la crise financière et économique mondiale - rse et crises - magazine de la communication de crise...

8/14/2019 La crise financire et conomique mondiale - RSE et crises - Magazine de la communication de crise et sensible n

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Magazine de la communication de crise et sensible

Magazine de la Communication de crise et sensible - Vol. 17 Fvrier 2009www.communication-sensible.comEditeur : Observatoire International des Crises (OIC) - Dpt lgal : Fvier 2009

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17

La crise financire

et conomique

mondiale


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Magazine de la communication de crise et sensible Vol. 17- Fvrier 2009 p 2/40

2009 Tous droits rservs par les auteurs / www.communication-sensible.comMagazine de la Communication de Crise et Sensible MCCS - Editeur : Observatoire International des Crises

Couverture de Vogue Dcembre 1929

Edito de Didier HeiderichEdito de Didier HeiderichEdito de Didier HeiderichEdito de Didier Heiderich

Ne prononcez pas sonNe prononcez pas sonNe prononcez pas sonNe prononcez pas sonnomnomnomnom

lors que nouslvoquons dans noscolonnes depuis

dcembre 2000, je vais tenterun exercice nouveau, savoir de ne pas crire sonnom, tant il sature lalittrature, la presse et les

conversations en famille. Jaipeur, dans mes plus mauvaisrves, que ce soit le premiermot prononc par nombredenfants, bien avant papa ou maman .

Dans cette situation chacunespre. Certains quil ne sagisseque dun soubresaut dans

lternit de leurs certitudes,dautres se mettent rver quesurgisse la nouveaut ; celui l,ne voit dans cette priode quela fin dun rgne ; celle-ci sedemande dj depuislongtemps comment se nourrir demain et peut craindre encore plus aprs de-main, ceux-l meurent de froid, abandonns au pied de nos immeubles cossus,et nont dj plus la possibilit davoir peur.

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Mais tous sentent la niaiserie qui nous accable, tant nous sommes ahuris par no-tre incapacit penser le monde sans dtourner nos regards du rtroviseur, ceque certains nomment la mmoire du futur .

Nous nallions cependant pas saborder notre magazine sous prtexte quelensemble de la socit sest empar du sujet qui lui a donn naissance.

Ce numro a un double visage, celui de lanalyse et nous pouvons dabord sa-luer la sincrit avec laquelle Denis Marquet, directeur de linformation la di-rection de la communication de la Socit Gnrale, a rpondu aux questionsde Thierry Libaert sur laffaire Kerviel pour rappeler nos lecteurs quel pointdans les situations difficiles les ressources et ressorts sont internes.Analyse, galement, dric Giuily pour qui le fond et la forme, la gestion et lacommunication, fusionnent car la communication est devenue acte de ges-

tion.Dans la continuit de ces deux articles, Phnlope Smavoine voque dans ledtail la communication interne si souvent mprise lorsque la pression mdia-tique fait rage. Marc-Edouard Brunelet poursuit cette analyse et considre quela gestion des RH devrait contribuer restaurer la confiance.Analyse, toujours entre acte et communication avec Rita Fahd qui nous expli-que quel point lquilibre est fragile entre gestion et image pour lindustrie duluxe lorsquelle dlocalise sa production loin de ses terres dexcellence.

Double visage car nous navons pas chapp la tentation de lanalyse glo-bale de la situation par louverture dun dbat contradictoire entre dangers,

nombreux, et opportunits, audacieuses, que la situation gnre.

Si jai pu viter de prononcer le mot, ce nest malheureusement pas par habile-t mais parce quil est dans tous les esprits : dailleurs, force de lcrire, les let-tres qui le constituent commencent dj seffriter sur nos claviers. Vous pou-vez vrifier. Mais la question me taraude : en ne prononant pas son nom, suis-je dans la posture du hrisson qui refuse daccepter le danger ? Ou alors cettecontingence nouvelle est-elle une opportunit ? Indcision, quant tu nous tiens.

Directeur de la publication

Magazine de la communication de criseMagazine de la communication de criseMagazine de la communication de criseMagazine de la communication de crise et sensibleet sensibleet sensibleet sensible


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SOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRESOMMAIREInterview de Denis Marquet, directeur de linformation la direction de la

communication Socit Gnrale. Interview ralise par Thierry Libaert Plus quhier et bien moins que demain , la communication de crise dans ledomaine financier. Par ric Giuily

En priode de crise, pensez communiquer en interne. Par Phnlope Sma-voine

La communication RH pour restaurer la confiance. Par Marc-Edouard Brunelet

La crise et le luxe : quelles marges de manuvre en matire de communica-tion ? Par Rita Fahd

La crise entre risques et opportunits. Par Didier Heiderich

Critique bibliographique. De Thierry Libaert

En bref, par Didier Heiderich

Le Magazine de la communicLe Magazine de la communicLe Magazine de la communicLe Magazine de la communicaaaation de crise et sensible vol.1tion de crise et sensible vol.1tion de crise et sensible vol.1tion de crise et sensible vol.17777 2009 - Tous droits rservsCCC Newsletter n17 fvrier 2009

Edit par lObservatoire International des Crises (OIC)Association loi 1901 - 11, rue Jean-Baptiste Guillot - 19460 Naves (France)

Directeur de la publication et rdacteur en chefDidier Heiderich

Comit de rdaction :.Thierry Libaert, ditorialiste et directeur scientifique de lOIC.Christophe Roux-Dufort, directeur des relations internationales de lOIC

ISBN 2-916429-19-0 EAN 9782916429199 Dpt lgal fvrier 2009


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Interview de Denis Marquet, di-recteur de linformation la di-rection de la communicationSocit Gnrale

Interview ralise par Thierry Libaert

n an aprs le 1eranniversaire de lafraude exceptionnelle

la Socit Gnrale, il nous asembl intressant de

rencontrer un des participants la cellule de crise,directement concern par lesenjeux de communication.

Q : Quel bilan tirez vous de votre communication de crise, quels furentles points forts et faibles ?R : Le point fort a t davoir vite compris que lobjectif principal quilnous fallait poursuivre tait le rtablissement de la confiance envers tous

nos interlocuteurs, de ce point de vue, nous avons pu tous nous mobiliserrapidement au service dun but clairement identifi.Les points faibles portent sur une insuffisante prise en considration dumdia Internet et nous aurions d couper court aux rumeurs quisamplifiaient et qui prsentaient Jrme Kerviel comme une sorte deRobin de Bois avec ses comits de soutien. Nous aurions du aussi mieuxexpliquer en interne les raisons de notre choix dune communication dis-crte et cible et notre gestion des silences que nous considronscomme essentiel en priode de crise. Enfin, il y a des mots quils auraientmieux fallu ne pas employer comme celui de terroriste pour dsignerle trader lorigine des fraudes, cela nous a nui et reste ancr dans lammoire des journalistes.

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Il est crit quil faut antici-per, mais cette anticipationne concerne que les princi-pes de gestion de crise, jaidcouvert limportance dece que je considre commele meilleur rempart, savoirla raction des salaris.

Q : Quel fut la place et le rle du PDG Daniel Bouton ?R : Il na pas t prsent dans la cellule de crise mais bien sr inform enpermanence. Les grandes dcisions taient prises avec lui en bilatral.Pour nous, il tait le porte-parole naturel en raison de lampleur du pro-

blme et nous considrions qu partir du moment o nous annoncionsle mme jour le problme (la fraude), et la solution (laugmentation decapital), le risque de son exposition tait plus faible.

Q : Quavez-vous dcouvert danscette crise que vous naviez paslu dans les manuels decommunication de crise ?R : Il est crit quil faut anticiper,mais cette anticipation ne

concerne que les principes degestion de crise, jai dcouvertlimportance de ce que je consi-dre comme le meilleur rempart, savoir la raction des salaris.Jai aussi dcouvert limportance majeure des petites attentions que lonpouvait nous porter, le fait que les membres de la cellule de crise puis-sent bnficier dun suivi mdical quotidien, que nous avions des fruits etdes jus de fruit volont, quun psychologue tait prsent nos cts,tout cela a contribu donner une srnit trs bnfique notre ges-

tion de crise.

Q : Les rgles de base en communication de crise concernent gnra-lement 5 lments : tre ractif, jouer la transparence, assumer, occuperle terrain et sappuyer sur des allis, avez-vous retrouv ces principesdans votre communication.R : ces 5 principes sont tous pertinents, nous avons peut-tre insuffisam-ment cherch utiliser le dernier.

Q : Vous avez perdu des clients ?

R : Non, mais nous en gagnons moiti moins quauparavant.

Q : Quelle tait votre cible principale ?R : Nos salaris, avec lide que leurs ractions pouvaient fortement im-pacter nos clients ou nos actionnaires.

Interview ralise en dcembre 2008


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Plus quhier et bien moins quedemain , la communicationde crise dans le domaine fi-nancier

Par ric Giuily

ier considres comme un fait extraordinaire, les crises font d-sormais partie du quotidien des entreprises comme des institutionspubliques. Pour y faire face, les unes et les autres ont intgr dans

leur fonctionnement des modes de gestion dont lobjet est de tenter decirconscrire la crise aux frontires de lorganisation et ainsi len prser-ver.

