Une étude mondiale exclusive sur les comportementsd’achats et de ventes des entreprises de la chimie

La nouvelle alchimie de la relation client

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Les entreprises mondiales de la chimie investiraient de considérables moyensfinanciers, humains ettechniques en pureperte ?La réponse est hélasoui, si l’on se réfère àl’étude exclusive conduite en partenariatpar Accenture etl’American ChemistryCouncil (ACC)*.

Focalisés sur l’idée qu’ils se font desattentes clients, pétrochimistes,chimistes de spécialités et chimistesgrand public visent en faitrégulièrement des cibles… qui n’ensont pas ! Autrement dit, ilsmobilisent d’immenses ressources surdes critères qu’ils jugentfondamentaux, tandis que leurs clientsperçoivent ceux-ci commesecondaires, voire inutiles…

Une analyse approfondie de l’attenteréelle des clients doit donc être menéepour construire la nouvelle alchimienécessaire. Au travers d’élémentschiffrés, mesurés, pragmatiques, notreétude met justement en lumière lesdécalages qui existent aujourd’hui,segment par segment, réseau parréseau, pays par pays. Car unfournisseur ne vend pas la mêmepromesse de valeur à un pétrochimiste

en Asie ou en Amérique, à unspécialiste de la chimie fine en Europeou en Afrique. Dit ainsi, celas’apparente à une vérité d’évidence.Or, les résultats de l’étude démontrentque cet axiome d’une relation clientsefficace est loin d’êtresystématiquement appliqué.

Il en va pourtant de l’intérêtfondamental des fournisseurs. Enaffinant leur connaissance des besoinsclients et de ce qui, aux yeux de ceux-ci, fonde la valeur d’un produit oud’un service, les entreprises de lachimie se donnent les moyensd’investir à bon escient. Elles sontalors en mesure de rééquilibrer leursbudgets et leurs équipes entre leursvrais axes de valorisation : innovation,recherche et développement, qualité,production, distribution...

Pour le formuler plus directement, ilest inutile de dépenser des sommesconséquentes dans l’affinage d’uncomposé si le client n’attend qu’unproduit basique. En revanche, il estimpératif d’insuffler de la valeurlorsque le client est en attente deproduits sur mesure.

En combinant les enseignements decette étude avec notre expertise dusecteur chimique à travers le monde,nous proposons aux entreprises de lesaider à combler l’écart coûteux quiexiste actuellement entre les besoinsperçus et les besoins réels de leursclients.

Ceci définit la voie vers uneperformance accrue, fondée sur :• Une meilleure répartition desressources financières, techniques ethumaines de l’entreprise (la justeénergie concentrée sur les sujetsjustes),• Une différentiation accrue face à laconcurrence,• Une relation clients revalorisée etancrée dans le temps.

Par avance, je vous souhaite unelecture fructueuse de cette synthèseet je reste à votre disposition avecl’ensemble de mon équipe pour enapprofondir les perspectives.

Bien sincèrement,

Mourad AberkaneResponsable de l’activité Chimie,Accenture France

Concentrer les efforts là où cela fait sens pourle client

* Étude réalisée auprès de 1 200 représentants d’entreprises à travers le monde intervenant dans lachaîne de valeur de la chimie. Ces responsables ont été interrogés sur les principaux facteurs d’achatet leur importance relative, sur la répartition de ces facteurs entre régions géographiques etsegments de la chaîne de valeur, sur les principaux domaines d’amélioration et les actions clés àmener pour fidéliser les clients et en saisir la valeur.

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En préambuleMéthodologie

L’étude ici synthétisée fait appel à unetechnologie innovante mise au pointpar TrueChoice Solutions qui mesure entemps réel les préférences individuellesdes personnes interrogées à l’aided’algorithmes économétriques. Lors del’évaluation des réponses, leschercheurs ont utilisé une techniquestatistique d’analyse conjointe quidétermine comment les personnesinterrogées valorisent les différentsfacteurs qui leur sont soumis lors deleurs décisions d’achat. Il fut ainsipossible d’établir un classement, parordre d’importance, de chaque facteurpar rapport aux autres.

