journal du management juridique 31

Droit social Annonces d’emploisDes cabinets qui innovent

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avant - proposmarjorie rafecas - www.lawinfrance.com

Découvrez la niche qui vous ouvrira durablement les portes du monde professionnel, un challenge pour les jeunes juristes ? Tel est l’enseignement de la 2ème édition de la Journée du Management Juri-dique, une rencontre très appréciée qui s’est tenue en juillet dernier. Les jeunes diplômés doivent sou-vent faire le choix d’une spécialisation, au risque de s’enfermer dans une niche qui les coupera d’opportunités plus larges. Cette hyperspécialisa-tion est malheureusement une exception française. Dans les pays anglo-saxons, les entreprises font confiance à la capacité d’adaptation des juristes généralistes. Ce qui est plus enrichissant et surtout moins frustrant ! Car les juristes en France sont parfois frustrés : «ils manquent de temps, sont peu reconnus et se vendent mal». Alors si d’après le professeur Duval Hamel les juristes doivent ap-

prendre à synthétiser pour mieux communiquer, les entreprises doivent faire le même exercice pour mieux recruter !

Notons néanmoins une bonne niche qui perdure et qui est à l’honneur dans le numéro de ce mois-ci : le droit social ! Alors que le Gouvernement actuel vient de sonner le glas de la défiscalisation des heures supplémentaires, les avocats alertent sur l’encadrement du statut des forfait jours. La Cour de cassation a précisé le 31 janvier dernier que les stipulations des conventions forfait-jours devaient assurer la protection de la santé et la sécurité des salariés. Attention également au renouvelle-ment des périodes d’essai, la loi du 25 juin 2008 a complexifié les règles et sa gestion en devient délicate. Les entreprises de plus de 20 salariés

devront veiller également à recruter un salarié handicapé. Toutes les précisions sur ces nouvelles mesures vous sont expliquées par des avocats spé-cialistes. Enfin, sa récente introduction en bourse ne peut nous faire oublier l’infatigable et arrogant réseau social : Facebook. Les choses se précisent : les amis d’amis transforment votre journal en un espace public. On ne vous le répètera donc jamais assez : soyez sélectif en amitié ! Les amis de vos amis ne sont pas forcément vos amis ! Et parler de votre entreprise sur un réseau social reste très borderline, même si vous en dites du bien ! Une bonne nouvelle tout de même : vous ne serez pas obligé d’aller en Californie pour attaquer Face-book... Mais, rien ne vous empêche de choisir cette destination pour vos vacances. Très bonne lecture et «likez» bien vos congés d’été bien mérités !

Le Journal du Management juridique et réglementaire

N° 31 - juin 2012

réalisation : legiteam - 17, rue de seine - 92100 Boulogne - tél. : 01 70 71 53 80 - fax : 01 46 09 13 85 - mail : [email protected] 01


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interview de Michel franco,

Directeur audit & juridique d’Atequacy

Journée du management juridique :

un succès pour la 2ème édition !

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Compte rendu de la 2ème Journée du Management

Actualité du droit social

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08Compte rendu de

la 2ème Journée du Management Juridique

Actualité du droit social

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Manager juridique Manager juridique

Tous les deux mois des interviews de personnalités du droit de l’entreprise (DAF, SECRÉTAIRES GÉNÉRAUX, DJ, DRH...), des dossiers sur les fournisseurs du droit, des articles de cabinets d’avocats partenaires.

Édité à 6.000 exemplaires (diffusion certifiée OJD) et lu par des Directions juridiques d’entreprises et de collectivités.

Contactez le 01 70 71 53 80 ou par mail à [email protected]

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Édite depuis 5 ans le Journal du Management Juridique et Réglementaire.

Avocats, Notaires, Juristes, RH, Fiscalistes, Secrétaires, Stagiaires, etc...


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Ce mode de distribution repose, en effet, sur un processus de sélection des entre-prises autorisées à vendre les produits d’une marque donnée. Le Règlement communautaire (2790/99/CE) définit la dis-tribution sélective en posant deux critères :

- le fournisseur vend des biens ou services à des distributeurs sélectionnés.

- les distributeurs sélectionnés doivent avoir été agréés par le fournisseur.

La question de l’obligation faite aux distri-buteurs de disposer d’un point de vente physique a été soulevée dés 2006 dans une affaire opposant Festina à Bijourama.com portée devant le Conseil de la concur-rence. La décision rendue a ensuite été purement et simplement entérinée en 2010 par la Commission européenne dans le cadre d’un Règlement d’exemption sur les restrictions verticales.

La décision du Conseil de la concurrence de 2006 sur la distribution des montres commercialisées par Festina France

Dans cette affaire, la tête du réseau de distribution sélective de montres Festina refusait d’agréer le distributeur Bijourama.com, site de vente de bijoux en ligne, au motif que ce dernier était un pure player. Bijourama.com décide alors de saisir le Conseil de la concurrence. Celui-ci, saisi de l’affaire in rem, avait alors la possibilité de traiter de toutes les difficultés concur-rentielles de l’affaire. Deux questions sont ainsi soulevées devant le Conseil :

- l’interdiction faite à un distributeur de vendre sur Internet,

- l’existence d’un magasin physique peut-elle être posée comme critère de sélection d’un distributeur.

Sur cette seconde question, le Conseil de la concurrence répond que le refus d’agrément de Bijourama.com par Festina pour absence de magasin physique était

justifié (décision 24/7/2006, n°06-D-24). Ce qui semble avoir ici convaincu le Conseil est le risque de parasitisme des réseaux de distribution sélective par les pure players.

On peut relever, à cet égard, d’une part, la démarche du consommateur, qui se renseigne sur un bien dans un magasin physique, avant de l’acheter en ligne sur Internet à un prix inférieur, et d’autre part, un parasitisme au stade de la mise en œuvre de la garantie. En effet, s’agissant de ce second argument, il est vrai qu’à l’époque où la décision a été rendue par le Conseil, les consommateurs avaient tendance à se déplacer auprès des distri-buteurs physiques du bien qu’ils avaient acheté en ligne, pour faire jouer le service après vente.

Depuis 2006, la pratique du commerce électronique s’est fortement développée, ce qui a permis une nette amélioration des services après vente proposés en ligne, et partant, la plus grande facilité avec laquelle il est aujourd’hui possible de retourner un bien.

Le règlement d’exemption de la Commission européenne de 2010 sur les restrictions verticales .

Dans les lignes directrices sur les restrictions verticales, la Commission euro-

péenne a entériné la position du Conseil de la concurrence. Ainsi, le point 54 de ces lignes directrices pose le principe selon lequel l’exemption permet au four-nisseur, en tant que critère de sélection, d’exiger de ses distributeurs qu’il dis-pose d’un ou plusieurs points de vente physiques (règlement du 20/4/2010).

La Commission explique ce choix d’im-poser aux pure players de disposer d’un magasin physique, par la volonté de per-mettre au consommateur de se rendre sur place afin d’examiner les produits et ainsi de les tester. Toutefois, comme le relève la Commission, cela entraine le risque de voir apparaitre des points de vente physiques dérisoires ainsi que des magasins fictifs.

La Commission admet alors qu’il faut pou-voir contrôler la qualité du réseau de vente physique et propose, dans le point 52c de ses lignes directrices, les pistes suivantes :

- prévoir une clause par laquelle l’activité sur Internet doit rester cohérente avec le modèle de distribution physique,

- exiger un quota à atteindre pour les ventes physiques, en laissant le distribu-teur libre de vendre en ligne autant qu’il le souhaite.

Alors que la cohérence de l’activité doit être appréciée par les juges, l’exigence d’un quota raisonnable de ventes phy-siques semble plus facile à mettre en œuvre. S’agissant de la mise en place du quota, la question se pose de savoir si celui-ci doit être le même pour tous les dis-tributeurs ou peut être individualisé. Selon la Commission, les deux hypothèses sont possibles.

Claudia WeberAvocat associéITLAW Avocats

Distribution sur internet : Les Distributeurs Doivent iLs Disposer D’un point De vente physique ?par CLauDia Weber, avoCatEn matière de distribution sélective, le contentieux porte notamment sur l’obligation faite aux distributeurs de disposer d’un point de vente physique, ce qui pose problème aux pure-players (Ebay, etc.).

Dossier

Manager juridique Manager juridique Manager juridique


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ManageMent des connaissances etdirections juridiques

Où l’on aborde les défis quotidiens des directions juridiques dans leurs entreprises, et des outils à leur disposition...Par Maylis Bayvet, Consultante en Management les connaissances.

Les directions juridiques ont aujourd’hui trois challenges à relever :

Les nouvelles règles de gouvernance d’entreprise imposent aux directions juridiques une maîtrise aussi parfaite que possible de leurs engagements, de leurs risques, de leurs litiges ... et par conséquent, augmentent considérable-ment leur charge de travail. De plus, le monde économique se juridicise de plus en plus, les réglementations devien-nent de plus en plus complexes, et l’internationalisation de l’économie mul-tiplie la diversité des règles juridiques applicables ce qui rend de plus en plus difficile la tâche des juristes d’entreprise qui sont avant tout des généralistes.

Comme tout centre de coûts, elles doi-vent également être vigilantes sur leurs

dépenses, tant externes (avocats...) qu’internes (frais de personnel...) et donc réfléchir au gain de performance qu’elles pourraient réaliser. Les direc-tions juridiques doivent en permanence arbitrer entre internalisation supplémen-taire et externalisation en fonction de la charge d’activité et du coût comparé.

En conséquence, les directions juridiques doivent résoudre la difficile équation d’être toujours plus performantes en maîtrisant au maximum leurs coûts.

Dans ce contexte, elles sont contraintes de mettre en place différents logi-ciels de gestion métiers (gestion des contrats, gestion des sociétés, gestion des litiges...) pour gagner en efficacité et répondre aux obligations de repor-ting mais peu ont une vision claire de ce que peut leur apporter le manage-ment des connaissances.

Définir le management des connais-sances (knowledge management en anglais) est un exercice périlleux sur lequel même les spécialistes ont du mal à se mettre d’accord. Nous admet-trons donc, par simplification, que le management des connaissances consiste à identifier les connaissances et pratiques habituelles d’un métier ou d’une entreprise pour mieux les utiliser, diffuser, les partager et les transmettre.

La connaissance est le capital même d’une direction juridique, c’est la valeur ajoutée qu’elle apporte au reste de l’entreprise. Manager la connais-sance consiste donc à s’intéresser au cœur du métier des directions juri-diques, à leur raison d’être. Tout comme une direction commerciale manage son capital client, une direc-tion marketing son capital produit, les directions juridiques se doivent de manager leurs connaissances. Mais cette connaissance est un capital intangible (contrairement aux clients ou aux produits) et son management ne s’improvise pas.

Dans un premier temps, il faut com-prendre comment les différentes formes de connaissances se combinent pour créer de la valeur. La connais-sance technique, le plus souvent explicite (législation, jurisprudence...) se combine avec la connaissance tacite (savoir-faire, expérience) pour « produire » le plus fréquemment du conseil, mais aussi des contrats, ou gérer des litiges...

Les différentes activités de la direc-tion juridique (Contrats, litiges, assurances, propriété intellectuelle...)


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AgendaRevus du web juridique

Candidats du monde du droit, sachez gérer votre

identité numérique

L’avocat d’entreprise : où comment se faire voler son emploi en

toute légalité!

inteRview dossieR BiLLet d’humeuR inFoRmAtionFouRnisseuR pRoFessionneL

03 18 24 2706 22

avant - proposmarjorie rafecas - www.lawinfrance.com


n° 29 - Février 2012

Réalisation : Legiteam - 17, rue de seine - 92100 Boulogne - tél. : 01 70 71 53 80 - Fax : 01 46 09 13 85 - mail : [email protected] 01


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interviewd’emmanuelle Farrandon, directrice juridique du

groupe Actissia

droit de ladistribution

La traduction juridique pour les entreprises

La traduction juridique pour les entreprises

droit de la distribution6

Décidément la distribution sélective a du mal avec le virtuel, même si les autorités de la concurrence essaient de soigner son allergie aux pure-players à petites doses homéopathiques. Cette réticence à auto-riser la commercialisation par internet a commencé par la saga judiciaire de la société Pierre Fabre. Cette dernière estimait que les conseils et la présentation des produits cosmétiques et d’hygiène corporelle sur internet n’étaient pas suffisants pour éclairer le choix du consommateur.Le Conseil de la concurrence s’est donc penché sur cette délicate question : pourquoi serait-il nécessaire d’être revêtu d’une blouse blanche de pharmacien pour vendre des cosmétiques ? Cette exigence a été considérée comme une restriction à la concurrence. Pierre Fabre ne s’est pas résigné et a saisi la Cour d’appel, qui elle-même s’est empressée d’interroger la Cour de justice européenne… Enfin la CJCE a définitivement tranché : il est interdit d’inter-dire de façon générale et absolue dans ses contrats de distribution sélective la vente sur internet, car cela a

pour effet de restreindre la concurrence. Mais, il faut reconnaître qu’internet peut être une concurrence parasitaire dans la mesure où les sites de e-commerce bénéficient indirectement de l’investissement des magasins physiques où le consommateur se rend pour essayer réellement le produit. Le consommateur alors rationnel, une fois son choix réalisé en boutique, s’empresse de surfer sur le web pour trouver le prix le moins cher. L’affaire Festina contre bijourama.com est en cela intéressante et fonda-mentale. Festina souhaitait interdire la vente en ligne à bijourama.com, par le fait que ce dernier n’avait pas de magasin physique. Festina a obtenu gain de cause auprès du Conseil de la concurrence ainsi qu’auprès de la Commission européenne en 2010 : l’existence d’un magasin physique peut être posée comme critère de sélection d’un distributeur. Ce qui permet à la distribution sélective d’évincer les pure-players… Force est de constater que les règles sur internet deviennent de plus en plus subtiles. Attention par

exemple aux comparateurs en ligne. Certains de ces sites ont été récemment assimilés à des sites de publicité comparative (affaires leguide.com et kelkoo). Les pratiques commerciales sur le web doivent rester loyales. Mais, il faut reconnaître que les business model souvent complexes des acteurs en ligne brouillent les pistes. Plus subtile encore, un arrêt de 2009 de la Cour d’appel de Dijon d’un site internet qui diffusait des annonces immobilières dont le prix était proportionnel à la valeur annoncée et exigible que si l’annonce était efficace.Il était reproché à ce site d’exercer illicitement le métier d’agent immobilier, interprétation non retenue par les magistrats.Ces différentes décisions vont obliger tous les « geeks » entrepreneurs à passer au tamis leur business model au regard du droit de la concurrence, les pratiques com-merciales jugées déloyales ou parasitaires, ainsi que le droit du consommateur… Tout un programme pour devenir « inratable », pour reprendre le terme de l’ar-ticle sur « comment gérer votre identité numérique » !



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Interview de Michel Franco, Directeur audit & juridique d’Atequacy

interview03

Michel Franco a une formation uni-versitaire classique à l’Université d’Aix-Marseille 3. Il a fait une maîtrise de droit judiciaire en même temps que l’Institut d’études politiques, avant d’obtenir un DEA de droit pénal. Il présente ensuite le CAPA qu’il réus-sit, et exerce la profession d’avocat à Marseille pendant 14 ans.

Pendant ces 14 années, il a passé un DESS de droit des affaires. Il y a eu la fusion de la profession d’avocat avec celle de conseil juridique. Les pre-mières spécialités sont arrivées et il a obtenu un titre d’avocat spécialiste en droit pénal et en droit commercial. Il appartenait à un cabinet d’affaires où il s’occupait beaucoup de reprise d’entreprises dans le cadre de crois-sance externe. Il pratiquait surtout le droit des affaires et le droit pénal des affaires.Il a souhaité évoluer vers l’entreprise parce que l’avocat, en tout cas à cette époque (94) n’intervenait pas en amont et il voulait aussi être associé à la stra-tégie de cette dernière.

