la mondialisation de la main-d’œuvre - manpower.ch · de la gestion des ressources humaines car...

La mondialisation de la main-d’œuvre

Un livre blanc de Manpower

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MONDIALISATION FRA 18.8.2008 8:23

Sommaire

Résumé 1

Les mutations sont en cours 3

La main-d’œuvre en mouvement: qui se déplace et dans quel but ? 8

Recruter les talents ailleurs: un défi pour les employeurs 16

Conclusion 22

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La mobilité de la main-d’œuvre représente un enjeu essentielde la gestion des ressources humaines car le capital humainen mouvement se transforme rapidement en «main-d’œuvresans frontières». De nos jours, de plus en plus de travailleurssont prêts à chercher un emploi loin de leur pays et sontd’ailleurs en mesure de le faire. Aujourd’hui, des électriciensphilippins travaillent en Australie occidentale, et des ingénieursindiens de l’industrie pétrochimique dans les Pays du Golfe.Jamais, au cours de l’histoire, les hommes n’ont autant vécuet travaillé loin de leur pays d’origine.

La mobilité des talents n’est pas uniquement un phénomènetransfrontalier. Les travailleurs se déplacent également àl’intérieur des frontières de leur pays. Ainsi, la Chine sedémène pour mesurer le nombre d’habitants désertant lesprovinces de l’ouest touchées par la pauvreté pour trouver demeilleurs emplois dans les centres commerciaux flambantneufs de la côte Est du pays.1 Il en va de même au Japon, oùl’ensemble du secteur agricole est mis en péril – touché par levaste mouvement d’exode rural vers les villes. La Norvège,quant à elle, doit faire face à la l’abandon des régions situéesà l’extrême nord du pays. Et les Etats du sud du Mexiqueluttent contre ce qu’ils considèrent comme une «fuite destalents» massive vers les Etats industrialisés situés à lafrontière avec les Etats-Unis.

La mobilité des talents est un phénomène complexe. Lesmigrations définitives d’hier, à sens unique, sont révolues.Aujourd’hui, les talents vont où ils sont recherchés et les volsretour sont disponibles facilement pour ceux qui souhaitentrentrer au pays. L’emploi lui-même se déplace, suivant lesmouvements des entreprises qui développent leurs activités àproximité des nouveaux marchés et des sourcesd’approvisionnement. En outre, les flux financiers pèsentfortement sur les économies nationales. Les transfertsd’argent que les employés migrants destinent à leursfamilles restées dans leur pays d’origine permettent deretracer leur parcours. Une vaste sous-économie s’estainsi développée sur la base de ces envois de fonds.Dorénavant, le produit intérieur brut de nombreux paysrepose sur ces fonds apportés par leurs ressortissantsémigrés.

Résumé

Véritable phénomènemondial, la mobilité de lamain-d’œuvre n’a jamaisété aussi fortequ’aujourd’hui. Cependant,la plupart des employeurset des gouvernementsn’ont pas encore saisil’ampleur de cephénomène complexe, nireconnu le rôle croissant de cette main-d’œuvredans la pénurie de talentsqui affecte le marché dutravail dans le monde entier.

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Par ailleurs, les économies sont loin d’être statiques,même si certaines organisations et certains employés secomportent comme si c’était le cas. Prenons l’exempledes salariés de l’industrie automobile aux Etats-Unis, quise concentrent autour de Detroit, capitale du secteur.Actuellement confrontés à une baisse de la demande deleurs compétences dans cette région, ils doivent songer àse réorienter dans un autre métier ou à s’installer là oùleurs compétences sont demandées.

Or, les restrictions en matière d’immigration, les barrièresaux frontières, les programmes d’investissementsétrangers entrants, les programmes d’aide à l’éducation,les aides au développement régional, sont autant designes de politiques gouvernementales interventionnistesqui freinent la mobilité des talents. Depuis longtemps déjà,de nombreux gouvernements ont pris des mesures pourfaire face aux problèmes liés à l’immigration. Mais, lesdébats d’hier au sein de l’opinion publique ont fait place àce que l’on appelle désormais le «nouveau nationalisme».On assiste partout à une montée préoccupante de cettetendance. Jusqu’ici, les pouvoirs publics ont en effetpréféré limiter l’immigration plutôt que d’élaborer desstratégies qui permettraient de gérer réellement lesbesoins du marché du travail.

Ce livre blanc constitue une nouvelle étape dans les effortsdéployés par Manpower dans le domaine de l’emploi.Notre objectif est, d’une part, de mettre en lumière lacomplexité du marché actuel de la main-d’œuvremondiale. Nous souhaitons, d’autre part, apporter notreaide aux organisations afin qu’elles appréhendent cemarché en termes d’offre et de demande de personnel àlong terme, qu’il soit qualifié ou non qualifié. Ce rapportdonne une mesure de l’étendue et de la forte volatilité dela mobilité des personnes prêtes à quitter leur région pourchercher un emploi ailleurs. Manpower analyse les enjeuxet les opportunités qui découlent de ces migrations auniveau individuel. Par ailleurs, ce rapport vise à mettre engarde contre le phénomène omniprésent et inquiétant del’exploitation des travailleurs. Notre but est égalementd’évaluer les réponses que les employeurs apportent à lafluidité des talents. En outre, nous insistons sur lesmesures qui doivent impérativement être prises afin queles employeurs intègrent la mobilité des talents à leurstratégie d’entreprise et que les gouvernements la placeau cœur de leur politique économique. Car la mobilité destalents n’aboutira pas sans une approche réfléchie et axéesur une vision à long terme du marché de l’emploi.

Il y a deux catégories de salariés : les «cols bleus»(ouvriers) et les «cols blancs» (employés de bureau etcadres). Ils se distinguent notamment par des aspirationset par des modèles de mobilité spécifiques. Un autrefacteur différencie les employés qualifiés des non qualifiés :alors que les compétences des uns sont toujours trèsrecherchées, le manque de qualifications des autresconstitue un obstacle au marché de l’emploi, et donc àleur progression sociale. Par ailleurs, la mobilité despersonnes est confrontée à deux types de barrières : d’uncôté, les frontières qui séparent les pays et de l’autre, lesbarrières qui existent à l’intérieur même d’un pays. Toutesdeux entravent la mobilité des personnes. Ainsi, deuxforces diamétralement opposées affectent les politiquespubliques en matière de migration, il s’agit de lamondialisation et la souveraineté nationale. Il ressortégalement des études de Manpower consacrées auxmodèles d’emploi que les réponses apportées par lesemployeurs et les pouvoirs publics sont de deux types :d’une part, une approche stratégique, réactive etgénéralement défensive et, d’autre part, une approcheglobale et réaliste, basée sur les faits réels, et orientée surl’avenir de l’offre et la demande de travail. Manpowersouhaite que ce livre blanc incite davantage d’entrepriseset de gouvernements à recourir à cette secondedémarche.


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Les mutations sont en coursOn peut s’apitoyer sur l’employeur à la recherche depersonnel pour son centre d’appels localisé auBangladesh, où il n’est pas rare qu’un employé changed’emploi en l’espace de quelques heures selon lescénario suivant : il quitte son lieu de travail pour allermanger, passe un entretien, accepte le poste et débuteailleurs à un salaire plus élevé – sans en avoir informéson employeur. On peut avoir une pensée émue pour cesmanagers d’usines de transformation de la viande enIrlande dont les employés qualifiés d’origine slovaquesont débauchés par leurs concurrents norvégiens. Onpeut compatir avec cette société spécialiste des loisirsde la région du Golfe persique qui commence à avoir dumal à tenir les délais de projets importants du simple faitqu’elle n’arrive pas à importer les ingénieurs et lesgestionnaires de projets qualifiés qui se sont expatriés –une difficulté qui lui était jusqu’alors inconnue. Ouencore, on peut imaginer l’angoisse des responsablespolitiques et des employeurs de l’Etat de Veracruz, dansle sud du Mexique, démunis devant la fuite de leursmeilleurs employés qui préfèrent quitter leurs emploispour aller tenter leur chance dans les usines desmaquiladoras des Etats du nord du pays.

Les exemples de ces situations sont légion. Ce sont lessignes évidents de la vaste mutation que connaît, à l’échellemondiale, le marché de l’emploi. Et le phénomènes’intensifie de plus en plus. Or, rares sont les employeurs etles pouvoirs publics qui soient réellement préparés à ceprofond changement qui touche la disponibilité destravailleurs. Les besoins et l’offre de main-d’œuvre necoïncident pas géographiquement, et de fait, il existeaujourd’hui de grands déséquilibres. Les priorités se sontinversées: il y a peu, les emplois étaient recherchés,désormais les employés susceptibles de les pourvoirviennent à manquer.

Le phénomène de mobilité des talents s’accélère à traversle monde. Ceci est notamment dû aux évolutionsdémographiques qui ont généré un large fossé entre lespays développés et les pays en voie de développement.Selon l’Organisation des Nations Unies, la populationmondiale devrait compter 2,6 milliards de personnes en plusdans les quarante ans à venir, et passer de 6,5 milliardsactuellement à 9,1 milliards en 2050 (voir graphique 1).Cette croissance aura lieu pour l’essentiel dans les régionsles moins développées du monde, avec un nombred’habitants qui devrait passer de 5,3 milliards actuellement,à 7,8 milliards en 2050. Au contraire, la population desrégions développées restera quasiment inchangée,atteignant alors 1,2 milliard.2 La population des pays en voiede développement connaît une croissance presque six foisplus rapide que celle des pays développés.

L’Organisation Internationale pour les Migrations (OIM)

souligne que les changements démographiques ont unedouble influence sur les migrations internationales. D’uncôté, la conjonction d’une croissance rapide de lapopulation et des difficultés économiques pousse les gens àpartir ; de l’autre, le déclin et le vieillissement de lapopulation des pays développés les obligent à accepter lesmigrants. Par exemple, la population italienne, devrait chuterde 57 millions actuellement à 41 millions vers 2050. De lamême manière, la population du Japon devrait tomber à105 millions vers 2080, alors que le pays compteaujourd’hui 127 millions d’habitants. Le vieillissement de sapopulation est si rapide qu’il doit à présent importer 70% deses denrées alimentaires, puisque de moins en moins de

Graphique 1: Croissance de la population mondialeentre 1950 et 2050 (en millions)

1950

10000

9000

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

01975 2007 2050

Pays développés Pays en voie de développement

Population totale

Source: Nations Unies, Perspectives de la population mondiale : La Révision de 2006

jeunes Japonais choisissent de rester dans les zones ruraleset que le Japon se montre particulièrement résistant auxmigrations intérieures.3

La migration est l’une des problématiques mondialesdéterminantes de ce début de XXIe siècle. Aujourd’hui,plus de 190 millions de personnes vivent en dehors desfrontières de leur pays d’origine, c’est-à-dire près de 3%de la population mondiale. A travers le monde, environ unepersonne sur trente-cinq est un migrant et ce chiffre, quine cesse de croître, a actuellement atteint un taux de prèsde 3% par an.4

Si la mobilité vers d’autres pays est alarmante, l’on atendance à oublier les mouvements à l’intérieur desfrontières nationales, un facteur qui a un impact décisifpour les employeurs et les pouvoirs publics au niveaurégional. Les défis auxquels la Chine est confrontée ontété longuement relatés : le gouvernement chinois tente delimiter la pression de salariés des provinces intérieures quisouhaitent s’installer dans les villes de l’est du pays quiconnaissent un véritable boom économique, comme


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Shanghai par exemple. La population urbaine de l’Inde,qui représentait environ un quart de la population actuelleau milieu des années 1990, devrait exploser et atteindreun tiers de la population d’ici 2010.5 Même les Américainscontinuent de migrer vers l’ouest et quittent les Etatsindustriels du Midwest américain, selon l’étude «Atlas VanLines 2007» sur les modèles migratoires.