Pour chaque personne interrogée, laclassification des différents niveaux aété normalisée sur la base del’importance accordée au facteur prix,lequel a été fixé par défaut à « 1 ». Parconséquent, différents facteurs ontreçu un numéro d’indice, en fonctiondes réponses. Ainsi, un facteur qui seclasse au-dessus de 1 est considérécomme étant plus important que leprix. Aussi, plus le facteur se situe au-dessus de 1, moins il induit unesensibilité au prix et donc une plusgrande élasticité de celui-ci. À l’inverse,les facteurs disposant d’un numérod’indice inférieur à 1 sont considéréscomme moins importants que lefacteur prix (voir figure 4).

Par ailleurs, treize questions sur laqualité de la performance desfournisseurs ont été posées et classéesen fonction de l’opinion des acheteurset des fournisseurs sur l’évaluation deleur propre entreprise.

Les résultats concernant l’opinion desacheteurs et des fournisseurs ont étépassés au crible sur l’ensemble de lachaîne de valeur (sociétés chimiques,distributeurs, convertisseurs, fabricantset détaillants), ce sur quatre continents(Amérique du Nord, Europe, Chine etInde).

Par ailleurs, les résultats concernant lessociétés du secteur de la chimie ontété répartis en fonction de leur modèleéconomique (Feedstock Foundation ~pétrochimie, Chemical Plateform ~chimie de spécialités, Market Maker ~chimie grand public). Le présentrapport analyse la façon dont les

résultats se reflètent dans plusieursthèmes :• Qualité et performance des produits,• Fiabilité,• Réseaux de distribution etpartenariats,• Innovation,• Développement durable.

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Engagées dans de grands programmesmarketing, les entreprises du secteurchimique ont investi depuis desannées dans des systèmes de gestionde la relation client, des logiciels degestion des prix et des marges, dans lecommerce électronique et la gestiondes commandes.

Tous ces efforts sont loin d’avoir portéleurs fruits, faute d’avoirsuffisamment sondé en amont lespréférences des clients. Quand elleexiste, cette connaissance doit enoutre se traduire par des stratégiesadaptées à chaque clientèle visée.

Cette segmentation marketing doits’appliquer à l’intégralité du cycle devie du produit, de son lancementjusqu’à sa réalisation, de sa gestionjusqu’à sa commercialisation, enpassant par le service technique, leservice clients et la logistique.

Les enseignements clés de l’étudeToute valeur n’est pas égale

Aux yeux d’une entreprise chimique, laqualité d’un produit et sa performancecomptent bien plus que l’innovation,la connaissance du fournisseur ouencore la relation préexistante avec cefournisseur (voir figure 4). La raisonest pragmatique : une qualité et uneperformance variables ontpotentiellement de gravesrépercussions (perturbation de la lignede production, voire rappel desproduits ou problèmes liés à leurgarantie).

Un fournisseur ne construira unerelation forte et durable avec sesclients qu’à la condition impérative des’appuyer sur une productionirréprochable. Ceci estparticulièrement exacerbé chez les

acheteurs en Amérique du Nord etplus encore en Chine (sans douteest-ce dû dans ce pays aux crisesrécentes comme la contamination delait par de la mélamine ou encore lerappel par Fisher-Price de 1,5 millionde jouets fabriqués en utilisant despeintures au plomb nocives) - voirfigure 5.

Qualité et performance des produitsLes fondamentaux à respecter

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Néanmoins, il existe des cas où celavaut la peine de varier les niveaux dequalité. L’étude montre que la qualitédes produits est moins importantepour les acheteurs en Inde, que ceuxd’Amérique du Nord et de Chine. Cettedifférence peut être due au faitqu'une grande partie de la productionmanufacturière indienne estconsommée dans le pays ou dans lespays voisins.

Confronté à des problèmes de garantieet de performance des matièreschimiques incorporées dans leursproduits, les distributeurs sont trèssensibles à cet aspect du cahier descharges. En revanche, plus en avaldans la chaîne de valeur, lesdistributeurs et les détaillants sefocalisent plus sur le facteur prix.Pour gagner en efficacité et enrentabilité, une entreprise chimiqueaura donc intérêt à s’assurer quel’intégralité de sa production estconforme au cahier des charges,

plutôt que d’adapter, ligne par ligne,les seuils qualitatifs aux critèresd’exigence de ses différents segmentsde clientèle. C’est aussi un messagevalorisant à adresser par lesfournisseurs aux secteurs sensibles,tel que le domaine médical, ensoulignant que la totalité de laproduction atteint une qualitéirréprochable.

