la communication managériale
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La communication managérialeUne étude
Vos interlocuteurs :
Luc Vidal, directeur associé[email protected]él. : 01 41 09 05 45
Laurent RouasConsultant senior, chef de projet
[email protected]él. : 01 41 09 05 37
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Présentation générale� Association loi 1901, créée en 1947, l’ANDCP est la plus grande
communauté de professionnels des ressources humaines en France. C’est une association de personnes : nos membres sont des cadres RH agissant à titre personnel, pas pour le compte de leur entreprise.
� Plus de 4500 adhérents, répartis en 80 groupes locaux sur l’ensemble du territoire, représentant tous les secteurs de la vie économique, au sein d’entreprises et d’organismes publics et privés.
� 10 permanents au service des adhérents, un Conseil d’Administration et un Bureau National entièrement composé de professionnels RH, élus bénévoles au service du développement de l’association.
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1- Rendre service à nos adhérents, leur permettre d’échanger des bonnes pratiques et développer leur professionnalisme (groupes de réflexion, commissions thématiques, colloques, etc.)
2- Promouvoir la fonction RH et valoriser sa contribution à l’amélioration des performances des organisations publiques et privées
3- Représenter les DRH auprès des pouvoirs publics, des instances européennes et internationales, des media et des partenaires sociaux sur tous les sujets qui concernent la pratique professionnelle de nos adhérents
Nos 3 grandes missions
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● Depuis sa création en 1989, l’Afci contribue à renforcer la place de la communication dans les organisations et à faire évoluer la fonction
● 3 missions�Professionnaliser : développer les compétences des
professionnels�Echanger : offrir un espace d’échange de pratiques, de veille, de
réflexion dans les domaines liés à la communication interne�Rayonner : promouvoir la communication interne dans les
pratiques de management auprès des responsables des entreprises et des organisations
● 320 membres porteurs d’une même vision, ambitieuse, du métier de la communication interne
Plus de 15 années de réflexion et d’expérience en communication interne !
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� Une société de conseil indépendante depuis 1986 (CA 2005 : 3,9 M€),articulée autour de quatre pôles de compétences :
� le conseil en management et innovation ,
� la relation client ,
� les études d’opinion interne ,
� l’accompagnement en communication interne et externe .
� Une équipe de 42 collaborateurs permanents et un réseau de correspondants en Espagne, Allemagne et Amérique du Nord
� Une double ambition� Faire progresser le management et la communication� Être une entreprise où il fait bon travailler
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Le conseil et la formation en : . management . communication. innovation participative . qualité de service
Les études d’opinion interne : . mesure et analyse du climat interne : Baroclim®
. études de communication et de satisfaction inter services
. études ad hoc (stress, lectorat, attachement à l’entreprise…)
L’accompagnement en communication :. communication événementielle. campagnes de mobilisation. animation et formation. supports édition, multimédiaAvec une spécificité : le théâtre d’entreprise
Le conseil et la formation en : . qualité de service. satisfaction et fidélisation client. traitement de la réclamation client
Nos métiers
Le développement de la stratégie Corporate entreprises et collectivités :. audit d’image. plateforme stratégique. conception de la charte de communication. stratégies Corporate toutes cibles. outils de communication externe
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Nos études
� Nos études institutionnelles :� En 2005 :
� La fonction communication interne - septième édition : www.inergie-opinion.com/rapports_com_in/
� La gestion des âges - Enquête ANDCP / Inergie Opinion : www.inergie-opinion.com/rapports_andcp/
� En 2004 :� L’allongement de la vie professionnelle :
www.inergie-opinion.com/rapports_manager/� Les pratiques éthiques dans les grandes entreprises
françaises
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Définition et objectifsDéfinition
� On entend par communication managériale une communication de proximité portée par le manager pour favoriser l’appropriation par ses équipes de la stratégie de l’entreprise et pour contribuer à sa mise en œuvre :� La communication managériale suppose l’implication de
l’ensemble de la ligne managériale avec pour cible leurs équipes.
� Elle s’inscrit en complémentarité des actions de communication interne qui s’adressent directement à l’ensemble des collaborateurs.
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Définition et objectifsLes objectifs de l’étude
� Apporter des éléments de réponse sur la perception des managers concernant le rôle de relais stratégique de l’information : � Ont-ils une idée précise de ce que l’on attend d’eux en tant que
manager ?� Quel est le niveau de compréhension et d’adhésion des managers à la
stratégie de leur entreprise ?
� Comment les managers perçoivent-ils :� le rôle de la Communication Interne� leur rôle en tant que relais d’information
� Qu’est-ce que la Communication Interne apporte aux managers ?
