la maîtrise des risques - riskassur-hebdo

La Maîtrise

des Risques Par Erik Kauf

Ré‐édi on février 2011 par B & K Management

38, rue de Berri 75008 Paris

h p://www.riskassur‐hebdo.com

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http://riskassur-boutique.com/etudes/13-la-maitrise-des-risques.html

AVANT-PROPOS

Le monde des « assurances » était dans un passé encore récent, unmonde fermé, accessible aux seuls assureurs et courtiers d'assurances.

Le développement de la A/[aîtrise des Risques ouvre progressivement cemonde aux assu1'és.

Les assureurs et les courtiers d'assurances ne peuvent que s'en 1'éjouir.Bien sûr, ils trouveront des assurés plus exigeants mais plus compréhensifs parce que mieux informés.

La pratiq'lte de la Maîtrise des Risques ne peu,t en définitive que renforcer la collaboration entre assurés, assureu,rs et courtiers.

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AVANT PROPOS ré‐édi on 2011

Avant‐ propos 2011, à la réédi on numérisée de La Maitrise des Risques écrite par Erik Kauf en 1978

Ce e réédi on se jus fie car, en plus des 30 ans, les grands principes à la base du RiskMana‐gement, de la Ges on ou de la Maîtrise des risques, peu importe la dénomina on à la mode, n'ont pas bougé d'un iota.

Un risque doit être iden fié et évalué, ensuite il faut, autant que faire se peut, le maîtriser, pour pouvoir le financer au moindre cout.

C'est dans ce dernier domaine que les choses ont le plus évolué, en passant de l'assurance aux financements alterna fs.

Disons au passage que notre prévision de voir la pra que de la ges on des risques renforcer la collabora on entre assurés, assureurs et cour ers s'est largement réalisée.

La Maîtrise des risques, qui était le premier ouvrage écrit en langue française, traitant de la ges on des risques, est restée longtemps l'ouvrage de référence en la ma ère, avant d'ou‐vrir la voie à de nombreux auteurs, dont les ouvrages ont chacun leur mérite.

L'une des par cularités premières de cet ouvrage est l'approche synthé que des problèmes, qui permet d'en faire le tour en moins de 150 pages.

De plus, pour perme re aux gens pressés d'en extraire l'essen el, disons sur un trajet en avion ou en train d'une heure, les idées principales font l'objet de résumés en marge, que nous avons conservé dans la nouvelle présenta on numérisée.

A l’époque, l'un des confrères de l'auteur lui a dit à l'occasion d'une réunion professionnelle, peu de temps après sa publica on « votre ouvrage est un grand ar cle » ce que celui‐ci a pris pour un compliment.et l'incite aujourd'hui à le publier pour être lu sur confortable sur l’écran d’un ordinateur.

Erik Kauf Février 2011

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A côté des risquesinhérants il sonactivité,l'entreprise créedes risquesaccidentels oualéatoires.

Dam~ le temps,les l'IsquesaccidentelsrelevaientexclusivementdeK l'assurance ».

l'évolutiondu contexteéconomiqueest li la basede l'introductionde la Maîtrisedes Risquesdans la gestiondes entreprises.

INTRODUCTION

Entreprendre est synonyme de risquer

L'entrepre1~eur pre1zd continuellement des risques inhérents à son activité. L'étude et le lancement d'un produü nouveau, le financement parvoie d'emprunt, constituent des y-isques que l'entreprise encourt volontaireme11t pour réaliser tm bénéfice. Ce sont les risques de l'entreprise.

Cependant, l'activité de l'entreprise donne naissance et ce indépendamment de sa volonté, à des risques d'une autre nature, ceux-cipèsent directement sur son patrimoine et sur les personnes avec lesquelles elle est en rapport: salariés, clients, fournisseurs ou simplement les tiers qu'elle côtoie. Il s'agit des risques accidentels ou aléatoires. Le risque d'incendie, par exemple, est l'un des principauxrisques aléatoires.

Dans un passé récent, ces risques ne faisaient généralement l'objetd'aucune étude particulière de la part des entreprises. Ils étaient enpartie transférés sans plus aux assureurs ou en partie négligés.Cette situation n'avait rien d'extraordinaire dans le contexte généralde l'époque: faible industrialisation - outil de gestion inexistant ,efficacité de la protection juridique des entreprises contre les réclamations de tiers ou de clients victimes de la défectuosité d'un produit mis sur le marché.