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FiabilitéViser l’excellence opérationnelle

Si la qualité et la performance desproduits représentent un indice de1,29 dans les critères d’achat, lafiabilité du fournisseur se classedeuxième sur le podium avec unindice de 1,25 (voir la figure 4). La raison en est simple : si lesfournisseurs ne livrent pas à temps età l’endroit voulu le produit commandé,l’entreprise chimique doit revoir sonagenda de production et de livraison,voire stopper ses chaînes, engendrantpar ricochet le mécontentement deses propres clients.

Chez les fournisseurs, la marge deprogression est importante : moins de25 % des acheteurs se déclarent trèssatisfaits de la ponctualité deslivraisons. À l’autre extrémité duspectre, près de 20 % d’entre eux sontclairement mécontents sur le sujet(voir figure 6).

Cette étude montre donc que lesfournisseurs doivent comprendre lavolonté de leurs clients de payer leprix fort en contre partie d’unengagement sans faille sur laponctualité des livraisons.

De nouveau, l’important est decomprendre ce qui apparaît aux yeuxdu client comme un service « fiable ».Certaines entreprises placent en effetsous ce vocable la capacité dufournisseur à traiter des commandes enurgence. D’autres la possibilité depasser commande en deçà desquantités minimales habituelles.D’autres enfin des exigencesparticulières en termes d’emballage oude livraison (par transport routier ouferroviaire).

En Inde et en Chine, les acheteursaccordent une plus grande importanceà la fiabilité que leurs homologuesd’Europe ou d’Amérique du Nord. Peutêtre est-ce dû à la relative immaturité

de la chaîne d’approvisionnement dansces marchés. C’est en tous cas uneperspective intéressante pour lesfournisseurs capables de garantir un telniveau de service à ces clients.

Les pétrochimistes (feedstockfoundation) attendent un niveau élevéde fiabilité (indice de 1,39),certainement en raison des grandsvolumes de matière qu’ils produisenten continu. D’un point de vuesectoriel, les sociétés del’agroalimentaire apprécientparticulièrement ce critère, en luiaccordant une importance supérieurede 28 % comparée à la moyenne dusecteur. Changer de fournisseur dansun métier aussi règlementé que lachimie nécessite en effet du temps etdes efforts. Il existe donc uneopportunité pour les fournisseurs derevaloriser leurs prix, à condition de semontrer irréprochables sur la fiabilité.

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A l’exception d’un fournisseur quiposséderait un produit unique oubreveté, la plupart des entrepriseschimiques traite avec plusieursprestataires de confiance et font ensorte de répartir leurs commandesentre ces différents fournisseurs. Celasignifie que le fournisseur devrapenser en termes de concurrence avecces pairs choisis par un client donné,et qu’il aura par conséquent unecapacité limitée à acquérir des partsde marchés supplémentaires auprèsde ce client.

Réseaux de distribution et partenariatsMieux atteindre les clients

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S’éloignant d’une trop forte diversitécomme de l’unicité, les acheteursprivilégient un modèle qui s’appuiesur quelques fournisseurs clés.Exception notable : les compagnieschimiques chinoises cherchent plutôtà multiplier les partenaires. Engénéral, les acheteurs apprécientd’avoir comme interlocuteurs descommerciaux et des personnelstechniques bien informés, sanstoujours être prêts à payer cesprestations.

Cette divergence entre souhaits etréalité souligne une nouvelle fois lebesoin de segmentation et dedifférenciation : les acheteurssensibles au facteur prix gagnent àêtre servis principalement parcommerce électronique, mâtiné d’unetouche de contacts directs avec leséquipes commerciales et techniquesdu fournisseur.