Il a été directeur juridique de plusieurs entreprises en commençant par Elyo en 1995 où il a occupé le poste de res-ponsable juridique sur un département donné, puis il a été directeur juridique chez Ciment français France (98), et chez Autoroutes du Sud de la France (2002) où il a eu la chance de faire l’ou-verture du capital et la privatisation des autoroutes. Mais dans tous ces métiers, il était positionné en fonction support et pas en fonction de production.En 2007, il intègre la caisse nationale d’assurance maladie (85 % des assu-rés sociaux) qui est un établissement public. De ce fait, le métier était un peu différent et la production de conten-tieux et du droit, essentielle. Il avait une équipe de 50 juristes et la responsabi-lité fonctionnelle de 600 juristes sur la France entière. Dans cette structure, les juristes ne sont pas des fonctions supports mais des fonctions de pro-duction de l’assurance maladie. Il y avait 3 challenges : un managérial, un challenge d’efficience et un challenge diffusion d’une doctrine de groupe. « Ce fut une expérience fascinante car les sujets étaient très importants et très techniques dans une matière que je ne connaissais pas ». Il quitte ce poste en 2010 pour travailler dans une entre-prise de taille humaine, une PME de 25 personnes, Atequacy, dans laquelle le droit est également une fonction de production.

La direction audit et juridique se décompose en deux départements comme son nom l’indique. L’originalité de cette direction est que le dépar-tement audit n’est pas strictement juridique, c’est-à-dire qu’au-delà des aspects réglementaires et juridiques, il comporte des aspects comptables. Il compte deux auditeurs, un auditeur qui a une formation économique et comptable et mathématiques et une auditrice qui a une formation juridique. Ce département se consacre à l’ingénie-rie sociale et la compliance. L’ingénierie sociale est un conseil global donné aux ressources humaines pour s’assurer que sur le plan de la paie la réglemen-tation est bien respectée et si oui quelles sont les pistes d’optimisation des couts sociaux. Il gère également La

compliance ou conformité en matière sociale. Pour Michel Franco, la res-ponsabilité sociale des entreprises a été rattachée à tort au développement durable. En réalité, le fait d’avoir une éthique sociale et d’être clair sur le plan financier avec les URSSAFF est aujourd’hui un véritable sujet de com-pliance. Nous voulons développer le volet compliance sur le plan social pour les entreprises en France. Aujourd’hui, seul le cabinet Mazar le fait mais il le fait sur le plan étatique.

Le deuxième département est plus significatif en termes d’effectif et de production du chiffre d’affaire (95% du CA). Il est constitué de 6 juristes et 4 assistantes. Il se décompose en deux pôles de production, chaque pôle comptant un responsable de pôle, 2 juristes et 2 assistantes. Ces pôles vont travailler sur des sujets relatifs à l’optimisation des accidents du tra-vail et des maladies professionnelles. Les juristes vont, à partir des dossiers des entreprises clientes, vérifier s’il y a des sujets dans lesquels l’entreprise peut voir son taux d’accident du travail réduit et vont les analyser et les trai-ter. Ils vont les traiter seuls sur le plan réglementaire et administratif jusqu’à la phase contentieuse, puis le relais est passé à leur réseau d’avocats.

Ces pôles ont deux spécificités : une commune qui est la production de rapport d’audit et de projets de conclu-sions ou de recours qui seront soumis à l’avocat. Ensuite, chaque pôle a sa spécificité. Le pole 1 s’occupe de for-mation parce qu’ils font du transfert de compétences auprès de leurs clients. Ils construisent aussi des outils pour les entreprises (grille d’audit…) et déploient des process auprès d’elles pour leur apprendre comment traiter le sujet des accidents du travail et des maladies professionnelles. Ce sont des fonctions transverses. Le pôle 2 a la mission de production, de veille juridique et de recherche & développe-ment.

S’agissant de la veille juridique, les responsables de pôle vont travailler de manière matricielle et chaque juriste

Michel FrancoDirecteur audit &

juridique d’Atequacy

y contribue aussi. Il créé actuellement pour leurs clients une sorte de thésau-rus des outils pour pouvoir travailler sur le plan juridique. Ce pôle s’occupe aussi de ce que M. Franco nomme la Recherche & Développement c’est à dire de la recherche de moyens. Chaque juriste est en charge d’un moyen juri-dique, il centralise l’information, il collabore avec des universitaires et des avocats pour aller plus loin dans la recherche de moyens. Chaque juriste a une thématique propre et autour de cette dernière, il va lancer de la R. & D. c’est ce qu’il appelle une combinaison d’une organisation classique, celle de la production avec une organisation matricielle, celle qui consiste à associer à des chantiers transverses l’ensemble des juristes.

L’équipe de la direction audit & juri-dique est relativement jeune, avec une moyenne d’âge se situant autour de 30-35 ans, et très féminine.

Les équipes travaillent sur un sujet de droit qui fait partie du droit de la sécu-rité sociale et sur une branche d’activité qui représente 20 % du droit de la sécu-rité sociale et 10 % du droit du travail. C’est un métier extrêmement spécialisé.

Au niveau de la production, les juristes ont la responsabilité d’un portefeuille de clients. Le responsable juridique va organiser hebdomadairement la pro-duction c’est-à-dire qu’il va distribuer aux juristes un certain nombre de dos-siers de manière diffuse pour qu’ils soient audités et instruits puis ils vont produire des projets des recours et voir si le dossier peut faire l’objet d’un recours ou pas. De plus, s’agissant d’accident et de maladie profession-nelle, il y a aussi un travail de veille à faire chez le client donc le juriste va avoir en « élevage » un portefeuille de clientèle qui dépend de lui.

En tant qu’outils, les juristes ont pour les aider tout naturellement, un réseau de médecins et un réseau d’avocats parce que quand un juriste trouve un moyen, logiquement cela doit aboutir à un contentieux, et donc au recours à un avocat.

Atequacy organise une réunion annuelle avec ses réseaux d’avocats et de méde-cins où ils échangent les informations en terme de veille. Cela fonctionne comme un mini-observatoire, auquel ils veulent donner la structure d’une asso-ciation pour y associer des professeurs d’universités, des magistrats, d’autres entreprises comme Atequacy et faire de la prospective en comparant la légis-lation française avec les législations étrangères notamment. Ils souhaitent y convier les pouvoirs publics et les orga-nismes de sécurité sociale et donner à leur veille un caractère quasi-institu-tionnel.

Michel Franco fait partie des directeurs qui pensent que le meilleur mana-gement possible est le management par la qualité qui doit tendre vers une démarche ISO 9001, le plus important étant d’atteindre le « zéro défaut » et d’avoir une démarche dite de proces-sus. Les juristes doivent donc analyser leur fonction de production et dans leurs objectifs, ils doivent faire émerger des processus auxquels ils répondent par des procédures.

La seule vraie façon pour que ces pro-cessus et que ces procédures soient respectées est d’avoir un outil structu-rant qui est l’informatique. Il existe des produits remarquables sur le marché mais aucun ne combine toutes les fonctionnalités dont ils souhaiteraient disposer.

C’est pourquoi, ils ont fait le pari de faire mieux à l’aide d’un informaticien développeur qui travaille en interne en fonction des besoins, des contraintes réglementaires et des changements quotidiens de réglementation expri-més par l’ensemble de l’équipe. Leur informaticien est également le Correspondant informatique et libertés (CIL).

Ils ont donc créé un outil expert, SESAM, qui était au départ sous la forme d’un CRM c’est-à-dire un outil de reporting (2002), qui est aujourd’hui un outil expert. Ils l’utilisent en interne et pour faire un reporting fidèle à leurs clients, ils ont le projet de faire une

offre de service gratuite, Atequacy per-formance, qui leur permettrait de gérer leur dossier et d’y avoir accès en direct. Ils souhaitent ainsi connecter leur outil expert à un outil full web dont l’accès serait réservé aux clients. De plus, SESAM permet d’avoir un temps de tra-vail et des feuilles de travail et permet de voir quels sont les clients les plus consommateurs de conseils notam-ment. Ce n’est pas un instrument de contrôle mais de pilotage et de mana-gement.

La Direction audit et juridique dispose également d’abonnement sur le web auprès d’éditeurs juridiques. La res-ponsable juridique du pole 2 suit des formations de « veilleur » et d’intelli-gence juridique.

Par ailleurs, Atequacy est une entre-prise où on manage beaucoup par objectifs mais où ces derniers sont atteignables, de telle sorte que le colla-borateur peut être primé jusqu’à 140 % sachant que tous les collaborateurs atteignent 100 % au minimum en géné-ral. Ces objectifs sont bien entendu connectés à la performance globale de l’entreprise, au taux de réussite mais également à des travaux qu’il souhaite faire faire aux juristes.

Ils ont une réunion hebdomadaire de l’ensemble du service dans laquelle ils partagent l’information des différents départements de la direction, ils dif-fusent les résultats de la production et ils y invitent d’autres services de l’en-treprise. C’est une réunion très générale qui n’est pas technique. En revanche, il y aussi une réunion hebdomadaire pour le département audit conduite par M. Franco et une réunion de pôle par mois menée par le responsable de pôle où il ne participe pas. Il y a aussi une réunion mensuelle sur la R & D et sur la veille au cours de laquelle ils valident la news-letter qui est envoyée aux clients. Elle se déroule seulement avec les juristes et les personnes qui ont déployé un moyen et rédigé la veille.

Deux sujets d’actualités ont particu-lièrement préoccupé la direction audit et juridique ces derniers mois. Il s’agit


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d’une part de l’entrée en vigueur au 1er janvier 2012 du décret tarification et accident du travail et d’autre part, en matière de retraite, les plans de péni-bilité.

S’agissant du décret, ils ont peu com-muniqué en externe mais beaucoup travaillé en interne et fait des transferts de compétence auprès de leurs clients en ce sens qu’ils ont fait des études et des simulations pour voir si la nouvelle tarification coute plus chère. Or, elle engendre une augmentation globale de 8% du coût des accidents du travail et des maladies professionnelles. Ils ont voulu vérifier que les calculs faits par les CARSAT étaient justes, ce qui était le cas, mais le décret renchérit les coûts.

Le deuxième sujet a été la pénibilité qui est la conséquence de la mise en place de la réforme des retraites Sarkozy. « Nous avons travaillé sur ce texte qui ne résout en rien le départ plus tôt à

la retraite mais qui permet de mettre en œuvre des mesures pour éviter la pénibilité des certaines tâches ». Ils ont communiqué sur la législation et organisé un petit déjeuner en décembre en invitant les clients et les prospects. Nous avons également envoyé de la documentation à ce sujet.

Théoriquement, les entreprises avait jusqu’au 31 décembre 2011 pour mettre en place des plans de pénibilité. Or, seules 10 % ont respecté ces délais. Il y a une tolérance de l’administration qui fait que rien ne se passera en terme de contrôle par les inspections du tra-vail avant le 30 juin 2012.

En principe, à partir du 1er juillet, vu la complexité des accords et le retard des textes, seulement 50 % des entreprises auront répondu à leur obligation légale à cette date. Les plans mis en place ne répondent en rien au sujet de la péni-bilité parce que la loi est mal ficelée. Elle permet simplement d’apporter un

petit avantage aux seniors dont le coût repose sur la seule entreprise et cette réglementation devra être entièrement revue pour être efficiente.

Portrait réalisé parLaurine Tavitian avec

les propos recueillis auprès de Michel Franco

Directeur audit & juridique d’Atequacy

Directions juridiques : 2012, l’objectif du « zéro contentieux » ?Cette année, la réforme des modes alternatifs de règlement des conflits dans le code de procédure civile fait ressurgir a nouveau l’enjeu de la médiation en entreprises. Cette nouvelle étape réglementaire marque-t-elle un tournant dans la politique contentieuse et contractuelle des services juridiques en France.

Comparez vos pratiques :– Quelle réalité du recours a la médiation par les entreprises en France ?– Quelle pratiques dans les réglements des conflits avec les clients/fournisseurs et partenaires ?– Quel impact sur la politique contractuelle et les CGV des entreprises ?– Peut-on parler d’un nouvel objectif de performance « zéro contentieux » pour les services juridiques ?– Quelles visions pour l’avenir de la médiation ?

1er Benchmark de la Médiation en Entreprises

Directions juridiques, services juridiques, services contentieux et membres de la communauté des juristes en France...

Participez a votre enquete et retrouvez tous les résultats sur www.squaremetric.com


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Journée Du MAnAgeMent JurIDIque : un succès pour lA 2èMe éDItIon !

quatre thèmes ont été présentés à la tribune et débattus avec la salle :

RECRUTER ET MANAgER DES jURISTES D’ENTREPRISE AU REgARD DE

L’hyPERSPéCIALISATION

Avec le Professeur Jérôme Duval Hamel, Professeur à l’Université Panthéon-Assas 2, Co-chairman de TVDMA, la web TV du droit des affaires et du management ; François Lhospitalier, Directeur Juridique Virgin Mobile et Vice Président de l’AFJE ; Mélanie Hamar Consultante chez Hays ; modération : Lucas Nicolet Master 2 Assas.

Les intervenants sont unanimes pour dire que l’on assiste à une double spé-cialisation pour les juristes sur le marché maintenant : une spécialisation juridique poussée dans des domaines techniques spécifiques, mais également une hypers-pécialisation concernant le secteur économique. Les cabinets de recrutement reçoivent des demandes très précises de leurs clients qui cherchent des candidats opérationnels très vite, qui ont pratique-ment fait le même métier dans le même secteur dans leur poste précédent…cela sécurise le client et le cabinet ; ce qui veut dire que le choix de la spécialisation doit être fait avec précaution en début de car-rière car il en conditionne la suite et il faut éviter les niches risquant d’enfermer le candidat ensuite ; cette hyperspécialisa-tion est une exception française, car tous les pays européens privilégient les com-pétences généralistes et décloisonnent beaucoup les postes : là où en France on recherche des spécialistes, on recherche en Europe et dans les pays anglos-saxons des savoirs être, des postures, une ouver-ture sur le management et le business.

Il appartient alors au juriste, il est vrai peu formé à cet exercice, de convaincre le recruteur qu’il peut élargir son champs de compétences ; il doit essayer de se vendre, oser, et un peu oublier « la règle » !

L’hyperspécialisation dans un domaine technique est fréquente en début de carrière, mais si le juriste veut ensuite évoluer dans l’entreprise, il se verra proposer des postes de manager et reviendra à des compétences plus géné-ralistes.

La salle souligne par ailleurs que l’hy-perspécialisation bloque « la hauteur de vue » et la capacité à appréhender une problématique de manière globale…dans certains grands groupes, les pro-fils généralistes au contraire rassurent car ils permettent aux opérationnels de n’avoir qu’un seul interlocuteur à la direction juridique, qui traitera l’en-semble de leurs demandes, à charge ensuite pour cet interlocuteur de rechercher des informations plus pré-cises auprès de conseils externes.

DIRECTION jURIDIqUE, jURISTE D’ENTREPRISE : TROUvER LE bON

MODE DE COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE

Avec le Professeur Jérôme Duval Hamel, Professeur à l’Université Panthéon-Assas 2, Co-chairman de TVDMA, la web TV du droit des affaires et du management ; Olivier Filliau, Directeur marketing de SVP ; Stéphanie Fougou, Directeur juridique et Secrétaire générale Club Méditerranée, administrateur AFJE ; modérateur : Anne-Laure Paulet, Secrétaire générale de l’AFJE.

Il convient, au-delà du constat historique et accepté de tous que « les juristes ne savent pas communiquer », d’analyser ce qui peut expliquer la non compréhen-sion en entreprise entre les juristes et les autres fonctions ; Olivier Filliau, Directeur marketing chez SvP, qui a beaucoup côtoyé les juristes car a passé près de 10 ans également dans un groupe d’édition juridique, fait le constat suivant :

• Les juristes et les commerciaux/mar-keters n’ont pas la même notion de timing : ces derniers ont des objectifs à 6 mois/1an là où les juristes sont dans une démarche beaucoup plus longue, et cherchent à pérenniser la sécurité de l’entreprise.

• On ne peut nier une différence de vocabulaire expliquant parfois l’in-compréhension réciproque : il est difficile pour les marketers de briefer les juristes pour que ceux-ci traduisent par exemple une problématique mar-keting et commerciale en contrat…

• Il est difficile de demander à un juriste de dire oui ou non, de s’engager… ce qui peut heurter l’homme de mar-keting, sans arrêt dans l’action.

• La notion de risque n’est pas la même pour les deux professions : le mar-keter est surtout sensible au risque d’image…

La 2ème édition de la journée du management juridique, organisée par Legiteam, s’est tenue jeudi 21 juin à l’UICP Espace Congrès à Paris 15ème. Elle a rassemblé cette année plus de 170 personnes, en majorité juristes d’entreprise, venues participer aux débats des 4 tables rondes organisées tout au long de la journée, dans une ambiance studieuse mais néanmoins conviviale et détendue.