D’autres rapports indiquent que plus de 40 millionsd’Américains ont déménagé l’an passé et que, vers 2025,trois-quarts des habitants des Etats-Unis vivront dans lesrégions côtières du pays: il s’agit là d’une énormemutation, particulièrement pour un pays développé.6

A la problématique de la mobilité des talents vient s’ajouterl’évolution des compétences exigées. Ainsi, lesprogrammes d’infrastructures d’envergure menés en Inde– budgetés annuellement à plus de 60 milliards de dollarspour les six années à venir – font peser une forte pressionsur l’offre d’ouvriers nationaux qualifiés et spécialisés dusecteur du bâtiment.7 De même, les pays du Golfeinvestissent depuis des années dans de grands projetsindustriels, commerciaux ou dans des complexes de loisirsde grande taille. A ces investissements s’ajoutent ceuxdes infrastructures nécessaires au fonctionnement de cessites. Confrontés à une pénurie de personnel qualifié et detravailleurs manuels nécessaires pour mener à bien cesprojets, ces pays ont dû faire appel à un fort contingent demain-d’œuvre qualifiée issue de pays développés etd’Inde, d’une part, et à des conducteurs de poids lourdssri lankais, des agents de sécurité népalais et à desinfirmières philippines, d’autre part. Selon les estimationsde Manpower, établies en collaboration avec le Ministèredu travail des Emirats arabes unis, ces derniers devrontfaire venir 100 000 salariés à Dubaï chaque année, et celapour les vingt prochaines années, afin d’atteindre les tauxde croissance que les autorités se sont fixés pour larégion.

C’est notamment chez les «cols bleus» que la pénurie sefait le plus gravement sentir, au grand dam desresponsables politiques qui, il y a des années, s’étaientemployés à attirer les jeunes vers les diplômesuniversitaires dans l’optique d’augmenter le nombre detravailleurs intellectuels. Ils découvrent aujourd’hui avecconsternation une flagrante pénurie de main-d’œuvre chezles «cols bleus». Il y a quelques années, les journauxbritanniques constataient que leurs compatriotes étaientsurpris d’apprendre que les compagnies de bus nationalesavaient dû faire appel à des centaines de conducteurspolonais pour faire rouler certains modèles de la célèbreflotte de bus à impériale du pays.

Les années au cours desquelles les formations d’ouvriersqualifiés ont été en quelque sorte «sous-financées» ontprécédé une période de pénurie dans les paysoccidentaux. Ainsi, la Norvège peine à recruter des

bouchers, des conducteurs, des chefs cuisiniers, desplombiers, des électriciens ou encore des soudeurs. Enconséquence, cette pénurie de talents s’est traduite pardes évolutions parfois inattendues: à l’instar de la situationqu’ont connue les Etats-Unis et la Grande-Bretagne aucours de la Seconde Guerre mondiale, les Lithuanienneseffectuent désormais une grande partie de la maçonnerieet bien d’autres travaux du secteur du bâtiment ; ellesoccupent aujourd’hui les emplois délaissés par deshommes ayant choisis d’aller chercher un travail àl’étranger. Et le vide laissé dans certains pays suite à lamigration de talents a précipité l’arrivée de nouvellesvagues d’immigrés venus des pays voisins.

Aujourd’hui, plus de 190 millions depersonnes vivent en dehors des

frontières de leur pays d’origine –c’est-à-dire près de 3% de la

population mondiale. A travers lemonde, environ une personne sur

trente-cinq est un migrant et ce chiffre,qui ne cesse de croître, a actuellementatteint un taux de près de 3% par an.

Le premier motif invoqué par les travailleurs migrants est, deloin, une amélioration de leur niveau de vie. Ils espèrenttrouver dans un pays plus riche un emploi similaire à leurprécédente fonction, mais mieux payé. Partir à l’étrangerreprésente une alternative surtout si le pays qu’ils ont choisicomme destination est fortement demandeur de leurscompétences. D’autres encore espèrent pouvoir tirer profitde la pénurie de talents et mieux gagner leur vie, se jouantainsi des lois de l’offre et de la demande. Parmi ceux quitraversent les frontières et forment ainsi une main-d’œuvredisponible, une proportion beaucoup plus réduite opte pourla migration afin d’échapper à des situations de guerre oude sécheresse ou encore, est forcée de partir sous lapression de personnes qui cherchent à les exploiter.

D’autres facteurs jouent un rôle d’accélérateur de la mobilitédes salariés. En règle générale, la mondialisation entraînetoujours plus de mondialisation : partout dans le monde, leséchanges entre les différentes cultures se multiplient et lesvoyages, qu’ils soient de nature privée ou professionnelle,élargissent l’horizon des populations. L’anglais gagne enimportance en tant que seconde langue étrangère. EnChine, par exemple, les programmes d’apprentissage del’anglais ont connu une rapide progression afin d’assurerque les managers chinois et le personnel en contact avecles clients manient avec plus d’aisance cette languedevenue la langue du commerce par excellence.


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Parallèlement, les salariés disposent d’un meilleur accès àl’information grâce à Internet, notamment en ce quiconcerne les créations de postes. Ils ont aujourd’hui à leurdisposition des outils en ligne qui simplifient les étapesnécessaires pour obtenir un nouvel emploi. Par ailleurs, lagénéralisation des téléphones mobiles et la forte baissedes coûts de téléphonie ont permis aux salariés demaintenir des réseaux sociaux intenses avec ceux qu’ilsont laissés derrière eux et d’en établir de nouveaux avecdes compatriotes qui vivent à proximité de leur nouveaulieu de vie. C’est sous le terme d’«espace migratoiretransnational» que l’OIM se réfère à ce réseau transparentqui émerge peu à peu. Cet espace, favorisé par lesavancées en matière de technologies de transport et decommunication, est caractérisé par les envois de fonds, leflux d’informations et les transferts de compétences quis’ajoutent à ces mouvements physiques.

Il n’est donc pas surprenant qu’une telle dynamique aitsoulevé des préoccupations concernant les travailleursimmigrés en général. Par le passé, des organisations tellesque Migrationwatch UK et Numbers USA ont mis en gardecontre une immigration trop importante et continuentaujourd’hui de tirer la sonnette d’alarme.8 En France, lavictoire du président aux élections de 2007 est en partiedue à sa position intraitable sur la question del’immigration et sur le fait qu’il se soit déclaré en faveur del’introduction de davantage de tests d’intégration, decours de langue et d’une législation plus dure en matièrede regroupement familial.9 Les Etats-Unis se sont avérés

être un terrain d’affrontement particulièrement propice à lacontroverse. Les questions de sécurité nationale sontinvoquées comme argument légitimant le durcissementdes contrôles contre l’immigration illégale et la réductiondu nombre de visas de travail délivrés – en dépit desprotestations des organisations de représentationpatronale qui souhaitent faciliter l’accès au marché del’emploi aux travailleurs étrangers qualifiés. Le Japon estégalement connu pour sa politique rigide en matière detraitement des demandes de visa. Si bien que lesentreprises japonaises n’ont pas d’autres alternatives quede se procurer de la main-d’œuvre directement depuisl’étranger. Dans sa publication World Migration 2005 (Etatde la migration dans le monde – 2005), l’OIM déplore quele débat [sur l’immigration] soit souvent détourné à desfins préventives et utilisé sous forme de slogans populistesà connotation négative, ce qui empêche la formulation depolitiques migratoires réfléchies et modérées.10

Cette nouvelle vague d’immigration se distingue desprécédentes en ceci que les migrants ne s’installent pasforcément définitivement (voir graphique 2). Cependant, onne constate pas pour autant de tendance au retour vers lepays d’origine. Actuellement, le produit intérieur brut (PIB)de nombreux pays dépend déjà dans une forte mesuredes envois de fonds de leurs ressortissants installés àl’étranger. Ainsi, de nombreux migrants s’installent dans cequi devient leur nouvelle patrie et y fondent des familles.C’est la situation qu’a connue la République Fédéraled’Allemagne (RFA) dans les années 1950 et 1960, suivant

Origine

Destination

Graphique 2 : Principaux modèles de migration des travailleurs

Cette carte donne un aperçu de certaines des destinations les plus communes de nombreux travailleurs étrangers. La mobilité géographique des travailleurs se concentreessentiellement sur les régions les plus avancées économiquement; elles comprennent les Etats-Unis, l’Europe occidentale et l’Australie. Cependant, d’autres paysdéveloppés ou émergents, tels que les Pays du Golfe et la région «Grande Chine» (englobant la République populaire de Chine, Hong Kong et Taiwan), attirent égalementun nombre croissant de salariés qualifiés et non qualifiés à la recherche d’un emploi. Source: Statistiques de l’OCDE et de la Direction des statistiques démographiques des Nations Unies


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la période qui a vu la mise en place des programmesdestinés à permettre la venue des Gastarbeiter. Avec lasignature d’accords bilatéraux passés avec l’Italie, laGrèce, puis la Yougoslavie et la Turquie, la RFA ouvraitalors ses portes à des milliers d’immigrés.

Se pose ainsi la question des solutions que les employeurspeuvent apporter face à la pression grandissante de lamobilité des talents. Pour beaucoup, le phénomène estl’occasion de pouvoir diminuer les coûts de la main-d’œuvre et d’améliorer ce que l’on désigne sous le termede skills mix, c’est-à-dire la complémentarité des différentsniveaux de compétences de leur entreprise. D’autresconsidèrent cette évolution comme une menace et ontpeur d’y perdre leurs meilleurs talents (voir graphique 3).

Bien sûr, les employeurs n’ont que des moyens decontrôle limités sur les facteurs et les causes quidéterminent la destination des travailleurs migrants.

Dans certains pays, les gouvernements ont élaboré desstratégies de rétention des talents en veillant à anticiperles tendances sur les marchés du travail à long terme.Les employeurs de ces pays bénéficient d’ores et déjàde la politique menée par leurs pouvoirs publics. Ailleurs,certains ne cachent pas leur irritation à l’encontre degouvernements qui continuent à pratiquer une politiquefrileuse en matière d’immigration : elle se traduit par desprocédures d’obtention de visas extrêmement lentes, cequi a pour effet de dissuader un certain nombre demigrants très qualifiés qui préfèrent alors se tourner versd’autres destinations. La mobilité des talents est donc àla fois le produit et la cause d’une inopportuneconjonction entre un taux de chômage élevé et unepénurie des talents accrue. Ce phénomène met lesgouvernements et les employeurs face à des défis d’ungenre nouveau, qui se différencient de ce qu’ilsconnaissaient par leur ampleur. Or, ici s’ouvrent à euxdes voies dont ils n’avaient pas soupçonné l’existencejusqu’alors.11

Avant d’approfondir notre propos, il faut souligner que lamobilité des talents comprend la migration, mais que leconcept s’étend au-delà de la mobilité au sens strict.Compte tenu de ce glissement de définition, il estnécessaire de se baser sur une nouvelle taxonomie afind’appréhender toutes les dimensions du phénomène(voir graphique 4). Le bas de l’échelle du continuum de lamobilité des talents est constitué des niveaux «gaspillagedes cerveaux» et «fuite des cerveaux».

Lorsqu’un pays n’est pas en mesure de retenir les personnes hautement qualifiées/diplômées, qui décident de leur pleingré de quitter leur pays pour aller occuper ailleurs un emploi en dessous de leur niveau de qualification/de formation réel.C’est souvent dans l’espoir de bénéficier de meilleures conditions de vie qu’elles acceptent de se «vendre au rabais».

Gaspillage descerveaux

Situation où le nombre d’émigrants hautement qualifiés – dont les compétences sont recherchées – dépasse la capacitédu pays dont ils sont issus pour fournir une formation et les qualifications nécessaires pour les remplacer. Le paysd’origine perd alors tout retour sur investissement possible dans le domaine de l’éducation et de la formation.

Fuite descerveaux

Le personnel qualifié réside et travaille à l’étranger durant une période déterminée, puis il revient dans son pays d’origineou repart vers une nouvelle destination.

Circulation descerveaux

Ce phénomène est commun à certains pays en voie de développement qui font le choix de former et d’exporter destalents dans l’optique de bénéficier à moyen et long terme, sur la base des envois de fonds de leurs compatriotesexpatriés, des échanges technologiques et de l’amélioration des compétences de la main-d’œuvre de leur pays.

Transfert descerveaux

La mobilité des talents est une composante du commerce international. La mobilité internationale est nécessaire auxorganisations transnationales et à la mondialisation.

Mondialisationdes cerveaux

Le personnel des organisations transnationales est engagé dans un processus d’échange entre leurs sites d’activitésbasés dans différents pays.

Echange descerveaux

Graphique 4 : Dynamique de la mobilité des talents

Non54%

Oui31%

Ne sait pas 15%

Graphique 3 : Préoccupations des employeurs face à laperte des talents nationaux

Source: Manpower Inc., Enquête sur la mondialisation de la main-d’œuvre,2008

Source: Manpower Latin American Mobility Study, 2007


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Gaspillage des cerveaux : Il y a gaspillage des cerveaux(brain waste) lorsque des personnes hautementqualifiées/diplômées décident de leur plein gré de quitterleur pays pour aller occuper ailleurs un emploi en dessousde leur niveau de qualification/de formation réel. C’estsouvent dans l’espoir de bénéficier de meilleures conditionsde vie dans des pays développés qu’elles acceptent de se«vendre au rabais».