En revanche, plus le client aura unevaleur stratégique, plus l’implicationdes équipes devra être forte, afind’incarner et de promouvoir la valeurajoutée proposée. Attentioncependant : plus de la moitié desacheteurs estime que lesconnaissances et les compétences deséquipes commerciales desfournisseurs peuvent êtresaméliorées…

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D’après les estimations de l’AmericanChemistry Council, les dépenses enrecherche et développement desentreprises chimiques ont représenté64 milliards de dollars en 2009, soitl’équivalent de 2,5 % du chiffred’affaires mondial de cette industrie.Mais quelle forme d’innovation lesacheteurs attendent-ils de leursfournisseurs ? Essentiellement, lacapacité à améliorer la fiabilité et laqualité des produits (indice de 1,27),ainsi que la réduction des coûts,classée quasiment au même niveauque le critère du prix (indice de 1,02contre 1).

InnovationÉtendre la culture de l’innovation à tous les services

1.0

1.271.62

1.021.40

0.72

0.47

0.710.78

0.66

0.85

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Les acheteurs sont en revanchebeaucoup moins réceptifs auxinnovations appliquées aux dépensesénergétiques (indice de 0,72), auxfonctions et aux caractéristiques desproduits (0,71), à la souplesse (0,66). Enrésumé, seule est valorisée l’innovationqui contribue directement àl’amélioration des « fondamentaux » duclient et à l’obtention rapide derésultats. Une fiabilité accrue desproduits grâce à l’innovation : voilà auxyeux des acheteurs le deuxième critèrele plus important, juste après la qualitéet la performance des produits.

La volonté d’une innovation focaliséesur les basiques est particulièrementsensible parmi les pétrochimistes, leschimistes de spécialité, les distributeurset les fabricants. Il existe dans cesdifférents marchés un réel potentielpour les fournisseurs qui en prendrontconscience.

L’aide à l’innovation est en revanchemoins prisée par les transformateurs,tandis que les détaillants attendentplutôt des innovations qui se traduisentpar des économies financières eténergétiques. Il en va de même pour lescompagnies de la chimie grand public.Inutile donc pour les fournisseursd’insister sur l’aspect innovant de leursproduits auprès de ce type de clients,puisque ceux-ci accordentrespectivement 24 % et 41 % d’intérêten moins à la fiabilité issuel’innovation, comparés auxpétrochimistes et aux chimistes despécialité.

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Si l’analyse passe du filtre économiqueà celui de l’implantation géographique,il est intéressant de noter que lesacheteurs des entreprises chimiquesindiennes et chinoises sont bien plussensibles à l’innovation que leurshomologues européens (59 % d’écart)ou nord américains (37 %), à conditionque cette innovation contribue auxenjeux de fiabilité, de qualité et deréduction des coûts. Le secteurchimique asiatique fait donc ses choixbien plus en termes d’innovation quede prix, à la fois pour hausser le niveauqualitatif de ses produits, maiségalement pour concrétiserd’ambitieuses stratégies dedéveloppement - qui réclament uneamélioration de la fiabilité.

1.231.72

0.961.51

0.500.74

0.551.08

0.610.58

1.0

0.550.74

1.061.35

1.000.92

0.690.76

0.650.57

1.0

1.691.60

1.470.84

1.021.78

1.021.50

1.200.68

1.0

1.692.12

1.471.08

1.021.10

1.021.48

0.681.14

1.0

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La recherche et le développementdoivent donc élargir leur champd’intervention. Certes, l’améliorationdes fonctions et des caractéristiquesdes produits constitue toujours unsocle différentiateur pour lesfournisseurs. Mais du point de vue deleurs clients, il existe une attenteinsatisfaite dans la réduction descoûts, l’amélioration de la qualité, dela fiabilité et des processus, ladétection de gisements de croissance...

Les départements R&D gagneraientdonc à inclure dans leur réflexionleurs homologues des ventes, dumarketing, de la planification et de ladirection générale, de sorte que lesressources du fournisseur soientalignées sur la valeur attendue par lesclients.

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Clairement, le développement durableimporte moins aux acheteurs de lachimie que le facteur prix. Les critèresde choix liés à l’environnement ou àla responsabilité sociale de l’entreprisesont systématiquement en deçà del’indice de référence : efficacitéénergétique (0,83), efficacité desmatériaux (0,82), réduction desdéchets (0,78), enjeux sociaux ou desécurité (0,71), gestion des produits(0,67). Les acheteurs sont demandeurssur ces différents aspects, mais sansvolonté de payer un surcoût… Dans lemême temps, ils ne sont que 20 % àse déclarer très satisfaits de laperformance de leurs fournisseurs enmatière de développement durable.

