La Gestion de la Relation Client de DELL

Lefebure, Venturi

“ Le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de

fidéliser les meilleurs clients en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéficies ”

Présentation de Dell

Panorama de l’industrie

La segmentation

Les forces et les faiblesses

La stratégie CRM

L’utilisation des leviers du CRM chez Dell

Quelques actions correctives

Sommaire

Présentation de Dell

Présentation de DELL

Une offre de matériel et de services informatiques pour les entreprises et les particuliers

Un circuit de distribution unique en vente directe par téléphone (50%) et Internet (50%)

Exception française : 20% par Internet

Premier vendeur de PC au monde

(PDM2001 =15%, Objectifs PDM2006 =40%)

Historique

• En 1988, Ventes de Dell = 159 Millions de Dollars.  • En 1994, Dell détient 4,1% de part de marché et réduit ses délais de

rotation de stock de 40 jours à 17 jours.

• En 1997, Dell saute sur l’opportunité Internet et réalise 1 million de dollars de ventes par jour.

 • En 1998, Dell se lance sur le marché des systèmes informatiques pour la

mise en place des infrastructures Internet.

• En 1999, Dell profite du boom Internet pour réaliser des profits records, doubler sa part de marché sur le marché des serveurs (13%) et par la même occasion enlever la principale source de profits de ses concurrents.

• En 2001, suite au fort ralentissement de la vente de PC, Dell lance la guerre

des prix. Cette stratégie s’avère gagnante et permet à Dell de devenir numéro 1 mondial 4,16 Millions d’unités au premier trimestre, en hausse de 34,2% par rapport à la même période de l’an 2000.

Les objectifs de DELL

• Une meilleure qualité

• Être a la pointe de la technologie

• Maintenir des prix compétitifs

• Améliorer le service client et les fonctions supports

• Augmenter les capacités de customisation

Panorama de l’industrie

Concurrence intra industrielle ClientsFournisseurs

Produits de Substitution

Nouveaux entrants

Source: Michael E. Porter“Forces Governing Competition in IndustryHarvard Business Review, Mar.-Apr. 1979

Dow ChemicalsIntelMicrosoftFedEx et UPS

Grands comptes, clients business, clients individuels

DétaillantGrossistePrestataire de services

PalmTVTéléphone mobile

ANALYSE DE L’INDUSTRIE

Les ventes de PC en France

Unika

Continental Edison

Apple

Acer

Toshiba

Fujitsu Siemens

IBM

Dell

NEC CI

New HP

Les concurrents

Source : GFK Institut

37,70%Autres

5,60%Fujitsu-Siemens

6,90%IBM

11,30%NEC

13,40%Dell

25,10%HP

(Source IDC)

Part de marché des constructeurs de PC (serveurs, ordinateurs de bureau et portables) en France en 2003

La segmentation

Segmentation

Consommateurs Individuels

Petites entreprises

Petits consommateurs

Petits Clients

ÉducationCollectivités

localesMinistères

Entreprise de taille

moyenne

Grandes Entreprises

Entreprises internationales

AdministrationEntreprise de

taille moyenne

Grandes entreprises

Gros Clients

3/4 du CA 1/4 du CA

Répartition des ventes

60%

26%

10%

4%Très grandes entreprises etCollectivités publiques

Moyennes entreprises

Petites entreprises

Consommateurs individuels

Les attentes des clients

Grands comptes SMB Privée

Prix attractifs Prix attractifs Prix attractifs

Haute qualité Qualité Qualité

Services Services Services

Disponibilité des produits Peu favorable à l’achat en ligne ou par téléphone

Proximité

Intervention des services techniques Intervention des services techniques

Espace web privatif

Les forces et les faiblesses

Les forces et faiblesses

Forces Faiblesses

• Niveau de prix

• Présence mondiale• Utilisation des technologies les plus récentes • Maîtrise de la vente directe• Maîtrise de la Supply Chain• Marketing direct

• Business modèle imitable• Forte dépendance vis-à-vis des fournisseurs : 5 jours de CA en stock• Complexité du processus de commande

Forces Faiblesses

• Monitoring et reporting pour les entreprises• Prix inférieur de 20 à 25% par rapport à la concurrence• Service de maintenance a distance• Bonne connaissance du client : taux de transformation de 30% par Newsletter.