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Le professeur Duval hamel sou-ligne la difficulté des juristes à s’automarketer et par là même à s’affirmer et à étayer leurs propos ; il faut qu’ils apprennent à s’imposer, à exister, s’ils veulent que la fonction par-viennent progressivement à entrer dans les «boards» des grandes compagnies.

Stéphanie Fougou rejoint cette analyse et va plus loin encore en affirmant qu’il y a beaucoup de juristes frustrés : car ils manquent de temps, sont peu reconnus car se vendent mal, ne sont considérés que comme une fonction support.

Mais en parallèle, certaines directions générales trouvent les directions juri-diques de plus en plus précieuses car le droit est de plus en plus complexe et omniprésent. Il y a donc actuellement une opportunité phénoménale pour les juristes, encore mal exploitée. Pour capter l’intérêt de ses interlocuteurs, le juriste doit apprendre à synthétiser ! Le professeur Duval hamel souligne qu’il y a des cours de synthèse à Assas en for-mation initiale et formation continue.

Mais ne peut-on trouver quelques solu-tions pour remédier à cette carence en communication ?

Les solutions SvP :• Des formations en droit en interne, pour

les opérationnels, faites par des avo-cats.

• Des lectures juridiques intéressant l’ac-tivité passées par le service juridique au service marketing pour créer du lien.

• L’implication du service juridique dans le choix des formations juridiques dispensées aux autres services de l’entreprise.

• Un accès, pour les opérationnels, à la base de données des contrats de l’en-treprise, centralisés sur un outil à la direction juridique.

Stéphanie Fougou exhorte les juristes à bouger, se faire connaître, valoriser leurs actions dans l’entreprise via des solu-tions simples, ludiques, marquantes :• Connaître et s’intéresser aux chiffres

de son entreprise.• Essayer de s’intégrer à différents pro-

jets de l’entreprise.• Inviter les opérationnels à tour de rôle

à se présenter et présenter leurs pro-jets pour s’ouvrir aux autres fonctions de l’entreprise.

• S’intégrer dans des séminaires de formation interne en présentant des problématiques juridiques de façon ludique, et contribuer ainsi à élever le niveau juridique des opérationnels.

• Mettre en place des systèmes de partage d’informations sur les diffé-rents projets de l’entreprise pour que toutes les fonctions s’expriment.

• Mettre en valeur les «success stories» du service juridique, les expliquer et communiquer autour, montrer le bénéfice pour l’entreprise.

Les 3 intervenants s’accordent pour conclure que les juristes doivent avant tout apprendre à communiquer.

La communication est un réel savoir et savoir-faire, elle est importante dans le cadre d’une bonne gestion de car-rière ; malheureusement la formation des juristes ne les y prépare pas… sauf à Assas où la prise de conscience de ce manque dans la formation donne le jour à des cours en ce sens.

COMMENT ChOISIR ET AChETER UN PROgICIEL DéDIé à UNE DIRECTION

jURIDIqUE ?

Avec la participation de Lionel Schwirtz DGA Legalsuite ; Florian Graby, responsable des ventes Legalsuite ; Ihsène Millard, responsable commerciale Enablon ; Geneviève Oudry, assistante juridique Alcatel Lucent ; Modérateur : Michel Lehrer, Directeur Associé Juricommunication.

Après la présentation des intervenants, est abordée la question cruciale qui se pose à la direction juridique : comment faire bien émerger les besoins afin de garantir une vraie valeur ajoutée pour la direction juridique et toute l’entreprise ?

Tous s’accordent à dire qu’avant de faire un choix, il faut justifier en interne ce projet.


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Le juriste a un rôle proactif ici et doit assurer la sécurité juridique de son entreprise au meilleur coût.Il va devoir également prouver le retour sur investissement ; le progiciel stan-dard devra ensuite être adaptable aux spécifications de l’entreprise .

Les éléments clés dans le choix sont :• Trouver un partenaire « métier » qui

comprend les problématiques de l’entreprise.

• Privilégier un outil pérenne et évolu-tif, souple et modulaire sur toute la durée du projet.

• Privilégier une solution personnalisable.• Favoriser une solution au « juste prix ».

Une « brique » importante de ce type de progiciel est la gestion contractuelle ; pour maîtriser les risques, cette base de donnée doit être unique et centrali-sée, bénéficier d’un système d’alertes automatiques pour l’identification des dossiers à risques.

Le service juridique devra ensuite démontrer les gains financiers de cette opération à savoir :• La baisse du renouvellement des

contrats non souhaités.• L’optimisation des renégociations.• La réduction des honoraires juri-

diques externes.

Madame geneviève Oudry a fait bénéficier la salle de son expérience concrète dans le choix d’un progiciel chez Alcatel Lucent.

Alcatel Lucent avait au départ un besoin de logiciel pour répertorier l’ensemble des sociétés du groupe. C’est le logiciel Spider qui a été choisi au départ, puis le logiciel

Cosmos, qui permettait en plus de modifier les statuts des sociétés, de suivre l’évolu-tion du capital, l’actionnariat, les titres…

En 2005, le logiciel atteint ses limites, et le choix d’un logiciel « web » s’impose, avec les enjeux suivants :• Réunir dans une base de données unique

les données des deux bases précédentes.• Récupérer au moins les mêmes fonc-

tionnalités que celles fournies par les 2 précédents logiciels.

Le choix s’est porté sur Governis (pro-duit Enablon) en raison de sa bonne ergonomie et de son adaptabilité. Le logiciel permet d’éditer des orga-nigrammes et d’attacher des documents aux sociétés correspon-dantes. La base de données est ouverte à tous les services qui en font une demande justifiée mais est « tenue » au service juridique.

Un progiciel représente une mesure de l’activité du service juridique et un outil de traçabilité. Il gère les clients internes, les temps passés, il fournit par exemple des formulaires de déclarations de sinistres, de certains contrats non impactants…

on pourrait alors se demander, avec cet outil de mise en commun des informations, si la confidentialité des données est respectée ?

Les intervenants soulignent que ce pro-blème de sécurité des données n’est pas plus important que lorsque l’on commu-nique sur Facebook ou que l’on effectue un achat sur Internet…le plus difficile à gérer est peut-être la sécurité par rapport aux acteurs internes de l’entreprise (pour les

données concernant les Rh par exemple), mais globalement on assiste à une baisse des craintes des directions générales concernant ce problème de sécurité.

En ce qui concerne les prix, pour finir, suite à une question de la salle, il faut qualifier précisément son projet (quels blocs d’informations, combien d’utili-sateurs etc…) avant de demander un devis car les fourchettes peuvent être très larges et varient beaucoup en fonction des besoins exprimés.

CARTOgRAPhIE DES RISqUES jURIDIqUES

Avec Charlotte Karila-Vaillant Directrice Signe Distinctif ; Franck Verdun et Sylvie Verniole, Avocats Associés, Verdun Verniole Avocats ; Philippe Ginestié, avocat ; Anne Friant, Directrice juridique adjointe Bouygues Telecom.

30% des directions juridiques ont mis en place une cartographie des risques pour développer une meilleure vision stratégique de leur activité, optimiser leurs ressources et mieux communi-quer en interne.

Une étude sur ce thème a été réalisée par Signe Distinctif en partenariat avec village de la justice. 270 personnes y ont répondu et il ressort que :• 36% des entreprises ont une direc-

tion du risque.• 85% dans le secteur banque et finance.• 75% dans le secteur assurance.• quand il y a une direction du risque

dans une entreprise, elle comprend + de 5 salariés.


• Les dirigeants sont de plus en plus soucieux des risques réglementaires.

L’objectif d’une cartographie des risques est de diminuer les contentieux en anticipant les risques et en diffusant la culture juridique dans l’entreprise.Pour cette gestion des risques, il ressort que dans de nombreuses entreprises il y a un manque de moyens humains et financiers, d’où l’importance d’établir une cartographie des risques qui repré-sente une véritable démarche pour évaluer et traiter les risques juridiques.

Cette cartographie est réalisée en fonc-tion de 2 axes :• Un axe Fréquence• Un axe gravité

D’autres outils pourront également être mis en place par la direction juridique pour compléter cette cartographie :• Des tableaux de bord• Des systèmes d’informations juridiques• Des logiciels pour un suivi individuel

des dossiers• Des indicateurs de performances

Pour que ce dispositif fonctionne, il convient, selon tous les intervenants, d’impliquer la direction générale dès le début du process.

Cette cartographie s’établit en 3 étapes : 1/ Identifier le risque via des interviews

de la direction juridique (question-naire mail, face à face…)

2/ evaluer ces risques il faut ici définir les critères qui permettent d’appré-cier la gravité du risque juridique, et ensuite mesurer et prioriser les risques dans l’entreprise.

3/ traiter et prévenir il faut lors de cette étape définir des méthodes (forma-tion, délégations de pouvoirs, code de bonnes pratiques…)

Il est intéressant pour mener à bien cette étude, de se faire accompagner par un cabinet rompu à cet exercice pour un gain de temps et d’efficacité indéniable.

quels sont les avantages de ce process pour la direction juridique :• Faire ressortir les risques juridiques

majeurs dans la stratégie de l’entre-prise et en donner une vision globale et mesurer ensuite les ressources internes disponibles pour y faire face.

• Améliorer la communication de la direc-tion juridique auprès de ses clients internes (direction générale mais aussi directions opérationnelles).

• Positionner la direction juridique et les juristes en entreprise au cœur de la stratégie.

Mme Friant fait alors part à la salle de son expérience de mise en place d’une cartographie des risques chez bouygues Telecom.Cette cartographie a été mise en place en 2009 avec l’aide d’un cabinet d’avo-cats spécialisés (verdun verniole).

Les objectifs principaux étaient :• De permettre aux juristes d’apprécier

l’urgence des dossiers pour un traite-ment optimal.

• De permettre au management d’ap-précier les ressources à affecter aux différents dossiers.

Les difficultés principales rencontrées ont été :• De distinguer les risques opération-

nels avec conséquences juridiques des risques purement juridiques.

• De suivre la cartographie dans le temps et de la faire évoluer.

Madame Friant indique que les béné-fices de la mise en place de cette cartographie ont été indéniables. Elle a permis en effet :• Une meilleure qualité des recommanda-

tions du service juridique.• De faire monter en compétence les

juristes de l’entreprise.• D’affecter les bonnes ressources aux

bons endroits.• De multiplier les échanges entre les

juristes pour mieux graduer ces risques.

Ensuite de ce retour d’expérience, Philippe ginestié présente la base des risques pénaux qu’il a créée (ginerativ) ainsi que des modèles de rédaction de délégations de pouvoirs.

MAIS AUSSI...

La journée a été ponctuée de pauses et d’un cocktail déjeunatoire durant les-quels les participants ont pu rencontrer les partenaires de cette journée d’étude : Enablon, Legalsuite, Esabora, ginerativ, hL TRAD.Les participants ont salué la qualité des sujets traités et des interventions.De nombreux échanges ont ponctué ces tables rondes, échanges qui pourraient démentir le constat de début de journée : « les juristes ne communiquent pas » !gageons que cette journée marque le début d’une longue série de rendez-vous annuels attendus...



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- La vie des contrats dans une entreprise (création, négociation, archivage, rupture…).

- Comment choisir ses sources documentaires (veille juridique) et à quel prix ?

- La relation entre la direction des finances et la direction juridique ou la direction des affaires financières et juridiques.

- Les achats dans une direction juridique ; Comment bien choisir ses conseils externes (avocats, sociétés de recouvrement et les sociétés d’audit et de conseil agréées OPqCM et diminuer le coût qu’ils représentent.

Vous souhaitez participerContactez nous au 01 70 71 53 80

Thèmes de la 3ème Journée du Management Juridique


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DossIer


LA gESTION DéLICATE DE LA PéRIODE D’ESSAI.

La période d’essai, réformée par une loi du 25 juin 2008 est difficile à gérer pour beaucoup d’employeurs.

D’une part, la maîtrise de l’articulation entre les dispositions conventionnelles et légales sur sa durée est délicate mais, en outre, le formalisme exigé de la rupture est porteur de risques.

SUR LA DURéE DE LA PéRIODE D’ESSAI

La durée initiale de la période d’essai ne peut dépasser, en application de la loi, 2 mois pour les ouvriers et employés, 3 mois pour les agents de maîtrise et techniciens et 4 mois pour les cadres.

Toutefois, le texte prévoit des déroga-tions qui dépendent soit de l’existence de dispositions conventionnelles ou contractuelles différentes, soit de la date de conclusion de celles-ci (avant ou après la loi de 2008).

La possibilité et la durée du renouvel-lement posent également question. Il résulte du Code du travail et de la juris-prudence que la période d’essai peut être renouvelée une fois si:

- l’accord de branche étendu le prévoit, - le contrat de travail le prévoit également,- le salarié accepte expressément le

renouvellement avant la fin de la période d’essai.

En outre, le Code du Travail ne fixe que des durées maximales d’essai, renouvel-lement compris (4, 6 ou 8 mois selon le statut du salarié) et renvoie aux accords de branche, afin de déterminer les conditions et la durée du renouvellement lui même. Leur analyse est donc indispensable. SUR LA RUPTURE DE LA PéRIODE D’ESSAI

La loi instaure également, pour l’em-ployeur qui souhaite mettre fin à la période d’essai, un délai de prévenance qui varie, de 24 heures à 1 mois, en fonc-tion du temps de présence du salarié dans l’entreprise.

Mais d’une part, la loi ne précise pas si le délai de prévenance doit obligatoi-rement être totalement inclus dans la période d’essai.

D’autre part, la sanction liée au non respect de ce délai de prévenance reste

incertaine quatre ans après la publica-tion de la loi.

Dès lors, la prudence dicte à l’em-ployeur qui souhaite, par exemple, renouveler une période d’essai initiale de deux mois d’un salarié embauché le 1er juin, en se gardant la possibilité de rompre la période d’essai en cas de refus d’un tel renouvellement par le salarié, de lui remettre une lettre noti-fiant le renouvellement de la période d’essai le 10 juillet.

Ainsi, si le salarié refuse le renouvel-lement, il peut lui notifier la rupture au plus tard le 14 juillet en respectant le délai de prévenance (15 jours après un mois de présence) avant la fin de la période d’essai.

Ces différentes obligations obligent donc à une certaine « gymnastique » des dates et à la tenue d’un agenda précis pendant la période d’essai d’un salarié nouvellement embauché.

Roselyn Sands, Avocate, Associée Ernst & Young Société

d’Avocats, Responsable du Département

Droit Social.

renouvelleMent et rupture D’une pérIoDe D’essAI : une gyMnAstIque DélIcAte

Madame, Monsieur,

Depuis 5 ans le journal du manage-ment développe 5 numéros par an avec chacun un thème récurrent : - droit social (juin)- droit de la pro-priété intellectuelle (septembre) - droit fiscal – financier (novembre) - droit des affaires (janvier)- droit public (mars). Nous avons décidé d’associer plus encore les

cabinets d’avocats partenaires de la publication. Avant chaque numéro, nous réalisons une enquête auprès de nos lecteurs qui nous proposent des thèmes d’articles que nous faisons traiter par les avocats. Le prochain numéro traitera du droit des technologies de l’information et de la communication, alors si

vous avez une question particulière dans ce domaine, adressez nous un mail à [email protected] ailleurs, nous continuerons les articles plus pratiques sur l’orga-nisation d’une direction juridique (emploi, fournisseurs, communi-cation vers les autres directions de l’entreprise...).


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Le LbO menacé par le droit social ?La crise couve, mais elle n’est pas ouverte.

Rappelons que le LbO, leveraged buy out ou acquisition avec effet de levier, consiste à acquérir une entreprise cible via une société holding créée pour l’occa-sion, qui s’endette autant que la capacité d’autofinancement de la société cible le permet et qui est capitalisée pour le solde du prix par l’acquéreur (fonds d’investis-sement, groupe de sociétés…). La dette d’acquisition est remboursée par les revenus de la société holding, constitués essentiellement des dividendes versés par la cible.

1° RISqUE : LA RESTRUCTURATION DE L’ENTREPRISE CIbLE

Un premier point d’impact avec le droit social survient lorsque le business plan n’est pas atteint, notamment au regard des contraintes du niveau de dette levée. Il est alors généralement néces-saire de procéder à une restructuration de l’entreprise cible, donnant lieu à une compression des effectifs.