Cependant, l'évolution de toutes choses a modifié progressivementla dimension du problème et on s'est aperçu:

(9 que les primes d'assurances devenaient de plus en plus élevées,

• que les assureurs n'étaient plus en mesure de couvrir tousles risques, soit en raison de leur montant et soit en raisonde leur nature.

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le RiSI<MANAGEMENT'\fIentdes Etats-Unisd'Amérique.

Nous nousproposonsde traduirecette technique,pal' :Maîtrisedes Risques.

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L'évolution du contexte économique, technique, juridique et socialdans lequel opèrent les entreprises avait entraîné une augmentationdu nombre et du montant des sinistres auquel les assureurs ne pouvaient plus faire face aux conditions habituelles du marché.Les entreprises se sont trouvées confrontées à des problèmes nouveaux: limitation des garanties, octroi des garanties subordonné àdes mesures de prévention et de protection, etc.

Ces problèmes se sont révélés d'abord, tout naturellement, dans lepays qui avait les structures industrielles les plus développées : lesEtats-Unis et c'est de ces derniers qu'est venu la technique destinéeà y faire face :

le RISK MANAGEMENTque nous nous proposons de traduire par

« MAITRISE DES RISQUES»

Disons quelques mots de cette traduction.L'introduction du Risk Management dans la gestion des entreprisesest donc partie des Etats-Unis. Il était tout à fait normal de conserver à cette fonction nouvelle, dont les contours étaient encoremal perçus, sa dénomination américaine qui constituait en mêmetemps une référence à ses origines.L'avantage d'utiliser une dénomination étrangère pour désignerune chose ou une fonction est, qu'il lui suffit d'être admis, pour luiconférer sa signification, celle-ci ayant valeur de symbole.Cependant, l'utilisation d'un tenue étranger se heurte à la longue àdes objections de principe, plus particulièrement, comme c'est lecas pour le RISK MANAGEMENT au moment ou cette fonctionnouvelle doit prendre rang dans les organigrammes des entreprises.Le problème est de lui trouver une désignation qui définit la natureet le contenu de la fonction, sans pour autant négliger la signification de sa dénomination dans sa langue d'origine.

L'avenir nous dira si la traduction. de RISK MANAGEMENTpar MAITRISE DES RISQUES répond à ce besoin.

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SOMMAIRE

CHAPITRE 1. - L'Introduction de la Maîtrise des Risquesdans la gestion des entreprises.

La situation de l'entreprise après la guerre 39/45 au, regard de laco1tvertu,re de ses risqu,es. L'évolu,tion qu,i a donné naissance à la1'1aîtrise des Risqu,es.

CHAPITRE II. - Domaine d'activité et définition de la Maîtrise des Risques.

Le mécanisme des risques aléatoires. Les risques assu,rables. Recherche d'une définition pou,r la Maîtrise des Risqu,es.

CHAPITRE III. - Les actions de la Maîtrise des Risques.

Sensibiliser les responsables au sein de l'entreprise. Traiter lesrisques: les a11,alyser, les réduire, les financer.

CHAPITRE IV. - La finalité de la Maitrise des Risques.

L.a Maîtrise des Risques a sa propre finalité : réduire le coût desnsques.

CHAPITRE V. - La Place de la Maîtrise des Risques dansl'entreprise.

Son niveau de rattachement et son niveau hiérarchique. Son organisation et ses relations au sein de l'entreprise et au dehors.

CHAPITRE VI. - L'Homme.

Son point de vue et celui de l'entreprise.

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CHAPITRE

1\ Y a 20 ansà peine, on neparlait que derisquesd'assurance

L'introduction de la MAITRISE DES RISQUESdansla gestion de l'entreprise

Les risques aléatoires encourus par l'entreprise se divisenten deux catégories:

• ceux qui pèsent directement sur le patrimoine del'entreprise : destructions matérielles, pertes financières directes et indirectes qui en découlent "

• ceux que l'entreprise fait courir aux tiers qui sont enrapport avec elle : fournisseurs et clients et les autres personnes qu'elle côtoie.L'assurance a joué un rôle déterminant dans l'appréciation,voir le développement de ces risques.

1. La situation de l'entrepriseaprès la seconde guerre mondiale

Faisons d'abord un retour en arrière pour voir quelle était la situation des entreprises au regard des risques aléatoires en 1945/46après la seconde guerre mondiale.

A cette époque, on ne connaissait ces risques qu'au travers des assurances. On parlait d'ailleurs des risques d'assurances.

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qui englobaient,jusqu'en 1946, lesaccidents dutravail, couvertsoopuis pal' faSécurité Sociale ;la responsabilitécivile dite duChef d'Entreprise,

les risquesd'incendie,principalement.

