la gouvernance des pme: elements de reflexion

LA GOUVERNANCE DES PME: ELEMENTS DE REFLEXION

Mr Rachid BELKAHIA- Chef d’entreprise- Professeur Universitaire - Membre de la CGEM

INITIATIVE MENA-OCDE SUR LA GOUVERNANCE ET L’INVESTISSEMENT A L’APPUI DU DEVELOPPEMENT ET

MINISTERE DES AFFAIRES ECONOMIQUES ET GENERALES

Atelier des 23 et 24 Novembre 2006Hôtel Hilton - RABAT

INTRODUCTION

I- POURQUOI LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE (G.E) EST- ELLE IMPORTANTE POUR LES PME?

II- COMMENT PROMOUVOIR LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE (G.E) DANS LES PME?

CONCLUSION

PLAN

INTRODUCTION

Changement de paradigme au niveau de la théorie économique à travers la reconnaissance de l’existence d’une plus ou moins forte asymétrie d’informations entre les insiders (dirigeants, actionnaires majoritaires) et les outsiders (actionnaires minoritaires, créanciers)

La raison d’être de la G.E est de prévenir le risque de capture de bénéfices ou de prise d’intérêts par les insiders au détriment des outsiders,

INTRODUCTION l’expropriation pouvant prendre différentes formes:

- Cession d’actif à un prix sous évalué

- Achat de biens et services surfacturés

- Rémunération de personnes non qualifiés ou sur-rémunérations de personnes compétentes

- Surinvestissement dans des projets non créateurs de valeur pour l’ensemble des actionnaires…..

Le contexte de la créationde valeur actionnarialeINTRODUCTION

Selon BERLE & MEANS (1932), le problème de la G.E est né du démembrement de la propriété lors de l’émergence de la grande société cotée à actionnariat diffus ou firme managériale.

Le rôle du G.E est donc de « réguler » le comportement des dirigeants en définissant des « règles du jeu managérial ». Dans cette perspective le G.E recouvre «l’ensemble des mécanismes organisationnels et institutionnels qui gouvernent la conduite des dirigeants et qui définissent leur espace discrétionnaire».


Le dispositif du G.E prévoit donc certains mécanismes internes ou externes en vue notamment de réduire l’asymétrie informationnelle entre outsiders et insiders.

INTRODUCTION

Typologie des mécanismes de gouvernement des entreprises

Mécanismes spécifiques Mécanismes non spécifiques

Mécanismes intentionnels

. Contrôle direct des actionnaires

. Conseil d’administration

. Système de rémunération

. Structure formelle

. Auditeurs internes

. Comité d’entreprise

. Syndicat « maison »

. Environnement légal et règlementaire (lois sur les sociétés, sur le travail, droit de la faillite, droit social…). Syndicat nationaux. Auditeurs légaux. Associations de consommateurs

Mécanismes spontanés

. Réseaux de confiance informels

. Surveillance mutuelle des dirigeants

. Culture d’entreprise

. Réputation auprès des salariés (respect des engagements)

. Marchés des biens et services

. Marché financier (dont prise de contrôle). Intermédiation financière. Crédit interentreprises. Marché du travail. Marché politique. Marché du capital social. Environnement « social ». Environnement médiatique. Culture des affaires. Marché de la formation


Valeur et Gouvernement d’Entreprise dans les pays émergents.

La recherche en finance a montré depuis longtemps le lien entre protection des investisseurs et valorisation boursière des entreprises.

● Les entreprises ont intérêt à appliquer des standards de bonne gouvernance supérieurs aux minima légaux (COASE, 1960)

● Les entreprises cotées dans des pays protégeant davantage les intérêts des investisseurs sont mieux valorisées par le marché (LA PORTA ET AL, 2002)


● Une étude effectuée auprès de 27 pays situés dans le Sud-Est asiatique et en Amérique du Sud montre:

. Que la G.E est, sans surprise, de meilleure qualité dans les pays dont les régimes légaux sont les plus favorables (Hong Kong, Japon, Chili…) par opposition aux régimes moins favorables (Mexique, Indonésie)

. La substituabilité entre régime légal et gouvernance, la défaillance de l’un pouvant être compensée par l’autre.


A titre indicatif, l’amélioration du G.E augmente la valorisation boursière (mesurée par le ratio Capitalisation Boursière / Fonds Propres) trois fois plus au Mexique qu’à Hong Kong.