Développement durableÉlargir le cadre au-delà de la seule mise en conformité

1.130.83

1.120.82

1.160.78

1.010.71

0.750.67

1.0

0.710.84

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Aux yeux des compagnies chimiqueset des fabricants, l’enjeu majeur dudéveloppement durable a trait à unegestion énergétique performante (voirfigure 15). Il en va de même pour lesdétaillants, qui accordent uneimportance toute particulière à leurresponsabilité sociale et aux questionsde sécurité (ceci est sans doute dû àdes articles critiques parus sur cessujets tel que le travail des enfants).

Les pétrochimistes mettent sur unpied d’égalité les notions de prix etd’efficacité énergétique. En revanche,les chimistes de spécialité et leschimistes grand public notentrespectivement ce critère commeétant 37 % et 45 % moins importantque le facteur prix. En Amérique du Nord comme enEurope, les acheteurs font dudéveloppement durable un enjeu

important, mais pas différentiant dansleur choix de fournisseurs. Cesderniers ont tout intérêt en revancheà se distinguer de leurs concurrents enjouant la carte de la réduction desdéchets et de la consommation d’eauen Chine, et du contrôle des émissionsde gaz en Inde, thématiquesauxquelles les acheteurs descompagnies chimiques de ces payssont particulièrement sensibles.

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Actuellement, le raisonnement desacheteurs se base sur la stricte miseen conformité avec le cadreréglementaire, et sur des retours surinvestissement rapides (liés àl’efficacité énergétique par exemple).

Or, en jouant de la segmentationmarketing et de la différentiation deleurs offres, les fournisseurs ont lapossibilité d’aller au-delà de la seuleconformité de leurs produits avec lesnormes environnementales etsociales. En Europe, la directiveREACH crée les conditions d’unerelation renforcée avec les clients. Endémontrant que les produits etservices proposés vont dans le sensd’une meilleure gestion énergétique,les fournisseurs justifient un prixaccru auprès de leurs clients.

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Le lien entre les parties-prenantes del’industrie chimique est-il rompu ?C’est le constat qui semble se dégagerd’un des enseignements (d)étonnantsde l’étude : seulement 26 % desacheteurs se déclare vraimentsatisfait de la performance globale deses fournisseurs !

Rupture entre fournisseurs et acheteursDe la connaissance client à l’action

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Voici un autre exemple révélateur decette distorsion de perception :quand les fournisseurs estiment que26 critères de choix importent plusque le prix, les acheteurs n’en voientque 9 ! (voir figure 19). De même, sifournisseurs et acheteurs font de laqualité et de la performance desproduits le critère essentiel, il existeun décalage de 43 % entre l’indiceattribué par les premiers (1,80) et

celui évalué par les seconds (1,26).Dans le même ordre d’idée, lesfournisseurs accordent un indice de1,17 à la performance et au serviceclient quand les acheteurs nel’estiment qu’à 0,91, soit 29 %d’écart. Enfin, la relation avec leclient est surévaluée de 31 % par lesfournisseurs, quand pour les clientselle importe moins que le prix !Il en ressort que les fournisseurs vont

bien au-delà des attentes clients dansdes domaines certes jugés importantspar les clients (tels que le servicetechnique, la collaboration renforcéeou la montée en compétences deséquipes commerciales) mais sans queceux-ci soient prêts à payer plus pources prestations… surtout quand lescritères de base attendus (qualité desproduits et fiabilité du fournisseur) nesont pas au rendez-vous.

Deux écueils, aussi redoutables l’unque l’autre, menacent les fournisseursde l’industrie chimique : la croyanceque tout ne serait qu’affaire de prix ;l’illusion que le lien avec le client serenforcerait en donnant plus et surtous les fronts.

Sur le plan de la recherche et dudéveloppement, l’enjeu desfournisseurs est de concentrerl’innovation sur les besoins réels desclients, en élaborant avec eux lesréponses aux défis posés. Pour leurpart, les entreprises de la chimie onttout intérêt à utiliser l’innovationcomme source de croissance, enanalysant finement les « moteurs » dela demande et la place de leursproduits dans la chaîne de valeur de cemarché.