Fuite des cerveaux : Par fuite des cerveaux (brain drain),on entend la situation où le nombre d’émigrants diplômés – dont les compétences sont recherchées – dépasse celuides personnes auxquelles le pays dont ils sont issus peutfournir une formation et les qualifications nécessaires pourles remplacer. Du point de vue du retour sur investissementseffectués dans ces domaines, le pays d’origine desmigrants sera alors perdant.

Circulation des cerveaux : On parle de circulation descerveaux (brain circulation) lorsque des employés qualifiésrésident et travaillent à l’étranger durant une périodedéterminée, puis qu’ils reviennent dans leur pays d’origineou repartent vers une nouvelle destination. Dans ce cas, lepays d’origine du migrant comme le pays de destination dece dernier tirent profit de la mobilité car tous deuxbénéficient de la contribution apportée par le migrantdurant une période donnée.

Echange des cerveaux : Le terme échange des cerveaux(brain exchange) décrit une situation équilibrée entrearrivées et départs de talents dans un pays ; la migrationse fait dans les deux sens de manière relativementproportionnée. Cette situation profite autant au marché dutravail national qu’à la personne migrante. Bénéficiant d’unelégislation européenne facilitant la mobilité des travailleurs,plusieurs pays de l’Union Européenne cherchent à favoriserle concept d’«échange des cerveaux».

Mondialisation des cerveaux : Le phénomène demondialisation des cerveaux (brain globalization) est stimulépar le commerce international et les stratégies progressivesdes multinationales. Les organisations multinationalescherchent à rapprocher leurs activités de leurs marchés deconsommation les plus importants ou à trouver les talentsles moins chers et à réduire leurs coûts de main-d’œuvre.Un mouvement bidirectionnel de l’emploi vers la main-d’œuvre, et de la main-d’œuvre vers les emplois s’inscritcomme composante nouvelle de la mondialisation.Parallèlement, les travailleurs n’hésitent pas à aller là où setrouvent les meilleures opportunités de carrière et d’emploi,ce qui accroît l’effet de «mondialisation des cerveaux».

Transfert des cerveaux : On parle de transfert descerveaux (brain export) lorsque les pouvoirs publics depays en voie de développement font le choix de former etd’exporter des talents dans l’optique de compenser cetinvestissement à moyen et long terme. Ils bénéficient desenvois de fonds que les migrants versent à leurs familles,ces transferts contribuent ainsi au produit intérieur brut(PIB) du pays.

Le continuum dont la base est formée par le gaspillage descerveaux et le sommet par le transfert des cerveaux offreun cadre d’analyse qui permet de faire ressortir leséconomies gagnantes et perdantes dans la course auxtalents. Il met en outre en évidence les défis spécifiquesque doivent relever les pays en voie de développementface à la raréfaction des talents, un phénomène nouveauqui a généré une concurrence féroce pour attirer la main-d’œuvre.

Une récente étude de Manpower meten évidence que 31% des employeursdu monde entier sont préoccupés par

la fuite des talents nationaux versd’autres pays.


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La main-d’œuvre enmouvement : qui se déplace et dans quel but?Cette main-d’œuvre de plus en plus mobile a de multiplesfacettes. La mobilité est dorénavant le fait de différentstypes de travailleurs. Ainsi, chaque année, des ouvriersagricoles jamaïcains se mettent en route vers leMassachusetts aux Etats-Unis, des ouvriers du bâtimentindiens mettent le cap sur Dubaï, des ouvriers lettons serendent au Royaume-Uni pour travailler dans les carrièresd’Irlande du Nord, et des contrôleurs financiersbritanniques quittent leur pays pour Shanghai où 40 000salariés étrangers travaillent actuellement.12

En effet, les compétences contribuant au succès desorganisations sont de nature variée. Le sommet del’échelle des compétences est constitué par les cadres etles managers dont les mouvements forment une sorte demarché du travail interne, au sein des multinationales.L’Organisation Internationale du Travail (OIT) se réfère àcette catégorie de travailleurs sous la dénomination de«personnes mutées à l’intérieur d’une société», et signaleque leur présence s’est largement répandue dans lescentres économiques les plus dynamiques. On leur confiedes fonctions dans les domaines du commerce de biens,des fonds financiers et des processus commerciaux, ouencore du savoir-faire managérial.13 Ainsi, selon le rapportde l’OIT, «dans trois cas sur quatre, les mutations se fontentre pays riches, c’est notamment le cas pour lesmouvements outre-Atlantique, tandis que le reste desaffectations a lieu depuis et vers les pays nouvellementindustrialisés de l’Asie du sud-est et de l’Amérique du sudqui enregistrent des succès économiques.»

La mobilité des talents hautement qualifiés ne se limite pasà des missions d’expatriation de plusieurs années. Ellepeut aussi prendre la forme de missions de courte duréeou de permutation pour des missions ponctuelles (voirgraphique 5). En dehors des mouvements intra-entreprises– lorsque les employés restent salariés de leur entreprise –de nombreux professionnels choisissent de s’expatrier deleur plein gré pour tenter leur chance à l’étranger. Lespénuries d’employés qualifiés chez les «cols bleus» ontentraîné une explosion de leurs salaires. Ainsi, le revenutotal de cette catégorie dépasse facilement celui denombreux «cols blancs». La pénurie de talents, dont lephénomène a été accentué par l’envol des salaires, adéclenché un phénomène de mobilité d’un genre nouveau:la mobilité des artisans. Avant la crise immobilière, lescharpentiers et plâtriers mexicains étaient assurés detrouver un emploi presque n’importe où aux Etats-Unis. EnFrance, il y a quelques années, l’image tant martelée du«plombier polonais» devenait le symbole de la main-d’œuvre à bas prix. Et par la même occasion, le prototypede l’immigré censé représenter les légions d’Européens de

l’Est prêts à travailler dur en tant que tailleurs de pierre,électriciens ou dans d’autres corps de métiers artisanaux,qui ont permis de «boucher les trous» de la pénurie detalents dans toute la Grande-Bretagne.14

Il y a toujours un fort mouvement de travailleurs peuqualifiés. Il s’agit généralement de personnes avec trèspeu de formation, voire sans, dont les postes ont parfoisété supprimés ailleurs. En fait, la dernière enquêteManpower, Mondialisation de la main-d’œuvre, a révélé

Mobilité périodique faite de missionsponctuelles soit en direction du siège, soit debureaux situés dans différents pays.

Permutation

Mission effectuée dans un pays pour unedurée déterminée – en général moins d’un an – en vue d’une formation ou d’échange decompétences.

Mission decourte durée

Situation décrivant la promotion de talents,autorisés à se déplacer entre plusieurs pays,et embauchés sous un contrat local.

Mobilitéinternationaleavec statutlocald’employé

Employés cadres ayant une vision d’ensembledes activités de l’entreprise. La mission peuts’étaler sur plusieurs années et impliquer uneprise de responsabilité vis-à-vis dufonctionnement des activités à un niveau localou régional, ou ayant trait à une fonction deformateur de dirigeants dans le pays dedestination.

Expatriation

Ouvriers qualifiés

Ingénieurs

Opérateurs de production

Techniciens

Personnel IT

Agents commerciaux

Assistants administratifs / Assistants personnels

Agents de service à la clientèle

Cadres supérieurs / Membres du conseil d’administration

Personnel en comptabilité et finances

1

2

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7

8

9

10

5

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Liste des 10 emplois pour lesquels les employeurs font le plus appel à des talents étrangers – sondage réalisé dans 27 pays et territoires.

Graphique 5 : Stratégies de la mobilité


Graphique 6 : Demande de talents étrangers

Source: Manpower Inc., Enquête sur la mondialisation de la main-d’œuvre,2008


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que les travailleurs manuels représentent la catégorie laplus demandée et pour laquelle les postes sontactuellement pourvus grâce à des travailleurs issus del’étranger (voir graphique 6).

Les données collectées ont mis en évidence que lesemplois manuels sont ceux pour lesquels il faut le plusfaire appel à des étrangers en Belgique, au Canada, enFrance, au Japon, à Singapour, en Espagne et auRoyaume-Uni. Ces mêmes emplois font partie de la listedes dix emplois les plus difficiles à pourvoir en Australie,en Autriche, en Allemagne, en Inde, en Italie, aux Pays-Bas, en Nouvelle-Zélande, en Norvège, en Suède, enSuisse, à Taiwan et aux Etats-Unis. Etant donnée laconception traditionnelle des rôles hommes/femmes, etcela particulièrement dans les régions les moinsdéveloppées du monde, tout porte à penser que lamobilité est davantage le fait des hommes que desfemmes. Or, il n’en est rien. Si l’on considère dans sonensemble la migration vers les pays de l’OCDE, le nombrede migrants est équitablement réparti entre hommes etfemmes. Ces dernières représentent 51% des migrants. Ilest intéressant de noter que, parmi les personneshautement qualifiées, ce sont les femmes qui ont le plustendance à quitter leur pays.15 Les études menées parManpower ont également fait état de cette tendance. Plusde 60% des femmes interrogées pour le sondageManpower 2008, Mobilité des talents, ont réponduqu’elles envisageraient d’émigrer pour trouver un emploi.La proportion de femmes est ainsi particulièrement élevéeparmi les migrants issus d’Amérique Latine. A l’inverse, leshommes forment la majorité des migrants dans la plupartdes pays de l’OCDE – à l’exception du Portugal et duRoyaume-Uni – dans lesquels l’immigration émaneprincipalement d’Afrique.16

Certains pays sont à la fois origine et destination demigration. Le Canada, qui a longtemps été une destinationphare, voit un nombre élevé de travailleurs qualifiés partirpour les Etats-Unis – parmi eux, un nombre nonnégligeable de cadres supérieurs.17 Des tendancessimilaires se retrouvent en Asie. La Thaïlande, qui accueilleun grand nombre d’immigrés non qualifiés venant duMyanmar (Birmanie), du Cambodge et du Laos, estégalement à l’origine de flux migratoires vers d’autres paystels que Israël, le Japon et Taiwan. Selon les estimationsde l’OCDE, les dix pays desquels est issue la majorité desexpatriés dans le monde sont le Mexique, les pays del’ancienne URSS, le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’ancienneYougoslavie, l’Italie, la Pologne, la Turquie, la Chine, l’Indeet les Philippines (voir graphique 7). Au premier abord, ilpeut paraître étonnant que l’Allemagne figure dans cetteliste. Cependant, les taxes élevées, les salairesrelativement bas et le manque de flexibilité des conditions

Un indice d’évaluation des politiques relatives à la migration de la main-d’œuvreDes sociétés internationales agissant à l’échelle mondiale sesont associées à l’Organisation Internationale pour lesMigrations (OIM) afin de développer un indice de bonnespratiques destiné à aider les gouvernements, les entreprises etles organisations de représentation des employés à identifier età surmonter leurs points faibles du point de vue de leurcapacité à participer au marché mondial du travail.

Sur proposition du département «Global Corporate Affairs» deManpower et avec l’accord de l’OIM, un indice sur lespolitiques relatives à la migration de la main-d’œuvre (LaborMigration Policy Index, LMPI) a été soumis au Comitéconsultatif d’entreprises (Business Advisory Board, BAB) del’OIM. Ce projet a pour but de faciliter l’évaluation desprogrammes nationaux en matière de migration de main-d’œuvre. Les critères d’évaluation de cet indice tiennentcompte à la fois des besoins des entreprises et de ceux destravailleurs migrants. Cette initiative poursuit trois objectifs :premièrement, aider les gouvernements à mieux comprendrequelles sont les répercussions des politiques publiques sur lesentreprises et les travailleurs émigrés ; deuxièmement aider lesentreprises (notamment les multinationales) à planifier leursstratégies en ressources humaines en indiquant les pays qui ontsu mettre en place un cadre attractif de migration et ceux danslesquels des délais ou des difficultés pour trouver de la main-d’œuvre sont à prévoir dans les années à venir ; ettroisièmement, aider les travailleurs émigrés à mieux cibler lespays où les conditions d’entrée et de travail sont favorables.