� Quelles sont les difficultés rencontrées par les managers dans la transmission de l’information ?
� Quelles sont les attentes des managers et les suggestions d’amélioration vis-à-vis de la Communication Interne ?
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MéthodologieLe mode d’administration
� Etude administrée en ligne sur le site Internet d’Inergie Opinion du 12 juin au 13 juillet 2006 auprès de :� 20 entreprises� 3 500 managers représentés� 1 300 répondants
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MéthodologieLe questionnaire : les champs d’investigation
� Le rôle des managers :� leur propre point de vue sur leur mission
� leur perception des attentes de l’entreprise
� La perception des managers à l’égard de la stratégie :� la compréhension
� la confiance en la Direction et sa politique
� La perception de la communication :� le dispositif global de l’entreprise
� le dispositif spécifique managers
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MéthodologieLa structure de l’échantillon
Profil des entreprises participantes
Secteur d’activité
Service20%Industrie
30%
Commerce25%
Administration25%
Public : 20%Privé : 80%
Le niveau de responsabilité
(*) Chef de département, Directeur de magasin…
Cadres dirigeants
14%
Managers de proximité
65%
Middle management
21%
Profil des répondants
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La perception des managers sur :- leurs rôles et missions- la stratégie de leur entreprise
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50%
39%
31%
26%
50%L'animation / le
management de monéquipe
Le contenu de montravail
La possibilitéd'innover, de prendre
des risques, derelever des défis
Mon autonomie
Le fait d'être impliquédans les processus de
décisions
NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles
… le plus ? … le moins ?
32%
27%
19%
14%
36%La rémunération
Les horaires detravail*
Les possibilitésd'évolution
Les relations avecmon responsable
direct
Les conditions detravail
(*) L’équilibre vie professionnelle – vie privée
Question : Dans votre travail, qu’appréciez vous …
Le management une source de satisfaction importante
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(*) Lancer des projets, définir des objectifs…
Question : Selon vous, un manager doit avant tout…
Le partage de l’information, une mission secondaire …
NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles
56%
47%
46%
31%
25%
21%
14%
56%Professionnaliser son équipe
Faire adhérer / mobiliser ses collaborateurs autourd'objectifs communs
Décider des orientations*
Organiser et suivre le travail au sein de son équipe
Etre proche de son équipe
Favoriser le dialogue, le partage de l'information ausein de l'équipe
Participer et favoriser la transversalité avec les autresentités / services
Gérer un budget
Cadres dirigeants (70%)
Managers de proximité (53%)
Middle management (58%)
Middle management (21%)
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des relais entre laDirection et leur équipe
des gestionnaires
des exécutants
des experts techniques
des décideurs Cadres dirigeants (30%)
Managers de proximité (61%)
Middle management (82%)
Cadres dirigeants (64%)
(*) Somme des « tout à fait d’accord» et « assez d’accord »
Question : Au sein de votre entreprise les managers sont plutôt* …
Des managers plus relais que véritables décisionnai res
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Je suis impliqué dès
le début17%
Je joue un rôle
consultatif43%
Je ne suis pas consulté
40%
Managers de proximité
Cadres dirigeantsSiège social
Entreprises < 500 salariés
Question : Dans quelle mesure votre entreprise vous associe-t-elle à l'élaboration de la stratégie et des plans d'action qui en découlent ?
Des managers globalement peu consultés dans l’élaboration de la stratégie et sa mise en œuvre
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Ambitieuse
Réaliste
Claire
Adaptée / pertinente /allant dans le bon sens
Cohérente dans letemps
Motivante
Cadres dirigeants
(*) Somme des « tout à fait d’accord» et « assez d’accord »
Question : Estimez-vous que la stratégie de votre e ntreprise est* :
Une stratégie ambitieuse mais… jugée peu motivante et court termiste
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73%
80%
32%
39%
Motivante
Adaptée,pertinente
Managers impliqués Managers non consultés
(*) Somme des « oui tout à fait » et « oui plutôt »
Plus que le niveau de responsabilité, c’est le degr éd’association des managers à la stratégie qui condit ionne leur adhésionQuestion : Estimez-vous que la stratégie de votre e ntreprise est* :
% significativement supérieur à celui observé au global
60%
68%
48%
51%
55%
44%Motivante
Adaptée,pertinente,
allant dans lebon sens
Cadres dirigeants Middle management Managers de proximité
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Faits marquants
1. Des managers peu en phase avec la stratégie de leur entreprise.
2. De fortes différences de perception selon le niveau de responsabilité.
3. Le rôle déterminant de l’implication des managers dans les processus de décision.
Peut-on durablement porter une stratégie à laquelle on n’adhère pas ?