Sur le terrain du droit social, outre la pro-céduralisation du processus qui implique une consultation des institutions repré-sentatives du personnel - du comité d’entreprise, mais aussi du ou des ChSCT concernés - il doit être justifié d’une cause économique fondant la mesure de réorganisation et les licenciements sub-séquents.

La Cour de cassation, à cet égard, a récemment écarté un contrôle judiciaire de la cause économique en amont de la procédure ; seuls les salariés licenciés peuvent contester individuellement le motif économique de leur licenciement en aval de la procédure (Cass. soc., 3 mai 2012, n° 11-20.741). Pour autant, un contrôle indirect demeure possible par le tribunal de grande instance compétent pour connaître, y compris par voie de référé, des contestations portant sur le caractère suffisant du plan de sauvegarde de l’emploi. Le risque peut être alors de considérer que les mesures prises pour éviter ou limiter le nombre des licencie-ments ne sont pas suffisantes compte tenu des moyens de l’entreprise cible,

mais aussi de ceux de la société holding avec laquelle elle constitue un groupe. Le risque de contestation est d’autant plus important que la cause économique sus-ceptible de justifier la restructuration et la compression d’effectifs dans le cadre de l’opération de LbO tient le plus souvent à la sauvegarde de la compétitivité.

Or, on constate une rigueur croissante dans l’admission de cette cause de licenciement qui n’est retenue que si les circonstances font apparaître des risques effectifs de difficultés encourues et si ces risques sont d’une importance telle qu’ils rendent indispensable une réorganisation de l’entreprise pour les prévenir. La frontière entre les difficultés économiques actuelles et les difficultés économiques menaçant la compétitivité devient alors assez ténue.

Restructurer l’entreprise cible pour per-mettre la rentabilité de l’opération de LbO n’est donc plus aujourd’hui un processus sécurisé : éprouvé par les contraintes du droit social, il est miné par le risque de contestations, ce qui fragilise corrélative-ment l’opération de LbO.

2° RISqUE : LA POURSUITE EN qUALITé DE CO-EMPLOyEUR

Il s’y ajoute d’autres risques latents. Déjà, les liens étroits entre la société holding et la société cible, qui se concrétisent volon-tiers par une communauté d’intérêt et de direction, exposent la société mère à être poursuivie en qualité de co-employeur pour lui faire supporter la charge finan-cière des licenciements. Pour l’heure, les juridictions font montre d’un souci louable de pondération et jugent, en particulier, que les liens capitalistiques résultant de la prise de contrôle d’une société par une autre par la technique du LbO ne suffisent pas à caractériser la perte d’autonomie de la société cible et, corrélativement, la qualité de co-employeur de la société qui en a pris le contrôle (CA versailles, 31 octobre 2011, Rg n° 10/00578). Mais il est tout de même conseillé, pour prévenir le risque de co-emploi, de bien cloisonner les pouvoirs de gestion et d’éviter toute immixtion dans le fonction-nement de la société cible, en particulier dans la gestion de son personnel.

3° RISqUE : LA RESPONSAbILITé POUR FAUTE DES ACTEURS DU LbO

Reste cependant quand même un autre risque, celui d’une responsabilité pour faute des acteurs de l’opération de LbO. Ce sera, par exemple, le cas lorsqu’ils exploitent la société cible dans leur propre intérêt avant de la sacrifier quand elle n’est plus rentable (CA versailles, 31 octobre 2011, préc.) ou lorsqu’un fonds d’investissement qui s’est immiscé dans la gestion de la société cible ne respecte pas ses engagements de restructura-tion (Trib. com. Orléans, 1er juin 2012, n° 2010/11170). On remarquera que, dans ce dernier cas, c’est la juridiction commer-ciale qui a indemnisé le préjudice subi par des salariés du fait du comportement jugé fautif du fonds d’investissement : c’est dire que le LbO évolue désormais dans un environnement judiciaire qui se montre, de manière générale, vigilant.

David de Pariente, avocat associé, STC Partners et Rémi Dupiré, avocat

associé, Dupiré & Associés

l’IMpAct Du DroIt socIAl en MAtIère De lBo


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La loi n°2000-37 du 19 janvier 2000 a ins-titué le forfait-jours. C’était une révolution dans la comptabilisation du temps de tra-vail des cadres.

Le forfait jours concerne les cadres, qui n’entrent, ni dans la catégorie des cadres dirigeants, ni dans celle des cadres astreints à l’horaire collectif de travail, ainsi que les salariés non cadres qui disposent d’une autonomie dans l’orga-nisation de leur temps de travail (article L 3121-43 du Code du travail).

Ces salariés au forfait-jours ne sont en principe pas tenus de respecter la durée légale hebdomadaire de travail de 35 heures ; ni la durée quotidienne maxi-male de travail de 10 heures ; ni même les durées hebdomadaires maximales de travail de 48 heures. De plus, les salariés concernés doivent bénéficier d’un repos hebdomadaire de 35 heures et d’un repos quotidien de 11 heures.

Toutefois, pour compenser ces jour-nées à rallonge, le nombre de jours travaillés dans l’année ne peut pas dépasser 218 jours.

Néanmoins, le forfait-jours n’est appli-cable et valable que si : • Un accord collectif de branche étendu

et un accord collectif d’entreprise en permet la mise en œuvre (le contrat de travail ne peut pas à lui seul suppléer l’absence d’accord d’entreprise ou de branche) ;

• Cet accord doit garantir le respect des durées maximales de travail ainsi que des repos journaliers et hebdoma-daires ;

• L’employeur a conclu une convention individuelle de forfait-jours avec le sala-rié concerné.

En outre, l’article L. 3121-46 du Code du travail prévoit que l’employeur doit tenir un entretien individuel annuel portant sur la charge de travail du salarié ; l’or-ganisation du travail dans l’entreprise ; l’articulation entre activités profession-

nelle et vie personnelle et familiale ; la rémunération du salarié. A défaut d’entre-tien individuel, le forfait-jours est privé d’effet (Cass. Soc. 29 juin 2011).

En se fondant sur le droit à la santé et aux repos de travailleurs, figurant parmi les « exigences constitutionnelles », la Chambre sociale de la cassation procéde à un contrôle de validité des conventions collectives encadrant les forfaits-jours.

1) LA COUR DE CASSATION CONTRôLE LA vALIDITé DES CONvENTIONS COL-LECTIvES DE bRANChE ENCADRANT LES FORFAITS-jOURS

1.1) l’accord de branche de la métallurgie a été jugé suffisamment protecteur de la santé et de la sécurité des salariés soumis au for-fait-jours

La Cour de cassation a validé, dans l’arrêt du 29 juin 2011 (n° 09-71.107), le contenu de l’accord de branche de la métallurgie du 28 juillet 1998.

En effet, l’accord collectif de la métallur-gie est très précis quant au contrôle et au suivi de la charge de temps de travail des salariés. L’accord prévoit que le forfait en jours s’accompagne d’un contrôle des jours travaillés, avec établissement d’un document de contrôle par l’employeur. Le supérieur hiérarchique du salarié assure le suivi régulier de l’organisation et de la charge de travail. Le salarié bénéficie

chaque année d’un entretien avec son supérieur hiérarchique. Enfin, l’amplitude et la charge de travail restent raison-nables et assurent une bonne répartition, dans le temps, du travail de l’intéressé.

1.2) en revanche, l’accord de branche de la chimie a été jugé insuffisamment protecteur de la santé et de la sécurité des salariés soumis au forfait en jours

En effet, dans l’arrêt du 31 janvier 2012 (n° 10-19807), l’accord-cadre dans l’indus-trie chimique est jugé elliptique. Dans son article 12, l’accord prévoit que la conven-tion de forfait-jours fait simplement l’objet d’un écrit, mentionne le nombre de jours travaillés à effectuer et comporte « des modalités de mise en œuvre et de contrôle » sans préciser lesquelles.

Selon la Cour de cassation, ces stipula-tions n’assurent pas la protection de la sécurité et de la santé du salarié soumis au forfait-jours car elles « renvoient à la convention écrite conclue avec le salarié concerné le soin de fixer les modalités de mise en œuvre et de contrôle du nombre de jours travaillés, ainsi que la nécessité d’un entretien annuel d’activité du cadre avec sa hiérarchie ».

2) A qUELLES CONDITIONS UN ACCORD COLLECTIF COMPORTE DES gARANTIES SUFFISANTES POUR LE DROIT à LA SANTé ET AU REPOS DU SALARIé SOUS FORFAIT-jOURS ?

A l’instar de la convention de branche de la métallurgie, les accords collectifs encadrant une convention de forfait-jours doivent prévoir des dispositions telles que : • l’établissement par l’employeur d’un

document de contrôle faisant appa-raître le nombre et la date des journées travaillées ainsi que le positionnement et la qualification des jours de repos ;

• un suivi régulier de l’organisation du travail et de la charge du salarié par le supérieur hiérarchique ;

• un entretien annuel avec le manager ;

AccorD collectIF et ForFAIt Jours

Au vu de l’évolution récente de la jurisprudence relative aux conventions de forfait jours pour les cadres, comment savoir si un accord collectif prévoit des dispositions suffisamment protectrices pour pouvoir appliquer le forfait en question ?


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• la garantie d’une amplitude de travail devant rester raisonnable et d’une bonne répartition, dans le temps, du travail de l’intéressé.

De plus, les accords collectifs enca-drant les conventions de forfait-jours requièrent également, selon nous, que les dispositions de l’accord collectif assurent le respect des maxima de temps de travail, c’est-à-dire : l’assu-rance du respect du temps de travail maximal hebdomadaire de 48 heures, la durée quotidienne de 10 heures,

et sûrement le temps de pause de 20 minutes après 6 heures de travail consécutives.

En effet, l’arrêt de la Chambre sociale du 31 janvier 2012 a souligné une der-nière condition de validité de l’accord collectif encadrant les conventions de forfait-jours, et non des moindres : « toute convention de forfait en jours doit être prévue par un accord collectif dont les stipulations assurent la garantie du respect des durées maximales de travail ainsi que des repos, journaliers et hebdomadaires. »

Toutefois, en pratique, beaucoup de cadres sous forfaits jours travaillent au-delà de la durée maximale hebdomadaire de 48 heures.

Il est urgent que la Cour de cassation tranche définitivement sur la durée maxi-male de travail applicable aux salariés sous forfaits jours.

Frédéric CHHUMAvocat à la cour

http://www.chhum-avocats.com/

Décret n°2012-135 du 30 janvier 2012 relatif à l’organisation de la médecine du travail.

Ce texte – qui est entré en vigueur le 1er juillet 2012 – modifie les dispositions notamment relatives à l’organisation et au fonctionnement des services de santé au travail, mais également celles relatives à la visite médicale d’embauche, la visite médicale périodique, la visite médicale du personnel intérimaire ou encore relatives aux visites de reprise et de pré-reprise.

Il nous semble important d’attirer votre attention sur ces dispositions qui ont sensiblement modifié les règles applicables en matière de déclaration d’inaptitude au poste, situation que vous pourriez avoir l’habitude de rencontrer dans la gestion de vos contrats.

Ces déclarations d’inaptitude ne sont évidemment pas neutres puisqu’elles sont susceptibles de déboucher sur un aménagement/adaptation du poste occupé par le salarié, un reclassement du salarié ou une rupture de son contrat de travail.

1 - INSTAURATION D’UNE vISITE DE PRé-REPRISE :

• condition : une absence du salarié à son poste de travail de plus de trois (3) mois.

Même si le texte ne le précise pas, il semble qu’il s’agisse d’une absence continue supérieure à trois (3) mois.

• Initiative de la visite : cette visite de pré-reprise est organisée par le Médecin du travail à l’initiative soit du médecin traitant, soit du médecin conseil des organismes de sécurité sociale, soit du salarié.

Le texte ne prévoit pas la possibilité pour l’employeur d’organiser cette visite de pré-reprise.

• objet de la visite : La visite doit permettre le cas échéant au médecin du travail de recommander : (i) des aménagements et adaptations du poste de travail ; (ii) des préconisations de reclassement ; (iii) des formations professionnelles en vue de faciliter un reclassement futur ou une réorientation professionnelle du salarié.

• Information de l’employeur : si le salarié ne s’y oppose pas, le médecin du travail informe l’employeur de la visite et des recommandations faites.

L’employeur ne sera donc pas nécessairement informé de l’existence de cette visite de pré-reprise.

2 - MODIFICATION DES CAS PRévUS POUR CONvOqUER LE SALARIé à UNE vISITE DE REPRISE :

jusqu’au 1er juillet 2012, l’employeur avait l’obligation de convoquer le salarié à une visite de reprise après :- Un congé maternité ;

réForMe De lA procéDure D’InAptItuDe à coMpter Du 1er JuIllet 2012


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- Une absence pour maladie professionnelle ;- Une absence de plus de 8 jours à la

suite d’un accident du travail ;- Une absence de plus de 21 jours pour

cause de maladie ou accident non professionnel ;

- Des absences répétées pour raisons de santé.

à compter du 1er juillet 2012, les cas prévus pour la visite de reprise ont été modifiés de la façon suivante :

- Un congé maternité ;- Une absence pour maladie profes-

sionnelle ;- Une absence de plus de 30 jours pour

cause d’accident du travail, de maladie ou accident non professionnel.

Le texte a donc aligné les dispositions concernant les accidents du travail sur celles concernant les maladies et accidents non professionnels, tout en allongeant significativement la durée d’absence nécessaire pour imposer à l’employeur la mise en œuvre d’une visite de reprise (30 jours quelle que soit la cause de l’absence).

Enfin, le texte semble dorénavant faire peser sur l’employeur seulement l’obligation d’organiser la visite de reprise : « dès que l’employeur a connaissance de la date de la fin de l’arrêt de travail, il saisit le service de santé au travail qui organise l’examen de reprise dans un délai de huit jours […] »

3 - MODIFICATION DES DéCLARATIONS D’INAPTITUDE

Si l’inaptitude définitive du salarié devra toujours être constatée par le médecin du travail à l’occasion de deux examens médicaux de reprise espacés au minimum de 2 semaines, en revanche, le texte prévoit la possibilité – qui n’existait pas jusque là – de prononcer cette inaptitude à l’issue d’un seul examen médical, si le salarié a bénéficié d’un examen de pré-reprise dans les 30 jours précédents l’examen.

Ce texte permettra donc d’accélérer, dans certains cas, les procédures d’inaptitude, en positionnant très en amont l’intervention du médecin du travail et donc les recherches d’aménagement du poste de travail et/ou de reclassement interne.

Il s’agit là d’un premier aperçu succinct des modifications qui sont entrées en vigueur le 1er juillet 2012.

Toute l’équipe du cabinet hv Associés demeure évidemment mobilisée sur ces sujets d’actualité et à votre entière disposition pour échanger si vous le souhaitez.

Leila Hamzaoui et Mickael Valette.Associés fondateurs du cabinet HV Associés

Alliant haute technologie juridique et réactivité, en connexion permanente avec ses clients, hv Associés, cabinet spécialisé en droit social (contentieux et conseil), propose des solutions opéra-tionnelles, accessibles, pragmatiques et applicables immédiatement.

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Tout juriste avisé sait que le vide juridique n’existe pas ou très rarement puisqu’il n’y a jamais une absence totale de normes applicables à une situation ou à des pra-tiques sociales.

L’univers du numérique, de l’informa-tique et des réseaux sociaux évolue très rapidement. Or la législation ne peut pas évoluer dans le même temps. La jurispru-dence est donc intervenue pour adapter le droit aux nouvelles technologies et donc aux réseaux sociaux.

Face au développement de ces derniers et à la place importante qu’ils occupent dans notre société, la question de leur intégration dans le monde du travail s’est rapidement posée. Dès lors la vraie question qui se pose à l’employeur est de savoir comment réagir face à l’ampleur que prennent ces réseaux sociaux. Peut-il surveiller et contrôler l’utilisation qu’en font ses salariés ? Peut-il en interdire l’accès ?

Il s’agit donc de trouver un juste équi-libre entre les droits et libertés du salarié et ceux de l’employeur. Ce dernier doit respecter la liberté d’expression et la pro-tection de la vie privée de ses salariés. Il ne peut pas leur en interdire totalement l’accès, ni les empêcher d’exprimer leur opinion car en vertu de l’article L 1121-1 du Code du travail « nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». Il pourra en revanche encadrer l’utilisation qu’en font ses sala-riés sur leur lieu et temps de travail. Le juge devra alors apprécier l’opportunité d’un éventuel contrôle effectué par l’em-ployeur, cette appréciation se faisant au cas par cas.

