are commonly known and handled by firms. A new type of risk more psychological appeared: psychosocial risks. Psychosocial risks consequences and issues are so important. Companies should preoccupy about these psychosocial risks. Let’s study how psychosocial risks prevention is implemented in companies? In order to answer this question, first we define psychosocial risks and associated theories. Then, we present authorities advices for methodology and elaboration linked to psychosocial risks prevention. Finally, a field research allows us to study and analyze actions of psychosocial risks prevention really led by firms. As a conclusion, we notice that firms encounter difficulties implementing primary level actions of prevention, mainly because they induce modifications on their structure itself. Thus, psychosocial risks prevention raises many paradoxes.

Keywords: companies, paradoxes, prevention, primary, psychological, psychosocial risks.