Les polices etd'une manièregénérale lesservices renduspar les assureurset par lescourtierscorrespondaientbien aux besoinsdu moment.

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Toute entreprise souscrivait pour son personnel une assurancecontre les accidents du travail mis à sa charge par la loi de r898.

C'était, dans le jargon des assureurs, la police LOI. Cette policeétait généralement complétée par une assurance Responsabilitécivile des chefs d'entreprise souscrite comme prolongement de lapolice LOI, dite police DROIT COMMUN. Nous y reviendronsplus loin.

Les polices LOI ont disparu après l'intégration des accidents dutravail dans la Sécurité Sociale.

L'entreprise était par ailleurs couverte par des polices d'assurancescontre l'incendie garantissant ses bâtiments, ses risques locatifs,son matériel d'exploitation et ses stocks.

Ces polices d'assurances comportaient certaines garanties annexes:recours des voisins, dommages causés par le gaz, l'électricité et lesexplosions etc. Bien qu'il n'était pas encore question de « pertesindirectes » ou de « pertes d'exploitations » certaines polices comportaient une garantie dite « chômage », qui existe encore aujourd'hui.Cette garantie permet à l'assuré de percevoir, sans justification,un complément d'indemnité de ro ou de 20 %'

'">1< *

Revenons sur la police Responsabilité civile. Elle était souscritesans qu'on y prête grande attention. La garantie était limitée àl'exploitation de l'entreprise. Les dommages causés par les produitslivrés n'étaient pas assurés.

Les risques couverts étaient les dommages corporels pour des montants compris entre 200 000 et 500 000 F de l'époque. Les dommagesmatériels étaient souvent exclus par les conditions générales de lapolice mais réintroduits dans les conditions particulières pour desmontants compris entre 20000 et 50000 F.

Il n'était pas question des dommages immatériels, c'est-à-dire de laréparation de la privation de jouissance d'un bien ou d'un servicesubi par le tiers, victime d'un dommage provoqué par l'entreprise.

Les polices d'assurances correspondaient aux besoins du moment.Ce que l'on peut reprocher à ce système c'est qu'il ne résultait pasd'une véritable réflexion de la part des assurés. Il était plus subique voulu.

Cette situation a peu évoluée, tout au moins dans son principe,entre 1945 et 1959.

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On peut dire quejusqu'en 1960,la protectiondu patrimoine desentreprises nereposait que SUl"les assurances.

l'organtsationet la conceptionde la distributionde l'a"uran~freinait tOlIteévolution.

La période 1945/1959 correspondait, en gros, à la reconstructiond'après-guerre. Elle n'avait pas été propice à l'évolution de la penséerelative au traitement des risques aléatoires de l'entreprise. Lesraisons sont multiples.

La protection du patrimoine des entreprises industrielles et commerciales ne reposait pratiquement que sur les assurances contrel'incendie. Les assureurs incendie français, après avoir relevé forfaitairement les taux de prime sous forme d'une majoration syndicale de 25 %, qui a été portée à 50 puis à 75 %, se sont livrés àtille guerre acharnée des tarifs. L'entreprise y trouvait son compteen voyant le montant de ses primes baisser d'année en année, toutau moins en valeur relative.

A cette époque il 'ft'Y avait pas de produits d'assurance nouveaux qui auraient pu inciter l'entreprise à étendre sa protection. Nous verrons par la suite dans quelle mesure l'assurance peut créer le besoin en matière de sécurité.

'"'" *

Le courtage d'assurances constituait aussi, par ses structures et saconception ancienne, un frein puissant à toute évolution. Le contactdirect entre un assuré et son assureur n'était pas concevable àl'époque.

Dans l'entreprise même, les problèmes d'assurances étaient généralement examinés au niveau le plus élevé par contact entre le chefd'entreprise avec le courtier. Ils étaient suivis, au plan de l'intendance, par un exécutant. On ne se posait pas de questions quant àla finalité des assurances. L'essentiel était d'être assuré commetout le monde et de ne pas y consacrer des sommes exorbitantes.

Par ailleurs, les sinistres ne faisaient pas l'objet de la publicitéqu'autorisent les moyens audio-visuels modernes.

La prévention telle qu'on la conçoit maintenant n'existaitpas. Les ateliers étaient équipés, ou avaient été dotés à unmoment donné, de rnoyens de lutte contre l'incendie poursatisfaire aux règlements de sécurité.

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Exemple illustrépar le tableau m.