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Vcue hier comme unincident de parcours, lacrise symbolise dsormaisune vraie rupture de sens :une rupture de cohrenceentre ce qui est rvl etce que croit ou attendlopinion publique.

Aujourdhui, une crise, une vraie,nest dsormais entendue et vcuecomme telle que lorsquellesaccompagne dun emballement

mdiatique.

Ce risque mdiatique npargneaucune organisation et toutes sontconvaincues de la ncessit decommuniquer quand survient unecrise, relle ou potentielle. Cest sivrai, quen matire de crise, onconfond encore parfois gestion etcommunication. Cest direlimportance de celle-ci car, si elle

ne rsout pas le problme de fond,elle peut permettre lentreprise oulinstitution de reprendre la main surlvnement, en quelque sorte derester matre de son destin. Ce nestpas rien quand, en priode decrise, les tensions sexacerbent etque lentreprise ou linstitution jouesa crdibilit, sa rputation et sacohsion.

Quel que soit son domaine (finan-cier, sanitaire, social) quand unecrise merge, tout le mondesaccorde sur la ncessitdlaborer diffrents scenarii,dadopter une stratgie, de com-muniquer en mots et gestes choisis.Car quel que soit lusage inflation-niste qui est fait du mot, force est deconstater quune crise aujourdhui

na plus grand chose voir avec lescrises telles quon les connaissait.

Vcue hier comme un incident deparcours, la crise symbolise dsor-mais une vraie rupture de sens : unerupture de cohrence entre ce qui

est rvl et ce que croit ou attendlopinion publique.En tmoignent les crises successivesauxquelles ont eu faire face lesplus grandes entreprises, la ren-contre brutale entre la ralit et lesaspirations de lopinion ne man-quent jamais de faire des tincelles.De ce point de vue, une crise estbien rvlatrice de limportance delentreprise et de ses acteurs dans la

chose publique.Chaque fois, la crise met en vi-dence une incohrence par rap-port aux valeurs, au mtier ou aumanagement de lentreprise ou delinstitution. Et chaque fois, cette in-cohrence sen vient heurter defront lopinion publique.

La crise financire actuelle est ex-ceptionnelle. Par son ampleur bien

sr mais aussi par le caractre simul-tan des ruptures quelle provoqueet qui portent tout la fois sur le m-tier, les valeurs et le management.En effet, les entreprises au centre decette crise donnent souvent le sen-timent davoir rompu avec les fon-damentaux de leur savoir faire et deleur expertise. Leurs valeurs tradi-tionnellement affiches (profession-nalisme, esprit d'quipe, innovation,

crativit, engagementet la listenest pas exhaustive) ont une rso-nance particulire aux oreilles deceux auxquels elles sont destins :clients, collaborateurs, actionnai-res, mais sont battues en brchepar les faits et comportements quiont conduit la crise.Quant au management des entre-prises, considr dfaillant, on le juge souvent incapable de conti-

nuer remplir sa mission.


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Et tandis que la crise sauto-alimente, concentrant lattentionde lopinion et des mdias,lactualit claire sous une lumireplus crue les comportements et dis-

cours incantatoires dhierTout le monde saccorde pour direquil y aura un avant et un aprs lacrise.Les postures adoptes en priodede crise traditionnelle peuventcontinuer de ltre mais la condi-tion expresse que lentreprise as-sume son choix jusquau bout, sans jamais faillir. Cest encore plus vraiaujourdhui que le contrat de

confiance liant lentreprise lopinion semble rompu ou au moinsremis en cause.Avec cette crise, lhistorique que-relle entre le fond et la forme naplus de raison dtre : le premier estprimordial, la seconde ne lest pasmoins.Mais comme on dit souvent qu ilny pas damour mais des preuvesdamour , lentreprise ne peut plus

se contenter de discourir ou de faireendosser par dautres sa prise deparole. Plus quhier et encore bienmoins que demain, lopinion attenddes actes, des preuves et un enga-gement rel et responsable de sonmanagement.

Cela vaut pour les tablissements fi-nanciers, aujourdhui sous les feuxde la rampe, comme pour toutes lesautres entreprises de tous les sec-teurs.

Dire la vrit mme si a cote,surtout si a cote disait le fonda-

teur du Monde, Hubert Beuve-Mery.Les entreprises et institutions vontdevoir faire leur cette maxime.Cest ce prix seulement quellespourront prtendre regagner laconfiance de leurs publics. A ce prixque traversant probablementdautres crises elles en sortiront ren-forces. Et pour ce faire, elles nontplus le temps dattendre.

ric GiuilyPrsident de Publicis Consultants

Retrouvez les 16 prcdents numros duMagazine de la communication de crise et sensibleMagazine de la communication de crise et sensibleMagazine de la communication de crise et sensibleMagazine de la communication de crise et sensible

Plus encore dactualit en 2009et tlcharger gratuitement :

http://www.communication-sensible.com/CCCnewsletter/

Dire la vrit mme sia cote, surtout si acote disait le fondateurdu Monde, Hubert Beuve-Mery.


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En priode de crise, pensez communiquer en interne

Par Phnlope Smavoine

lors que nous vivons une crise

sans prcdent qui touchetous les secteurs de

lconomie, nulle organisation nest labri. Restructurations, fusions-acquisitions, remplacement decadres dirigeants et plans de rigueurbudgtaire sont autant dechangements qui suscitent denombreuses inquitudes tous lesniveaux de lentreprise. Il est alors

important de renforcer les dispositifsde communication en interne afinde prserver la rputation des or-ganisations, maintenir la motivationdes collaborateurs et rtablir laconfiance des quipes.

Si les entreprises sont prtes com-muniquer auprs de leurs collabora-

teurs, trouver la bonne stratgie re-prsente un casse-tte. Les respon-sables de la communication interneont rcemment t runis par lAFCIpour rflchir ensemble la ques-tion Quelle communication interneface la crise financire actuelle?et partager quelques-uns des dispo-sitifs mis en place dans diffrentesentreprises. Quant aux participantsaux forums de lUjjef , ils changent

autour de la thmatique Criseconomique et financire : com-

ment adapter sa communication in-terne?.

Il nexiste pas de plan de communi-cation prt--lemploi, et avant dedfinir une communication interneadapte, il est ncessaire de com-prendre la stratgie delorganisation, sa structure, saculture, ce qui va changer avec lacrise, la relation quentretiennent lesdirigeants avec leurs quipes et en-fin, les inquitudes des collabora-

teurs. Nanmoins, certains principes

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Les organisations poss-dant une prsence linternational sont expo-ses une diffusion trans-frontalire de rumeurs, fa-vorise par le travail en r-seau des quipes ainsi quepar lutilisation dinternet etde rseaux sociaux.

peuvent tre suivis dans la plupartdes cas.

Evitez la naissance de rumeurs

dans lorganisation : communi-quez !Inquiets pour le futur de leur entre-prise, de leur site de production oude leur emploi, les salaris dungroupe se renseigneront auprs dediffrents interlocuteurs pour com-prendre quels seront les effets de lacrise sur lorganisation. Tantquaucune communication ne leuraura t transmise, ils seront ame-

ns spculer sur lavenir et propa-ger des rumeurs qui peuvent se dif-fuser trs rapidement tant en internequen externe. Les organisationspossdant une prsence linternational sont exposes unediffusion transfrontalire de rumeurs,favorise par le travail en rseaudes quipes ainsi que par lutilisationdinternet et de rseaux sociaux :forums et blogs en ligne foisonnent

dinformations mises par les salarisdentreprises, informations souventreprises par les mdias avec desconsquences directes sur les coursde laction en bourse.

Pour prvenir ces situations, il estimportant dtre lcoute des col-laborateurs et dutiliser des relaisdans les sites les plus sensibles afinde comprendre les sujets qui susci-

tent le plus de questions et de d-bats parmi les quipes. Cette ana-lyse permettra dadapter les mes-sages de votre communication; siles dirigeants sintresseront dessujets tels que le cours de lactionen bourse ou les nominations aucomit excutif, les collaborateursdun site industriel souhaiterontcomprendre ce qui va arriver leursite de production, leur chef

dquipe et leur poste.

Si bien des lments de la stratgiede lentreprise doivent demeurerconfidentiels et ne peuvent trepartags, il est nanmoins nces-saire de communiquer aux quipes

ce qui peut tre diffus, tre hon-nte lorsque les rponses leursquestions ne sont pas encoreconnues, et expliquer les dmar-ches mises en place afin de traver-ser la crise. La confiance de vos col-laborateurs nen sera peut tre pasrtablie, mais le risque de rumeursen sera attnu.

Vos managers - des porte-parolesen interneDe nombreuses tudes ont t rali-ses pour comprendre commentcircule linformation en interne etquels sont les moyens utiliss par lescollaborateurs pour sinformer delactualit de leur organisation.Avant mme de consulter les jour-

naux internes, les intranets et autresoutils de communication mis leurdisposition, ils interrogent leur ma-nager pour ensuite changer les in-formations reues avec leurs coll-gues.