Les salariés, quant à eux, doivent veiller à ne pas abuser de leur liberté d’expres-sion afin de ne pas porter atteinte à la dignité, l’honneur et à la réputation de leur employeur. Il faut donc veiller à tout

ce qui se dit et s’écrit sur les réseaux sociaux, via les messageries, les blogs, Facebook, Twitter,…

S’il va trop loin, le salarié pourra engager sa responsabilité et être poursuivi pour diffamation, dénigrement ou injure. Tout dépend cependant du cadre dans lequel les propos en cause auront été tenus. En effet, les juges ont établi une frontière entre espace public et espace privé. Si les propos sont accessibles au public sans restriction, comme sur un blog, la loi sur la presse du 29 juillet 1881 s’applique car les propos sont considérés comme publics. Dans le cas contraire, les propos tenus seront considérés comme privés. Sur Facebook, par exemple, cette fron-tière se définit selon le paramétrage du compte de l’utilisateur. Aujourd’hui, la solution à tous les pro-blèmes que posent les réseaux sociaux

ne se trouve peut-être pas tant dans la loi mais dans le compromis social, le contractuel ou l’arbitrage. C’est la nature de l’encadrement juridique des réseaux sociaux qui doit être modifiée si l’on veut préserver le respect des droits d’autrui.

Il faut savoir que l’utilisation des réseaux sociaux est de plus en plus réglemen-tée par les entreprises elles-mêmes par l’insertion dans leur règlement interne de codes de bonne conduite, de chartes informatiques ou éthiques. Ces dernières pourront aussi être intégrées dans le contrat de travail afin de leur donner une valeur contractuelle. Ainsi, toute violation des conditions d’utilisation des réseaux sociaux pourra être éventuellement sanc-tionnée par l’employeur, sachant que l’objectif principal est d’inciter à l’autoré-gulation.

Mais il ne faut cependant pas jeter l’opprobre sur les réseaux sociaux. N’oublions pas qu’ils peuvent être un formidable outil de travail collaboratif dans lequel les entreprises peuvent trou-ver leur intérêt (création de leur propre réseau social dans un but de partage et de formation). Il faut simplement faire attention aux abus et pour ce faire, bien encadrer leur utilisation.

Noémie SALLE et Gary-Alban MARAVILHA

Juristes du Cabinet d’Avocats PicovschiSous la Direction de

Maître Grégory DESMOULINS, Avocat en Droit des technologies de l’information

exIste-t-Il un vIDe JurIDIque Autour Des réseAux socIAux ?


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les conDItIons De recours Des cAIsses De retrAIte envers les eMployeurs quI n’ont pAs reMplI leurs oBlIgAtIons De reverseMent (DelAI pour AgIr pour oBtenIr le pAIeMent et les DroIts Des sAlArIés)

1 Lorsque les employeurs versent les salaires dus au titre d’un mois suivant, ils pratiquent le décalage de la paie. Lorsqu’elles versent les salaires dans les 15 1ers jours du mois civil suivant la période d’emploi, les entreprises de 9 salariés au plus peuvent être autorisées à rattacher ces rémunérations à la période d’emploi.

2 S’il en fait la demande avant le 31 janvier de l’année, l’employeur de 9 salariés au plus peut opter pour le paiement mensuel des cotisations.

3 Le 1er cas vise le différé de paiement des salaires, le 2nd cas vise l’anticipation du versement des salaires.

Les dispositions législatives et réglementaires imposent à l’employeur le reversement de l’ensemble des cotisations sociales, part salariale et part patronale (article R 351-11 du Code de la Sécurité Sociale).

eFFectIF périodicité de paiement des cotisations

Date de paiement des salaires

Date limite de paiement des cotisations

taux et plafond applicables

entreprise de 9 salariés au plus (cas général)

trimestrielle (2) Mois n pour les rému-nérations du mois n

15 du 1er mois du tri-mestre civil suivant

A la date de versement de la paie

entreprise de 9 salariés au plus (Décalage de la paye avec rattachement) (2)

trimestrielle (2) Dans les 15 1ers jours du mois n +1 pour les rémunérations du mois n

Dernier jour du 1er mois du trimestre civil suivant

A la période d’emploi

entreprise de plus de 9 salariés et de moins de 50 salariés

Mensuelle entre le 1er et le 10 du mois n pour les rémuné-rations du mois n-1entre le 11 et la fin du mois n pour les rémuné-rations du mois n entre le 11 et la fin du mois n pour les rémuné-rations du mois n-1

15 du mois n

15 du mois n+1

En matière de retraite, l’employeur est tenu d’adresser une déclaration annuelle des don-nées sociales auprès des caisses locales de la CNAv.

Lorsqu’un employeur est redevable de cotisations arriérées, il doit indiquer les raisons pour lesquelles les cotisa-tions n’ont pas été versées en temps opportun et fournir des éléments pro-bants et fiables (périodes d’emploi, rémunération perçue).

A- RECOURS DES CAISSES DE RETRAITE A L’ENCONTRE DE L’EMPLOyEUR qUI N’A PAS RESPECTE SON ObLIgATION DE vERSEMENT DES COTISATIONS D’ASSURANCE vIEILLESSE.

En cas de retard de paiement, les caisses de retraite entreprennent des démarches amiables auprès de l’entreprise, en cas d’échec, elles vont alors entamer une phase précontentieuse puis, le cas échéant, une phase contentieuse.

phase précontentieuse

En cas d’échec des réclamations amiables, une lettre de rappel est adressée à l’entre-prise. Cette lettre vaut dernier avis avant poursuites et précise les possibilités d’ins-cription de privilège. En l’absence de réaction de l’entreprise à l’envoi de la lettre de rappel, une mise en demeure, adressée par lettre recommandée avec accusé de réception, précède alors l’engagement d’une action contentieuse.


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Cette mise en demeure comporte la mention de la somme due en principal, chiffrée ou évaluée, et fait état des majo-rations et pénalités de retard.

Les caisses de retraite sont susceptibles de prendre une inscription de privilège pour garantir leurs créances, conformé-ment aux dispositions de l’article L.922-7 du code de la Sécurité sociale.

Cette inscription est effectuée, dans les neuf mois suivant la date limite de paie-ment des cotisations :• auprès du greffe du tribunal de com-

merce pour les cotisations dues par les commerçants et les sociétés com-merciales,

• auprès du greffe du tribunal de grande instance pour les personnes morales de droit privé non commerçantes (associa-tions, sociétés civiles…).

phase contentieuse

Dans le cas contraire, les caisses de retraite peuvent engager une procédure de recouvrement en application des disposi-tions de l’article 1254 du Code Civil et de l’article R 133-6 Du Code de la Sécurité Sociale devant les juridictions de droit commun (tribunal de grande instance ou d’instance) ou devant le tribunal de com-merce (débiteurs commerçants, sociétés commerciales), afin de recouvrer les cotisations, majorations et pénalités de retard impayées.

En effet, Le non versement de ces cotisations entraine l’application de majorations de retard.

Ces majorations de retard sont calculées par l’URSSAF et commencent à courir dès le lendemain de la date d’exigibilité des cotisations.

la prescription pour agir est quinquennale depuis la loi n°2008-561 du 17 juin 2008.

Cependant, les dispositions de la loi du 17 juin 2008 s’appliquent aux prescriptions à compter du 19 juin 2008, date d’entrée en vigueur de la loi, sans que la durée totale puisse excéder la durée prévue par l’ancienne loi.Redressement et liquidation judiciaire

Lorsqu’une entreprise est en redresse-ment ou en liquidation judiciaire et qu’elle

ne dispose pas des fonds nécessaires pour régler les créances salariales, l’AgS (Association pour la gestion du régime d’assurance des créances des salariés) prend, dans une certaine limite, le relais. Depuis 1997, l’AgS règle aux caisses de retraite des cotisations qui permettent d’attribuer aux salariés des points de retraite.

b- RECOURS DES SALARIéS A L’ENCONTRE DE L’EMPLOyEUR qUI N’A PAS RESPECTE SON ObLIgATION DE vERSEMENT DES COTISATIONS D’ASSURANCE vIEILLESSE.

Un salarié doit si il se rend compte d’une anomalie d’abord faire part de cette ano-malie à sa caisse de retraite, en joignant tous les justificatifs qu’il pourrait avoir en sa possession (par exemple : contrat de travail, certificat de travail…).

Celle-ci fera des recherches pour trouver la cause de cette «non validation».

la caisse compétente

Les dispositions de l’article R.351-34 du code de la sécurité sociale sont appli-cables (article R.351-11 II CSS).

La caisse de résidence du salarié ou de son choix est compétente en cas de rési-dence en France ou dans un DOM ; La caisse du dernier lieu de travail est compétente en cas de résidence à l’étranger ; La CRAv de Strasbourg est compétente en cas de résidence dans les départe-ments du haut-Rhin, du bas-Rhin et de la Moselle ou hors de ces départements lorsque l’assuré relève du régime local d’assurance maladie.

Lorsque le demandeur est déjà retraité du régime général, la caisse liquidatrice est compétente.

Si elle se rend compte que le problème vient d’une absence de versement de coti-sations par un ancien employeur, et que l’ancien salarié est en mesure de prou-ver qu’il était bel et bien salarié à cette époque (sans pouvoir produire toutefois ses bulletins de salaire), il lui incombera la tâche de rechercher cet employeur afin de lui demander de déposer auprès de l’urssaf une demande de régularisation.

Cette tâche peut s’avérer compliquée lorsqu’il s’agit de remonter des décen-nies en arrière …

Dans l’hypothèse d’un refus de l’em-ployeur de prendre en charge le versement des cotisations dues, le délai de prescription d’une action intentée par le salarié dont les cotisations de retraite n’ont pas été réglées ne court qu’à comp-ter de la réalisation du dommage ou de la date à laquelle il est révélé à la victime si celle-ci établit qu’elle n’en avait pas eu précédemment connaissance (Cass. Soc., 26 avril 2006, n° 03-47525 FPb).

L’assuré peut intenter une action en res-ponsabilité contractuelle à l’encontre de son employeur pour obtenir réparation du préjudice né du non versement des cotisations en temps utile. Il revient aux caisses de retraite d’assurer une informa-tion suffisante auprès des assurés sur ces possibilités de recours.

Il appartient donc au salarié de recher-cher l’employeur pour lequel il a travaillé et de lui demander d’effectuer le verse-ment des cotisations.

Dans le cas où l’employeur refuse, est décédé ou a disparu, le salarié peut s’y substituer à condition qu’il apporte la preuve :- du refus de l’employeur soit par la

fourniture d’une décision écrite de l’employeur, soit par les documents attestant de ses démarches (copie du courrier initial et de relance en recom-mandé adressé à l’employeur ainsi que la copie du recommandé),

- Ou de la disparition de l’employeur par les documents attestant de ses démarches pour le retrouver et prouvant



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que l’entreprise a existé à l’époque des faits (production d’une déclaration du greffe de son département).

L’URSSAF compétente peut également effectuer une vérification.

La demande se fait par écrit. Il en est accusé réception.

Les demandeurs doivent alors indiquer les périodes d’emploi, de date à date, et l’identi-fication de l’employeur.

Elles doivent également être accompa-gnées de tout document justifiant la réalité et la durée de l’activité salariée. En effet, la régularisation de cotisations arriérées ne peut intervenir que si la réa-lité de l’activité salariée rémunérée et leur durée sont attestées au préalable, sur la base d’éléments probants et fiables.

Ancien salarié :- bulletins de paie- Certificat de travail

Ancien apprenti :- Contrat d’apprentissage- Attestation de la Chambre de métiers,

du commerce et de l’industrie- Attestation du Centre d’apprentissage- Diplôme- bulletins de paie- Certificat de travail

IMportAnt : toute fausse déclaration est passible de sanction.

Si la demande est recevable, la caisse de retraite indiquera alors les sommes à payer pour que ces périodes litigieuses soient validées pour la retraite.

Elle établira un décompte des cotisations dues.

Les cotisations devront être calculées suivant les dispositions en vigueur à l’époque où elles auraient dû être ver-sées. Elles sont affectées des coefficients de revalorisation en vigueur à la date du versement.

S’agissant des demandes de régularisa-tion pour les périodes d’apprentissage antérieures au 1er juillet 1972, l’assuré n’a pas besoin de démontrer que l’employeur refuse ou qu’il a disparu ; l’employeur n’étant tenu à aucune obligation de rému-

nération à cette époque.Attention, l’activité exercée dans une entreprise familiale est considéré comme entraide familiale. Elle ne peut donc pas donner lieu à une régularisation, sauf à apporter la preuve du statut de salarié.

Le dispositif s’applique aux admi-nistrations de l’Etat, aux collectivités territoriales et hospitalières et aux éta-blissements publics pour tous leurs salariés relevant du régime général (Circulaire interministérielle n°37 SS du 31 décembre 1975).

A tout moment un salarié peut régulari-ser les cotisations arriérées, même si la retraite est liquidée.

Il suffira au salarié de régler en une seule fois auprès de sa caisse de retraite le paie-ment par chèque ou virement bancaire.Après paiement, la caisse de retraite régularisera le relevé de carrière du sala-rié demandeur.

Le montant du versement effectué par le salarié ou l’apprenti est déductible de son revenu imposable.Modalités de calcul de la régularisation

La régularisation n’intervient que sur les périodes d’activité salariée remontant à plus de trois ans.Lorsque la période à régulariser est supé-rieure à un an, les 365 derniers jours d’activité sont à prendre en compte que la période soit continue ou non.

le rejet de la demande

La notification de rejet de régularisation des cotisations arriérées d’assurance vieillesse, quel qu’en soit le motif, doit être motivée et mentionner les voies de recours.Les assurés justifiant d’un report au compte pour une des années civiles de la période litigieuse doivent être informés de la possibilité, sous certaines condi-tions, de procéder à un versement pour la retraite au titre des années incomplètes (article L 351-14-1 du code de la sécurité sociale).

le calcul du versement

Les arriérées de cotisation sont calcu-lés pour chacune des années civiles sur laquelle porte en totalité ou partie, la ou

les périodes régularisables selon la for-mule suivante :base de calcul (salaire réel, assiette spé-cifique ou assiette forfaitaire)

X taux de cotisations de l’époque

X coefficient de revalorisation en vigueur

X majoration d’actualisation

L’assiette à retenir est :La rémunération réellement perçue qui aurait dû donner lieu à cotisations à l’époque des faits ou l’assiette de coti-sation spécifiques liées à la nature de l’emploi de certaines catégories profes-sionnelles.

Lorsque le montant de la rémunération perçue par les salariés n’est pas démontré et pour tous les apprentis, les assiettes forfaitaires fixées par l’arrêté du 25 août 2008 sont applicables.

Lorsque le montant de la rémunération ne peut être démontré par des justifi-catifs comptables la base de calcul est l’assiette forfaitaires fixées à l’annexe 1 de l’arrêté du 25 août 2008.

Pour les années postérieures à 2008, l’as-siette annuelle est égale aux trois quarts du plafond arrondis à l’entier inférieur.

Pour les apprentis la base de calcul est l’assiette forfaitaire fixée à l’annexe 2 de l’arrêté du 25 août 2008.

la durée minimale d’activité régularisable

Une condition de durée minimale d’acti-vité est requise pour les régularisations sur la base d’assiettes forfaitaires. La régularisation ne peut être effectuée qu’au titre :D’une période d’activité continue accom-plie pour le compte du même employeur au moins égale à 90 jours, qu’elle porte sur une année civile ou qu’elle soit à cheval sur deux années ; de périodes discontinues accomplies pour un même employeur dont la durée totale est d’au moins 90 jours sur une même année civile.

Si tel n’est pas le cas, la demande de régularisation n’est pas recevable.Le calcul de la régularisation porte sur la totalité de la période d’activité.



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le taux de cotisations

Les taux de cotisations d’assurance vieillesse correspondant à l’année faisant l’objet de la régularisation sont appli-cables.