Prenons le cas d'une entreprise dont la (( Maîtrise des Risques » arépertorié des risques de pointe dans 20 établissements ou centres d'activité. Ces risques de pointe se situent dans une fourchette comprise entre3 et 160 millions de Francs.

C'est à partir de ces données qu'il faudra estimer le risque de cumulencouru.

TABLEAU III

Pointes de risques

Pointes derisques

150 lt1

125 M

100 !If

75 !YI

50 M

20 M

lOM5M

Total cumulé 850 M

r ! j 1 r 1 l , , • .

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Établlssementa

** *

2.2.2. Les méthodes de quantification

Nous dégagerons les méthodes de quantification sous leur double aspect.Ceux qui permettent de calculer les risques de pointe et ceux destinés àsituer la probabilité mathématique de pertes.

~ L'estimation des pertes

Examinons dans l'ordre :

~ l'estimation des pertes matérielles,~ l'estimation des pertes d'exploitation qui en découlent,~ le cas des pertes indirectes.

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l'estimation despertes matériellesne pose pas deproblèmeparticulier.

l'estimationdes pertesd'exploitationsest plus complexecal' il s'agit depertes réductibles.Cette estimationne pourra sesituer qu'àl'intérieurd'une fourchette.

- Les pertes matérielles

L'estimation des pertes matérielles résultant de la destruction desinstallations ne soulève pas de problème particulièrement difficile.

On connaît en tout état de cause le plafond absolu qui est celui dela valeur des biens soumis à un même aléa.

Cette valeur sera, suivant l'intérêt économique du bien, soit la valeur de reconstruction à neuf, soit s'il s'agit d'un bien obsolète, unevaleur fixée à dire d'expert. Nous aurons à revenir sur cette valeurdans le cadre du financement des risques.

Si l'on est en présence d'un établissement industriel très étendu onpeut le diviser en zones à condition de considérer qu'un seul et mêmesinistre ne peut pas toucher la totalité des installations. Une telledivision exige une étude sérieuse sur le terrain. Il faut intégrer danscette étude tous les facteurs défavorables tels que les projections àla suite d'explosions, la direction des vents dominants, etc.

La possibilité de foyers multiples, en cas de sinistre de sabotage,par exemple, entre en ligne de compte pour la détermination de laprobabilité mathématique des pertes.

Enfin, si en raison de la localisation de l'établissement on se situedans illle zone exposée aux tremblements de terre, c'est en tout étatde cause la valeur totale qui est à retenir.

- Les pertes d'exploitation

Dans le domaine des « pertes d'exploitation ) qui sont des dommagesdirectement liés à la réalisation d'un risque, la Maîtrise des Risquesdevra se livrer en premier lieu à une étude comptable portant sur lecompte d'exploitation de l'activité, objet de l'analyse, afin de cernerles intérêts exposés au risque.

Toute part de production participe, dans une certaine mesure, auxfrais de structure et aux charges fixes de l'entreprise, c'est-à-direaux frais qui ne se rattachent pas directement à la production.

Si, à la suite d'un sinistre, la production de l'entreprise diminue parsuite de l'immobilisation d'une partie de son outil de travail, la partdes frais fixes à la charge de la production défaillante constitue lepréjudice qui s'intitule « pertes d'exploitation )).

L'étude aura pour objet de classer les charges d'exploitation sousdeux rubriques :

~ les charges à caractère PERMANENT,~ les frais et charges directement liés à la production, c'est-à

dire aux quantités produites et que l'on désigne pour cetteraison par charges à caractère PROPORTIONNEL.

Les frais de gestion de l'entreprise, comme le loyer des bureaux ouencore les primes d'assurances de bâtiments, sont des charges àcaractère PERMANENT. Les frais de transport des marchandisesà livrer aux clients sont des frais PROPORTIONNELS.

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les pertesindirectes, quisont de nature ilmettre en causela vie mêmede l'entreprise,Ile sont paschiffrables.

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La difficulté que l'on rencontre habituellement à l'occasion de cetteventilation résulte des frais mixtes qui sont pour partie liés à la production et pour partie liés à la gestion générale. C'est le cas des fraisd'entretien, de certains frais de personnel.

Après ce partage, on peut ramener le montant des frais permanentsà l'unité de production.

Aux frais permanents s'ajoute le manque à gagner, c'est-à-dire lebénéfice net d'exploitation et s'il y a lieu, les indemnités à verseraux clients, aux fournisseurs, etc. dont il faut faire l'inventaire.

Dans un deuxième temps, il faut estimer la durée des arrêts de production. C'est le temps nécessaire à la remise en état des installations.