Les cadres dirigeants et chefsdquipes doivent alors possderune bonne comprhension de ltatde leur organisation afin de pouvoir

encadrer linformation diffuse eninterne et relayer les messages qui


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Prenez le sige dune en-treprise base aux Etats-Unisqui souhaite communiquer lensemble de ses salarisquun plan de rigueur estmis en place et met desrserves sur les rsultats delentreprise. Imaginez une

branche locale en Asie,dont les rsultats sont trssatisfaisants. Le directeurlocal devra alors expliquer ses quipes que malgrdes rsultats locaux ennette hausse, il ne pourradistribuer de bonus.

ont t approuvs pour faire face la crise. Le management doit deve-nir le pivot de votre communicationinterne.

Pensez galement leur communi-quer toute information susceptibledapparatre dans la presse, etquand cela est possible, de diffuseren interne les communiqus avantque ceux-ci ne soient distribus auxmdias. Ceci vitera que vos colla-borateurs napprennent par les journaux des informations quils au-raient souhait connatre par le biaisde leur responsable hirarchique.

Harmonisez la communication dusige et du terrainLes stratgies de communication decrise en interne sont souvent pilo-tes depuis le sige et les messagessont dcids aprs consultationavec les cadres dirigeants. Danscertains cas, ces messages, adap-ts un public trs gnral, sont dif-

fuss lensemble des salaris parle biais doutils de communication

de masse: lettre du prsident, intra-net, vidos... Or, dans le cas degroupes internationaux, ces messa-ges ne correspondent pas toujoursaux attentes des collaborateurs sur

le terrain; ils sont souvent signs pardes personnes lointaines que les col-laborateurs nont jamais ren-contres, peuvent tre maladroite-ment traduits, et parfois, les annon-ces du sige ne sont pas en accordavec la situation locale.

Les responsables de filiales, de paysou dusines souhaiteront alors com-muniquer leurs quipes pour clari-

fier certains aspects des annoncesreues. Ceci peut mener unedmultiplication des messages,crant parfois une confusion en in-terne.

A titre dexemple, prenez le sigedune entreprise base aux Etats-Unis qui souhaite communiquer lensemble de ses salaris quunplan de rigueur est mis en place et

met des rserves sur les rsultats delentreprise. Imaginez une branchelocale en Asie, dont les rsultatsdexploitation ont t publis plustt et sont trs satisfaisants. Le direc-teur local devra alors expliquer sesquipes que malgr des rsultatslocaux en nette hausse, il ne pourradistribuer de bonus compte-tenu dela situation globale du groupe, maissouhaite que tous continuent de

fournir des efforts pour lanne sui-vante.

Pour mener des actions de commu-nication interne adaptes au ter-rain, il est primordial dimpliquer sonrseau de communicants et de par-tager avec eux linformation dispo-nible en amont de toute diffusion.Ce rseau saura travailler aveclquipe de la communication ba-

se au sige et avec les dirigeantslocaux afin de dvelopper une stra-


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tgie de proximit adapte aux si-tuations rencontres dans chaquebranche, pays ou site.

Rassurez les quipes de demain

En priode de crise, certains colla-borateurs peuvent craindre de per-dre leur budget, leur quipe ou leuremploi et remettent en question lesefforts dploys pour mener leursmissions bien. Ils questionnent alorsles heures passes sur des projets quine verront pas le jour, ou tout sim-plement le devoir de travailler alorsquils pourraient perdre leur poste.Pour viter que ces inquitudes ne

gnrent un dclin de la motivationet de lefficacit des quipes, lesorganisations doivent rassurer lescollaborateurs avec lesquels ellescomptent travailler demain.

Chaque organisation possde uncapital-confiance en interne. Celui-ci sobtient avec le temps en vi-tant la langue de bois et en favori-sant une communication honnte

et transparente. Lorsque les quipesont confiance en leur entreprise eten leurs cadres dirigeants, ellesdonnent du sens leur labeur etacceptent plus aisment de faire

des concessions budgtaires ou sa-lariales en temps difficiles. En revan-che, une organisation qui donne defausses informations ses managerset ment ses collaborateurs perdra

ce capital-confiance et devra faireface des quipes rticentes toutchangement, proposition ou ngo-ciation.

Les entreprises qui sauront faonnerpositivement la perception de leursquipes bnficieront de collabora-teurs motivs, engags et rticents quitter leur organisation lorsquede nouvelles opportunits demploi

apparatront avec la fin de la crise.Ainsi, communiquer en interne estncessaire non seulement pour fa-voriser la cration de nouvelles dy-namiques en priode de change-ment, mais galement afin de pr-server les collaborateurs de demain.

La bonne gestion de la communi-cation interne favoriserait ainsi la r-silience de lorganisation; sa capa-

cit rebondir aprs un trauma-tisme et de retrouver son quilibrepour fonctionner aprs une situationdifficile.

Phnlope Smavoine, diplme de Sciences-po Paris (2004), a effec-tu des missions de communication Singapour et Sydney pour Total,Vodafone et EDS.Elle est aujourd'hui base Paris et peut tre contacte par mail:[email protected]

LArt et la criseUn numro spcial du Magazine de la communi-cation de crise et sensible dans lequel lexpressionsort des lieux quelle habite habituellement.A tlcharger gratuitementhttp://www.communication-sensible.com/download/cccnl0016.pdf


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La communication RH pourrestaurer la confiancePar Marc-Edouard Brunelet

ans tre lorigine de la dtrioration de la relation sala-ris/entreprise, la crise financire et ses nombreux impacts cono-miques et sociaux semblent avoir pour effet la cristallisation voire

laggravation de la perte de confiance des salaris et leur dmobilisa-tion subsquente. Une rcente tude du cabinet Hewitt Associates sur lethme La crise financire: quelles consquences RH? rvle que lesentreprises apprhendent cette dmobilisation et, quen consquence,

la communication interne sera une de leurs priorits dans les prochainsmois.

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Nanmoins, il sagit dene pas ngliger lidenti-

fication et la comprhen-sion des causes profondes lorigine de la rupturedans la relation sala-ris/entreprise. La dmar-che est loin dtre videntecar elle va contraindre denombreuses entreprises faire un srieux travail

dintrospection.

Ce regain dintrt pour la commu-nication interne dans le but de re-mobiliser ses salaris est plutt sur-prenant dans la mesure o lon ob-

serve dj depuis plusieurs annesune vritable dgradation de laplupart des critres lis lenvironnement professionnel. Eneffet, les nombreuses tudes en lamatire sont unanimes. Elles nousrvlent que les conditions de tra-vail, la qualit de vie et lambianceau travail, laccomplissement, lafiert ou la satisfaction profession-nelle sont autant dindicateurs en

perte de vitesse depuis 20051

. Onapprend encore que de nombreuxsalaris sont en situation de stress etse sentent peu soutenus par leur di-rection gnrale et par les cadresen ressources humaines2. La dis-tance entre le salari et lentreprise,qui ne cesse de samplifier, nestdonc pas un phnomne nouveau.

Parmi les objectifs que peut poursui-

vre la communication interne figurenotamment celui de relier etdunifier. Perue comme la solu-tion visant crer ladhsion du sa-lari et rtablir le pacte deconfiance, il sagit cependant dene pas brandir son plan de commu-nication interne comme on agiteune amulette. La magie et les in-cantations nont pas leur place encommunication.

Face la dmobilisation des sala-ris lobjectif de communication

1Baromtre du Bien Etre et de la Motivation Ipsos Accor

(Juin 2007)2Enqute IFOP Michael Page Regards croiss

DRH/Salaris sur le travail et lemploi - Etude conduite

entre le 11 et le 19 fvrier 2008 auprs de deux chantillons

reprsentatifs composs de 603salaris du secteur priv, ti-tulaires dun diplme de niveau Bac+2 ou suprieur et de

505Directeurs et Responsables des ressources humainesdentreprises de plus de 50 salaris du secteur priv, cette

enqute a consist en ladministration dun questionnairecommun aux deux cibles.

consistant rtablir la confiancenous parat clairement dfini.Nanmoins, il sagit de ne pas n-gliger lidentification et la compr-

hension des causes profondes lorigine de la rupture dans la rela-tion salaris/entreprise. La dmar-che est loin dtre vidente car elleva contraindre de nombreuses en-treprises faire un srieux travaildintrospection.

En moins de deux sicles le visagede lentreprise a considrablementvolu. Nous sommes passs delentreprise paternaliste lentreprise citoyenne investie deresponsabilits sociales, environne-mentales et culturelles. Malgr cette

volution, elle a toujours jou un rlede rgulateur en contribuant crer et maintenir le lien social.A la lecture des nombreuses enqu-tes voques prcdemment unconstat simpose. Alors mmequaujourdhui la responsabilit so-ciale de lentreprise ne cesse decrotre, elle assume avec beaucoupde difficults son rle de rgulateursocial.