Etant données les différences entre les programmes s’adressantspécifiquement aux travailleurs hautement qualifiés et ceuxdestinés à attirer des migrants ayant peu de qualifications,l’indice LMPI met à disposition des indices spécifiques à chaquetype de programme. Le premier de ces indices, «Administrationand Entry Mechanisms» (Mécanismes d’administration etd’entrée), détermine le niveau de bureaucratie en ce quiconcerne l’obtention d’un permis de travail et examine desfacteurs tels que la clarté des informations sur les formulairesde demande de visa, les coûts associés à une demande de visaet les délais de traitement de dossier. Le second indice,«Migrant Worker Entitlements» (Droits du travailleur migrant),évalue les libertés et les prestations sociales accordées auxmigrants, passe en revue les facteurs tels que l’égalité detraitement vis-à-vis des travailleurs nationaux et établit unclassement sur la base de la législation appliquée en matière dedurée légale de séjour, de flexibilité de l’emploi et deregroupement familial. Tout en reconnaissant le rôle joué parl’immigration illégale sur les marchés mondiaux du travail,l’indice sur les politiques relatives à la migration de la main-d’œuvre se concentre uniquement sur l’immigration légale.

Des projets pilotes ont été mis en place dans six pays :l’Australie, l’Allemagne, l’Italie, Singapour, le Royaume-Uni etles Etats-Unis. On peut d’ores et déjà faire la constatationsuivante : les programmes de migration destinés aux travailleurspeu qualifiés sont moins performants que ceux s’adressantspécifiquement aux travailleurs hautement qualifiés et cela, auniveau de l’ensemble des macro-indicateurs. Les membres duComité consultatif d’entreprises de l’OIM envisagent doncd’étendre ce programme à vingt-cinq pays supplémentaires.


10

de travail expliquent qu’un grand nombre de citoyensallemands aient été poussés à partir. Avec un chiffrerecord de 144 815 départs atteint en 2005, l’Allemagneenregistre pour la première fois depuis 1968 davantage dedéparts que de retours de l’étranger.18

Dans les nombreux cas où les employeurs embauchent dupersonnel pour des postes spécifiques – soit directement,soit par le biais d’agences – les postes auxquels accèdentles travailleurs étrangers sont généralement en adéquationavec leurs compétences. Mais, lorsque des travailleursrecherchent un emploi de leur propre initiative – commec’est souvent le cas chez les jeunes depuis l’ouverture del’Union Européenne à huit pays de l’Europe de l’Est en2004 – il n’est pas rare qu’ils finissent à un poste pour

lequel ils sont largement surqualifiés. La plupart destravailleurs émigrés en Suède et au Royaume-Uni sonthautement qualifiés, cependant ils ont tendance à occuperdes emplois peu qualifiés dans les secteurs de l’hôtellerie,la restauration, l’agriculture et du bâtiment. Par ailleurs, auRoyaume-Uni, où le marché du travail est encadré par unelégislation limitée, ces travailleurs ne bénéficient pastoujours de salaires élevés ni de bonnes conditions detravail.19 Ce manque d’adéquation entre compétences etrôles est un des facteurs qui contribue à créer cetteprofonde mutation qui n’a jamais été aussi flagrante. Eneffet, on assiste actuellement à un mouvement de«migration inversée» largement étendu.

Nombre de ressortissants travaillant à l’étranger en millions

Pourcentage de diplômés de l’enseignement supérieur

109,598,587,576,565,554,543,532,521,510,50

Mexique

Ex-URSS

Royaume-Uni

Allemagne

Ex-Yougoslavie

Italie

Pologne

Turquie

Chine

Inde

Philippines

Vietnam

Maroc

Algérie

102030405060

6%

27%

35%

28%

11%

12%

22%

7%

41%

47%

23%

14%

16%

53%

MillionsPourcentage

Graphique 7 : Pays d’origine des expatriés

Source: OCDE, Immigrant populations in the 21st Century, 2008


11

Cette migration inversée n’est nulle part aussi évidentequ’en Europe. Depuis l’élargissement de l’UnionEuropéenne en 2004, la liberté de circulation dontjouissent les populations des Etats membres permet auxtravailleurs ressortissants des pays de l’Est de veniroccuper des postes vacants dans les pays de l’Ouest.Dans les quinze pays qui étaient déjà membres avant cettedate, leur entrée sur le marché du travail peut cependantêtre soumise à certaines restrictions. Certains pays, telsque l’Irlande, le Royaume-Uni et la Suède ont autorisé lalibre circulation sans aucune restriction simultanémentavec l’accès des nouveaux membres, tandis que d’autrespays ont imposé des restrictions de degrés divers.

Les années ont passé, et de nombreux Etats membres ontfait usage du droit de libre de circulation et ont peu à peuassoupli les restrictions relatives au droit de travailler desimmigrants. Le Royaume-Uni, notamment, a accueilli descentaines de milliers de Polonais pour travailler commeconducteurs ou ouvriers d’usine ou encore pour occuperdes emplois dans la restauration et l’hôtellerie.

Or, parmi ces derniers, nombreux sont ceux qui ont choisile chemin du retour afin de profiter des opportunitésprofessionnelles se profilant dans leur pays et quicorrespondent davantage à leur niveau de qualifications.Le dynamisme que connaît l’économie polonaise, avec unrenforcement de la devise nationale (Zloty), a entraîné lacréation de nouveaux emplois aux salaires attractifs pourles nombreux jeunes Polonais qualifiés qui servaient ducafé ou travaillaient en tant qu’ouvriers dans des usines duRoyaume-Uni. Ainsi, il ressort des études récentes del’organisme britannique Institute for Public Policy Research(IPPR) que sur le million d’Européens de l’Est arrivés auRoyaume-Uni depuis 2004 – principalement de Pologne –près de la moitié a déjà quitté le territoire britannique. Onassiste à un ralentissement du nombre des arrivées,environ 30 000 de moins pour la seconde moitié de 2007en comparaison avec 2006. Cette tendance des «départsen hausse et arrivées en baisse» devrait s’accentuer dansles mois et les années à venir. 20,21 Ainsi, l’IPPR signalaitdans un récent rapport que : «Le fait que les migrantsissus des pays devenus membres suite à l’élargissementde l’UE retournent déjà vers leur pays d’origine confirmel’hypothèse selon laquelle, grâce à une législation soupleen matière de mobilité, on bénéficie d’un niveaud’immigration permanente moins élevé sur le longterme.»22

Bien sûr, la migration inversée n’est pas un phénomènenouveau. Les analystes de l’OCDE ont noté cettetendance il y a quelques années déjà, alors qu’ilapparaissait que le nombre de travailleurs temporaires

étrangers était en augmentation et que le phénomène étaitlargement étendu.23 Il y a une décennie déjà qu’a débuté leretour de nombreux Irlandais, notamment des jeunestravailleurs, vers leur pays, au moment où le «Tigreceltique» connaissait son célèbre essor économique. Lemême scénario se déroule dans la région de l’Océanindien. A l’affût d’opportunités professionnelles et pousséspar la hausse des prix de l’immobilier d’endroits en voguetels que Dubaï – vers lesquels ils se tournaienttraditionnellement pour trouver un emploi – les travailleursindiens prennent désormais le chemin du retour. Lephénomène de migration inversée pourrait présenter desavantages au-delà de son intérêt individuel. Ainsi, selonl’OCDE, l’emploi de travailleurs temporaires étrangersintroduit une certaine flexibilité sur le marché du travail etpeut servir de moyen de dissuasion pour les employeursqui ont recours à des travailleurs sans papiers.

Cependant, il est important de noter que la migrationinversée concerne davantage les travailleurs diplômés etceux possédant des compétences techniques que les«cols bleus», et encore moins ceux qui ne disposentd’aucune qualification. Pour ces derniers, les coûts liés àun retour sont bien trop importants, puisqu’ils n’ont toutsimplement pas les moyens de voyager facilement. Enoutre, dans leur pays de destination – particulièrement s’ils’agit d’un pays développé – ils jouiront certainement dedavantage de facilités et de prestations sociales,notamment des soins médicaux, auxquels ils n’auraientpas accès s’ils retournaient dans leur pays.

Il faut souligner que la mobilité liée à l’emploi ne se limitepas uniquement à un mouvement des pays émergents etdes pays en voie de développement vers les paysdéveloppés. Et le phénomène n’est pas sans avoir parfoisdes répercussions dramatiques. Ainsi, le régime instabledu Zimbabwe a poussé une vague de réfugiés à quitter lepays et à fuir dans les pays limitrophes, en Afrique du Sudnotamment.24 On chiffre à 4000 le nombre deZimbabwéens qui traversent chaque jour la frontière sud-africaine, la plupart de manière illégale.25 La sécheresse,les catastrophes naturelles, les maladies et la guerreforcent des gens – surtout ceux vivant dans les pays lesplus démunis – à se déraciner et à tenter de survivreailleurs. Pour beaucoup d’entre eux, le voyage se terminedans un camp de réfugiés. Là, oubliés du monde, ilspassent souvent des années sans pouvoir accéder àl’éducation et à la formation dont ils auraient besoin. Il endécoule que les adultes et les enfants qui forment ceréservoir de talents potentiels sont incapables de trouverun emploi une fois rapatriés dans leur pays d’origine, outransférés vers un autre pays qui deviendra leur nouvellepatrie. Manpower fait partie des organisations quisouhaitent que ce capital humain laissé dans l’oubli


la composition du PIB. Dans certaines villes, les revenusissus de membres de la famille émigrés aux Etats-Unisreprésentent un pilier financier. Ils font fonction de véritableprotection sociale et dépassent largement les salaireslocaux.

Selon la Banque Mondiale, les transferts de fondsrépertoriés – versés par les ressortissants travaillant àl’étranger – ont atteint 318 milliards de dollars en 2007.26

Parmi les pays bénéficiaires de ces transferts de fonds,l’Inde, la Chine, le Mexique et les Philippines occupent lespremières places (voir graphique 9). Ces fonds émanentprincipalement des Etats-Unis. Les flux financiers versl’étranger répertoriés ont totalisé un montant de 42 milliards de dollars. L’Arabie Saoudite arrive enseconde position avec 15,6 milliards de dollars.

Quant aux «cols blancs», ils évoquent divers facteurs pourexpliquer leur départ. Certains, attirés par le goût del’aventure, y voient une manière d’améliorer leurscompétences, d’apprendre une nouvelle langue étrangère ou de faire des progrès linguistiques. D’autresévoquent leur volonté d’acquérir des compétencesculturelles qui pourraient leur servir. Plus de 47% despersonnes interrogées dans le sondage Manpower,Mobilité des talents, ont mentionné qu’ils souhaitaientapprendre une autre langue. Pour d’autres, la mobilitéprofessionnelle est synonyme d’«accélérateur de carrière» ;les jeunes cadres ambitieux peuvent accéder plusfacilement à des fonctions à responsabilité et acquérirl’expérience et les compétences liées à leur activité plusrapidement que s’ils réalisaient leur carrière dans leurpays.

12

bénéficie à nouveau de toutes les attentions. Aussi, lespremières mesures destinées à permettre l’accès àl’emploi aux réfugiés ont été prises. Elles permettront, parailleurs, de desserrer la pression qui pèse sur l’emploi dufait des pénuries mondiales de main-d’œuvre qui necessent de s’accentuer. A l’avenir, il sera d’autant plusnécessaire d’apporter des solutions à la question desréfugiés.

Plus sinistre encore que la mobilité des talents causée parles mouvements des réfugiés, l’exploitation délibérée depersonnes est devenue un véritable fléau par l’ampleurqu’elle a désormais atteinte. Et cela même si ce sontprincipalement les images d’enfants exploités ou l’annoncede la mort de clandestins dans des conteneurs detransport, abandonnés à leur triste sort par les trafiquantsd’êtres humains, qui retiennent principalement notreattention.

Les travailleurs non qualifiés sont des proies faciles pour letravail forcé et l’exploitation sexuelle. On estime en tout lenombre de victimes de ces formes modernes d’esclavageà 12,3 millions de personnes. La traite des êtres humainsreprésente aujourd’hui le troisième secteur illégal d’activitédans le monde derrière les ventes d’armes et le trafic dedrogues. Ce phénomène n’épargne pratiquement aucundes pays du globe. Ce crime contre l’humanité représenteclairement un gaspillage de capital humain potentiel quipourrait rejoindre la main-d’œuvre mondiale, il doit êtreéradiqué. Par ailleurs, les victimes des trafiquants doiventrecevoir le soutien nécessaire à la transition vers lesréservoirs d’emploi légaux. Cette tâche ne sera sans doutepas aisée.