Les auteurs (DURNEV. A et HAN KIM. E, 2005) confirment l’impact de certains critères sur la qualité de la gouvernance dans les pays à régime légal défavorable:

1. Existence d’opportunités d’investissement pour l’entreprise.

Celle-ci décourage les comportements de spoliation des investisseurs par les dirigeants.


2. Proportion élevée de financement extérieur.

Le financement extérieur rend la transparence des comptes et les standards de gouvernance plus importants en raison du niveau élevé des asymétries d’information.

3. Part importante détenue par l’actionnaire majoritaire.

La concentration de l’actionnariat diminue les conflits entre actionnaires majoritaires et minoritaires lorsque la loi ne protège pas ces derniers.


⇒ L’enjeu central de tout dispositif de G.E est d’améliorer l’efficience de la firme et de créer durablement de la valeur pour les actionnaires et l’ensemble de parties prenantes.

Le contexte de la créationde valeur actionnariale

I – POURQUOI LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE (G.E) EST-ELLE IMPORTANTE POUR LES PME?

Dans tous les pays, les PME constituent la forme la plus répandue de l’initiative privée.

● Une étude empirique sur le contrôle des sociétés cotées dans les 27 pays les plus riches (LA PORTA ET AL – 1999) fait ressortir que « la forme de contrôle de très loin la plus représentée dans le monde n’est pas celle des banques ou des autres entreprises, mais la famille. »

● Au Maroc, les PME représentent 93% du total des entreprises industrielles et contribuent à hauteur de 43% de la production industrielle (ANPME – 2002)


I – POURQUOI LA G.E EST IMPORTANTE POUR LES PME?

Dans l’économie nationale, les PME représentent (FPME)

. 95% du tissu économique

. 60% des salariés du secteur privé

. 31% des exportations

. 51% des investissements privés nationaux

● Selon un rapport de l’OCDE, 10% des entreprises à forte croissance et de plus de 100 salariés justifieraient 54% des emplois dans les pays membres (OCDE – 2002)

● Par ailleurs, 95% des entreprises des pays membres de l’OCDE sont des PME.




Mais les obstacles internes au développement des PME restent importants

● Des entreprises inadaptées aux mutations de l’économie.

Les stratégie innovantes requièrent une prise de risque, une forte motivation, une grande ouverture d’esprit et de nouveaux leviers de différenciation: flexibilité, réactivité, réponses à de nouveaux besoins, développement de nouveaux segments de marchés.




● Un déficit de compétences au niveau des dirigeants d’abord. A titre indicatif, le défaut de management justifie 7% des faillites au Canada (Statistics Canada – 1998) et la difficulté ensuite à recruter et à fidéliser les meilleures compétences.




● Un environnement culturel peu propice à l’entreprise.

Certains entrepreneurs sont les premiers freins à la croissance de leur entreprise.

. L’entrepreneur n’a pas le désir de croître s’il est satisfait de sa capacité à diriger une entreprise dont il maîtrise la gestion

. Parfois, il préférera limiter le développement de son entreprise plutôt que de déléguer une partie de son pouvoir et d’en perdre le contrôle au cours des différentes phases de croissance.




. Peur de choisir les meilleures collaborateurs et de se voir dépossédé d’une part de sa liberté, de ses responsabilités et de son prestige.

. La stigmatisation de l’échec constitue également un des facteurs négatifs liés à l’image de l’entreprise alors que l’erreur fait partie intégrante du processus d’apprentissage.

. Enfin, le problème central des PME est d’assurer la pérennité du capital familial.




Une étude française (C. BRIERE – Université Paris Dauphine) montre que le passage d’une génération à l’autre (tous les 25 ans) fragilise la société et provoque la disparition ou la perte du contrôle familial.

D’où la nécessité de se doter de normes de Gouvernance d’Entreprise.




La problématique de la G.E pour la PME est singulière.

● Si ce conflit d’agence dans la grande entreprise cotée se pose avec acuité et se traduit souvent par un comportement opportuniste des dirigeants, en revanche il n’y a aucun problème d’agence dans une entreprise détenue et dirigée par une même personne.




● Certains mécanismes disciplinaires classiques ne fonctionnent pas comme pour la grande entreprise cotée.

. Absence de rôle régulateur du Marché des Capitaux

. Rôle mineur du Marché du Travail des dirigeants du fait de leur association au capital

. Rôle symbolique du Conseil d’Administration.




● Par contre, la relation banque/entreprise ou les relations de crédit inter-entreprises représentent des supports de mécanismes disciplinaires contraignants.