Ce temps comporte les délais de livraison du matériel, la reconstruction des bâtiments et la remise en route des installations. Il nefaut pas négliger les autorisations administratives et le temps nécessaire à retrouver les débouchés.

Le calcul du montant des pertes devra enfin tenir compte des possibilités de transfert de toute ou partie de la production sur d'autresétablissements de l'entreprise ou sur des sous-traitants.

Ces transferts se traduisent par des gains qui s'imputent sur le montant prévisible des pertes.

Pour effectuer l'estimation des pertes d'exploitation, la Maîtrise desRisques devra envisager toutes les hypothèses et ses conclusions sesitueront probablement à l'intérieur d'une fourchette.

- Les pertes indirectes

Nous excluons, a priori, du calcu11es pertes indirectes, impossiblesà cerner mais qui peuvent être considérables:

G pertes de marches et de clientèle,~ atteinte à l'image de marque,Et problèmes sociaux.

Nous pensons que l'on ne peut que les citer pour mémoire, souspeine d'enlever toute signification aux autres chiffres.

** *

Et L'estimation du risque de cumul(probabilité mathématique des pertes)

Nous avons vu que l'estimation des risques de pointe ne pose pas deproblème insurmontable, tout au moins en ce q'ui concerne les dom1nages directs.

Nous nous plaçons dans l'hypothèse où la quantification des risquesait été précédée de l'analyse des risques qui pèsent sur les différentséléments composant le patrimoine de l'entreprise ou qui découlentde ses activités et qu'il a été remédié aux points faibles mis en évidenceà cette occasion par des mesures de prévention et de protection.

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la probabilitémathématique despertes ne peutpas sortir del'ordinateur. Ilfaut la déterminerpar une approchepragmatique.

Par conséquent, nous nous trouvons en présence de risques résidttelsqu'il fa-ut estùner, avant de les traüer au plan financier. Ces risquesrelèvent par définition de l'aléatoire et de l'imprévisible.

Le problème qui se pose est celui de trouver une méthode fiablepour calculer les possibilités de cumul en fonction du nombre derisques de pointe qui pèsent sur l'entreprise. Le point de départ decette étude est l'inventaire des risques de pointe établi par la Maîtrise des Risques.

Ce problème peut-il être résolu scientifiquement à partir de formules mathématiques ?

Certains répondent par l'affirmative et proposent des formules qui,selon leur avis, règlent la question. Ces formules s'appliquent auxstatistiques du passé.

Les formules mathématiques doivent être appliquées à des donnéescertaines, homogènes et suffisamment larges pour être extrapolées.On en trouve l'exemple dans les régimes de prévoyance du personnel.

Nous pensons que cette méthode n'est valable que dans la mesureoù les risques à quantifier relèvent de la loi des grands nombres, cequi n'est certainement pas le cas en matière de risques industriels.

Dans ces conditions, il incombe à la Maîtrise des Risques, après avoirréuni tous les éléments d'appréciation disponibles pour estimer dansle cadre d'une approche pragmatique et d'une réflexion de synthèse,le risque de cumul auquel est exposé l'entreprise.

Ce n'est pas une tâche facile ni confortable pour la Maîtrise desRisques.

Le véritable problème ne découle pas de ce que l'on ne sait pas,disait Mark Twain, mais de ce que l'on sait et qui est faux. Le calculscientifique des probabilités de pertes fait partie, à notre avis, desfausses vérités.

V oici un exemple de raisonnement :

N 01tS nous proposons de raisonner sur la base de l'inventaire desrisques de pointe (ta bleau III).

Ce tableau. fait apparaître un important déséquilibre stntcturel entreles différents risq1œs.

Sur 'un total cmntûé de 850 millions de F P01{y cet ensemble de 20 établissements, les 4 plus importants représentent, en montant, 60 % desrisq1'/'es et les 10 derniers de la liste, un peu plus de 10 % seulement.Si l'on considère par ailleurs, en fonction du passé, que le taux de fréqttence des sinistres d'1m montant égal 01,/, supérieur à 1 mûli01Ls de Fpour cet ensemble de 20 établissefnents est de un sinistre to'us les 18mois, on peut dire que le nwntant des pertes peut varier dans la proportion de 1 à 100 d'tme année sur l'autre.

Dans ces conditions, on ne pourrait pas faire de reproches à la }v1aîtrisedes Risques de cette entrepfise de fixer, pour la déterrnination de laprotection financière de l'entreprise, le fisque de cumul à 160 millionsde F qui cOfrespond à la pointe la plus fOfte, dans notre exemple.