Quelles sont donc les motivations des hommes et desfemmes à quitter leur pays – en dehors des raisonsévidentes qui les poussent à partir chercher l’emploi ailleurss’il fait défaut dans leur pays ? On peut établir denombreux parallèles entre les différents groupes d’âges etles catégories de compétences. Un examen plus poussépermet de mettre en évidence que les motivations desdifférentes catégories se distinguent par des différencesstructurelles significatives (voir graphique 8). L’argent et lacroissance économique sont clairement des moteurs dedépart pour les travailleurs les moins qualifiés, tandis queles distances géographique et culturelle sont des freins àleur émigration. Si le facteur financier peut paraître évident,il est néanmoins utile de l’étudier de plus près. Lorsqu’unouvrier mexicain gagne 18 dollars de l’heure dans uneusine américaine, alors que son salaire horaire luirapporterait 3 dollars au Mexique, ce n’est pas uniquementà l’employé que la situation profite, mais bien à l’ensemblede sa communauté restée au pays, grâce aux envois defonds qu’il lui transfère régulièrement.

Dans des pays tels que le Honduras et le Salvador, lesrapatriements de fonds comptent à hauteur de 15% dans

Croissance économique

Opportunités professionnelles

Réseau et affinités

Distance culturelle et sociale

Travailleurs peu qualifiés

Travailleurs diplômés / ayant des compétences

techniques

Coûts de transport

Distance

Revenus

+++-

--

+

Sécurité

Qualité de vie

Stabilité

Promotion de soi

++

+++

Environnement

Motivation personnelle

Voyage

Développement professionnel

Graphique 8: Motivations individuelles de la mobilitédes talents



13

Dans cette nouvelle ère de mondialisation de l’économie, deplus en plus d’employeurs à l’esprit avant-gardiste choisissentd’envoyer à l’étranger les jeunes managers à haut potentielafin qu’ils y acquièrent des compétences culturelles et sefamiliarisent avec les modes de travail locaux. En fait,accepter une mission transfrontalière semble être devenu unpassage obligé pour les managers de multinationales quiaspirent à assumer des fonctions de direction. Selon leschasseurs de tête de la société Spencer Stuart, il est plusimportant pour les cadres actuels de pouvoir faire état d’uneexpérience à l’international que par le passé. Lors d’un récentsondage, 51% des cadres ayant participé ont répondu avoirtravaillé ou vécu au moins six mois à l’étranger ; et 46% ontindiqué qu’un «état d’esprit international» était l’une descompétences les plus importantes pour tenir un rôle dedirigeant dans une entreprise. Au cours des cinq dernièresannées, le pourcentage des PDG des sociétés cotées auS&P 500 avec une expérience internationale est passé de26% à 34%.27

D’une manière générale, il n’est pas surprenant que lesemployés soient prêts à changer de pays et s’en montrentsatisfaits. Parmi les personnes interrogées lors du sondageManpower, Mobilité des talents, quatre cinquièmes d’entreelles ont affirmé qu’elles envisageraient de déménager pouroccuper un emploi ailleurs. Un tiers du total a indiqué être

prêt à s’installer à n’importe quel endroit du globe pour unemploi. Et 40% des personnes interrogées se sont ditesprêtes à s’installer définitivement ailleurs (voir graphiques 10 et11). Le dernier Eurobaromètre en date, l’outil utilisé par laCommission Européenne pour effectuer un suivi régulier del’opinion publique dans les Etats membres, a mis en évidenceque pour 53% des citoyens européens l’Europe représenteen premier lieu «la liberté de circuler et de travailler dans l’UE».Selon ce sondage, 46% des Européens voient la mobilitécomme bénéfique, tandis que 11% la jugent négativement.En Suède, près de 80% de la population a une vision positivede la mobilité. Cependant, dans d’autres pays comme laBelgique, l’Allemagne, l’Estonie et la Grèce, les chiffres fontétat d’un enthousiasme modéré, avec moins de 33%considérant positivement la mobilité.

Cette étude de l’Eurobaromètre montre également que laplupart des personnes interrogées considèrent que la mobilitépeut améliorer les chances de trouver un emploi. Selon lesindicateurs Eurostat, 59% des personnes qui ont quitté leurpays pour chercher ailleurs un emploi ont trouvé un poste enl’espace d’un an, tandis que ce chiffre s’élevait seulement à35% pour les personnes en recherche d’emploi dans leurpays.28

Les chiffres de l’enquête Eurostat relatifs à la Belgique et à laGrèce confirment que la mobilité des talents n’est pasconsidérée comme une bonne chose par l’ensemble despersonnes interrogées. Cette vision s’explique par certainsfacteurs évidents, tels que la séparation des familles et desamis, l’isolement culturel et la peur d’être confronté à despréjugés sur le nouveau lieu de travail. Souvent, le manque decompétences linguistiques y compris à l’intérieur d’un mêmepays va jusqu’à provoquer une forte concurrence entre lesimmigrés ainsi qu’avec les locaux qui voient en cette main-d’œuvre étrangère des «voleurs d’emploi». De plus, partoutles marchés de l’emploi croulent sous le poids de labureaucratie. Et dans certains pays, la bureaucratie estréellement «écrasante». Par exemple, un étranger quisouhaite faire une demande de visa en Inde subira unparcours du combattant : quatre heures de queue pour unpermis de travail et jusqu’à quatre mois d’attente pour obtenirle document – une procédure qu’il lui faudra renouveler s’ilsouhaite rester plus d’un an en Inde.29

Selon la Banque Mondiale, les transfertsde fonds répertoriés – versés par les

ressortissants travaillant à l’étranger – ontatteint 318 milliards de dollars en 2007.

Inde

30

27,028

26

24

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0Chine Mexique Philippines

25,725,0

17,0

En milliards de dollars américains

Graphique 9 : Pays d’origine des travailleurs étrangersdont les envois de fonds sont les plus élevés

Source: Banque Mondiale, Tendance des envois de fonds en 2007


14

Cela dit, les employeurs comme les administrationspubliques sont en mesure d’agir davantage afin defaciliter la mobilité des talents. Il appartiendra auxentreprises d’initier de solides partenariats avec lesautorités administratives et le secteur éducatif au niveaurégional, là où un talent potentiel aura été identifié. Ellespourront tirer profit de cette coopération en s’alignantdavantage sur les sociétés de service à l’emploi, carcelles-ci ont une parfaite connaissance des lois qui

régissent l’offre et la demande. Quant auxgouvernements, ils devront davantage penser entermes de «migration circulaire» (lire page 21) et moinsen termes de «fuite des cerveaux» lorsqu’il s’agira deformuler les politiques nationales relatives àl’immigration et à l’emploi.

La section suivante est consacrée plus en détails à cesthématiques.

N’importe où dans le monde

N’importe où dans mon pays de résidence

A quelques heures de mon domicile actuel

N’importe où en Europe

N’importe où en Amérique du Nord

N’importe où au Moyen-Orient

N’importe où dans la région Asie-Pacifique

N’importe où en Amérique du Sud

N’importe où en Afrique

36,9%

0 5 10 15 20 25 30 40

19,8%

18,5%

13,2%

4,4%

3,6%

2,1%

1,2%

0,3%

35

Meilleure rémunération

Opportunité de carrière

Meilleures perspectives d’emploi

Possibilité de connaître une nouvelle culture / un nouvel environnement

Possibilité d’apprendre une autre langue

Déménager pour améliorer sa qualité de vie (conditions climatiques, davantage de sécurité, etc.)

Se rapprocher de sa famille

Autre

0 20 40 60 80 100

81,8%

73,6%

72,7%

51,4%

47,4%

43,2%

16,3%

6,1%

Graphique 11 : Motifs personnels de déménagement

Source: Manpower Inc., Enquête sur la mondialisation de la main-d’œuvre, 2008

Graphique 10 : Distance que les personnes interrogées seraient prêtes à effectuer pour un emploi

Source: Manpower Inc., Enquête sur la mondialisation de la main-d’œuvre, 2008


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Les personnes non qualifiées qui partent à la recherched’un emploi loin de leur pays d’origine doiventimpérativement être sur leurs gardes pour se protéger dessituations d’exploitation. Le meilleur rempart consiste àvoyager et à agir en groupe, à exiger des justificatifs detoute personne se présentant comme un mandataired’une agence pour l’emploi et à avoir des relations avecdes associations de défense des travailleurs ou desassociations de représentation des communautésethniques ou religieuses dont elles font parties. Nousconseillons aux travailleurs ayant peu de qualifications dese tourner vers des agences réputées pour leur sérieux,d’évaluer en amont les chances d’obtenir un emploi enétant aussi réaliste que possible et de renforcer leurscompétences autant que cela est nécessaire pour le projetvisé. Le personnel hautement qualifié devra, quant à lui,veiller à parfaire ses connaissances linguistiques afin dereconnaître et de comprendre les nuances associées auxréférences de sa profession, à s’assurer d’avoir bien saisila structure du marché du travail local ainsi que sefamiliariser avec les pratiques spécifiques en matièred’emploi du pays où il réside. Et pour toutes les catégoriesd’employés, surtout ceux qui partent à l’étranger, il estindiqué d’avoir recours à un conseiller fiscal étant donnéesla complexité et les différences en matière de fiscalité depays à pays.

Pour finir, toute personne ayant opté pour un départ devraêtre réaliste quant à sa capacité de «résistance au stress»,c’est-à-dire, cette faculté innée de s’adapter à desenvironnements inconnus. Les grandes sociétés de servicede l’emploi proposent des tests psychométriques quipermettent d’évaluer ce type de faculté. La capacitéd’intégration est directement liée à cette question, tant dupoint de vue social que d’aspects touchant aux modes detravail du pays de destination. Ceux qui quittent leur payset souhaitent que leur famille les rejoigne à un momentdonné doivent être conscient qu’à l’heure actuelle, lesgouvernements ne sont pas très rapides dans leurdécisions de regroupement familial. Quitter son pays pourchercher un emploi ailleurs peut donc engendrer desdifficultés ; un aspect qui peut facilement échapper auxemployeurs.

Selon les indicateurs Eurostat, 59%des personnes qui ont quitté leur pays

pour chercher ailleurs un emploi onttrouvé un poste en l’espace d’un an,

tandis que ce chiffre s’élevaitseulement à 35% pour les personnesen recherche d’emploi dans leur pays.


16

Recruter les talents ailleurs : un défi pour les employeursLa mobilité des talents s’avère être une solution à laquellede plus en plus d’employeurs ont recours pour faire face àla pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Cependant, rares sontceux qui ont conscience des possibilités liées aux mutationsde personnel telles que: déplacer les employés là où letravail se trouve et où leurs compétences sont le plusvalorisées. En d’autres termes, les entreprises n’ont guèrecompris la nécessité de penser en termes de modèle d’offreet de demande (voir graphique 12).

simplement appeler leurs agences de recrutementpartenaires à l’étranger pour trouver rapidement desdizaines d’Européens, d’Américains ou d’Indiens prêts àémigrer pour occuper des postes d’ingénieurs ou demanagers de projets, il en va autrement aujourd’hui. Cetteentreprise est confrontée à une compétition accrue, nonseulement avec les centaines d’entreprises concurrentesde la région du Golfe, mais aussi avec les talents eux-mêmes – le personnel qualifié ayant récemment prisconscience que ses compétences sont extrêmementrecherchées.

Il ressort de cet exemple qu’il est dorénavant impératifpour les employeurs d’aborder les questions liées à lagestion de l’offre et de la demande de talents sous unangle plus complexe : une stratégie en matière de mobilitédes talents doit à présent faire partie intégrante de leurprogramme général de lutte contre la pénurie de personnelqualifié. Manpower suggère d’adopter l’approche suivante(voir graphique 13).

L’analyse des données collectées auservice de l’évaluation des besoinsde talents et de la disponibilité descompétencesTout exercice prévisionnel devrait débuter par un examenminutieux du business plan que l’entreprise s’est fixée à longterme et des tendances de croissance qui pourraient avoir unimpact sur son secteur d’activités. Cette phase est décisivepour la détermination des besoins futurs depostes/compétences en fonction des modifications prévuesdans la stratégie d’activité ou de changements imprévus dusaux forces du marché. Le vieillissement de la main-d’œuvreactuelle touche la plupart des économies des paysdéveloppés, raison pour laquelle les entreprises devraientaussi anticiper le nombre potentiel de départs en retraite dansles dix années à venir. Ces prévisions devraient égalementtenir compte de la multiplication de la rotation du personnel,ce phénomène étant accentué par l’augmentation de lapénurie de talents ainsi que par la concurrence accrue pourse procurer du personnel qualifié.

