Sophie Fauconneau-Dufresne, Chercheur, ULg - LENTIC, HEC-Ecole de Gestion

Grégory Jemine, Chercheur, ULg - CRIS/LENTIC, Faculté des Sciences Sociales

Mardi 3 mai

La place du manager dans des environnements flexibles.

Liege Creative, en partenariat avec :

LA  PLACE  DU  MANAGER  DANS  DES  ENVIRONNEMENTS  FLEXIBLES    

LIEGE  CREATIVE,  3  mai  2016      

Sophie  Fauconneau-­‐Dufresne,  Chercheur,  ULg  –  LENTIC  Grégory  Jemine,  Chercheur,  ULg  -­‐  CRIS/LENTIC  

Objec9fs  

Quelle  place  pour  le  manager  dans  les  environnements  flexibles?    ThémaJques  •  La  redéfiniJon  du  contrôle,  du  rôle  et  de  l’iden9té  du  manager  dans  les  environnements  flexibles    Plan  •  IntroducJon  •  Finalités  des  environnements  flexibles  •  Les  défis  du  management  au  21ème  siècle  •  Contrôle,  idenJté  et  rôle  •  Les  pièges  à  éviter    Base  empirique  •  Trois  études  de  cas  (grandes  entreprises  belges,  >  500  salariés)  

Le  défis  du  management  au  21ème  siècle  (L.  L.  Bryan  &  C.  I.  Joyce,  2007)  

In  the  21st  century,  the  real  money  will  be  strategic  organiza?onal  design.    (Lowell  L.  Bryan  &  Claudia  I.  Joyce,  2007)    Dans  l’économie  digitale  et  globalisée  du  21ème  siècle,  l’objecJf  consiste  :    •  A  se  débarrasser  de  toute  complexité  improducJve  (raJonaliser  la  ligne  hiérarchique  vers  une  

structure  plus  horizontale,  donner  l’opportunité  aux  managers  d’ajouter  ou  de  partager  des  talents,  moJver  les  travailleurs  et  les  tenir  responsables).  

•  Au  mainJen  du  lien  hiérarchique  dans  certains  domaines  :  prises  de  décisions,  assignement  des  tâches,  allocaJon  des  ressources,  orientaJon  et  responsabilisaJon  des  travailleurs.  Les  cadres  doivent  s’assurer  que  les  travailleurs  dirigent  et  organisent  leur  propre  travail.  

•  En  parallèle  :  soutenir  l’autonomie  et  la  responsabilisaJon  des  travailleurs  +  la  collaboraJon  entre  travailleurs  :  créaJon  d’un  intérêt  mutuel  des  employés  vis  à  vis  de  leur  propre  tâche,  mais  aussi  vis  à  vis  de  la  performance  de  leur  département/entreprise  (notamment  via  les  technologies  digitales).  

Introduc9on  

ENVIRONNEMENTS  FLEXIBLES    Environnement  flexible  :  modernisaJon  et  flexibilisaJon  de  l'espace  de  travail,  mues  par  différentes  volontés  organisaJonnelles  (principalement  la  réducJon  des  coûts  d’infrastructure),  soutenus  par  une  série  de  praJques  (cleandesk,  paperless…)  dont  l'adopJon  et  l'ampleur  dépendent  de  chaque  configuraJon  donnée.    Aussi  connus  sous  les  termes  :  flex-­‐desk,  hot-­‐desking,  dynamic  offices…  Se  rencontrent  sous  de  mulJples  formes  et  en  parallèle  à  d’autres  praJques  de  travail  flexibles  (télétravail,  lieux  Jers,  co-­‐working..)  en  foncJon  des  finalités  retenues.  

PRATIQUE  NWOW    Mix  organisaJonnel  de  praJques  de  flexibilité  du  temps  et  de  l’espace  de  travail,  d’organisaJon  du  travail  et  de  management  dont  la  mise  en  œuvre  est  facilitée  par  les  technologies  de  l’informaJon  et  de  la  communicaJon  et  qui  s’inscrit  dans  une  vision  collaboraJve  du  travail.  (Taskin,  2012)    AdopJon  relaJvement  récente  de  ces  praJques  en  Europe/Belgique.    

Finalités  des  environnements  flexibles  

Le  poste  de  travail  le  moins  cher  et  peut-­‐être  le  plus  flexible  serait  l’absence  de  poste  de  travail.  Le  caractère  non  assigné  permet  une  reconfigura?on  rapide  par  les  travailleurs  et  donc  une  meilleure  adapta?on  à  leur  besoins  ponctuels  et  à  la  taille  fluctuante  des  groupes  de  travail.    (Becker  &  Sims,  2001)      Economique  •  DiminuJon  de  la  surface  organisaJonnelle  

 Vigueur  organisa9onnelle    •  AugmentaJon  du  partage  de  savoirs  et  de  la  communicaJon  entre  travailleurs  •  Flexibilité  des  équipes  de  travail  •  Equilibre  vie  privée/vie  professionnelle    •  AqracJvité  de  l’employeur    •  Adaptabilité  de  l’entreprise  aux  fluctuaJons  du  marché  

 Impact  environnemental    •  DiminuJon  des  émissions  CO2    

Management  et  contrôle  

Comment  évoluent  les  méthodes  de  contrôle  des  collaborateurs  dans  des  environnements  flexibles?    1.  DispariJon  du  contrôle  visuel?  