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La communication fait partie intégrante demes missions de manager
J'ai une définition claire de ce que monentreprise attend de moi en tant que
manager
La communication avec mon équipe est uncritère important de mon évaluation
On m'a fixé des objectifs en matière decommunication / transmission de l'information
Public (53%)
Public (24%)
Question : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord av ec chacun des affirmations suivantes ?*
La communication, une mission bien intégrée mais encore peu objectivée…
(*) Somme des « tout à fait d’accord» et « assez d’accord »
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Un rôle de relais jugé peu décisif par plus d’un tie rs des managers
Oui tout à fait24%
Oui plutôt41%
Non pas vraiment
30%
Non pas du tout5%
Car tout le monde a accès àla même information*
Pour donner du sens àl’action de mes collaborateurs*
Non 35% Oui 65%
Question : Aujourd’hui avez-vous le sentiment de jo uer un rôle décisif dans la transmission de l’information au sein de votre entreprise ?
(*) Principaux motifs invoqués
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Le rôle du manager :� Je ne suis pas consulté concernant
l’élaboration de la stratégie 60%* 29%
La perception de l’information :� L’information à laquelle j’ai accès
ne me semble pas fiable ou objective 66% 43%
Une perception du rôle de relais stratégique qui dé pend de :- son influence au sein de l’organisation- la confiance accordée aux messages
Non 35% Oui 65%Aujourd’hui avez-vous le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l’information au sein de vo tre entreprise ?
(*) réponse apportée par les managers n’ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l’information
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35%
32%
32%
45%La priorité accordée à desobjectifs opérationnels
Le manque de temps
Le manque de réactivité descircuits d'information
La rétention d'information de lapart de la hiérarchie / Direction
NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles
- Managers n’ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la
transmission de l'information (43%)- Public (41%)
- Société cotée en bourse (42%)
Question : Quels sont les principaux freins que vou s rencontrez pour relayer l'information ?
Une priorité accordée à des objectifs opérationnels
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Une forme globalement appréciée, un fond largement remis en cause
(*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt
Managers n’ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans
la transmission de l'information (34%)
Question : L’information à laquelle vous avez accès vous semble…*
5
3
7
42
60
45
40
23Suffisante
Conviviale, bienprésentée
Fiable, objective
Réactive, à jour
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Faits marquants
1. Un rôle de relais d’information jugé encore peu décisif par plus d’un tiers des managers.
2. Une défiance quant à la fiabilité, l’objectivité des informations transmises.
3. La communication : une mission rarement liée à des objectifs précis pour les managers et pratiquement jamais évaluée
Quelle priorité donner à une mission sans objectif ou évaluation ?
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La communication interne :- pratiques et perception des managers
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L'oral collectif64%
L'oral individuel
19%
L'écrit 17%
Des managers qui privilégient la communication oral e comme moyen pour informer leurs équipes
� 1 fois par semaine : 35%� 2 fois par mois : 21%� 1 fois par mois : 27%
Question : Quel canal d'information privilégiez-vou s pour informer vos équipes ?
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24%
22%
13%
10%
73%Conventions, séminaires,réunions managers
Lettre d'informationmanagers
Intranet manager / espacemanager sur intranet /
blog….
Workshop, ateliermanagers
Kits de démultiplicationmanagers
NB : Pourcentages de oui
La communication orale collective, principale sourc e d’information des managers Question : En tant que manager, quels sont les vect eurs d'information spécifiques dont vous bénéficiez ?
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Oui plutôt39%
Non pas vraiment40%
Oui tout à fait5%
Manque d'ancienneté
pour répondre5%
Non pas du tout11%
Non 51% Oui 44%
Le sentiment de ne pas être suffisamment soutenu
Question : Depuis trois ans, avez-vous le sentiment que votre entreprise vous aide davantage à assurer votre rôle de relais de l'information ?
Question : Votre entreprise vous propose-t-elle des formations pour vous aider dans votre rôle de communication ?
Oui 60%
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(*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt
Un niveau d’information très variable selon les suj ets
Question : D'une manière générale, vous estimez-vou s bien informé(e) sur* :
Canal d’information privilégie
Les supports d’information généraux (48%)
Les supports d’information généraux (37%)
La hiérarchie (48%)
La hiérarchie (32%)Les supports d’information généraux (30%)
Les médias externes (25%)Les supports d’information généraux (25%)
La hiérarchie (30%)Les supports d’information généraux (29%)
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24
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10
6
7
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les indicateurséconomiques
les produits etservices
les orientationsstratégiques de
l'entreprise
l'organisation
le marché
la politique ressourceshumaines
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3
3
53
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Des messages et descontenus
Des outils (kits dedémultiplication,
supports,…)
Des conseils, unsoutien
Des contraintes
(*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt
Cadres dirigeants (35%)
Un service Communication Interne dont le rôle de conseil et soutien est peu répanduQuestion : Dans la pratique, qu'est-ce que le servi ce Communication Interne vous apporte en tant que manager ?