Dans un contexte de moralisationde la vie conomique entam dans


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Paul Aries dnoncecette volution en parlantde lentreprise mauvaisemre par opposition lentreprise paternalistedantan. Il considre que lasouffrance du salari estnotamment lie la modi-fication du rapport hirar-chique.

les annes 80, les socits ont com-pris lenjeu de la communicationthique en intervenant sur de nom-breuses thmatiques relevant delintrt gnral. Sant, cologie,

culture, autant de sujets de com-munication dont lentreprise sestempare soit pour faire son appari-tion dans lespace public, soit pourrenforcer sa position dans celui-ci.Cest la naissance de lentreprisecitoyenne qui sefforce de conci-lier, souvent maladroitement,lobjectif de rentabilit que lui assi-gne lacception librale de lunitconomique quelle reprsente et

la responsabilit sociale quelle sestinitialement assigne.

Aujourdhui, lentreprise nous sem-ble prise au pige dune responsa-bilit sociale qui ne cesse de pro-gresser en raison de deux phno-mnes. Dune part, la pression du

consommateur devenu consom-mateur dthique alors mme quecest lentreprise qui a cr ce be-soin.Dautre part, en lgifrant et endpassant ainsi le principe du volon-tarisme, les pouvoirs publics ont par-ticulirement encourag cette dy-namique. Dans ce cas de figure, ilest encore trop tt pour observerdes rsultats probants.

Le constater est amer. Jamaislentreprise na autant parl

dthique et de bien agir et jamaisla dfiance du salari lgard desa socit et/ou de son encadre-ment na t aussi criante. Privil-giant une communication tourne

vers lextrieur et relative de plusnobles sujets, lentreprise a souventnglig voire occult sa relationavec le travailleur. Par ailleurs, la dis-sonance entre la parole et les actesna pas contribu maintenir leclimat de confiance. Gagne par lesoupon, la parole du manage-ment est dcrdibilise.Paul Aries dnonce cette volutionen parlant de lentreprise mau-

vaise mre par opposition lentreprise paternaliste dantan. Ilconsidre que la souffrance du sa-lari est notamment lie la modi-fication du rapport hirarchique. lorigine, lentreprise tait un lieu deconflits directs, exprims en tant quetels. prsent, elle se voit commeun cocon maternel, une grandefamille o les rapports hirarchi-ques sont occults au profit dun

rapport personnalis et pseudo-amical. Il cite lusage du tutoiementqui vise accrditer lide que lechef hirarchique est un copain. Etque peut-on refuser un copain ?Lobjectif est dobtenir la foislallgeance et ladhsion. On nedoit plus seulement participer au systme. Il faut faire semblant delaimer ! Les entreprises veulent ainsicontrler la subjectivit des salaris

qui, puisquils nont pas le choix, fontde leur mieux pour satisfaire cesexigences. Cette servitude volon-taire , pour reprendre le terme deBossuet, est source de souffrance etde dprciation de soi.3On peut considrer cette analysespcieuse, mais elle traduit au moinsune ralit. Le rapport hirarchiquea chang, le lien de subordination,lment constitutif du contrat de

3Paul ARIES Harclement au travail ou nouveau mana-

gement"(Golias, 2002, 396 pages, 22 Euros)


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En outre, il sagit de nepas oublier que le salari a

une capacit critique quilsait mettre en uvre lors-quil identifie la parole ma-nipule.

travail, est devenu une notion abs-traite et passiste. La dfinition juri-dique du contrat de travail est oc-culte au profit dune vision pure-ment conomique qui se rsume

un service rendu en contrepartiedun salaire. Les salaris en ont prisacte. Ltude Ifop Michael Page4rvle que la rmunration reste,pour une majorit de salaris, laprincipale motivation au travail(57%).

A la lecture de ce qui prcde, il estloisible de se demander ce quepeut faire la communication poursauver la relation salaris/entreprise

ou le couple salari/dirigeant.

La volont de comprhension mu-tuelle entre les dirigeants et les sala-ris est sans doute le grand projet,un peu utopique, de la communi-cation interne. Son grand desseinconsiste crer, ou recrer, puis maintenir le lien social. Elle vise donner un sentimentdappartenance, prendre en

considration le salari en tantquacteur de lentreprise tout en fa-vorisant le sens du collectif. Aussi,elle repose incontestablement sur leprincipe dintrt collectif. Il ne nousa pas chapp, nanmoins, quelleconsiste aussi promouvoir la noto-rit et limage de lentreprise. Dslors, certains dnoncent cette am-bivalence et considrent que lacommunication interne est nces-

sairement vicie puisquelle tend valoriser uniquement lentreprise.Par ailleurs, en raison de la finalitconomique de lentreprise et dulien de subordination existant entrele salari et son employeur,lanalyse de la communication in-terne peut paratre assez dlicate. Ilest en effet difficile de savoir quellepart revient la communicationpratique au nom de lintrt col-

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Enqute IFOP Michael Page Regards croiss

DRH/Salaris sur le travail et lemploi -

lectif, et quelle part a vocation servir les seuls intrts de lentrepriseet/ou de sa direction.Il nous faut cependant accepter cedualisme car la valorisation de

lentreprise participe incontesta-blement dvelopper et renforcerdes liens entre celle-ci et le salari.En outre, il sagit de ne pas oublierque le salari a une capacit criti-que quil sait mettre en uvre lors-quil identifie la parole manipu-le .

Il faudra du temps pour sortir delre du soupon et pour restaurer laconfiance mais, dans le contexte

actuel, cest le grand dfi des res-sources humaines. Comment faire ?

De la transparence !Quitte gnrer du conflit, la trans-parence doit tre au cur de toutecommunication interne, et encoreplus particulirement en priode decrise. Il est dailleurs logique quelentreprise soit un lieu de conflitsmaitriss avec la coexistence de

tant dintrts antagonistes.

De la cohrence !Sil ne faut pas tout attendre de lacommunication, elle pourra toute-fois participer, sous rserve de res-pecter un principe de cohrence, unifier et relier les acteurs delentreprise autour de valeurs com-munes. Les messages dlivrs parlencadrement doivent tre

conformes ceux dlivrs par les


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Avec la prsence physi-que du manager sur le ter-rain, le salari va se sentirplus valoris. Cette pr-

sence est dautant plus per-tinente lorsque le climat so-cial est largement dgra-d.

ressources humaines et non pascontradictoires.La cohrence requiert aussi une ac-tion rflchie et dfinie par un plan.Outre le souci defficacit auquel il

rpond en dfinissant des objectifs,des cibles et des messages, il estaussi le moyen dasseoir une plusgrande crdibilit la dmarcheen affichant toute lambition de lacommunication.

Des moyens adapts !Le choix des moyens de communi-cation va ncessairement dpen-dre des objectifs que lon sest assi-

gns. Dans le contexte de dmobi-lisation et de perte de confianceactuel, la communication deproximit qui implique une prsencephysique nous semble intressantedans sa dimension symbolique.Avec la prsence physique du ma-nager sur le terrain, le salari va sesentir plus valoris. Cette prsenceest dautant plus pertinente lorsquele climat social est largement d-

grad. Par ailleurs, la communica-tion de proximit est un bon moyende dlivrer des messages sans dis-torsion. En priode de crise, les er-reurs dinterprtation et les messa-ges mal relays peuvent avoir desconsquences difficilement rversi-bles.Naturellement, la communicationde terrain ne peut convenir toutesles organisations, notamment en rai-

son de leur taille et de la dispersiondes sites qui la composent. Certainsmoyens crits nous semblent alorsparfaitement complmentaires etncessaires sous rserve quils res-pectent des critres de sobrit et

que leur flux soit parfaitementcontrl. Dans une logique decontrle svre des cots, une infla-tion des moyens pourrait trs faci-lement tre perue comme une

somme dargent dpense inutile-ment. Aussi, les moyens crits doi-vent faire lobjet dun savant do-sage.

Ces dernires annes, la lgitimitde la fonction ressources humainesa souvent t mise mal. Face aurisque dune trop grande marginali-sation, on observe une timide tenta-

tive de reconqute de cette crdi-bilit chahute. Il nest peut-trepas inutile de rappeler que chaquesituation de crise intgre un champde risques et dopportunits. Aussi,la fonction ressources humaines doitncessairement profiter de cettepriode pour prouver la lgitimitde son intervention et mettre envidence tous ses avantagesconcurrentiels par rapport aux au-

tres fonctions de lentreprise. Lamatrise de la communication in-terne en est un possible levier.

Marc-Edouard Brunelet

Ancien avocat, Marc-Edouard Brunelet a effectu plusieurs missions en com-munication de crise. Il est aujourdhui Manager au sein dun cabinet de recru-tement de renomme internationale. Il intervient sur lensemble des fonctions

Ressources Humaines.


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La crise et le luxe : quellesmarges de manuvre enmatire de communication ?Par Rita Fahd

e luxe, limage de nombreux marchs est pnalis par les diffi-cults conjoncturelles lies la crise financire. Les actions des lea-ders mondiaux ont fortement chut en 2008, en particulier les cours

de LVMH (Louis Vuitton, Chaumet, TAG Heuer, etc.) et de Richemont(Jaeger-Lecoultre, Piaget, Cartier, Van Cleef & Arpels, etc.). Lactivit estmal oriente pour nombre dacteurs.