2.  Contrôle  par  les  résultats  

3.  Nouvelles  formes  de  contrôle  

4.  De  l’importance  d’être  vu  et  d’être  visible:  du  contrôle  à  l’autocontrôle  

5.  Le  contrôle  par  les  pairs    Peut-­‐on  remplacer  le  contrôle  par  la  confiance?    Rupture  entre  les  discours  managériaux  («  on  va  passer  du  contrôle  à  la  confiance  »)  et  les  réalités  de  terrain  («  contrôle  et  confiance  se  côtoient  et  se  complètent  »)  

Management  et  rôle  

Comment  gérer  des  équipes  et  des  collaborateurs  dispersés?    

1.  Cohésion  au  travail  

De  mulJples  risques:  senJment  d’isolement,  équipes  mélangées,  défidélisaJon…      Quelles  soluJons?  

2.    CoordinaJon    Partage  de  l’informaJon  

 

Management  et  iden9té  

Comment  affirmer  son  iden?té  de  manager  dans  des  environnements  flexibles?    Perte  de  statut  :  dispariJon  du  bureau  personnel  et  de  signes  d’autorité…    Perte  de  pouvoir:  perte  de  prérogaJves,  autonomie  du  travailleur…    à  Nécessité  de  se  «  réinventer  »  et  de  se  redéfinir!    Deux  paradoxes:    1.  Nouvelle  idenJté  ou  rôles  «  tradiJonnels  »  ?  (surveillance,  liaison,  disséminaJon)  

2.  Le  manager  comme  correspondant  privilégié    

Les  pièges  à  éviter    

•  Manque  de  formaJon  préalable  des  cadres  et  cadres  intermédiaires  vis  à  vis  de  la  redéfiniJon  de  leur  rôle.    

•  Manager  qui  ne  jouent  pas  le  jeu  de  l’environnement  flexible.  

•  Retour  à  une  forme  de  surveillance  panopJque  (physique  ou  via  les  technologies  digitales).  

•  Défis  de  la  relaJon  de  confiance  (doit  être  ressenJe  par  le  travailleur)  

•  L’appariJon  d’arrangements  tacites  qui  vont  à  l’encontre  de  l’environnement  flexible  (ex  :  si  les  objecJfs  sont  aqeints,  le  travailleur  peut  garder  la  même  place  dans  l’environnement  de  travail).  

   De  manière  générale  :  aqenJon  aux  jeux  de  pouvoir  qui  tendent  à  la  perpétuaJon  des  acquis!  

Pour  aller  plus  loin…  

Ressources  bibliographiques    •  ALFES,  K.,  TRUSS,  C.,  &  GILL,  J.  (2010).  «  The  HR  manager  as  change  agent:  Evidence  from  the  

public  sector  ».  Journal  of  Change  Management,  10(1),  109-­‐127.  •  BRYAN,  L.  L.,  &  JOYCE,  C.  I.  (2007).  «  Beqer  strategy  through  organizaJonal  design  ».  McKinsey  

Quarterly,  2(07),  21-­‐29.  •  DEFFAYET,  S.  (2002).  «  Nouvelles  Technologies  de  l'InformaJon  et  de  la  CommunicaJon  (NTIC)  et  

contrôle  dans  la  relaJon  managériale:  Du  contrôle  à  la  responsabilisaJon:  Approches  de  l'entreprise  et  du  système  pénal  ».  Recherches  sociologiques,  33(1),  27-­‐48.  

•  LEON,  E.  (2005).  «  Le  management  à  distance:  résultats  d’une  étude  exploratoire  ».  Revue  interna?onale  sur  le  travail  et  la  société,  3(2),  114-­‐144.  

•  SEWELL,  G.,  &  TASKIN,  L.  (2015).  «  Out  of  Sight,  Out  of  Mind  in  a  New  World  of  Work?  Autonomy,  Control  and  SpaJotemporal  Scaling  in  Telework  »,  Organiza?on  Studies,  36(11),  1507-­‐1529.  

•  ZANONI,  P.,  &  JANSSENS,  M.  (2007).  «  Minority  Employees  Engaging  with  (Diversity)  Management:  An  Analysis  of  Control,  Agency,  and  Micro-­‐EmancipaJon».  Journal  of  Management  Studies,  44(8),  1371-­‐1397.