Hommes Femmes

Le manque de ressourcescrée une tension sur le marchéde la main-d’œuvre qualifiée

L’abondance de main-d’œuvrenon qualifiée génère duchômage

Nombre de personnes disponibles en fonction duniveau de qualifications

Demande dequalifications

Offre dequalifications

$ par heure

Augmentation du réservoir de talents

Déplacement de l’emploi vers le personnel

Déplacement du personnelvers les emplois

Recherche de collaborateurs dans les réservoirs de personnel

Développement de stratégies pour occuper les postes décisifs

Analyse des données nécessaires

Evaluation de la disponibilité des talents

Evaluation des besoins de talents

Identification de l’insuffisance critique de talents

Elaboration d’une cartographie de la main-d’œuvre, avec segmentation des rôles fortement demandés ou peu demandés dans le futur

Analyse des manques

Graphique 12: Déconnexion entre l’offre et la demandede talents

Graphique 13 : Stratégie de mobilité des talents

Par exemple, une grande société du golfe Persique, trèsperformante dans le secteur des loisirs et de l’hôtellerie,est actuellement confrontée à des difficultés pour acheverdes étapes de projets cruciales parce qu’elle n’a pas sugarder le personnel qualifié qu’elle avait pour habitude derecruter facilement à l’étranger. S’il y a quelques années àpeine, les managers de cette société pouvaient


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Dans un second temps, l’analyse devrait évaluer ladisponibilité de talents dans le réservoir national de main-d’œuvre. Un examen des tendances démographiques et desdonnées relatives à la disponibilité de main-d’œuvre qualifiéedans le ou les pays dans lequel/lesquels est actuellementbasée l’activité permettra de savoir si le personnel nécessaireest disponible en quantité suffisante sur le territoire nationalafin de couvrir les besoins de l’entreprise et, si c’est le cas, dele localiser. S’il est peu probable que le personnel qualifié soitdisponible en quantité suffisante dans le pays dans lequelsont basées les activités de l’entreprise – ce qui a de forteschances d’être le cas – il sera nécessaire d’examiner lesdonnées du marché du travail international afin de détermineroù se trouvent les talents.

Il est vrai que la législation en matière de migration diffèregrandement de pays à pays. Destinées en premier lieu àréguler les entrées et les sorties des migrants, ces lois necorrespondent pas forcément aux besoins des marchés dutravail. Pour déterminer la possibilité de faire venir la main-d’œuvre d’un autre pays, il faudra évaluer les restrictionslégislatives et établir une liste des facteurs qui en sont lacause.

Identification de l’insuffisance critiquede talentsLes besoins de talents futurs et la disponibilité en main-d’œuvre sur le sol national devront être déterminéspréalablement au moyen d’un exercice prévisionnel global.Ensuite, ces informations pourront servir à identifier lescarences potentielles de talents auxquelles l’entreprisepourrait être confrontée à l’avenir.

Au lieu de chercher des solutions au manque de talents aumoyen d’une seule stratégie de gestion des talents, nousrecommandons aux entreprises de travailler sur lahiérarchisation des priorités. Cet exercice permet d’établirune segmentation de l’ensemble des emplois del’organisation en fonction du degré d’importance despostes pour les activités de l’entreprise, notamment entermes de réalisation des objectifs de performance. Surcette base, il peut ensuite être établi une cartographie despostes critiques s’ils restaient vacants. Il s’agit là dechercher des solutions pour trouver le personnel quipourra occuper ces postes clés. Il faut garder à l’espritque ces carences peuvent toucher tant les postes de«cols blancs» que ceux de «cols bleus».

Développement de stratégies pouroccuper les postes décisifs Les postes décisifs devraient clairement ressortir de cesanalyses et permettre à l’organisation de chercher des

solutions afin qu’elle développe son propre vivier detalents. Des programmes stratégiques doivent êtreélaborés afin de mettre en œuvre différentes options derecherche de candidats :

1. Développer son propre réservoir de talents. Dansde nombreux cas, il sera sans doute plus indiqué pourles entreprises d’investir davantage dans la formationcontinue afin de développer leurs propres réservoirs depersonnel qualifié. Cette démarche implique de renforcerles compétences du personnel ou de requalifier desemployés actuels dont les rôles sont devenusobsolètes, ainsi que d’atteindre la communauté deschômeurs et des personnes qui souhaiteraient travaillerdavantage afin de les intégrer à la population active. Enprônant une philosophie de l’intégration, l’entreprisepourra se procurer de la main-d’œuvre dans lesgroupes de personnes «sous-employées», telles que lespersonnes handicapées. Les stratégies derequalification peuvent également être mises en pratiquepour les employés plus qualifiés qui, à la recherche denouveaux challenges, souhaitent faire évoluer leurcarrière dans une autre direction afin de mieux conciliervie professionnelle et vie privée, ou pour ceux quisouhaitent un «débrayage professionnel» en fin decarrière. Cette approche, qui peut sembler coûteuse deprime abord, peut être payante à long terme.

Muter des personnes expérimentées d’un site à l’autrepeut aider à former des collègues et favoriser lacirculation des cerveaux à l’intérieur même del’entreprise. Cette approche peut également êtreefficace dans l’optique de développer une pépinière detalents propre à l’entreprise. Notamment dans uncontexte où la mobilité des talents est freinée par lalégislation sur l’immigration. Autre moyen participantégalement au développement des réservoirs de talents :les partenariats avec les institutions de formation. Cesderniers peuvent permettre d’augmenter le nombre dediplômés possédant les compétences requises etd’améliorer ainsi le flux de talents de l’école ou del’université partenaire vers l’entreprise.

2. Rechercher des collaborateurs dans les réservoirsde personnel externe. Lorsque les talents se raréfient,les employeurs doivent regarder au-delà de leurpersonnel fixe et considérer l’ensemble du personnel àleur disposition. Cela signifie envisager une collaborationavec des collaborateurs temporaires, des contractants,des employés délégués par des prestataires de serviceet des consultants. Autant d’options qui facilitentl’exécution du travail. En ayant recours à ces différentssegments de la main-d’œuvre externe, et à conditionqu’ils soient correctement intégrés à l’ensemble dupersonnel, l’entreprise peut gagner en supérioritéstratégique et ainsi renforcer sa productivité.


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Une autre catégorie ne doit pas non plus être négligée.Il s’agit du personnel mis à disposition par lesprestataires de services, particulièrement dans lessecteurs des technologies de l’information et de lafinance. On citera ici les programmeurs et les experts-comptables, auxquels peuvent être confiées des tâchesde manière virtuelle, même s’ils résident loin del’entreprise. Cette main-d’œuvre est en mesured’exercer de précieuses fonctions sans jamais avoir àtraiter avec le client de visu. Il faudrait égalementenvisager d’avoir recours à d’autres réservoirs de talentsémergents, notamment l’embauche de personnestravaillant dans des espaces virtuels tels que SecondLife. Ces férus de technologie de l’information qui créentdes entreprises et fournissent des services dans lesmondes virtuels pourraient bien fournir l’innovation et lacréativité qui manquent à la main-d’œuvre actuelle.

3. Déplacer le personnel vers les emplois. L’avenirs’envisage sous l’angle de la pénurie de talents. Lanécessité d’amener le personnel vers l’emploi va de plusen plus s’imposer aux entreprises. Cette mesurecomprendra notamment le transfert de collaborateurssur le territoire national comme à l’étranger. Dans lesdeux cas, les entreprises devront développer dessystèmes d’assistance afin d’aider les individus à gérerleur mobilité géographique loin de leurs amis et de leurfamille. Il faudra également qu’elles veillent à faciliter leurintégration dans leur nouveau cadre de vie. Lesentreprises devront donc fournir la formation nécessaireà l’initiation à la langue locale, les services d’assistanceau déménagement, le suivi individuel de l’installationainsi que l’aide et le conseil en matière fiscale. Eninvestissant dans ces domaines, elles permettront àleurs collaborateurs mutés de s’intégrer à la culturelocale.

Cependant, un service d’assistance de qualité n’est pasnécessairement la garantie d’une mutation réussie si lecandidat n’a pas la faculté d’adaptation requise pourtravailler dans un nouvel environnement et vivre dansune culture différente. S’assurer qu’un candidat brésilienmaîtrise l’anglais, langue internationale des affaires,constitue un point positif. Mais s’il n’a pas été préparépar son éducation et par sa formation à s’adapter auxpratiques d’autres pays, il sera sans doute confronté àun moment ou à un autre à des difficultés d’intégration.Il est possible, en utilisant des tests psychométriques,de juger rapidement si le candidat possède la résistanceau stress nécessaire, ainsi que sa capacité à gérer unnouveau cadre de travail. Aussi, ces tests constituent unprérequis avant toute mission à l’international.

Si pour certaines entreprises, la phase préparatoire à unrecrutement international peut sembler difficile à gérer, ilpeut être judicieux de recourir aux services d’experts enrecrutement. La mobilité des talents étant au centre de

leur activité, ils connaissent le point de vue desemployeurs comme celui des candidats et ont unevision critique des besoins de la région d’où les talentssont recrutés. L’externalisation des mécanismes derecrutement à l’étranger ou dans d’autres régions etprovinces du territoire national peut permettre àl’entreprise de mieux gérer ses coûts de recrutement,de prévenir les problèmes liés aux travailleurs sanspapiers, d’opérer une présélection des candidats et demener des évaluations en amont. Cela permet aussi des’assurer des profils à haut niveau de compétences,ainsi que de vérifier la maîtrise de la langue locale. Unprestataire de services en recrutement efficace peutégalement fournir des solutions en matière de transfertet se charger de l’ensemble des démarches nécessaires : de la demande de visa au conseil fiscal.

C’est de cette manière que la Continental Can of SaudiArabia Ltd. a été en mesure de déployer les électricienset les techniciens dont elle avait besoin en faisant appelà une main-d’œuvre venue des Philippines en moins detrente jours. Par ailleurs, cette démarche lui a permis defaire une économie de près de 150 000 dollarsaméricains, somme correspondant au total annuel desheures supplémentaires qui auraient dû être payées si la société n’avait pas pu se limiter à l’effectif nécessaireà la réalisation de son projet. Manpower, à qui a étéconfiée la gestion des besoins en personnel, estparvenue à créer une stratégie de recrutement «juste-à-temps» spécifiquement pour cette mission. Une équipea été chargée de faciliter l’élaboration des profils deposte, le recrutement, la présélection et l’évaluation descandidats en utilisant des tests d’évaluation enraisonnement mécanique. Elle a également traité lesdocuments nécessaires au voyage et les permis detravail des personnes recrutées, en coopération avec laPhilippine Overseas Employment Administration (POEA,l’agence du gouvernement ayant pour mission de gérerle programme d’emploi à l’étranger), et l’Ambassaded’Arabie Saoudite. Avant le départ, des séminairesd’orientation ont permis de fournir aux candidatssélectionnés les informations sur les conditions de travailet de séjour relatives à leur mission.

Au-delà de la stratégie de recrutement destinée àpourvoir les postes décisifs non occupés, les entreprisesdoivent également porter toute leur attention àdévelopper une image attractive de leur société afin derecruter les profils recherchés. L’enquête Manpower,Mobilité des talents, a mis en évidence que plus de32% des personnes interrogées étaient prêtes àdéménager n’importe où dans le monde si ellestrouvaient l’emploi qui leur convenait. Cela constitue unvéritable appel du pied aux employeurs qui doiventconsidérer les réserves mondiales de talents commeautant de viviers de recrutement et ne plus se


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concentrer exclusivement sur la main-d’œuvre nationale.Les entreprises doivent accorder une place plus grandeà la mobilité des talents et offrir des emplois attractifs.Elles doivent également considérer les coûts liés autransfert comme faisant partie intégrante des coûts derecrutement, au lieu de circonscrire cet investissementaux cadres supérieurs de leur organisation. De même,elles doivent implémenter des programmes destinés àfaciliter la transition des collaborateurs qui sontintéressés par des missions à l’international, missionsqui devraient faire l’objet d’une promotion auprès dupersonnel en place et des futurs collaborateurs. Uneentreprise qui se démarquera par un profil clairementorienté vers la mobilité des talents paraîtra sans aucundoute plus intéressante aux yeux des candidatspotentiels et augmentera ainsi ses chances de retenirles employés qui sont actuellement à son service et quisouhaitent faire évoluer rapidement leur carrière.

L’image d’une entreprise dépend de la manière dont lestalents sont déplacés des pays en voie dedéveloppement vers des pays plus riches. De nombreux pays – et grandes entreprises – qui recrutentune part substantielle de leur personnel hautementqualifié dans les pays en voie de développement sontaccusés de contribuer à la fuite des cerveaux et parconséquent de freiner leur développementéconomique.30 On distingue des ressentimentscroissants à l’encontre d’une mobilité des talents qui setraduit par un exode des cerveaux dans les paysd’origine. Il est donc crucial que cette activité soitmenée sur la base d’une approche responsable vis-à-vis de la société. De plus en plus d’entreprisesapprennent à rendre aux communautés et aux paysdans lesquels elles «puisent» leurs talents, en «irrigant lapépinière» de futurs talents que ces derniersconstituent. Parmi les actions intéressantes que lesentreprises peuvent mener, on peut mentionner lesinvestissements dans les structures éducatives et lescentres de formation professionnelle, qui permettentd’améliorer l’employabilité des travailleurs qui restentdans le pays d’origine. Les possibilités de «retour» sontuniquement limitées par l’imagination des équipes derecrutement des entreprises.