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le rôle principalde la Maîtrisedes Risquesest d'initier desmesuresde sécurité

qui se divisenten mesuresde préventionet en mesuresde protection.

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3. Réduire

La survenance d'un sinistre entraîne une perte définitive pou"r 1'entreprise et pour l'économie de la nation en général, en raison :

• des destructions matérielles: ouiil de production, marchandisesdestinées à la consommation ou à 1'exportation ;

e les arrêts de production, du chômage et des désordres qui enrésu,lfent sans parler des drames humains qui peuvent l'accompagner.

Parmi les attributions de la Maitrise des Risques nous trouvons laréduction des risques. Il incombe à la Maitrise des Risques d'imaginer et d'initier toutes les mesures de sécurité destinées à éliminer,à réduire et à atténuer les risques.

Il est rarement possible d'éliminer totalement un risque mais parcontre, on peut en réduire la probabilité et la fréquence et, lorsqu'ils'est réalisé, on peut en atténuer les conséquences.

Les mesures de sécurité sont prises tantôt en fonction du fait générateur du risque, tantôt en fonction de sa manifestation ce qui permet de classer ces actions, respectivement sous les rubriques PREVENTION et PROTECTION. Nous pouvons également désignerces rubriques par SECURITE PREVENTIVE et SECURITECURATIVE.

La PREVENTION ou SECURITE PREVENTIVE apour obfet d'éliminer les risques ou d'el'/, réduire la probabilité. La PROTECTION ou SECURITE CURATIVEse manifeste au moment et après la survenance du sinistrepour en réduire les effets.

** *

Comment la Maîtrise des Risques va-t-elle pouvoir initier les mesuresde sécurité au sein de l'entreprise ?

Les interventions de la Maîtrise des Risques prendront principalementla forme d'actions globales afin de doter l'entreprise des structures etdes procédures dont l'obfet sera l'intégration de la « sécurité » à tous lesnweaux.

La Maîtrise des Risques interviendra par ailleurs à titre ponctuel, enfonction des besoins.

Nous examinerons les actions de la Maîtrise des Risques sous ces deuxaspects.

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La créationde la fonctioncc Maîtrise desFUsques » ne doitpas être fondéeuniquementsur la recherchede quelqueséconomies.

le budget sécuritéfait encore tropsouvent partiedes chargesconsidéréescomme stériles.

CONCLUSIONS

Tant que l'entreprise n'a pas été confrontée aux conséquences d'unsinistre majeur, il est difficile à faire admettre à ses dirigeants laréalité des risques qu'elle encourt.

Les dirigeants se réfèrent au passé et estiment qu'il n'y a pas plusde risques maintenant qu'auparavant.

La création d'une fonction « Maîtrise des Risques» trouve doncplutôt son fondement dans la recherche de quelques économies quedans le souci de protéger le patrimoine de l'entreprise.

Dans ces conditions la création de la fonction risque de reposer surun malentendu si, dans l'esprit des dirigeants de l'entreprise, il nes'agit que d'un super service « assurances JJ.

La « sécurité », de son côté, exige un certain montant de dépensesqui, a priori, n'est pas productif. De plus on n'en voit jamais de résultat, surtout s'il est positif: si la sécurité est parfaite, il ne se produit rien, il n'y a pas de sinistre.

Pour l'entreprise, les budgets « assurances » et « sécurité )J font partiedes charges fatales que l'on ne peut pas éliminer mais dont on peutcontrôler l'évolution par l'amélioration de leur efficacité.

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la Maîtrise desRisques intervientà tous les niveauxde l'entrepriseparce queles risques sontomniprésents.

l'activitéde la Maîtrisedes Risques réduitgénéralementle recoursà l'assurance.

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Les dépenses d'assurances et de sécurité répondent, pour partie, àdes obligations légales. Mais de plus, elles garantissent la pérennitéde l'entreprise. C'est de cela dont il faut persuader les dirigeants desentreprises.

La Maîtrise des Risques permet d'exercer une action glo balesur les risques encourus par l'entreprise, dans un double but:

~ mettre l'entreprise, dans la mesure du possible, horsd'atteinte d'un mauvais coup du hasard,

~ rédu.ire les charges inhérents aux risques.

La description des actions de la Maîtrise des Risques a pu donnerau lecteur une impression d'omniprésence de cette fonction dansl'entreprise. En fait, c'est le risque qui est omniprésent.

Par conséquent, les problèmes de prévention et de protection seposent à tous les niveaux et il appartient aux opérationnels d'yfaire face. Le rôle de la Maîtrise des Risques est de les sensibiliser enleur faisant entrevoir les risques qu'ils créent tout en leur fournissant les moyens de les combattre.

