la gestion de projet agile-lean - passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices

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Leadership & Management

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Une conférence que j'ai donné à GP-Québec, section de Montreal, sur les résultats désastreux en projet en termes de bénéfices récupérés. La conférence présente le résultats d'études internationales qui lient cette situation à une gestion de projets de type «traditionelle», une gestion qui met l'importance sur le contrôle des coûts internes des projets plutôt que sur la maximisation des bénéfices récupérés, ROI et autres. La conférence explique que la «philosophie Agile» (Agile Mindset), de par sa focalisation sur la création de valeur pour toutes les parties prenantes d'un projet, est la solution pour améliorer cette situation, parce qu'elle permet d'avoir en tout temps un regard critique sur la livraison des bénéfices. La gestion de projet Agile, couplée à la GPP (Gestion de portefeuille de projets -faire les bons projets) et à la GBP (Gestion des bénéfices de projets - maximiser les bénéfices de projet) permet la réalisation d'un maximum de bénéfices, ce pour toutes les parties prenantes, incluant obligatoirement les équipes qui réalisent ces projets. Dans ce cas, la valeur acquise n'est plus mesurée en fonction de livrables livrés, mais en fonction des résultats de l'utilisation de ces livrables une fois réalisés. L'approche proposée s'occupe aussi des bénéfices en cours de projets, ce qui assure le maintien de l'engagement des parties prenantes à la réalisation des projets et une meilleure performance de ces projets en termes de valeur, mais aussi pour ce qui a trait à la gestion des échéanciers et des coûts.

TRANSCRIPT

  • 1. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 1AgiLean La gestion de projet Agile-Lean Passer du contrle des cots la gestion des bnfices 28 mai 2014Figure extraite et adapte de Culture and Complexity de Richard SeelAgiLean Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Associ principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.

2. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 2AgiLean Claude mond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP ducation Exprience Exprience de formateur en GP First Edition, 2006 3. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 3AgiLean AGENDA tat global des bnfices rsultant des projets Valeur, bnfices et succs en projet Ltat desprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Diffrence entre ltat desprit traditionnel et lAgiLean Nouveaux rles et responsabilits face la gestion des bnfices de projets Du contrle des cots la gestion des bnfices Conclusions et discussions 4. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 4AgiLean AGENDA tat global des bnfices rsultant des projets Valeur, bnfices et succs en projet Ltat desprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Diffrence entre ltat desprit traditionnel et lAgiLean Nouveaux rles et responsabilits face la gestion des bnfices de projets Du contrle des cots la gestion des bnfices Conclusions et discussions 5. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 5AgiLean http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IM PLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun rsultat mesurable 2. Des 60% qui restent: Plus de la moiti (55%) ne russissent pas livrer compltement les bnfices daffaires disponibles.manquant souvent la cible de plus de 50% Lorsque le Quoi, le Quand et le Combien prennent la prsance sur le Pourquoi des projets 6. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 6AgiLean Lorsque le Quoi, le Quand et le Combien prennent la prsance sur le Pourquoi des projets 7. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 7AgiLean Source: THE CHOICE, Jed Simms and Alex Chapman, 2011 Lorsque le Quoi, le Quand et le Combien prennent la prsance sur le Pourquoi des projets 8. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 8AgiLean Gestion de projet efficiente (BIEN faire) Gestion de projet plus performante (Faire les BONS projets) La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4, soit 50 % de la valeur possible Lorsque le Quoi, le Quand et le Combien prennent la prsance sur le Pourquoi des projets 9. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 9AgiLean Sans une approche structure, comme la gestion de la ralisation des bnfices de projets, la plupart des organisations ne ralisent probablement quentre 10% et 25% des bnfices potentiels SOURCE: Gerald Bradley, Benefits Realisation Management, 2nd edition, Gower, 2010 Lorsque le Quoi, le Quand et le Combien prennent la prsance sur le Pourquoi des projets 10. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 10AgiLean AGENDA tat global des bnfices rsultant des projets Valeur, bnfices et succs en projet Ltat desprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Diffrence entre ltat desprit traditionnel et LAgiLean Nouveaux rles et responsabilits face la gestion des bnfices de projets Du contrle des cots la gestion des bnfices Conclusions et discussions 11. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 11AgiLean La notion de succs en projet selon le PMI? La notion de qualit en projet selon le PMI? Le voyage La destination Valeur, bnfices et succs en projet Succs en projet, valeur et bnfices selon le PMI? 12. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 12AgiLean Valeur et bnfices POUR QUI et QUAND? POUR QUI: TOUTES les parties prenantes du projet ceci inclut lquipe de projet directement assigne sa ralisation QUAND: APRS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables parfois pour plusieurs annes, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet DURANT la ralisation du projet et de chacune de ses phases, LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les ralisent Valeur, bnfices et succs en projet 13. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 13AgiLean Valeur, bnfices et succs en projet TEMPS LES INTRTS PERSONNELS DICTENT LENGAGEMENT LENGAGEMENT PRCDE LA PERFORMANCE DUN PROJET LE PAIEMENT DES BNFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCS ULTIME DU PROJET 14. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 14AgiLean AGENDA tat global des bnfices rsultant des projets Valeur, bnfices et succs en projet Ltat desprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Diffrence entre ltat desprit traditionnel et lAgiLean Nouveaux rles et responsabilits face la gestion des bnfices de projets Du contrle des cots la gestion des bnfices Conclusions et discussions 15. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 15AgiLean Source: Surviving The Project Age - An Agile Framework, Claude EMOND 4 valeurs 1. Lhumain au centre des projets (V1) 2. Se faire mutuellement confiance , tre solidaires et collaborer plutt que contrler (V2) 3. Sadapter et vivre ensemble le changement (V3) 4. Des bnfices pour tous (V4) 10 principes 1. Responsabilisation, auto- organisation et leadership distribu 2. Capacit durable (P2) 3. Dsirabilit (P3) 4. Crativit et adaptabilit (P4) 5. Simplicit (P5) 6. Management par promesses (P6) 7. quipes intgres (P7) 8. Proximit (P8) 9. Pas de surprise (P9) 10.Acclration des bnfices (P10) 4 principaux outils 1. Planification participative dynamique (O1) 2. Livraisons frquentes (O2) 3. Espaces collaboratifs et runions dalignement frquentes (O3) 4. PPC (Pourcent promesses compltes Suivi de la valeur relle acquise) (O4) Cadre conceptuel AgiLean (rev04, 2014) http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba Le cadre de gestion AgiLean AgiLean 16. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 16AgiLean AGENDA tat global des bnfices rsultant des projets Valeur, bnfices et succs en projet Ltat desprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Diffrence entre ltat desprit traditionnel et lAgiLean Nouveaux rles et responsabilits face la gestion des bnfices de projets Du contrle des cots la gestion des bnfices Conclusions et discussions 17. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 17AgiLean un ensemble limit de personnes qui (QUI RESTREINT NON ALIGN) font de faon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en collaborant (ratio extrant/intrant sous-optimal) (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) des choses devant respecter un dlaiet un budget pas toujours ralisteS (pas ncesssairement les bons extrants) (QUOI LIVR incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT, souvent sans savoir POURQUOI) QUI RESTREINT NON ALIGN= LES ENTREPRISES EXCUTANTES DES LIVRABLES = Les firmes d'experts et de matrialisation des spcifications (entrepreneurs en construction, fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs individuels et corporatifs convergents . - Dsaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges frquents - Livraison en silos techniques, l'intgration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs grands frais et des dlais additionnels - Les parties prenantes (le QUI quiralise et le QUI quireoit-le POUR QUI - pas les mmes parties prenantes) se peroivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche gagnant-perdant plutt qu'une approche gagnant- gagnant QUOI LIVR= - Une solution livre selon les spcifications n'tant pas ncessairement en lignes avec les besoins quiseront confirms travers le POUR QUOI UTILIS (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BNFICES et a une valeur de projet infrieure) - Une solution livre dans les temps et les cots, le QUAND et le COMBIEN tant perus comme des objectifs/des livrables additionnels que traits comme des contraintes . Un POURQUOI= bas sur des spcifications rigides plutt que sur des besoins (requirements) qui peuvent voluer . Un POUR QUI RESTREINT= LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NCESSAIREMENT CEUX QUI UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXCUTENT= Exclut les parties-prenantes excutantes et autres impactes par le projet, les unes perues comme des adversaires, les autres tout simplement ignores EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACIT IMPOSSIBLE MESURER (E2) ???? La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est: dans le contexte d'affaires globaldu dbut du 21e sicle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent (trs complexe, hautement comptitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vlocit et un haut niveau de crativit afin d'innover et s'adapter sans cesse) (O) PRODUCTIVIT = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE RESULTATS: ?? tat desprit traditionnel vs LAgiLean 18. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 18AgiLean L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGES qui (ALIGNEMENT DU QUI) ralisent trs bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVIT, CR ATIVIT,GRANDE RACTIVIT, FLEXIBILIT ET ADAPTABILIT (AGILIT CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BNFICES QUOI, POURQUOI, POUR TOUS) QUIALLIGN =Une quipe de projet intgre (P7) =Toutes les parties prenantes qui, grce : - des valeurs partages (V1,V2,V3,V4) - une vision partage des objectifs du projet (son POURQUOI, sa raison d'tre) - des intrts convergents (V4) - une mesure commune du succs (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2) et sont engages russir ensemble (P3) . ralisent trs bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacit de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), ractives, flexibles et adaptables + une commu

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