En guise d’exemple, une entreprise d’électricité généralefaisant partie des leaders du marché britannique et quifait depuis longtemps appel à des électriciens philippinsa ainsi récemment fondé une école de formation à cemétier aux Philippines. Cette initiative prévoit que lesdiplômés sortant de ce centre de formation doivents’engager à travailler pour une grande société localedurant trois ans avant de pouvoir travailler au service del’entreprise britannique – par le passé, l’entreprisephilippine avait manifesté son mécontentement de voirses électriciens partir en masse pour travailler chez son

homologue en Grande-Bretagne. Voilà donc un belexemple de vision à long terme de la mobilité destalents.

Dans les cas où il existe des barrières qui empêchentd’accéder aux talents étrangers ou des problèmes defuite des cerveaux, les entreprises devront trouver despartenariats avec les agences gouvernementales et lesassociations professionnelles – à la fois dans leur proprepays et à l’étranger – afin de permettre deschangements positifs. Aujourd’hui, de nombreuxgouvernements rencontrent des difficultés à gérer demanière efficace la mobilité des talents. Dansl’ensemble, les pouvoirs publics ne semblent pas êtreen mesure d’avoir une vision à long terme des besoinsnationaux de talents et, encore moins d’étudier lescritères selon lesquels fonctionne le mouvement destalents à l’échelle mondiale. Singapour fait ici figured’exception. Dans ce pays insulaire, la croissanceéconomique a fait l’objet de prévisions à long terme etles compétences nécessaires à cette croissance ont étécatégorisées. Des scénarios de croissancedémographique ont été établis sur la base deprévisions, les modèles de compétences de la main-d’œuvre mondiale ont été examinés, et les autorités ontdéterminé le nombre d’employés qualifiés que le paysdoit importer pour les décennies à venir afin demaintenir la croissance du marché intérieur. Ensuite,Singapour s’est attelé à une révision de ses lois surl’immigration afin de s’assurer qu’elles soient adaptéesà ces besoins de talents à long terme.

Globalement on peut dire qu’en créant unenvironnement propice à sa main-d’œuvre actuelle et àsa main-d’œuvre future, Singapour est devenu uneréférence en la matière. Ses législations sur l’emploi etsur l’immigration prévoient des différences de statutsentre les catégories d’employés. En pratique, elles setraduisent par un traitement spécifique en termes deconditions requises, de validité et d’obtention d’unpermis de travail. Des exigences particulièress’appliquent à certaines catégories de travailleurs venantdes pays dont est issue historiquement la main-d’œuvreillégale travaillant à Singapour.

4. Déplacer l’emploi vers le personnel. Si les talentsnécessaires ne sont pas disponibles à proximité, ou s’ilsne sont pas prêts à se déplacer, les entreprises devrontamener l’emploi là où ils se trouvent. Dans certains cas,il sera indiqué d’envisager une relocalisation del’ensemble d’un site, que ce soit à l’intérieur du pays lui-même ou vers un autre pays. Cependant, il estimportant de noter que l’époque où la relocalisation sefaisait dans l’optique de trouver une main-d’œuvreabondante et bon marché touche à sa fin. En effet,l’installation de nombreuses multinationales dans


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certains pays en voie de développement a entraîné unehausse rapide des salaires du fait de la concurrencequ’elles se livrent. Cette situation implique donc de seservir des mêmes stratégies de gestion des talents quecelles utilisées dans le pays d’origine de l’organisation,c’est-à-dire développer son propre réservoir de talentsdans le nouveau pays d’installation. Comme denombreux employeurs l’ont compris, aucunedélocalisation ne devrait s’effectuer tant qu’un examenminutieux des coûts et des bénéfices à long termen’aura été réalisé, ni tant que des stratégies n’auront étéagencées pour garantir l’existence d’un vivier de talentssuffisant sur place, disponible à un coût raisonnable et àlong terme. L’investissement portera ses fruitsuniquement si ces conditions sont remplies.

Au cours des dernières années, les entreprises ontcommencé à adopter le concept de micro-sites. Celui-ciconsiste à multiplier les sites géographiques et àprivilégier des installations de petite taille afin d’avoir unmeilleur contrôle du niveau d’intégration au sein de lacommunauté locale, et de maintenir ainsi la flexibilitédont elle a besoin. Le développement des micro-sitesne découle pas uniquement du modèle d’offre et dedemande de talents, il est aussi stimulé par la nécessitéde maintenir la flexibilité des entreprises afin qu’ellespuissent s’adapter rapidement aux évolutions de leursbesoins et des marchés. Ainsi, un grand fabricantaméricain qui employait plusieurs milliers de personnesa constaté, il y a quelques années, que les relations quile liaient à la communauté locale l’empêchaient defermer une usine alors qu’il était dans l’obligation de serapprocher de marchés en forte évolution ailleurs dansle monde. Ce lien a limité sa capacité d’adaptation auxévolutions dans sa branche d’activité. Si ce type depressions peut amener, à court terme, des avantages aupersonnel local puisqu’il conserve les emplois, il peutaussi être un frein à la croissance et à la compétitivité del’entreprise. Au final, le personnel risque malgré toutd’être touché par les suppressions d’emplois sil’entreprise n’est plus en mesure de maintenir sonniveau de compétitivité.

De nombreuses entreprises n’excluent plusd’externaliser des domaines d’activité entiers, soit dansle pays où elles sont installées, soit à l’étranger. Dansl’ensemble des secteurs industriels, des entreprisesspécialisées dans l’externalisation se sont développéeset, chaque jour, de nouvelles entreprises optent pourl’externalisation de processus considérés auparavantcomme des processus fondamentaux qui ne pouvaientpas être confiés à des tiers. L’externalisation comportebien sûr des risques et des limites, mais elle représenteune option essentielle qu’il faudra intégrer à la stratégiede gestion des talents.

Il est important de souligner que de nombreux employeurstentent activement de remédier à la pénurie de talents.Cela fait évidemment un certain temps que les managersont pris conscience de la «crise des talents». Et beaucoupd’entre eux observent avec inquiétude leur vulnérabilitéface à la raréfaction des profils recherchés. Lors de larécente enquête, Mondialisation de la main-d’œuvre,réalisée par Manpower auprès de plus de 28 000entreprises dans 27 pays et territoires, 31% desemployeurs ont répondu se sentir préoccupés par lesrépercussions que peut avoir la pénurie de talents sur lemarché du travail lorsque leur pays assiste à un départmassif des ressortissants. Nombre d’employeurs mettenttout en œuvre pour retenir coûte que coûte leurs meilleurséléments, mais aussi pour attirer les talents destinés àcombler les carences générées par l’inévitable rotation dupersonnel, ou pour renforcer les compétences de leursexperts et actualiser les compétences d’autres catégoriesde personnel. De manière générale, cette stratégie permetaussi de développer des viviers de talents assez durablespour pouvoir soutenir leur croissance sur le long terme.Aujourd’hui, la plupart des grandes multinationalesmaîtrisent aussi bien que possible les règles du «jeu destalents» caractérisé par une concurrence de plus en plusrude. Elles ont mis en place des programmes bienadaptés à la rétention de personnel, à une embaucheciblée, à des formations conformes aux besoins actuels etélaboré des méthodes de suivi des résultats de leursopérations.

Cependant, les avis divergent quant à savoir si même lesmultinationales les mieux cotées sont désormais enmesure de contrôler le phénomène de mobilité des talentsautant que nécessaire. Car cela n’est pas aussi simple quede renforcer les programmes de déploiement d’expatriésen place ou de rendre les aides à l’installation plusattirantes. La mobilité des talents nécessite en effet uneapproche stratégique globale et prévoyante. Dans lesannées à venir, le processus de planification des activitésdevra intégrer cette démarche orientée vers les prévisionset la planification de la mobilité des talents pour faire faceà la raréfaction des talents qui ne cesse de s’accentuer.


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La migration circulaire : une nouvelle voie prometteuse

Les entreprises et les gouvernements ont tout intérêt à se pencher en détail sur le concept de «migrationcirculaire», il s’agit de favoriser les allers-retours des migrants entre leur pays d’origine et leur pays de résidence.Selon un rapport de l’Union Européenne publié en 2005, les retours des migrants, qu’ils soient temporaires ouvirtuels, agissent comme une forme de «circulation des cerveaux» et contribuent au renforcement desconnaissances et des compétences dans les pays développés.

Aussi, le concept de «fuite des cerveaux», qui s’avère aujourd’hui obsolète et lacunaire pour aborder les défisactuels liés à la migration, devrait à présent faire place au modèle plus adapté de la migration circulaire. Ens’appuyant sur ce dernier, les gouvernements seraient plus à même de formuler des politiques plus progressistesen matière d’immigration et d’emploi. De même, les dirigeants d’entreprises auraient ici un instrument adapté à uneapproche dynamique de l’offre et de la demande de talents allant bien au-delà des programmes de déploiementd’expatriés actuels.

La «migration circulaire» a été considérée comme le «remède miracle» des pays de destination, des pays d’originedes employés, ainsi que par les employés eux-mêmes. Mais nombreux sont ceux qui font un accueil réservé à cemodèle «triple gain», arguant du fait qu’il est difficile à mettre en œuvre. Bien que la «migration circulaire» ait déjàfait l’objet de nombreuses discussions en Europe et que quelques projets-pilotes aient vus le jour ici et là, lesefforts en la matière sont encore confinés à un cadre expérimental. En outre, il n’a pas encore été déterminé dansquelle mesure de tels projets se distinguent des programmes de Gastarbeiter auxquels la RFA a eu recours dansles années 1950, et qui ont finalement vu l’installation permanente de nombreux travailleurs turcs sur le territoireallemand.

L’Union Européenne souhaite instaurer une «Carte bleue» (Blue card), à l’instar de la «Green Card» aux Etats-Unis,afin de gérer l’afflux de travailleurs qualifiés qui séjournent temporairement dans l’Union et le regroupement familialqui y est lié. Les opposants à ce projet soulignent que les profils hautement qualifiés vont là où leurs compétencessont recherchées et que les obstacles administratifs sont dans une moindre mesure source d’inquiétude pour leursobjectifs de carrière. Ceci n’est évidemment pas le cas pour les travailleurs peu qualifiés. Dans son édition du 3 janvier 2008, The Economist se montrait réservé quant aux retombées à attendre de l’introduction d’une Cartebleue européenne. Selon l’hebdomadaire britannique, «le problème est qu’un tel modèle (placé sous la houlette despouvoirs publics) n’est pas adapté aux démocraties libérales et à la flexibilité des marchés du travail que nousconnaissons à l’heure actuelle». Selon l’Organisation Internationale du Travail, aucun pays n’a trouvé à ce jour lesystème idéal permettant d’accroître temporairement sa main-d’œuvre.

Références bibliographiques:

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«Circular Migration: Creating a Virtuous Circle,» The Broker, April 2007 http://www.thebrokeronline.eu/en/articles/creating_a_virtuous_circle/#t1

«Circulate or Integrate?» The Economist, 3 janvier 2008

«Managing Labor Migration: Temporary Worker Programs for the 21st Century,» International Institute for Labour Studies, International LabourOrganization, 2003


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Conclusion A de rares exceptions près, les employeurs sontincapables de suivre le rythme de la dynamique mondialeque connaît actuellement la mobilité des talents. Demême, en règle générale, les pouvoirs publics peinent àgarder le pas avec les initiatives prises par leurs citoyensafin d’améliorer leur niveau de vie et d’accélérer leurcarrière.

Une amélioration de la situation n’est encore qu’un horizonlointain. Pour l’heure, la situation s’aggrave. En raison de labaisse du taux de natalité dans de nombreux paysdéveloppés et de l’augmentation des naissances partoutailleurs dans le monde, il faut s’attendre à l’avenir à desvagues de mouvement de la main-d’œuvre. De nombreuxgouvernements pourraient être tentés par l’introduction depolitiques et de projets à caractère restrictif, traductiond’une dérive nationaliste que leurs meilleurs élémentsconsidèrent, à raison, comme peu propice au monde desaffaires ou à leurs concitoyens.