Les actions de la Maîtrise des Risques ne sont pas dirigées, ni contreles courtiers, ni contre les compagnies d'assurances dont le concoursreste indispensable à l'entreprise.

Cependant, le coût des assurances risque de grever lourdement lebudget de fonctionnement de l'entreprise si les garanties ne sont passtrictement adaptées à ses besoins et que les conditions ne sont pasnégociées au plus juste.

Le rôle de la Maîtrise des Risques est d'orienter les choix de l'entreprise en fonction de ses besoins et de ses moyens et d'obtenir lesmeilleurs conditions possible tant en ce qui concerne l'étendue desgaranties que les taux de prime.

Il se peut que l'intervention de la Maîtrise des Risques ait poureffet de supprimer des « rentes de situation » mais qui pourrait lelui reprocher?

En fin de compte, les assureu.rs seront également bénéficiairede l'évolution inhérente à l'arrivée d'une Maîtrise des Risquesdans les circuits d'assurances et ce à deux titres:

ct l'action de la Maîtrise des Risques se traduira parun meilleur contrôle des risques,

• les risques à couvrir seront mieux dé finis, l'assurancey gagnera en qualité grâce à une meilleure appréciation des garanties qui lui seront demandées.

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la Maîtrisedes Risquesest responsablede sa proprecrédibilitétant au seinde l'entreprise,qu'à l'extérieur.

les résultatsde l'activitéde la Maîtrisedes Risquessont soumis auxaléas des risques.

les effetssecondairesde la préventionne sont pasnégligeables.

La Maîtrise des Risques doit être crédible tant à l'intérieur qu'àl'extérieur de l'entreprise.

Pour acquérir sa crédibilité au sein de l'entreprise, ses propositionsdoivent être réfléchies. Elles doivent correspondre aux besoins etaux moyens de l'entreprise.

A l'extérieur, la Maîtrise des Risques ne doit pas donner l'impression de vouloir s'affirmer au détriment des «prestataires de services ».Cependant, ceux-ci doivent admettre que la Maîtrise des Risquestire profit du poids de son entreprise pour lui procurer des avantageset qu'elle cherche à réaliser un équilibre entre les différentes affairesqu'elle traite.

Les résultats des actions de la Maîtrise des Risques sont soumis àdes faits indépendants de sa volonté :

~ sinistres importants,• évolution du marché.

Son rôle est d'en limiter les incidences défavorables et de les étalerdans le temps afin d'éviter des variations de coûts brusques, d'unexercice à l'autre.

Les résultats de ses actions doivent s'apprécier en fonction de leurévolution sur au moins trois exercices.

** *

Les progrès accomplis dans le domaine de la prévention et de la protection s'accompagnent généralement d'une amélioration des conditions de vie au travail:

e aération des ateliers,~ évacuation des fumées, des vapeurs d'huile,~ compartimentage des bâtiments,• nettoyage.

La constitution d'équipes de sécurité peut améliorer les rapportssociaux au sein des établissements industriels par une motivationnouvelle.

Ce sont des aspects secondaires des actions de la Maîtrise des Risquesqui méritent réflexion.

** *

Les actions de la il!aîtrise des Risques apportent une aide àla décision et à la gestion dans Ult domaine qui ne devraitplus laisser personne insensible.

Cet ouvrage s'adresse à t01iS ceux qui contribuent à garantir la protection du patrimoine de l'entreprise.

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Il s'adresse surtout aux dirigeants des entreprises de toute dimensionpour leur montrer ce que la Maîtrise des Risques peut leur apporterau plan de la gestion.

La Maîtrise des Risques n'est pas réservée aux seules grandes entreprises en mesure de recruter un spécialiste. Toute entreprise peut utiliser les services d'un consultant.

Pour conclure, nous voudrions répondre à une question concrète: Quelest le coût de cette fonction ?

Il faut compter environ 3 à 5 % du montant d'un budget assurancesmoyen.

