la gestion du changement la face cachée des transformations · présentation à l'iiba...

La gestion du changement

La face cachée des transformations

La gestion du changement

La face cachée des transformations

Par Michel Belleau, [email protected] et associéLa Société conseil Lambdawww.lambda.ca

Présenté à L’IIBA région de Québec18 janvier 2012

Présentation à l'IIBA région de Québec - Janvier 2012 2

Avez-vous remarqué que…Avez-vous remarqué que…

Les projets de transformation donnent rarement tous les résultats annoncés

L’engagement est manifeste au démarrage quand ça va bien et on le cherche quand ça va mal

Il y a toujours un groupe qui résiste et qui peut mettre en péril le projet

Suite à une implantation, on a l’impression qu’il faut faire un pas en arrière

Les solutions développées sont sous-utilisées


SondageSondageQuestion:

Dans votre organisation, est-ce que chaque projet

dispose d’un responsable de la gestion du

changement?

OUI, dans tous

les projets ou

presque

15 % 33 % 51 %

Oui, mais seulement

dans les projets

majeurs

NON

Source: sondage IIBA, décembre 2011 (27 répondants)


Mes champs d’intérêtMes champs d’intérêt

DDDDéééémarche de marche de marche de marche de gestion du gestion du gestion du gestion du changementchangementchangementchangement

Processus d’accélération du

changement

Développement de la capacité

organisationnelle

Élaboration de stratégies mobilisantes


ObjectifsObjectifs

Repartir d’ici avec une démarche standard de

gestion du changement simple, éprouvée,

réutilisable et largement documentée

Vous aider à décoder certains signaux et découvrir les indices

Vous guider dans l’identification des pistes d’actions

Vous donner le goût de développer votre complicité

avec vos experts en gestion du changement et de

profiter de leurs lumières


PlanPlan

Présent sur nos écrans radars

Démarche de gestion du changement

Argumentaire en faveur de la gestion

du changement

Quelques mots sur le BABOK

1111 2222

3333 4444


La gestion du changementla face cachée des transformations

Sur vos Sur vos Sur vos Sur vos éééécrans crans crans crans radarsradarsradarsradars

Sur vos Sur vos Sur vos Sur vos éééécrans crans crans crans radarsradarsradarsradars


ContexteContexte

Budgets de + en + limités

Attrition et départs à la retraite d’experts en hausse

La gouvernance sous la loupe

De + en + de documentation sur les meilleures pratiques


Tendances à considérerTendances à considérerOrientation sur les « solutions en ligne »

Bénéfices d’efficience à démontrer

Mise en commun / réutilisation / intégration

Nouveau processus et biens livrables pour autoriser les projets / reddition

Nouvelles approches: Agile, Lean

Présence accrue des médias sociaux


En résumé, pour les analystes…En résumé, pour les analystes…

+ de complexité

+ d’acteurs à considérer

+ de compétences à acquérir

+ de précisions requises


Comprendre le changementComprendre le changement

panne

satisfactioninsatisfaction

énergie

Annonce du changement

Refus de comprendre

Résistance

Décompensation

Résignation

Intégration

Source: CARTON, Gérard-Dominique, L’Éloge du changement , 1997.



DDDDéééémarche marche marche marche standard de standard de standard de standard de gestion du gestion du gestion du gestion du changementchangementchangementchangement

DDDDéééémarche marche marche marche standard de standard de standard de standard de gestion du gestion du gestion du gestion du changementchangementchangementchangement


Démarche de gestion du changementDémarche de gestion du changement

Source: Inspiré du modèle de John P. Kotter

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888


Démarche de gestion du changementDémarche de gestion du changement

Convenir Convenir Convenir Convenir dddd’’’’un un un un

scscscscéééénarionarionarionario


PrPrPrPrééééparer le dparer le dparer le dparer le déééécor du cor du cor du cor du changementchangementchangementchangementPrPrPrPrééééparer le dparer le dparer le dparer le déééécor du cor du cor du cor du changementchangementchangementchangement



Lors de votre dernier projet, est-ce que l’urgence

d’agir a été clairement établie et reconnue?