L


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La raret de la commu-nication et sa sobrit ren-forcent le caractre excep-tionnel des articles promus,except pour les marquesqui ont cherch se d-

mocratiser.

Handicapes par le ralentissementde la consommation, lui-mme im-putable la crise financire, lesventes de Tiffany se sont replies de

20 % ( taux de change constant)pendant la priode des ftes de find'anne (novembre-dcembre2008). Richemont a galement vuses ventes chuter de 12 % (hors im-pact montaire) au dernier trimestrede lanne 2008. "Given the currenteconomic climate and the uncer-tainties facing us, we see no causefor optimism. We must assume thatthere will be no significant recovery

in the foreseeable future souligneRichemont5.

Les prvisions pour 2009 ne sont eneffet gure optimistes. Daprs labanque d'affaires amricaineJPMorgan, le march mondial duluxe devrait reculer de 4% en 2009.Pour y faire face, le gel des recru-tements voire la baisse des effectifsest envisage par les groupes de

luxe, le dveloppement des rseauxdes points de vente ralentirait, laproduction pourrait tre revue labaisse de manire rduire lesstocks. En priode de difficults, lesentreprises cherchent matriser,voire rduire leurs cots. Les d-penses en communication sont sou-vent lune des premires tre re-vues la baisse. Compte tenu delimportance de limage de la mar-

5INTERIM MANAGEMENT STATEMENT FOR THE

THREE MONTHS ENDED 31 DECEMBER 2008

que dans lunivers de luxe, quenest-il de la stratgie de communica-tion des acteurs en prsence ? Leluxe, par essence accessoire na

pas besoin dimportants investisse-ments publicitaires, y compris dansun contexte de recentrage des d-penses des mnages sur lessentiel.La raret de la communication etsa sobrit renforcent le caractreexceptionnel des articles promus,except pour les marques qui ontcherch se dmocratiser (DolceGabbana, Gucci, Mauboussin,etc.).

A lheure o les conditionsdexercice se durcissent, les strat-gies de communication des grou-pes de luxe devraient convergervers davantage de discrtion. Lesmarques qui sont restes les plus li-tistes, continueront allierlexcellence du produit la sobritde la communication. Les marquesqui ont cherch largir le cerclede clientle en proposant des arti-

cles plus accessibles, risquent deperdre en image si elles poursuiventune stratgie de dmocratisationvia une communication plus offen-sive. Les gains gnrs courtterme pourraient tre contrebalan-cs long terme par une dtriora-tion de limage de la marque. Unecommunication plus discrte et unretour aux valeurs historiques et fon-datrices de la marque apparat plus

probable. Dailleurs Herms ne sytrompe pas, en affirmant Il ny apas de cration sans mmoire . Ceretour aux fondamentaux est doreset dj luvre parmi les grandsnoms du luxe. Fin 2008, Chanel aannul une de ses oprations decommunication. Il sagit de La Mobile Art Tour , exposition itin-rante cre linitiative de Chanel,afin de se recentrer sur ses investis-

sements stratgiques.


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Raffinement et lgancedun ct et objectif derentabilit de lautre sous-tendent maintenir unedistance entre la marque etle groupe, au risque demoins maitriser limage en

cas de difficult conomi-que.

Herms privilgie ainsi le made in France , limage de Chanel. Maiscette stratgie ne fait pas

lunanimit.

La problmatique se rvle pluscomplexe au niveau des interrela-tions entre les objectifs stratgiquesdes groupes et limage des mar-ques. La suppression par Chanel de

nombreux emplois (environ 200 CDDet intrimaires qui reprsentent 10 %des effectifs de production) qui tient une baisse de lactivit toucheprincipalement les secteurs du par-fum, des cosmtiques et des acces-soires. Ces vnements posent laquestion de savoir de quelle ma-nire les difficults conomiques oula recherche de compression descots des groupes du luxe interf-

rent avec leur image de marque.

Raffinement et lgance dun ctet objectif de rentabilit delautre sous-tendent maintenir unedistance entre la marque et legroupe, au risque de moins maitriserlimage en cas de difficult cono-

mique. Les rsultats financiers sontdailleurs souvent prsents lchelle du groupe voir des divi-sions et ples dactivit, rarementpar marque ou maison. Lesprit et lesavoir-faire artisanal prdominenten effet de manire entretenir lapart de rve inhrente au luxe et lecaractre intemporel des articles.Lenjeu consiste ainsi vhiculerune image artisanale et de raret,

tout en se positionnant comme ungroupe denvergure mondiale. Une

alliance que le groupe Herms (267magasins exclusifs, prs de 7 500 sa-laris pour un chiffre daffaires de1,6 milliard deuros en 2007) parvient raliser, grce ce quil appelle une matrise industrielle nourrie desvaleurs de lartisanat, dans un cadrefamilial et un esprit cratif.

Herms privilgie ainsi le made inFrance , limage de Chanel. Maiscette stratgie ne fait paslunanimit.Le mouvement de dlocalisation esten effet entam depuis plusieursannes dans le secteur du luxe. Desmarques font fabriquer une partiede leurs produits (textile et maroqui-nerie) en Europe de lEst (Armani),en Chine (Hugo Boss, Mauboussin)

ou au Maghreb (Dolce & Gabba-na). Trs souvent ancres sur un ter-ritoire et fires de leur histoire parfoisplus que centenaire, les marques deluxe ont valoris le made inFrance ou le made in Italie . Laquestion est de savoir si les marquesse suffisent aujourdhui pour se per-mettre de se passer de cette appo-sition ? De nombreuses marques deluxe ne dtiennent pas leur lgitimi-

t de lhistoire de leur maison oudune implantation gographiquereconnue. A cot des marques deluxe traditionnelles sont en effet ap-parues des marques de crateurs,intensifiant bien sr la concurrencemais brouillant surtout les codes tra-ditionnels. Si pour les marques fran-aises ou italiennes, les origines res-tent un facteur cl de diffrencia-tion, elle lest moins pour des mar-

ques comme Stella McCartney. Laquestion de la localisation gogra-


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A linverse des biens deconsommation courante, leconsommateur ne rcoltepas les bnfices de la d-localisation, puisquune di-minution des cots de fa-brication des articles deluxe ne se traduit pas parune baisse des prix, ques-tion dimage bien sr.

phique de la production se rvlemoins sensible, la dlocalisationntant pas synonyme de moindrequalit.

A linverse des biens de consomma-tion courante, le consommateur nercolte pas les bnfices de la d-localisation, puisquune diminution

des cots de fabrication des articlesde luxe ne se traduit pas par unebaisse des prix, question dimagebien sr. La dlocalisation de laproduction permet aux groupes de

maintenir ou daugmenter leurmarge. Cette situation est-elle sus-ceptible de se traduire par uneperte dimage ? Si oui quel en est lecot ? Suite aux protestations duneemploye de lentreprise Ecce(sous-traitant du groupe LVMH quifabrique des costumes Kenzo et Gi-venchy) son assemble gnrale,LVMH a renonc en 2007 dlocali-ser cette activit en Europe de lEst

et a nou un accord de fabricationde 3 ans avec lentreprise ECCE. Unrecul qui peut laisser entendre unrisque de perte en image important.La crise acclra-t-elle le mouve-ment ?

Rita Fahd est titulaire dun DEA dconomie de lindustrie et des services (Paris1)et dun Master de communication (Paris 4-Celsa)

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cs. Ils diffrent selon le pays et le mode de rglement.


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La crise entre risques et oppor-tunits dans un monde en de-venirPar Didier Heiderich

Nous sommes dans les nuds de la violence et nous y touffons. Que ce soit lintrieur des nations ou dans le monde, la mfiance, le ressentiment, lacupidit, la course la puissance sont en train de fabriquer un univers sombreet dsespr o chaque homme se trouve oblig de vivre dans le prsent, lemot seul d avenir lui figurant toutes les angoisses, livr des puissances abs-traites, dcharn et abruti par une vie prcipite, spar des vrits naturelles,des loisirs sages et du simple bonheur. Albert Camus, La crise de lhomme, le28 mars 1946.

out semble avoir t dit sur la

crise financire et conomiquequi ne semble tre qu sesdbuts avec un effet domino

dvastateur pour lensemble delconomie mondiale. Entre action etcommunication, nombre de m-decins sont au chevet du malade.Langoisse du lendemain secristallise et fige les acteursconomiques sur lensemble de la plante. Pourtant si les dangers sont

nombreux, si beaucoup auront souffrir de la crise, celle-ci peut trelopportunit de rpondre aux enjeux dun monde qui retient son souffle.