Pour les années antérieures au 1er octobre 1967, le taux appliqué est de 9%.Pour chaque année où un changement de taux est intervenu, les cotisations sont calculées sur un taux moyen.

les coefficients de revalorisation

Le coefficient de revalorisation servant au calcul des pensions en vigueur à la date du versement est appliqué.En pratique il est retenu le coefficient de revalorisation en vigueur à la date à laquelle le calcul est réalisé.

les majorations à titre d’actualisation

Pour le calcul de la majoration, le nombre d’années civiles révolues est déterminé en incluant l’année de la fin de la période régularisée et en excluant l’année du calcul.

Dans la pratique, le nombre d’années sera obtenu par soustraction de ces deux bornes.

Exemples :Période d’activité litigieuse se terminant en 2000

Calcul effectué au cours de l’année 2010 Le nombre d’années révolues est de 10 (2010-2000) La majoration est égale à (1 + 2,5%) puis-sance 10

Calcul effectué au cours de l’année 2011Le nombre d’années révolues est de 11 (2011-2000)La majoration est égale à (1 + 2,5%) puis-sance 11

le décompte des cotisations

La date de fin de validité du décompte est fonction de la date à laquelle il est établi :- décompte établi du 1er janvier au 31

mars : la date limite de validité est fixée au 31 mars.

- décompte établi du 1er avril au 31 décembre : la date limite de validité est fixée au 31 décembre.

le versement des cotisations arriérées Le versement des cotisations tient compte des éléments de calcul (coeffi-cient de revalorisation et majoration à titre d’actualisation) en vigueur à la date à laquelle il est établi.

Date d’effet

Les dispositions ci-dessus sont appli-cables aux décomptes calculés à partir du 1er avril 2010.

Actualisation des décomptes établis par les urssAF avant le 1er janvier 2010

Les demandes d’actualisation de décomptes dont la date de validité est échue sont considérées par les URSSAF comme des nouvelles demandes de régu-larisation.

En effet, selon le cas, le dossier est à nou-veau instruit suivant les dispositions en vigueur ou le décompte est simplement actualisé.

Il s’ensuit que toutes les demandes d’ac-tualisation de décomptes, non payés, dont la date de validité prend fin au plus tard le 31 décembre 2009, reçues à comp-ter du 1er janvier 2010 par les URSSAF, seront transmises aux caisses de retraite compétentes.

Le courrier et la copie des pièces du dos-sier (la demande initiale, les justificatifs fournis à l’appui de la demande et le décompte) seront adressés à la caisse compétente et l’assuré sera informé de cette transmission.

Pour les décomptes adressés aux assu-rés depuis le 28 août 2008, il conviendra d’actualiser le ou les coefficients de reva-lorisation et/ou de majoration. Pour les décomptes adressés antérieurement, il conviendra de procéder à une nouvelle instruction de la demande de cotisations arriérées compte tenu des dispositions applicables à la date de la nouvelle ins-truction.

Demandes déposées auprès des urssAF en fin d’année 2009 en attente d’éléments complémentaires de l’assuré.

Certaines URSSAF ont pu demander, à tort, aux assurés concernés, d’adres-ser leur dossier « complet « à la caisse

de retraite compétente dès lors que leur réponse serait postérieure au 31 décembre 2009.Les dossiers de cette nature reçus dans les caisses sont à retourner, pour compé-tence, aux URSSAF en cause, sur la base de la lettre collective ACOSS n° 2009-02 du 5 janvier 2010.

Georges David BENAYOUN Avocat associé

Natacha CHEVALIER Avocat en droit social

Cabinet BENAYOUN Avocatswww.cbavocats.com

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le MAnAger Acteur De lA preventIon Des rps Au quotIDIen Savoir analyser les situations de travail de ses collaborateurs et de son service Savoir construire des indicateurs pertinents pour son service et les suivre Identifier ses marges de manœuvre et les axes de prévention à privilégier Savoir alerter à temps et s’appuyer sur l’orga-nisation interne de l’entreprise Faire face aux situations de crise, notamment de harcèlement Intégrer la prévention des risques psychoso-ciaux dans son management quotidien


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En application de l’article L.1152-1 du Code du travail « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcè-lement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

La chambre sociale de la Cour de Cassation a peu à peu érigé l’obligation de sécurité de l’employeur en obligation de résultat, ce dernier étant responsable des actes de toutes personnes exer-çant une autorité de fait ou de droit sur ses salariés victimes de harcèlement moral, y compris lorsqu’il établit avoir pris des mesures pour faire cesser ces agissements (Cass. soc. 21 juin 2006 n°05-43914 ; Cass.soc. 29 juin 2011 n°09-70702 ; Cass.soc 7 juin 2011 n°09-69903 ; Cass.soc.19 octobre 2011 n°09-68272).

Le renforcement des obligations de l’employeur en matière sécurité de ses salariés marque la volonté de la jurispru-dence de lui imposer une politique de prévention des risques, s’inscrivant plei-nement dans ses pouvoirs et obligations de direction, d’encadrement et d’organi-sation du travail de ses salariés.

Le harcèlement étant caractérisé par la « répétition » d’agissements fautifs et non par un acte isolé, une réflexion en amont conduisant à la mise en place d’une poli-tique de prévention des risques adaptée à chaque entreprise et privilégiant l’infor-mation des salariés (définition, sanctions du harcèlement moral notamment), la communication des salariés (dénon-ciation immédiate des faits fautifs à plusieurs référents y compris en dehors des circuits hiérarchiques établis) ainsi que le contrôle régulier des méthodes de travail et d’encadrement des salariés, fait souvent preuve d’efficacité.

Les juges sont en effets attentifs à la mise en place de telles mesures préventives; les décisions visant à faire cesser des

actes dénoncés déjà commis et a fortiori, un préjudice déjà subi, étant souvent jugées, à elles-seules, comme insuffi-santes et tardives.

Dans l’hypothèse où des mesures préventives n’auraient pas permis de découvrir et d’enrayer, avant leur répé-tition, des agissements susceptibles de porter préjudice au salarié sur le fondement du harcèlement moral et/ou de l’atteinte à sa dignité, il convient de rappeler que la jurisprudence ne peut sanctionner que des faits dont la matérialité est établie par des éléments précis et concordants permettant de présumer l’existence d’un harcèle-ment moral (Cass. soc., 6 juin 2012, n° 10-27.766), corroborés, le cas échéant, par l’enquête menée par l’employeur avec la discrétion qui s’impose à ce type de circonstances, dans le respect des droits de chacun des salariés.

En l’absence d’éléments probants et plus encore, lorsque les dénonciations d’un salarié apparaissent manifestement infondées, il ne saurait être reproché à l’employeur de n’avoir pas sanctionné le salarié dénoncé, pour autant que l’em-ployeur soit demeuré vigilant et ait pris toutes mesures de nature à préserver la sécurité de ses salariés et particulière-ment du salarié se prétendant harcelé.

Enfin, bien que conscients des difficul-tés auxquelles peuvent être confrontés les salariés pour rapporter la preuve d’un harcèlement moral, les juges n’en sont pas pour autant dupes des agis-sements des salariés dénonçant des faits de harcèlement inexistants dans le seul dessein de prendre acte de la rupture de leurs contrats de travail aux torts de leurs employeurs et de former des demandes de dommages et inté-rêts infondées ou de porter préjudice à d’autres salariés.

Ainsi, par arrêt du 6 juin 2012 (n° 10-28.345) la Chambre sociale de la Cour de Cassation a considéré que « la

mauvaise foi d’un salarié au moment de la dénonciation des faits de har-cèlement peut caractériser une faute grave rendant impossible son main-tien dans l’entreprise ».

A cette sanction pourrait être ajoutée le délit de dénonciation calomnieuse, puni de 5 ans d’emprisonnement et de 45000 euros d’amende en application de l’article 226-10 du Code pénal.

Sur le plan pénal, le harcèlement moral est également sanctionné par l’article 222-33-2 du Code pénal qui prévoit que « le fait de harceler autrui par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel, est puni d’un an d’emprisonnement et de 15000 euros d’amende ».

Informer les salariés de leurs droits mais également de leurs obligations, dans le cadre d’une politique plus globale de prévention des risques, per-mettrait sans doute aux employeurs de limiter les contentieux.

Diane Loyseau de GrandmaisonAvocat à la cour

www.cabinetloyseaudegrandmaison.com

lA DénoncIAtIon De FAIts De HArcèleMent MorAl non FonDes


La notion de « réseau social » désigne un site internet permettant à des individus de communiquer entre eux sur des thèmes variés.

Autrement dit, un réseau social est une plate-forme de « communication en ligne permettant à des personnes de créer des réseaux d’utilisateurs partageant des inté-rêts communs.

Au sens juridique, les réseaux sociaux sont des services de la société de l’information, tels que définis à l’article 1er, paragraphe 2, de la directive 98/34/CE, modifiée par la directive 98/48/CE. », selon les entités européennes protectrices des données à caractère personnel (ou « g29 »).

En pratique, le réseau social est aujourd’hui très répandu et tend à être thématique avec pour exemple :

• les réseaux d’échanges d’idées type forum de discussions (que l’on peut considérer comme un ancêtre du réseau social)

• les réseaux à usage personnel (ou fami-lial) et/ou professionnel : Facebook ou Twitter par exemple

• les réseaux intra-entreprises• les réseaux de rencontre• les réseaux d’échange de photos tels

qu’Instangram…

Source intarissable d’information, tout un chacun cherche à y puiser des infor-mations toujours plus précises sur les membres de ces réseaux.

On observe alors que les informations ainsi divulguées sur les réseaux sociaux servent de fondement à des actions judiciaires pour licenciement, atteinte à la vie privée, dénigrement, abus de confiance, exercice du droit à l’oubli…tout ce qui existe dans le monde réel a son pendant dans le monde virtuel.

Le droit protège les citoyens du monde réel mais qu’en est-il des internautes ? Les réseaux sociaux sont-ils une zone de non-droit ? Peut-on librement y piocher des données et se les approprier ?

RéSEAUX SOCIAUX ET DROIT SOCIAL

On a pu observer que ces dernières années nombre de licenciements fondés des don-nées trouvées sur un réseau social ont pu être avalisés par les tribunaux français. De la même façon des procédures en dif-famation ont pu être engagées à partir de propos tenus sur les réseaux sociaux.Le réseau social permet de distinguer, à l’aide de paramètres plus ou moins simples, les données qui font partie de la sphère privée des données appartenant à la sphère publique.

L’intérêt de la distinction données privées et données publiques réside dans la pos-sibilité ou non pour une personne de se prévaloir des données diffusées sur les réseaux sociaux, dans le cadre d’une pro-cédure judiciaire par exemple.

Dès lors, doit-on considérer un mur Facebook comme un espace privé ou public ?

La jurisprudence a fourni quelques élé-ments de réponses par deux décisions récentes dont les attendus sont les suivants : Cour d’appel de besançon, arrêt du 15 novembre 2011 n°10/02642 : « qu’il s’en suit que ce réseau doit être nécessaire-ment considéré, au regard de sa finalité et de son organisation, comme un espace public ; qu’il appartient en conséquence à celui qui souhaite conserver la confiden-tialité de ses propos tenus sur Facebook, soit d’adopter les fonctionnalités idoines

offertes par ce site, soit de s’assurer pré-alablement auprès de son interlocuteur qu’il a limité l’accès à son «mur» ; »

Cour d’appel de Reims, arrêt du 9 juin 2010 n° 09/03205 : « le mur s’apparente à un forum de discussion qui peut être limité à certaines personnes ou non ; que Monsieur C. évoque un accès bloqué à son profil sur Facebook à toute personne non souhaitée ; que toutefois en mettant un message sur le mur d’une autre personne dénommée « ami », il s’expose à ce que cette personne ait des centaines d’ « amis » ou n’ait pas bloqué les accès à son profil et que tout individu inscrit sur Facebook puisse accéder librement à ces infor-mations (coordonnées, mur, messages, photos) ; que dans ces conditions, contrai-rement à ce qu’avance le salarié, il ne s’agit pas d’une atteinte à la sphère privée au regard de tous les individus, amis ou non qui peuvent voir le profil d’une personne et accéder à son mur et aux messages qu’elle écrit ou qui lui sont adressés »

Facebook propose donc aujourd’hui de permettre à ses membres de mieux contrô-ler la diffusion de leurs données. Ainsi il est possible, pour l’utilisateur de choisir le niveau d’accessibilité de ses données : accessible à tous, à ses amis uniquement ou entièrement personnalisé.Il appartient donc aux utilisateurs de cor-rectement paramétrer leur compte, sinon les propos diffusés ou encore l’adhésion à des groupes pourront permettre de col-lecter leurs informations dans le cadre de procédures de licenciement ou en diffa-mation par exemple.

réseAux socIAux à l’IntersectIon Des DroIts ?


p.23

En substance, les Cours ont considéré que :

• Facebook est par principe un espace public

• Le titulaire du compte utilisateur doit assurer la confidentialité de ses informations en limitant l’accès à son mur

• à partir du moment où une informa-tion est accessible « aux amis de ses amis », celle-ci doit être considérée comme publique.


Tableau de synthèse du paramétrage du profil utilisateur : ( voir ci dessous )

RéSEAUX SOCIAUX ET LOI INFORMATIqUE ET LIbERTéS

Les réseaux sociaux mettent en œuvre les moyens et définissent la finalité du traite-ment des données à caractère personnel.

A ce titre, ils sont juridiquement qualifiés de responsable de traitement des données des utilisateurs du réseau, qu’ils soient membres ou non de ce réseau.En d’autres termes, les réseaux sociaux doivent respecter les droits des per-sonnes en vertu de la Directive 95/46/CE ou de la loi Informatique et libertés, et plus largement, les réseaux sociaux doivent respecter les obligations de la loi Informatique et libertés.

Rappelons ici que les réseaux sociaux d’entreprises ne dérogent pas à cette règle et qu’un audit Informatique et libertés est un moyen de s’assurer du res-pect de la réglementation Informatique et libertés et de la confiance de vos salariés, d’autant plus s’il est réalisé par un cabinet ayant obtenu le label de la CNIL.

RéSEAUX SOCIAUX ET COMPéTENCE DES jUgES FRANçAIS

Avant d’intenter une action contre un réseau social, le plus souvent établi aux

états-Unis, plusieurs problématiques se doivent d’être résolues :• les juges français sont ils compétents

pour connaitre de litiges concernant des sociétés américaines ?

• la loi française serait-elle applicable aux litiges entre le réseau social établi en dehors du territoire français et ses utili-sateurs en France ?

Une réponse claire à la première question a été apportée par la Cour d’appel de PAU en date du 23 mars 2012 (cour d’appel de pau, 23 mars 2012, n° 12/1373, 11/03921). Dans cette affaire un internaute français, s’estimant lésé par la fermeture qu’il estime abusive de son compte Facebook, a saisi la juridiction de proximité dans un premier temps.

Donnant suite à la demande d’incompé-tence formulée par les conseils du réseau social, l’internaute a formé un contredit (réclamation judiciaire par laquelle une partie demande à la Cour d’appel de se prononcer sur la décision de compétence de la juridiction de premier degré).

Les juges ont estimé que les juges français sont compétents car la clause attributive de compétence contenue dans les condi-tions d’utilisation du réseau Facebook est réputée non écrite et non opposable aux internautes français alors assimilés à des consommateurs au sens du droit français.En effet, les juges constatent que :• « La clause attributive de compétence à

une juridiction des états-Unis est noyée dans de très nombreuses dispositions dont aucune n’est numérotée »

• « Elle est en petits caractères et ne se dis-tingue pas des autres stipulations »

• « Elle arrive au terme d’une lecture com-plexe de douze pages format A4 pour la version papier remise à la cour et la prise de connaissance de ces conditions peut être encore plus difficile sur un écran d’ordinateur ou de téléphone portable, pour un internaute français de compé-tence moyenne »

• « Il suffit d’une simple et unique manipu-lation lors de l’accès au site (clic) et non d’une signature électronique pour que le consentement de l’utilisateur soit consi-déré comme acquis ce qui suppose que l’attention de celui-ci soit particulière-ment attirée sur la clause dont se prévaut la société Facebook ce qui n’est pas le cas en l’espèce puisque lors de cette manipulation la clause n’est pas facile-ment identifiable et lisible. »

Un pas important a ici très certainement été franchi en permettant aux internautes français de saisir les juridictions françaises et non californiennes.