OUI

complètement

19 % 52 % 29 %


OUI

partiellement

NON


Établir le sentiment d’urgence

Établir le sentiment d’urgence

Ce qu’il faut savoir:

La crainte de perte

est plus forte que

l’espérance de gain

1.1.1.1.1.1.1.1.


1. Établir le sentiment d’urgence1. Établir le sentiment d’urgence

Conseils:Risques:Pièges:

Complaisance (zone de confort)

Trop vite à la solution

Absence d’acteurs clés

Manque de crédibilité du changement

Retour arrière possible

Documenter votre « dossier d’affaires »

Mettre en évidence l’urgence

Images fortes qui envoient à des émotions


Bâtir une coalition d’acteurs

Bâtir une coalition d’acteurs


L’engagement avec la

haute direction est un

bail à renouveler … avec

les résultats

2.2.2.2.2.2.2.2.


2. Bâtir une coalition d’acteurs2. Bâtir une coalition d’acteurs


Structure de projet = message

Engagement au départ ≠ un acquis

Noyau trop petit

Problème de réputation et de crédibilité

Retenir qu’on communique en dehors de notre volonté

Faire une première cartographie des acteurs


Le rôle des dirigeantsLe rôle des dirigeants

Source: McKinsey Global Survey results: What successful transformations share (2010)

14%

13%

28%

52%

86%

87%

72%

48%

0% 25% 50% 75% 100%

% de répondants

Grand succès (165)

Succès (835)

Succès mitigé (1,519)

Échec (144)

La valeur de la visibilité des dirigeants lors de transformations

Peu ou pas visible

Présence remarquée


La participationLa participation

Source: McKinsey Global Survey results: What successful transformations share (2010)

26%

50%

64%

88%

73%

50%

35%

12%

0% 25% 50% 75% 100%

% de répondants

Grand succès (165)

Succès (835)

Succès mitigé (1,519)

Échec (144)

La contribution des employés à la conception des initiatives de changement

Faible participation

Contribution remarquée


Convenir dConvenir dConvenir dConvenir d’’’’un un un un scscscscéééénario de nario de nario de nario de changementchangementchangementchangementle le le le ««««QUOIQUOIQUOIQUOI»»»» et le et le et le et le ««««COMMENTCOMMENTCOMMENTCOMMENT»»»»

Convenir dConvenir dConvenir dConvenir d’’’’un un un un scscscscéééénario de nario de nario de nario de changementchangementchangementchangementle le le le ««««QUOIQUOIQUOIQUOI»»»» et le et le et le et le ««««COMMENTCOMMENTCOMMENTCOMMENT»»»»



La résistance au changement est TOUJOURS mal

venue dans un projet de transformation.

Vrai ou Faux?

VRAI FAUX




D’après vous, gérer le changement et gérer la

transition, est-ce la même chose?

OUI

37 % 63 %

NON



Convenir de la vision et de

la stratégie

Convenir de la vision et de

la stratégie


Distinguer le

« changement » de la

« transition » c’est

comme faire la différence

entre la « destination » et

« l’itinéraire ».

3.3.3.3.3.3.3.3.


3. Convenir de la vision et de la stratégie3. Convenir de la vision et de la stratégie


Confondre stratégie et plans

Ne pas traduire la vision à tous les échelons

Ne pas avoir de boussole (vision et bénéfices) pour aligner les actions

Déficit de mobilisation et d’engagement

Avoir en main: la raison d’être (pourquoi), la cible visée (quoi) et la démarche préconisée (le comment)

Consacrer du temps pour comprendre l’actuel



Quel plan est le plus négligé dans vos projets de

transformation?