En affinant leur offre selon l’identité etles attentes du client (selon sonactivité et son implantationgéographique), les fournisseurséviteront de perdre du temps et del’argent à survaloriser des critèressecondaires aux yeux des entreprisesde la chimie, et dégageront desressources pour répondre aux enjeuxréellement valorisés par les clients.

Une réponse efficace à des attentesdiversifiées et l’alignement des offressur la valeur que les entrepriseschimiques sont prêtes à payer créentles conditions d’un cercle vertueuxpour les fournisseurs. Celui-ci supprimeles coûts inutiles et améliorent lesmarges comme les parts de marché.

Quels sont dès lors les axesd’amélioration sur lesquels il convientd’intervenir pour transformer l’essai ?

Et maintenant ?...

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Du transactionnel aurelationnelPar la corrélation des données clientsavec des informations liées auxprestations de service, au marketing età la relation commerciale, certainsfournisseurs créent de la valeur à partirde simples transactions initiales. Pourcela, il est nécessaire d’intégrer lesprocessus et les systèmesd’information, et de créer unecollaboration transversale auxdifférents services concernés. Ainsi, unleader de la chimie a créé son propreinstitut commercial et marketing, afinde renforcer et de partager lescompétences de ses équipes. Grâce àcette initiative, sa part de marché aprogressé, tandis que ses relationscommerciales ont fructifié.

L’excellenceopérationnelle améliorela rentabilitéEn instaurant un processus continu -de la prise de contact à l’encaissementclient - les fournisseurs évitent lespertes de marge. Tout ce qui toucheaux politiques de prix, aux conditionsgénérales de vente (quantitésminimales de commande, modalités etconditions commerciales, planificationde la livraison), aux modalités deconditionnement ou encore au niveaude service technique, doit être adossésà un système de gestion intégré. Unetelle approche offre en effet une vued’ensemble sur toutes les transactions.Un temps précieux est libéré pour ledéveloppement des marchés.

Un chimiste de spécialités a ainsiintégré la segmentation de sa clientèledans des règles de gestion préétabliesqui régissent l’intégralité de sesrendez-vous avec les clients. Cettedémarche s’est traduite par uneaugmentation de ses marges de l’ordrede 40 % à 150 % (source Accenture).

Jouer des leviersnumériquesEn recourant aux nouvellestechnologies et usages d’Internet, lesfournisseurs automatisent lestransactions basiques, transférées versdes portails de commerce électroniquetel que Xiameter.com. Le coût de latransaction décroit tandis que leséquipes gagnent un temps précieuxqu’elles consacrent aux clientsimportants et aux segments de marchéprometteurs. Les acheteurs disposentquant à eux d’un confort de travailaccru en alternant entre canauxd’échanges numériques et relationdirecte avec les fournisseurs.

Le contrôle de la valeurde bout en boutGrâce à des processus et à dessystèmes de gestion des prix et desmarges, les fournisseurs s’assurent dela traçabilité tarifaire des produits, desservices associés et de la chaîned’approvisionnement — ainsi que descoûts inhérents aux contrats assortis deconditions personnalisées.

Les entreprises du secteur de la chimiequi ont pourvu leurs fonctionsmarketing et commerciales de telsoutils de tarification améliorent leurrentabilité commerciale de l’ordre de0,5 % à 2 % (source Accenture).

Une fois clarifiée leur vision de ce quifonde leur valeur auprès des acheteurs,les entreprises répondent précisémentet efficacement aux attentes réelles deleurs clients, et le font de telle manièrequ’elles contribuent à une réussitepartagée.

A propos d'Accenture

Accenture est une entrepriseinternationale de conseil enmanagement, technologies etexternalisation. Combinant sonexpérience, son expertise, sescapacités de recherche etd’innovation, développées et misesen œuvre auprès des plus grandesorganisations du monde surl’ensemble des métiers et secteursd’activités, Accenture aide ses clients- entreprises et administrations - àrenforcer leur performance. Avec211.000 employés intervenant dansplus de 120 pays, Accenture a généréun chiffre d'affaires de 21,6 milliardsde dollars au cours de l'année fiscaleclôturée le 31 août 2010.Site Internet : www.accenture.com/fr

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Mourad AberkaneResponsable de l’activité Chimie,Accenture France mourad.aberkane@accenture.com