Yaël COHEN-HADRIA - Avocate à la CourCabinet HAAS – Société d’Avocats


p.24

utilisation Accessibilité statut

publication sur son

propre « mur » ou

sur le mur d’un ami

A ses amis

Aux amis de ses amis

privé

public

Identification (tag) Exemple : je « taggue « une personne sur une photogra-phie. Ma liste d’amis pourra accéder à l’identification. Les personnes ayant accès à l’identification ne sont pas forcément incluses dans la liste de la personne identifée.

public

Il convient de noter que récemment, Facebook a mis en place un système d’autorisation préalable lors d’une identification sur une publication ou une photographie ; ainsi, l’internaute identifié ne pourra igno-rer qu’il est visible par d’autres internautes que le cercle de sa liste d’amis

groupe Si le groupe est restreint

ouvert

privé si s’il s’agit d’une «communauté d’intérêts »

Cette notion est définie par la doctrine (y.Mayaud) comme : «un groupement d’individus liés par une appartenance commune, des aspirations ou des objectifs partagés formant une entité suffisamment fermée pour ne pas être perçus comme des tiers par rapport à l’auteur du propos litigieux».Un groupement lié par une communauté d’intérêts ne constitue pas un public au sens de la loir de 1881, donc il n’y a publicité que si des tiers à ce groupement ont été touchés ou visés.Exemple jurisprudentiel : Cass. crim. 3 juillet 1980 : le personnel d’une entreprise ne constitue pas un public au sens de l’article 23 de la loi de 1881 du fait de la communauté d’intérêts qui lie ses différents membres

public

Manager juridique


p.25

Manager juridique cABInets source www.lAwInFrAnce.coM

AVOCATS

Alyanakian Avocats 3 avenue Mozart - 75016 PARISTél. : 01 45 25 45 78 Site web : www.alyanakian-avocats.com Contact : Maître jean-vasken Alyanakian

cabinet Menasce-chiche 35, avenue d’Eylau - 75116 PARISTél. : 01 47 27 11 11 Fax : 01 47 27 12 09 Contact : Mme véronique Menasce-Chiche

Avocats picovschi 90 avenue Niel - 75017 PARISTél. : 01 56 79 11 00 Fax : 01 56 79 11 01Site web : www.avocats-picovschi.com Contact : Mme Aline Picovschi

Bctg & Associés14 Avenue gourgaud - 75017 PARIS Tél. : 01 44 15 61 00 Fax : 01 44 15 91 81Site web : www.bctg-associes.com/ Contact : Kristina bouchama

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cabinet Frédéric chhum4, rue bayard - 75008 PARIS Tél. : 01 42 89 24 48 ou 01 42 56 03 00 Fax : 01 42 89 55 25Ligne Directe : 01 42 56 03 00Site web : www.chhum-avocats.com Contact : Me Frédéric Chhum

cabinet pierre le gloan15 place gustave Rivet - 38000 gRENObLETél. : 04 76 56 26 80 (également bourgoin-jallieu)Site web : www.avocat-le-gloan.com Contact : Maître Le gloan

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Franklin 26 Avenue Kléber - 75116 PARISTél. : 01 45 02 79 00 Fax : 01 45 02 79 01Site web : www.franklin-paris.com

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p.26

A l’origine de cette idée, un constat simple: l’employeur doit assurer la sécurité, la santé et le bien-être de ses salariés, il est tenu à une obliga-tion de résultat. L’approche combinée de vaughan Avocats et de Stimulus répond à cette évolution, en proposant aux entreprises soucieuses de leur climat social un baromètre ou « tensio-mètre » du bien-être de leurs salariés. L’approche par le droit social complète l’analyse des psychologues du travail pour une plus grande efficacité dans la prévention et le traitement des risques.

vaughan Avocats et Stimulus colla-borent depuis un an sur des projets de prévention et des missions à caractère d’urgence. Durant cette période, ils ont pu développer une méthodologie intégrée d’intervention en matière de risques liés à l’hygiène, la santé et la sécurité au travail. Le partenariat répond au souhait des deux cabinets de péren-niser et d’accroître leur collaboration.

Nous avons interviewé Alexis Moisand, associé au sein du cabinet vaughan Avocats, pour en savoir plus...

votre approche de partenariat semble très originale, mais n’est-elle pas complexe à appréhender par les DrH ?

«Difficile à comprendre, je ne le pense pas, mais originale et innovante certainement. Ce partenariat est né du constat que si le droit est indispensable à la régulation sociale des entreprises, il ne permet pas d’appréhen-der toutes les dimensions de la gestion des RH. La dimension « psychologique » doit être intégrée dans nos missions. L’objectif d’optimisation des RH comme outil de per-

formance a naturellement rapproché les avocats que nous sommes, des équipes de Stimulus pour aider les entreprises dans leur politique de prévention et de gestion des risques psycho-sociaux (et plus largement de santé et sécurité au travail).

Les DRH trouvent le partenariat plutôt oppor-tun en ce moment : ils ont besoin d’être accompagnés pour faire face à l’évolution des risques professionnels. Le fait de pou-voir combiner des compétences médicales, paramédicales et juridiques avec des outils méthodologiques synchrones les rassure. Il nous permet surtout de donner un éclairage global sur la situation de l’entreprise, et donc de mieux répondre aux questions posées : l’organisation crée-t-elle un facteur de risque psychosocial ? Faut-il la faire évoluer ? Quels sont les dysfonctionnements ?

Les DRH recherchent un regard neuf pour compléter leur vision des facteurs de risque que leurs équipes rencontrent.

L’intérêt du partenariat est là, croiser des variables et des indicateurs qui ne rentrent pas automatiquement dans le radar du DRH, pour proposer des solutions convergentes. Le risque d’erreur est plus faible lorsque toutes ces compétences sont présentes. D’ailleurs, l’intervention conjointe de psychologues et d’avocats est bénéfique dans toutes les situations que peut traverser une entreprise, tant dans la mise en place d’une politique de prévention des risques psycho-sociaux qu’à l’occasion d’une opération de réorganisation par exemple.»

concrètement, les deux intervenants (avocat et consultant) interviennent-ils ensemble dans l’entreprise cliente ?

«En effet, c’est le principe même de notre par-tenariat. Vaughan Avocats et Stimulus sont mandatés soit par le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), soit par la direction de l’entreprise. Dans tous les cas, l’objectif sera de partager un constat et une méthodologie avec tous les acteurs de l’entreprise.

Deux exemples : les diagnostics juridique et social et psycho social sont les premiers outils méthodologiques que nous avons déve-loppés. Les cursus de formation que nous co-animons sont proposés dans différents domaines et auprès des nombreux acteurs de l’entreprise.

Nos missions ont notamment pour objet d’identifier les facteurs de risque et de propo-ser des solutions pour les prévenir et les gérer. On comprend aisément le rôle des psycholo-

« Des cABInets quI Innovent (4) : Des AvocAts et Des MéDecIns quI trAvAIllent enseMBle pour reMéDIer Aux rIsques psycHosocIAux… »

Nous poursuivons ici une série de chroniques sur les professionnels du droit qui innovent en jouant la carte de l’interprofessionnalité - ou de la complémentarité des compétences. Quand le droit s’associe à d’autres experts pour proposer des services plus poussés et plus intégrés...

Quatrième chronique : Vaughan Avocats annonce la conclusion d’un partenariat inédit avec Stimulus, cabinet leader dans le domaine du stress et des risques psychosociaux. Les deux cabinets lancent via ce partenariat une nouvelle prestation sur le marché mêlant droit social et psychosocial, à l’attention des directions juridiques et DRH des moyennes et grandes entreprises.



p.27

gues et sociologues pour déceler les failles et les dysfonctionnements organisationnels ou d’un mode de management, mais il ne faut pas sous-estimer le rôle de l’avocat, qui est d’analyser les « outils de régulation » des rela-tions individuelles et collectives de travail.

Ces outils de régulation (contrat de travail, convention collective, etc) sont susceptibles de constituer des facteurs de risque psychoso-cial. En effet, les modalités d’aménagement et de décompte du temps de travail, les contrats de travail, les délégations de pouvoirs,….peuvent accélérer ou atténuer les risques sur la santé et la sécurité au travail.»

comment évaluez-vous à la fois le sur-coût et la plus-value de la démarche pour l’entreprise ?

«Le traitement coordonné et concomitant des problématiques juridiques et psycho-sociales quel qu’en soit le contexte garantit finale-ment à nos clients le respect des délais - qui crédibilise les missions - un partage efficace de l’information sans surcoût de pilotage, et des actions concertées - qui optimisent l’as-sistance opérationnelle.Ainsi l’entreprise fait un réel investissement pour améliorer les relations individuelles au travail, pour débloquer ou dynamiser le dialogue social..., par de nouveaux outils de régulation et une méthodologie d’implémen-tation adaptée.»

n’y a-t-il pas parfois des conflits (déontologie de chacune des professions, secret profes-sionnel...) ?

«Nous ne rencontrons pas de conflit d’intérêt et nos deux structures respectent une déon-tologie incluant un strict respect du secret

professionnel. Le non-respect de la confiden-tialité des travaux préalables et préparatoires de nos missions est plutôt le fait des acteurs de l’entreprise, et c’est pourquoi notre méthodologie d’intervention intègre la sous-cription d’engagement de confidentialité de ces acteurs.

Si les acteurs de la prévention et de la gestion des RPS sont astreints à des obligations et des engagements de respect de la vie privée des salariés, nous proposons des solutions qui assurent la même garantie du respect de la vie privée tout en permettant à l’employeur d’exercer effectivement son obligation de sécurité de résultat, la quadrature du cercle !»

pourriez-vous nous citer un exemple de cas où la complémentarité joue un rôle fort ?

«Bien sûr. Imaginons une entreprise dont les activités et les collaborateurs sont localisés sur plusieurs sites et qui souhaite sécuriser les situations dans lesquelles sa responsabilité civile et pénale ainsi que celle de ses dirigeants peut être engagée. La taille et l’organisation de l’entreprise imposent de la protéger en qualité de personne morale et de protéger ses dirigeants personnes physiques en cas de mise en cause de leur responsabilité pénale pour des infractions commises par leurs pré-posés.

Il faut donc à la fois transférer la responsa-bilité du chef d’entreprise aux managers locaux compétents, répartir le risque pénal sur plusieurs personnes et responsabiliser les managers locaux.

Voici les séries de solutions que nous pourrions envisager dans le cadre d’un partenariat avec Stimulus : Définir un nouveau « pack » contrac-

tuel de la fonction de manager local intégrant les obligations contractuelles nées du contrat de travail et la délégation de pouvoirs propres à leur permettre d’exercer pleinement leurs fonctions et responsabilités

Valider les bonnes pratiques du management de la relation individuelle de travail

Proposer un programme d’implémentation du nouveau « pack » contractuel (contrat de tra-vail et délégation de pouvoirs) de la fonction de manager local à destination des services support (DRH, Direction juridique,….) et des managers locaux

Formation des managers sur la prévention du stress et des risques psychosociaux nés de la relation individuelle de travail

Présenter un process de gestion du risque pénal intégrant la création d’une culture du risque (sensibilisation à la santé et à la sécurité, programme de compliance, ……), l’établissement de délégation de pouvoirs, l’instauration d’un management de proximité homogène…

Dans un tel contexte, nos limites de compé-tences respectives sont assumées, et rendent évidente la pertinence de notre partenariat.»

Rédaction Village de la justice.


9000

Manager juridique

noMInAtIons

AXEL bUSSEK EST PROMU DIRECTEUR jURIDIqUE D’ARTE gEIE (gROUPE ARTE).

Axel bussek est promu directeur juridique d’ARTE gEIE (groupe Arte), à compter du mois de janvier 2013. Il remplace jean-Louis haineaux, qui a fait valoir ses droits à la retraite.Axel bussek, 56 ans, doctorat en droit à l’université de Tübingen, Allemagne (1993), Zweites juristisches Staatsexamen à Stuttgart, Allemagne - équivalent du CAPA et de l’Ecole nationale de la magistrature en France (1989), doctorat en droit à l’université d’Aix-en-Provence (1982), a réalisé le parcours suivant : 2007-2012 : ARTE gEIE, directeur adjoint de la gestion. 1995-2012 : ARTE gEIE, directeur adjoint du service juridique. Depuis 1995 : ARTE gEIE, responsable adjoint de la protection des mineurs. 1992-1995 : ZDF Enterprises (à Mayence), responsable du ser-vice des achats de programmes. 1991-1991 : ZDF (à Mayence), chargé d’achat de pro-grammes à la chaîne publique. 1989-1991 : Université de Tübingen, assistant chercheur. 1980-1988 : Université de Tübingen, chargé de cours de français juridique.

PASCAL COLbATZKy EST NOMMé DIRECTEUR jURIDIqUE ET DES ASSURANCES DE SPIE.

Pascal Colbatzky est nommé directeur juridique et des assurances de Spie (Cergy-Pontoise) depuis le 3 juillet 2012.Pascal Colbatzky, 48 ans, DESS de droit des affaires, master of Law (LLM, aux Etats-Unis), inscrit au barreau de New york depuis 1999, a réalisé le parcours suivant : 2009-2011 : Cegelec, directeur juridique. 2000-2009 : Saipem, manager of legal affairs de la division Constructions offshore à Milan puis à Londres. 1990-1999 : bouygues, différentes responsabi-lités au sein du groupe.

CéLINE MERLE-béRAL EST PROMUE RESPONSAbLE jURIDIqUE AU SEIN

DE LA DIRECTION DES RESSOURCES hUMAINES DE hAvAS.

Céline Merle-béral est promue respon-sable juridique au sein de la direction des ressources humaines de havas, à ce poste depuis avril 2012. Elle est sous la respon-sabilité directe de Madame Marinette Fiquet, directeur des ressources humaines France.Céline Merle-béral, 43 ans, DESS de droit social, a réalisé le parcours suivant :• NC-2012 : groupe bolloré, directeur de la

publication du mensuel L’Evénementiel et en charge du projet de voiture élec-trique bluecar.

• 2005-NC : Direct 8, directeur de l’antenne.

CAThERINE MOREAU EST NOMMéE DIRECTEUR DES AFFAIRES jURIDIqUES AU SEIN

DU SECRéTARIAT géNéRAL DU MINISTÈRE DE L’EDUCATION NATIONALE ET DU MINISTÈRE

DE L’ENSEIgNEMENT SUPéRIEUR ET DE LA REChERChE.

Catherine Moreau est nommée directeur des affaires juridiques au sein du Secrétariat général du Ministère de l’Education nationale et du Ministère de l’Enseignement supérieur et de la recherche, à ce poste depuis juin 2012. Elle est sous la responsabilité directe de Monsieur jean Marimbert, secrétaire général.

Catherine Moreau, 50 ans, ENA (1994), maîtrise de droit public, DESS de droit et administration des organisations internatio-nales, a réalisé le parcours suivant :

• 2008-2011 : Conseil d’Etat, directeur des ressources humaines.

• 2007-2008 : Ministères de l’Education nationale et de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, chef de service, adjoint au directeur des affaires juridiques.

• 2001-2007 : Ministère de l’Education natio-nale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, sous-directeur des affaires juridiques de l’enseignement scolaire à la direction des affaires juridiques.

• 2000-2001 : Secrétariat général du gouver-nement, chargé de mission.

• 1998-2000 : En poste au Conseil d’Etat.• 1996-1997 : Ministère de l’Education natio-

nale, chef du bureau des consultations et de l’assistance juridique à la direction des affaires juridiques.

jéROME DEZEURE EST PROMU DIRECTEUR jURIDIqUE ADjOINT DE RéSEAU FERRé

DE FRANCE (RFF).

jérome Dezeure est promu directeur juri-dique adjoint de Réseau Ferré de France (RFF), à ce poste depuis mai 2012. Il est sous la responsabilité directe de Madame Isabelle hazard, directeur des affaires juri-diques.

ERIC-ANTOINE FREDETTE EST PROMU DIRECTEUR jURIDIqUE DE PUbLICIS gROUPE.

Eric-Antoine Fredette est promu directeur juri-dique de Publicis groupe, à compter du 1er juillet 2012, en remplacement de Monsieur Russell Kelley qui a fait valoir ses droits à la retraite. Il est sous la responsabilité directe de Madame Anne-gabrielle heilbronner, senior vice president compliance & legal. Eric-Antoine Fredette, avocat au barreau du québec depuis 1994 et au barreau de Paris depuis 2004, IEP Paris (1996), LL.L. de droit

civil à l’université de Laval (Canada, 1992), LL.b de common law à l’université d’Ottawa (Canada, 1991), a réalisé le parcours suivant :• 2007-2012 : Publicis groupe, associate

general counsel.• 2005-2007 : Publicis groupe, corporate

counsel.• 2000-2005 : gibson Dunn & Crutcher,

avocat au sein du bureau de Paris.• 1997-2000 : Moquet borde (devenu Paul

hastings), avocat à Montréal.