Gestion des

parties

prenantes

Communication Mobilisation Formation Coaching Gestion des

résistances

11 % 18 % 18 % 7 % 11 % 33 %


Faire atterrir le Faire atterrir le Faire atterrir le Faire atterrir le changementchangementchangementchangementFaire atterrir le Faire atterrir le Faire atterrir le Faire atterrir le changementchangementchangementchangement


Communiquer pour

mobiliser

Communiquer pour

mobiliser


Ventre vide n’a pas

d’oreilles ou « what’s in

it for me? »

4.4.4.4.4.4.4.4.


4. Communiquer pour mobiliser4. Communiquer pour mobiliser


Un message clair c’est suffisant

Transmission ≠communication

Un engagement qui s’essouffle

Utiliser toutes les plates-formes pour capter l’intérêt

Échanger sur la raison d’être, la portée réelle et la démarche

Utiliser vos images fortes


Intervenir sur le

terrain

Intervenir sur le

terrain


… les actions sont

les meilleures amies

des mots

5.5.5.5.5.5.5.5.


5. Intervenir sur le terrain5. Intervenir sur le terrain


Analyses de risques et d’impacts trop tard dans le projet

Ne pas être àl’écoute des préoccupations

Effritement de l’engagement du départ

L’important est de se mettre en action

Convenir dès le départ d’un plan d’intervention des dirigeants

Cerner rapidement les poches de résistance


Obtenir des gains à

court terme

Obtenir des gains à

court terme


Comme les résultats sont

un facteur clé pour faire

adhérer d’autres acteurs,

assurez-vous de réussir

(stratégie).

6.6.6.6.6.6.6.6.


6. Obtenir des gains à court terme6. Obtenir des gains à court terme


Grosse bouchée = potentiel de prise d’otages

Le coup du chapelet sur la corde à linge

Pas de temps d’antenne pour la résistance

Perte d’enthousiasme

Les inclus et les exclus

Un projet pilote permet d’apprendre (contrer les objections, développer un argumentaire)


Garder le cap sur

les efforts

Garder le cap sur

les efforts


Le véritable changement

commence souvent après

l’implantation. Tout est

dans le suivi.

7.7.7.7.7.7.7.7.


7. Garder le cap sur les efforts7. Garder le cap sur les efforts


Déclarer victoire trop vite et baisser la garde

La fin du projet = fin de certains efforts

Dédoublement des pratiques

Les anciennes habitudes reviennent au galop

Crédibilité des bénéfices mise en doute

Toujours être prêt pour son prochain coup

Tout est dans le suivi

Avoir des indicateurs de progrès


Faire durer le Faire durer le Faire durer le Faire durer le changementchangementchangementchangementFaire durer le Faire durer le Faire durer le Faire durer le changementchangementchangementchangement


Faire durerFaire durer


Ne pas faire un deuil

équivaut à accepter la

cohabitation de

l’ancien et du

nouveau

8.8.8.8.8.8.8.8.


8. Faire durer8. Faire durer


« la culture mange

des projets pour

déjeuner »

Retour aux anciennes habitudes

Superposition de pratiques

Demeurer en état d’urgence

Oser dire ce qui change et rassurer sur ce qui ne change pas

Faire évoluer le management


La face cachée…La face cachée…

Convenir Convenir Convenir Convenir dddd’’’’un un un un

scscscscéééénarionarionarionario

Présentation à l'IIBA région de Québec - Janvier 2012 42Présentation à l'IIBA région de Québec - Janvier 2012 42

Celui qui

génère le

changement

Celui qui gère

les impacts du

changement

ComplComplComplCompléééémentaritmentaritmentaritmentaritééééet complicitet complicitet complicitet complicitéééé àààà

llll’’’’agendaagendaagendaagenda

ComplComplComplCompléééémentaritmentaritmentaritmentaritééééet complicitet complicitet complicitet complicitéééé àààà

llll’’’’agendaagendaagendaagenda

L’analyste L’expert en gestion du changement

La carte cachée…La carte cachée…



Argumentaire en Argumentaire en Argumentaire en Argumentaire en faveur de la gestion du faveur de la gestion du faveur de la gestion du faveur de la gestion du changementchangementchangementchangement

Argumentaire en Argumentaire en Argumentaire en Argumentaire en faveur de la gestion du faveur de la gestion du faveur de la gestion du faveur de la gestion du changementchangementchangementchangement



Comment qualifiez-vous la qualité de vos

pratiques de gestion du changement?