• Pas de récompense pour les clients fidèles• Seulement 10% des revenus sont générés par les services

Forces et faiblesses par segment

Forces Faiblesses• Prix inférieur de 20 à 25% par rapport à la concurrence• Customisation de masse (one-to-one)

• Faiblesses du SAV pour les particuliers :

- suivi comande,

- traitement des réclamations,

- réparation...• Absence de points de contacts physiques• Pas de points d’accès hormis téléphone et Internet

Gra

nds

com

ptes

TP

E e

t pa

rtic

ulie

rs

La stratégie CRM de DELL

Les enjeux

• Augmenter la rentabilité

• Augmenter la fidélisation par la satisfaction

• Capturer la plus grande valeur client (cross-selling : ventes accessoires entreprises et particuliers…)

• Acquérir un nouvel avantage compétitif par le service pour les entreprises

Le niveau de satisfaction des clients

Enquête de satisfaction

Les utilisateurs désirent que Dell soit un véritable partenaire fiable. Seulement

10% des clients ont une relation de confiance avec Dell…

Niveau de confiance des consommateurs Évolution des rapports entre Dell et ses clients

Enquêtes de satisfaction

Les attentes des clients

Grands comptes SMB Privée

Prix attractifs Prix attractifs Prix attractifs

Haute qualité Qualité Qualité

Services Services Services

Disponibilité des produits Peu favorable à l’achat en ligne ou par téléphone

Proximité

Intervention des services techniques Intervention des services techniques

Espace web privatif

Quel marketing selon les segments

Segment Processus Pénétration Concurrents

Entreprise (>18,000) Relation 25% IBM, HP, VARs, National Resellers

Grandes entreprises (2,000-18,000 employés)

Relation 10% IBM, HP, VARs, National Resellers

Preferred Accounts (400-2,000 employés)

Relation 8% Compaq, IBM, HP, VARs, National Resellers

Dell Catalogue Sales Transactionnel - Gateway 2000, Micron Electronics, Retail Channel

État Mixed - IBM, HP, VARs, National Resellers

Éducation Mixed - Apple, IBM, HP

Collectivités locales Mixed - IBM, HP, VARs,Local Resellers

Traitement des réclamations

Le client se log en tant que : Entreprise de plus de 3500 salariés Entreprise de 200 à 3500 salariés Entreprise inférieure à 200 salariés Consommateurs individuels

Un ID machine permet d’identifier qui est le client et quel est son CA potentiel. Ainsi est effort accru sera déployé en terme de réactivité selon l’importance du client.

La page service client de www.dell.com

Traitement des réclamations

Les enjeux des services

L’utilisation des leviers du CRM chez Dell

Re-enginring des processus

Diminution du coût du traitement réclamations.

Ex : en Angleterre, £1,4 m

depuis Zylab

La réactivité

• Dell a su tirer les enseignements de son erreur de Gestion des stocks de 1989 sur les barrettes de mémoire

La personnalisation de masse

Sans doute l’une des plus grande force de Dell sur le segment des particuliers

Plus de dix milles combinaisons possibles !!

Le marketing relationnel

• Dell privilégie ses grands comptes, et en ce sens développe des relations plus long terme avec eux

• Le marketing est plus transactionnel pour les clients non stratégiques

La satisfaction client

• Grands comptes :

• Particuliers :

La modification du mix marketing

Au niveau du produit et des services associés

Au niveau de la communication par la fréquence des Newsletter

Quelques actions correctives

Des données clients erronées

Des clients entreprises sont parfois enregistrés comme

client particuliers…!

Les effets pervers

Les effets pervers

• Une logique de volume sur les clients individuel

Problème stratégique de Dell

?

Préconisation

• Affiner la segmentation des particuliers.- CSP différentes- un particulier peut être également client business

Fusionner les différentes bases de données

Préconisation

• Améliorer le service pour les particuliers

Ouvrir des points relais physiques dédiés aux particuliers

Merci de votre attention