CyRIL MORANCE EST NOMMé DIRECTEUR jURIDIqUE gROUPE D’ANKAMA.

Cyril Morance est nommé directeur juri-dique groupe d’Ankama, à ce poste depuis février 2012.Cyril Morance, DESS juriste d’affaires de l’université Paris-XII (1995), a réalisé le par-cours suivant :• 2000-2011 : Ares, directeur juridique.• 1997-2000 : Chambre de commerce et

d’industrie de Paris, responsable secréta-riat institutionnel puis juriste droit privé.

• 1995-1996 : Armée de Terre, officier juriste.

jULIEN bOUChER EST NOMMé DIRECTEUR DES AFFAIRES jURIDIqUES AU SEIN DU SECRéTARIAT

géNéRAL DU MINISTÈRE DE L’ECOLOgIE, DU DévELOPPEMENT DURAbLE ET DE L’ENERgIE ET DU MINISTÈRE DE L’EgALITé DES TERRITOIRES

ET DU LOgEMENT.

julien boucher est nommé directeur des affaires juridiques au sein du Secrétariat général du Ministère de l’Ecologie, du Développement durable et de l’Energie et du Ministère de l’Egalité des territoires et du Logement, à ce poste depuis juin 2012. Il est sous la responsabilité directe de Monsieur jean-François Monteils, secrétaire géné-ral au sein du Ministère de l’Ecologie, du Développement durable et de l’Energie et du Ministère de l’Egalité des territoires et du Logement. Ainsi, il succède à Monsieur Frédéric Lénica.

julien boucher, 35 ans, ENA (2002), IEP Paris, maîtrise de droit public, a réalisé le parcours suivant :• 2011-2012 : Secrétariat général du gou-

vernement, conseiller pour les affaires constitutionnelles.

• 2008-2011 : Conseil d’Etat, rapporteur public auprès de la 10e sous-section de la section du contentieux.

• 2007-2008 : Conseil d’Etat, coresponsable du centre de documentation.

• Depuis 2005 : Conseil d’Etat, maître des requêtes.

• 2002-2005 : Conseil d’Etat, auditeur.


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L’incidence de la maladie sur les congés payés.

Dans un arrêt du 21 juin 2012 (aff. 78/11), la cjce a considéré le salarié malade pendant ses congés peut en demander le report à une date ultérieure, même en dehors de la période de référence. cette position diffère de celle adoptée par la cour de cassation et offre l’occasion de rappeler les règles applicables.

Par Xavier Berjot, Avocat

Revue du Web juridiqueA lire sur le Village de la justice en ce moment…

(Vous pouvez saisir l’adresse complète pour consulter l’article, ou « flasher » le code 2D pour y accéder directement depuis votre Smartphone. Logiciel gratuit à télécharger à mobiletag.com)

Projet de loi sur le harcèlement sexuel.

le projet de loi sur le harcèlement sexuel a pour premier objectif de rétablir une définition du harcèlement sexuel répondant aux exigences de l’article 34 de la Constitution. Le deuxième objectif est de permettre une protection suffisante des victimes. Enfin, le troisième objectif est de rétablir la cohérence entre le code pénal et le code du travail et distinguer clairement la question de la défini-tion et de la pénalisation du harcèlement sexuel de celle de la définition et de la pénalisation des discriminations.

Par Dominique Roumaneix, Juriste

La suite est à lire à http://www.village-justice.com/articles/Projet-harcelement-sexuel,12556.html

Vous aussi, auto-publiez-vous et bénéficiez d’équivalence formation !

le village de la justice, 1er site de la communauté des professions du droit avec 520.000 visites par mois, vous propose de vous auto-publier : publiez sur notre site (rubrique Blog) un article, qui une fois validé par notre rédaction, sera consultable par toute la communauté, mais aussi par l’ensemble des internautes (après mise en ligne, votre article sera référencé notamment par Google en quelques minutes).

Ces articles offrent une équivalence formation (3H par tranche de 10.000 caractères, voir conditions CNB en ligne sur www.village-justice.com/articles/flash,2846.html)

Suivi médical des salariés : ce qui va changer à compter du 1er juillet 2012.

pour être brevetable, une invention doit être une solution technique à un problème technique (i) et répondre aux conditions de la brevetabilité posées par le code de la propriété intellectuelle (cpi) (ii).le logiciel a fait l’objet d’une évolution particulière (iii)…

Par Emmanuelle Sapène et Romain Aupoix, avocats

La suite est à lire à http://www.village-justice.com/articles/Suivi-medical-salaries,12465.html

Vie privée/vie professionnelle, salariés sachez identifier les limites de votre liberté d’expression (II).

le salarié évolue dans un univers de communication de plus en plus rapide et ouvert vers le monde. facebook, sms, courriels, communication verbale, écrite, quelles sont les limites de la liberté d’expression du salarié ?l’année 2012 marque-t-elle un tournant ?

Par Judith Bouhana, Avocat

La suite est à lire à http://www.village-justice.com/articles/privee-professionnelle-salaries-sachez,12537.html

La suite est à lire à http://www.village-justice.com/articles/ incidence-maladie-conges-payes,12511.html

LANDWELL & ASSOCIÉS a assisté MONTAGU PRIVATE EQUITY sur les aspects juridiques et sociaux de l’acquisition de Saint Hubert SASlandwell & associés a assisté montagu private equity sur les aspects juri-diques et sociaux (Due diligences) de l’acquisition de saint Hubert sas, aux côtés de pwc.

La suite est à lire à http://www.lawinfrance.com/articles/Landwell-

Associes-a-assiste.html

HAAS SOCIÉTÉ D’AVOCATS : 1er cabinet d’avocats à obtenir 2 labels CNILle cabinet Haas société d’avocats est le seul cabinet à avoir obtenu deux labels cnil pour sa formation sur « les enjeux légaux liés à la protection des données à caractère personnel » ainsi que pour sa procédure d’audit, intitulée « audit informatique et libertés ».

La suite est à lire à http://www.lawinfrance.com/articles/Haas-Societe-d-Avocats-1er-cabinet.html

FASKEN MARTINEAU annonce la nomination de Jérôme Richardot à titre de managing partner du bureau de Paris.fasken martineau, cabinet canadien installé à paris depuis septembre 2009, aannoncé la nomination de jérôme richardot en tant que managing partner dubureau de paris de fasken martineau, à compter du 1er mai 2012.

La suite est à lire à http://www.lawinfrance.com/articles/Fasken-Martineau-annonce-la.html

FIDUFRANCE se développe et accueille le cabinet CHANTEREAUx & ASSOCIÉS.fidufrance renforce ses compétences en droit des sociétés et enfusions-acquisitions en accueillant dans ses locaux le cabinet chantereaux & associés, avec marie chantereaux et véronique letzkus, avocates, et leur assistante Haiet assiad.

La suite est à lire à http://www.lawinfrance.com/articles/Fidufrance- se-developpe-et.html


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�le marché de prestation juridique

10 septembre 2012 au 10 septembre 2012DALLOZ FORMATIONPARIS [email protected] les outils à la collectivité pour choisir le bon prestataire juridique et sécuriser la procé-dure de passation

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13 septembre 2012 au 14 septembre 2012DALLOZ FORMATIONPARIS [email protected] les enjeux de santé pour l’entreprise, Comprendre les obligations légales en matière de santé et sécurité du travail, Identifier le rôle et les responsabilités de chacun dans l’entreprise

��réassurance14 septembre 2012 au14 septembre [email protected]

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17 septembre 2012 au18 septembre 2012DALLOZ FORMATIONPARIS [email protected]ître les différentes formes de représentation du personnel et leurs attributions respectives Cerner les obliga-tions de l’employeur à l’égard des représentants du personnel Identifier et prévenir les risques de délit d’entrave

�participation et intéresse-ment des salariés

17 septembre 2012 au17 septembre 2012DALLOZ FORMATIONPARIS [email protected]îtriser les différents dispo-sitifs permettant d’associer les salariés aux résultats de l’entre-prise Connaître les avantages fiscaux et sociaux de chaque dispositif Savoir proposer et négocier un accord

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�contrôle urssAF : comment s’y préparer et y faire face

21 septembre 2012 au21 septembre 2012DALLOZ FORMATIONPARIS [email protected] les situations à risque pour l’entreprise et prévenir les risques de redressement Maîtriser les différentes étapes du contrôle et les techniques d’investigation Savoir négocier ou contester un redressement

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contrôle de la cnIl30 mai 2012 au 30 mai 2012DALLOZ FORMATIONPARIS Contact [email protected] préparer et réagir efficace-ment à un contrôle de la Cnil, Connaître l’étendue et les limites du pouvoir de contrôle de la Cnil et de ses agents, Appréhender les risques encou-rus en cas de contrôle de la Cnil

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Actualités en procédures collectives et procédures collectives transfrontalières28 septembre 2012 au28 septembre 2012EUROjURISParis [email protected] en procédures collectives : Actualités juris-prudentielles en procédures collectives et procédures collectives transfrontalières

Le Journal du Management

Juridique et Réglementaireest publiée par

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jURISTE géNéRALISTE DROIT DES AFFAIRES – gRENObLEImportante société américaine (siège EMEA à genève) recrute pour sa filiale française un juriste en droit des affaires ayant entre 3 et 6 ans d’expérience en droit commercial/droit économique/droit de l’entreprise. Une expérience en milieu international (cabinet d’avocats/entreprises) et la pratique de l’an-glais sont nécessaires. Le diplôme d’avocat (CAPA) est un plus pour ce client.

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jURISTE jUNIOR – PARISPromoteur immobilier depuis 1984, ARIE Promotion s’est forgé une solide réputation à travers la réalisation de plus de 5000 logements. En centre-ville, en périphérie ou à la campagne, à la montagne ou en bord de mer, ARIE Promotion conçoit et réalise des logements (individuels et collectifs) en accession à la propriété ou en investissement locatif (défiscalisation), des résidences services et des résidences de tourisme. Outre son activité principale de promotion immobilière, ARIE Promotion assure également l’exploitation de ses résidences par une filiale.POSTE ET MISSIONS : Au sein du Service juridique, vous participerez à l’instruction et au suivi des dossiers contentieux, à la création et aux modi-fications des sociétés du groupe, à la sécurisation juridique des contrats. véritable conseil auprès de la direction et des services opérationnels, vous mettrez les outils juridiques au service des structures de l’entreprise et du développement de ses activités. PROFIL : De formation bac+5 en droit type DjCE, DESS ou DEA, de préférence en droit de la construction, urbanisme, immobilier ; vous avez au minimum 2 ans d’expérience au sein d’un service juridique ou contentieux, idéalement dans le secteur de l’immobilier. vous faites preuve de rigueur, de polyva-lence, de pugnacité, d’autonomie et de dynamisme ; vous êtes réactif dans le traitement des dossiers et dans l’assistance juridique portée à la Direction et aux services opérationnels.

postuler à [email protected]

RESPONSAbLE jURIDIqUE - SAôNE-ET-LOIRE (71)groupe Agroalimentaire, environ 200 millions de CA. En étroite collaboration avec la Direction générale, le/la Responsable juridique en tant que véritable conseil du groupe (maison mère et filiales) aura pour principales missions : - Assistance en droit des sociétés : préparation des Conseils d’Administration, Assemblées générales, rapprochements d’entreprises, etc. ; - Conseil des directions et opérationnels en droit des affaires/droit économique ;

- validation, rédaction et négociation des contrats commerciaux (contrats de fournitures, distribution, baux, assurances, etc.) ;

- Assistance de la Direction en droit social (paie, contrat de travail, IRP, Accord d’entreprise etc.)

Plus généralement, le/la Responsable juridique devra être à même de prévenir et d’anticiper les risques juridiques de l’activité du groupe et pour ce faire être force de proposition.vOTRE PROFIL: Pour ce poste exposé, nous recherchons un/e juriste d’affaires confirmé(e) issu(e) d’une formation supérieure juridique (licence en droit) justifiant d’au minimum 10 années d’expérience dans une fonction similaire en Entreprise. Pour mener à bien ces missions, le/la candidat(e) devra faire preuve d’excellentes qualités rédactionnelles, d’aisance relationnelle, de facul-tés de négociation et être capable de travailler en équipe. Le poste implique des déplacements sur les différents sites basés dans la région.

http://michaelpage.contactrh.com/jobs/150/2269648

jURISTE D’ENTREPRISE – RENNESSIPA, groupe multimédia constitué autour de Ouest-France, 1er quotidien français, recherche pour renforcer son équipe un(e) : juriste d’Entreprise h/fRattaché(e) au Secrétaire général, et en étroite relation avec les autres juristes du groupe SIPA, vous assurerez le suivi des dossiers juridiques du groupe. vos principales missions consisteront à :• prendre en charge le domaine du droit des sociétés, le secrétariat juridique

des sociétés du groupe et, en liaison avec des responsables désignés, pré-parer les conseils d’administration, assemblées générales et accomplir les formalités et dépôts…

• conseiller et assister les sociétés en droit des nouvelles technologies et en droit de la propriété industrielle

• répondre plus généralement à des questions ou sollicitations diverses concernant la vie juridique des sociétés du groupe

• assurer la veille juridique dans les secteurs du droit dont vous avez la charge.juriste confirmé(e) en droit des sociétés, vous justifiez d’une solide expérience au sein d’un service juridique d’une société d’envergure ou d’un cabinet d’avocats. vous êtes issu(e) d’une formation supérieure (bac+5) en droit des affaires. Autonome et rigoureux(se), vos capacités d’analyse et de synthèse associées à votre sens du conseil feront la différence.

Poste en CDI, basé à Rennes.

Si vous souhaitez rejoindre notre groupe, merci dadresser votre can-didature (Cv et motivations) sous la réf. : 12/0519/vJ à notre conseil ALTEDIA, par mail [email protected] ou par courrier : le ouessant - 9 rue Maurice Fabre - cs 46546 - 35065 rennes cedex

jURISTE - ELANCOURT (78) gINgER CEbTPFiliale du groupe gINgER, est une société d’expertise et d’ingénierie dans les domaines du bâtiment, des monuments historiques, du génie civil et de la route. C’est aussi 1 000 collaborateurs, répartis sur 45 agences en France, y compris dans les DOM TOM.Dans le cadre d’un remplacement partiel de congé maternité, nous recher-chons un(e) :juriste pour un CDD de minimum 5 mois à pourvoir en juillet 2012.Poste et missions : Sous l’autorité de la Direction générale, le ou la juriste aura pour principales missions :- La gestion et le suivi des contentieux en collaboration avec les opération-

nels et les avocats- L’appui et l’assistance juridique des opérationels sur toutes questions

relatives au droit des affaires et de la construction- La charge des contrats commerciaux relatifs aux domaines d’intervention

de la société et contrats cadres.PROFIL : Issu(e) d’une formation juridique spécialisée en assurance-construction et/ou droit de la construction, vous justifiez d’une expérience d’au minimum 2 ans en tant que juriste d’entreprise ou en cabinets d’avocats.Un bon niveau d’anglais est apprécié.


jURISTE - ELANCOURT (78) gINgER CEbTPFiliale du groupe gINgER, est une société d’expertise et d’ingénierie dans les domaines du bâtiment, des monuments historiques, du génie civil et de la route. C’est aussi 1 000 collaborateurs, répartis sur 45 agences en France, y compris dans les DOM TOM.Dans le cadre d’un remplacement partiel de congé maternité, nous recherchons un(e) :juriste pour un CDD de minimum 5 mois à pourvoir en juillet 2012.Poste et missions : Sous l’autorité de la Direction générale, le ou la juriste aura pour principales missions :- La gestion et le suivi des contentieux en collaboration avec les opéra-

tionnels et les avocats- L’appui et l’assistance juridique des opérationels sur toutes questions

relatives au droit des affaires et de la construction- La charge des contrats commerciaux relatifs aux domaines d’interven-

tion de la société et contrats cadres.PROFIL : Issu(e) d’une formation juridique spécialisée en assurance-construction et/ou droit de la construction, vous justifiez d’une expérience d’au minimum 2 ans en tant que juriste d’entreprise ou en cabinets d’avocats.Un bon niveau d’anglais est apprécié.


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