Plus personne ny comprend rien.Hier encore, les amricains srs deleur systme, gardaient uneconfiance sans limite en lavenir. Lavieille Europe complexait et tentaitde rattraper son retard dans lacourse ultralibrale. La France sedclarait en faillite avec le projet de

laisser de plus en plus de place linitiative prive. La Chine trouvait

toutes les vertus dans lexploitationde sa main duvre bas prix et ledplacement massif de populationspour devenir une grande puissanceconomique et financire. Les tra-ders construisaient des ponts dorvirtuels, spculaient sur les matirespremires, les prix flambaient de

toute part et les entreprises regar-daient avec bonheur leurs rsultats

T


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En quelques mois, ladonne a chang. La main invisible d'AdamSmith sense rguler lemarch est devenue incer-taine, puis tremblotanteavant de saffoler et detout briser sur son passage,trange puissance.

financiers senvoler, laissant dautres les affres de la famine.En quelques mois, la donne achang. La main invisible d'Adam Smith sense rguler le

march est devenue incertaine,puis tremblotante avant de saffoleret de tout briser sur son passage,trange puissance.

Encore raye hier, subitement,lintervention des Etats redevint unevertu. Elle fut mme rclame corps et cris par nombre

doprateurs privs. Le prsidentObama veut redistribuer du pouvoirdachat aux amricains et consoli-der les fondamentaux de la socit(ducation, sant, infrastructures).En France, le capitalisme est sommde se moraliser, mme si cette ex-pression laisse chacun le soin dela dfinir par rapport ses propresvaleurs. En Chine, le moral desconsommateurs est le plus bas avec

un niveau quivalent en dcembrequi tait celui de 2003 lors de lacrise du SRAS. La vertueuse Ir-lande voit 5% de son PIB senvoleren mme temps que Dell qui a d-cid de fermer toutes ses usinesdans le pays. LIslande, au bord delasphyxie, espre une aide de laRussie et du FMI aprs que lEuropelait abandonn. Dans le mmetemps, Dominique Strauss-Kahn cri-

tique svrement les gouverne-ments des pays d'Europe occiden-

tale, qui selon lui n'auraient pas va-lu l 'ampleur de la crise : pour leFMI, les plans de relance sont insuffi-sants et dvoquer le risque d unegrande dpression . Ces propos

sont par ailleurs amplifis par JosephStiglitz, prix Nobel d'conomie 2001,pour qui On ne fait pas grand-chose pour remdier aux problmes sous-jacents qui ont donn naissance ces dsquilibres. Une sti-mulation conomique temporairen'y suffira pas. Les besoins ne man-quent pas, mais ceux qui sont enmanque n'ont pas les fonds nces-saires. . La situation est prilleuse et

de multiples dangers nous guettentdans ce monde qui nous sembleprovisoire.

De multiples dangers

Dominos conomiques. Lexemplede Dell qui quitte lIrlande est signifi-catif. Loin de se moraliser lesgroupes industriels sont tentsdacclrer la course la dlocali-

sation, cdant ainsi la panique etparticipent leffet domino : en sedbarrassant de leur main duvrecoteuse, elles perdent galementleurs marchs les plus porteurs. Pire,cette course risque de miner encoreplus le moral de loccident enmme temps que lon peut craindreun protectionnisme chinois, certesdguis, mais bien rel et dj enmarche. Principal moteur de la

croissance mondiale depuis desannes, les Etats-Unis sessoufflent etles amricains commencent th-sauriser plutt qu consommer.Sans le pilier de la consommationamricaine, lconomie relleseffondrera.

Acclration du transfert du risque.Dans ces conditions, le transfert derisque du haut vers le bas de la py-

ramide sociale peut sacclrer etde creuser encore plus les ingali-


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Les mots sont titriss parautant de hedges fundsde la communication quimisent exclusivement sur lecourt terme.

ts. Variables dajustement, laconjoncture risque de faire peser surles emplois et le cot dune mainduvre surabondante le poids dela crise. De mme, la raret de

largent, ceci malgr les prts ouprises de participation, peutconduire une drive du cot delargent, mme avec une baissedes taux directeurs, faute de rgula-tion. LAfrique, dj fragilise, seraprobablement abandonne elle-mme avec les drames que celasuppose.

Abandon et dsengagement. Le ris-

que le plus sournois est celui de lanormalisation de la crise, deshabituer la crise, de baisser lesbras pour finalement accepter la si-tuation jusqu considrer commenormaux de nouveaux excs, iden-tiques ceux qui sont lorigine dela crise et qui seraient pourtant lar-gement condamns aujourdhui.De mme, lesprit dinitiative peut seminer petit petit face aux diffi-

cults, multiples obstacles et frilositdes investisseurs. Depuis des annes,nombre de politiques sont fondssur la stratgie de la peur avec pourleitmotiv si vous ntes pas comp-titifs et performants, vous disparais-sez. Formats par cette sentence,les citoyens de nombreux pays peu-vent sombrer dans une dpressioncollective et se dsengager. Des si-gnaux faibles de ce dsengage-

ment sont dj dtectables, aveccertains chefs dentreprises en diffi-cult qui abandonnent lide de sebattre et choisissent la liquidationplutt que de camper devant leursbanques pour obtenir les fonds n-cessaires au maintien de leur activi-t. Ici se profile la normalisation dela crise et de ses effets.

Perte de confiance envers lEtat et

la politique. Les incroyables retour-nements et transitions dans les pos-

tures des dirigeants observs, no-tamment en France o le premierministre se dclarait la tte dunEtat en faillite peu avant de prterdes sommes consquentes aux

banques, gnrent une perte deconfiance en les Etats et plus lar-gement en la parole politique.Cette perte de confiance peut servler dangereuse lheure olintervention des Etats est indispen-sable dans la gestion de la crise,dans la rgulation et le rtablisse-ment de la confiance. La vitalit dela dmocratie et des oppositions estgalement plus que ncessaire afin

dviter les drives des gouverne-ments acculs, dos au mur, faceaux multiples attentes. Les lectionseuropennes de juin 2009 donne-ront le ton, par le niveau de partici-pation, de la confiance des ci-toyens envers la classe politiquedans son entier alors que la crisetouchera des dizaines de milliers depersonnes dans toute lEurope.

Perte de sens. A force de communi-cation non suivi deffet, force demarier habilement les mots pour

faire rsonner chaque interventioncomme autant de slogans, forcede raccourcis, forcedindignations feintes, forcedamalgames raliss pour brouillerles repres et force de storytellingalibis, les mots sont titriss par autantde hedges funds de la communica-tion qui misent exclusivement sur lecourt terme. Chaque ide vrita-blement nouvelle qui prend corps

dans la socit, limage du dve-loppement durable, est rapidement


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Symptme de lpoque,on retiendra que le 28 no-vembre 2008 dans un su-permarch Wal-Mart deLong Island (USA) 5 heu-res du matin, 2 000 clientsfrntiques ont pitin mort un salari en se ruantpour profiter des soldes.

pervertie par la communication quisen empare pour la gadgtiser. Ilen rsulte une perte de sens et derepres jusquau discrdit de touteparole. Pire, toute communication

responsable, pdagogique, utile la gestion de crise se veut insipidepour lindividu hypermoderneabonn au zapping, la communi-cation-produit-de-loisirs dans unesocit que lanalyse et le douteennuient, dans une socit prte sacrifier les intellectuels pour mieuxdissimuler ses turpitudes.

Autoritarisme et repli sur soi. Le

danger nest pas uniquement co-nomique et peut tre galementdmocratique : les priodes de crisesont souvent propices un autorita-risme exacerb, rponse simplistemais lectoralement efficace. Lemoindre fait divers, les manifesta-tions contre des licenciements,lhostilit lencontre de mesuresdraconiennes, les violences lies audsespoir peuvent devenir autant

de prtextes la promulgation delois dexception tout comme lafermeture et au contrle des fronti-res dans de nombreux pays. Le pireest que lautoritarisme a gnrale-ment pour effet damplifier les crisestout en tant applaudi par unelarge part de populations en qutede boucs missaires. Il nest pas exclure de voir se profiler, mme enEurope, le retour des dmons,

comme la crasse dun nationalismeexacerb, voir des conflits larvs limage des tensions actuelles entrela Russie et lUkraine.

Perversions. La crise peut avoir deseffets extrmement pervers. Cestainsi quen Italie, on peut voir la ma-fia se substituer aux banques pour sauver des entreprises avec toutelignominie que cela suppose.

Symptme de lpoque, on retien-dra galement que le 28 novembre

2008 dans un supermarch Wal-Mart de Long Island (USA) 5 heu-res du matin, 2 000 clients frnti-ques ont pitin mort un salari ense ruant pour profiter des soldes. Cet

exemple nest pas anecdotique, ildmontre quel point lindividu quine se projette plus dans lavenir r-agit sur un mode pulsionnel guidpar son seul instinct. Cest lune desperversions les plus graves de notresocit, cest le danger le plus pr-gnant de la crise : celui de la ds-humanisation.