Faible Moyen Bon Excellent

11 % 41 % 41 % 8 %




Sur quel aspect, parmi les suivants, la gestion du

changement a le plus d’impact?

L’atteinte des

objectifs visés

92 % 4 % 4 %

Le respect de

l’enveloppe

budgétaire

Le maintien de

l’échéancier



l’impactl’impact

Source: Prosci 2009, Best Practices in Change management

Faible (111)

15%Moyen (259)

35%Bon (313)

42%Excellent (65)

8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%+ 79 %+ 31 %+ 55 %

Impacts des approches de gestion du changement

Atteinte des objectifs

Maintien de l’échéancier

Respect du budget

Efficacité des programmes de GdeC


l’impactl’impact

Source: Prosci 2009, Best Practices in Change management

Faible (111) Moyen (259) Bon (313) Excellent (65)0%

20%

40%

60%

80%

100%

Impacts des approches de gestion du changement

Atteinte des objectifs

Maintien de l’échéancier

Respect du budget

Efficacité des programmes de GdeC

Objectifs

+29%Budget

+13%

Échéancier

+28%


Ce qu’on obtient en retour Ce qu’on obtient en retour

+

-

$

temps

Le « ROI » de

la gestion du

changement

L’efficacité des personnes avec les nouvelles pratiques après l’implantation

(formation et soutien) contribue àrentabiliser l’investissement

Le nombre de personnes qui adhèrent aux nouvelles pratiques

(engagement) conditionne les bénéfices à chaque période

La vitesse d’adoption des nouvelles

pratiques (préparation et

mobilisation) permet d’accélérer l’entrée

des bénéfices

Source: Prosci 2009, Best Practices in Change Management



ÀÀÀÀ propos du propos du propos du propos du BABOKBABOKBABOKBABOKÀÀÀÀ propos du propos du propos du propos du BABOKBABOKBABOKBABOK


Surprise !Surprise !Surprise !Surprise !Surprise !Surprise !Surprise !Surprise !Plusieurs éléments de gestion du changement y sont inclus:

• Compétences « soft »• Techniques• Élicitation (3.0)• Définir le « business

case » (5.5)• Analyser les parties

prenantes (2.2)

• Définir les besoins (5.1)• Évaluer l’état de

préparation organisationnelle (7.3)

• Définir les besoins pour gérer le changement (7.4)

• Évaluer la performance de la solution (7.6)


Mais peut être bonifiMais peut être bonifiMais peut être bonifiMais peut être bonifiéééé!!!!Mais peut être bonifiMais peut être bonifiMais peut être bonifiMais peut être bonifiéééé!!!!• Importance accordée à

l’urgence qui est un puissant levier de mobilisation

• De nouveaux indicateurs pour mesurer le progrès

• Les besoins de base lors d’un changement sont: … Quelle est la raison d’être du changement? … C’est quoi au juste la cible pour notre groupe? … Comment allons-nous y arriver?



Quelques Quelques Quelques Quelques rrrrééééfffféééérencesrencesrencesrencesQuelques Quelques Quelques Quelques rrrrééééfffféééérencesrencesrencesrences


Pour ceux qui aiment lire:

KOTTER, John P., The Heart of change,

KOTTER, John P., Why Transformation Efforts Fail, 1995, Harvard Business Review

SENGE, Peter et al, La danse du changement

MALLETTO, Michel, Comment faire adhérer le personnel…

Pour les curieux du web:

www.change-management.com

www.kotterinternational.com

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