Aussi, afin de promouvoir une dynamique du marché dutravail «sur demande» nécessaire aux employeurs,Manpower prône un changement radical au niveau del’approche globale de l’embauche et de la rétention destalents. De la même manière, nous pensons que lespouvoirs publics, à l’échelle locale et nationale, peuventagir pour le bien de leurs citoyens à long terme à conditionqu’ils envisagent la création de richesses en termes d’offreet de demande de travail sur plusieurs décennies – peuimporte quelle sera l’origine ou la destination de cesressources humaines.

Selon The Economist, «Il se peut que la question qui sepose actuellement dans les pays développés – à savoir,les taux d’immigration ont-ils atteint le seuil de tolérance ?– soit la mauvaise. Au contraire il semblerait qu’ils soientbeaucoup moins élevés qu’ils ne devraient l’être.»

De nombreux employeurs pensent avoir pris des mesurespour résoudre le manque de talents qui pourrait lestoucher à l’avenir. Or, nous avons observé que ces effortsrestent marginaux et se résument la plupart du temps àdes solutions ponctuelles supposées remédier ici et là àune carence manifeste, alors que ce sont de réellestransformations institutionnelles qui devraient être opérées.

Le premier pas dans la bonne direction implique que lesemployeurs reconnaissent simplement l’existence de lamobilité des talents. L’étape suivante consiste à anticiperproactivement la demande de talents en la considérantcomme un besoin futur de l’activité. Il faut donc que lesemployeurs révisent leurs hypothèses concernant la

disponibilité des talents et repensent la loyauté desemployés envers les prestataires qui délivrent leur salaire. Ilest par ailleurs capital de penser l’offre en termes destabilité afin de comprendre que les travailleurs étrangerssont des agents essentiels du développement des paysqu’ils quittent ainsi que de ceux dans lesquels ilsimmigrent. Cette approche prépare le terrain sur la voie dela réciprocité. Car les employeurs doivent reconnaître qu’ilsont l’obligation d’aider les pays exportateurs de main-d’œuvre afin que ces derniers puissent continuer à«produire» les employés diplômés dont ils ont besoin, de lamême manière qu’il leur incombe la responsabilité derenforcer les compétences de leur main-d’œuvre nationale.C’est à cette condition que s’opérera l’indispensablechangement de mentalité et que la «fuite des cerveaux»fera place à l’ère de la «circulation des cerveaux» – unconcept qui voit en la mobilité un enrichissementconsidérable pour tous ceux qui prennent part auxmouvements entre les entreprises à travers le mondeentier.

En résumé, les employeurs doivent se poser les vraiesquestions sur la mobilité des talents et sur lesrépercussions qu’elle peut avoir sur leurs activités. Et cen’est pas à l’aune de la prochaine offre ou du prochainprojet qu’il faudra mesurer leur impact, mais à celle de leurcompétitivité et de la valeur que leur entreprise aura dansdix à vingt ans. En d’autres termes, ces questions doiventrefléter la transformation des mentalités qui est en cours. Ilfaut en effet mettre un terme à la prédominance de la«gestion en urgence», qui veut par exemple qu’unesolution soit apportée à une pénurie aiguë de 150 agentsde centres d’appel au cours du trimestre suivant. A terme,l’objectif doit être d’instaurer une gestion à long terme del’offre et de la demande de talents afin de soutenirdurablement l’activité de l’entreprise.

Par ailleurs, les employeurs ne peuvent – et ne doivent –se permettre de perdre de vue l’obligation éthique qui leurincombe d’encourager ce que l’Organisation Internationaledu Travail caractérise comme «travail décent», c’est-à-direun travail non soumis à l’exploitation. Le simple fait deconfiner six ouvriers dans une minuscule pièce en guise dechambre, de fermer les yeux sur le travail des enfants ousur les ateliers clandestins sont autant de pratiquesimpardonnables qui doivent être systématiquementcombattues et éradiquées. Il relève de la responsabilité detoute organisation de contrôler les pratiques qui prévalentdans l’ensemble de la chaîne de ses fournisseurs et cela,quel que soit le degré d’intégration de ces derniers.


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Qu’en est-il des pouvoirs publics ? Manpower n’a pasl’intention de se prononcer sur les politiques et lespratiques gouvernementales. Nous pouvons cependantavancer que les approches globales, axées sur le longterme, qui sont exigées des employeurs en matière d’offreet de demande d’emplois peuvent tout à fait s’appliqueraux responsables politiques. Les nombreux partenariatsentre entreprises et pouvoirs publics, au niveau local etrégional, se sont déjà avérés être de précieux instrumentsdans la recherche de solutions aux questions relevant dela mobilité des talents à moyen terme. D’ailleurs lespouvoirs publics ont encore de la marge en matièred’actions à mener en faveur des employés qualifiés, àl’instar de celles dont les entreprises bénéficient depuis denombreuses années déjà. Il s’agit par exemple de créerdes programmes d’«investissement étrangers» obligatoiresqui permettraient d’attirer les profils brillants en leurproposant davantage que des salaires d’expatriés et uncadre de vie agréable. En résumé, les pays et les régionsdoivent se positionner comme des «marques». De lamême manière que la Sillicon Valley est devenuesynonyme de pôle d’attraction pour les diplômés dumonde entier, Dubaï et Shanghai ont réussi à atteindre lestatut de marques mondialement reconnues pour leurqualité et sont dorénavant considérées comme desdestinations attractives par les talents recherchés.

Quant au personnel, il doit également se poser desquestions. Les managers, tout comme de nombreux «colsblancs», doivent penser à la manière dont ils pourraientenrichir leur carrière en s’installant dans d’autres régionsou d’autres pays. Les ouvriers qualifiés doivent être àmême de mieux comprendre la dynamique de hausse etde baisse qui régit la demande de leurs compétences surle long terme et d’en saisir la géographie. Ils doivent aussiéviter de tirer des conclusions hâtives sur la durée d’unepériode de demande. Et pour finir, si les travailleurs lesmoins qualifiés sont en mesure de déterminer plusfacilement quels emplois peuvent être exercés dans uncadre légal et à l’abri de toute forme d’exploitation, ilsauront alors déjà gravi le premier échelon de «l’échelleéconomique».

La mobilité des talents est on ne peut plus réelle. Il revientà présent aux entreprises et aux gouvernements dumonde entier de regarder la réalité en face et dedévelopper des solutions adaptées à la fois aux personnesqu’ils emploient et à l’ensemble des parties aveclesquelles ils partagent des intérêts communs.


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Référencesbibliographiques1 «Rural Employment, Migration and Implications for China’s Labour

Market Development», Manpower White Paper, Prof. Robert Ash,SOAS, University of London, 2007

2 «World Population to Increase by 2.6 Billion Over Next 45 Years,with All Growth Occuring in Less Developed Regions», UN pressrelease POP/918 http://www.un.org/News/Press/docs/2005/ pop918.doc.htm

3 Ibid.

4 About Migration page, International Organization for Migration, Web site, http://www.iom.int/jahia/Jahia/lang/en/pid/3

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6 «TRENDS : Moving Americans», Jacksonville.com/The FloridaTimes Union, 2 janvier 2007

7 «Shortage of Laborers Plagues India», Wall Street Journal, 1er mai 2008

8 «Of Bedsheets and Bison Grass Vodka», The Economist, 3 janvier 2008

9 «A World in Flux», The Economist, 15 novembre 2007

10 «World Migration 2005», International Organization of Migration

11 «Face à la pénurie de talents: Quelles pistes de réflexion?» Un livre blanc de Manpower, 2008

12 «Number of Foreigners Working in China Soars», People’s DailyOnline, 4 Avril 2006 http://english.people.com.cn/200604/04/eng20060404_ 255781.html

13 «Labor Migration in a Globalizing World», ILO, page 7, paragraphe 20

14 «The Polish Plumber», http://en.wikipedia.org/wiki/Polish_plumber

15 «A Profile of Immigrant Populations in the 21st Century», OCDE,2008

15 «Mobilité des talents», Manpower Inc., 2008

16 OCDE Factbook 2007, page 254

17 «Labor Migration in a Globalizing World», ILO, page 8, paragraphe 23

18 «Exodus of Skilled Workers Leaves Germany in a Bind», Wall Street Journal, 3 janvier 2007

19 «In Whose Interests? Labor Migration from the New Member States», European Policy Centre, 12 Juillet 2006,http://www.epc.eu/en/er.asp?TYP=ER&LV=293&see=y&t=2&PG=ER/EN/detail&l=&AI=614

20 «Migrants Feeling the Pull of Home ?» Institute of Public PolicyResearch, 2 Ma 2008, http://www.ippr.org/articles/?id=3125

21 «What if All the Poles Went Home ?», BBC.com

22 «Floodgates or Turnstiles ? Post-EU Enlargement Migration Flowsto (and from) the UK», Institute of Public Policy Research, Avril 2008

23 «The Employment of Foreigners : Outlook and Issues in OECDCountries», OCDE, 2001

24 «You Don’t Have to be Rich», The Economist, 3 janvier 2008

25 «Thousands Flee Zimbabwe into South Africa a Day», CNN, 30 juillet 2007

26 Remittance Trends 2007, Banque Mondiale, 2007

27 «The Route to the Top for Today’s Enterprise Leader», Spencer Stuart, 2008, http://content.spencerstuart.com/sswebsite/pdf/lib/GMstudy0408.pdf

28 «European Year of Workers’ Mobility», Europa Press Release,http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=MEMO/06/83

29 «Subcontinental Drift. More Westerners are Beefing Up TheirResumes with a Stint in India», BusinessWeek, 16 janvier 2006

30 OCDE Factbook 2007, page 260


Rejoignez l’initiative mondiale delutte contre la traite des personnes La traite des personnes est une forme moderne d’esclavage qui, chaque jour,accule au travail forcé ou à la servitude sexuelle une population estimée à 12,3 millions de personnes. Ce fléau représente actuellement la troisièmeactivité illégale de la planète, immédiatement après les trafics d’armes et dedrogues, et sévit dans tous les pays et territoires de la planète. Aussi,Manpower s’est engagé dans la campagne End Human Trafficking Now!(«Mettons fin à la traite!»), sous l’égide du Mouvement international desfemmes pour la paix de Suzanne Mubarak (Suzanne Mubarak Women’sInternational Peace Movement - SMWIPM). Si vous souhaitez obtenirdavantage d’informations sur la traite et la lutte contre ce phénomène,consultez le site End Human Trafficking Now (www.gcwdp.org).

Manpower Inc. a été la première société à souscrire aux Principes éthiquesd’Athènes qui proscrivent toute relation économique avec des acteurs mêlésde près ou de loin à la traite des êtres humains en vertu d’une politique de«tolérance zéro». Cette politique s’applique aussi bien à nos clients qu’à nosfournisseurs et partenaires. Manpower a également pris la tête d’une initiativedestinée à rallier aux Principes éthiques d’Athènes les plus grandesentreprises mondiales et à les engager à proclamer à leur tour leur «tolérancezéro» vis-à-vis de cette pratique inhumaine. Nous invitons les entreprises à semobiliser avec nous contre la traite des êtres humains. Pour en savoir plus,consultez notre site et souscrivez aux Principes éthiques d’Athènes.

Mobilisons-nous pour les réfugiés Manpower s’est engagé aux côtés du Haut Commissariat des Nations Uniespour les Réfugiés (UNHCR) pour soutenir la campagne ninemillion.org,destinée à assurer l’instruction de ces neuf millions d’enfants réfugiés dansdes camps du monde entier qui n’ont donc pas accès aux bases éducativesqui leur seront nécessaires à leur retour dans leur pays. Nike et Microsoftfigurent également parmi les fondateurs de l’initiative ninemillion.org. Parailleurs, en partenariat avec les agences du Haut Commissariat des NationsUnies pour les Réfugiés (UNHCR) présentes dans le monde entier, Manpower aélaboré des programmes destinés à faciliter l’accès des réfugiés adultes àl’emploi et à la formation afin qu’ils puissent assurer leur avenir lorsqu’ilsretourneront dans leur pays ou s’installeront ailleurs. Cette initiative est un passur la voie de l’intégration de la population des réfugiés à la main-d’œuvremondiale et de l’amélioration de la pénurie de talents qui ne fera ques’accentuer à l’avenir.

Si vous souhaitez obtenir davantage d’informations sur toutes les initiativesmenées par Manpower en matière de responsabilités sociales, consultez lesite www.manpower.com/socialresponsibility.

ninemillion.org


la mondialisation de la main-d’œuvre - manpower.ch · de la gestion des ressources humaines car...

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