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Table des matières

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Avant-propos 7

Introduction 9

Sommaire 11

CHAPITRE 1

L'INTRODUCTION DE LA MAITRISE DES RISQUES DANS LA GES-TION DE L'ENTREPRISE 13

1. La situation de l'entreprise après la seconde guerre mondiale. . . . . . 13

2. Évolution à partir des années soixante.. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . 16

3. Le comportement des assureurs.... 20

4. La réaction de l'entreprise 23

5. La naissance de la Maîtrise. des Risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

CHAPITRE II

DOMAINE D'ACTIVITÉ ET DÉFINITION DE LA MAITRISE DESRISQUES.............................................................. 29

1. Les caractéristiques des risques aléatoires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.1. Le fait ~énérateur 31ED le fait de l'homme• les événements naturels@ les concours de circonstances• le fait du prince

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1.2. La manifestation du risque , . . . . . . . . . . 32~ l'atteinte a1t,X personnesGj l'atteinte aux biens~ la privation de jouissance

1.3. Les conséquences 34

1.3.1. Leur classification 34

1.3.2. Les parades 35

2. La distinction entre risques assurables et risques non assurables . . . 39

2.1. Intérêt de la distinction 39

2.2. Critère de la distinction 39

2.3. Le caractère évolutif de {{ l'assurabiHté Il •.........•.....••...... 41

3. Recherche d'une définition pour la Maîtrise des Risques. . . . . . . . . . . 44

CHAPITRE III

146

LES ACTIONS DE LA MAITRISE DES RISQUES

1. Sensibiliser .

1.1. Pourquoi .

1.2. Qui .

1.3. De quelle manière .

1.4. Pour quel résultat .

2. Analyser .

2.1. L'inventaire des risques .

2.1.1. Au niveau, du produit .

2.1.2. Au niveau de l'usine .~ à l'extérieur~ à l'intérieur

2.1.3. Au niveau territorial .2.1.4. Au niveau d'un risque .

2.2. La quantification des risques .

2.2.1. Les objectifs de la quantification .

2.2.2. Les métlwdes de quantification .• l'estimation des pointes:

- pertes matérielles- pertes d'exploitation- pertes indirectes

• le risque de cumul

3. Réduire

3.1. Les actions globales .

3.1.1. Sécurité ... la formation des hommes• la définition des moyens• l'inspection

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8.1.2. Travaux neufs 73

3.1.3. Arrêts d'activité ,. . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . .. . 76

3.1.4. Transferts contractuels de risq1tes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3.2. Les actions ponctuelles 80

3.2.1. Actions spontanées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80lit suite à un événement externe• suite à un événement interne

3.2.2. Interventions à la demande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4. Financer .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

4.1. Les principes 83

4.2. Les données techniques et économiques 85

4.2.1. Les données internes 85

• la situation financière• la structure des risques• le comportement des risques• le volume des primes

4.2.2. Les données externes 87

4.3. La non-assurance 904.3.1. La non-assurance délibérée ,. . 91

lit des installations obsolètes• des risques répétitifs• des franchises de gestion• des franchises de régulation

4.3.2. La non-assurance imposée 92

4.4. L'auto-assurance 934.4.1. Le choix de la base de l'assurance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

., le niveau des garanties• la sous-estimation

4.4.2. Le plafonnement des garanties. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

4.4.3. La co-assurance 98

4.4.4. Les franchises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4.4.5. Les captives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 100

• caractéristiques "- les formes- l'équilibre financier

• la mise en œuvre "- prise en charge des risques- incidence sur la gestion des assurances- formation et affectation des résultats- avantages et inconvénients

CHAPITRE IV

LA FINALITÉ DE LA MAITRISE DES RISQUES

CHAPITRE V

III

LA PLACE DE LA MAITRISE DES RISQUES AU SEIN DE L'ENTRE-PRISE 115

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1. Le niveau de rattachement et le niveau hiérarchique

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1.1. Le niveau de rattachement 117

1.2. Le niveau hiérarchique 117

2. L'organisation de la Maîtrise des Risques. . . . . . . . . . . . .. . . . . . 119

2.1. Définition de la fonction 120

2.2. Organigramme de la fonction 120

3. Les rapports de la Maîtrise des Risques au sein de l'entreprise etses contacts à l'extérieur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 124

3.1. L'organisation des rapports internes 124

3.1.1. Les rapports avec les chargés d'assurances " 125

• 1'edéjinition de la fonction «aSSU1'ance »

li coordination• c01bt1'ôle

3.1.2. Les rapports avec la fonction sécurité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 128

.. st1'ucture• rapports

3.1.3. Les rapports avec les « travaux neufs » • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •• 132

3.1.4. Les rapports avec les services Juridiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 134

3.2. L'organisation des rapports externes

CHAPITRE VI

135

148

L'HOMME 137

1. Le point de vue de l'entreprise .. , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 138

2. Le point de vue de l'homme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

CONCLUSIONS 141

TABLES DES MATIÈRES............................................ 147

TABLEAUX, GRAPHIQUES et HORS TEXTES....................... 151

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la maîtrise des risques - riskassur-hebdo

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