Les opportunits existent

Tout le monde saccorde sur la n-cessit de rformer un systme fi-nancier et conomique devenu in-contrlable, avec une dconnexionentre conomie relle et spcula-tion. Cependant, lheure actuelle,

cette volont reste incantatoire etles mesures durgence ont consist juste titre - renforcer les fonda-tions du systme pour viter quil neseffondre.Il existe cependant une disparitdans les dispositions prises selon lesEtats. LAngleterre a choisi la voiede la nationalisation partielle desbanques en difficult, redonnant unpouvoir de contrle lEtat et du

souffle aux mnages avec unebaisse de 2,5 points de la TVA qui


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Ainsi, linjonction proti-forme moraliser le capi-talisme reste mystrieuseet intrinsquement virtuellesi elle nest pas accompa-gne de mesures tangibles la hauteur des enjeux.

est passe 15%. Aux USA, la volon-t affiche par Barack Obama estde renforcer les fondamentaux dela socit et instaurer une politiquesociale tout en recherchant un nou-

veau souffle dans le dveloppe-ment dnergies propres. En France,largent est inject dans les ban-ques avec qui lEtat a pass un contrat moral avec lorganisationdune mdiation a posteriori.LAllemagne a mis part gale surla relance de linvestissement et dela consommation tout en entrantdans le capital des banques en dif-ficult. Au-del de ces politiques, les

Etats interviennent directement par coup dans la gestion des entrepri-ses, par des contreparties aux plansdaide. Certains pourront trouverces interventions timides et minima-listes : certes, elles ne sont pas tech-niquement structurantes, mais ellessignent le retour de la puissancepublique dans lespace conomi-que.

Deux constats simposent. Dabordune htrognit des rponsesface la crise, dautre part,labsence de nouveaut. Le pro-blme est quune machine en mar-che peut difficilement tre dviede sa trajectoire en si peu de temps.Ainsi, linjonction protiforme moraliser le capitalisme restemystrieuse et intrinsquement vir-tuelle si elle nest pas accompa-

gne de mesures tangibles lahauteur des enjeux.

Car les crises permettent galementde rendre possible ce qui tait en-core inimaginable hier. Ici rside devritables opportunits : rinjecterdans les Etats de droit la manne ac-

cumule dans les paradis fiscauxcomme le demande nombre devoix, lgifrer sur les hedges funds,instaurer une rglementation inter-nationale sur le dveloppement du-rable qui dpasse les effets demanche, renforcer les fondamen-taux de la socit et faciliter laccs la sant, lducation et aux infras-tructures comme le souhaite BarackObama, favoriser le social busi-

ness cher Muhammad Yunus,conomiste et prix Nobel de la paix,crer une politique fiscale com-mune qui dfavorise le profit courtterme pour favoriser le long terme,gnraliser le principe des classactions qui renforce le pouvoir descitoyens face aux mastodontes, sti-muler lconomie de la connais-sance, acclrer la mise en uvredu Small Business Act en Europe

pour affermir le tissu local, de veilleraux droits de lhomme dans nos re-lations avec nos partenaires, no-tamment la Chine, dinventer denouvelles collaborations et solidari-ts pour crer les conditions dunrenouveau de lessentiel.

En conclusion provisoire

Cette crise, nest pas uniquement le

fruit des excs du capitalisme. Elleest aussi issue du formatage social,qui interdisait toute voix discordantesystmatiquement taxe darchas-me ou considre comme irralistedans la comptition conomiquepousse lextrme, jusqu la per-formance individualise. Car les cri-ses sont souvent rvlatrices. Cettecrise est un rvlateur de la gan-grne qui gagne encore chaque

jour un systme qui voulait chap-per au contrle des Etats et des ci-


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Lors de la grande d-pression et lencontre detoutes les ides admises

lpoque, Roosevelt rha-bilita limpt et instauraltat providence, d-monstration que les crisespermettent limpensable.

toyens, relgus au rang de varia-bles dajustement.Aujourdhui, deux solutions vontsaffronter face la crise.Dabord et la plus naturelle, la ten-

tation dun retour la normale ,avec un repli sur le chacun poursoi accompagn dun transfertaccru des risques du haut vers lebas de la pyramide sociale enpriant pour que, sous le choc, lesplus fragiles soient anesthsis et nese rvoltent pas.Lautre possible, plus audacieux,consisterait utiliser la crise pourfaire sauter les verrous idologiques

et conduire une refondation delconomie mondiale capable derelever les dfis.Et les dfis sont nombreux. Dfi hu-main, avec six milliards dindividusdont une large part est soumise lapauvret extrme et la dislocationdes liens sociaux, dfi dmocratiqueen redonnant du pouvoir aux ci-toyens dans la marche conomi-que, dfi cologique avec une pla-

nte bout de souffle, dfi culturelavec la ncessaire mutation durapport au temps des individus etde la socit, dfi structurel au re-gard des besoins dducation et desant.

Lors de la grande dpression et lencontre de toutes les ides admi-ses lpoque, Roosevelt rhabilita

limpt et instaura ltat provi-dence, dmonstration que les crisespermettent limpensable. Mais cetteseconde voie, celle du renouveau,demande de limagination, delintelligence, de louverture, de laconcertation, une partdabngation et de ne pas confierla gestion de la crise uniquement ceux qui en sont lorigine, ce quiappelle une refonte des institutions

internationales. Pas facile. Vraimentpas facile.

D.H.

Crises, de 1 150

Par Thierry LibaertISBN 2-916429-07-7 - Collection : 36060 pages PDF tlchargerPrix indicatif pour la France :14,90 3me dition

Un ouvrage de 60 pages prsentant les principes et rfrences essentielles detoute gestion et communication de crise.

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Critique bibliographiqueDe Thierry Libaert

Le Livre Blanc. Dfense et Scurit nationale.Odile Jacob/La documentation franaise.352 pages. 2008.Louvrage, prfac par le Prsident de la Rpubli-

que, traite de la scurit du pays pour un horizon des15 prochaines annes. Je retiens surtout lintgrationde la communication de crise dans le dispositif. Plu-sieurs paragraphes sont consacrs aux sujets delalerte des populations qui doit tre repense enfonction des nouvelles technologies de la communi-cation, au sujet de la professionnalisation de lacommunication de crise un volet relatif la com-

munication sera systmatiquement inclus dans la planification de la ges-tion des crises (page 189), et au dveloppement doutils interminist-

riels permettant la diffusion de linformation avant, pendant et aprs lacrise : la France mettra en place un portail internet gouvernementalpour la sensibilisation aux risques et aux ractions en cas de crise (page190). Il y a quand mme l un vrai changement dans lattitude des pou-voirs publics, si bien sr les engagements sont suivis deffets.

Peter F Anthonissen (Sous la dir de) : Crisis

communication. Practical PR strategies forreputation management and company survival.Kogan Page.224 pages.Ouvrage trs concret o chaque chapitre est crit par un

ou plusieurs spcialistes. Louvrage insiste sur le caractre de plus en plusimprvisible des crises et la ncessit de respecter les rgles de bonneprparation ( Les plans sont inutiles mais la planification est indispensa-ble ), de ractivit, de transparence et defficacit. Il rappelle que laraction des entreprises est ce qui influe le plus sur la perception du pu-blic, davantage souvent que lobjet mme de la crise. Il rappelle aussice principe vident people always come first . Le livre comporte 3


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bons chapitres relativement peu traits dans ce type douvrage : les cri-ses financires, les crises lies des affaires de fraude, et la gestion deprocs sur le moyen et long terme. 10 tableaux sous forme de check listsont fournis en fin douvrage.

T.L

Formation Communication decrise Paris, 24 et 25 mars 2009Sous lgide de lObservatoireInternational des CrisesAnime par Didier Heiderich etStephen Bunard

Cette formation trs oprationnelle possde de solides rfrences enFrance et en Europe. Elle est destine aux acteurs privs comme aux ser-vices de lEtat et des collectivits.

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. Comprendre et anticiper les crises

. Stratgies et messages

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. Relation avec les mdias

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Attention, nombre de places limit 8 participants maximum.

Information et inscriptionhttp://www.communication-sensible.com/formation-crise-paris


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En bref,En bref,En bref,En bref,par Didier Heiderich

,inside,inside,inside,insideActualit de lObservatoire International des Crises (OIC)

NominationThierry Libaert est nomm professeur de communication l'Universit de Louvain.Aprs 16 ans d'enseignement au Celsa, Thierry Libaert, auteur deplusieurs ouvrages de rfrence en communication d'entreprise,dveloppera Louvain les enseignements de communication etdirigera un laboratoire de recherches en communication des or-

ganisations de 15 enseignants chercheurs. Partant du constat d'un gouffre en-tre le monde de la recherche et celui des praticiens, il a pour ambition de crer

une passerelle pour mettre la disposition des responsables de communicationles acquis des chercheurs en science de l'information et de la communication.Situ en Belgique, l'Universit de Louvain a t cr en 1425, elle compte 21000tudiants. Le classement du Times Higher education ranking la classe 14meuniversit europenne et 3me universit francophone.

Patrimoine

Rappel : WEI JI et Observatoire International des Crises sont des marques dposes par lObservatoire International

des Crises.