● De la même façon la relation entreprise/salariés où l’investissement humain est souvent spécifique crée le risque de dépendance de l’entreprise du savoir faire des salariés.


L’enjeu d’un bon dispositif de G.E pour la PME est de créer des relations de qualité avec ses différentes parties prenantes (clients, salariés, créanciers, fournisseurs, environnement sociétal…)



Rappel des principes de base du G.E

● Transparence ● Équité● Reddition des comptes● Responsabilité● Comportement éthique et citoyen


Un bon G.E s’appuie sur l’adoption des meilleures pratiques managériales:

● Management avancé imprégné des nouvelles technologies et des nouvelles valeurs jouant à fond la carte du capital humain pour l’efficacité, la flexibilité, l’innovation.

● Une gestion maîtrisée et une stratégie sélective

● Savoir évoluer dans le métier, voire changer de métier

II- COMMENT PROMOUVOIR LA G.E DANS LES PME?


● Ouvrir la politique humaine de participation, d’intéressement, d’actionnariat des salariés

● S’introduire en Bourse pour une croissance rentable (interne ou externe) plus rapide

● Ouvrir son capital pour une vaste croissance donnant «accès à la cour des grands » où le caractère patrimonial se dilue dans la réussite

● S’engager dans le développement durable pour concilier la performance économique, et la performance sociale, sociétale et environnementale.



Le rôle central du Conseil d’Administration dans le dispositif de G.E

● Devoirs des administrateurs:

. Assiduité, préparation des réunions, formation

. Respect des actionnaires

. Vigilance et pas de complaisance

● Gestion de l’interaction sans faille entre le Conseil d’Administration, le manager et les actionnaires.



● Administrateurs externes:

. Objectivité . Conseil impartial . Caisse de résonance pour le Chef

d’entreprise . Partager avec l’entreprise leurs réseaux et relations . Veiller à la transmission de connaissance . Rôle important dans les situations de crise . Rompre la solitude du Chef d’entreprise



Les gains générés par un bon G.E

La transparence crée la confiance et réduit les procédures de contrôle ou de monitoring: ● Baisse du coût des dispositifs de contrôle mis

en œuvre par les différents stakeholders (SH) pour gérer leurs relations avec l’entreprise



. Réduction des coûts de transaction

- Exemple d’une relation banque/entreprise basée sur la transparence et la confiance où la réduction de l’importance des procédures formelles de protection peut agir à la baisse sur la prime de risque et le coût du capital

- Exemple d’une relation entreprise/employés où la généralisation de l’autocontrôle par le personnel se traduit par une baisse des coûts de main d’œuvre et des économies liées à un plus faible recours aux mécanismes de contrôle



. Dans un même ordre d’idées, un personnel responsable impliqué, motivé et mobilisé sera plus enclin à faire des propositions d’investissement générateurs de valeurs pour la firme

Un système de G.E basé sur la transparence est plus efficient et explique les écarts de performance de certains systèmes économiques nationaux.



« Meilleures pratiques » de gouvernance et création de valeur des PME: rôle des codes de bonne conduite.

Depuis les années 1990, on assiste à une prolifération de codes de G.E

● La base de données de l’ECGI permet de dénombrer des codes dans pas moins de 60 pays (Liban et Égypte pour la région MENA)

● Les codes contiennent des recommandations

dont l’application est volontaire



● Leur degré de convergence est élevé et repose sur la philosophie actionnariale et disciplinaire autour de thèmes comme:

. L’amélioration des Conseils d’Administrations

. Renforcement des mécanismes qui obligent les entreprises à rendre compte à leurs actionnaires.



Quelle(s) solution(s) pour le Maroc?

● Approche flexible basée sur la pédagogie avec 3 niveaux:

. Principes . Recommandations pour la mise en œuvre de lignes de conduite . Application aux sociétés cotées, aux sociétés non cotées qui font appel public à l’épargne et aux autres sociétés.



CONCLUSION

Si la référence aux « Best Practices » suggèrel’universalité des recommandations formulées, qui s’avèrent pertinentes dans le cas de la firme managériale au sens de BERLE & MEANS,leur application aux PME n’est pas toujoursadaptée.

CONCLUSION

A coté de l’aspect disciplinaire qui vise à éviter

la destruction de valeur,il est important dedévelopper la dimension stratégique cognitivequi elle seule permet la constitution d’unavantage compétitif durable et suggère au dirigeant:

. Des initiatives stratégiques inédites

. L’apprentissage de certaines capacités organisationnelles

la gouvernance des pme: elements de reflexion

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