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NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles
Sensibiliser, fédérer, mobiliser
Question : Selon-vous, quels doivent être les objec tifs de la fonction communication interne dans votre entreprise ?
60%
46%
29%
28%
27%
25%
18%
61%Expliquer la stratégie de l'entreprise / sensibiliser le personnelaux enjeux de l'entreprise
Développer le sentiment d'appartenance à l'entreprise, uneculture commune
Donner du sens à l’action de chacun
Répondre au besoin d’information des salariés
Accompagner le changement
Développer la transversalité dans l'entreprise
Aider le management dans sa fonction de communication
Informer sur la vie de l'entreprise
Cadres dirigeants (67%)
Cadres dirigeants (34%)
Middle management (35%)
Managers de proximité (34%)
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3
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8La communication entre les managers de notre entreprisefonctionne bien
La communication entre le Siège de votre entreprise et sesstructures fonctionne bien
La Direction de mon entreprise positionne clairement leservice Communication comme une fonction stratégique
Je suis considéré(e) par le service Communication comme unclient
(*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt
Une communication transversale qui reste à optimiserQuestion : Dans quelle mesure êtes-vous d'accord av ec chacune des affirmations suivantes ?
Une fonction perçue comme peu stratégique
Une culture client encore peu développée
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NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles
Des attentes en termes de hiérarchisation et d’obje ctivitéde l’information transmiseQuestion : Quels-sont les éléments qu'il faudrait a méliorer en priorité pour vous permettre de mieux communiquer avec vos équipes ?
Managers n’ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la
transmission de l'information (58%)
44%
38%
37%
33%
26%
26%
19%
45%Mieux hiérarchiser l'information
Développer l'objectivité de l'information
Rationaliser les supports
Renforcer la communication directe / orale
Assurer une meilleure réactivité dans la diffusion de l'information /la mise à jour des informations
Développer le savoir-faire des managers via des formations à lacommunication
Faciliter la recherche d'information
Développer le rôle de conseil et d'aide de la fonctionCommunication
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Faits marquants
1. Des pratiques de communication managériale essentiellement orales.
2. Une information transversale à optimiser.
3. Des attentes en termes de facilité d’accès à l’information et d’objectivité.
Comment redonner confiance aux managersdans l’information qui leur est transmise ?
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La communication managériale : des perceptions mitigées
� Une mission bien intégrée par une majorité de managers
� Une mission qui donne du sens à l’action des collaborateurs
� Des vecteurs d’information plutôt bien appréciés dans la forme
Mais … � Une mission encore très
rarement évaluée et objectivée
� Le sentiment des managers de ne pas avoir de « plus-value »à apporter dans la transmission de l’information
� Des messages jugés peu objectifs
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La communication managériale : des obstacles de fon d
� Des cadres dirigeants confrontés au scepticisme de l’ensemble des managers
� Des managers :� peu en phase avec la stratégie de leur entreprise� peu impliqués dans les processus de décision
� doutant de l’importance de leur rôle en tant que relais d’information
� mettant en cause l’objectivité des informations transmises
� en attente de : � davantage d’objectivité� de facilité d’accès à l’information
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Un processus d’implication déterminant dans l’engagement des managers
� Cette étude souligne le rôle déterminant de l’implication des managers dans les processus de décision
� En effet, plus un manager se trouve être associé à la stratégie de son entreprise et aux actions qui en découlent, plus :
� son adhésion est forte
� son sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l’information est présent
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Du constat aux leviers d’actions
Comment amener les managers à passer d’une simple po sition de relais à un rôle décisif dans la transmission de l’information ?
� Trois niveaux d’actions semblent déterminants :1. auprès de cadres dirigeants pour :
� mieux impliquer l’ensemble des managers dans les processus de décision, notamment dans une déclinaison opérationnelle de la stratégie plus participative
� veiller à la crédibilité des messages principalement à destination de son premier public, le middle management
2. auprès de la fonction Communication Interne :� diffuser une information à la fois mieux structurée et adaptée aux managers : plus
réactive et plus spécifique que celle destinée à l’ensemble des collaborateurs� continuer à développer le savoir-faire de communicant des managers (formation,
conseil…)
3. auprès de la fonction Ressources Humaines :� mettre en œuvre des dispositifs visant à mieux évaluer l’aptitude des managers à être de
« bons communicants »