2.0 et rseaux sociauxLe site du MCCS vous permet maintenant de partagervos articles prfrs et de partager le flux RSS.http://www.communication-sensible.com

Revue de presse

Thierry Libaert Directeur Scientifique de l'OIC, rpondait au nom de l'Observa-toire International des Crises (OIC) sur la crise financire et conomique uneinterview de lAFP, octobre 2008

- La confiance sera difficile rtablir, estiment des expertshttp://www.france24.com/fr/20081012-confiance-sera-difficile-a-retablir-estiment-experts

- Panic of '08: What made investors run for the exits?http://economictimes.indiatimes.com/Global_Markets/Panic_of_08_What_mad

e_investors_run_for_the_exits_/articleshow/3586195.cms


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-El gregarismo propag la desconfianza en las bolsashttp://afp.google.com/article/ALeqM5h7Fvk-hqHMME7KogaxHRc_4sOIfw

- Increderea din piete va fi dificil de restabilit sustin expertiihttp://www.standard.ro/articol_62777/increderea_din_piete_va_fi_dificil_de_res

tabilit_sustin_expertii.html

-

http://www.afpbb.com/article/economy/2528079/3403298

Caisse d'Epargne : comment avouer 600 millions de pertesInterview de Didier Heiderich sur la communication de crise de la Caissed'Epargne, Rue89, octobre 2008 Caisse d'Epargne : comment avouer 600 millions de pertes http://eco.rue89.com/2008/10/17/caisse-depargne-comment-avouer-600-

millions-de-pertes

Krizden Nasl Kurtuldular?Interview de Didier Heiderich sur les stratgies de communication de crise, oc-tobre 2008http://www.birasir.com/krizden-nasil-kurtuldular/

Crise financire: faut-il tout dire ?Interview de Thierry Libaert, 20 minutes, octobre 2008http://www.20minutes.fr/article/258470/France-Crise-financiere-faut-il-tout-dire.php

Ouvrages

Traduction en Roumain de La communication de crise de ThierryLibaertdit en franais par Dunod.

En avril 2009 paratra Le cycle dincomptence de Christophe Roux-Dufort et Sanjy Ramboatianachez Village Mondial.

En attendant, vous pouvez dcouvrir ou redcouvrir leur article Le cycle dincomptence habile, entre guerre et paix quenous avons publi :

http://www.communication-sensible.com/download/incompetence-habile.pdf


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En bref,En bref,En bref,En bref, par Didier Heiderich

,,,,agendaagendaagendaagendaActualit de la formation en communication de crise, gestion de crise et de la communication dinfluence

Formation Communication de crise , 2 jours.Paris, les 24 et 25 mars 2009

Au programme : comprendre et anticiper les crises,stratgies et messages, communication interne et externe,relation avec les mdias, mise en situation (exercice) etsance de mdia training individualise.

Le nombre de places est limit pour cette formation 8participants.

Formation anime par Didier Heiderich, prsident de lObservatoire International desCrises et Stephen Bunard, journaliste, media trainer et coach communication.

Le programme s'appuie sur une prsentation mthodologique illustre de cas pratiquesissus de l'exprience professionnelle des intervenants ainsi que des tudes de cas tirsde lactualit.

La formation est ralise pour fournir aux participants lexprience des situations sen-sibles par la ralisation dun mini-exercice de crise adapt aux profils des participants. La formation inclut la prparation dune confrence de presse et srie dinterviewsfilmes avec sance de dbriefing. Les 2 formateurs sont prsents les 2 jours.

Cette formation qui compte des rfrences de haut niveau en France et en Europe estdestine aux acteurs publics comme aux entreprises.

Cette formation peut galement tre ralise en intra ou pour des organismes de for-mation ltranger.

Information et inscription :http://www.communication-sensible.com/formation/

Formation La communication de crise Paris, le 13 fvrier 2009, 1 jourAnim par Thierry Libaert, professeur lUniversit de Louvain et ensei-gnant Sciences Po Paris.

Thmatiques : La crise dans la communication dentreprise Le droulement des crises La typologie des crises

Information :http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=15&Action=LireArticle&idArticle=2544


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Formation Relations publiques sur Internet Les 23 et 24 mars 2009 ParisBlogs, wikis, rfrencements, communiqus en ligne,rseaux sociaux, web 2.0, rputation : dvelopper la

notorit de votre entreprise sur le net et grer sa rputation en ligne.

Formation anime par Laurent Durgeat de PRFormance et Didier Heiderich

Information et inscription :http://www.strategies.fr/formations/detail_form.php?id_produit=17619&id_domaine=1055&from=liste_form_conf.php

Publications rcentesPublications rcentesPublications rcentesPublications rcentesCe qui a t publi sur notre site depuis le dernier numro de septembre 2008.

La gestion de crise a un demi-siclePar Didier Heiderich, dcembre 2008

Retour sur l'histoire de la gestion de crise et de lacommunication de crise vues par la presse jusqu' la gensede la communication sensible.

http://www.communication-sensible.com/download/La-gestion-de-crise-a-un-demi-siecle.pdf

Les similitudes des communications de crise publique et privePar Christelle de Cremiers, dcembre 2008

Le terme communication de crise apparat rgulirement

dans la presse depuis la fin des annes 80 seulement. Cest ceque montre ltude de Didier Heiderich La gestion de crise aun demi-sicle . Elle montre aussi que lapparition de ce terme

sintensifie nettement dans les annes 2000, que ce soit en France ou aux tats-Unis. Pourtant, la communication de crise, dans sa pratique, nest pas nouvelle.Quelles peuvent alors tre les origines de cette intensification remarquable etrcente ?http://www.communication-sensible.com/articles/article0202.php


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Influence sur InternetPar Didier Heiderich, janvier 2009

Cette publication de 16 pages a pour objectif de dcrypterles mcanismes de l'influence sur Internet et les rseauxsociaux dans la socit de l'urgence.

http://www.communication-sensible.com/download/influence-sur-internet-didier-heiderich.pdf

Document dtudiantsLa communication des tablissements bancaires face la crise. Mmoire deElizabeth FARABEE et Aurore LE BERRIGAUD, Master 2 CEOI du CELSAhttp://www.communication-sensible.com/download/communication-crise-financiere-celsa.pdf

,,,, lire lire lire lireEn bref,En bref,En bref,En bref, par Didier Heiderich

Planification et gestion de crisePlanifier et mettre en uvre une stratgie de sortie de crise.De Thierry Fusalba, dition LHarmattan, 254 pagesPrface de Didier HeiderichAnticiper la crise avant quelle ne se dclenche. Qui nen ajamais rv ? Pourtant, les crises sont invitables, car elles sontlessence mme des rapports entre les hommes. Ds lors,quiconque exerce des responsabilits doit disposer dun outilfiable permettant de planifier, puis de conduire, une stratgie

cohrente et efficace, afin de minimiser les consquencesdune crise. Cet ouvrage propose une mthode qui transpose,mutatis mutandis, les principes de planification des armes aumonde de lentreprise.

Le lieutenant-colonel Thierry FUSALBA est conseiller communication auprs des officiersgnraux, en France ou ltranger. En 2006, il a t responsable de la communica-tion de lUnion europenne lors de lopration EUFOR Congo. Brevet delenseignement militaire suprieur, il est titulaire dun DESS de dfense et scurit ainsique dun Mastre de Communication internationale.


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Guide de la communication de crise gouvernementale BelgeA l'heure o de nombreuses agences vendent assez chrementleur service en communication de crise (combien de fois n'avonsnous pas dcouvert par hasard des recommandations ouprincipes que nous avions rdigs sur notre magazine gratuit reprisdans des notes ou prsentations de consultants), il reste

rconfortant d'observer que la culture du gratuit sur le web persisteencore et devant les enjeux du management des crises, cela noussemble rconfortant.Nous saluons donc l'initiative du gouvernement belge qui a dcidde mettre en accs libre son guide de la communication de crise.

C'est clair, c'est prcis, c'est argument. Et cela ne cote pas un centime, que de-mander de plus ? T.Lhttp://crisis.ibz.be/documents/downloads/guide_crisiscomm_FR.pdf

NO PUB, Le jour o la pub s'est arrtede Luc Laurentin, Thierry Pirard chez Eyrolles

Prsentation de lditeur : plus une annonce, plus une affiche, plus unspot... Lasse de se voir maltraiter par le gouvernement et pressurerfinancirement par ses clients, du jour au lendemain la pub s'est mise sur"off". Le monde politique, le monde des affaires, l'opinion publique sontpris de court, et le paysage conomique est totalement boulevers.Plaidoyer grinant pour une profession mal considre, ce scnario de

fiction tire le signal d'alarme et donne rflchir sur l'urgence d'un changement desmentalits et, pourquoi pas, d'une vritable ngociation.Notre avis :Ce livre amusant et document se lit comme un roman et permettra au nophyte depntrer au cur du monde de la communication. Sil rsonne comme un plaidoyer,celui-ci nest pas inutile pour une profession mise mal par lopinion et les services

achats qui tentent de grer un mtier sociologique comme lachat de boulons de 12.

Grand Challenges for Disaster ReductionNational Science and Technology CouncilCommittee on Environment and Natural Resources, USA

Ce livre blanc datant de 2005, destin la maison blanche, rsume leschallenges que reprsentent les risques majeurs aux USA avec lesdirectives associes.

Ce qui nous surprend, cest labsence de mise jour conscutivement Katrina : pluttque les risques majeurs, d

la crise financière et économique mondiale - rse et crises - magazine de la communication de crise...

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